产品差异化、团队建设与第一性原理思考的框架 | Ayo Omojola（Carbon Health、Cash App）
Frameworks for product differentiation, team building, and thinking from first principles | Ayo Omojola (Carbon Health, Cash App)
嘉宾：Ayo Omojola
全文文稿 · 按对话顺序保留完整内容，深入理解上下文。
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在 Cash App，我们整个团队真正在意的是：我们能做出什么，比市场上已有的东西既与众不同、又更好。光是与众不同是不够的，因为做出一个和现有产品不同的东西非常容易，你只要看看现在市场上有什么，然后做点别的就行了。光是更好也不够，因为同样很容易说一句：“嘿，我要把这个东西做得更好，然后多收你一点钱。”它必须在对终端用户重要的方面比现有的东西更好。对我们来说，在很长一段时间里，有人问：“嘿，你们为什么要跟 Venmo 较量？”我就会说：“你试试给我发一美元，让我现在就能花出去。”而当时只有一个应用能做到这一点。
欢迎收听 Lenny's Podcast。在这里，我会采访世界级的产品负责人和增长专家，向他们学习打造和发展当今最成功产品的来之不易的经验。今天的嘉宾是 Ayo Omojola。Ayo 与人共同创建并扩大了 Square 广受欢迎的 Cash Card，以及大受欢迎的 Cash App。他目前担任 Carbon Health 的首席产品官，Carbon Health 是全球规模最大、增长最快的健康科技公司之一。他曾是创始人，目前是 Pinwheel 的董事会成员，也是 Mercury Bank、Fair、Modern Treasury 以及其他数十家初创公司的天使投资人。在今天这一期里，我们深入探讨了打造和扩大 Cash Card 与 Cash App 的经验教训，以及在打造消费级产品或任何产品时差异化的重要性。（01:17）还谈到如何成功地在一家初创公司内部再打造一家初创公司，如何在金融科技和健康科技两个领域都取得成功，另外还有我最喜欢的部分：围绕招聘、团队建设、领导力以及深入钻研问题的一系列极具洞察力又很实用的原则与理念。Ayo 是一位非常有意思的人，也是一位非常有意思的领导者，我很期待你能从他身上学到东西。好，在听完几句赞助商的话之后，我们就请出 Ayo Omojola。本期节目由 Microsoft Clarity 赞助。这是一款免费、易用的工具，能够捕捉真实用户到底是如何使用你的网站的。你可以观看实时的会话回放，发现用户在哪些环节一路顺畅、在哪些环节遇到困难；也可以查看即时热力图，了解用户在页面的哪些部分有互动、又忽略了哪些内容。（02:01）你还可以借助非常酷的挫败感指标，比如愤怒点击、无效点击等等，精准找出是什么在困扰你的用户。如果你收听这档播客，就知道我们多常谈到了解用户的重要性。通过观察用户究竟如何体验你的产品，你可以发现产品机会、验证成果，并找出你想象中人们使用产品的方式与他们实际使用方式之间的巨大差距。Microsoft Clarity 用一组简单却极其强大的功能让这一切成为可能。你会惊讶于 Clarity 的易用程度，而且它永久完全免费。你永远不会碰到流量限制，也不会被迫升级到付费版本。它同时适用于应用和网站。别再猜了，用 Clarity 吧。（02:45）欢迎访问 clarity.microsoft.com 了解 Clarity。本期节目还由 ECO 赞助。上个月，ECO 用户平均赚取了 84 美元的现金返还奖励。怎么做到的？靠 ECO，个人理财的未来。ECO 是对失衡金融体系的一次更新，提供一款用起来和你的银行一样的应用，却去掉了几乎所有中间环节，让即便是最会精打细算的人，也能自动地、用更少的时间把钱优化到最好。想象一下，如果你因为支付房租而获得奖励，或者因为点外卖、网购而获得奖励，甚至每个月因为存钱而获得奖励，会怎样？再想象一下，如果你仅仅因为获得了奖励，就再次获得奖励呢？有了 ECO，你可以在一些自己喜欢的商家消费，并自动获得 5% 的现金返还。（03:30）此外，ECO 的 APY 奖励是以 80 美元而不是 80 美分来计算的。还有 ECO Points，这是世界上第一个开放式奖励体系。你在 ECO 应用里做几乎任何事情都能赚取积分。ECO 正努力让这些积分成为有史以来回报最丰厚的积分，所以趁早加入很划算。听起来好得不像真的？请访问 eco.com/lenny，预约参加入门介绍，看看为什么它是真的。参加 ECO 欢迎会的 Lenny's Podcast 听众，将获得存款超过 1,000 美元部分的 4% 专属 APY。详情请见 eco.com/lenny，也就是 E-C-O.com/lenny。Ayo，欢迎来到播客。
谢谢你邀请我。
我感觉这会是一场非常有趣的对话。我在聊天之前稍微查了一下你的资料，发现你过去做过一件很有意思的事：你在 Quora 上回答了一百多个问题，都是关于人们想寄东西、邮寄东西的，我完全不知道这是怎么回事。所以，跟我们说说这是怎么回事吧。
2015 年，我在 Cash App 已经待了大约一年。上一家公司让我严重倦怠，我经历了一次大转型，有点内部崩塌，后来事情又慢慢好转，最终把公司卖掉了。我哥哥是我的联合创始人，我们有了一个想法，我记得其实是因为我为了某件事需要打印并邮寄我的 83(b) 选择文件。我当时想：“为什么我不能直接上网把这件事办了？”于是我有了一个想法：做一个应用，你给它一份文档和一个地址，我们就替你打印并邮寄出去。那差不多正是 Lob 成立的时候。（05:13）Lob 是一种打印和邮寄的 API。我们做了一个叫 Mailform 的东西，我想它是互联网上顶尖的面向消费者的打印邮寄服务之一。我敢肯定，听这期节目的很多人都用过它来……然后我们必须想办法让它增长，而我真正学会做 SEO 的方式，就是在互联网上到处跑，想办法告诉人们我们能做这件事，让他们能找到我们。有趣的是，我们最后围绕它建起了一整套 SEO 内容基础设施，这对我的思维方式产生了很大的影响。不过 Quora 上的那些回答，其实就是我想让……你知道，如果你还记得 2014 年，Quora 当时是个非常火的东西。（06:00）所以 Quora 上所有的回答，都是我在努力让那些可能正在思考我们所解决的那个问题的人，意识到我们的存在。
我原本猜，要么是在做寄送、邮寄这个领域的用户研究，要么是一种增长手段，显然是后者。你是说这个产品现在还在，还有人可以用？
对，对，它还在，有很多人在用。我们的客户里可能有你听说过、也在用的公司。我不会说出他们的名字，因为我不知道他们是否希望我这么做。不过我可以说，有几家大型的配送科技公司用我们来邮寄 1099 表、W-2 表之类的文件。
天哪，好吧。而这只是你的一个副业项目？
对，众多副业之一。
太棒了。我们来聊聊你在 Cash App 的经历，我想那是你职业生涯中一段相当有转折意义的时期。据我了解，它对这款应用以及在那里建立起来的业务的成功产生了重大影响。为了让大家对 Cash App 整体的规模有个概念，你能简单谈谈你加入时它有多大，也就是应用的规模，然后再说说你能分享的今天的规模吗？
我加入时，Cash App 的活跃用户可能不到 5 万，也就是有资金流动的人。如今我想按月计算的活跃用户超过 5000 万，涵盖各种不同类型的资金往来，比如比特币、P2P、银行卡、股票。按年计算的活跃用户，我想大概超过 7000 万或 8000 万。
哇，好的，太棒了。我想聊的是，在我看来，Cash App 是一个罕见的大型消费级应用成功案例。我做天使投资有一阵子了，我深刻体会到消费级应用能做成有多罕见。它们几乎从来做不成，而这一个做成了。即便是在大公司内部，你会以为有大公司的支持和平台，成功的机会会很大，但它们几乎还是都失败了。所以我好奇的是，你认为你们做对得最多的是什么？第一，成功地在消费领域推出产品；第二，让它持续增长、扩大到今天的规模。
我的看法是，而且我觉得这是个，人们不喜欢这种答案。
我很期待听到。
但 Cash App 做对的是大约十件事，而不是一件。有大约十件事真正做到了同类最佳：令人难以置信的人才密度、极度的专注、在防欺诈方面非常强，还有 Brian、Dustin、Jesse 和 Dangi 在组织这个业务时的很多做法……你知道，在 Jack 的支持下，它与 Square 的其他部分真正隔离开来。核心客户是消费者，而不是商家，所以在 100% 的取舍中，消费者的需求都优先。这是一件非常、非常难做到的事，而不是去迁就……这其实让一些人很不高兴。还有对设计极度的专注，以及令人难以置信的深度……这是你会欣赏的东西，但仅仅作为产品的使用者很难体会到。人们会问：“嘿，你们和 Venmo 有什么区别？”（09:26）而你会问这个问题的唯一原因，就是你根本没有认真想过一秒钟。当然，如今在功能上有很多趋同。Venmo 已经追上了很多东西。但在当时，Venmo 没有推送到借记卡，Venmo 没有即时到账。在美国，有三四年的时间里，在任何两个有银行账户的人之间转移资金，最快、成本最低的方式就是 Cash App。我想这在 2017 年发生了变化，当时 PayPal、Venmo、Apple Cash 等等纷纷推出了各自的产品。所以我认为，其实有可能只把其中一件事做好，Cash App 也会成功。但我觉得它今天在市场上能有如此与众不同的成功，原因在于所有这些事情叠加起来的复合效应。
你从中带到其他消费级应用上的、持久的经验教训有哪些？比如在 Carbon Health，或者你合作的创始人那里？因为这些东西都很了不起，有时很难复制。你有没有从中提炼出什么，比如“每次我打造消费级应用，都会这样做”？是和设计相关的部分吗，还是有其他类似的东西？
这正是我纠结的地方。我在 Twitter 上看到有人说过这样一句话：很多时候，当人们向你描述自己的成功时，他们真正想说的其实是“这是我的彩票号码”。所以老实说，在我展开长篇大论之前，我其实并不知道哪些东西是可以复制的。我只知道我自己认为什么是真的，而且我在尝试……有些奏效了，有些没有，等等。所以我认为，作为一个团队，我们在 Cash App 真正在意的是，我们能做出什么，比市场上已有的东西既与众不同、又更好。对我们来说，很长一段时间里，答案就是“即时”。如果你看所有的产品，就会发现这个主题：当你提现时，有一个即时选项。（11:20）当你申请 Cash Card 时，我们会即时把卡发给你。当你卖出股票时，资金即时可用。当你卖出比特币时，资金即时可用。真的就是这样，没有那种“转圈、转圈、处理中”的情况，而是“可用于消费”。我认为“即时”这个概念其实有某种持久的价值，因为在当今世界上，仍然有很多业务和流程是异步的，而原因不过是世界本来就是这样。所以我认为这是一个比较窄的点。然后我想说，另一个我认为非常宽泛的点，就是要非常清晰地说明，你做的事情为什么与现有的东西不同而且更好。就是说，光是与众不同是不够的，因为做出一个和现有东西不同的产品非常容易，你只要看看现在市场上有什么，然后做点别的就行了。（12:08）光是更好也不够，因为同样很容易说一句：“嘿，我要把这个东西做得更好，然后多收你一点钱。”所以我认为，你要优化的是做一件与众不同的事，它必须比现有的东西更好，而且必须在对终端用户或买家重要的方面更好，这取决于你的市场是什么。而在这一切之后，你还必须处在一个重要的领域，因为把这三点做对是很容易的，要做出一个真正……我该怎么说呢？一个在对终端用户重要的方面与现有东西不同而且更好的东西，也可能只是艺术。而艺术是很难规模化的。（12:58）所以接下来你还必须把经济模型做对，让整条链路，也就是你如何交付、如何构建、如何讲述它，所有这些东西也都能运转起来。
我认为这里有一些非常好的经验。我来复述一下你说的：在这个案例里，差异化最终变得非常重要。如果你想颠覆某个已有的做法，比如 Venmo，你不能只做一个更好的 Venmo，你必须与众不同。听起来在这个案例中，“即时”就是那个差异化因素。
在很长一段时间里，是的，是的。或者更确切地说，它是帮我们在一片嘈杂中脱颖而出的差异化因素。我们当时做的其他很多长尾的事情其实也各不相同，但“即时”才是那个关键：当有人问：“嘿，你们为什么要跟 Venmo 较量？”我就会说：“你试试给我发一美元，让我现在就能花出去。”而当时只有一个应用能做到这一点。
我认为这里还有另一个方面，它和我正在写的时事通讯里的内容有关：当你想找到一个大创意时，尤其是在 B2B 领域，不过在这个案例里它在 B2C 也奏效了，它必须重要，必须有意义。它不能是一个没人很看重的“更好”的东西，因为那样的话，在 B2B 你还能赚到钱，而在 B2C，人们根本就不会用它。所以这些都很棒。你在我们准备这期节目时顺带提到，Block 在早期的很长一段时间里一直想要扼杀 Cash App。
我不会说 Block 想要扼杀 Cash App。我认为在那里工作的很多很多人绝对……我是以最善意的方式在说这句话……他们的身份认同与 Square 是一家商家业务绑在一起，认为对 Cash App 的投资本可以更好地用在别处，不想做消费级业务。有各种各样的原因。当然，我敢肯定当时在场的人[听不清 00:14:44]，我们大概也犯过错误，沟通得不好，推销得也不好，等等。但是摩擦大得不可思议，我就这么说吧。有一件事我百分之百要归功于 Brian：他非常有效地确保了我们有一次机会。
稍微拉远一点，想想 Square 和 Block，以及它们作为产品公司和一家企业是如何运作的，你从那段经历中有没有带到现在所在位置的收获？接下来我想聊聊你现在的位置。
我不一定确定这是有意为之，我猜它大概只是 Square 上市并试图成为一家严谨的金融机构的一个结果。我认为，当你身处一个大型组织、想做一件真正全新的事情时，小团队比大团队更好，没有例外。并且要迫使团队非常周到地对待里程碑的达成和真正创造价值，因为人们常说：“嘿，公司内部的初创公司，一切都是假的。”我认为它是假的，原因在于：当你是一家真正的初创公司时，你会真切地担心能不能给为你工作的人发工资；而当你身处一家公司内部时，你就不会。（16:02）而“明天我们还在不在”这种生死存亡的恐惧，与没有这种恐惧，是有区别的。所以我认为，没有这种生死存亡的恐惧，带来的一个后果就是很容易说：“嘿，我需要更多资源。”而组织在如何获取资源上有一些习惯，如果打造新事物的领导层恰好擅长这一点，那么新项目的人员规模增长就可能与新项目的成功和潜力不相匹配。我认为这最终……随着时间推移，会变成一种税。
这是个非常好的观点，我之前没想过要问这个。但在这个案例里，它是一家公司内部的初创团队，而且做得很好；我也同意，这很少能成功，而这里成功了。你认为让它成功的核心是什么？我知道你刚刚谈过，你会如何总结“当你可能在大公司里启动一个新的小项目时，每个人都应该做的一件事”？
有一些宏观层面的因素，我确实相信我们是时代的宠儿，比如移动互联网等等。我加入 Cash App 时，在那里工作的许多人资历相当深，无论是在 Square 还是在整个职业生涯中，都做过真正有意义的事情。因此，我确实认为……这一点我还没能很好地表达出来，但有某种东西，是一个规模小、关系紧密的资深团队，非常专注于一个问题。小意味着以往的沟通失误更少，而关系紧密意味着信任要多得多。然后我认为 Brian 显然在 Square 待了很长时间，非常了解这个组织，是那里一位有分量的运营者，了解人才，知道谁优秀、想把谁招进来。（17:52）我认为是这些因素的组合……嗯，不是说我猜，还有其他因素。但我认为，如果没有这一点，事情实际上会非常、非常困难。
我认为这是一个很棒的经验：一个规模小、受到信任、资深的团队，领导层信任他们去运作，而不是动辄说：“嘿，你们到底在干什么？该更快地发布了。”
Cash App 团队在很长一段时间里一直保持着非常资深的状态。
嗯嗯。你说小，那小到什么程度？或者说，当你说这类事情应该由小团队来做时，你建议多小？
你知道，这很大程度上取决于具体做什么，我不认为有一个放之四海皆准的答案。我加入 Cash App 时大概是 11 或 12 个人，而且在大约一年里也没比这多多少。我忘了我离开时有多大，但我们是在拥有真正的人员规模之前，就已经在一个真正的业务上达到了真正的规模，我想我会这么说。
太棒了，是的。
而且每一个人头名额你都得去争取。我认为当时的人员编制是由 Square 的 Sarah Friar 把关的，她在这方面非常、非常有纪律，确保你如果想招人、花公司的钱，就必须真正地去争取。
我认为这是个非常好的收获。我们转到聊聊你目前在做的事情，Carbon Health。你从面向消费者的金融科技转到了面向消费者的健康科技。首先简单问一下，这个转变是怎么发生的？是你计划好的，还是一路探索，最后就到了这里？
更多是一路探索，最后就到了这里。我想大概有三个部分。第一部分是，我在探索的时候，有个叫 Russell Fradin 的人，他现在在 Carbon 工作，他把我介绍给了我在硅谷大约三分之一的人脉。基本上他说：“嘿，有个很了不起的人，他是 Udemy 的创始人，现在创办了一家叫 Carbon Health 的公司。他叫 Eren，你需要和他聊聊。”我说：“好啊。”然后我见了 Eren，Eren 非常聪明，而且有一种神奇的本事，能把一个复杂的问题讲得让解决方案显而易见。所以他就说：“哦对，我们会这样做，就是这样……”我们一起待了两个半小时。（20:17）最后我心想：“哦，这很明显，应该有人把这个东西做出来。”然后我认为第二部分是，我觉得每个人在自己的故事里都是主角，我也不例外。所以当我离开 Cash App、思考[听不清 00:20:33]的时候，我在想要不要创办一家公司，做这一大堆事情。而我们在 Cash App 花了很多时间锻炼的一块肌肉，就是非常非常深入地钻研我们所要解决的问题背后的监管“背景墙”。所以我们会开这样的会：产品、工程、法务、合规等人坐在一个房间里，投影幕上真的放大了一些法规，某一段文字被高亮，然后大家问：“嘿，这到底是什么意思？（21:02）“好，如果我们这样做产品呢？如果我们这样设计资金流转的结构呢？”等等。所以我给自己设定的角色是：“嘿，如果我能擅长受监管的业务，而不只是擅长钱，会怎样？”这就是我把这两者联系起来的方式。还有一堆非常个人化的、关乎自我的因素，比如“我想打造一个以创始人为主的团队”。我的父母都是医生，我自己也在医疗体系里经历过一些令人害怕的事情。所以其中有一部分是关于使命和背景的，但职业层面的部分其实是：你如何把这两件事结合在一起？而且我还想学习……在我在 Cash App 的第四年发生了一件事，我当时觉得：“哦，还有另一件事我们必须去做，如果真的做出来会很了不起。”（21:54）也就是 Pinwheel，我担任董事会成员的那家公司现在做的事情。我当时说：“嘿，我们得为薪资打造这个平台。”它是最后一块长久以来都没有真正撼动格局的大型资金流转领域。而我没能说服组织去做它，这就是现实。其次，我当时想：“哦，我想拥有那种洞察。我能不能这一次更快地获得那种关于‘第二件事是什么’的洞察？”我很遗憾地报告，在 Carbon 的三年里，我还没有得到它。
你身上的事情真多，我并不意外。我本来想问的是，在 Cash App 时是什么让你被高度监管的行业吸引。我喜欢你已经谈到了这一点：基本上你发现，这可能就是你能变得真正精通的东西，而且它适用于很多不同的市场。这是一个关于你自己的有趣洞察：“这可能就是我会擅长的东西。”
对，对，或者说比其他人有差异化优势地更擅长。
你顺便提到过这个想法，就是你喜欢招创始人。你能多谈谈吗？这在你的日常工作中意味着什么，以及你现在的团队是什么样的？主要是创始人，还是有一些[听不清 00:23:05]？
好的，好的。我想现在的团队大约一半一半。我有过这样的经历：在做个人贡献者的时候，以及总体上在硅谷成长的职业生涯里，我认识一批创始人，他们绝对是狠角色，非常了不起，能做出惊人的事情，但他们会在各个组织里碰壁。他们会说：“好吧，我去亚马逊工作。”结果就是待不长。而当我在 Cash App 时，我经历过很多招聘流程，我会说：“嘿，我们应该试着招一些创始人来做这个，看看这些公司。”等等。而且经常发生的一件事……这部分其实并不只是关于创始人，尽管创始人是这种情况出现的一种方式。（23:49）但经常发生的是：当你作为招聘经理拿到一堆简历时，比如你发布了职位，一堆人来申请，你和一位寻访人员合作，等你拿到这一堆简历的时候，他们已经把所有不符合某个框框的人筛掉了。这个框框就是：在 Google、Facebook、Amazon、Microsoft、Apple 工作过，然后是特定的一批学校，再然后是某一类经验，等等。所以结果就是，如果你恰好不像那种画像，我甚至根本看不到你。我会说：“嘿，我想在这里招一些非传统的候选人，比如创始人之类的。”但我就是从来拿不到。（24:33）那几乎就像机器以某种方式运转，有一套算法，而这套算法在我的上游。而我相信，我见过的这些人，其中很多后来创办了做得相当不错的公司，他们会带来极大的增值。基本上就像是，如果你能抓住一块岩石稍微久一点，它能带你走得相当远。这其实也是我刚加入 Carbon 时和 Eren 谈过的事情之一。我在职位发布里就直接写：“如果你以前当过创始人，即使你的创业失败了，也请申请这个职位。”因为[听不清 00:25:15]创始人身上常见的另一点是，有一种冒名顶替综合征，它和那种“心里憋着一口气”的劲头是相伴而生的。（25:24）我的团队现在比以前小得多，不过我想在我待在 Carbon 的整个期间，大约招了 15% 的创始人。而我百分之百确定这个论点是对的，只是它附带了一些成本，这些成本当时还只是理论上的，现在是真实存在的了。我认为有两大成本：第一，如果你的组织里有任何浪费或胡扯的东西，他们一眼就能看到，并且当场指出来。所以你必须……有些场景中，我只能坐着听别人告诉我我们做错的所有事情。所以这是一点，它是一种戳穿胡扯的方式，这是一项成本。第二项成本是，我说成本，指的是这对组织来说并不更好。这些人进来，他们非常出色。（26:30）而你真的只能留住他们大约两年，或者两年半。结果就是，他们会说：“哦，我想要……”显然，如果你是会去创办公司的那种人，你就是有野心的，所以他们会说：“我要去别的地方带一个团队，我要去试试别的事情，我要去创办一家公司。”所以这就像是一个产出差异化地更高、但在市场上的流失率也差异化地更高的团队。
明白了。我本来想问缺点，我喜欢你已经分享了，因为我想和很多创始人共事也会带来很多压力。
是的。我的意思是，这无疑非常棒，我很喜欢。而我认为那个意料之外的好处是，我确实认为这会提升整个团队的水平。在创始人密度很高的团队里，大家真的很喜欢这种氛围。随着时间推移，在 Carbon 我们这里有很多人创办过公司，分布在多个职能里，不只是盈利相关的职能。
本期节目由 LMNT 赞助。我最近才发现这个东西，其实是从另一档播客那里听说的，它是那种又甜又咸的美味。LMNT 是一种美味的电解质饮品冲剂，电解质配比有科学依据，而且和大多数电解质饮料不同，它不含糖、色素、人工成分、麸质，也没有任何其他乱七八糟的东西。摄入足够的电解质有助于预防和消除头痛、肌肉痉挛、疲劳、失眠以及其他电解质缺乏的常见症状。LMNT 是美国举重队和许多其他奥运运动员的独家补水合作伙伴，数十支 NBA 和 NFL 球队及球员也依靠 LMNT 保持水分，还有海豹突击队、FBI 狙击小组和海军陆战队。（28:05）你可以完全无风险地试用 LMNT：如果你不喜欢，可以把它分享给一位“爱咸”的朋友，他们会无条件退款，不问任何问题。想试一试，请访问 drink，L-M-N-T.com/lenny，任何购买都会附赠免费试用装，里面包含每种口味各一包。我最喜欢的是西瓜盐口味。这个优惠不会公开提供，所以你必须前往 drink，L-M-N-T.com/lenny 才能享受。保持“咸”。既然我们正聊到团队建设和招聘这个话题，你还有没有其他你发现在招聘或团队建设中行之有效的经验和方法？就是一般的经验法则或理念。
我最看重的一点，我也一直这么说：招聘的时候，人由你来选，但时间由他们来选。所以实际上，团队里有很多很多人，从我第一次见到他们，到他们加入团队，中间隔了好几个月。有一个人差不多隔了一年半。我把它落实的方式是，我一直在见人，如果我遇到一个我想与之共事的人，我就会想：“嘿，我怎样才能为你的生活增加价值，让你把我当作一个你有朝一日愿意共事的人，这样当时机到来、我们有机会一起工作时，你会真的愿意考虑，而不是仅仅把我当成你在某次 Zoom 会议上见过一次的某个人。”（29:31）我想这是最大的……最大的一点就是努力去做到，我人生的核心理念之一是：每个人都想要某样东西。而大多数时候，那不是你能给的，或者你能帮他们联系上的。但是，如果那恰好是你能给的，或者你能帮他们联系上的，那不这么做，其实是一种罪过。想象一下，你和某个人聊天，而对方知道你想要某样东西，自己恰好拥有，给你几乎没有什么成本，但他就是不给。这有多疯狂？所以我把这个理念付诸实践的方式是：如果我遇到一个我想与之共事的人，我会直接坦率地告诉他们。（30:16）我会说：“嘿，我希望我们有一天能找到合作的方式。在此期间，看起来你现在想要的并不是和我共事，而是这类[听不清 00:30:26]的东西，我知道这些。我可以把你介绍给这个人、这个机会，或者别的什么吗？”这并不是我首创的，其实 Russ 就对我这么做过，那是我第一次去拜访他的时候。他说：“嘿，我不会投资你的公司，我觉得那很蠢。但这里有一大批可能会投的人，你去见见他们。”这对我来说是变革性的，而且事实证明，只要时间跨度足够长，这些付出确实会回来。你不要把牌捂在胸口，直接送出去就好。
你有没有想到什么例子，是你这样为别人做过的故事？
没有，这有点算是职业病，因为我是天使投资人，所以我为我的很多创始人都这么做。去年我大概做了 600 次介绍，这些介绍大概促成了至少一个人签约成为某处的顾问，几个人接受了一些工作，一批天使投资人投资了一些公司，几家公司找到了线索，大约……我想是……顺便说一句，我在这方面并没有什么特别之处，很多人都这么做，只是我做得非常积极。
而且正如你所分享的，由于你做过的所有这些事，以及你把这件事放在优先位置，你认识很多人。我认为这是一个很酷的组合：你真的把联结和帮助别人放在首位，再加上你因为做过的所有工作而认识很多人，还有你刚分享的那个要素，就是把人们想要的东西给他们，因为[听不清 00:31:49]——
是的，我算是个相当不错的媒人，除了在爱情上。我从来没有介绍过一对后来真的约会的人。
我们来聊聊……不，我们先不聊这个了。我想我也是零，零比某个分母，我甚至不知道是多少。我会继续挖掘你打造产品的这类理念，然后再回到 Carbon Health。我读到你写的一些东西，说你非常重视理解事物本身，也就是深入钻研，总体上作为产品负责人和协作者都是如此。你能谈谈你在这方面的做法，以及你在哪里应用这个理念吗？
这是我从 Cash App 带走的东西。当我们做 Cash Card 的时候，最早的……那是 2015、2016 年，Cash Card 的第一版，Cash App 的设计负责人 Robert Anderson，一位了不起的设计师，如果你能请到他请一定要请，他有一个设计。他说：“嘿，我有这个设计，我们要这么做。”我说：“好。”我拿到了一些 Sketch 文件，也许吧？还有 PDF，那是 Figma 之前的时代。我们把它们邮寄给一些卡片供应商，他们寄回来的东西，就像是：你会把这个东西作为产品放到你这辈子的世界里吗？你们在干什么？结果 Brian 说：“嘿，我们只需要有人去弄清楚怎么把这个东西做出来。”于是我最后花了很长时间，到全国各地不同的卡片制造工厂去跑，弄清楚卡片是怎么做出来的，有哪些可能性。（33:26）有没有我们可以利用的新技术，这些人愿意和我们谈吗？我们说的这个东西到底有没有可能做到？我们最后做的是……当时有一个……我不会说它特别新，它在[听不清 00:33:38]已经有几年了，但还没有出现在主流卡片上，也就是激光雕刻这个概念。事实证明，用来制作激光雕刻卡片的机器有成千上万种设置组合，每一种都会产生不同的物理效果。比如你可以提高功率设置，真的把塑料烧焦，你会得到一种发红的、粗糙的质感。你也可以降低功率设置、减小光圈，就会得到非常细腻、平滑的质感。（34:09）这又是我学到的东西，我们都亲身经历过了。在塑料、覆膜、纸张、信封和表面处理之间，在做出最终发货的第一版 Cash Card 之前，轻松有 1000 种组合。现在那里仍然有一个团队，还在做真正的实体卡片，和市场上任何东西都不一样，这正好和差异化的话题相呼应。此外，我们在监管方面做的许多工作，比如预付卡、构建数字钱包等等，让我意识到一件经常发生的事：你想做某件事，就去找一位专家聊聊。而通常对大多数人来说，专家并不是指世界上最顶尖的专家，因为要知道谁是最顶尖的是非常、非常难的，尤其是当你自己不是专家的时候。（35:08）通常，专家指的是你所问的这个领域里资历最长的人，而资历的长短和经验的深度，因人而异，差别可能极大。所以发生的情况是：你去问某人一个问题，他们会给你一个他们自己相信是真的答案，他们没有撒谎，也没有恶意，只是这答案太外行了。你只能不断追问，直到得到真正的答案。我不太知道怎么把这一点完全表达清楚，但大概就是：不到最后，你不能停。这也是为什么身处一个重要的领域非常重要，因为如果你在小团队环境里，这是一件成本非常、非常高的事情。（35:55）所以我今天应用它的方式，我敢肯定 Carbon 的人会告诉你，就是我最后会问很多别人觉得无关紧要的问题，因为我会说：“嘿，我们想优化某样东西。”而我通常发现的是，当你第一次想优化某样东西时，他们之前并没有针对它做过优化。你实际上必须重新度量，必须重新埋点，必须从头重建所有查询、所有可视化等等。你必须用大约 15 种不同的方式去看它们，然后每次有两样东西对不上时，你都必须去弄清楚原因，这是一项乏味的工作。在受监管的行业里，我认为这……（36:38）我猜在几乎任何有大量变量的复杂环境中，这最终都会成立，而且约束越多[听不清 00:36:48]，我认为这一点就越重要：你绕不开细节，你就是得钻进去。如果你不这样做，你仍然可以做得不错，但那更可能是运气而不是能力。
你说你问一些无关紧要的问题。最近有例子吗？因为这个概念很有意思，就是你问过的一个问题，或者你喜欢问的那类问题，让人忍不住想说：“天哪，你为什么要问这些问题？”
有的。有一个就是昨天的，那是——
好的，太好了。
……有一张数据库表里有一个字段，用来说明一笔付款为什么发生。这个字段里有很多取值是表述得很清楚的，比如“这笔付款是因为自付额”，“这笔付款是因为患者没有保险就诊”，对吧？然后有一个字段，是空的。有一个取值就是 null，而我们把 null 当作……null 的描述方式是：在一份理赔被裁定并完成之后，如果患者还有余额，我们就把这个字段留空，只是向患者收取其余额。问题在于，如果还有任何其他例外情况或原因导致一笔付款发生，而我们身处一个复杂的环境，我们有超过 120 家诊所，有很多人可以在各个不同的地方按下付款按钮，你就无法知道它是否被包含在那个字段、那个 null 值字段里。（38:15）所以这就是其中一个例子：我正和一位同事在 Slack 里聊，对方说：“你为什么要问这个问题？”我说：“如果这个字段就是用来记录这个的，我只是需要我们把剩余余额填进那个字段。我要的就这些。”所以我经常这么做，你知道，我觉得人们很讨厌这样。
他们真的去做了吗？
我们现在正做到一半。
你们正在 Slack 上？好的，对，好的，我喜欢这个。我列了一份这些经验的清单，我真的很喜欢我们深入探讨的这个领域，也就是你在工作和生活中的各种理念。我写下来的有：深入钻研的重要性，自己亲自去做，不要相信别人的回答就是终点。我喜欢你的措辞：不到最后别停；还有，如果可以就帮助别人、联结别人，以及这么做的力量；拥有创始人并与创始人共事。显然你刚讲的这个故事就是非常典型的创始人心态，比如走进工厂，试上一百种不同的卡片。这里还有别的吗？你还发现了哪些对领导力、产品打造之类的事情很重要的方法？
好的。关于你写下的第一条，我可以补充一个说明吗？
当然。
并不是说你必须所有事都亲力亲为，而是你信任的那个执行角色上的人，他们必须成为专家。他们必须做到，不到最后不能停。我不知道，我认为在所有这些有能力、有雄心的人尝试做大事的地方，当执行角色上的人并没有真正掌控所有细节时，会损失很多价值，而且就像……所以我认为现实是，要做有雄心的事，你必须和别人合作，我不可能什么都自己做，我知道这一点。真正的教训是，并不是我必须这样做，而是必须有人这样做。你知道，他们必须知道这就是你要他们负责的事，知道你信任他们去做，也知道组织同样信任他们去做。
你具体是怎么落实这一点的？听起来一部分是招那些天生想把事情做好的创始人。在你搭建团队的方式上，还有没有别的做法能确保这个人有权力去做需要做的事？是从自主权的角度吗？在产品团队、在公司里，你还做了什么能让这一点成为可能？
这就像“信任，但要验证”。我认为光是有人说“我做不了，因为某某人说了”，几乎从来都不够。应该是“我做不了，因为我们在合同上有义务以另一种方式做，如果我们不履行合同，后果将是这些”。我还喜欢顺带做的另一件事是：“好，请向我清楚说明，如果我们不这样做，究竟会发生什么？会坏掉什么？他们会罚我们的款吗？患者会不会……”你明白我的意思吗？因为在我看来，有很多东西被当作借口，原因是某个人把他上一份工作里对某项监管规定如何运作的理解搬到了这里，而这样做的结果，是你实实在在地给你的消费者、给你的患者造成了更糟的体验。我会想：“你为什么要……如果我们在这里不是为了努力让他们的体验变得更好，那我们到底为什么在这里？”
我们再回到 Carbon Health 聊一会儿，我有几个想谈的问题。其一是关于在医疗健康、健康科技领域创办公司。每天、每周都有很多公司推出，试图以各种方式让医疗行业变得更好。但出于种种原因，我不知道，激励机制是错位的，存在监管俘获，事情要花很长时间，事情常常就是行不通。Carbon Health 是一个运转得非常好的例子。对于想以科技公司的身份进入医疗领域的创始人，你经常给出什么建议？你需要知道什么，应该做对什么、做错什么？你的建议是什么？
好的，我想说的一点是，在医疗领域，不知是幸运还是不幸，我认为是真的：事情能否推动，往往取决于人脉网络，而不一定取决于事物本身的价值。比如，有些公司之所以存在，是因为创始人认识全国每一家主要支付方的 CEO，所以他们能拿到某种交易，或者能拿到在其他任何情境下都拿不到的数据。所以我认为这里需要搞清楚，你所处的是不是这种业务。我认为在 Carbon 的 Eren 和 Caesar 的情况下，因为我们是直接面向消费者的，我们不是想把东西卖给支付方，也不是想卖给雇主。而 Eren 显然是一位取得了巨大成功的[听不清 00:43:13]人物，他在 Udemy 创办了地球上最大的教育平台。（43:18）其实创始人与市场的匹配度非常、非常好，他是一个技术背景非常深的人，并且在另一个 DTC 的业务上取得了大量 DTC 成功。但也有另一类业务，比如我最近投资并合作的一家公司，创始人非常出色，技术也非常强，但在人脉方面不是特别强。所以我和他们合作时，做的很多事情是：“嘿，我需要这个人去和那个人谈。然后，你还需要围绕一个非常清晰、具体的使用场景去做优化。”也许我是错的，谁在乎呢，我只是某个人而已。我怎么想有什么要紧？不一定非得是我的想法，只要它足够清晰就行。用它作为一种方式，因为越清晰，你就越容易知道你要找的决策者和组织是谁。（44:05）因为我发现……我敢肯定你在 B2B 里也看到过这个，认识那个真正手指放在按钮上的人，杠杆非常大，相比之下，靠人脉一层层攀关系进去，人们并不想花自己的社会资本把你介绍给这个部门，或者他们自己已经有另外 19 件事要忙。所以我脑子里一直记着这个人脉的问题：当我看到很多医疗科技创业公司在这潭浑水里游泳时，很大一部分是在于，有一些组织需要穿越，才能找到正确的决策者，而且他们得这样做上百次。其中很多时候，就是在等那个答应帮我引荐的人把引荐做出来。
这是非常好又实用的建议。在我们结束之前，我想给你一个机会，向可能不了解 Carbon Health 的听众介绍一下它。比如，它是什么，在哪里可以使用，怎么注册，是面向谁的？
好的，好的，好的。哦太好了，我非常乐意做这个广告，这是一则付费广告，因为 Carbon Health 付钱给我。所以——
没人付钱给我，在这件事上我是亏的。
我用声望付给你，Lenny。
是的，用智慧、洞见，还有你的关注。
对，没错，没错。Carbon 是一家总部位于美国的、垂直整合程度极高的医疗服务提供商。所谓垂直整合程度极高，我的意思是我们建设并运营诊所，医疗服务提供者为 Carbon 工作，我们自己构建并运行软件，我们运营整个业务，一切都是全栈自研、内部完成的。当我说我们自己构建软件时，意思是：你如何预约、如何付款，甚至医疗服务提供者按下去说“嘿，Lenny 的血压看起来不错”的那个按钮，所有这些都是我们内部构建的软件，从最前端，也就是患者在 Google.com 上点击预约，一直到理赔单发送给保险公司，整个全栈都是我们自己构建的。（46:04）我想说我们在全国有 130 家诊所，我相信我们在大约 17 个州。我们提供虚拟医疗服务，我想我们是加州最大的医疗服务提供者之一，我们同时提供紧急护理和初级保健。让我对 Carbon 非常兴奋的是，我们构建的很多体验，正是作为消费者你认为医疗里应该存在的东西。我想说，去年我们推出了这个糖尿病项目，你贴上一个连续血糖监测仪，把它连接到 Carbon，它就会把你的血糖测量值直接原生地传入我们的电子病历系统，你的医疗服务提供者可以看到，并围绕它与你互动。他们可以帮助干预，可以告诉你新的饮食、生活方式选择。而且我们总有一天会在一定规模上对每一种设备都这样做，你不必每个月花 200 美元来使用它。每年 200 美元——
太棒了。
……来使用它，抱歉。
太棒了。好，说到这里，我们进入非常令人兴奋的快问快答环节。我有六个问题，会问得很快。我们看看你想到什么，没有压力，你也可以跳过。准备好了吗？
好的。
你最常向别人推荐的两三本书是什么？
《三体》、《时间之子》三部曲，以及《风暴之光档案》。
这些都是科幻书吗？
第三本是奇幻。
澄清得好，太棒了。我现在正在读一本史诗级科幻小说，叫《深渊上的火》。
哦，兄弟，太棒了。
对，是的。
有件事会让你非常恼火……我想这不算剧透。
别，别，不要剧透，我快读完了。
这不是剧透。故事还没写完。
嗯嗯，也就是还有后续的书没有完成？
对。我甚至不知道它们是不是在写，太残酷了。
没关系。我发现第一本书，除了《三体》第一本是最差的一本之外，我觉得这本以及很多这类书，第一本就像是……我想我就打算读到第一本为止。
所以我想说，另外两本在我看来是对各种智能类型非常巧妙的探索，从[听不清 00:48:19]——
对研究 AGI 可能发生什么来说，时机再好不过了。太好了，我喜欢这个走向。下一个问题，你最近最喜欢的电影或电视剧是什么？
《世界大战》（War of the Worlds）非常出色。
那是最近的吗？
对，我想有一部是三季的，可能去年刚完结。它是一种更现代的演绎，非常有思想，是科幻，但戏剧性很深。我也很喜欢《继承之战》（Succession），不过我还没看完第二季。
天哪，这一季太精彩了。
我知道，我知道。
你得追上去，你得追上去。
我知道，我不得不在 Twitter 上屏蔽相关内容，因为我想：“你们这些人把它给我剧透毁了。”
哦天哪，那根本避不开。我想唯一的办法就是删掉你的 Twitter 账号。有一个很棒的 Twitter 账号叫 No Context Succession，他们就是——
喜欢，喜欢。
……对，他们就发一些随机的片段。但这会彻底[听不清 00:49:15]——
我最喜欢的《继承之战》梗图是 Kendall 在打电话，“能联系上就好了，能联系上就好了”，这简直是人生的隐喻。
有意思，非常微妙。哦，我明白你的意思了。这对你来说太贴切了，Ayo。联结人们，这是你存在的核心。我能理解你为什么喜欢这个梗。下一个问题，你在招聘、面试时最喜欢问的面试问题是什么？
这个问题不是特别精确，它有点像两个方面。一是，告诉我你做过的某件事，结果成功了，但原因并不是你原先以为的那个原因；或者，告诉我你做过的某个好决定，结果却没成功。也就是说，告诉我一个结果不错的坏决定，或者一个结果不好的好决定，我想这是提问的方式。我的过程很大程度上就是引出自省：你是不是一个会对自己做过的决定进行反思的人，反思它们为什么成功、为什么没有成功，并把这些纳入你的模型，从而做出不同的决定？
最后一个问题，根据你在 Quora 上帮助大家邮寄、运送东西的经验，你有什么邮寄或运送东西的小窍门吗？
我想我最大的窍门是，如果你在做任何同城的事情，只是把东西从一点送到另一点，Uber 就可以替你做。
嗯嗯，一位快递员。
我最近真的给某人送了饼干，我当时想：“哦。”一个人出现在我家门口，我给了他一袋饼干，几个小时后我朋友发短信给我说：“谢谢你。”
这确实是个窍门。Ayo，这太棒了，你是个很棒的人，我真的很感谢你抽出时间。谢谢你能来——
谢谢，老兄。
……这里。最后两个问题：如果听众想联系你，尤其是想问你一些后续问题，可以在网上哪里找到你？还有，听众怎样才能对你有帮助？
我在 Twitter 上是 @ay_o，我的文章发表在 kunle.app，K-U-N-L-E.app。至于听众怎么能帮到我，那就是告诉我我哪里错了，我很喜欢这个。就像是说：“嘿，你说过这件事，它是错的，这里有个例子说明为什么。”我喜欢这样。
我喜欢大家对这个问题的回答，因为人们喜欢在 YouTube 上留言，所以我们看看——
哦，好极了。
……会有什么进来。我们看看 YouTube 上的观众会给我们找出什么。
哦天哪，我刚刚答应了什么？
我们拭目以待，开始吧。
对。
好的，再次非常感谢你的到来，也再见了各位。
太棒了，谢谢你做这期节目。谢谢你邀请我。
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