品类创造与品牌建设｜Barbra Gago（Pando、Miro、Greenhouse、Culture Amp）

本期节目以一段开场片段开头，Barbra Gago 在其中说，打造品类需要分析师机构和目录网站的认可、思想领导力方面的声量，以及大量内容，因为新品类还意味着要教育买家，让他们知道现在可以为它编列预算。随后 Lenny 介绍她曾任 Miro 的首席营销官兼全球营销负责人、Greenhouse 的营销副总裁，以及 CultureAmp 的营销负责人；他说，她在 CultureAmp 帮助制定了上市计划并拿下了前 50 位客户。他说，这场对话将涵盖三个话题：创造你自己的品类、打造品牌与品牌重塑，以及打造有主见的软件。

随后是两段赞助口播，均为主持人所读的广告：一段是 AssemblyAI，一个提供转录、摘要等 AI 模型的 API 平台；另一段是 Stych（转录稿中如此拼写，并被描述为「带 Y 的 stitch」），一个认证与注册引导平台。转录稿中主持人称第二家赞助商的客户转化率提升超过 60%；这是广告主的说法，不属于嘉宾的论述。

被要求简短介绍背景时，Gago 说她几乎整个职业生涯都在 B2B SaaS 领域度过，常常围绕人、技术和未来工作方式中的颠覆性技术。她说，她帮助 CultureAmp 和 Greenhouse 走向市场，在 Yammer 时期做过企业社交网络方面的工作，最近担任 Miro 的 CMO，并在那里主导了品牌重塑。她目前的初创公司（转录稿称之为 Pando）被她描述为一个员工成长平台，旨在为领导者提供有结构、透明的工具来辅导团队。她说，它的宏大目标是「终结绩效考核」。

Lenny 指出，Miro 被认为开创了如今所说的可视化协作，CultureAmp 帮助塑造了员工体验这一品类，而创始人常常在纠结是创造一个品类，还是努力在现有品类中取胜。他请她讲讲在 Miro 和 Greenhouse 的决策过程。Gago 说这两者形成了有用的对比：在 Miro，团队创造了新品类；而在 Greenhouse，他们尝试后放弃了。

在 Miro，她说当时已有的标签是在线白板，这是一个小得多的品类，搜索它的人也不多。品类创造的动机是范围：团队想成为每家公司都需要的东西，而不是产品团队、工程团队或学校使用的小工具。她说这个平台有太多可能性，所以她开玩笑说公司是一个「不断膨胀的宇宙」，而在线白板则太小了。

在 Greenhouse，她说申请人追踪系统（ATS）这一品类当时名声不佳。她提到 Jobvite，据她说它在 2000 年代中期作为改进版 ATS 出现，围绕社交招聘打造，但事务性强而非战略性。因此公司尽管本身就是一个 ATS，仍想避开 ATS 领域。她列出了自己在品类创造时权衡的因素：公司是否有预算、买家用什么语言描述自己的痛点，以及是否存在竞争。公司对 ATS 是有预算的；而她认为当时公司并没有可视化协作的预算。

关于竞争，她反对为了躲开对手而创造品类的本能。按她的说法，在别人加入之前，品类并不存在，新进入者自称属于该品类，恰恰验证了它。她还指出，原有品类可以与新品类并存，ATS 市场依旧是 ATS 市场，而 Miro 创造了可视化协作，同时也符合其他品类。

在有更多公司做同样的事情之前，它在官方意义上其实并不是一个品类。