品类创造与品牌建设｜Barbra Gago（Pando、Miro、Greenhouse、Culture Amp）
Category creation and brand building | Barbra Gago (Pando, Miro, Greenhouse, Culture Amp)
嘉宾：Barbra Gago
全文文稿 · 按对话顺序保留完整内容，深入理解上下文。
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当你在打造一个品类时，需要确保这个品类得到分析师机构和目录网站等方面的认可。同时，你还希望在思想领导力上有足够的声量：为什么这就是一个品类？这个产品的独特价值主张是什么？它解决了哪些痛点？当然，还要有大量相关内容，因为当你在创造一个新品类时，你还需要教育买家：现在存在一个他们可以为之编列预算的品类，以及他们为什么应该为此分配预算。
欢迎收听 Lenny 的播客。我是 Lenny，我在这里的目标是帮助你在打造和增长产品这门手艺上变得更好。我会采访世界级的产品负责人和增长专家，向他们学习他们在打造和扩展当今最成功公司的过程中来之不易的经验。
今天我的嘉宾是 Barbra Gago。Barbra 曾任 Miro 的首席营销官兼全球营销负责人，在那里她帮助建立了 Miro 的全球品牌，并为这一领域开创了一个全新的软件品类。在此之前，她是 Greenhouse 的营销副总裁，负责将产品推向市场并主导其上市（go-to-market）战略。她还曾担任 CultureAmp 的营销负责人，帮助制定上市计划并拿下了他们的前 50 位客户。
在这次对话中，我们聚焦三个话题：创造你自己的品类——什么时候值得探索、什么时候应该避免，以及如何去做；打造你的品牌，以及在合适的时候进行品牌重塑；还有打造有主见（opinionated）的软件。我从没见过哪篇文章或哪期播客对品类创造或品牌重塑讲得这么深入，我相信你会从这期播客中学到有价值的东西。下面，有请 Barbra Gago。
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Barbra，欢迎来到播客。
谢谢，Lenny。很高兴来到这里。
先从开场说起，为了给听众一点背景，你能用 55 秒左右介绍一下你职业生涯中做过的一些精彩的事情，以及你现在在做什么吗？
当然。我几乎整个职业生涯都在 B2B SaaS 科技领域度过，在高速增长中建设和扩展业务，而且往往围绕着人、技术和未来工作方式这类颠覆性技术。可以说，我帮助 CultureAmp 和 Greenhouse 这样的人力领域产品走向市场。在那之前，我在 Yammer 的时期做过一些企业社交网络方面的工作。最近，我是 Miro 的 CMO，在那里我也主导了品牌重塑，并把这个产品介绍给了全世界，这非常令人兴奋。
你现在还有一家初创公司，所以也许你可以先简单提一下，然后我们在最后再回头聊。是的。你现在在做什么？
是的。现在我在打造一个产品，至于它最终会是什么品类，我们走着瞧，但我们称它为员工成长（employee progression）平台。基本上，基于我作为领导者建设和扩展团队的工作经历，以及我在人力科技领域的接触，我发现有很多工具是缺位的：领导者需要用正确的方式去辅导和培养团队，既要在流程中建立足够的结构和透明度，也要让双方都形成责任感。所以，是的，我们给自己定了一个宏大的目标：终结绩效考核。
天哪。太酷了。
非常令人兴奋。
绩效考核。非常令人兴奋。确实如此。我们在最后会再多聊一些。我有一堆东西想深入探讨。你的背景太棒了，有这么多有意思的经历。第一个是你刚刚提到的，也就是品类和品类创造，我知道这是你最关心的话题。我读过一些关于你背景的资料，了解到在 Miro，你开创了现在被称为「可视化协作」（visual collaboration）的这个品类。而在 CultureAmp，我想你帮助主导创造了「员工体验」（employee experience）这个品类。我想在 Greenhouse 你也做了类似的事。我也知道，初创公司常常要决定：我应该创造自己的品类吗？还是应该试着在现有品类中取胜？所以我想花些时间聊聊你在这方面的经验。
所以第一个问题就是，比如在 Miro 或 Greenhouse，你能不能讲讲你当时的思考过程：是该发明一个全新的品类并在其中获胜，还是只是努力在现有品类中获胜？结果如何？
这两个都是很好的例子，因为在一个案例里我们确实创造了新品类，而在另一个里我们尝试过，然后放弃了。在 Miro，我加入公司时，有「在线白板」这个概念，它也是一个品类，但小得多，而且并没有很多人去搜索它。我认为，在 Miro 考虑品类创造的最大动因是：我们怎样才能成为真正庞大的、每家公司都需要的东西，而不只是产品团队、工程团队或学校之类可能会用的小东西。
当你在考虑品类创造时，对我们来说，真正关键的是我们要做的事情的范围，以及不想困在太小的领域里。而 Miro 作为一个平台，有那么多可能性。我过去常开玩笑说，就连作为一家公司，我们也是一个「不断膨胀的宇宙」。那里有太多事情可做，而在线白板实在太小了。
Greenhouse 属于 ATS 品类，也就是申请人追踪系统（applicant tracking system）。而在当时，申请人追踪系统的名声很差。我不知道听这期节目的人是否知道或还记得 Jobvite，在它之前还有很多系统。Jobvite 在 2000 年代中期作为全新改进的 ATS 登场，主打社交招聘，但它非常事务性，缺乏战略性。所以，尽管我们本身就是一个 ATS，我们还是想避开 ATS 这个领域。我们可以再多聊聊我们尝试了什么、最终做了什么，但我认为，在考虑品类创造时，主要的因素其实是：公司有多少预算，有没有预算。比如，公司确实有 ATS 的预算；而在此之前，我认为公司并没有可视化协作的预算。还有，人们用什么语言和词汇来描述他们的痛点、他们的处境、他们的需求？然后是，有没有竞争对手？
有时候，说到竞争，你会觉得：「哦，我们不想有竞争，所以来打造一个新品类吧。」但归根结底，在出现竞争之前，你并没有真正建成一个品类。只有当有更多公司在做同样的事情时，它才正式成为一个品类。这是我在整个品类创造过程中的一大收获：当新公司进来并声称自己属于这个品类时，其实是好事，因为这恰恰验证了确实存在一个新品类。所以我认为，是否做、何时做，真正取决于整体目标是什么，也取决于竞争对手和这个领域的现状。比如，ATS 市场依然是 ATS 市场，而 Miro 创造了可视化协作这个品类，同时也满足了其他一些品类的条件。
我有一千个问题想深入追问。在开始之前，你能先定义一下，到底什么是品类吗？有些听众可能会想，你们到底在说什么？什么是产品品类？从高层来看，该怎么理解它？
当我们谈到品类时，我认为探索你所在领域及相关品类的一个好办法，是去 G2 Crowd、Software Advice 或任何这类评测网站或目录网站，看看它们是如何根据功能集合对产品进行分类的。在每个行业里，都会有许多不同类型的品类。这些品类通常——至少在 B2B 产品中——是解决某个痛点或某一组痛点的产品，它们可以非常宽泛，比如一体化的大型解决方案，也可以很窄。比如有「一体化」与「同类最佳」之分。我认为这就是品类颗粒度发挥作用的地方，再加上市场有多大。显然，这与颗粒度相对应，相对于更宽泛的品类，你什么时候做细分、什么时候做宽泛？但我认为归根结底，品类就是一组功能或产品，用来解决某个特定的痛点，而客户很可能为此分配了预算。
然后，品类最终的用法，就是你推介产品的方式。它往往是标题中的重要部分，是你销售方式的一部分。比如你会一再回到「我们是可视化协作领域的领导者」，或者实际用起来大致就是这样。
没错。有意思的是，如果你也在打造一个品类，你有时可以在向某个品类销售的同时，仍在为另一个不同的品类培育需求，这是一个细微之处，关键在于预算在哪里，以及客户如何描述他们的痛点。
这让我想起，我刚才正在一份小文档（原文作 dock，疑为 doc）里写我的播客的介绍。一开始我写的是：「哦，它是排名前一百的商业播客。」然后我想：「不，它是世界第一的产品与增长播客。」这是真的，但这是我自己创造的品类。这样如何？
这就对了。
这是个好主意吗？
我觉得是。关键在于，这就像你谈到理想客户画像（ICP），谈你要如何销售产品、真正建立可复制的销售流程来扩展业务这一环节。你起初销售的东西越具体，显然你就会有越相关的用户，他们会口口相传，等等。你以后总是可以扩大范围。品类也可以演变。你之前提到了 CultureAmp，现在它的品类是「人员体验」（people experience）。实际上，我在那里的时候，它更多是「人员分析平台」或「人员智能平台」，因为我们提供的是公司以前没有的深度数据，但这个品类后来随着他们上市方式的变化、平台上新增了产品和新功能等等而不断演变。
为了让大家理解得更具体，还有哪些品类的例子你能想到，无论是最近发明的，还是一般意义上的？
在早期，比如我做过 market automation（原文如此，疑为 marketing automation，即营销自动化），Marketo（现在是 HubSpot）就属于这一类，尽管在当时，它们更像是入站营销平台/品类。绩效管理则是 Pando 所在的领域。我们已经谈了很多关于人和产品的内容。我认为 Gainsight 在客户成功平台上做得非常出色，所以这是他们在组织内部为一个群体解决的另一个不同的问题：客户成功团队，也就是他们要如何让自己的客户成功？
太棒了。
好的。
是的，客户成功。这是个起得很好的名字（原文作 a well name，疑为 well named）。
是的。
好的。尝试创造自己的品类有很多好处，对吧？我们是第一，这是一个主要的好处。第二，你可以带头去理解或定义什么才是重要的。我想还有其他好处你也许可以分享，但可能也有很多弊端。你提到过，往往这行不通，最终只是浪费了很多钱。能不能谈谈追求创造自己品类的理由，以及你也许不该这样做的一些理由？
Greenhouse 是谈论品类创造失败尝试的一个很好的例子。我之前提到过，当时 ATS，也就是申请人追踪系统这个品类，背负着太多的鄙视。人们对这整个品类的产品都有过很糟糕的体验。无论如何，它们都缺乏战略性，没有帮助人们把招聘做好，只是一种相当糟糕、非常事务性的体验。我加入之后，我们说：「好，让我们重新定位自己，我们要创造一个新品类。」我们尝试了好几种做法。
我们锁定的主要方向之一是「招聘优化平台」（recruiting optimization platform），而且我们确实在做这件事：帮助公司真正把流程结构化，找出哪里存在缺口、哪里有人掉队、哪里又过得太快，然后对流程进行调整、迭代和改进。我们花时间发布内容、与媒体沟通、以这种方式进行定位。但归根结底，客户手里的预算，以及客户描述我们所做之事的方式，无论我们把它叫什么，都是「申请人追踪」。
所以，如果所有人——即使看到了我们平台的价值、看到了我们与其他产品的差异——仍然称它为 ATS，那么继续逆流而上，说「不，我们是这种新东西」或者「我们要把它叫作这个」，就没有太大意义了。我们放弃了那个过程。但我认为，当时我们得到的主要领悟是：与其花时间和金钱去打造一个新品类，不如花时间和金钱去提升这个品类的价值。也就是说，与其把品类改成别的什么（我们可以随意给它估值），不如把我们所有的资源都用来让整个品类对用户、对公司来说价值大大提高。这件事，连同当时 CultureAmp 在同一领域所做的事情，真正引发了整个一条轨迹：出现了非常好、非常强的人才实践和人力组织，它们在招聘方面以及员工敬业度方面都做出了很酷的成果。
你提到了几个说明何时适合提出一个品类的要素。一是已经有针对它的预算。二是人们会使用与该品类相关的词汇。我想在 Miro 以及「可视化协作」这个概念上，当时还没有对应的预算。那这是怎么回事呢？
没有。那更多属于愿景层面的事情。有时你可以拥有一个愿景，客户还没有，或者并不认同，但他们可以逐渐认同，而在那个案例里他们确实做到了。我认为在 Miro，我们仍然在力所能及的范围内，对我们所属的品类以及人们谈论我们的方式进行优化，但这同时也是一种全新的形态，是一个真正具有颠覆性的、此前在企业里不存在的产品，因此人们给它起了很多不同的名字。所以它要流动得多，人们用不同的方式谈论它，而这也是我们倾听反馈的方式：人们把它叫作在线白板，或者以许多不同的待办任务（jobs to be done）来界定它，思维导图平台、图表绘制，等等，这些零零碎碎的东西。
所以，「可视化协作」是我们给这件东西系上的一个漂亮蝴蝶结，让它可以成为一个企业级产品，为许多不同的用例和不同类型的用户解决许多不同的问题。我们起步时，销售对象和大量用户来自产品和工程团队，这些团队本来就习惯使用白板，后来需要以分布式的方式使用；但很快我们就为人力资源团队、市场团队、设计团队以及组织里几乎任何人打包了不同类型的任务场景。但这一切需要有机地结合在一起；否则，就会变成组织里每个人都把它叫成不同的东西，因为他们使用的方式不同。
我听到的一部分意思是：你不会停止在它已经所属的那些其他品类上的工作，而是继续优化这些品类，同时并行地开始尝试把大家聚拢起来，说：嘿，这里有一个关于它可能走向何方的更大愿景。这样理解对吗？
我认为是的。而这正是你从客户和用户那里获得输入的地方。我们听到了所有这些说法。在 Miro，我们做了大量内容营销。我会说，这通常是做品类创造的一大部分。但人们谈论它的方式有很多种，所以这就是一个机会，你可以站出来说，好，它是这样的，因为没人知道它是什么，而它是所有这些东西，所有这些东西合在一起就等于现在这个东西。然后这就产生了势头：其他公司开始这样思考，并开始给自己贴上这个品类的标签，于是你就有了一个由多家公司组成的、做着类似事情的品类。
是的，完全正确。你怎么判断什么时候尝试创造自己的品类大概是个坏主意？
如果你打算尝试、失败再迭代，越早越好。我认为，如果你已经站稳脚跟，品类创造就不是一项有意义的工作了，如果你已经……一旦你在这条路上走得足够远，通过创建一个 Q&A 新品类（原文如此，疑为转录错误）并不一定能突然带来新业务。我认为，如果你没有得到……就 Greenhouse 的情况而言，尽管我们使用了另一套语言，并且在人们谈论 Greenhouse 时的语境中也确实有一定程度的采纳，但它就是粘不住。所以我认为尝试各种做法然后放弃它们是好事，这没关系。你总是可以退回到那个品类中。如果你确实不属于任何其他品类，那么你大概需要弄清楚品类是什么，并把它包装出来。而这主要要靠持续与客户交谈、倾听他们如何谈论事物来完成。归根结底，一切都来自你从他们那里听到的内容，以及什么会引起共鸣。
所以我认为，是的，如果你已经站稳脚跟，如果你与你所在领域的其他品类确实没有差异化，那么你很可能就属于那个品类。如果你已经明明白白地属于某个品类，做品类创造就是一大堆不会有成果的工作。而如果你确实不属于，但你需要弄清楚，那你就只能不断迭代，直到弄清楚什么对你的客户来说是说得通的。
对于正在听这期节目的创始人，他们可能会想：「哦，这听起来有意思。我想考虑也许为我的产品打造一个新品类。」你能不能谈谈这个过程的具体机制：如何决定它应该叫什么品类，如何推出，以及任何你能分享的创造品类的战术细节？
主要的一点，我们已经稍微谈过，就是真正理解你的客户、他们的痛点，以及他们如何谈论事物。我所有最好的营销和定位，字面意义上都来自与客户进行的上百万次对话：倾听他们如何解决问题、我们的系统如何帮助他们解决问题、他们在做什么，以及他们怎么谈论这些事。我认为这是第一步，即真正理解这些买家是谁、他们如何谈论产品、独特的差异化和卖点是什么。
在品类创造中，同样非常重要的一点其实是公关（PR）。你需要在高层面上把这个品类和定位推出去，以便测试它，看看是否说得通、是否引起共鸣。另一块真正重要的是那些目录网站，以及像 Gartner、Forrester 这些分析师机构——至少在 B2B 和企业市场，是它们真正为客户塑造了有哪些品类。你需要与他们建立关系，也需要与他们合作来创建你的品类。比如说可视化协作，我们当时在 G2 Crowd 上没有排名，也没有被归入可视化协作这个类别，我们必须与他们会面，向他们解释这是什么，并和他们谈这个品类与其他品类在功能等方面的差异，这样他们才能理解该如何把这个品类与另一个品类区分开来。
所以我认为这些都是非常值得关注的渠道。然后在战术层面，就是大量的内容营销和大量的思想领导力。当你在打造一个品类时，需要确保这个品类得到分析师机构和目录网站等方面的认可。同时，你还希望在思想领导力上有足够的声量：为什么这就是一个品类？这个产品的独特价值主张是什么？它解决了哪些痛点？当然，还要有大量相关内容，因为当你在创造一个新品类时，你还需要教育买家：现在存在一个他们可以为之编列预算的品类，以及他们为什么应该为此分配预算。
听起来是一大堆工作。
确实很多。
我很好奇。你认为比如 B2B 公司中，有多大比例应该追求创造品类？是几乎没有，还是有一个可观的比例？
这会随着技术创新而呈波浪式出现。比如，在第一波网络浪潮之后，又有了整个社交企业和 IT 消费化（consumerization of IT）浪潮，这是技术在职场中出现方式的一次重大变化，当时涌现了很多新品类。所以我觉得，这与其说是原始的比例问题，不如说是正在发生的、引发这种需求的总体拐点。
以新冠疫情为例，向分布式工作的快速转变就是这类拐点之一，它改变了很多东西。一个增长极快的新品类是——我甚至不确切知道他们怎么称呼——像 Deel 和 Oyster 这样的雇佣平台，它们冒了出来并且增长极快，也创造了一个新品类：以前就已经可以在所有这些分散的地方雇人，但你得在那个地方找到一家公司，再由它去雇人。然后它们当然就创建了这些平台：嘿，这里有一个系统，你可以在这里管理一切，我们会去当地建立所有这些关系。还有 Nayya（原文如此，可能是转录的专名，未能核实）是一个新品类中的新一批公司，仅在过去三年就冒出了四五家公司。所以我认为，这更多取决于市场需求和市场上正在发生的事情，而不是对某一家公司是否合适，如果这么说说得通的话。
是的，说得通。这取决于潮水把大家推向何处。我觉得很有道理。
没错。是的。
关于品类创造也许还有最后一个问题。表面上看，这是一个二选一：要么努力成为最好的 ATS 平台，要么说我们不是 ATS，我们是员工招聘自动化。有没有中间地带？你必须选其一，还是有某种介于两者之间的路线，比如稍微不同的定位？你怎么看这个问题？
可以有一些中间地带。以 Pando 为例，绩效管理是一个非常成熟的品类，从技术上讲我们属于它，预算里也有这一项，人们有钱为绩效管理付费。但我们正在引入「员工成长」（employee progression）这个概念，它更像是一种长尾战略。所以，虽然我们想教育市场、打造员工成长这个新品类——因为这关系到我们所做的事情与传统绩效管理之间的差异——但我们仍然会在目录网站上给自己评级，或者把自己归类为绩效管理，谈论绩效管理，并向正在寻找绩效管理的公司销售。但最终，我们希望改变所有人的心智，并改变这个品类。
所以并不一定是二选一，但我确实认为，如果你想打造一个新品类，投入是很高的，我们也承诺投入时间、思想领导力、内容等一切，但目前我们的战略并不是去创造员工成长并拥有和主导它。我们会随着时间推移，一步步朝那个方向努力。
明白了。这与你说的 Miro 的情况相连。并不是说我们切换了，现在我们是可视化协作。而是我们仍然是白板，我们是最好的白板工具，但也要开始打造可视化协作这个品牌，让人们开始了解。
没错。而且我认为这是一种自下而上的心态，就像我们的商业模式一样，因为营销自动化当时不是渐进式积累的。它就是营销自动化，那就是这个品类。我当时在一家做营销自动化的公司工作。有 Eloqua、Marketo 和其他几家，我们都只是在告诉所有人、教育市场那是什么，而那是非常自上而下的。
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我知道你花了很多时间思考、也做了很多工作的另一个领域是品牌，甚至是品牌重塑，以及一般意义上的上市（go-to-market）。我知道在 Miro，你主导了 Miro 的品牌重塑。它以前叫 RealtimeBoard，我记得是两个首字母大写、中间没有空格。
是的。
而在 Greenhouse，你基本上主导了上市计划。所以我想在这里花一点时间聊聊品牌重塑。在 Miro 是一次品牌重塑。你怎么知道到了该重塑产品品牌的时候，并且值得为此投入？
RealtimeBoard 这个名字很有意思。我差点因为它叫 RealtimeBoard 而没有加入。老实说，我当时想：「天哪，这也太直白了。」我和丈夫遛狗的时候就想：「我真的要加入一家叫 RealtimeBoard 的公司吗？叫这个名字，它能成为一家大公司吗？」我真的很担心这一点，但最终我和那里的领导者相处了更多时间，我想：「好吧，我觉得他们会愿意改名。」所以我认为这里面有一个成熟度的问题。很多公司创立时，你随便想了个名字，没有花很多心思，然后公司成长到一定程度。那时候，我想我们有一百万用户，营收也许几百万，所以还是非常早期。你有了一个名字，是你想出来的，你做了网站，然后业务增长，到某个时候，用这个名字，它能像我们想要的、像我们认为它可以达到的那样大吗？我想这是我最关心的事。
具体到 RealtimeBoard，它太字面、太就事论事了，而产品本身的潜力远远超过这个名字所能体现的。所以我认为，到了某个阶段，公司在进入规模化模式时进行品牌重塑是很常见的，这发生在人员太多之前，也发生在你在打造这个品牌上投入太多之前。所以我认为越早越好，比如在我加入之前就重塑。「他们会让我改名吗」是我决定是否加入的标准。总的来说，我会说越早越好，但显然要在你已经知道有了产品市场契合（product market fit）、有东西可以规模化之后，这样你就不会把太多资源投入到一个无法带你走到想去的地方的品牌上——如果你显然要做规模化的话。
我本来想问你，需要怎样才能说服创始人进行品牌重塑，因为这通常是个大挑战，但听起来这是你雇佣协议的一部分。如果你让我有权探索这件事，我就加入。
他们对此相当开放。公司并不是总部在美国的。我整个职业生涯都在硅谷度过，在品牌、入站营销以及以社区为核心的品牌方面花了很多时间。所以他们相当能接受。说服他们并不难，这很好。我认为对他们和许多人来说，可怕的地方在于其中有一些品牌资产。他们确实有拥护者，比如，这会如何影响那些现在真正喜爱这个产品的人？所以在过渡过程中，非常重要的一点是我们尽可能保留了最初品牌的精髓。之前的标志就像一张便利贴（Post-it），再加上 RealtimeBoard。所以那张便利贴的黄色，就成了我们使用的新的 M，而我们最初其实提议的是一个亮粉色的 M，黄色的 M 则是这样一个折中：好吧，我们不想离带着黄色便利贴的 RealtimeBoard 太远，这是向早期客户群致意（原文作 nob to，疑为 nod to）的一种方式，并保留一些相当标准、相当属于最初品牌和名称核心的东西。
回头看，你觉得为这些人费心的努力和时间值得吗？
哦，当然。
是的。好的。
哦，对于早期的那些人，我们一路上确实得到了他们的反馈。我们在整个过程中做了案例研究。我们就标志征求了反馈，也就品牌和设计征求了反馈，有很多人说：「哦，我喜欢 RealtimeBoard，它很直截了当。」他们热爱自己的产品，但最终，我们让其中许多人保持知情，并真正让他们参与到过程中，程度是既不拖慢我们的进度，又能拿到反馈，因为我们还是在非常短的时间内完成这一切的。我认为这是值得的，因为他们对结果也感觉非常好。
品牌重塑的很大一部分还意味着，你必须带着整个公司一起走，确保他们对结果感觉很好。这大概是我的一个重要收获。当时我们已经有大约一百人，所以并不是一家特别小的公司，每个人都有想法和感受，而且公司在那之前已经存在了相当长的时间。所以对很多人来说，这是一个很大的变化。
从那次经历中还有别的收获吗，关于做品牌建设或品牌重塑？也许只聚焦在品牌重塑上。对于未来的品牌重塑工作，还有什么其他经验？
所谓品牌重塑（rebranding）只是视觉美学层面的，我认为重要的是确保你能以这样一种方式过渡：你仍然向原有的东西致意，但你以更适合你当下所处位置和未来方向的方式把它重新发明或转变了。如果你要改名字，那就复杂得多，因为每个人都必须参与进来：法务、所有合同、网站、产品、所有链接。我们更改了网址。一切都变了。所以我认为非常重要的是，你必须动员和协调各方，对流程和步骤有非常清晰的愿景，并对此保持高度透明。我认为很多时候，市场团队只是自己去做自己的事，然后回来说：「好了，给你。」
Miro 的品牌重塑，很大程度上是把重塑当作产品来做的方式。它很像一个产品开发流程，有冲刺（sprint）团队和敏捷方法，大家回来汇报，不同部分有各自的负责人，所有人都向上汇报，而这在某种程度上需要每个人都参与进来。正如我提到的，我们是在非常紧凑的时间内完成的。我想我们在 10 月底启动了命名流程，并于 3 月在 South by Southwest 上以一个完全三维的展位公开发布。所以从定名到发布时间非常短，一旦有了名字，就要完成所有实际的品牌工作，而且不仅如此，还要制作整个展位和活动物料以及所有这类东西。所以我认为关键在于动员各方、拥有一个非常强大而清晰的流程、授权并放手——在市场岗位上不要试图掌控一切。它必须由其他所有人共同负责，因为你需要销售演示文稿，总之一切都要用到。
我认为任何成功都有运气成分，品牌重塑也是如此，因为可能出错的地方有无数个。我们把域名改成 miro.com，我记得是在活动前 48 小时。
哦，天哪。
所有物料都已经印上了新的网址。我们只能孤注一掷，压力极大，但幸运的是，运气站在我们这边。但归根结底，是团队流程、清晰的结构、对所有人透明、听取客户反馈，并确保利益相关者觉得自己参与其中。我认为最终，这是在市场上为产品和品牌建立防御力的一种非常有力的方式，但它也是与品类创造相关的一大堆工作。
我正想这么说。听起来你做的每件事都是一大堆工作。其余的［听不清 00:37:34］。
很有趣。我热爱工作。
我也是。我总开玩笑说，我是为一个工作狂打工，那个工作狂就是我自己。
是的，我也是。我知道。我就是喜欢。所以我投入到这些事情中，我认为品牌重塑、品类创造以及一般意义上的品牌，我们在 Miro 的目标是创造……有一个概念叫「爱标」（love mark），而不是单纯的标记（mark）。就是你如何打造一个品牌？我认为 Airbnb 在这方面也做得很出色，但你如何打造一个人们真正热爱、全情投入的品牌？你必须为此花很多心思，而且它必须是真诚的才能真正起作用，但如果做到了，它的力量就非常、非常强大。
是的。Airbnb 品牌重塑的时候我在那里。我想他们从头到尾花了一年半的时间，才得到一个他们真正兴奋、准备好发布的成果。而且实际上还有一个与域名故事类似的字体故事。我不知道我能分享多少，但他们直到最后一天左右才拿到使用那种字体的权利。真是险之又险。
是的，但你只能想：「它会成的。」这里面有一些盲目的信念。
对。这有助于把事情做成。我们要发布了。我想聊聊一般意义上的品牌建设。你参与过那么多伟大、庞大、成功的品牌，也帮助打造了这些品牌，我很好奇你对于建立品牌——一个持久的、全球性的品牌——有什么建议。当你考虑为你的初创公司创建品牌时，什么是重要的？
我认为这是公司应该尽早思考、不要事后才补上的事情。产品和品牌是赢得客户、留住客户、并让他们保持忠诚和参与的主要因素。所以我认为两者都必须有，不能只有其一。你可以有一个很棒的品牌，但如果产品很糟糕，品牌也只能带你走那么远。你也可以有一个很棒的产品，品牌也许没那么用心，但我发现，品牌与公司员工以及公司本身越能互相等同，它就越强大，越真实。当你谈到 Google 时，你也会谈到它的员工。他们是一体的，都是 Googler。很多公司也采取同样的做法。
我认为在 Miro，我们确实把价值观融入了品牌。我们的整个使命是帮助公司打造下一个大事业。这就是我们想做的。我们想成为帮助公司打造下一个大事业的平台。我们自己也必须成为一件大事。我们需要展示什么是大事。所以，比如你的公司价值观，可以塑造你的品牌能做到多大、多深，以及它与人们所拥有的体验有多真实地契合，因为归根结底，价值观起着重要作用，因为价值观是人们在组织中如何行事、如何一起工作、如何彼此协作、如何与客户合作、如何与客户交谈的基础。
体现你的品牌、以及人们如何与你所销售的对象——客户或任何人、合作伙伴——互动的最佳方式，就是融入这些价值观，因为这样每个接触点都不是你必须去培训人们的东西，比如「好，这些是所有接触点，品牌需要这样呈现」。它已经会如此，因为它是公司 DNA 的一部分。所以我认为真正融入价值观可以帮助做到这一点，当然也能让品牌本身有人情味、真实，让人们真正感受到情感连接。
有什么价值观影响品牌，或带来改变，或帮助你做出不同决定的例子吗，也许是在 Miro、CultureAmp 或 Greenhouse，让它更具体一点？
比如把真实（authenticity）作为一种价值观，坦诚（candor）作为一种价值观，体贴周到（thoughtfulness）作为一种价值观。如果你有一个关于行动偏好之类的价值观，这些东西可以转化为品牌如何呈现：使用的语言、颜色、物件。比如在 Miro，我们让 Miro 这个词的每个字符各有一种不同的形状，每种形状有不同的特点，而这些特点又与不同的价值观相关联，因此它们各自代表不同的东西。
这方面有什么例子吗？既然我们深入到这里，Miro 的价值观是什么？
其中一个是关于敏捷（agility）。所以，有一个字母，我不记得是哪个了，也许是 I，它的形状是弯弯曲曲的，我们还有它的视觉化表现，所以它们的行为都不一样，各有各的行为。对我们来说非常重要的一点是，我们在创造一套视觉系统或视觉语言，让来自世界不同地方、一起工作的人们不一定说同一种语言也能相互理解。所以这是一种唤起不同视角、不同语言之间的连接，并把它们全都汇聚在一起的方式。
明白了。很酷。这里有很多内容。你们把价值观可视化的方式是使用 Miro 这个名字。我想那就是四个价值观了。
是的。
然后敏捷作为一种价值观也影响了产品。产品需要敏捷，确保人们在使用它的方式上可以很灵活。
没错。包括我们如何构建产品、产品周围的人如何行事，然后那个形状本身也是敏捷的，会动，很「敏捷地」（agiley，原文如此）。
太棒了。我很喜欢。你当时参与制定这些价值观了吗？人们总是想知道，我们该如何确定公司价值观？你对制定公司价值观有什么见解吗？
我在那里的时候，我们对价值观做过几轮迭代。他们已经有了一个立足点。我过去处理价值观的做法是，比如和我的领导团队一起做一次练习，采用工作坊的形式。我们实际上用了 Miro，大家把自己关于价值观的想法统统倒出来，然后我们说，好，从这里开始，把它们归成几个主题。接着，在此基础上就最重要的几项进行投票。然后再从那里开始，思考我们如何开始表述和定义这些东西。归根结底，给出定义其实不是一个集体能做的事情，因为那样效率不高。更好的做法是由一位擅长写作的人先拟出句子的初稿，无论是运营原则还是价值观，然后再征求反馈。但通过这样的方式，你可以收集所有人的意见，并让过程相当有结构：先倒出想法、分组、投票，然后得到一份简短的清单，再去着手定义。
太棒了。关于品牌，也许还有最后一个问题。不在市场营销这类岗位上的人听到品牌，会觉得，好吧，这是我对我们公司的一种模糊感受。当你考虑创建品牌时，你会想到哪些要点？有标志，有调色板。你能不能讲讲，在创建和打造品牌时，品牌是什么，它有哪些要素？
你提到的这些都是。我会说，标志、颜色、字体，所有总体的美学。你是否使用摄影？是否使用插画？是全部插画、全部图形，还是别的？这些由你来决定。你需要明白品牌的声音是什么，你写东西、做营销时品牌听起来如何，人们怎么说话。所有这些都是品牌的一部分。如果你想打造一个真正可扩展的品牌，你要更多地把它当作一个系统，也就是品牌系统来思考。也就是创造这样的东西……比如在 Miro，我们有字母，有颜色，有敏捷之类的这些概念。我一时记不起所有的概念，但所有这些不同的概念随后由不同的形状或不同的颜色来代表，可以以各种形式使用。所以关键其实是：它如何成为你将要做的所有不同事情的延伸，无论是视觉上的，还是你与客户交谈时，或你展示产品的方式，等等。
所有这些结合在一起，最终就形成了你从品牌那里得到的那种感觉。所有这些东西共同造就了那种模糊的感觉。
是的。
是的。有意思的是你记不住 Miro 的所有价值观。而对于 Airbnb，我就觉得我永远不会忘记 Airbnb 的价值观。它们被灌输到了我们的脑子里。
是的，那是因为它们太长了。这是我们一直在改进的东西，因为它们太长了，里面的内容太多，记不住。那就是问题所在。
这是个很好的经验。让它们简单，但也不要让它们泛泛而谈。
是的，不能泛泛而谈，但也不能多到没人知道它们是什么。它们需要简单、直截了当、容易记住。
而且有可能用你的公司名称来图示化。这是个非常酷的主意。
没错。是的。
我想花点时间聊的最后一个话题，是我知道你非常热衷的，也就是打造有主见的软件（opinionated software）这个理念，这种软件对你应该如何使用它、应该如何开展工作有明确的主张。所以也许第一个问题是，什么是有主见的软件？它的重要性在哪里？
有主见的软件基本上是指，在系统中集成了最佳实践或某些规则的软件平台。有些系统你可以按任何方式、随你所愿地定制，而另一些系统则强制规定某种行为或工作方式，就像你说的那样。我想对你的听众来说一个相当有名的例子，大概是 Atlassian，它真正为敏捷工作流和敏捷团队打造工具。
Greenhouse 是从招聘角度来看的另一个例子，我们称之为结构化招聘（structured recruiting）。创建流程管道、构建面试工具包有一套非常具体的方式，这一切都很重要，因为它让招聘更好、更透明，显然也减少了偏见等等。所以我会说它是有原则的。它植根于某些价值观。正因为这些价值观，系统里会内置一些你无法绕开的规则。
你有什么建议吗：什么时候适合对人们如何使用你的产品、如何完成他们想做的事保持很强的主见，而什么时候又该只针对灵活性进行优化？
我认为 Atlassian 是围绕一个已经在发生、并且势头不断增长的流程来构建的，就像是：好，让我们构建一个解决方案，让公司用技术来做这件事。所以那里已经有一个尚未集成技术的流程；而对于 Greenhouse，则是：有一种更好的方法，应该这样做。所以我认为有两种不同的路径。一种是找到一个没有技术支撑、但属于最佳实践或正在成长为最佳实践的流程。我认为在 DevOps 领域，许多不同的工具也发生了同样的事。另一种是 Greenhouse 这样的，更像是：公司缺少什么？他们如何能做得更好？我们如何培训他们、教会他们一种更好的方式？顺便说一句，我们的软件可以帮助你做到这一点。
对于你现在正在打造的产品和公司，你是打算让它很有主见，也就是「你应该这样做绩效考核」，还是你怎么考虑的？
是的，我们是这样。它是有主见的，之所以有主见，是因为目前绩效考核的进行方式充满了偏见，并且存在很多问题。它是公司能做的最好的办法，因此他们一直在这么做，但这只会让很多问题持续存在。公司之所以必须去查看薪酬数据、修正薪酬差距，是因为他们在人员如何晋升、如何成长方面存在系统性问题。所以，如果他们以某种方式被招聘，可能得到培养也可能得不到，然后根据其绩效被评估，最终这会决定薪酬，也就是人们拿多少钱，而正如我们所知，这里面有很多问题。
所以公司通过每年更新薪酬来修复这个薪酬问题，但这并不能解决系统性问题。因此，是的，我们对如何解决这个问题有自己的主张，所以我们在构建一个系统：在绩效评估、员工成长方面，我们要求公司对公司内部的职级、不同职级和能力项的期望更加透明，并在员工和经理双方都建立责任感，而且这也是正确的做法。员工应该觉得自己得到了公平的评估；如果没有一个系统来强制执行其中的一些事项，这个过程中主观性太强，难以做好，除非你真的下很大功夫——大多数公司并没有——去创建正确的系统。你不一定要用平台来做，但如果你无论如何都不去做这些工作，你就得不到你想要的结果，也就是让人们对自己的职业发展感觉良好、并获得公平的薪酬。
是的。我发现，绩效考核也许是作为经理改变人们工作方式、帮助他们提升、让他们对事情的走向感到满足和快乐的最有力的工具之一。感觉这就是管理的核心：绩效考核周期，就他们做得如何给出反馈，然后不断回头说，这是你表现不足的地方，这是要达到下一个层级所需要做的。所以我对你正在做的事情感到兴奋。
谢谢。
我们来到了非常令人兴奋的快问快答环节，我会问你五个快速问题，你只要告诉我脑海里想到的就行。我们会过得很快。可以吗？
可以。
好的。太棒了。第一个问题，有哪两三本书是你最常推荐给别人的？
肯定是《Radical Candor》（直译为「彻底坦率」）。我们会把它送给客户。它对管理和关于如何给出反馈的最佳实践非常有帮助。我喜欢《孙子兵法》（the Art of War），当作战略思维来读。然后是与工作无关的一本书，叫《海边的卡夫卡》（Kafka on the Shore）。这是我最喜欢的村上春树（Murakami）作品之一，我强烈推荐。
那本再说一遍是什么？
《海边的卡夫卡》（Kafka on the Shore）。
《海边的卡夫卡》。哇，酷。我没听说过。
是的。
太棒了。我会把这些放进节目说明里。除了你现在上的这档播客之外，你最喜欢的另一档播客是什么？
我喜欢《Cautionary Tales》（直译为「警世故事」）。不知道你听没听过这档，它是一档很棒的播客，基本上是在识别并讲述我们所处的心理状态、我们所具有的偏见，以及已经发生的历史事件，还有因为我们人类有偏见而做出的各种事所导致的疯狂后果。
非理性的人类。
真的很棒。是的。
你最近最喜欢的一部电影或电视剧是什么？
我看了《Sandman》（《睡魔》）。不知道你有没有听说过。
我听说过。但没看过。
它改编自 Neil Gaiman 的一套八部的漫画小说系列。真的很好看。电视版并不完全讲的是书本身，而是讲其中的角色，我觉得他们刻画角色的方式非常有意思，而且极其多元。这是一部很棒的剧。
太棒了。这又给那部剧加了一票。你面试别人时最喜欢问的一个面试问题是什么？
每个人都讨厌它，但我喜欢问一个人最重要的十项成就是什么。他们讨厌它，因为会觉得：「哦，天哪，唉。」但它很有意思，可以让我了解他们成就中量化与质化的比重、他们看重什么。而且无论回答是「哦，我跑了一百英里」还是「我有一个很棒的家庭」，不管是什么，了解一个人以及他们所看重的东西，都非常有趣。
在这个行业里，你还最尊敬谁，作为思想领袖，或者对你的职业生涯和生活产生影响的人？
早些年，我真的很欣赏 Nancy Duarte。她常驻湾区。她有一家叫 Duarte Agency 的机构。她在讲故事和视觉传达方面做了很多工作。她作为导师，对我的职业生涯帮助很大。我和她合作过几次，但也一直关注她所做的所有工作。她太棒了。
太棒了。我记得是在 Al Gore 做 TED 演讲时了解到她的，她的整个机构当时是——
是的。她用她的机构做了了不起的事情，因为他们一开始是让演示文稿在视觉上更吸引人，后来转向讲故事，再后来演变为变革管理，以及如何用故事来推动变革。而且这些年来她也让这家机构有了很大的发展。她做了很多令人印象深刻的工作。
Barbra，非常感谢你来到这里。太棒了。最后两个问题。如果听众想联系你、了解更多，在网上可以在哪里找到你？听众又能怎样帮到你？
LinkedIn 大概是最容易找到我的地方，/BarbraGago。至于我，我们正在打造一个员工成长领域的产品，所以任何想分享他们在这方面经历的故事、反馈或见解的人，或者有兴趣提供产品反馈的人，我们都非常希望得到真实的用户反馈，尽管我们是向 HR 团队销售的。
网址是什么？
Pando.com。
太棒了。Barbra，谢谢你来到这里。
非常感谢你，Lenny。
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