Eric Ries: 如何打造经得起任何时代考验的公司｜《精益创业》作者埃里克·里斯
How to build a company that withstands any era | Eric Ries, Lean Startup author
嘉宾：Eric Ries
全文文稿 · 按对话顺序保留完整内容，深入理解上下文。
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……各种各样的知名公司。摧毁它们的并不是竞争，而是它们自身的成功变成了负担。
我想听听 OpenAI 对阵 Anthropic 的故事。
达里奥是第一次创业。当时这根本算不上热门公司，繁荣还没有到来，ChatGPT 也还没有被发明出来。不过，他们确实坚定地相信人工智能安全这项使命，所以他们的一位投资人建议他们来找我谈谈。我告诉他们：“听着，如果你们不能把这件事做好，接下来会发生这样的事。”他们非常坚定，决心采取行动。他们把这些内容写进了公司章程：Anthropic 的营利性董事会中，有几名董事由一个外部受托人团体任命，并对该团体负责；这个团体由人工智能安全专家组成，他们不持有 Anthropic 的股权。每当你看到 Anthropic 做出正确的选择，比如因为认为某个模型过于危险而拒绝发布时，都要想想这让他们付出了多大的代价。
这本新书《Incorruptible》讲的是如何帮助你保护已经建立起来的东西。你需要防范的究竟是什么？
我们都知道这股力量。我把它称为“没有人控制、却人人服从的力量”。它往往会把组织拖入平庸，直到我们失去对组织的控制。
对此有什么大致的解决办法？
更难的路反而更容易。如果你愿意在决策时坚持原则，就会得到意想不到的回报。但大多数领导者在被要求捍卫自己的原则时做不到，因为他们接受的教育是基于投资回报率的思维、股东至上，以及追求最大盈利的道路。这太荒谬了。
今天的嘉宾是埃里克·里斯，他写出了创业史上最具影响力、最有实际影响的一本书《精益创业》。15 年后，他带着一本新书回来了，书名是《Incorruptible：为什么好公司会变坏，以及伟大的公司如何保持伟大》。埃里克这样描述两本书之间的联系：《精益创业》旨在帮助你建立一家成功的公司，而这本书旨在帮助你保护已经建立起来的东西。他写这本书，是因为他见过太多创始人失去对公司的控制，最终对结果感到非常失望和沮丧。这是人们不常谈论的事情，但几乎每一位成功的创始人都会面对这个问题。埃里克分享了大量有力量的故事、具体策略，以及非常具体的建议，告诉那些想打造长久事业的创始人需要理解什么、采取什么行动。（00:02:12）：在进入正题之前，别忘了访问 lennysproductpass.com。Lenny 的 newsletter 订阅者可以在那里独家免费获得一年期的全球最热门、制作最精良的 AI 产品。下面，请听埃里克·里斯。埃里克·里斯，非常感谢你来到这里，欢迎你再次做客本播客。
啊，能再次回来是我的荣幸。祝贺你自上次来节目以来取得的一切成就。
哇，谢谢你，埃里克。对于那些一直与世隔绝的人来说，你在 15 年前写出了著名的《精益创业》，到现在为止，它可能仍是最有影响力、最成功的创业者创业书籍。在这 15 年里，如果你仔细想想，它经历了一轮又一轮的变化：一度大家认为这就是正确的做法；接着又有人说，不，不，这完全错了，为什么还要这样做，这已经行不通了；然后又变成，好吧，其实这样做是对的。我准备这次聊天时刚刚想到，感觉如今顶尖 AI 公司的构建方式，其实正是《精益创业》的做法。我刚在播客里邀请了 Claude Code 的产品负责人 Cat。
我看到了。是的。
他们的运作方式是：好，我们要发布 MVP。他们不这么称呼，但本质上是发布一个 MVP，也就是研究预览版，把它推出去，看看人们到底在不在乎这个东西。我们会告诉你它还没有准备好供所有人使用，但它已经上线了。然后他们不断迭代和构建。我觉得人们没有给予你足够的认可：这其实正是现在 AI 公司运作的方式。
谢谢你这么说。有趣的是，每一轮浪潮都会出现反弹，然后有人写文章说：“正因为有这个，所以你不再需要精益创业了。”我记得 Quibi 时代就有人这么写，他们说：“Quibi 证明了你不需要精益创业。”我当时想：“为什么不等这些公司成功之后，再看看它是否真的证明了这一点？”不过，人们也忘了这不是一种宗教。所以对我来说，重要的不是人们是否使用“最小可行产品”之类的术语。顺便说一句，这些并不是面向客户的术语。因此，很多使用这些理念的公司不会谈论自己如何使用它们，而只是在内部使用。对他们而言，这只是显而易见的正确做法。（00:04:08）：对我来说很有意思的是，其中一个最重要、而且我认为经受住了时间考验的方面是：过去 15 年了，许多这些 AI 产品如果先不谈模型和底层技术，只看那些席卷全球的具体产品，你真的能看出来，AI 实验室本身并不知道它们会变得如此受欢迎。显然，ChatGPT 的团队完全没有预料到。Claude Code、Cowork 也是如此。从更大的格局来看，它们都只是小型实验。它们并不是那些公司当时认定“这是我们的重大押注，我们开始吧”的项目。产品开发有一个普遍规律，那就是你没有能力预测未来，而当你假装自己能够预测时，就会惹上麻烦。如果你把一切都当作假设来对待，就能获得科学方法的好处。这相当有帮助。
本期节目由本季冠名赞助商 WorkOS 带来。OpenAI、Anthropic、Cursor、Vercel、Replit、Sierra、Clay 以及数百家其他成功公司有什么共同点？它们都由 WorkOS 提供支持。如果你正在构建企业产品，就会感受到集成单点登录、SCIM、RBAC、审计日志以及大公司要求的其他功能所带来的痛苦。WorkOS 将这些交易阻碍变成开箱即用的 API，提供专为 B2B SaaS 打造的现代开发者平台。我投资的每一家开始向高端市场扩张的初创公司，最终都会使用 WorkOS，原因是它是最好的。无论你是一家种子期初创公司，想拿下第一个企业客户，还是一家正在全球扩张的独角兽，WorkOS 都是实现企业就绪、解除增长阻碍的最快路径。它本质上就是企业功能领域的 Stripe。访问 workos.com 开始使用，或者直接去他们的 Slack，那里有真正的工程师等着回答你的问题。WorkOS 让你能够借助令人愉快的 API、全面的文档和顺畅的开发体验更快地构建产品。今天就访问 workos.com，让你的应用做好服务企业的准备。（00:06:05）：你有一本新书叫《Incorruptible》。这本书和《精益创业》非常、非常不同。在很多方面，它感觉很私人。你对《精益创业》和这本新书组合关系的描述是：《精益创业》旨在帮助你建立一家成功的公司，而《Incorruptible》旨在帮助你保护已经建立起来的东西。我想先谈谈后半部分，也就是保护你已经建立起来的东西。你需要防范的究竟是什么？你说的创始人会遇到的这种腐化，到底是什么？
是的，我们都知道这股力量。在书中，我把它称为“没有人控制、却人人服从的力量”。它往往会把组织拖入平庸，直到我们失去对组织的控制。有时，我们失去控制是因为被解雇，被赶出自己创办的公司。有时，事情发生的方式像弗兰肯斯坦和他的怪物：公司开始变得有害、官僚化，甚至说白了变得邪恶，而我们找不到阻止它的办法。还有许多其他形式。我对此有切身经历。我帮助人们创建公司已经很长时间了，帮助他们为自己和社会创造了难以想象的财富。我为他们所做的工作感到非常自豪，也为自己在许多公司中扮演的微小角色感到自豪，但我也见过其中的黑暗。（00:07:25）：这不只是创始人被解雇，尽管我们显然会谈到这一点。前几天，我和几个朋友出去吃饭。我们当时不在家，也不在平时去的地方。有人说：“有一家餐厅，我几年前去过，但真的很好，我们去看看吧。”我们到了那里坐下，朋友吃了一口食物，接着就拿起了手机。我们说：“伙计，你拿手机干什么，这很不礼貌。”“就一下，就一下。嗯，我就知道。”他把手机转过来：“我看得出来，这家餐厅被私募股权接管了，我从食物里就能尝出来。”我现在已经讲过这个故事很多次，结果很多不同的人都对我说：“哦，我知道你说的是哪家餐厅。”然后他们说出 12 家不同的餐厅。（00:08:04）：究竟发生了什么，以至于你能从食物里尝出一家公司的所有权结构？有多少人曾经喜爱的知名品牌被毁掉？我在书里讲了数百年来各种知名公司的故事。摧毁它们的不是竞争，也不是有人做出了更好的产品。不，它们自身的成功变成了负担，因为金鹅越肥，宰杀它的诱惑就越大。
哇，这是一个非常直观的例子。我想到 Vital Farms，觉得它就是一个很好的例子。前段时间它上过新闻，我记得是在 Twitter、TikTok 上。就是我们一直买的那种鸡蛋，散养、有机。
当然，当然。我冰箱里就有这些。
好吧，我不知道你有没有看到这件事，但大家都在抱怨它们的品质变差了，而且据说含有最高水平的毒素，后来又发现它们现在归 BlackRock 所有。
不，我刚才还在想这件事。哦，好吧，这成了我现在最喜欢的新例子，真有意思。我甚至不知道这件事。但确实，这种情况太常见了。我前段时间接受采访时，有人向我讲起某个天然食品品牌。产品名称就是创始人的名字。我现在记不起她叫什么了，反正就是她的名字，也是产品的名字。投资人把她赶走了，他正要告诉我后续故事，我说：“让我猜猜接下来发生了什么。董事会为了追求更高增长、更高利润率，把她赶了出去。结果，产品质量下降，客户非常生气，员工也很生气，现在市场份额开始萎缩。”他当时说：“你怎么知道？你不是说你不了解这家公司吗？”（00:09:36）：这种模式如此普遍，我们甚至没有一个名字来称呼它。我们每天都在经历，却不知道该怎么叫它。好吧，我知道该怎么叫它。我知道我们的祖父母会怎么称呼它，他们会称之为腐化。不是违法的行贿或挪用公款，不是。这就像你在建一座桥。如果桥塌了，而我说你是一名工程师，然后问你：“我的桥为什么会塌？”如果你回答：“因为重力。”我会说：“伙计，谢谢你这天才般的洞见。”我当然知道这在某种非常真实的意义上是正确的。我们会说：“这是不可避免的，是贪婪导致的。”我把它称为“金融重力”。“这是人性使然，公司一旦变大，就总会……” “是，但我想知道的是，这座桥为什么会塌？更重要的是，为什么其他桥没有塌？”（00:10:21）：然后他们会说：“要回答这个问题，我们需要研究荷载、荷载系数、风荷载、剪切应力。”我们走近一看，会发现：“看，所有金属螺栓都被腐蚀了，都生锈了。难怪桥会塌。”如果你说：“好，我想建一座新桥，但不想让它塌，我该怎么办？”你不会说：“那重力怎么办？”不会。你会说：“下次我们为什么不在螺栓上使用不锈钢，这样它们就不会腐蚀？”“哦，对，好主意。”所以，这本书讨论的是，组织中相当于不锈钢的东西是什么。正如你所说，这本书的结构不像传统商业书籍，更像一部悬疑作品，是双重悬疑。首先，既然我们都认为市场会选择创造价值的公司，这种事情本不该发生，可它为什么几百年来一直在发生？其次，如果这是不可避免的，如果是贪婪、年龄或规模导致的，那为什么还存在例外？
你其实会给出答案和解决方案，因为听起来好像这不可能做到。但你确实……
我保证。
……你确实会给创始人一些可以采取的办法。顺便快速说一下关于 Vital 的 X 上那件事：我不太确定毒素是否属实。网上有一件传播很广的事，我还没有非常深入地调查。
好吧，好吧。现在我们俩都得做功课了，因为这关系到你给孩子吃什么。你会在意。我听到这个消息后肯定很担心，真的很担心。
我想谈谈听众可能会想到、甚至在考虑买你这本书时会想到的两件事。其中一个是：好，我不会让这种事发生在我的公司。这……
哦，当然，当然。
……哦，其他人比较软弱，可能价值观不够坚定。另一种想法则是：我真的需要做这些吗？有这么多公司发展得非常好，我不觉得它们做过这些。我为什么要关注这些？所以，也许我们先从第一个问题开始，或者说从这个观点开始，而这也是你书中的核心论点：这并不只是一个伦理价值问题，而是一个在美国建立企业时的结构性要素。
我要提出一个听起来很激进的观点，但我会用事实支持它。如果你不能把这件事处理好，那么从长远来看，你对公司做出的其他任何决定都不重要，因为到时候做决定的人不会是你。根据哈佛法学院的数据，在那些按照律师提供的标准最佳实践建立起来、获得风险投资支持的公司中，只有 20% 的创始人在公司上市三年后仍然担任 CEO。仅从统计上说，每个人都会被律师、银行家、VC 以及所有人告知你是例外，这不会发生在你身上。但从统计上说，你进入 80% 而不是 20% 的可能性要大得多。（00:12:48）：我特别讲一个故事。一家非常热门的公司在 IPO 前一两年来找我。他们正在筹备 IPO，而我创建了长期证券交易所，也做过很多别人会来向我咨询的事情。他们想听听建议：我们怎样设计 IPO？我们想考虑长期发展，我们是一家使命驱动的公司，等等。我当时在看他们的治理文件，说：“哦，很好，你们采用了所有最佳实践。所以你们完全……”然后我说：“好消息是，你们的处境糟糕到必须采取行动。这是你们必然会陷入这团乱局的保证。”我掌握了所有数据，就像书里一样：这些是例子，这些是案例研究，这是数据，你们需要了解这些。创始人非常担心，说：“好，我们一定会处理这件事，我们会把它修好。”（00:13:28）：但几个月后他给我打电话。他说……我问：“那你打算怎么办？”他说：“你知道吗？我和银行家、律师、CFO、总法律顾问、VC 以及增长期 VC 都谈过。你知道他们都怎么说吗？他们都说：‘埃里克真是个扫兴的人。如果他真的相信你的愿景，如果他真的看到了你的特别之处，就不会那样说。你就是例外。’”我说：“好吧，祝你好运。”这家公司上市了，IPO 非常成功，很多人赚了很多钱。然后 IPO 五个月后，一家竞争对手被收购，整个品类的人都慌了，股价暴跌，创始人在这家公司上市五个月后就被赶走了。现在，如果你读到关于这家公司的报道，人们会说：“哦，他犯了这些错误。他们的商业模式很糟糕。这家公司……”等等等等。（00:14:19）：他犯错了吗？我相信他犯了。存在问题吗？我相信有。但他真的只获得了五个月的宽限期吗？那些说商业模式存在严重缺陷的人，五个月前才投资这家公司。五个月之内，情况真的发生了如此巨大的变化吗？这就是正在发生的事情。这些崩塌就在我们身边，而我们被告知这是正常的，是事情必须如此，但其实不是。它们取决于我们选择的具体结构、内部的文化实践和管理实践，以及外部的治理实践。在这些方面，人们都在告诉我们去采用极其薄弱的做法。而且再次提醒，如果你认为自己会是例外，请三思。
我很期待讨论治理方面应该做什么，但我们先谈谈我想人们心里可能存在的另一个质疑：是不是应该先找到产品市场契合？
是，是。以后再担心。
没错。我还有太多事情要做。这件事成功的概率太低了。我为什么还要……我根本没有时间顾及其他事情。
哦，当然。你在开场时说了一件有意思的事：很多其他公司似乎发展得很好，而且它们没有这些保护措施，所以它们没事。其实我建议你重新算一算。人们很多次用这个论点来反驳我：“某某公司就是一家普通公司，它们不做这些事情。”有人对我说：“Cloudflare 就是一家普通公司，他们不做这些。”我说：“朋友，重新算一算。Cloudflare 做了我们正在讨论的许多事情。它们就是书中的例子之一，所以我特意选择了它。”很多你不会立刻想到是行善型、使命驱动型的公司，在结构上其实非常有使命感，而且几乎总会受到本书所说的至少一种治理结构的保护。所以，重新算一算。过去人们还告诉我 Costco 没有受到保护，我后来发现它实际上被纳入了一座治理堡垒，甚至惊讶不已。你会感到意外。如果你认真计算、深入了解，就会感到意外。（00:16:07）：不过，我们来谈谈产品市场契合，因为这对我来说是全书最有意思、也是最重要的观点之一。一般而言，关于保护一项产品，最重要的问题不是它需要什么保护，而是这些保护措施应在什么时候实施。这基本上就是那句古老谚语：种树最好的时间是 40 年前，其次是现在。事情总是“太早”，直到变成“太晚”。我亲自见过数百次这种情况。我确实在讨论这类事情的房间里。故事通常是这样开始的：你正在注册公司，和律师交谈：“嘿，我想要……”法律上把这些称为使命保护条款。“我听了 Lenny 的播客，里面有个人说……”你的律师会拍拍你的头，说：“哦，又来了。Lenny 的播客里到底有多少个好点子，你要拿来告诉我？好吧，这次是什么？”（00:16:59）：“他说我需要使命保护条款。”“他会拍拍你的头说：‘哦，真可爱，亲爱的。很好。先找到产品市场契合，先取得一些成功。成功最终会成为你的筹码。成功会保护你。别担心。’”你会说：“好，太好了。谢谢你告诉我。”接着你筹到了一笔钱，VC 进入董事会，也会说同样的话：“是的，我完全赞成你。我们想法一致。我们想要的和你想要的一样。我们投资是因为相信你这位创始人。现在没必要做这些，以后再做吧，等时机更合适的时候再做。”好吧。（00:17:27）：接着你完成了增长轮融资。现在董事会里有了这些大胆、反传统的增长期 VC。他们说：“我不知道。你可能不应该和其他人差别太大，这可能会让你很难继续融资。”你说：“我还以为你是大胆的反传统者，怎么回事？”“没关系，现在不用担心，以后总能做。”现在你在准备 IPO。银行家、律师、总法律顾问都来了。他们全都说：“是，是。这是一个很好的东西，可以和 IPO 本身捆绑起来。现在不用担心。首先我们得把飞机平稳降落，让内部准备就绪。”诸如此类。（00:18:05）：我实际上在一个房间里见过这样的场面：创始人和 CFO 坐在一起，IPO 筹备、路演都已开始。好了，关键时刻到了，我们马上要提交文件。创始人说：“对了，那些使命保护条款后来怎么样了？我真的想确保客户可以参与我们的 IPO，我希望实现广泛共享的繁荣，我希望为员工做这件事。我有这么多美好的想法，我们做了其中任何一项吗？我在 S-1 文件里没看到。”CFO 说：“哦，你是认真的吗？抱歉，你应该早点说。现在已经太晚了。”你说：“等等，但我去年和你谈时，你说还太早。”“是的，当时确实太早。但现在太晚了。”（00:18:34）：这件事什么时候才是合适的时机？从来没有。做这件事永远不会有一个合适的时机。如果你一直拖延，最终会发现自己处于再也无法做这件事的境地。你已经失去了筹码。成功不会保护你，因为成功正是让你成为目标的原因。我告诉你的那个任职五个月就被解雇的 CEO 的故事就是如此。那家公司里参与 IPO 的每个人、每位银行家、每位律师、CFO，每个人都从公司在上涨和下跌过程中产生的交易量中获利。他们都没事，也都已经投入下一场 IPO。他们就像食肉动物，正在寻找下一个可以吞食的东西。与此同时，客户、员工以及那些真正在乎公司的人就没有那么幸运了。
该死，这触动我了，直击内心。很明显，这件事对你来说非常私人、非常重要。显然你一次又一次看到这种事发生，你就像是……
哦，是的。我亲自在事情发生的房间里。就是那间传说中的房间。
好。那我们来谈谈人们应该做什么，然后再从不同方向展开。对此有什么大致的解决办法？比如说，早期创始人这周、下周可以做的三件事是什么？
是的，是的。好。大体上说，这里有一套蓝图。我保证，当我们谈到晚期资本主义下生活的种种恐怖时，很容易变得沮丧，觉得……我的意思是，这本书的第一部分就叫《深渊的形状》。所以我并不打算粉饰太平，事情相当严峻。如果你没有研究过这些案例，不知道 Whole Foods 的故事和它后来发生的事情，也不知道 Vectura 的故事，那么你还不了解这些真实经历。它们确实很严峻，认真面对发生过的事情很重要，这样同样的事才不会发生在你身上，你才能做好准备。但这可能让人觉得我们太无助了。不过，正如我说的，这是一个双重谜题：不仅要问为什么会发生，还要问既然这条规律不可避免，为什么还会有例外。（00:20:25）：让我再讲一个故事，然后我们就深入讨论实际操作，因为我想提供一些可用的故事。我们可以把这些故事当作事实集和数据库，从中提炼原则。先透露一下答案：我之前提到过，精神气质加上完整性，这就是我们的公式。精神气质指内部的一致性、品格和选择；完整性指抵抗外部压力、让我们与人类福祉保持一致的结构。让我们这次再回到更久远的过去，去 1920 年的丹麦。我想讲讲一位名叫 Marie Krogh 的女性。她是丹麦最早从医的医生之一，也就是最早拥有正式医学资质的医生。她大力倡导女性医学教育，她自己的人生也非常精彩。但如今人们主要因为她的丈夫 August 而知道她。August 刚刚获得诺贝尔奖，是一位非常著名的科学家。（00:21:14）：不幸的是，就在差不多同一时期，她被诊断出患有一种致命疾病，那时这种病还没有已知的治疗方法，叫作糖尿病。就在丈夫获得诺贝尔奖时，她得到了这样一张死亡判决书。丈夫问她是否愿意跟他一起去北美参加他的巡回演讲，她说愿意。于是两人前往北美。他到处向科学家讲述自己的诺贝尔奖，而一天晚上吃饭时，Marie 坐在一位科学家旁边。那位科学家告诉她：“实际上，在加拿大有一些研究人员研发出了一项新技术，可以分离出一种叫胰岛素的物质，它有可能治愈糖尿病。”于是 Marie 说服丈夫延长行程，去加拿大亲自看看。他们去了。两人都是科学家，所以立刻理解了这件事的意义。（00:22:03）：这不仅可以挽救 Marie 的生命，还可以挽救数百万人的生命。于是他们和加拿大人商量：“我们可以把这项技术商业化吗？”加拿大人表示可以考虑，但所有相关人员都有一个担忧。我们到目前为止谈的一种风险，是被迫离开自己的公司，或者公司被别人夺走。但还有另一种风险：收割他人播种的成果，去剥削、榨取，而不是创造新的价值。他们担心的就是这个。Lenny，现在请你和我一起想象一种情况，好吗？假设我依赖你提供一种救命的药。我患有糖尿病，而你是世界上唯一的胰岛素生产者。在这种情况下，我会希望你收取公平的价格，非常希望。这既是道德上正确、公平的做法，也是因为我希望你有一切可能的激励继续生产这种药，否则我可能会死。（00:22:52）：但如果有一天你醒来时想：“等等，我没必要向埃里克收取公平的价格。”或者你的投资人对你耳语：“Lenny，你不需要向他收取公平的价格，你想收多少都可以。”这就是我会生活在恐惧中的事情。早在 Martin Shkreli 把它作为商业策略实施几十年前，Krogh 夫妇和加拿大科学家就担心这件事会发生在他们的新公司身上。因此，当他们回到丹麦创建公司时，他们把公司命名为 Nordisk Insulinlaboratorium，并采用了非常特殊的结构。它是一家营利性公司，也有外部投资者，但由一个非营利基金会所有和治理。这种双层结构在相关文献中被称为产业基金会。如果你觉得 Nordisk Insulinlaboratorium 这个名字很熟悉，那就对了。它是我们今天所说的 Novo Nordisk 的前身，是世界上最大的公司之一。（00:23:47）：这个故事最让我感兴趣的是，这种结构持续了一百多年，保护了 Novo Nordisk 的科学诚信和精神气质。与此同时，你的律师、银行家以及其他顾问会向你推行的许多最佳实践，比你所在公园里的树还年轻。所以我希望所有正在听的人，无论你是创始人、产品经理、领导者还是董事会成员，都记住这一点：下次有人来向你推行某项最佳实践，而你想：“哦，我们生活在 ROI 主导的文化中，必须按 ROI 排名，所以我想必得这样做。”不管那项实践是什么，我希望你能想：“这个人听起来很聪明，也有很好的资历，可能还上过商学院之类的。”（00:24:31）：但问问自己：你确定他比诺贝尔奖得主更聪明吗？因为 August 和 Marie 一百年前就解决了这个问题，而且这种结构经受住了如此多的攻击。事实上，我在书里讲过一个故事，Lenny，我知道你会觉得我夸大了，至少你的一些听众会觉得：“哦，埃里克喜欢夸张。”我向你保证，这个故事百分之百属实。那家非营利基金会的受托人曾经不得不出面，保护营利公司免受这种将公司卖掉的诱惑。我不展开全部故事了，但这次他们做出了正确的决定，因为他们拥有这样做的法律权力——
……免受将公司卖掉的诱惑。我不展开全部故事了。这次他们做出了正确的决定，因为他们拥有这样做的法律权力。他们的干预最终创造了超过 5000 亿美元的股东价值。我没有为了强调而多加一个零，就是 5000 亿美元。（00:25:18）：所以，人们第一次听到这些事情时，自然会觉得我们谈的只是商业伦理或使命感，好像这是完成真正严肃的商业工作之后才需要操心的额外加分项。不，这正是世界上最强大的价值创造引擎之一。（00:25:34）：对很多听众来说，这可能是他们第一次听说这种做法。但它对你来说是新的，并不意味着它本身就是新的。德国光学公司 ZEISS 为我的眼镜和你的眼镜制造镜片，它们在 1885 年就采用了这种结构。（00:25:49）：所以我觉得很有意思，我们已经有足够多的例子，可以知道所谓金融重力并非不可避免。我们实际上拥有一套可以研究的数据集。比如，有一个完整的学术研究领域已经证明，采用这种结构的公司，例如 Novo 和 ZEISS，活到第 50 年的概率是传统同类公司的 6 倍。它们的投入资本回报率更高，为投资人赚的钱更多，在很多方面都更好。因此，这些技术的存在算是一个公开的秘密。我希望大家把这些故事记在心里，因为接下来我们会讨论具体技术，其中一些听起来会很激进。我们可能会说：“等一下，这对我真的可行吗？我只是一家小型初创公司，只是在努力实现产品市场契合，我们为什么要讨论这么长远的事情？”拥有百年历史的公司已经给出了答案。August 和 Marie 当时也只是一个小型初创团队，而现在那家公司的价值达到了数千亿美元。
在我们进入这个话题之前，再次提醒大家为什么值得做这件事。因为听起来可能像：“天哪，这太麻烦了。我必须做所有这些别人都不做的奇怪事情，还得说服所有人，这不会限制我们，也不会在未来伤害我们。”但我们再提醒大家一次，为什么这很重要，以及如果做错了，为什么会如此痛苦。
天哪，可以选择的事情太多了。
痛苦太多了。
痛苦太多了。我再讲一个故事。我们刚才讲的都是令人开心的故事，让我讲一个不太开心的。（00:27:13）：多年来，我一直做这样一个练习：我会问创始人，或者任何级别的领导者：“听着，在我们进入细节之前，先告诉我，你认为世界上最邪恶的公司是哪一家。”有些人马上就知道该说谁：“哦，我知道。”但有些人会说：“你说的邪恶是什么意思？”我会说：“就是无论它给你多少钱，你都不会去那里工作，因为你知道它没安好心。”每个人脑海里都有这样一家公司。不知道你是否想说出你的答案。如果你不想说也没关系。（00:27:43）：但为了让我们有一个可以讨论的假设，我通常会先说……我们在房间里轮流回答，有些人在 Zoom 上，大家把答案发到聊天框里，有人会说 Halliburton，另一个人会说……越来越多的科技公司现在也出现在这类名单上。年轻时我从来没见过这种情况，但现在你不知怎么就会看到科技公司。有些人会说 Monsanto，有些人会说某家私募股权基金。人们对某件事感到愤怒，通常总能说出一家这样的公司。所以并不难找到例子。（00:28:09）：我小时候父亲是肺病学家，所以我从小就被教育说 Philip Morris 是世界上最邪恶的公司。今天我们就把它当作假设例子。如果你认为 Philip Morris 很好，或者你的价值观不同，正在听节目的各位，没关系。你可以选择那家你无论如何都绝不想去工作的公司。（00:28:29）：现在，我会让人们想象一下他们目前工作的公司。如果你是创始人，你就是这家公司；如果你是员工，你也代表这家公司。不过，这是一家你珍视的公司。想象一下，Philip Morris 有一天出现了，说：“我想以每股比当前价值高 1 美元的价格从你手中买下这家公司。”你卖吗？大多数人会说：“绝对不卖，绝对不卖。”（00:28:51）：有一次有人问我：“那他们会拿这家公司做什么？”哦，抱歉，我应该说清楚，他们会拿它去向儿童销售香烟。现在你卖吗？是的，不。绝不成交。显然是绝对不行，但我不能在你的播客里说人们面对这种情况时说的那种话，因为可能有孩子在听。好吧？人们对这个想法真的非常愤怒。（00:29:10）：当我们谈到这件事时，我会说：“好吧，你知道吗？根据你亲自签署的法律文件，根据你现在这家公司的正式章程，这不是某个假设的未来情形。你已经启动了一条规则，在这种情况下，你负有受托责任，必须答应这笔交易。”人们会非常愤怒，说：“不可能。我请的律师，我信任的人，他绝不会这样对我。”我会说：“打电话给他，问问我说的是否属实，然后再给我回电话。”他们会说：“他说他给我这些最佳实践文件，是在帮我，让我更容易筹钱。”是的。（00:29:51）：不过，有时人们会说：“埃里克，你夸大了。确实可能发生这种事，但现实中真的会发生吗？我真的需要担心吗？我只是做产品市场契合的 Johnny，难道也要担心？”（00:30:03）：所以在你说我夸大之前，请从 Vectura 公司创始科学家的角度想想这件事。Vectura 是一家英国公司，是巴斯大学分拆出来的企业。他们生产用于哮喘和慢性阻塞性肺疾病的吸入治疗药物，你见过吸入器吧？是一家制药公司。他们发展得非常成功，筹集了资金，后来在伦敦证券交易所上市。一天，真正的 Philip Morris 试图收购他们。我之所以知道这个故事，是因为我多年来一直用 Philip Morris 作为例子。研究这本书时，我想：“不知道有没有发生过这种事。”我甚至问了 Claude：“真的有人被 Philip Morris 收购过吗？”我把这个假设延伸出去，结果 Claude 说：“你是在问 Vectura 吗？”我说：“再多告诉我一些。”（00:30:49）：事情是这样的。Philip Morris 说他们想把业务多元化，不只做尼古丁产品。他们说：“我们很了解吸入东西这件事，所以拥有一家吸入器公司就……”总之，听到这件事的普通人都会说：“这说不通。为什么一家大型烟草公司要拥有一家医疗公司？这不对劲。”（00:31:06）：当时 Vectura 董事会面临三个选择。Philip Morris 出价每股 165 便士；一家美国私募股权公司出价每股 155 便士；第三个选择是保持独立，因为公司没有真正的问题，经营状况很好。英国公众对此极其愤怒。英国胸腔学会恳求他们拒绝。任何花五秒钟想想的人都能看出，这将是一个大幅摧毁价值的错误。但唯一重要的人是 Vectura 公司董事会成员。他们大概开了两次会，然后说：“我们别无选择。我们负有受托责任，必须接受最高报价。”他们确实这么做了。（00:31:51）：所以，如果你觉得我是在夸大，我确实夸大了。我说的是每股 1 美元，现实中更接近每股 15 美分。那接下来发生了什么？我们来看看，好吗？你猜呢？
不太妙。
Philip Morris 花了 11 亿英镑收购 Vectura。三年内，他们对公司计提了 9 亿美元的减值，然后把公司拆散出售，Vectura 不复存在了。这就是利害关系，这就是结果。有时我感觉自己像佩里·梅森，因为人们会说：“我绝不会那样做。”我会说：“好，我相信你的善意，但能不能让我看看你在文件上的签名？”哦，顺便说一句，特拉华州的公司章程是公开记录。如果你想了解一家公司的使命，或者想知道这种事是否会发生在它身上，而你恰好有个朋友是律师，只要把章程调出来就行。你可以直接阅读，自己读。我会说：“这里是你的签名，对吧？这是你亲自签署的文件，而你甚至不明白自己的公司是如何运作的。”（00:32:46）：我认为这件事的利害关系特别具有存亡意义，尤其是现在我们正在进入一个奇迹时代，一个技术极其强大、会产生行星尺度后果的时代。我想，很多创始人和产品人都希望打造一个令自己骄傲的产品，希望孙辈听说家族财富是这样积累起来时也会感到高兴。我认识很多非常富有、却极其痛苦的人，因为他们的“孩子”，他们创造的宝贝，被毁了，被摧毁了。我们为什么要这样做？
好，我们来谈谈实际应该做什么。这会是一个高层次的概览。显然，如果你想认真研究这件事，可以看看 5 月 26 日出版的这本书，所有……
5 月 26 日。没错，谢谢你。
在任何可以买到书的地方。谈谈我们应该做什么吧。我只是想先埋下一个伏笔：当人们听到建立非营利组织这个想法时，可能会想到 OpenAI。
是的，是的。我们会讲到。显然，我也会在书中讲述 Anthropic 的故事，我在其中扮演了一个小角色。所以我们会谈到这些，都会谈到。（00:33:43）：但我们先从简单的事情开始，因为 AI 有点像人文学科的期末考试。你听过这个玩笑吧？这些问题在 AI 领域被放大了，所以我们当然必须把它做好。我认为这极其重要，而且我已经尽我所能为我们走上正确道路做了一些安排。但我觉得，先从简单的企业中更容易看清楚这些问题。OpenAI 的业务极其复杂，所以我们先看看一些更简单的例子。（00:34:10）：先从我称为“更难反而更容易”的原则开始。这是任何人都可以采用的领导原则。没有人会完全没有……你说自己毫无权力，我也不相信。每个人都有某种影响力，只要你有一点影响力，就可以采用这个原则。（00:34:28）：我和人们谈论商业时，不在乎谈的是车库里的两个创始人，还是超级董事会、CEO、高管层，或者其他什么人。每个人都会对我说，就像你刚才说的：“埃里克，商业已经够难了。现在你还要我做额外的事情？现在我还得担心 Vectura 那件事和其他类似的事情？伙计，我已经只是在努力熬过每一天了，已经够难了。”（00:34:53）：但我认为，这基本上是一种颠倒的看法。因为我会问人们：有没有可能，只是请你考虑这种可能性，你觉得商业这么难的原因之一，是没有人信任你？如果他们信任你，事情也许会容易一点。其实这不是猜测，我们有非常充分的证据。员工信任公司的企业，在员工沟通上花的时间少得多，内部协作也好得多，大家大致朝着同一个方向划船。当客户信任你时，他们的忠诚度当然会高得多，你的获客成本也会更低。而且，犯错之后，客户更有可能继续支持你，也更有可能尝试你的新产品。很多人会说：“天哪，客户太善变了，他们一点忠诚度都没有。他们只在乎竞争对手漂亮的营销。”
但也许问题的一部分就在于，你把这些事情看作额外负担。（00:35:46）：“更难反而更容易”这一原则的意思是：如果你愿意提前付出努力，承诺质量、设计、道德、完整性、安全，或者任何对你重要的东西，我不想替你规定价值观，你来告诉我。如果你愿意在决策时坚持原则，就会得到意想不到的回报。但你不能为了得到回报而这样做，否则就不起作用。你必须为了这些事情本身而做。可信赖是整个商业世界里最被低估的资产。而那些创造可信赖性的事情，如果我们按 ROI 排名，按定义都会落到最底部。因为做正确的事会带来无形的回报，却要付出有形的成本。（00:36:28）：我再讲一个故事，因为我们一直在谈宏大的内容，我想谈点非常实际的东西。我之前提过 Cloudflare，所以现在就讲讲 Cloudflare 的故事。我喜欢 Cloudflare，是因为 Matthew Prince 和他的联合创始人非常反感咨询行业那种空洞的说法。早期，他们从哈佛商学院毕业，因此受到了创伤，他们会说：“不，我不想听使命宣言，也不想听价值观。我们是在做防火墙，把它放进云里。事情没那么复杂，我们不想听这些。”所以多年来，他们没有使命宣言。（00:37:03）：这里有一个关键点。作为领导者，我们太专注于价值观声明和使命宣言，却忘了使命宣言并不等于使命。地图并不等于疆域。使命是我们正在孕育的这个活的超级有机体所涌现出的属性。好吧？它不是你可以贴上去的标签，而必须内建其中。如果你想让一家公司代表质量，就必须从内部把质量构建进去。戴明在 40 年代就教过这一点。这不是什么新观点，而是一个关键理念。这才是真正的工艺精神。好。
（00:37:32）：所以我们知道 Cloudflare 有使命感，因为他们经常在践行“更难反而更容易”，甚至当时并不真正知道原因。它的历史中有一个非常著名的例子：亲民主抗议者，我想说的是……我忘了他们得罪的是哪个民族国家。最好别说，免得记错。他们得罪了某个民族国家，对方派国家支持的黑客攻击他们的网站，让他们无法协调亲民主抗议。（00:37:59）：他们在硅谷四处请求大型科技公司帮助保护网站，却没有人愿意。所有这些大型巨头公司，甚至 Google，都说：“我太害怕了。”于是 Cloudflare 这家小型初创公司说：“我们来。”这些是免费套餐客户，他们甚至没有支付任何费用。他们说：“是的，我们愿意为了保护你们而承受国家级黑客的怒火，而且完全没有任何回报，因为这样做是正确的。”这就是他们当时的公司。（00:38:26）：几年后的一天，他们在吃午餐，一位工程师说：“你知道我为什么喜欢在这家公司工作吗？我觉得这是我工作过的第一个试图让互联网变得更好的地方。”桌上的所有人都说：“对，让互联网变得更好。”有人问 Matthew：“哦，这是我们的使命宣言吗？”他马上说：“不是，我们没有使命宣言。我知道你在说什么吗？不是。”（00:38:46）：但实际上，那确实就是他们的使命。随着时间推移，工程师和其他员工不断说“让互联网变得更好”，他们就是这样谈论公司的。最终，创始人被说服：“好吧，我们把它作为使命宣言吧。”他们确实这样做了，这至今仍是他们的使命宣言。后来，他们最终也采用了正式的价值观。公司变大后，这些东西确实非常重要。把这些涌现出来的属性记录下来很重要，否则人们怎么知道它们是什么？顺便说一句，他们的第一条价值观是“坚持原则”，这就是“更难反而更容易”的终极实践。（00:39:14）：所以这一切听起来都很好。有价值观挺有趣。
当价值观不需要你付出任何代价时，拥有使命宣言很有趣。但有时它可能非常昂贵，让你的生活变得困难得多。这就是我们称之为“更难反而更容易”的原因。有一天，一位初级工程师，不是什么高级主管，走进 Matthew Prince 的办公室说：“老板，我们的使命宣言不是让互联网变得更好吗？”当你是 CEO 时，任何以这句话开头的对话，都肯定会给你增加额外工作。所以你会说：“这次又是什么事？”工程师说：“你在董事会上说过，我们收入的第一大驱动力，也就是让人们从免费套餐升级到高级套餐的原因，”那是几年前，“是网页加密，也就是 SSL 加密。你说这很合理，因为提供 SSL 加密的成本很高，我们不能免费提供。我们得获取证书并支付费用，还要做所有这些额外的密码学运算，而我们的计算资源是有限的，等等等等。”“当然。”（00:40:08）：“但老板，更好的互联网不应该是一个加密的互联网吗？”他回答：“是的。所以你的重点是什么？”既然加密互联网更好，我们为什么要免费提供它？很多人都听过这个故事。如果你曾经在一家公司做过中层管理者，就知道这种感觉：每天都有人走进你的办公室说：“老板，我们无缘无故把产品免费送出去吧。”中层管理者的工作就是回答：“不，我们有战略。回到战略上来。重新调整方向。谢谢你的支持和意见，但我们有工作要做。”（00:40:44）：所以所有人都预期 Matthew 会这样反应，这也再正常不过了。这是我们最赚钱的产品，而你却说应该免费提供，走开。可是没有。Matthew 曾经告诉我，一旦看见这个原则，就再也无法视而不见。他说出了三个关键词：“我们来想办法。”想办法。这就是我认为非常强大的领导原则，我称之为“想办法原则”。（00:41:08）：如果你致力于某件事，比如坚持质量或其他价值观，它会让生活变得更困难。
最优秀、也是我真正敬佩的领导者，会在困难中找到乐趣。他们喜欢这种难题，因为每当你遇到一个看似不可能的两难局面，就有机会教会大家你真正坚持的是什么。所以 Matthew 坚持让整个团队聚在一起，想办法把加密免费提供出去。他们不能只是免费送出，因为他说：“让公司破产并不能实现使命。”我们必须找到一种可持续的方式。我不展开他们如何降低成本的所有技术细节。他们不得不手工编写自己的软件和汇编语言代码，还要和证书颁发机构进行复杂的业务开发合作。他们最终找到了解决办法，并降低了自己的成本。（00:41:48）：不过要记住，任何时候他们都可以把困难当成借口：“太难了，我们做不到。”然后放弃。完成之后，他们也可以说：“等等，这只是免费的利润。既然我们的成本降下来了，我们就获得了免费的钱。”产品上线时，他们必须向董事会汇报结果。高级产品的转化率下降了。所以他们完全可以在那时退出，但他们没有。他们坚持了下来，因为这就是他们所代表的东西。（00:42:15）：当然，这是一个皆大欢喜的故事。漏斗顶部的流量增加了一个数量级。事实上，直到今天，人们仍然会说，Cloudflare 是让“我们拥有加密互联网”这件事变得理所当然的原因。他们因此赢得的信任，是他们如今成为一家 700 亿美元公司的原因。但大多数领导者在被要求捍卫原则时做不到，因为他们接受的是基于 ROI 的思维，被教导股东至上，被教导那才是实现最大盈利的道路。（00:42:43）：为了提供一个简单的对照，Groupon 创始人 Andrew Mason 曾经给我讲过这个故事。还记得 Groupon 吗？现在也许不记得了。它逐渐淡出公众视野，但曾经有一段时间，Groupon 是美国增长最快的私营公司之一。它靠每天发送一封包含优惠信息的邮件运作。
整个模式就是每天从 Groupon 收到一封邮件。他们凭借每天一封邮件上市，这就是它当时的成功程度。（00:43:06）：我记得他有一天告诉我，他的高管和员工开始走进办公室，说：“老板，我们得完成季度目标。我们需要赚更多钱。我们现在是一家上市公司了。我们不想永远只发一封邮件。你考虑过每天发两封吗？”他回答：“不，每天一封邮件，”他说：“那就是我们的全部模式。”但随着时间推移，他们不断消磨他的意志，使用听起来有点像精益创业的语言：“我们不是应该做个实验吗？不是应该看看数据吗？投资者关系方面怎么办……ROI 呢？”于是他说：“好吧，那就做实验。”（00:43:38）：他做了实验。每天两封邮件赚的钱更多。所以他无法拒绝。接下来的几个月一切都很好，直到有人走进他的办公室说：“老板，你知道什么比两封邮件更好吗？我们应该发三封。”没过多久，他们每天发八封邮件。这并不只是 Groupon 的故事。我听过很多 CEO 讲述关于邮件频率一模一样的故事。邮件频率不知为什么成了最前线的问题：我们似乎没有办法捍卫在这件事上做正确的事，于是做了错误的事。最终摧毁了整个公司，但短期内赚了很多钱。（00:44:13）：所以，如果你能坚持“更难反而更容易”的原则，那就是防止公司失去使它与众不同的东西的第一道防线。
埃里克，你真是一个精彩的故事讲述者。我坐在这里完全被吸引住了。
谢谢。
哇。（00:44:29）：我非常高兴地向大家介绍本季合作赞助商 Vanta。Vanta 帮助 Cursor、Ramp、Duolingo、Snowflake、Atlassian 等 15,000 多家公司赢得并证明客户信任。借助 AI，团队正在以前所未有的速度构建和发布产品。但因此，产品和业务被引入的风险也比以往任何时候都高。我接触的每一位安全负责人都感受到保护组织、业务，更不用说客户数据的压力正在不断增加。由于变化如此之快，他们一直在被动应对，不得不猜测优先级，只能凑合使用过时的解决方案。（00:45:10）：Vanta 通过 35 多种安全和隐私框架自动完成合规与风险管理，其中包括 SOC 2、ISO 27001 和 HIPAA。这能帮助公司快速实现合规并持续保持合规。信任比以往任何时候都更有可能决定企业成败。访问 vanta.com/lenny 了解更多。作为本播客的听众，你可以获得 Vanta 1000 美元的折扣。网址是 vanta.com/lenny。（00:45:37）：我想具体聊聊应该做什么。比如写一份使命宣言。价值观是不是其中的一部分？是不是应该定义自己的价值观？请把要点讲一讲。
嗯，是的。所以还是不对。写出这份声明本身并没有价值。明白吗？声明不是事情本身。我之所以使用 ethos 这个老派词汇，是因为我试图在整本书里完全不使用任何流行的咨询行业语言。我尽量不用 stakeholder 这个词，也尽量不用 culture 这个词。我想真正回到老派的表达。（00:46:03）：所以我从 Stall Price 开始讲起。与其谈利益相关者、使命宣言和价值观，我想知道谁是你的受托人？“受托人”是一个真正老派的词。但对我来说，每位领导者都必须回答这个问题，而且每个产品也都必须回答：它的目的是什么？你宁愿死也不愿背叛谁？（00:46:27）：如果你告诉我，你想要打造高质量的产品，我会说：我宁愿死也不愿意发布劣质产品。想想 Steve Jobs 是怎样的人。他会为了电脑内部、用户根本不能打开、也永远看不到的线路布局和别人争论。这就是典型的“更难反而更容易”，对吧？它就是必须以某种方式存在。如果你听说过 Patagonia 创始人 Yvon Chouinard 的故事，就知道如今他更多因环保行动而出名，但他曾是一个质量狂热者。他相信质量是一项客观函数，每件产品都有它应有的质量水平。大多数人觉得这很疯狂。这正是 Patagonia 如此成功的原因，这个想法很有力量。（00:47:06）：无论那个目的是什么，我们都必须找到办法把它编码进管理系统，让我们不可能通过背叛这项原则来赚钱。无论它是什么。这既可以在运营层面发生，也可以在治理层面发生，两者都很重要。听到这里，我知道有人会说：“目的？这是不是某种 ESG 胡扯？”好吧。（00:47:32）：书里有一句很有趣的话。大型食品巨头联合利华几年前经历过一个阶段，打算把目的感注入所有产品。一位华尔街投资人说：“我受够了。”他写了一封措辞激烈的信，大意是：“当我们开始争论 Hellmann's 蛋黄酱的目的时，我觉得你们已经偏离了重点。”我喜欢这句话，因为它很有趣，但它真正让我觉得有趣的是，尽管 Hellmann's 蛋黄酱很普通，它毕竟是食品，目的其实非常明确。（00:48:01）：再说一次，如果你觉得 Hellmann's 蛋黄酱的产品经理认为产品目的是什么并不重要，那就回到我们关于 Vital Farms 的问题。想想看，当一名效率顾问出现并说：“如果你把这个东西做成致癌物，我们可以在物料清单上节省 3 美分。”这件事会多么容易发生。你说：“这不会反过来伤害我们吗？”对方说：“会，但那是在你的股票期权归属很久之后，朋友，你还在乎什么？”（00:48:25）：如果产品经理认为自己的目的是质量，那很重要。如果他认为自己的目的是榨取和剥削，那也很重要。再次，如果你觉得我是在夸张，强生公司的产品经理曾把石棉放进婴儿爽身粉并掩盖事实。因为他们虽然声称自己的目的、使命宣言是患者健康，但他们真正的使命已经变成增长、优化和季度目标。（00:48:51）：所以我们首先最重要的技术就是：目的是什么？我们宁愿死也不愿背叛谁？你必须把它写下来。你必须像 Saul Price 一样说清楚：客户第一，员工第二，股东最后。或者伟大的 Peter Drucker 实际上说这是反过来的，应该是员工第一，客户第二，股东最后。我不在乎你相信哪一种，你要告诉我你相信什么，而且必须写下来。（00:49:13）：然后我们必须做一件我称为 mission drive 的事情。声称自己由使命驱动的公司，大多数其实只是对使命抱有希望。好吧？这就是胡扯，只是在一个榨取型引擎上面涂了一层糖衣。抱歉，我不接受。如果你真的认真对待使命驱动，就必须向我证明：你只有通过实现使命才能获利。这就是我们必须做的审计。我们要检查公司里是否有人受到诱惑，想削减质量、偷工减料、降低性能，或者处理……最容易首先被削减的东西总是安全性、性能、质量和设计，我想创新应该排第五。这就像启示录中的五骑士：删掉这些东西后，短期内不会立刻发生坏事。因为信任的核心就是，我可以背叛你，而你甚至不会察觉。（00:50:03）：所以我们有……
……信任的核心就是，我可以背叛你，而你甚至不会察觉。所以这些东西就像煤矿里的金丝雀。有没有人的奖金目标、OKR 体系，会从背叛我们的一项原则中获益？这当然可以在公司层面做，但即使你只是一个五人团队，也要问：团队里是否有人能够通过背叛我们的一项原则获利？有没有这种可能？确实可能。这也是自动化测试如此有用的原因。想想有多少人可以直接破坏设计，却没有人注意到。如果有测试，就会发现。AI 为审计、预防和确保执行带来了许多新能力，但我们必须选择用这些工具来做这些事。这是一类我们可以构建的体系。
所以，为了确保大家理解：就是把你的目的写下来，不管它是什么。我想这应该是一句话，对吗？
是的，那就很好。
越简单越好。
“让互联网变得更好”就是一个很棒的目的。我在书里讲了 Devoted Health 的故事。他们是一家健康保险公司，但他们给员工的要求是：像对待自己的父母一样对待每一位客户。
我听过这个例子。
它真的非常简单、容易理解，而且很明确。
好。所以第一步是写下目的，描述你的使命，更重要的是，使命驱动。是什么驱动使命？这个使命……
使命驱动，使命驱动。
使命驱动，基本上……这有没有一种结构化的做法？还是说，只要把正在发生的一切都过一遍，看看有没有……
有。我的书里会更正式地讨论，但基本上，我会说你需要确定自己的受托承诺。你承诺要为哪些人做一些有益的事？你希望针对每一类人设定什么指标或目标？然后，什么样的系统，也就是问责系统，能确保这些承诺对你来说和赚钱一样重要？
所以本质上，这是针对你的利益相关者的 OKR。我们还是别叫他们利益相关者吧。
对，完全正确。我知道这样做有多难。是的，就是针对……而且，每当我们开始使用这类语言，人们总会说：“你想把你的价值观强加给我。”不，你来告诉我你在乎什么，然后告诉我，你如何衡量那些声称自己在乎的事情。书里有一节叫《不要作恶 versus 季度报告》。我研究过一些长期在 Google 工作的员工离开 Google 时写的博客文章。这几乎已经形成了一种体裁，一共有 50 篇。它们实际上是非常了不起的文献。如果你从未读过，书里都附有链接，你可以自己阅读。它们都有一种非常怀旧、悲伤的气质，因为某件真正重要的东西……（00:52:36）：先说明一下，Google 是一家很棒的公司。我不是说 Google 很坏，但 Google 曾经有“不要作恶”的精神气质，后来它消失了。这个词从网站上被移除，之后出现在员工手册里，现在连员工手册里也没有了。事实上，Google 现在已经两次因违反“不要作恶”承诺而被起诉，而且两次都不得不和解。Google 的情况已经悲哀到这种程度。（00:52:56）：我记得和一位曾在 Google 工作的员工谈过，他在那里大概 13 年。我问他：“我们当时有这么好的意愿，为什么还是失去了它？我想相信管理层，我喜欢管理层，我以为他们的出发点是好的。”我说：“好，那你快速回答我一个假设：Google 下一次按时提交季度报告的概率是多少？”他说：“埃里克，这是个蠢问题，当然会按时提交。”我说：“不，给个概率。”他说 100%。是字面意义上的 100.0% 吗？是，和明天太阳会升起一样确定？当然。我说，好。（00:53:34）：现在告诉我，Google 可能意外杀死某个人并掩盖事实的概率是多少？他说：“别这样，他们可能不会这么做。这不公平。给个数字，是 100% 吗？”他说：“嗯，90%、95%。”你可以看出他在想：“他们因为这件事被起诉过。”“如果自动驾驶汽车撞到人呢？”他已经能想到事情可能发生的方式。我说：“那为什么我们能确定季度报告一定会按时提交，却对过失杀人感到不确定？”我们这些人是不是糊涂了？他们热爱季度报告，却不确定自己会不会过失杀人？（00:54:13）：不，别这样。到底发生了什么？Google 能按时提交季度报告，是因为有一个庞大、昂贵得令人难以置信的体系来确保每次都做到；而“不要作恶”只是一句口号。所以如果有人告诉你：“我对某件事是认真的。”很好，那现在把体系给我看。把你为确保每次、没有例外地做到这件事而作出的承诺给我看。如果你没有这样的体系，那么无论意愿多么良好，他们都在对你撒谎。
这也许正好可以引出第二类内容。你之前描述的方式很有帮助：一类是 ethos，也就是我们一直在谈的价值观、目的和使命；另一类是 integrity。请谈谈这一类。
当然。我为什么使用 integrity 这个词？用普通人的语言，而不是咨询行业的说法，完整性有两层含义。一种是：Lenny，你是一个非常正直的人。如果你说下午两点在某个地方和我见面，我知道你会在那里。每个人都有这样的朋友：他们说要做什么，就一定会做。更重要的是，如果他们不确定，比如说“我觉得我两点能到”，他们绝不会说“下午两点见”。他们不会做不到。他们知道，说真话意味着必须真正作出承诺。这就是兑现承诺的能力。但我们还有“结构完整性”这个词。我之前讲过腐蚀的螺栓和不锈钢之间的区别。（00:55:36）：对组织来说，这两个含义会合而为一。一个薄弱的组织无法兑现承诺，因为作出承诺的人可能已经不在了。想象一下，Vectura 的创始人向你保证，他们永远不会向儿童销售香烟。等等，抱歉，这不是完整性。对一个组织而言，结构完整性的目标，是赋予它抵抗内部诱惑的力量，抵抗董事会层面的背叛，以及抵抗外部压力。（00:56:07）：正如我提到的，Costco 有一座非常著名的治理堡垒，可以保护它免受外部压力。人们也曾试图攻击 Costco。书里引用了一些非常滑稽的话，我最喜欢的一句是：“Costco 拿走了本来属于股东的钱，却把它投资在改善客户体验上。”这句话本来是批评，但他们不该这样做吗？那 Costco 为什么能够抵抗？因为他们拥有反击所需的工具。他们的董事会把自己的责任视为抵御压力的堡垒，而不是放大金融重力的工具。（00:56:44）：现在这听起来可能很有挑战性，也很抽象，因为我们谈到了董事会层面的事情、IPO 等等，很多人会说：“我没有这种权力。”好，没关系。我们可以从非常简单的事情开始。
我们是从目的和精神气质开始的。在这里也可以从目的开始。我之前提到过，大多数创始人从来没有读过自己的公司章程。如果你是一位创始人，正在听这期节目，却从来没有读过自己的公司章程，那么你的公司正在运作，而这就是你的作业。你必须做这件事，必须知道章程里写了什么。这种情况太常见了，以至于 HBO 的剧集《硅谷》还拿它开玩笑：一位投资人对创始人说：“你连自己的破公司是怎么运作的都不知道？”因为他失去了控制。所以他们去做了功课。这种事确实会发生。但如果你真的读了章程，可能会比现在更加困惑，因为你会读到这样一句话。（00:57:32）：“Acme 公司特此成立，旨在从事任何合法的行为或活动。”你读完会想：“听起来范围很广。”错了。它听起来范围很广，但其实不是。遗憾的是，我们生活在所谓的股东至上时代，也就是说，根据这个理论，也就是今天、此时此刻支配我们生活的理论和法律，组织不是一个有生命力、美丽的活物，而是一个旨在让股东获利、除此之外什么都不做的金融工具。因此，在今天的法律下，“任何合法的行为或活动”意味着最大化股东回报。很多人从小就被这样教育……现在我们已经活得足够久，这个观念也老到足以让整整一代人在它仿佛自然法则的情况下长大。他们认为资本主义一直如此，但这是错的。在绝大多数时间里，也就是数百年来，我们一直都有股份制公司，只有最近 40 年才出现这种观念。（00:58:31）：在 20 世纪 80 年代以前，这件事被认为是显而易见的。我们的祖父母认为它显而易见，曾祖父母也这么认为，亚当·斯密也这么认为。此前所有人都认为，公司存在是为了追求某种特定的东西，也就是法律上所说的有益目的。
例如在 19 世纪，如果你想成立一家公司，就必须向州议会声明，你想创办的这个实体会做有益于公众的事情。你会说：“我想修建一条铁路。”他们会问：“为什么？”你必须说明，在这两个地方之间开凿一条运河会对公众有益。为了感受我们今天的最佳实践与 19 世纪的历史规范有多么不同，假设你是美国最富有的人，你说：“我想买下这家公司，然后改变它的业务，因为我有这个能力。”（00:59:20）：首先，董事会有权和你斗争到底，他们不必答应你。他们会在夜间做出各种激烈行动。这些斗争非常传奇，有些人之间发生的事情甚至很滑稽。但第二，假设你最终还是成功了，接管了公司，并说：“我要把公司的目的从修建铁路改成最大化股东价值。”这在当时会构成犯罪。法院会撤销你的公司章程，你会因超出公司权限而受到企业层面的死刑惩罚。所以，这是我们如今生活于其中的一种新观念。我们以为它很自然，但它其实很新。如果你不想接受这种安排，而正是这种安排毁掉了 Vectura 和其他所有这些公司，你是可以改变它的。现在是 2026 年，正在听节目的你有一个好消息：过去 15 或 20 年里，一群公司治理领域的反叛者一直在与这种做法斗争，并建立了现在可供你采用的替代结构。（01:00:16）：其中一种叫作公益公司，也就是 PBC。外界对此有很多混淆，因为人们在农夫市集看到过带圆圈的小写 B 标志，但那不是一回事。之所以混淆，是因为发明这两种东西的是同一批人，而且两者都有字母 B。我理解这确实令人困惑。但公益公司是我在整个播客中会建议你做的最简单的一件事，简单得不能再简单了。它只需要提交一份两页的法律文件。
你的律师明天就可以替你向特拉华州提交。你只需要说：“这就是公司的目的，而不是‘任何合法的行为或目的’。”你要说：“不，这是一家通过创造安全、负责的 AI 系统来促进人类福祉的公司。我们通过创造并销售高质量产品来促进人类福祉。”不管你做什么，把它写下来。这再简单不过。（01:01:01）：如今大多数优秀公司都采用了这种结构，所有主要 AI 实验室都以公益公司的形式注册，Anthropic 尤其著名。这不能保证你就是好人，明白吗？仅仅写下来并不能解决太多问题，但它确实解决了一个非常具体的问题：如果有一天有人起诉你，声称你违反了对投资人的受托责任，你可以说：“不，投资人已经同意，这就是我们的目的，我们就是要做这件事。”Anthropic 为什么能够抵抗这些压力？这是保护 Anthropic 免受外部压力的互相咬合的装甲组件之一。如果你不做这件事，我帮不了你。这是最低要求，至少必须做到。（01:01:45）：如果你不是创始人，可能会想：我所在的公司做了吗？这听起来很蠢，我知道，但你可以直接问。即使是在求职面试中。我记得有人曾来找我寻求建议，他们想倡导这些理念，但说：“我需要一份工作，我甚至还没有在任何地方工作。”他们先声明：“我缺乏勇气，所以不能做任何吓人的事。我不想当活动人士，我只是需要一份工作，但我愿意做点事情。”我感觉他们像是在向我要免烤饼干的配方：一种无需勇气的做法，我能做什么？我说：“好。”如果你正在面试，或者只是问你的老板，都可以这样做。（01:02:23）：面试结束时，对方会问：“你还有其他问题吗？”你可以说：“这是一家使命驱动的公司吗？”他们会回答，是的。
好，但你怎么知道？我们具体做了哪些使命驱动的事情？他们可能会说：“我们每周五提供免费啤酒，周六清理当地公园。”我不知道他们会说什么，也许说的是很棒的事情，也许不是。但无论他们说什么，你只要点头说：“很好。”然后继续问：“那这也是法律上的使命吗？章程里写了吗？”几乎可以肯定，你问这个问题的人不知道答案。但这是一个合理的问题，因为如果你在一家没有把使命写入章程的公司工作，你最终会遭到背叛。你有权知道。（01:03:07）：更重要的是，仅仅通过提问，你已经迫使他们去寻找答案。我猜你参加过求职流程。管理完善的公司都会有人负责确保候选人可能提出的每一个问题都有答案，通常还会有一份常见问题文档。因此，她必须去问老板，老板再去问自己的老板，一层层问上去。我曾在董事会会议室见过这种情况：有人说：“候选人一直问这个很烦人的问题，我们不知道怎么回答。”也许 CEO 也听 Lenny 的节目，因为所有人都听 Lenny。CEO 可能也一直在考虑做这件事，但他会想：“我不知道董事会是否支持，我没有足够勇气提出来。”（01:03:50）：现在你为他创造了一个理由：“我们必须做，因为大家都在做，员工甚至已经开始问。”如果你读过一些 AI 战争中疯狂事件的复盘，就会发现，领导层做决定的一个意外重要动机是“我们想让员工满意”。所以，做一个不满意、想知道使命是什么的员工。它是真实存在的使命吗？当然，这不是你能做的唯一一件事，但这是完整性方面最简单的起点。再次强调，一家没有这样做的公司，最终遭到背叛的风险非常高。
提交这样的公司章程有什么缺点吗？
没有。这是唯一一件完全没有取舍、真的没有任何取舍的事情。也许你会遇到一个对它心存疑虑或不喜欢它的投资人。但唯一真正相关的情况，是投资人试图迫使你卖掉公司，而你不想卖。你可以直接问：“你是说，在这种情况下，你认为应该由你而不是我来决定吗？”你真的是这个意思吗？然后你可以问自己：“这真的是适合你的合作伙伴吗？”如果对方对此回答是，那么你会想：“我们到底在做什么？”这些投资人都说：“我支持创始人，我相信你的愿景。”你真的支持吗？真的相信吗？还是到底怎么回事？这非常重要。几乎书中所有技术的另一个主要缺点是，人们会浪费你的时间，试图劝你放弃。你必须为此做好准备。（01:05:13）：书里有一整节讲如何和投资人交谈，还有单独一节讲如何和律师交谈，详细说明你该说什么、可能会被问到什么。因为这些年来我一直在写这本书，也一直记下我帮助过的所有公司提出的反对意见。我总是告诉他们，如果有人反对，请打电话告诉我他们说了什么。我把这些都记下来了，所以书里有所有答案。但如果你去和律师谈，他们可能会说：“你也许应该保留选择，不要过早承诺你的目的。”我每次听到这种话都会想：“真的吗？保留选择？这就是获得最大价值的方法吗？”（01:05:44）：“如果把我的客户变成绿色肉酱、吃掉他们的选项也要保留吗？”你问律师这个问题，他们可能会说：“你永远不知道将来需要做什么。”然后我们会想：“为什么没有人信任我？”因为你连这个选项都不愿意排除。别这样。对于这一件事，没有缺点，绝对是不用思考就该做的事。
这听起来是一个很棒的单一收获。如果你从这次对话中只带走一件事，那就应该做这件事。Anthropic 这样做意义重大，因为我觉得人们可能会对所有这一切提出批评：这会限制我们的增长，损害我们的潜力。我们想成为一家温柔、友善的企业。资本主义在创造许多成功企业、价值和创新方面都运作良好，在很多方面资本主义都很有效。我们为什么需要做这些？而 Anthropic 作为有史以来增长最快的公司，荒谬地打破所有纪录，却是一家公益公司，这应该让你放心去做。
哦，是的。Anthropic 帮了很大的忙，因为他们做了书里讲的许多事情，包括这一件。我们可以谈谈长期利益信托。他们采用了我们之前讲过的双层治理结构。不过很有趣，即使现在 Anthropic 已经取得了如此大的成功，人们仍然会说：“哦，我担心自己无法筹到钱。”我会说：“Anthropic 已经筹到了一些钱。”这并没有成为障碍。事实上，如果你问人们 Anthropic 为什么赢，他们经常会引用一些表层特征：Anthropic 的推理成本比竞争对手低；产品迭代速度比竞争对手快。我还会听到什么？有时他们说 Anthropic 比竞争对手更专注。这些是我最常听到的答案。对每一点继续追问“为什么”：为什么推理成本更低？因为技术基础设施更好。为什么？因为他们有某种内部突破。为什么？（01:07:44）：如果你不断追问，最终会听到类似这样的答案：“因为他们拥有最好的人才。”为什么？因为人们想在那里工作。为什么？因为人们非常想去那里工作。他们想为好人工作，认为这些人肩负拯救世界的使命。为什么他们有这样的使命？因为那就是他们的精神气质。但他们为什么能保护住它？因为他们把精神气质和完整性结合起来了。这几乎是你听说过的每个突破性成功故事的核心。你会发现，这个因素一直潜伏在那里，赋予他们竞争优势，推动他们形成差异化。
你这么说很有意思。我刚邀请了 Claude Code 的产品负责人 Kat，我问她：你们到底是怎么做到这么快发布的？他们几乎每周都会发布一个大型产品或功能。本质上，他们经历了一段几乎每天都在承受外部压力的时期。她回答中的一个重要部分，正是你所描述的：我们有高度一致的使命感，所以很容易决定某件事要不要做。
这就是关键。还记得我们之前谈到人们说商业很难吗？大多数人从未在使命一致的公司工作过。这对组织来说，就像个人进入心流状态一样，是一种极好的感觉，也会让一切变得更容易。你不需要为了某些事开会，也不会有使命不一致的问题。在大多数组织里，有些人是我所说的“火炬手”，也就是组织中少数无论如何都坚持做正确事情的人。Steve Jobs 曾经非常有名地安排跨级会议。他想见的不是自己的直属下属，他不在乎这一点。他想见的是组织各处的火炬手，因为正是这些人会推动我们前进。如果你是火炬手，想想那个无论如何都不愿发布劣质产品的设计师，那个不愿牺牲质量或性能的工程师，以及那些偶尔会遇到的、即使别人抱怨也坚持正确优先级的产品经理。（01:09:35）：在一家传统公司里，如果你承担这种工作，如果正在听节目的你曾经做过这种工作，那生活真糟糕。每天都有人拿着电子表格走进你的办公室说：“但做正确的事的 ROI 是什么？”你只能说：“我不知道，这就是正确的事。”在使命一致的公司里，这种情况不会发生，有两种不同的抗体可以防范它。首先，因为每个人都与使命一致，没有人会费心制作那份电子表格，根本没有必要。已故的 Clayton Christensen 曾说，100% 的时间做正确的事，比 98% 的时间做正确的事更容易。因为这样你不必再为此开会。（01:10:08）：在 Anthropic，如果有人说：“哦，我想出了一个疯狂且不安全的办法，可以让我们多赚 1 美元。”我们不需要开会讨论，我已经可以告诉你我们不会做。我们都知道。所以大家高度一致。但我认为第二点更容易被忽视，那就是我称为“文化银行”的做法：当你开始把可信赖视为一种资产时，就会意识到，有些行动会积累这项资产，另一些行动会消耗它。让我教你一个从我最喜欢的创始人之一 Todd Park 那里学到的规则。他创建了之前提到的健康保险公司 Devoted Health，但他是从打造 Starbucks 的 Howard Schultz 那里学到这个规则的。在文化强大的公司里，你总会看到这样的模式：公司教会员工，每当你做正确的事，也就是为了捍卫公司价值观而作出牺牲时，你就在文化银行里存入了一笔钱。（01:10:58）：把价值观说出来、赞美它、甚至为它写歌，都不算。真正的存款是行动。我讲过德州一家名叫 H-E-B 的杂货店的故事。一次停电，又遇上冰暴，经理让所有顾客直接把买的东西带回家，因为收银系统无法工作，不收任何费用。人们会说：“这位经理多勇敢。”不，这正是 H-E-B 培训员工做的事：做正确的事，就是向文化银行存款。所以，存款意味着作出牺牲；取款则相反，是为组织做出贪婪、自利的行为。我称为 Todd Park 规则。每个第一次听到这条规则的人都会告诉我，这是不可能的，你做不到，听起来不合理。但规则其实非常简单。（01:11:45）：只存款，从不取款。就是这样。因为有时你会意外取款，毕竟人会犯错，但你永远不会故意取款。我认为这才是真正的力量。当你听到一个人像你刚才提到的 Anthropic 的 Kat 那样活在心流中时，这说明它已经内化进组织。这就是管理学先驱 Mary Parker Follett 所说的“无形领导者”：即使没有管理者在场，人们也会追随的那个人或那种东西。因此不需要有人在房间里提醒你，你会自然而然地去做，因为你已经内化了这就是我们共同代表的东西。当你周围的每个人都做同样的事时，整个组织的速度会呈指数级提高。
我想听听 OpenAI 对阵 Anthropic 的故事，因为你提到了这个非营利组织的部分结构。请谈谈当时发生了什么，以及这和你谈到的 Anthropic 有什么关系？然后我还想具体了解一下这种结构。什么是双层结构？非营利部分是什么？
OpenAI 是一个很难用来学习的案例，因为它的故事非常离奇，还涉及 Elon 和 Sam 这样的大人物生死相斗，所以很复杂。不过，如果你愿意，我们可以深入讲。但我确实参与了这个故事。有趣的是，我在这一切中只扮演了一个非常小的角色，根本不是重要参与者。我不把 Anthropic 的成功归功于自己，所有功劳都属于 Dario、Daniella 和整个团队。他们离开 OpenAI 时，这是 OpenAI 经历的第二次或第三次危机，取决于你怎么计算。他们离开后想创办 Anthropic。今天人们会说：“当然，这对 Anthropic 有效，因为它是一家世界级公司。”但 Dario 当时是第一次创业。我在现场，他很有魅力，但那是第一次创业的技术创始人通常具有的那种魅力。（01:13:28）：有投资人很兴奋地想支持他，但他们属于有效利他主义者，是坚定的信仰者，并不是顶级风投基金。没有任何顶级风投想参加这一轮融资。按当时的标准，这根本不是一家热门公司。生成式 AI 的繁荣还没到来，ChatGPT 也还没有被发明出来，所以我们如今共同经历的大规模集体狂热还没有发生。不过，他们确实坚定相信安全使命，所以其中一位投资人建议他们来找我谈谈。（01:13:58）：所有人都知道我是一个古怪的想法收藏家。有些人收集蝴蝶翅膀之类的东西，我收集的是另类治理理念。他们来找我时，我向他们讲了今天正在讲的同一个恐怖故事。我告诉他们：“听着，如果你们不能把这件事做好，接下来会发生这样的事。”他们非常坚定，决心采取行动。于是我们讨论应该怎么做。我又只提供了一点点建议。我不把接下来发生的事归功于自己，但他们把这件事写进了公司章程。他们从一开始就是 PBC，而且在章程里写明有权实施这些额外改革。他们后来必须为这些改革辩护，这一点完全归功于他们认真对待这件事、说服投资人。他们花了两年时间进行辩护，因为他们直到 C 轮融资才真正实施现在所谓的长期利益信托，但从成立之初，所有法律文件里就写明了这项权利和意图。这是一个非常重要的选择。（01:14:51）：所以即使在今天，Anthropic 的营利性董事会里仍有一些董事由外部受托人团体任命，并对其负责。这个团体由人工智能安全专家组成，他们不持有 Anthropic 的股权。因此，他们没有获得财务回报的激励——
这些不持有 Anthropic 股权的专家没有财务激励，不会因为 Anthropic 的增长获利，他们的激励是确保公司正确地发展。因此，每当你看到 Anthropic 做出正确的选择，比如认为某个模型过于危险而拒绝发布时，都要想想这让他们付出了多大的代价。人们会说：“他们这么做是为了宣传。”宣传当然不错，但你知道什么更好吗？拥有世界排名第一、所有人都必须付费使用的模型。（01:15:23）：好吧？那确实很不错。人们还说，他们和五角大楼发生了冲突。明确地说，我不认为他们是那件事中的主要行动者。这是政府越权的故事，他们处在一个不可能的局面。即使是那些认为他们做错了的人，也会说：当你处在不可能的局面时，你能怎么办？这就是小林丸测试，你能怎么办？你就在一个没有可能解的局面中，没有正确答案。但即使认为他们在策略上做错了的人，也佩服他们，因为在这个时代，公司拒绝金钱极其罕见。（01:15:53）：而他们拒绝了……你可以随便评价他们，但他们拒绝了一份 2 亿美元的合同，承受了世界上最大军队和政府的怒火。这需要很大的勇气。这种勇气部分得益于他们的结构，投资人不能随时把 Dario 赶走。我认为，这种结构坦率地说比创始人控制更好。Dario 没有像 Mark Zuckerberg，或 Larry 和 Sergey 那样的双重股权。它的本质更偏向制度化。（01:16:21）：但为了回答你的问题，如果我们真的要抵抗外部压力，就需要我称为“使命守护者”的东西。必须有人或某个实体负责确保公司始终锁定使命、与使命保持一致。这不会自动发生，因为金融重力是一股非常强大的力量。因此，Anthropic 的解决方案是让长期利益信托担任使命守护者。OpenAI 曾经非常著名地拥有非营利基金会，不过现在已经转为公益公司结构。（01:16:50）：显然，Google 和 Facebook 受到创始人控制的保护，创始人就是使命守护者。这些就是各种结构。我在书里讲过一个非常奇怪的经历，我当时竟然在梵蒂冈。我想想，我怎么会在梵蒂冈？但那很酷。有人组织了一场关于 AI 治理的会议，邀请我发言。所以我和其他所有 AI 公司一起参加了梵蒂冈的一个小组讨论，很奇怪，确实很奇怪。（01:17:17）：现场有我，真的只有我一个人。我顺着座位看过去：我、Anthropic、OpenAI、Google、Cohere、Palantir，所有人都在同一个小组。我看着台上，意识到这些公司没有一家采用标准治理方式。情况糟糕到这种程度。没有一家开发这种技术的公司会说：“哦，是的，标准治理，这没问题，我相信……”因为这项技术太危险了。但它们采取了不同的使命守护方式，其中有些更好，有些更差。比如创始人控制，我认为实际上有很多缺点。
所以你说的标准治理，是指这些 AI 公司都没有按照其他初创公司通常采用的方式来做？它们都明白，为了保护……
是的。
……本质上免受 AI 伤害的人类？好吧。
是的，完全正确。因为否则这项技术太有价值了。如果你说应该由股东运营它，那就等于说，谁能借到最多的钱，谁就应该控制这项技术。这太荒谬了，不可能这样运作。绝不可能。我认为任何公司都不应该采用那种治理方式，当然 AI 公司更不应该。绝对不应该。
好。为了让大家在脑海里先形成这些概念，当你们开始想“我们真的需要认真考虑这些事”时，关于这件事有非营利组织的路径，还有……大家应该先记住哪些术语？
所以我们谈到需要一个使命守护者。第一个问题是，使命守护者是一个人还是一个实体？这是我们的第一个决策点。对于早期公司来说，我认为创始人控制可以作为一个不错的过渡，暂时连接到更永久的结构。有些公司依靠创始人控制走得很远，这没问题。但很多拥有创始人控制权的创始人最终非常痛苦，就像我们几乎每天在社交媒体上看到他们在众人面前精神崩溃一样。因为你变成了阿特拉斯，连耸耸肩都做不到，是你一个人在挡住深渊。（01:19:01）：这负担很重。所以我认为更好、更永久的解决方案，是把保护编码进结构中。这可以通过单一实体来完成，比如 Costco，他们直接把规则写进结构里。但这意味着每当他们失去其中一层结构，也就是偶尔遭遇攻击、被削掉一小块时，他们没有办法把它重新长回来。就像你建了一座堡垒，却没有办法修复它。（01:19:26）：根据现有证据，我认为更好的办法是让某个利益相关方、某个人来负责守护使命，并且建立一种机制，能够重新选出这个人或这组人。有些人通过所谓的员工所有权信托来实现这一点，员工就是使命守护者。英国的 John Lewis Partnership 就是著名例子。显然，合作社也可以做到这一点，而且可以大规模运作。比如西班牙的 Mondragon 有大约 8 万名员工，是一家大型企业，但它们全都是员工合作社。你也可以通过员工投票信托来实现。（01:19:58）：Alibaba 就是这样受到保护的，员工投票选出董事会成员，而不是由董事会反过来控制员工。但在我看来，相比之下最简单的两种方案是：像 Novo Nordisk 那样设立非营利基金会，或者采用所谓的永久目的信托（PPT）。永久目的信托是一个非经济实体。Novo Nordisk 基金会是世界上最大的慈善基金会，因为它持有 Novo Nordisk 的大量股份，而这套安排运作得相当好。（01:20:28）：Anthropic 的长期利益信托完全没有经济层面，它只有使命监督和责任。永久目的信托的一个优点是，以 Patagonia 为例，它也由目的信托治理，除了受托人之外，还有一个人的职责是：如果受托人偏离使命，就起诉他们。因此，你实际上有一位额外的“目的守护人”，在事情出错时可以介入说：“如果出了问题怎么办？”对我来说，这就像政府里的制衡。（01:20:57）：它更稳定，是一种更稳定的结构。不过，我使用“精神控股公司”这个总称来描述这一类安排。因为正如我之前说的，内部存在很多争论，每个方案的拥护者都认为自己的版本最好。我甚至还没有提到 Evergreen、Tugboat Foundation。他们根本不相信应该有投资人。所以有些人认为，解决办法就是不让投资人参与，这会让问题简单很多。（01:21:22）：总之，实现方式有很多。我甚至还没有提到 ESOP，选择太多了。因此我们需要一个总称。我称之为“精神控股公司”。它像 Berkshire Hathaway 那样的控股公司，但它不是完全拥有所有东西，而是为整个组织的精神、驱动它的本质提供控股结构。书里有大量证据表明，这种结构比传统结构更稳定、更持久，更有可能投资于质量、研发以及我们真正关心的事情，而且对股东更有利。
如果这一切听起来都很拖沓、工作量很大、非常烦人，我会说，回到一小时前，我们花了很多时间讨论你到底想避免什么，以及不这样做会带来什么痛苦。
是的，问题就在这里。你知道真正拖沓的是什么吗？我讲个故事。我的一个朋友被投资人赶出了自己的公司。我当时要去参加一个庆祝他的聚会。全国各地的人都飞来参加，包括被他裁掉的员工也来参加。现场大概有 1000 人，非常了不起。我向一位新创始人解释：“抱歉，我现在帮不了你的公司，我得去参加这个聚会。”他听完说：“好吧。”我继续描述，他说：“哇，这位创始人听起来很受人拥护，这就是我想创建的公司。”（01:22:34）：我说：“伙计，你根本没听懂我说的话。他已经不在那里工作了。”他说：“这是 Sol Price 的聚会。这不是聚会，这是守灵会。”他问：“什么？他死了吗？”“没有，他没死。”“公司破产了吗？”“没有，公司一切正常。问题不在那里。”“新 CEO 是个混蛋之类的吗？”（01:22:58）：我说：“不是，我喜欢新 CEO，他也是我的朋友，人很好。问题是……”他问：“问题是什么？”我说：“问题是，如果一家公司随时都可能被斩首，你就再也无法信任它。这家公司 15 年来作出的所有承诺，现在没人相信了。”新 CEO 正在对外做出新的承诺，但我们会想：“一个只持有公司 0.5% 股份的激进投资人，随时都能把你赶走，我为什么要相信你说的任何话？”（01:23:27）：然后我们又会问：“为什么整个社会的制度都在失去信任？”我们正在教授一种反信任、反可信赖的领导哲学。所以，如果你觉得担心这些事情很扫兴，你知道真正扫兴的是什么吗？跟我一起参加那个聚会，那才糟糕。那位创始人为投资人赚了数十亿美元，但这还不够，从来都不够。
听你讲这些很重要，也很有力量，因为你见过这么多创始人。世界上很少有人见过这么多创始人，和这么多创始人会面，与这么多初创公司合作。而你现在试图说服人们去做这些非常令人烦恼的事情，这并不容易。
确实很烦。我知道，我同意。
所以，你愿意投入这么多、把自己置于公众视野中，本身说明了很多。听众们，请注意。即使现在感觉很奇怪，这个想法本不应该奇怪。这应该……
我们的孙辈会认为，这是他们听过的最显而易见的事情。所以你现在可以提前行动。我第一次开始谈精益创业时，人们觉得那太奇怪了。你现在觉得这件事奇怪的程度，远不如当时人们觉得精益创业奇怪的程度。所以我以前经历过这种事。写书时，我并不会写很多书。我不是网红，也不是每 30 分钟发一条推文的那种人。整理这些东西需要我花很多年。（01:24:48）：而且，只有当我亲自经历过某件事、在自己的工作中发现它有用，并且帮助许多人实践成功后，我才会写出来。所以这需要很长时间，因为需要大量实验和测试。这些结论来自我曾经合作、观察过其成败的数百家公司。因此，我向你描述的痛苦不是假设出来的，我也不是想诱导你购买什么。我没有东西要卖给你，这只是数据所显示的：它可以阻止我们整个经济中正在发生的价值毁灭流行病。
也许最后再说一个策略。假设有一位早期创始人正在听，心想：“糟了，我真的得做点什么。”那么接下来一两周应该做哪三件事？
好，我们先说最简单的事情。首先，如果你还没有融资，或者只通过 SAFE 融过资，那你完全可以按自己的意愿做任何事情。所以不要浪费这个时机。每个人都急着做大，急着进入下一阶段，但你现在拥有一个非常宝贵的时刻。那些已经完成 A 轮融资或正在 IPO 前阶段的创始人，那些你羡慕的、走在你前面的创始人，对他们来说更麻烦。他们需要让投资人同意，需要……他们也必须做这些。好。（01:26:03）：我告诉过你，种树的下一个最佳时机就是今天。所以他们仍然必须做，但你拥有一个巨大的优势。请一定、一定、一定要做。下面这些基本事情非常容易，成本也极低。注册为公益公司，提交文件。这很简单。然后写下一个你真正会为之感到自豪的使命。判断是否写对的方法是和联合创始人一起头脑风暴。（01:26:26）：不用花 10 周，花一个小时做对抗式提问就行：你能不能想出任何一种在违反这份声明的同时赚钱的方法？如果可以，在那种情况下你会高兴还是难过？如果你会难过，就把这条写进去。永远不要陷入有钱却痛苦的处境。把它写下来。好。第二件非常容易的事，我们没有机会展开，我称之为“董事誓言”。（01:26:52）：显然，这是因为 Anthropic 和 Figma 之间正在发生一场大争论，一位记者给我发消息，报道了这个想法。问题是：“我们在这些奇怪的情形下有什么责任？”这确实很棘手。每家公司都在问我：“你的意思是，我不能让 AI 领域的人进入董事会吗？让 AI 领域的人进董事会听起来很危险。”但我会说：“你知道什么更危险吗？董事会里没有 AI 领域的人。”所以大家都陷入了困境。（01:27:19）：我们该怎么办？医生有希波克拉底誓言，首先是不伤害。为什么董事没有类似的誓言？我觉得这太疯狂了。董事作出的决定影响远大于护士，为什么我们对护士的要求反而比董事更高？不。所以我们可以等大家统一采用某种董事誓言，但你现在就可以实施。你可以直接把它写进公司章程：“每个人都必须遵守，这是进入董事会的前提。”（01:27:44）：第三件事，我还是先假设听众是创始人，非创始人我们稍后再谈。对于创始人，我假设你已经拥有所谓的创始人优先股。如果你不知道那是什么，就让 LLM 给你解释。你可以输入：“埃里克说创始人优先股有可能让我未来个人多赚 10 亿美元，你能解释一下为什么吗？”然后阅读答案。你必须理解所谓创始人优先股的经济机制。（01:28:13）：所以我假设你已经理解并且已经完成这件事。如果还没有，那不算在我列出的额外事项里，因为出于个人利益，你本来就应该做这件事。但如果你已经有了创始人优先股，那么就可以在这里安排创始人控制权、额外投票权、用于控制董事会的董事投票权等。和律师讨论所谓的使命保护条款。如果你的律师很拖沓，或者你不喜欢按小时付费，我实际上帮助创办了一家律师事务所，因为这件事让我非常抓狂。（01:28:43）：这家律师事务所叫 Virgil，他们很乐意帮助你，而且不按小时收费。这不是他们的主要业务，他们主要做 AI 辅助的后台加速，这也很有意思。但无论如何，确保你有可以商量这件事的人。好？在你决定想做其中哪些事情后，想象自己坐在投资人的位置上，对自己说：“听起来你是个贪婪的混蛋，把这么多权力都抓在自己手里。你像一个嗜权的皇帝，为什么想终身称帝？”所以你不想终身称帝。（01:29:12）：现在，我们似乎在投资人控制的公司和创始人控制的公司之间二选一，大家说：“你必须选一个。”但这两种选择都不够好。我们真正想创建的是我称为使命控制型公司，也就是使命本身拥有主权的公司。所以，如果你觉得自己抓住所有权力有点贪婪，这时就应该考虑 Anthropic 的 LTBT 这样的安排。早期实现它很容易，因为你不需要立刻成立非营利组织。（01:29:41）：假设你想成为下一个 Novo Nordisk，你现在不必启动非营利组织。你只需要像 Anthropic 那样把它写进公司章程：“现将 10% 的股权承诺给一个非营利基金会，并将未来收入的 1% 交给它。基金会获得一个董事会席位。”或者写成你想要的其他安排。这些事情非常容易，只要写入章程，之后暂时搁置，等以后再启动，但一定要确保你拥有这样做的权利。这些就是书中最基本、最容易做到的事情，完全不费力。
有意思的是，其中很多内容和 AGI 对齐很相似，不是说完全相似，而是都在寻找让 AI 对齐的方法，也在寻找让企业对齐的方法。
这不是巧合。明白吗？这背后有深刻的哲学原因。我先讲简单版本，再讲复杂版本。
好。
简单版本是：谁来让对齐者对齐？这是 AI 领域尚未解决的首要问题。它不是技术问题。我们在技术对齐问题上取得了很大进展，但在人类对齐问题上几乎没有进展。几十年前康威定律提出以来，我们就知道，制造软件的人在组织层面留下的印记，会出现在软件的技术架构中。（01:30:54）：这其实很奇怪。我们不太会思考这个问题，但组织结构图就存在于架构图中。为什么？因为人的价值观会从父代流向子代。所以这是一个原因：如果你试图解决对齐问题，却无法就应该对齐到哪些人类价值观达成一致，那你已经输定了。但还有一个更深、更有趣的问题，我不知道你的听众是否熟悉。科学文献中有一个概念，叫作涌现智能。（01:31:19）：我在书里写了它，因为公司和组织是这个星球上最古老的人工智能形式，它们就是这种涌现智能的例子。让 Transformer 架构能够运作并呈现智能的科学原理，同样在组织中发挥作用。组织实际上是超级有机体，它们和这些模型一样，都是涌现智能。如果你不知道这是什么，听起来可能很形而上、很奇怪、甚至有点神秘。（01:31:53）：所以如果你想看一个物理演示，我保证不需要任何形而上的解释。我最喜欢的涌现智能演示之一，也许 Lenny 你可以放个视频链接，我在书里也放了。研究人员制作了一个叫作“搬钢琴工谜题”的东西。你记得那个著名片段吗？不知道你有没有看过《老友记》里他们试图把沙发搬下楼梯的梗，里面有人不停喊“转，转，转”。人们总因为显而易见的原因把这个视频发给我。（01:32:17）：他们制作了一个类似的谜题，让蚂蚁来解决。画面里有两道缝，两面墙，每面墙上各有一个缺口，还有一个形状不规则、像大眼睛的物体。如果你观察人类解决这个谜题，会是这样的：他们先尝试一种方法，思考一下，重新调整，再退回去、再后退。你做过这种谜题吧？只看视频就能知道，有一个聪明的人正在解决它，因为他会尝试合乎逻辑但不起作用的方法，然后从中学习。（01:32:46）：如果只放一只蚂蚁进去，它显然无法解决谜题，但放入 1000 只蚂蚁，它们就能解决。如果你观看蚂蚁群解决谜题的视频，会发誓自己看到了某种智能在起作用，因为它的表现和人类一样：尝试、停下来思考、重新定位、换一种方法，令人毛骨悚然。研究人员发现，这正是我们理解人类时必须明白的事情。（01:33:14）：放进谜题的蚂蚁越多，解决方案出现得越快。但增加人类数量后，情况会变得更糟，除非这些人经过非常谨慎的对齐。这是组织设计的关键教训。我们正在不断孕育这些组织，如果不能妥善照料它们，它们就会形成我们不喜欢的涌现特征。我们不希望它们变成那样。无论采用多少创始人模式，都无法清理这种问题，因为它存在于你创造之物的 DNA 深处。务必警惕。
我听到的意思是，我们应该在组织里多招一些蚂蚁。
嗯……
埃里克，我们已经给了大家很多值得思考的东西。我想很多人会觉得：“哇，我真的应该思考这件事，并认真对待它。”在我们结束之前，你想留给听众的最后想法、最后的要点或最后一课是什么？
让我们谈谈 Mary Parker Follett。我之前只是顺带提到她，我觉得：“你知道吗？我敢说，很多人从没听说过她。”所以让我再讲一个来自过去的故事。大多数人听说过 Frederick Winslow Taylor。Fred Taylor 是我的好朋友，也是一位开创性的原创管理理论家。他在 1911 年写了《科学管理原理》，泰勒主义曾是历史上最流行的管理风潮之一。（01:34:29）：如果你觉得我们现在有很多风潮，那你应该看看泰勒主义。它甚至曾在最高法院引发争论，在 1910 年代登上新闻头版。人们为 Taylor 拍电影，他是一个极其著名的人。但他的同时代人中有一位女性，名叫 Mary Parker Follett。她的工作远远超越了她所处的时代，如果你今天阅读，会以为这个人生活在 2026 年。（01:34:52）：她会写：“我们需要关注与他人共同拥有的权力，而不是凌驾于他人之上的权力。”她说：“上级和下属共同服从情境法则。”意思是我们共同判断情境要求什么，而不是只告诉下属该做什么。她还说：“领导者的工作、领导者的标志，是他能否创造出更多领导者。”如果现在有人对你说这句话，你会觉得：“哦，这一刻肯定正在 TikTok 上传播。”
Twitter。
你会说：“太棒了，这是在哪个播客里听到的？”不，她在 1920 年就写下了这些话。遗憾的是，原因你大概能猜到，她被彻底从历史中抹去了，她的工作也彻底失传。20 世纪的大部分时间里，根本没人研究她。到了 20 世纪 90 年代，她的作品才被重新发现并再版。伟大的 Peter Drucker 称她为“管理学先知”。她最重要的概念之一，是她所谓的“无形领导者”。我非常喜欢这个概念。（01:35:47）：想象一下，一个 1920 年的女性到处对人们说这些话，会让他们多么震惊。她会说：“Rowntree 先生，Rowntree 巧克力工厂的老板，并不是 Rowntree 巧克力工厂的领导者。”人们会说：“女士，你在说什么？他的名字就在门上，他的家族拥有这家工厂。什么？如果他不是领导者，那谁是？”她会说：“很高兴你问了。Rowntree 先生是一位出色的领导者，因为他非常擅长让员工形成对工厂使命的共同认识。（01:36:23）：共同使命，而不是 Rowntree 先生本人，才是他们的无形领导者。这可能是最有力量的概念。如果你想作为领导者管理某件事，就必须明白，影响任何组织生命的最重要决定，几乎从定义上说，都是在没有管理者在场时作出的。你以为自己在告诉大家“我们要打造高质量产品”“我们的愿景是这个，计划是那个”时作出了决定，但产品经理、设计师和工程师真正进行取舍时，你并不在场。（01:36:58）：有人坐在那里，对着代码思考：“圆角还是直角？拟物化还是不拟物化？”当用户点击这个按钮时，我们要不要再次确认，理解他的意图，还是直接擦除他的硬盘？成千上万、数以万计的微小决定不断被作出，现场唯一存在的是无形领导者。所以如果你不培养共同使命感，就无法控制将要发生什么。再次强调，你的承诺毫无价值。如果你想做一点功课，就去读 Mary Parker Follett，她会启发你。
如果这些内容有哪怕一点让你感兴趣，如果你想进一步探索，想通过埃里克的《Incorruptible》来实践，应该去什么网站了解，还是直接 Google 搜索就行？
当然，你可以在任何售书处找到它。不过，我们确实有一个网站 incorruptible.co。请加入邮件列表。我们有大量额外内容，尤其适合想实践的人，包括实施指南、高级实施指南和读者指南，还有很多额外内容，包括一章从原稿中删掉的秘密章节。我们希望你在网站上预购并加入邮件列表是值得的。（01:38:04）：但你不必从我这里买。任何售书处都可以买到这本书，有精装版、有声书和电子书，随你选择。网站上我最喜欢的一项内容是：有一份本地独立书店清单，我上次统计时有 100 多家，这些书店正在销售本书，你可以在线订购。（01:38:21）：所以，如果你愿意，不仅可以买一本、10 本、20 本，或者你想买的数量送给别人，帮我一个忙；如果你想让本地独立书店度过美好的一天，支持本地社区这个支柱，成为他们最喜欢的顾客，你可以打电话给他们说：“我听说这本书要出版，我想买一些送人。能在首发日拿到吗？”你的朋友会感谢你，书店会感谢你，我也会感谢你。
这是一个很棒的推介。《Incorruptible：为什么好公司会变坏，以及伟大的公司如何保持伟大》。埃里克·里斯，非常感谢你来到这里。
嘿，谢谢你，Lenny。谢谢你给我机会谈论这本书，也祝贺你正在做的一切。
谢谢你，埃里克。再见，各位。非常感谢大家收听。如果你觉得这期节目有价值，可以在 Apple Podcast、Spotify 或你最喜欢的播客应用上订阅节目。也请考虑给我们评分或留下评论，因为这确实能帮助其他听众找到播客。你可以在 lennyspodcast.com 找到往期所有节目，或进一步了解本节目。我们下一期再见。