影响力的艺术：AI 无法取代的最重要的一项技能 | Jessica Fain（Webflow，前 Slack）
The art of influence: The single most important skill that AI can’t replace | Jessica Fain (Webflow, ex-Slack)
嘉宾：Jessica Fain
全文文稿 · 按对话顺序保留完整内容，深入理解上下文。
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作为产品经理，我们最重要的一组能力之一就是好奇心、同理心，以及努力理解用户。但一旦我们开始和高管交谈，就会忘记这些能力和长处。
如果领导者没有认可你的想法，那就是你的责任。
人们完全误解了高管是如何做决定的。高管脑子里到底在发生什么？可以把高管的日程形容成不停闪烁的频闪灯。你早上 8 点醒来时，已经有一大堆紧急事务等着处理。他们没有时间、精力或余力把你的问题放在中心位置。
他们的目标是什么？他们想做什么？他们用什么指标衡量？把你要向他们推介的事情和那个成功目标连接起来。
我们可以用更有意思的方式向高管提问。比如问：董事会在什么问题上给你压力？高管也希望成功。他们也想把自己的工作做好。
有时候你明明有最好的想法，但他们就是不买账。
建立信任最重要的做法之一，就是砍掉一些事情、降低一些事情的优先级。如果你在想怎样显得更资深、怎样以领导者的心态出现，那么你是因为领域专家的身份获得报酬的。你的高管希望你成为房间里最深入了解这个领域的人。把你的专业能力发挥出来绝对至关重要。你必须像一名首席产品官那样行动。
今天我的嘉宾是 Jessica Fain。她曾在 Box、Slack 和 Brightwheel 担任产品负责人，现在任职于 Webflow。她在影响力的艺术与科学，尤其是影响高管方面，已经变得非常非常擅长。影响力可能是 AI 之外产品负责人能拥有的杠杆率最高的技能。我们还会讨论 AI 正在如何改变影响力。我从没听过一档播客如此深入地讨论影响力的艺术与科学、如何真正改变别人的想法，以及人们在试图影响领导者时会犯哪些错误。我们会讲得非常实用、非常具体。这段对话里有很多内容，是我以前从没听过或想过的。我非常期待你从 Jessica 身上学到东西。在开始之前，别忘了去 lennysproductpass.com 看看，那里有一系列专门为 Lenny's Newsletter 订阅者提供的优惠。让我们在听完一小段精彩的赞助商广告后进入正题。本期节目由 Omni 赞助。如今，许多产品团队都在讨论如何交付 AI 分析功能。难点很明显：让大语言模型在生产环境中猜 SQL 是一团糟，也不是个好主意。Omni 采用了不同的方法，它内置了语义层。因此，当你把它的分析能力嵌入产品时，AI 了解的是你的业务定义，而不仅仅是原始数据表。你可以在任何东西进入生产环境之前测试查询、验证推理并锁定权限。如果你希望在产品中加入 AI 分析，却不想从零开始构建整套技术栈，可以访问 omni.co/lenny，免费试用三周。Perplexity、DBT 和 Buzzfeed 等公司都在使用 Omni，为客户交付值得信赖的分析。这就是 OMNI.co/lenny。本期节目还由 Lovable 赞助。Lovable 不仅是历史上增长最快的公司，我也经常使用它，实在非常推荐。如果你曾经有一个应用创意，却不知道从哪里开始，Lovable 就适合你。你只需要和 AI 聊天，Lovable 就能让你构建可运行的应用和网站，然后你可以自定义、添加自动化并部署到线上域名。它非常适合营销人员快速搭建工具、产品经理制作原型，以及创始人推出下一款产品。Lovable 不像无代码工具那样只生成静态页面，它构建的是具备真实功能的完整应用，而且速度很快。过去需要几周、几个月甚至几年的工作，现在一个周末就可能完成。如果你一直把某个想法放在心里，现在正是把它做出来的时候。访问 lovable.dev 免费开始。这就是 lovable.dev。Jessica，非常感谢你来到这里。欢迎参加这档播客。
谢谢你的邀请。
我很荣幸。我们先来设定一下这次对话的背景。我们要讨论影响力这项技能和这门艺术，尤其是影响高管和领导者，也就是那些级别高于你、而你希望说服他们去做某些事情的人。请帮助我们理解，为什么这值得人们投入时间？为什么值得有人用接下来的一个小时来听？为什么这项技能对人们的职业生涯如此重要？
我认为对于产品创造者来说，几乎没有比这更重要的技能了。影响力，以及在好想法背后建立势头，正是伟大产品真正得以构建的方式。如果你没有这种影响力，没有关键利益相关者和高管的认可与支持，你就无法构建伟大的产品。
我自己就经历过这样一个阶段：我觉得自己不需要提升这项技能。我只要把工作做得非常出色，它自然会展现出来，大家都会看见。后来我撞上了一堵墙：天啊，其他人都在获得晋升。也许你可以谈谈这个，因为这似乎是人们经常掉进去的一个陷阱。
我之所以想和你谈这个，是因为我做 IC 产品经理时，一直在提出想法，努力反映从客户那里听到的内容，努力让大家认可并对我认为真正能推动我们前进的工作感到兴奋。在我想到的那个时期，我是 Slack 的产品经理。有些想法让大家非常兴奋，为我争取到了资金和支持，也让我真切感到我们可以成就一番大事。但有些我非常非常相信的想法却半途夭折，毫无进展。我感到非常困惑，说实话也很沮丧。因为我觉得：“我真的了解这批用户，也真的知道什么能推动事情向前，但我不明白这些决定在幕后究竟是怎么做出来的。”当时我怀孕八个月，已经八个半月了。April Underwood 刚刚被任命为 Slack 的首席产品官，也刚结束产假。我们只有两天的重叠时间，于是我鼓起勇气对她说：“April，我仰慕你很久了。我很喜欢你的工作方式，也很喜欢你的思考方式。我真的想更深入地理解它。如果你有一天考虑找一位幕僚长，希望你能考虑我。”我休完产假回来后，开始担任 April 的幕僚长，后来又成为接替 April 的 Tamar Yehoshua 的幕僚长。
她上过这档播客。
她上过这档播客，现在是 Atlassian 的首席产品官兼 AI 负责人。Tamar，如果我把你的职位说错了，别生我的气。通过那段经历，我学到的是，人们完全误解了高管如何做决定，也误解了高管的思维、日程和激励结构中究竟发生着什么。他们没有真正理解高管或利益相关者的立场，反而把自己放在中心，把自己的愿望、动机和所处的那一小块世界放在中心。结果，他们不仅职业发展不那么成功，构建出来的产品也不那么成功。
你说人们不理解产品领导者究竟如何做决定、如何决定要做什么和听取什么，具体例子是什么？
天哪，我认为最大的例子就是人们不了解高管的日程。很多时候，Google Calendar 上的日程是屏蔽的，你看不到他们在做什么。但我把高管的日程形容成不停闪烁的频闪灯。你早上 8 点醒来时，已经有一大堆紧急事务在等着你。你先和财务开预算会议，再面试另一位高管，然后处理人员问题、法律问题，接着参加产品评审。产品经理来参加产品评审，或者领导者准备来做一次推介时，会觉得：“我为这次会议准备了两周、三周，也许从我们上次交谈以来的六周都在准备。”但高管走进这次会议时，可能从那以后就再也没想过你。他们今天甚至可能还没时间去上厕所，对吧？你必须理解，他们没有时间、精力或余力把你的问题放在中心位置，而你要帮助他们进入这个思维状态。事情其实很简单：高管也是人，对吧？他们在不同会议之间疯狂切换上下文，这是我见过最夸张的状态，而摆到他们面前的每件事都像紧急事件。因此，我认为一个非常重要的策略，就是在会议开头花 30 秒说明：我们为什么在这里？上次谈话之后发生了什么？这为什么对你很重要？这为什么有意义？还要真正记住，他们想的不只是你。他们是在优化一个全局最大值，而你通常只是在优化自己眼前的局部问题。
本质上，这是在一个人不断从一场会议赶往下一场会议、对大多数事情都没有上下文，甚至可能还没时间上厕所的世界里，帮助他看见你想让他看见的东西，也许接受你的愿景和建议。我们该怎么做？
对。我表达这件事的方式之一是：怎样才能让你的高管发挥出最佳水平？怎样帮助他们成为最好的自己？我们经常会想，我们在会议上如何表现、写了什么文档、准备了什么原型，却不会想他们怎样才能处于最佳状态。我们如何用他们沟通的方式，给他们正确类型的信息？作为产品负责人，我们必须成为沟通上的变色龙。我们必须用他们的语言说话，就像爱的语言，但要适用于工作。你要思考，究竟是什么能点燃他们的火花：设计、客户故事、仪表盘，还是实验？你要理解，怎样才能唤醒他们最好的思维和最强的专业能力，让他们发挥出最好的自己？其中一部分其实只是要把会议安排好，让他们在会议开始时获得足够的背景、余力和全局视野，从而深入讨论。
我总是告诉自己管理的人：如果领导者没有认可你的想法，那就是你的责任。你不能只是说：“啊，他们就是看不见，这不是我的错。”他们同意去做了别的事。我总是告诉他们：“那只是因为你没能影响他们、说服他们相信你是对的。”
对。还有 Annie Pearl，她是我在 Box 的第一位产品经理主管。
她也是这档播客的前嘉宾。
她也是这档播客的前嘉宾，曾任 Calendly 和 Glassdoor 的首席产品官，现在在微软。Annie 真的是最棒的人。她总是对我说：“这不是我的错，但这是我的问题。”我认为，这正是产品负责人应该具备的视角，尤其是当他们试图站在高管的角度思考时。作为产品经理，我们最重要的一组能力之一就是好奇心、同理心，以及努力理解用户。但一旦我们开始和高管或利益相关者交谈，就会忘记这些能力和长处，转而只想着自己的想法、获得批准、进入下一场会议，或者想着自己想要推动的激励因素。我们不会去好奇和同理他们在想什么、他们的激励是什么、他们的一天过得怎么样。如果我们能把构建伟大产品时使用的这些技能拿来，把高管当作这里的关键用户，就能进行富有成效得多的对话。我认为，最具破坏性的做法之一，就是走进会议只想让别人批准你的计划。相反，如果你带着这样的目的进去：我怎样才能学习？怎样才能强化这份计划？怎样才能利用这个人带来的领域专业知识、上下文和经验，并把它们融入我的产品工作？这样一来，高管会更喜欢你，因为他们会觉得你确实和他们一起构建了产品；同时，你也会得到更好的产品。我经常听人对我说：“他们就是不懂。他们看不到我看到的东西。他们没有参加我的会议，也不知道这有多难。”好吧，如果你不尊重那个人，不相信他们知道一些你不知道的东西，那你就应该辞职，去别的地方工作。但如果你尊重他们，认为他们之所以走到今天的位置，是因为他们学习并培养了你想获得的某种能力，那就太好了。接受反馈，吸收洞察，提出问题，不要把对方只当成盖章机器，因为那是一种失败状态，而他们也不喜欢这种状态。
我想深入讨论这些内容，但我想到的另一个问题是，有些人可能会对这个话题感到排斥，因为它会让人觉得不舒服，好像：“我不想成为一个操纵别人的人，也不想处理办公室政治和影响力。我只想把工作做好。为什么我必须做这些？”请对那些觉得提升这项能力、努力成为这样的人很不舒服的人说几句。
对。我认为，当人们把这件事说成办公室政治时，他们完全错过了重点。政治是为了自己的利益操纵结果和他人。影响力则是提高你的好想法存活下来的概率。我认为，实际情况是，人们让自我和自己的叙事、自己的影响范围挡住了同理心。这不是玩政治，而是在学习。如果我们把和利益相关者的对话当作探索性访谈，用它来强化自己的想法，最后会得到好得多的结果。如果我们是以真诚、低自我的方式这样做，我可以举个例子。Noah Weiss 接替了 Tamar Yehoshua，担任 Slack 的首席产品官，他也是这档播客的前嘉宾。
他也是这档播客的前嘉宾。我们这批嘉宾阵容真是太强了。
对。我从 Noah 身上学到了很多。我们坐下来为 Slack 撰写产品原则。我们的设计负责人 Ethan Eisman 在主导这项工作，但这其实更多是在整理那些让 Slack 变得出色的早期想法，尤其是从产品原则和产品工艺的角度出发。我们开始讨论时，Noah 很早就加入了 Slack。他从包里拿出一本一直随身携带的小笔记本，说：“其实，我在这本笔记本里留了一部分内容，记录这些年来从 Stuart 那里学到的东西。”他保留这本笔记本，并不是因为他对自己说：“有一天我们要写产品原则，到时我会需要这些引语。”也不是为了炫耀自己有这些内容。不，他记录这些，是出于真正学习和成长、发展自己作为产品领导者的想法和定位。这样做让他能够回头把自己记录的想法和原则反馈给 Stuart，同时也培养了自己的产品判断力和直觉。对于整个组织来说，这又让我们有机会把这些原则规模化，我认为这是非常非常重要的一环。我们和许多早期加入 Slack、真正塑造了这种文化的人一起工作，而这些人确实都在努力成长和学习。他们不是在玩政治，而是在努力打造伟大的产品。这就是我们必须采取的方法。
好。那如果你不是为 Stuart 工作呢？大多数人都不是……Stuart 也是这档播客的前嘉宾。我觉得 Slack 的校友阵容真是太惊人了，简直……
我们那段经历确实很棒。
光是我能邀请这么多这样的人来上播客，就足以说明那是一个多么出色的团队。好，所以大多数人确实不是在一位拥有惊人产品判断力、真正关心产品工艺的 Stuart 手下工作。大多数人面对的是这样的情况：“他或她对我们正在做的事情完全错了，这是个大错误。他们不听，也不知道自己在说什么。”你会如何应对？
我认为人们可能会误解这项技能，其中一个假设是：他们必须成为唯唯诺诺的人，领导说什么就全部接受并照做。这完全错误。你是因为拥有观点、因为是领域专家而获得报酬的。在很多方面，尤其是当高管很称职时，他们希望你成为房间里最深入了解这个领域的人。他们希望你成为专家。因此，发挥你的专业能力绝对至关重要。Elon Frank 也是我在 Slack 时的老板，现在是 Checker 的首席产品官，他总是把客户故事放在手边。我仿佛能听见他在我脑海里说：“我上周刚和某某客户在现场，他们说了这样那样的话。”他总能运用自己的专业能力，而且 Slack 的许多高管并没有深厚的企业客户背景，所以他可以把这一点带到讨论的最前面。我认为，这仍然必须和好奇心、同理心结合起来。如果你听到某件事，和你看到的数据、获得的洞察以及在自己领域里的经验和专业判断完全相反，这正是我团队里一位同事现在做得特别好的地方。他听到这种话时会说：“这太有意思了。是什么让你这样认为的？”这种问题实际上充满好奇：我觉得这个人说的话很愚蠢，但背后一定有原因。如果我真的关心背后的原因，那么你在提出这个问题时，实际上是在和最初发表观点的人共同创造。你可以对他说：“我很想了解是什么让你形成了这个判断，你有哪些经历？你上周是不是参加了某个会议？董事会现在是不是在某个方面给你施加压力？究竟是什么让你形成了这个判断？”我认为，真正让人困惑的一点是，高管非常擅长表现得确定。他们用权威、自信和笃定的方式说话，因为他们的工作有很大一部分就是在信息很少的情况下快速做出极其重要的决定。但如果这个人同时也是学习者，也拥有成长型思维，那么只要你能帮助他拆解自己为什么相信某件事，再用你自己的领域专业能力回应，你们就能一起找到更好的解决方案。
我很喜欢这些非常实用的句式和技巧。假设你要说服一位产品总监、产品副总裁或 CEO 同意一项计划，你建议使用的句子是：“这太有意思了。是什么让你这样认为的？”除此之外还有类似的说法吗？假设你向一位产品副总裁推介产品或想法，而对方只是说：“嗯。”还有什么做法有效？
你越早了解他们的信念体系和对他们重要的事情，就越有利。因此在这个过程非常早的时候，就要弄清楚：他们最关心什么？我做幕僚长时，能用一只手数清有多少人在参加首席产品官或其他高管团队的产品评审前，来问我：“你觉得他们现在最看重什么？”要利用他们身边的人：行政助理、幕僚长、过去成功推介过想法的人，然后问：“什么做法有效？你觉得他们担心什么？风险是什么？”在我们拥有各种 AI 工具的时代，这比过去容易得多。你可以问 Slackbot：“Rachel 最近都在发些什么？你觉得什么对她最重要？”我的一位同事、产品领导团队中的同行，把过去产品评审的许多公开文字记录拿来训练 GPT。我们希望产品经理把 PRD 或推介材料交给它，问：“Rachel 会在哪些地方反驳？这些想法有什么弱点？”你也可以用它来分析：“我自己的弱点在哪里？我知道过去有人反馈说我的数据有点单薄，或者这种用户体验思考不够深入。请针对这些方面给我反馈。”Claude 在这方面非常出色。因此，我认为第一步其实就是问：对他们来说什么重要？他们想听到什么？然后围绕这些内容建立锚点。第二点，是带着学习而不是说服的目的进去，而且越早这么做越好。我们在 Webflow 有一个叫 Office Hours 的机制。尽早开始这些对话，围绕战略方向达成一致，甚至可以早于你写出一页纸的方案。我们在 Slack 和 Stuart 一起实施过一种机制，因为我们意识到，我们总是带着已经做完的设计去找他，而他会说：“这是什么鬼？这和我脑中的样子完全不同。”于是 Slack 的早期员工 Allie Rail 实施了一个叫“嘿，Stuart，你怎么看？”的做法。我们会和他坐半个小时，问：“你对这个话题怎么看？你的信念体系是什么？你过去有什么经验？”我们从用户访谈开始，对吧？我们先说：“我们确实想在这里吸收你的专业经验。”我认为，当你以这种方式让高管参与进来时，价值非常高。我看到人们做得不好的一个地方，是他们不敢索要时间。这和我们之前谈到的高管日程很忙似乎矛盾，但他们害怕要求更多时间来获得这种洞察。有时候，如果你不要求，就会错过重点。
我们经常在这档播客里听到这样的观点：作为产品领导者，或者任何类型的领导者，你应该有自己的判断，应该带着一个观点进入讨论：“这是我们的选项，这是我认为正确的解决方案。”但正如你所描述的，你又希望表现出：“我想学习。我不是来劝服你的。我只是想了解你的世界观，以及你认为哪条路是正确的。”你如何看待这两者之间的平衡：我确实相信某件事是正确的，但同时我也在这里学习、获取你的反馈，看看你觉得什么合理？
我的建议听起来可能有点矛盾，因为我认为人们在这两端都会犯错。一方面，人们会试图展示太多工作，过早提供太多证据。我们采访了来自这 15 个通用操作系统的 16 位参与者，这是具有统计显著性的……高管会想：“我无聊得要死。”我记得有一次评审我就这样做了，我最想说服的那个人真的听得走神、拿起手机，而我完全搞砸了这次会议，因为我试图证明自己做足了功课。把这些放进附录，对吧？他们不需要知道每一个细节。基本预期是你已经完成了自己的工作，而这个方案建立在扎实的领域专业基础之上。另一方面，展示一部分工作又确实有助于说明为什么你的方案最好。我看到人们犯的一个错误是只给出一个选项。我认为，如果你说——这也是经典的定价和套餐策略——给出三个选项，中间那个“恰到好处”的选项就是完美方案，对吧？但我认为，这实际上让你能够表达：“我们考虑过。我们不是傻瓜，也没有漏掉什么。你觉得我们漏了，但不，我们确实考虑过。”最近我们和我的经理 Rachel Woolen 做了一次产品评审，她最近还参加过《How I AI》，然后……
……她最近参加过《How I AI》，我们带去了一份文档，提出了一个我们认为合理的方法，用来处理我们正在探索的问题和战略空间。但进展并不顺利，和她的预期确实不匹配。她给我们的反馈非常正确：她不明白我们是如何考虑这里所有可能的排列组合的，因为我们只给出了一组方案。于是评审之后，我们说：“嘿，我们真的想把这件事理顺。我们想开始推进，也想展示我们确实可以开始构建这个产品，而达成一致是下一块垫脚石。你两天后能见我们吗？”两天后，我们就拿出了一份新文档，展示了所有考虑过、但没有在第一次评审中拿出来的选项。我们把考虑过的所有事情、它们为什么会或不会服务于我们想要实现的结果，以及背后的技术复杂性都讲清楚后，她说：“哦，好，我明白了。对于我们要完成的目标来说，你提出的方案为什么最合理，我看到了。”但在第一版和第一次会议中，我们没有展示这些，也没有让她参与打磨。所以有时从非常实际的角度看，你要把这些材料准备在手边。没有必要把你考虑过的 15 个选项全部放出来，但至少要随时准备展示。把它们放进附录、草稿版 Figma 文件，或任何合适的地方。我们过去在 Stuart 的设计评审后有一条规则。评审结束后，他会说：“不，就完全照这样做。按钮放这里，交互做成这样。”坦白说，他的想法总是比我们的好，但我们会回来做所谓的“Stuart 加两个版本”：一个完全按他的要求来做，另外再做两个我们觉得不错的版本。这样就为讨论创造了空间，可以比较每种做法的优点。
太棒了。这里有很多建议。第一，默认不要带着“这是我们如何经过完整流程得出这个建议的”进去，但要把过程准备好，因为如果他们不认可方案，可能会要求看。第二，要展示选项。还有一点是：“这是我的判断，这是我认为正确的原因。”如果他们继续追问，你要准备好更多选项。你听说过用 Minto 金字塔方式来做演示吗？
没有，我不知道那是什么。
好。有一位叫 Barbara Minto 的女士。我觉得她来自 20 世纪 50 年代。她似乎是麦肯锡的第一位女性顾问，或者类似的角色。她总结出，向高管展示信息的最佳方式是反过来：不是先讲我们的流程、做过的所有事情、得出的结论，最后才给建议，而是把顺序倒过来，先说“这是我们的建议”，然后讲我们探索过的内容，再展示支持建议的证据。听起来这就是你正在描述的方法。
对。我认为这样做非常好。我唯一想补充的是，人和人真的很不一样，高管也是人。因此，我认为非常重要的一点，是理解什么样的具体形式、叙事方式和前期准备对这个人有效。有些人讨厌 PowerPoint，如果你开始那样做，简直会摧毁他们的灵魂。有些人只想看数据，不想看定性研究。所以我确实认为，关键在于真正理解他们的沟通方式。高管们，如果你们正在听这段内容，直接告诉别人会非常有帮助，因为你们其实知道自己喜欢什么、不喜欢什么。直接说：“我更喜欢文档。我不想先听解释。我希望先安静阅读 10 分钟，然后我们再一起讨论。”对于非常忙的人、时间很短的会议，尤其是远程工作中演示效果不太好的场景，这是一种特别有效的方式。有些高管愿意提前阅读，有些不愿意。你必须接受他们也是人，而你是在努力用对他们有意义的方式，让他们最充分地吸收信息。
这里有很多我想总结的成功准备技巧。第一就是你刚才描述的：想想他们对什么反应最好，什么样的设置对他们最有效。是演示？是“这是我们的建议，这是三个选项”？是数据，还是别的东西？先理解这个人喜欢什么。比如，他们希望五分钟内听到结论。然后是你的建议：问了解他们的人，他们现在最关心什么。因为他们可能会想：“这是我们现在正在下的重大赌注。如果你的事情和它不一致，我就不会在意。”所以，要么直接问他们，要么问他们身边的人，他们现在最关心什么。还有一个想法，是几乎模拟他们，把过去和他们的会议记录全部放进 Claude 项目之类的工具，创建一个小 GPT，把你的想法拿去问它。你会怎么说？
我要告诉你，我不太喜欢“你现在最关心什么”这个问题。这是一个比较大胆的观点，因为我认为人们通常会先想自己的最高优先级和最重要的经历。如果我们想通过研究来了解用户的日常生活，可能不会问“你现在最关心什么”，而会问：“告诉我你今天是怎么度过的。”“你现在最紧迫、最害怕搞砸的优先事项是什么？你面临哪些压力？”所以，我认为我们可以用更有意思的方式向高管提问。我最近就这样问了我们的 CEO：“告诉我董事会在什么问题上给你压力，因为每个人都有老板。即使看起来权力很大、很能干、很确定的 CEO，也会受到压力，对吧？你认为哪些关键输入会决定你的成功？”人们没有意识到的另一点是，高管也希望成功。他们也想把工作做好。在最理想的情况下，你在本地团队或产品组织层面的激励，应该和他们的激励高度一致，也就是说，你们正在做真正对公司重要的事情。如果不是这样，你确实应该谈一谈，因为你们从一开始就会错位。但如果你们确实一致，就要指出这种一致：他们想推动的指标、负责的 OKR、他们承受的董事会压力，怎样会因为你提出的事情而得到改善？你们怎样一起实现这一点？我认为，人们在这里经常忽略的是：高管的成功标准是什么？你怎样调整自己的工作世界来放大这种成功，让你们双方都更成功？
好。在沿着这个话题继续之前，这是一个非常重要的教训。我确认一下：关于“现在最关心什么”，你的建议是问他们身边的人他们最关心什么，而不是直接问他们这个问题。
“最关心什么”已经变成了一种套话，对吧？高管每周都会写一篇“我现在最关心什么”的文章，最后就变成了通用、无趣、被中和过的框架。所以我认为，“你现在最关心什么”这个问题已经失去了一部分杀伤力。相反，我们必须找到它背后的情绪和驱动力，提出更尖锐、能得到更有意思答案的问题。
回到激励这个部分，这是让任何人同意你想做的事情的一种非常强大的杠杆：他们的目标是什么？他们想做什么？他们如何被衡量？对他们来说成功是什么样的？然后，你正在推介的事情如何与这些目标一致，并帮助他们实现那个具体目标？
在共同构建产品时，你的激励应该是让用户成功，让你的业务因此成功。那么他们究竟相信什么？这不只是“他们想升职”“他们不想被解雇”或者“他们想完成自己的关键结果”这么简单。这些都是非常真实的人类诉求。但理想情况下，在产品工作中，它真正建立在为用户构建出色产品、进而为业务带来好结果的基础上。因此，这很大一部分其实是理解他们的战略洞察，以及他们认为什么最能有效推动业务前进。我担任幕僚长之后，接管了 Slack 的核心产品团队。我们负责频道、表情符号、搜索和消息功能。我们的高管团队有一种真实的感觉：我们在产品工艺方面有点失去状态了。我们谈到要把橱柜内部也刷好。我们非常希望为用户提供令人惊叹的体验。Slack 最初之所以出色，其中一个原因就是它确实把易用性提升到了十倍，而我从领导层那里听到，我们似乎已经没有达到那个水平，也失去了一部分东西。这对我们是谁、以及我们如何面对用户来说都非常重要。因此，我们实施了一个叫“客户喜爱冲刺”的项目。我们说：“好，工程团队，停下手里的工作。整个团队花两周时间，只把橱柜内部刷好。”唯一的规则是，工程师可以选择自己要做的事情。我们从产品、设计和客户支持的角度为他们提供支持。我们给了他们大量想法，由工程师选择要做什么。唯一的规则是必须交付一些东西，而且必须交付对用户有益的东西。你可以把这叫作一次修复缺陷的活动，也可以说：“好，你们必须修掉产品里的这些毛刺和遗漏。”但我们把它做成了一件大事，让它非常令人兴奋、非常有趣，还举办了一场大型而有趣的评审比赛，由我们的高管参与。我们真正找回了那部分曾经失去的文化。这回应了高管认为我们与众不同的地方，也回应了我们将如何在市场中、在用户面前出现，以及如何让产品显得特别并扩大用户群。最后我们可以说：“这一周、这一轮冲刺，我们交付了 65 项改进。”这和他们从公司角度想要实现的目标非常一致。
好。总结目前的技巧：第一，让你的推介和你试图影响的那个人的激励对齐。我不知道这句话的语法是否正确，但重点是：对他们来说成功是什么样的？把你正在推介的事情和那种成功连接起来。
对。我认为，在产品推介中让激励对齐真的非常重要。如果你在考虑一次产品推介，它如何连接到公司目标？你是想提升转化率？扩大企业客户？改善品牌认知？还是进入某个新类别？当然，你必须让新的推介和目标一致。我认为它的反面是：怎样利用这种激励结构来指导日常路线图，而不只是指导全新的产品想法或推介？也就是说，你要让整个团队和自己的思考过程都带着这种激励结构。你需要深入理解：OKR 为什么会变成现在这样？定位声明为什么是这样？我怎样理解这些内容，并把它们深深植入团队文化，让团队反映高管和领导层已经明确说重要的事情？
所以，所有事情都应该像一套连贯的优先级，建立在你们在使命中共同认可的某个结果之上。
对。我认为其中很重要的一部分还包括指标、数据，以及你究竟用什么来衡量自己的团队。我们经常谈领先指标和滞后指标。在非营利组织领域，这叫作变革理论。这里有很多步骤。你本人和单独的团队可能无法直接推动企业收入，也无法直接改变转化率，但你相信，公司也相信，把橱柜内部刷好、提供卓越的客户体验，会带来客户留存、客户转化和用户满意度。因此，你要确保自己提出、并希望真正改变的指标和事情，能够非常清楚地向上连接到这些结果，而且你的高管也认可这种连接。
好。第二个杠杆，是即使你确实想影响他们，也不要带着封闭的心态走进对话，而是带着开放和学习的心态。你用了这样一句话：“这太有意思了。是什么让你这样认为的？”
对。这样做能让高管放松警惕。还是回到怎样让他们发挥最佳水平：你希望他们感到自在，希望他们觉得可以对你诚实。我经常看到人们忽略的一点是，他们没有跟进高管带出来的那些微妙线索，那些意见留下的面包屑。在更明确的场景里，领导或高管会对你说：“好，我想要一份正好关于这件事的简报，整体按这种方式写。我们一周后评审。”这是非常明确的要求。但很多时候，要求会更加微妙：“我在想……你有没有考虑过……”我发现人们不会接住这个暗示，而优秀的人会。举个例子。就在上周，我们一直在研究：随着 Webflow 的技能逐渐民主化，每个人都可以做设计、发布代码、撰写 PRD，我们怎样让人们以自己的思维和工具所能达到的速度前进？我们的首席产品官 Rachel 对设计负责人 Kev 说：“嘿，Kev，我们迟早得考虑设计评审。”一个小时内，Kev 就做出了一个 Loom 视频，提出了一个框架，区分高风险和低风险设计变更、影响范围、发布流程，以及如何让组织中的任何人都能把设计发布到生产环境。这就是一条线索。她没有要求他做这件事，他也不必在这么短的时间内跟进，但他意识到，组织的激励是继续赋能大家、让所有人行动更快，也让每个人对自己的构建工作保持兴奋。他知道自己可以快速接住这条反馈并作出回应。很多时候，我看到人们没有接住高管发出的邀请，没有真正回应高管给出的微妙反馈。过去我有一个例子，结果就不太好。我们当时在做一次战略评审，大概是季度战略评审。我已经第四次听到 Tamara 说：“我想看看 X 上排名前十的用例。”第四次发生时，她非常沮丧，说：“我们以前已经谈过这么多次了。为什么还没有把它记录下来？”我认为，这是因为人们没有抓住其中的暗示：这背后确实有很深的东西，有一个重要的反馈或问题，而他们没有继续追问。也许你认为那不是重要的事情，那你就需要更多信息，去理解她为什么认为它重要。因为如果你让反馈过去，不回应这条反馈或要求，那个人就会失去对你的信任，不再相信你会跟进他们认为重要的事情。
听起来，影响别人的一个好方法也是主动掌舵：这是我认为我们可以沿着这件事走的方向，这是你问题的答案。
完全正确。如果你在想怎样显得更资深、怎样以领导者的心态出现，就必须像一名首席产品官那样行动。你必须带着这种视角进入。你必须带着解决方案进入。你必须跟进他们提出的线索，而且要迅速完成。这里的一个误区是，人们把这些互动看得风险极高。有时确实如此，但你在互动中失败的一种方式，就是等太久才回应反馈。如果你等一周才处理会议中讨论的后续事项，高管已经转移注意力了。你错过了及时回应反馈的机会。如果你能及时让球继续滚动，他们会投入多得多的兴奋、热情和脑力。
而且显然，所有人都很忙，手头已经有大量工作。你不能听到一句话就立刻跳上去做。高管说的每句话也有这种经典情况：有时高管只是随口说了一句，大家却把它看得非常严肃：“哦，我必须做这个。”但有时他们只是顺口一提。所以要取得平衡：抓住机会，但不要把每句话都当成命令。
对。在这种情况下，一个很好的问题是：你对这件事的重视程度有多高？如果你听到他们很强烈地表达某个观点，可以问：“你觉得这有多紧急？”或者：“这是团队目前正在做的事情。你认为你说的这件事比这些优先事项更重要吗？”如果他们说“是”，那就听他们的，去做那个优先级更高的事情。重点不是对每个要求都立刻行动，也不是接受每一条反馈，而是理解上下文，弄清他们为什么这么想、认为事情有多紧急，然后真正作出回应。很多时候，他们会说：“我在想，我们能不能做这种研究。”人们会马上说：“天啊，我们现在必须做那项研究，必须降低其他所有事情的优先级。”但如果你问：“这是个很酷的想法，我喜欢。你觉得它比我们现在正在做的另外三项研究或三个项目更重要吗？”他们可能会说：“不不不，那只是个随手想到的点子，放进待办列表就好。”我认为，高管行动太快了，他们不会总是主动给你事情的紧迫背景，所以你必须问出来。这也是我一直在努力改进的领导能力：这是个想法、一个命令，还是我希望看到的事情？但有时很难记得这样区分，因为你的大脑也在不停冒出想法。
这又回到了你说的进入会议中那个人、那个领导者的头脑。他们整天到处奔波，你把它叫作频闪灯：一场会议接着一场会议，再接着下一场会议，却没有太多上下文。他们会随口说些话，有时对他们很重要，有时并不重要。这又回到了你一开始的建议：在开头花 30 到 60 秒给他们一点上下文。你建议在这 30 到 60 秒里说什么？有哪些关键要点？
在这 30 秒里，我会说：我们今天来讨论 X、Y、Z。上次见面时，我们停在这里。今天会议的目标是 Z、Y、X。会议会按这样的方式进行。然后就停止说话。因为一旦超过 60 秒，你就失去他们了。还有一个非常重要的补充是问：今天还有没有其他你希望讨论的内容？
太棒了。我很喜欢这个建议，很想把你刚才总结的这些要点发到推特上。这太酷了。不过正如你说的，如果 60 秒一下就过去了，你可能以为自己只说了 60 秒，最后往往会变成五分钟。所以你的建议是：控制在 60 秒以内，真正做到这一点。
要真正做到这一点。我认为这里还取决于是什么类型的会议、你具体在做什么。在我们的文化中，我们经常在会议上默读文档或观看 Loom，然后回来讨论。我发现，回到讨论环节时，一个非常有效的做法是：有时领导会在你的文档里密密麻麻写下一百条评论，你会想：“天啊，这里到底什么最重要？”所以我通常会在顶部设置一个“讨论主题”部分，提炼出一些最大、最有争议、只能现场讨论的内容，以及他们只是好奇的事情。比如这个的时间范围是什么？为什么需要这些人员？这些我可以线下回答，可以在后续回复，但我无法再次获得和这个团队一起讨论的时间。讨论时，他们越感到安全，越觉得你理解了最有火花或最有争议的部分，你们就越能进入真正有价值的内容，并获得他们的洞察和意见。因此我会在顶部写一个“讨论主题”部分，阅读评论时说：“Rachel，我理解得对吗？我有没有准确抓住你的想法？你还会补充什么？”然后我们就能讨论真正能把结果推向更好的方向的内容。
我的播客嘉宾和我喜欢谈产品工艺、品味、主动性和产品市场匹配。你知道我们不喜欢谈什么吗？SOC 2。这正是 Vanta 发挥作用的地方。Vanta 帮助各种规模的公司快速实现合规并保持合规，使用行业领先的 AI、自动化和持续监控。无论你是第一次应对 SOC 2 或 ISO 27001 的初创公司，还是管理供应商风险的企业，Vanta 的信任管理平台都能让这一过程更快、更容易，也更具规模化能力。Vanta 还可以帮助你快五倍完成安全问卷，从而更快赢得更大的交易。根据 IDC 最近的一项研究，Vanta 客户每年节省了超过 50 万美元，生产力提高了三倍。建立信任不是可选项，Vanta 让它自动发生。访问 vanta.com/lenny 可获得 1000 美元优惠。我们已经讨论了让你的激励和目标与他们的目标一致、带着开放心态进入、在会议开始时设置上下文，以及理解他们喜欢怎样接受信息。为了更擅长影响高管，我们还可以学习什么？我想顺便说一句，听到这里的人可能又会想：“天啊，我还得做这么多事。我只想把工作做好，为什么要花这么多时间学习这些元工作？难道我非得说服某个人相信一件事吗？我只想构建出色产品、推动业务和产品增长，这太糟糕了。”我觉得必须再次提醒大家，事情就是这样。你需要影响有权力的人，让他们同意你的方法。这就是现实。你不能只是说：“没人理解我，这太糟糕了，这不是我的错。”
这确实就是你的工作。我认为，长期以来产品管理的运作方式，基本上是你要为自己的想法争取到工程、设计和跨职能资源形式的资金……
你基本上是以工程、设计和跨职能资源的形式，为自己的想法争取资金。你应该把这些看作投资在你身上的风险投资，而 CFO、CPO 和 CEO 都在期待回报。那么，你怎样证明自己在构建伟大产品，以配得上他们对你的投资？当然，你可以加入一家初创公司，成为唯一的决策者，这是一种非常有效的工作方式。但如果你和其他人一起工作，让他们对你正在做的事情感到兴奋、感兴趣、有热情并且真正认同，会让一切都更容易。这也是工作的一部分，对吧？你确实必须这样做。但我希望大家理解，这其实是把工作做好的一种方式。当人们有动力、有目标感，觉得这确实是自己相信的事情时，他们会更努力地工作，更支持你，也会在你不在场的会议里谈论你。所以这其实正是交付出色结果的方式。
我认为这是一个非常重要的框架。好，还有哪些策略或技巧能帮助领导者受到影响？
帮助领导者受到影响。我喜欢这个说法，真的喜欢。
接受影响。
对。我们应该在最后盖个章，比如“已受到影响”。我认为人们误解的一点，是把自己受约束的条件和领导层受约束的条件混为一谈。高管不受你感受到的同样的预算、人员和时间限制约束。他们可以在组织内调动人员，可以要求增加资源，可以灵活处理，可以提高项目优先级，也可以砍掉项目。因此你必须带着这样的心态去找他们：“按照今天的资源、这么多工程师、这类工具或这笔投入，我能完成这些。但我想的是十倍规模的情况，我想的是加速版本。如果这正是你想要的，也符合你的激励目标，那么这是我成功所需要的条件。”很多人会想：“我有自己的披萨团队和四名工程师，你要求的事情做不到。”如果做不到，就告诉他们原因。回来说明：“你要求的事情让我非常兴奋，但我还需要八个人。我需要你每周两次、每次一小时。我需要和营销团队更紧密地对齐，但我还不确定怎样做到。”你必须思考，哪些约束阻碍了你，而他们实际上可以大力帮助你解决。尤其当高管的要求看起来不合理时，人们总是错过提出成功所需条件的机会。
这是个很好的建议。如果你能让他们足够兴奋，资源和优先级就可能发生巨大变化。你的工作是帮助他们看到这是多么巨大的机会，而不是只让他们给你想要的东西，而是让他们想：“好，那我们可以这样解除障碍。我们把它变成新的重大赌注，在这件事上全力投入。”
对，完全正确。这会成为我们的新重大赌注。这又回到了和公司要实现的目标以及紧迫性保持一致。有些事情，如果增加十几个人，或者让上市团队完美对齐，确实可以更快推向市场。但这对公司的目标来说是最重要的吗？现在真的应该这样做吗？按这种方式加速，是否真的会带来更多结果？还是有别的事情更一致？所以，你仍然必须牢牢扎根于公司的目标、高管要实现的事情，以及用户真正需要什么才能成功。这样你才能说：“为了加速我们的目标，我们可以这样做。”
如果你负责一家公司，有人带着一个能让产品发展轨迹发生变化的十倍规模想法来找你，你会非常兴奋。这是所有人都想要的。因此，这是处理这些事情非常有力的方法。当然，不是每个想法都是大想法，也不是每个想法都是好想法，而且很多时候这些事情也需要时间。可以谈谈这一点吗？比如你有个大想法，他们却说“不”，对于提出一个没有获得任何势头的大想法，人们应该设定怎样的预期？
这确实取决于你所在的组织类型。如果你在小型组织里，而这个大想法可以由你自己构建，或者可以在现有范围内构建，那和需要大规模投资的情况不同。我认为，构建一个大想法、一个全新事物的关键，真正发生在高管之外、围绕高管展开。如果高管是决定是否投资的人，他们也希望从同事和其他专家那里了解这件事为什么重要。如果你想把全新的东西带到市场，而客户成功团队认为它能大幅提高扩张率，营销团队认为它能让注册量增长十倍，那么你拥有跨职能的一致支持。这里很多经验不只适用于你进入产品高管的会议，也适用于你影响跨职能高管和利益相关者，让他们替你成为倡导者。我认为，现在产品人员拥有比过去更多的工具，可以先构建 V1、做个原型、自己开发应用、做出粗糙版本、获得反馈、迭代，然后以一种能形成支持浪潮的方式不断传播这个想法，直到高管无法拒绝给它投资。
我感觉领导者不认可你推介的最大原因，是你们掌握的信息不同。他们看不到你看到的，你也看不到他们看到的。他们还在看很多其他内容，并据此做决定。能谈谈如何澄清双方信息的这项能力吗？
我想到一个 April Underwood 教给我的工具。她说过去和 Stewart 开产品战略会议时，总是努力提取他的想法，但她一直拿着白板笔。于是他们之间形成了一种来回互动：我努力深入理解你看到的市场、感受到的业务情况和直觉，同时我也会把这些内容整理成可转换、可执行的形式，放入你可能还没有在脑中形成的框架里。这是一个很好的工具，可以把领导者的直觉和你的能力结合起来。你不是简单地综合他们的方法，而是真正接过那套方法并加速它，把你对世界的了解和他们对世界的了解结合起来。
所以我听到的建议是，主动承担起帮助他们、把你的世界观和他们的世界观对齐的责任。还有这样的问题：“帮我理解我不知道的东西……你刚才的问题是什么来着？这太有意思了。是什么让你这样认为的？”这些问题能帮助你提取他们知道、而你不知道的内容。
对。我认为，关系确实有不同阶段。刚认识一个人时，你和他面对面的时间可能不多，也不太了解他。但我认为，一起花时间会真正加快你们之间的信任，让你更能坦率地说话、提出困难的问题、获得真实的反馈。尤其是当你能够要求这种时间时，安排更随意、压力更小的时间，不要每次都在推介想法，而是进行真正的交流，这也是为今后的推介打基础。人们低估了前期相处的价值，因为这些时间会在之后的推介中带来回报。
很高兴你谈到了这里，这正是我原本想问的：信任、建立信任，以及给对方一个理由，让他相信你知道自己在做什么。信任显然很难建立。我之所以认为这很重要，是因为有时你有最好的想法，但他们就是不买账，因为他们不了解你做过什么，不知道你有多出色、多聪明，也不知道你在一生和职业生涯中多么成功，可能只是因为你刚加入。有哪些技巧能帮助你和领导者建立信任，让这些事情变得更容易？
谈到建立信任，真正重要的是让自己立足于他们相信的事情。如果你推介的想法和他们相信的某件事差异巨大，就不要费力了。你可能还有九个更好的想法，和他们已有的信念更一致，那就去推进那些。如果他们非常坚定，你可以回来一两次问：“你确定自己对此很坚定吗？我确实看到了这些数据。”如果他们说：“是的，我真的很坚定”，那你可能就必须放下它。至于建立长期信任，最重要的事情是认真听他们说，并对过去获得的反馈采取行动。还要拿出结果。组织里的影响力、构建伟大产品、快速交付出色成果，这些作用怎么强调都不为过。你要把结果反馈给领导：“我们和你一起做了这件事，已经交付，进展顺利。这是结果。”这样会形成势头，让你之后可以带着更新颖或更冒险的方法回来。我还想说的一点，是我最喜欢的——实际上是我唯一喜欢的商业书之一——叫《Switch》，讲的是变革管理。他们大量讨论“缩小改变”，这是一个很聪明的想法。如果某件事看起来可怕又让人不知所措，怎样把它缩小成一次实验？一个为期一周的概念验证？一个足够小的事情，让人们跨过“如果不知道能否成功，我不会投资六个月”的门槛。缩小改变是建立势头和信任的巨大方法。这适用于我们开发所有产品的方式，尤其是开发周期超过一个月的产品：里程碑是什么？你将在什么阶段展示结果和匹配度？借助我们手头的工具，这比过去容易得多。我们怎样展示自己正在采用更迭代的方法，从而建立势头、获得认同和信任，去做更大的事情？
这是一个非常实用的建议。要说服某人做某件事，本质上就是降低风险，降低投入，帮助建立信任，让对方看到它正在成功，因为一件只需要两周时间的事情显然更容易接受，或者……
完全正确。
……即使想法不好，风险和影响也很低。
对，我认为完全正确。还要问：他们最害怕哪种风险？是浪费时间？上市时间？还是他们根本不相信这对客户有效？你可以、也应该问：“你最害怕出现什么结果？对你来说，这个实验的失败状态是什么？”有一个“红队测试”的概念，最初是军事策略，现在也用于商业。你怎样从外部视角审视自己的想法，而不是沉迷于自己的思考和概念？我们经常会被自己的想法绕进去，尤其是在做原型时更是如此。你做出一个原型，会想：“它看起来太漂亮了，我以前绝对做不出这个。”但它其实并不是个好想法，而你已经沉迷其中，不愿接受它可能失败。我认为建立信任最重要的做法之一，就是砍掉事情、降低事情优先级。这是一种非常资深的思考方式，说明你的激励和高管一致：你关心公司结果和用户结果，而不只是自己的东西。
这点太好了，因为大家总是在争取更多资源、更多投资、更多功能，而你能说：“好，这是个糟糕的想法。我知道自己已经花了几个月，但我们应该砍掉它，因为它不起作用。”
对，它不起作用。而且我要说明我怎样知道它不起作用，以及什么时候会回来向你作出决定。有时我们不知道结果，尤其是 AI 原生产品。但如果我们能说：“我们要测试这件事，这是判断它是否有效的方法，我们会在某个日期回来向你汇报。”我认为，真正让人失控的一件事，是对确定性的渴望。作为人类，我们很多人都极度渴望确定性。但现在比任何时候都更不可能得到确定性。因此我从与工程师合作中学到一个技巧，工程师通常非常渴望确定性：直接说：“我现在不知道答案，也不知道它能否成功。我会在某个日期和你确认，我们到时再回来谈。”至少，下一次检查点是确定的。这是缓解某项行动或想法周围恐惧和风险的强大工具。
在讨论 AI 的影响和其他内容之前，人们在提升影响力时还会犯哪些常见错误？或者还有哪些非常有效的策略能提升影响领导者的能力？
人们忽略的一点，是高管带来的极其广泛的上下文，不只是他们的经历，还有他们在日常生活中听到的事情。他们比你更了解其他产品团队在做什么，也更了解高管团队层面的讨论。他们参加过高管圆桌会议，还会接触到其他信息。你的工作之一，就是提取这些洞察和信息并应用到自己的想法中。他们希望感到你在乎，也尊重这些内容，并能把它们应用到自己的思考中。所以这又回到了好奇心和同理心：他们知道哪些你不知道的事情？你怎样利用它来强化自己的思考，或指导你希望团队采取的方向？人们往往不向高管问这些问题，不会对他们带来的专业能力表现出好奇。坦率地说，我认为他们常常根本不在乎，这是最大的错误。他们应该真正把这些信息纳入考虑，以强化自己的思考。
对，这其中很多内容都在说：进入对话时不要只带着“这是我……”而是要获得相同的信息。我认为，“相信他们知道自己在做什么”这一点被严重低估了。他们之所以处在这个职位上有原因，你之所以不在那里也有原因，这家公司之所以发展得这么好也有原因。即使他们错了，他们也相信自己是对的。因此，理解他们认为和知道的事情，以及他们能接触到哪些信息，非常重要。
对。任何思考职业成长的人还应该问：那个人是怎样进入现在这个职位的？他们拓宽了上下文，拥有很好的周边视野。你要在一个比自己资深得多的房间里表现出来，方法就是保留自己的领域专业能力和最擅长的事情，但拓宽视角，放在整个生态、整个组织和整个行业的背景下思考，而这些往往是你没有机会持续了解的。这样一来，你会被看作战略思考者，也会被看作真正关心公司成功、而不只是关心自己的人。这是成长中非常重要的工具。最初我向 April 申请担任幕僚长时告诉她，我想知道自己长大后是否想成为首席产品官。事实确实如此：我现在仍然不知道，因为那是一项非常非常困难的工作，而我比以前尊重它多得多。但如果你想成长为产品领导者，拓展视野、拓展看待问题的方式、用全局角度思考，就是以你所说想成为的战略领导者姿态出现的方法。
我很喜欢这个建议。为了让大家理解得更清楚，因为“拓宽视野”很容易听起来像一句空话，实际建议是：站在整个业务的立场思考，而不只是你的功能或小目标。公司要做什么？你负责的事情怎样融入其中？CEO 大体在思考什么？对我来说，这方面的典范是 Stripe 的 Jeff Weinstein，我不确定他的姓怎么读。他只是一个产品经理，负责一个产品，却一直在推特上讨论和分享 Stripe 作为一家企业的情况。他先思考 Stripe 这家公司，然后再思考自己做的事情怎样帮助公司。
完全正确。我和 Jeff 在 Box 一起工作过。
真的吗？太酷了。
对。
好，你同意他是这方面的典范吗？
当然。他非常有魅力，也能真正站在别人的角度思考。我们今年刚重新制定了产品经理职业阶梯，我负责了这项工作。我们注意到，变得更资深的一个特征，是你的产品公民意识，以及你为组织嵌入和回馈了多少：分享最佳实践、指导他人、拓展大家对工具、技术、叙事，当然还有战略的视野。我认为，这是人们成长中非常重要、却经常低估的一部分，而且你在任何层级、自己的领域内都能做到。关键是把这些事情向上连接到公司重要的内容。我经常看到这样的文档：“我们的关键结果是交付这个东西。”我会问：“为什么这很重要？有人在乎吗？”你必须讲好一个故事。即使确实是“交付本身就是重点”，有时的确如此，但你为什么要这样做？对业务的结果是什么？CEO 为什么会为交付它而兴奋？通常是因为某种业务结果或用户结果，而你必须把它连接回他们的视角。反过来，如果你做的事情无法推动这些结果，或者对业务并不紧急，你是否需要改变方向？你是否应该说：“其实我不认为这是目前杠杆率最高的事情。为了更大的目标，我们做 X 可能更有效。”
我正想说，终极的建立信任之举，就是告诉领导者：“好，这是我们的目标，这是所有这些想法，但我们不认为这是正确的目标。这是它不适合的地方，这是我们应该砍掉这个产品的原因。”
对，完全正确。像首席产品官一样思考，站在他们的角度。几周前你请 Stewart 来节目，他谈到 CEO 似乎是唯一真正能砍掉既有事情、作出那些极其困难决定的人。我认为，这往往是我们文化中的一个错误。如果我们每个人都把自己视为业务的所有者、贡献者和领导者，就会主动提出这些机会，既放大业务，也避免业务被自己拖垮。
做你想做的工作，而不是你现在拥有的工作。经典。
对。
好，我们来谈谈 AI。我感觉如今无论做什么，都不能不以某种方式提到 AI。AI 正在怎样改变影响力这项技能？过去几年，在说服人们做你希望他们做的事情时，发生了什么变化？
我认为我们正在进入产品管理的黄金时代，不是产品经理的黄金时代，而是产品管理本身以及构成这项职能核心的技能的黄金时代。现在比任何时候都更重要的是提出真正有趣的想法，这些想法要建立在用户同理心、好奇心、测试和迭代之上。但我们仍然会在组织中工作，仍然需要让别人认可这些想法，说服他们不仅为 V1 提供资金，也为昂贵得多的 V2、V3、V4 和持续支持提供资金，这会变得重要十倍。随着执行的复杂度基本下降，任何人都可以成为构建者，产品经理和产品思考者——我认为这远远超出了产品管理这项职能——可以通过带着别人一起前进的核心技能，发挥极大的影响力。长期以来，产品经理可能靠着自己是最有条理的人、甘特图大师、公司最好的会议记录员来建立职业生涯。如果 AI 比你更擅长分析数据、记录会议或运行实验，你现在的工作是什么？杠杆实际上从做这些工作、充当综合者，转移到了决定哪些工作真正能够存活，以及鼓励其他人认同这个过程。我觉得这令人无比兴奋，因为产品经理以及工程师、设计师等其他职能，都能更有能力地做出第一个版本，获得势头，获得产品市场匹配和用户收益的信号，然后以更快的周期从那里继续积累势头。因此这确实是一个非常令人兴奋的时代，但影响力、利益相关者管理、学习这些行为……
……主动影响力、利益相关者管理和学习，才是十倍级的技能。
太棒了。这是个非常有趣的话题。我一直在思考，在这个新世界里，人类的大脑还会在哪些地方继续必要且有用？
我很害怕。
也许哪里都不需要。
也许哪里都不需要。
但按照你的描述，我完全同意：本质上就是决定做什么，并让所有人对此达成一致。我们都在同一页上，这是我们要优先做的事情。然后就是：太好了，现在开始构建。而如今这一切发生得非常快。
对。你能注意到哪些 AI 还做不到的事情？AI 还不擅长做人类学家。它建立在已有知识的语料库之上。我认为，最好的产品思考者，无论属于哪个职能，都能通过用户同理心、理解能力、对业务动态和变化中的行业的深入理解，获得新颖洞察，并把这些内容结合起来，优先处理真正重要的想法。我们将拥有多到甚至不知道如何处理的软件，但哪些软件真正有效、真正重要、会得到营销或销售？我们不仅要思考软件是否存在，还要思考它能否走到最终状态，而这需要人们认同这个想法、让它真正运转起来。
我现在的看法是：人类以及优秀产品思考者仍然必要的地方，是前端决定优先构建什么，后端判断它是否足够好、是否准备就绪，也就是判断力和品味。然后还有分发，我认为这是一个被严重低估的新瓶颈。正如你所说，外面有那么多东西，怎样才能让任何人关注这些东西？每天都有一个新的改变人生的产品。所以我觉得这会成为一个大问题。
我希望你做一期完整节目谈分发，因为我非常有共鸣。如果每个人都认为自己能独立构建下一个 Salesforce——顺便说，我不相信这一点——那我们将迎来可用工具的洪水。谁能得到注意力？依然会是拥有营销预算、品牌声誉和现有客户群的人。分发就是一切。这里最典型的例子，我认为是 Gemini 和 Google 的工具，以及它们凭借分发能力在市场上持续占据主导地位。看到这一点很有意思。我还想说，那里另一个被低估的部分是建立信任：对用户建立信任，也对内部团队建立信任。我们甚至看到模型公司现在以很高的速度招聘。所以你仍然在和同事一起工作，也仍然在服务数百万用户。分发之外还有信任，而信任正是影响力和同理心的作用。
沿着这个思路，我想知道：我们谈过人类和优秀产品领导者仍然有价值的两个领域，即决定构建什么、判断是否准备好且足够好。我想知道 AI 在这些事情上会变得多强。我们过去从没想过 AI 会擅长编程，而现在很快就会有百分之百的代码由 AI 编写。我最近也在构建很多东西，发现 Codex 和 Claude Code 在提出构建想法方面非常出色。我问：“怎样才能把它做得更好？”它就会给出十个想法，然后说：“这是个很好的想法。”所以我认为它终究会做到。人们低估了它在这些事情上会变得多好。
对。我确实认为，随着想法大量涌现、反馈越来越多，我们正在重写一份战略文档。我想我们已经有大约 40 个版本了，因为修改一份 15 页文档太容易了。实际上，当决策和构建都变快时，另一面是错误也会更快累积。因此，战略清晰度变得更加重要，它能让大家有一个锚点。如果你想拥有一个获得充分授权的 EPDI 组织或公司，就必须明确你相信什么、哪些问题最值得投入时间和精力、我们想把计算资源和资金投入哪里。这正是让人们以自己能达到的最快速度自由行动的机制。如果你有一套共享信念，而且根据我们现在的节奏快速更新，这才是让团队构建正确东西的因素，而不只是照着 Claude 的一个想法去做。
我很喜欢这一点，因为今天推特上的产品经理社区其实正在大量讨论 PRD 已死。我认为恰恰相反：清楚我们在做什么、战略是什么，现在比任何时候都重要。因为一旦这些明确了，就可以很酷地启动一百个 agent，让它们去构建和发布。
完全同意。战略清晰度非常非常重要。我不在推特宇宙里，因为那让我很疲惫，部分原因是我觉得“PRD 已死”或“软件已死”这种观点非常愚蠢。说得尖锐一点，我觉得有些难以忍受，因为我仍然认为重要的是理解用户、理解业务和经济动态、理解战略和我们要实现什么，然后真正一起思考正确的做法。
好，沿着这个方向再问一个问题。现在 agent 作为同事运行，每个人都有各种 Claude、Codex 和其他 agent 平台。既然 agent 已经成为劳动力的一部分，而且还在不断增加，有没有什么与影响力相关的事情值得大家开始思考、学习怎样去做？
我很喜欢这个问题。我们经常讨论这一点，尤其是在思考身份、安全和合规时：agent 是加速工作的队友，但它们也会在某些地方失败，从而带来风险。我认为我们必须从影响力的角度思考 agent，因为现在我们基本上都是工作的负责人，对吧？如果我们有一支 agent 大军，或者有一百名新同事加入团队，我们会怎样培训那些还不了解产品理念、不了解什么对我们重要的初级成员？我们怎样把这些内容为自己整理清楚？我们怎样花时间回答：“作为产品领导者，什么对我重要、我希望灌输到团队开发的任何东西里？我对产品市场匹配有什么看法？我认为成功是什么样的？我怎样设定指标？”如果我们先做这些工作，分析自己在哪些地方成功过、哪些地方失败过，然后持续用这些数据、历史和上下文训练 agent 模型，它们会表现得更好。但反过来，护栏也很重要。你需要在哪里介入？在哪里捕捉幻觉或错误？你有什么独特的品味、判断力、参照框架或不可言说的东西，需要告诉 agent：“没有我，不要做这件事。”
有趣的是，本质上我们是在帮助 agent 学习刚才谈到的影响你的技能：这是我的目标背景，这是我对客户的理解，这是我们当前的优先事项。帮助我，告诉我该做什么。这其实是在影响你，让你同意。
完全正确。哇，这才是真正的奇点，对吧？你应该把这档播客喂给一群 agent，看看它们能不能比我做得更好，看看它们会给什么建议。不，不过我确实认为，现在我们处在一个来回互动的阶段，应该把 agent 和 AI 当成一个非常聪明、永远不会因为我们提问而恼火的同事。请它挑出我想法中的漏洞，告诉我它会怎样做得不同，帮助我规划。让它基于比我自己经历过的更多企业上下文来思考并挑错。我认为，这是一种放大我们工作的非常有力的方法。
很有意思。你关于带着开放心态学习的建议，正好就是 agent 的工作方式：告诉我更多，还应该做什么？然后继续接住你的想法：“好，那我们把它加到……”你分享的所有想法，agent 都非常擅长。这就是这个世界……
我真正好奇的一件事，是你刚才谈到人类大脑的化学机制：我们怎样保护大脑不被压垮？想法、变化和构建的速度太快了。我们的进化不适应这样的生活节奏。我们原本经历的是……我很喜欢《柏青哥》这本书，它讲述了一个韩国几代人的历史。其中一代大概生活在 17、18 世纪，有两个妻子每天先做早餐，然后去市场买米、买鱼、买蔬菜，回家煮米、做鱼、端上晚餐，收拾晚餐。这就是一天。而在人类历史的大部分时期，我们的一天大概就是这样。现在我们要求大脑承受的心理负担令人震惊。因此，我们必须利用 AI 和 agent 帮助大脑发挥最大效能，清除干扰，指出最重要的事情。我认为，这正是人们需要作出艰难决定的地方：我们究竟能专注于多少事情？怎样以希望对人类有益的方式允许这种专注？
Jessica，这是一个多么值得活着的时代。天啊。在进入非常精彩的快速问答环节之前，还有什么想分享或想再次强调的吗？
我想说的一点是，我是一个喜欢和人相处的人。我喜欢面对面协作，也喜欢讨论想法和进行白板会议。我是九型人格的 2w3，如果还有其他九型人格爱好者的话，就是喜欢和人相处、把群体思考者与成就者结合起来的类型，这就是我的人格类型。有时我会给出这类建议，人们会说：“Jess，你很擅长和人相处”，或者“你就是很理解这些事情”。职业生涯中，我花了很长时间才学会如何在影响力、关系和建立信任中做真实的自己。我不认为这取决于某一种人格类型。你可以害羞、内向，也可以非常重数据和技术。我认为，各种人格都能以自己的真实方式和身边的人沟通，建立信任和影响力，让这种方式符合自己。职业早期、刚开始做产品经理时，我经常得到这样的反馈：“Jess，你怎样才能表现得更像男人？表现得更有攻击性，更果断？”其中确实有一些有用的内容，但我花了很长时间才感受到：我是谁、我如何出现，其实就是我的超能力，我可以在这方面加倍努力，而不需要成为别人。我需要做的是思考自己想实现什么、想怎样成长，然后用符合自己的方式去做。
我完全同意。我在播客里也表达过几次非常类似的观点：你可以通过自己的优势，完成别人能完成的同样事情。你不需要用他们的方式去做。
完全正确。
我非常同意。这是一个很美好的收尾。这样一来，我们就进入了非常精彩的快速问答环节。我有五个问题要问你，准备好了吗？
我准备好了，太兴奋了。
你最常向别人推荐哪两三本书？
我真正喜欢上了一类书。前面提过《柏青哥》。我喜欢历史小说，因为它能让我进入自己不了解的世界。我记不清是谁说过窗户和镜子：书对我们来说要么是窗户，要么是镜子。历史小说，尤其是写那些我不熟悉的地方和历史的作品，确实像一扇通往他人经历的窗。我特别喜欢一种历史小说，就是跨越多代人的历史小说。《柏青哥》写的是一个韩国家庭跨越几代人、迁往日本的故事。《Homegoing》写的是非洲西海岸、奴隶贸易的影响，以及一个家庭分裂成两支后在非洲延续的生活。《History of Burning》讲述被带到乌干达、为英国修铁路的印度契约劳工，以及许多我原本很不熟悉的历史。我非常珍惜这种通往不同世界的窗口。
我觉得《树冠》就是一个例子。你听说过吗？
没有，没听过。
我想是的。也许我记错了，但书名叫《树冠》。这个词指的是一棵大树顶部的枝叶，形成树冠和阴影。
哦，这太美了。
我想的应该就是这本书。它讲述了一个家庭跨越许多代人与一棵树之间的故事。
太好了，现在我得找来读读。
对，它很有名。如果我想的是那本书，我觉得你会喜欢。
好极了，我会去……
你最近特别喜欢的电影或电视剧是什么？
这又是一扇窗口。我最近一直着迷地看《匹兹堡医护前线》，这个答案可能有点老套。不知道之前有没有人也给你推荐过，但它让我看到了急诊医护人员所做的极其艰难的工作，以及他们承受的压力和所处的失灵系统，同时也看到了他们对工作投入的极度关怀和爱，让我非常敬佩他们。
这部剧最近在这档播客里很流行，我也在看。
真的很好看。
确实很好看。好，你最近发现、而且非常喜欢的产品是什么？
我给丈夫买了一个毛巾加热器，在亚马逊上大概 35 美元，它给我们家带来了很多快乐。洗完澡出来能拿到一条热毛巾，感觉太棒了。这是家庭里很有趣的添置，所以强烈推荐。它是一个便宜又简单、能让一天稍微明亮一点的东西。
我也想要一个。听起来太棒了。它是放在现有毛巾架上，还是一个独立的东西？
是独立的。它有点像一个篮子，你把毛巾放进去，可以加热半小时或一小时，也可以设定定时器。非常酷。
好，我喜欢这个想法。以前从没在节目里提到过。
不过从我喜欢的科技产品来说，我一直是 Casa 的忠实用户。我记得你似乎也发过推文，说自己是 Casa 用户。
对，我喜欢 Casa。
Casa 提出了一个“如果每个人都有家庭助理呢”的想法。他们会来盘点你家每一种油漆颜色、每件电器和每个灯泡。以后只要有什么坏了，或你需要维修，就可以说：“我需要这个房间的新灯泡”，他们会立刻从亚马逊寄给你。“我需要新洗碗机，旧的坏了”，他们会给你三个适合你家空间、质量也不错的选项。他们每周五还会收取包裹和捐赠物品。太棒了，而且他们都是非常友善的人。我真的很期待看到他们发展壮大。
我喜欢这个选择。我刚刚还查了他们的域名 getcasa.com。
Get Casa。
我觉得他们现在只在湾区运营，好像正在扩展到洛杉矶。
正在扩展到洛杉矶，对。
不错，这是个好选择。他们的网站很简陋。我甚至不知道怎么注册，但我很喜欢 Casa。他们还提供滤芯轮换服务，每六个月会来更换所有滤芯、空气净化器滤芯之类的东西。
对。你可以为洗碗机、空气滤芯和洗衣机烘干机设定维护计划，这非常方便。他们每个月还提供一些 handyman 积分，所以所有你一直拖着没做的事情，他们都可以上门完成。真的很棒。
太棒了。还有两个问题。你有没有一个在工作或生活中经常想起的人生格言？
我还为这个问题问了丈夫。我说：“我的人生格言是什么？”他的答案非常好，所以我决定采用。我们和孩子有一句话：“客人优先。”如果家里来了客人——我们很喜欢在家招待别人——我们对三个孩子的要求是客人永远优先。我认为，这真正体现了我们如何服务他人、尊重他人、欢迎他人和保持善意。这决定了我作为一个人的很多面貌，也决定了我们希望成为怎样的家庭。当你服务别人、包容别人、能够把别人放在自己之前时，我认为这实际上会给你带来很多快乐，也确实能让世界变得好一点。
Airbnb 的核心价值观之一就是成为主人。
对，我喜欢这个。
这对 Airbnb 来说非常合适，但也是一个非常广泛且有用的视角。
对。我最近还听到一句话：“如果你想要一个村庄，就先成为村民。”这个想法就是建立社区、主动联系、陪伴他人，真正迈出第一步，即使这一步让你害怕或不知所措，也能产生很大影响。
最后一个问题。如果大家在 YouTube 上观看，会看到你身后有一些很酷的海报。有没有一张是你特别喜欢的，或者背后有故事？
这是个很好的问题。这些都是我丈夫的海报。他是音乐家，喜欢吉他，所以都是他选的。但我得说，我最喜欢的可能是“Jimi Hendrix 在 Greek 剧场演出”。我们住在伯克利，它就在镜头外一点点。它让我想起一位不可思议的音乐家，也想起我们有幸生活在这里的标志性场所，以及这里能接触到的丰富文化。当然，也让我想起音乐对我们生活有多重要，它给我们带来了多少……
Greek 剧场是个很酷的场地。给不知道的人解释一下，它就是一个有玻璃结构的露天圆形剧场。
圆形剧场。
你还可以带毯子。
大家都应该去。那里真的很有趣，对吧？就在加州大学伯克利分校校园里，有很棒的音乐，而我们能住在附近真的很幸运。
那么，Jessica，非常感谢你来到这里。最后两个问题。如果听众想联系你、跟进今天讨论的内容，可以在哪里网上找到你？他们怎样能帮到你？
我不是一个经常上网的人，能来参加这档播客还挺有意思。所以我主要在线上的地方是 LinkedIn，大家肯定可以在那里找到我。至于怎样帮到我，我很想听听哪些内容对你产生了共鸣、过去哪些做法对你有效、你在工作中如何看到这些内容出现，以及我怎样能更好地支持科技社区。在我们经历巨大变化的时期，我怎样作为领导者和这个群体的社区资源出现。
你说的是什么变化？什么都没变。
它叫 AI。我们还在谈 AI。
天啊，好吧。Jessica，非常感谢你来到这里。
谢谢。
大家再见。非常感谢你的收听。如果你觉得这期节目有价值，可以在 Apple Podcasts、Spotify 或你喜欢的播客应用中订阅节目。如果可以，也请给我们评分或留下评论，这会帮助其他听众找到节目。你可以在 lenn yspodcast.com 找到往期节目，或进一步了解这档节目。下一期再见。