Alex Hardiman: 《纽约时报》如何打造产品与订阅体验

有一件很有意思的事：我们的影响力和业务目标都是为使命服务的。我们的使命是追寻真相、帮助人们理解世界，而不是反过来让使命为业务目标服务。也就是说，我们理解影响力的方式之一，是发展庞大的订阅业务。这个业务的存在，是为了在如今人们难以理解基本事实、也难以彼此理解的时代，增强知情民主。对我们来说，影响力意味着增加订阅用户；但也包括一篇深入报道促成重要政策变化或新法律。当你是产品经理时，你也会负责推动参与度、订阅人数等具体指标；与此同时，你还要帮助报道找到真正的受众，进而产生完全不同层面的、由使命和目标驱动的影响力。我在 Facebook 这样的平台工作时，没有这种感受。

欢迎收听 Lenny 的播客。我是 Lenny，希望帮助你提升打造和发展产品的能力。今天的嘉宾是 Alex Hardiman。她是《纽约时报》首席产品官，负责打造新闻、烹饪、游戏、音频和广告产品的团队。在这个职位之前，她曾担任《大西洋月刊》的首席产品官；更早之前，她在 Facebook 工作了两年，曾领导新闻产品等项目。正如你将在对话中听到的，Alex 多次身处风暴中心，包括 2016 年大选后在 Facebook 工作，以及新冠疫情爆发时回到《纽约时报》。她分享了《纽约时报》如何打造产品、产品团队如何与记者合作、在《纽约时报》这样的公司工作与在 FAANG 科技公司工作的利弊，以及公司如何收购和整合产品。采访非常愉快，希望你也喜欢。接下来有请 Alex Hardiman。本期节目由 Miro 赞助。打造一个用户离不开的产品确实非常困难，但如果和同事紧密合作、收集想法和反馈并快速迭代，就会容易一些。Miro 正是为你这样的团队设计的在线可视化白板。我用 Miro 为这段广告构思了方案。你可以用便笺、评论、投票工具、幻灯片反应甚至计时器，共同制定产品策略，让团队保持专注。也可以和分布式团队一起讨论线框图，所有人都能用画笔标注想法，或把图片和模型放进 Miro 白板。Miro 提供现成模板，让你从发现和研究一路推进到产品路线图、客户旅程流程和最终模型。想看看我是怎么用 Miro 的？访问 miro.com/lenny，查看我最受欢迎的播客节目和喜欢的 Miro 模板，也可以为本期节目留言反馈。网址是 M-I-R-O 点 com 斜杠 lenny。本期节目也由 Athletic Greens 赞助。我听过的许多播客，比如 Tim Ferriss 和 Lex Fridman 的节目，都在谈 AG1。今年早些时候我终于试了试，它很快成为我早间习惯的一部分，尤其是在需要专心写作或录制播客的日子。我喜欢 AG1 的三个原因。第一，只要一小勺溶于水，就能摄取 75 种维生素、矿物质、益生菌和适应原。我会把它看作一种营养保险，以防饮食中有所遗漏。第二，他们把 AG1 当作软件产品来打磨。据说已经迭代到第 52 版，并根据最新科学、研究和内部测试持续改进。第三，每天做这一件小事，就能照顾自己的身体。现在是时候通过方便的日常营养来重拾健康、支持免疫系统了。每天只需一勺加一杯水，不用操心一大堆药片和补充剂。为了让大家更方便，Athletic Greens 会在首次购买时免费赠送一整年的免疫支持维生素 D 和五包旅行装。访问 athleticgreens.com/lenny 即可。再说一次，网址是 athleticgreens.com/lenny。好好照顾自己的健康，选择这份终极日常营养保障。Alex，非常感谢你来做客，欢迎来到节目。

谢谢你邀请我。来这里做客真的很棒。

有趣的是，我觉得你可能是本节目第一位不在大型科技或 FAANG 初创公司工作的产品负责人。我很期待了解在《纽约时报》这样的公司做产品是什么样的。

谢谢。不不，听起来很棒。我们直接开始吧。

正式开始之前，能不能先简单聊聊你的职业经历？你是怎样走到《纽约时报》首席产品官这个职位的？

谢谢你问这个问题。回头看，我的职业生涯大多在新闻业和科技交汇处展开。如果问我的家人，他们可能不会觉得意外；而我当时只是顺着兴趣，去解决那些看起来很有意思的问题。我们家确实有很多新闻人的基因。我的祖父是美国西海岸的一名新闻主播，我非常敬重他。我的曾祖母也很了不起，她在 20 世纪 50 年代中西部电视业刚起步时，就创办了当地第一批电视台之一。我最初的梦想之一，是找到一种方式，在新领域里打造东西；这也是我最早加入《纽约时报》的原因。我先后两次在《纽约时报》工作。第一次从 2000 年到 2016 年，长达十年，正值公司经历巨大转型。我可以讲很多，但有两件大事塑造了那段经历。第一，是和公司一起从以纸媒为先转向以移动端为先。回到 2006 年，《纽约时报》几乎没有移动端业务。iPhone 2G 和 App Store 好像直到 2008 年才出现。我们先从一些边缘的小型移动应用场景开始投入，然后逐步加大力度，最后在所有工作中都以移动端为先，推出新的新闻形式、新功能和新的营收机会。第二件大事，是 2011 年转向直接面向消费者的订阅模式。当时很多人——包括《纽约时报》内部的人——都怀疑读者是否会为优质新闻付费。我们请了顾问，他们说：“也许从长远看，运气好的话能达到一百万订阅用户。”当时这真是一场令人紧张的豪赌。但幸运的是，它帮助付费新闻形成了市场，也帮助许多新闻机构找到支持优质报道的新方法。十年后，我和很多人一样，环顾四周想：“我喜欢现在做的事，但我也想去一个产品驱动、数字优先的公司，学习如何做产品。”于是我去了 Facebook，并于 2016 年离开《纽约时报》。我在 Facebook 的经历和加入时间密切相关。刚开始时我完全离开了媒体领域，负责组建一个团队，帮助印度及亚太其他地区低带宽环境中的微型卖家上线，通过社交商务销售商品。我们关注 WhatsApp、Line 等区域竞争对手的做法，从小企业角度研究商业消息功能，以及 Facebook 各款应用之间的互通。这项工作非常棒。然后发生了 2016 年美国总统大选。我加入 Facebook 才几个月，随后出现了广泛报道过的剧烈震荡：人们开始严肃反思错误信息、虚假信息、选举诚信和平台责任。我很快转去支援新闻业务，负责产品和工程团队。这项工作很艰难，也很有意思。我做了几年，后来决定——

在我们继续之前，先问一句。

对。

我很好奇。等等，你当时是在大选后负责 Facebook 的新闻产品吗？

是大选之后。

对，正是大选后，所有人都在批评 Facebook、试图把它彻底拆掉的时候？

是的。

哇，那是哪一年？

我在 2017 年初加入那个项目。大选是在 2016 年 11 月。

天哪。你继续讲之前，我想知道那是什么感觉？我不知道该怎么形容那段经历，但你回想起来时会想到什么？

我会想到“战时产品管理”。当时你加入团队，我觉得 Facebook 内部最让我珍惜的是，大家需要怀着极大的谦逊，真正理解并诊断平台上到底发生了什么。Facebook 历来用一种很二元的方式看待内容：一种是朋友和家人的内容，另一种是公开内容。公开内容可能来自任何地方，可能来自值得信任的新闻机构，也可能是我弟弟随手发的一条、并宣称它是真的内容。我们很快努力拆解公开内容的不同类别，认识到有一种内容是事实准确的信息，而这需要新闻行业特有的专业功夫。我们可以判断什么是可信信息，想办法让它在平台上更突出、更容易被看到，同时减少那些充其量可疑、最坏情况下是误导性宣传的内容。这项工作非常有意思，也非常艰难，因为平台最初并不是为了这样分类报道而设计的，更不用说建立合适的目标、责任和激励方式了。经历了一场非常激烈的大选周期后，我们要做大量工作，让平台更安全、也更有信息价值。

是啊。我本来打算稍后问你这个，但我觉得你似乎总是被各种疯狂、混乱、身处风暴中心的岗位吸引。我猜那次经历并不是你一开始预料到的。《纽约时报》现在也有很多复杂挑战吧？

如果你问我家人和丈夫，他们会说我总被混乱的问题吸引。我觉得这正是产品人能发挥所长的地方：接收一堆混乱的输入，建立清晰的分析框架，弄明白“什么是真的？我们对什么有把握？还有哪些疑问？最需要解决的问题是什么？怎样排优先级？怎样让团队围绕共同背景和一个目标团结起来？”我在新闻领域工作了近二十年，或者说在新闻相关科技领域工作，这里一直处于变革和动荡之中。有些事情在我们掌控之内，有些完全不受控制。我很喜欢这种工作，世界上没有什么比大规模解决这些问题更让我想做的了。但这需要韧劲、抗压能力，还要能聚焦当下最重要的问题，必要时也要允许其他事情暂时搁置。这些都是我们寻找领导者时重视的产品核心能力：韧性，以及在没有现成方法的艰难问题中持续推进的能力。

你说产品经理在这种环境里能发挥所长。我觉得有些人是这样，有些人会说：“不，别让我掺和进去。”

我想确实如此。

我给产品经理的职场建议中有个比喻：公司里的“索伦之眼”，也就是 CEO 当时最关注的头等大事。我通常建议别避开那个领域，但可以在旁边工作，因为你不想去做完全无关紧要的事，比如住在夏尔。但也未必要直接做最重要的事。我觉得你正好相反，会说：“索伦之眼盯着哪里？我就去那里做产品。”这很酷。

太棒了。有时候也许会想轻松一下，但我确实会被这类问题吸引。这感觉像在做心理治疗，Lenny，我很喜欢。

说说你妈妈吧。

她很棒。

好，这个话题结束。我让你继续讲职业经历，然后——

感觉我们快讲到现在了。我从 Facebook 学到了很多宝贵经验，也吸收了很多东西。之后我希望把这些经验应用到更有传统新闻使命和目标的组织中，所以我去了《大西洋月刊》一年。当时公司刚被 Emerson Collective 收购，正处于投资、扩张和追求增长的有趣阶段。我们推出了面向消费者的业务。然后我在 2019 年底回到《纽约时报》，就在疫情前不久，此后一直在那里。

哇，你每次出现的时机都太精准了。

确实如此。

我为这次对话做了一些关于你的研究，看到你回到《纽约时报》时有很多报道，说这是件大事。你先在那里工作了十年，离开后又回来。回到曾经待过的地方是什么感觉？

我觉得自己非常幸运。2016 年离开《纽约时报》时，我们的关系非常好，感觉就像出去做一次实习，希望有一天还能回来，把工作做得更好。我确实认为，在不同场景里做产品非常有价值；你会更善于识别模式，也能学会解决不同类型的问题、应对复杂局面。我离开时得到很多支持，这对我很重要。不是每个人离开公司时都能享有这种支持。回来时我非常兴奋。我还开玩笑说，当时的面试过程更像心理治疗；其实确实如此。你和一群认识你十年的人聊面试，他们不会照常问一长串问题，而是会说：“好，几年前你是这样的领导者。现在情况变了，你怎么看 X？怎么看 Y？你还热衷于解决这个问题吗？你后来又学到了什么，能让你变得更好？”那真是一次很棒的经历，也是我经历过最好的面试之一，因为你是在和一群了解过去某个阶段的你的人交流，他们会推动你变得更好。我觉得自己获得了千载难逢的机会，可以回来把工作做得比以前更好，真的很酷。

到现在你在那儿三年了？

对，万圣节那天满三年，很快就到了。

哇，我们录音时离那天还有三天。我不知道节目什么时候播出。我很好奇，像《纽约时报》这样的公司，大家一想到产品可能会想到报纸。我们在 Airbnb 也遇到类似问题：和房东谈产品时，他们会问：“产品是什么？是我们的房子吗？”我们得解释：“我们说的产品是网站和应用。”你怎么看《纽约时报》的产品？向大家解释产品团队做什么，会不会很难？

这是个很好的问题。最基本地说，我们的产品就是新闻报道；我们把它与有吸引力、实用的用户体验结合起来，让人们能真正运用新闻，理解并参与周围的世界。过去约 150 年，我们的产品很简单，就是印刷报纸，直到今天大家仍然很喜爱它。报纸的用户体验有一种可预测的结构，新闻数量有限，也受时间约束。我觉得这很棒，因为它建立了明确预期。报纸的包装本身也带来偶然发现，你可以从新闻看到观点、文化、游戏。报纸本身就是一个很完整、边界清晰的产品。大约 25 年前，我们开始转向数字、网站和移动端，世界突然完全打开。我们的新闻内容被大规模拆分并分发到各处。我们努力适应当下，打造各种新闻产品来拓展覆盖面。数字产品包括网站、应用、newsletter，也尝试过 VR/AR。这是产品版图的第一次重大扩展。但后来我们转向订阅模式，又到了一个有意思的阶段：我们必须采取更以自有平台为中心的方式。可以说，我们开始把所有内容重新打包到自己的数字目的地，因为要打造繁荣的订阅业务，必须和客户建立直接关系，而不能只依赖其他平台分发报道。我们开始在数字平台上重新集合人们曾在周日版报纸上看到的广度和深度。如今，产品组合已经远不止新闻。我们在多个类别扩展产品，帮助人们理解并参与世界，包括烹饪、游戏、体育、Wirecutter（一个很棒的创新平台），还有一款新的新闻音频应用。现在我们有六个成熟的产品平台。下一步是把它们组成一个产品组合，成为全球任何好奇、讲英语、想了解正在发生什么并依据产品做出好决策的人都离不开的订阅服务。

明白了。听起来战略就是不断把优秀内容放进订阅组合。烹饪、游戏还是《纽约时报》线上内容，所有东西都打包在一起。

我觉得没错。过去一年我们做了很棒的战略分析，想弄清楚《纽约时报》在哪个最大的可服务市场里，能每天为一群人提供真正价值。我们发现，全球大约有 1.35 亿人愿意为《纽约时报》提供的高质量新闻类产品付费，类别包括新闻、游戏、烹饪与食谱、体育——这也是我们收购 The Athletic、提供购物推荐和音频的原因。要尽可能覆盖这些受众并服务好他们，让订阅真正不可或缺，我们需要做三件事。第一，必须拥有全球最好的新闻平台。对《纽约时报》来说，新闻就像太阳，因为这是我们存在的理由，赋予品牌传统和声誉，也建立信任。在产品组合的漏斗中，新闻拥有最大受众，也有最多高质量报道。太阳还能孕育其他卫星和产品，它们具有相同基因：可信赖的新闻、真正专业的记者、优秀产品体验，以及帮助产品发挥价值、扩大分发的能力。我们专注于打造新闻以外的产品，帮助人们投入自己的兴趣和生活需求。第三件事就是你说的产品组合：怎样把所有产品连成一个家庭？无论用户从新闻还是 Wordle 进入《纽约时报》，都能获得该类别最好的体验，也能迅速发现我们提供的其他内容。这就是战略和愿景，目标很大。我们希望在 2027 年达到 1,500 万订阅用户，目前刚超过 900 万，我真觉得可以做到。

太棒了。我还想聊聊目标，以及你们如何衡量产品团队的成功。我猜北极星指标就是你刚提到的订阅人数。除此之外，各团队还有什么目标？我一次问了很多问题，但也想知道产品团队规模和结构：大概有多少产品经理？团队怎么组织？他们的目标又是什么？

我们先从组织结构聊起。我很喜欢谈我的团队，因为我爱夸他们。他们太优秀了，我们的成功真的取决于团队成员。确实如此。我们通过两个维度设计组织，让大家能发挥最佳水平：职能和使命。我负责产品和设计两个职能。职能部门承担常见的职责：专业标准和卓越水平、职业成长与发展框架、公平的晋升流程、实践社群、技能培养等等。但很多工作是在使命团队中进行的。这些是跨职能团队，和 Facebook 这样的科技公司很相似。通常由总经理、产品负责人或工程负责人带领，大家追求相同的高层目标。时报的跨职能使命团队包括科技公司常见的技能：产品经理、工程师、设计师、数据科学家、研究人员和产品营销人员。最大的不同是，如果产品领域直接影响新闻报道，我们还会有编辑加入。我可以多讲一点，这确实是一个很有意思的差异。

这很有意思。跨职能产品团队里会有记者吗？

没错。我们有三种不同类型的使命：消费者使命、变现使命和平台使命。编辑会加入消费者使命，也就是我负责的团队，专注于新闻、烹饪、游戏、音频等类别的优秀产品。如果编辑本身很有产品意识，他们的专业知识就能和产品团队常用的数据、研究及其他洞察结合，帮助团队理解消费者问题并找到最佳创意方案。

酷。

确实很酷。我觉得这是在《纽约时报》这样的新闻机构工作最令人满足的地方之一。至于其他使命，比如变现使命，我们有两个非常重要的团队：一个负责订阅增长，另一个负责数字广告。他们打造集中式商业产品，然后扩展到整个产品组合。比如订阅增长团队会确保订户账户管理体验很好，不管订阅是通过游戏还是新闻购买的。数字广告团队则要建立符合隐私要求的第一方数据体系，让烹饪产品和新闻产品都能使用。第三类使命是平台团队，涵盖变现平台（例如对订阅业务至关重要的商业引擎）、数据平台（机器学习平台或实验工具），以及基础设施。这些由整个产品组合共享，让工程师能更容易、更高效地交付代码并发挥最佳水平。我觉得这和科技公司的组织方式很接近，区别主要是你们没有编辑。

太棒了。你提到新闻内容，让我想到一个特别想聊的话题：《纽约时报》以可视化和沉浸式故事闻名。我很好奇这些内容是怎么做出来的。如果我在普通大型科技公司产品团队里，可能会觉得：“天哪，每篇报道都有临时需求要处理，真麻烦。”但这对《纽约时报》和线上体验又非常重要。比如选举小工具，或者我最近读到的一篇气候变化报道，做得非常精美、沉浸感很强。这些内容是怎么制作的？

首先谢谢你这么说，我很感激。我觉得我们把新闻报道和呈现方式结合起来的做法确实很特别。先把功劳归给真正值得赞赏的人：我认为一些最有趣、最具创新性、最引人入胜的形式，最初都是新闻编辑部里的一次性实验。新闻编辑部有图形、视觉新闻和互动新闻团队。编辑、记者、工程师、数据科学家和设计师会聚在一起，专注于用最好的方式让某篇报道鲜活起来。

通常是谁提出想法？是记者在做报道时说：“嘿，我们应该做个很棒的呈现。”

没错。《纽约时报》新闻编辑部有两千多人。有些人在特定领域积累了几十年的专业知识，比如气候。他们先提出一个想法，再开始采访和报道，然后邀请视觉设计、互动新闻团队加入，一起思考：“怎样才能尽可能有力、有分量地讲好这个故事？”把这些不同技能组合起来、共同构思故事呈现方式时，魔法就开始发生了。

他们会来找你说：“Alex，我们这篇报道也需要这样的东西，能不能帮我们排进计划？”这个流程怎么运作？

不是这样的。这些团队在新闻编辑部里非常自主。对于一次性、真正特别的功能，我举一个我觉得特别有影响力的例子。你可能读过我们的记者 Jodi Kantor 的报道，她是一位非常杰出的调查记者。你也许知道她在 MeToo 和 Harvey Weinstein 事件中的一些报道。

读过。

她最近写了一篇报道，讲雇主如何用生产力评分等工具追踪和监控远程员工。报道本身的设计是让读者在阅读过程中看到自己的实时生产力评分。

哇。

那种体验非常直观，也让人毛骨悚然，而且效果特别好。在我看来，只有真正有专职设计师、工程师和其他成员，能和记者坐下来一起研究“怎样以最有感染力的方式讲这个故事”，才会出现这种有魔力的体验。新闻节奏太快了，根本没时间等路线图排期。我们有些团队可以暂时脱离常规流程，专注于把重大报道讲好。除此之外，我们还有一个叙事产品团队。他们会留意实验阶段开始奏效的做法，包括一些一次性尝试，然后和编辑紧密合作，测试新形式并寻找产品市场契合度，让这些形式能扩展到更多报道中。随着时间推移，人们打开应用时会发现体验更容易接触、更有吸引力。我们仍有传统的文字报道，但也在把更多报道转成视频、视觉内容和直播。直播甚至在很多方面让我们摆脱了文章的束缚：记者可以像发推文那样，随时发布现场更新。比如记者在乌克兰一线报道，让人们立即、真实地了解情况。这类产品团队必须同时采用两种工作模式。第一，他们要和编辑一起即时应对，手头未必总有完整数据，只能判断“怎样才能用真实、准确、易懂的方式讲好这个故事？”第二，不在新闻即时发布高峰期时，他们需要构建端到端系统，同时打造报道制作工具和用户体验。这是完全不同的系统级思考模式。这个领域很酷。叙事产品团队做出了了不起的工作，因为他们能在这两种模式之间切换：既要紧贴报道现场，也要构建系统，长期重新塑造产品里的故事呈现形式。

太酷了。大概有多少这类精致的报道是基于已有平台制作的，又有多少属于一次性实验？

绝大多数都在我们的平台上制作，毫无疑问。是的，是的。

明白了。确认一下，Jodi 是那位记者吗？

对。

你刚才提到她。她有专门的产品团队支持她的工作吗？

没有。我们有一个中央互动新闻团队、图形团队和数据新闻团队。当出现重大报道时，这些团队的编辑会和不同记者合作，帮助把报道呈现出来。

明白了。他们需要主动来找团队说：“我希望你们抽时间帮忙。”吗？优先级怎么安排？我想很多记者都会说：“我的报道会特别精彩，我们需要你们。”

说实话，我并不参与这些安排，但不知怎么就运作得很好。

这说明你是个很好的领导者：你把机制搭好之后，事情就能自己运转，很棒。

是新闻编辑部自己建立了这套机制。《纽约时报》的组织方式还有一点很有意思：我们有新闻编辑部，也有商业部门。商业部门里有所有产品团队，两边合作非常密切，但领导结构有所区分，因为这是维护报道独立性的方法。如果产品团队专注于新闻叙事、直播或报道相关内容，它们就设在新闻编辑部内部。我想强调的区别是：产品团队帮助报道找到更广泛的受众，让报道更有吸引力和影响力；但产品团队不会影响选题，选题权属于新闻编辑部。

你提到了 Wordle，而你们最近收购了 Wordle。我很好奇整个过程是怎样的。我猜它还在整合中。你参与了前期探索和收购吗？当时发生了什么？

Wordle 这段经历特别有意思。我先讲讲这笔交易是怎么谈成的，然后再聊聊整合过程。

是啊，听起来不错。

我第一次听说 Wordle 是 1 月初，因为《纽约时报》记者 Daniel Victor 写了一篇关于 Josh Wardle 的报道。Josh 是布鲁克林的一位软件工程师，他开发了这款游戏。其实那是他送给伴侣的一份爱意表达。我当然不是唯一读到这篇报道的人；《纽约时报》内部所有人都立刻关注起来。我记得自己联系了游戏业务总经理 Jonathan Knight，他也在我的团队里。他早在报道发表之前就注意到 Wordle，并联系 Josh，问他是否有兴趣让这款游戏加入我们的产品组合。我们很快就都喜欢上 Wordle 了，因为如果你玩过，会发现它和《纽约时报》其他成功文字游戏有很多共同基因，比如 Spelling Bee 或 Crossword Mini。事实上，Josh 很坦率地说，他开发 Wordle 就是受这些游戏启发。结合我们的订阅战略，游戏是非常重要的类别。我们认为游戏需求能够和新闻形成互补，让人们有机会休息一下；它既有趣，又不是空洞消遣，而是值得投入的时间。我们觉得 Wordle 能为游戏产品系列锦上添花，让人们每天都有更多理由与《纽约时报》保持联系。这笔收购的整体逻辑非常合理。团队很快就和 Josh 开始接洽，收购谈判进展极快，几周内就完成了，比我参与过的任何其他收购都快。整个过程非常友好。我们很高兴 Wordle 加入团队，整件事创下了速度纪录。

是啊，从外面看也很快。Wordle 迅速变得特别热门，然后就听到“好吧，《纽约时报》买下它了”。这很厉害。你刚说还收购了 The Athletic。你们多久收购一次公司？

我们还收购了 The Athletic，时间大约也在同一时期。目前我们认为，要打造不可或缺的订阅服务，主要类别已经齐备。要达到 1,500 万订阅用户，我们认为需要新闻、体育、游戏、烹饪、音频和购物这些类别；接下来要把每个产品都做到最好，为人们每天提供巨大的价值。这不代表我们以后绝不收购其他公司。如果有下一个 Wordle，我们很愿意听到消息。不过对很多公司来说，收购的关键教训不仅是机会是什么，还要问自己是否准备好整合收购对象。Wordle 让我们在整合流程方面学到很多。我特别自豪的是游戏团队在整合时非常周到、细致，因为 Wordle 玩家对游戏有很强的情感联系。我们不想破坏核心体验的魔力。无论是八岁孩子还是八十八岁老人，Wordle 都能引起共鸣，大家对它很有感情。我们真的不想把它搞砸。要不要再深入聊聊整合实际是什么样的？

当然可以。

我们确实学到了很多。收购 Wordle 时，它只是一个简单的网页游戏，没有后端。玩家的统计数据和连胜纪录——也就是他们玩完之后会分享、作为社交谈资的东西——都保存在本地浏览器中。我们非常重视保持游戏棋盘体验和核心循环不变。但我们也发现，因为所有数据都只存放在本地，而玩家非常在意统计数据和连胜纪录，一旦换了 iPhone 或浏览器，所有历史记录就会消失。我们决定让 Wordle 关联一个免费的《纽约时报》账号，因为 Wordle 本身是免费游戏；这样系统就能识别玩家并保护这些数据。我们也想把 Wordle 带到更多平台上。比如你打开新闻应用首页或游戏应用时，我们希望你更容易找到它，因为人们可能来玩 Spelling Bee 或填字游戏，也会想玩 Wordle。把 Wordle 重写到我们的技术栈中、让玩家能保存统计和连胜纪录，并把游戏带到所有主要平台，是一项很大的工程。我们努力谨慎推进，不破坏任何东西，让体验尽可能无缝。玩家唯一能注意到的变化，应该只是《纽约时报》知道足够多的身份信息，让你的数据能同步，你也能在不同平台玩游戏。不过后台工程也可能出现意外。几个月前，美国最高法院关于 Roe v. Wade 的裁决草案泄露，游戏团队的一位工程师碰巧发现，第二天 Wordle 的答案是“fetus”（胎儿）。这只是糟糕透顶的巧合，因为这个词是游戏创始人几个月前就放进游戏里的。我们绝不希望这个本来让人暂时远离新闻的游戏，显得像是在评论一件极具争议的事件。我不知道你有没有听说过这件事。大家可能会觉得，在后台把答案换掉很简单；但当时我们正处于迁移过程中，一部分用户还在用原始 Wordle，另一部分已经迁移到新版本，所以我们无法在后台统一更改所有人的答案，只能改动部分玩家的版本。那时我们只能站出来，向大家如实解释：“我们正处于整合过程中。我们真的不是想通过 Wordle 传达什么，它只是让人暂时从新闻中休息的游戏。事情经过是这样，原因是这样。”大家都理解了。坦诚、透明地说明事实，有时还公开更多产品开发过程，能够消除原本可能出现的谣言。这真是那种“天哪，我从没想到会有这么糟糕的巧合”的时刻。但即使整合的只是一款轻松的游戏，也要对任何事情做好准备。

无论你怎么解释，总有人不会相信一个简单的说法。

确实如此。你能做的就是尽量诚实、透明。我还想说，现在仍有很多人觉得我们故意把 Wordle 变难。我们没有，真的不是这么回事。

对，它不像填字游戏，不会一周一天比一天难。

不，不是的，真的不是。

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如果回到我刚加入《纽约时报》的时候——我在 2019 年底加入，正好在疫情前——回到公司后马上进入一个需要打造产品、帮助人们渡过难关的阶段，真的很疯狂。我们的记者在报道疫情，全体员工也在努力度过疫情；工作和生活 24 小时都围绕着新冠。我记得最初报道疫情、开始了解它的时候，我们派记者驻扎在武汉，当时甚至还不知道新冠是如何传播的。之后世界停摆，《纽约时报》在 2020 年 3 月全面转为远程办公。我非常清楚地记得那一天，因为春假刚开始，所有计划都取消了。我不知道该拿孩子怎么办。我和丈夫惊慌地收拾行李，把孩子们塞进车里，开去佛蒙特州找朋友。我们决定轮流照看孩子，和其他家庭共享托儿时间，好让大家能继续工作。我们深夜才到，我直接钻进洗衣房的小储物间，接下来两周几乎没出来，因为 Slack 消息不断涌来，讨论怎样让产品尽可能有用。孩子们闹个不停，我们只能继续工作。这段时期最令人震惊的是，人们生病、我们报道疫情趋势时，其他机构、尤其是政府，并没有真正站出来帮助人们理解正在发生的基本事实。对产品负责人来说，这就是战时状态：你得打破原有路线图，向所有人同步背景，然后说：“好了，大家，和几周前相比，我们现在的使命完全不同。”鉴于世界的需要、《纽约时报》的使命，以及帮助人们获取信息、为生活做明智决定的宗旨，我们要做很多新事情。我们要建立一套全面的 COVID 病例公共数据集，因为没人做这件事。我们开始搜集和整理数据，最早只是一个电子表格。我们从其他团队抽调了一批工程师，帮助建设数据库。我们推出全新的形式和数据工具，让新闻更容易理解，例如让人们查询本地邮编级感染率、后来还有疫苗接种率的工具。我们把最重要的新冠报道免费开放，因为与公共安全有关的内容不应被付费墙挡住，我们的使命要求做得更好，确保所有人都能获取这些信息。我们还发现，没去过武汉的记者需要一些内部安全报道指引，所以我们把相关资料公开了。这是一个非常有意思的时刻：危机中一切都很疯狂，但打造有使命感的产品，让艰难时刻变得不仅可承受、也充满希望，是我们团队最团结的时刻之一。尽管大家工作很辛苦，还要兼顾工作和个人生活，但没有人怀疑自己的工作对世界有益。能花时间做这些事本身就是一种特权。对我们所有人来说，站在一生中最重要的新闻事件前沿，是一种特别深刻、令人谦卑的经历。

哇。大家谈影响力时，通常说的是把某个指标提高几个百分点。但你们的影响力非常具体：帮助人们避免感染、避免死亡、保护家人。这一定是你和团队做过的最有意义的工作之一。虽然我们希望疫情没有发生，但这项工作也一定让人非常有成就感。

谢谢你这么说。我们看到一个特别能证明价值的迹象：疫情高峰、也就是 2020 年 3 月大家最困惑、不知道每天该做什么的时候，美国有一半人访问了《纽约时报》。非常直接的数据新闻、深入报道，以及如何在没有口罩时自己制作口罩等实用指南，都发挥了重要作用。整个组织从日常工作切换到这种模式，真的很了不起；世界作出了回应，这也让我们很受鼓舞。

我想那种工作也会让人倦怠，事情一件接一件地持续下去，让人想：“天哪，什么时候才能慢下来？”作为产品团队负责人，你怎样帮助员工避免倦怠？又如何及时发现倦怠？

说实话，这是我们仍在努力应对的最困难、也最重要的话题之一。公司一开始努力给员工更多休假和支持，包括经济帮助、托儿协助、医疗福利等基本支持。现在我们更想做的是聚焦必须完成的少数事情，也明确哪些事情可以停止做。我觉得上下文切换非常困难，无论是在工作中切换任务，还是在工作和生活之间切换。公司无法控制员工生活中的许多事情，但在工作里，我们可以更专注、更谨慎地选择某个阶段必须完成的少数重要任务。我们努力以同理心和诚实的态度说明要做什么、不需要做什么。很多时候关键在于作出艰难决定。我们也并非总能做到完美，肯定有些方面还可以更认真。不过总体而言，很多人留在公司，也正在适应远程工作、回办公室等变化，用新的方式生活。我们希望接纳员工、尽可能帮助他们找到合适状态。我们需要来自不同背景、具备多种技能的优秀人才。要做到这一点，就必须灵活、体谅员工的生活处境。但这很难，没有完美答案。我们会继续努力，因为公司成功的前提是员工感到被重视，能发挥最佳水平，同时也能过上丰富的生活。疫情正式结束后，我们仍在摸索如何与新冠共存。

是的，确实如此。你刚才说大家都远程办公。接下来公司的政策会是怎样？

我们最近开始每周有几天回办公室，这个安排得到了积极鼓励。大家还在摸索合适节奏，也有不少员工完全远程办公。我们仍在寻找平衡：充分利用线下工作的优势，因为有时人们面对面一起解决难题，效果确实特别好。团队情谊和人际关系都很重要。同时也要现实一点，很多人很想加入《纽约时报》，但可能无法住在纽约市周边。我们要考虑怎样让公司对远程员工也足够友好。总之，我们现在是混合办公，还在测试。总体上我们推出了很多很棒的工作成果，我觉得这说明混合办公能运作起来；我们会每天、每周不断改进。

确实很难。作为外部观察者，我很难想象《纽约时报》这样的公司全面远程办公。感觉所有事情都应该在某个大楼里发生。我也很喜欢线下办公，通常觉得面对面工作会让公司更有优势。

我们也确实看到这一点，所以公司重心仍在纽约和办公室，但也为员工生活保留了很多灵活性。我们努力找到平衡。

在进入激动人心的快问快答之前，再问几个问题。未来五到十年，《纽约时报》产品和其他媒体有什么不同？另外，如果你对新闻业的未来有什么见解或看法，也请分享。

我觉得《纽约时报》目前在新闻机构中处于相当独特的位置。我非常尊重《华尔街日报》《华盛顿邮报》《金融时报》和《卫报》等高质量媒体，它们都做了很出色的工作。但回到我们的差异化，我认为是成为不可或缺的订阅服务，满足人们最重要的新闻和生活需求，覆盖我们说过的新闻、游戏、音频、烹饪等类别。直到今年之前，我们更像是一个新闻品牌，周围附带一组生活方式产品；但收购 Wordle 和 The Athletic，再加上烹饪、Wirecutter 和其他产品持续增长，确实让我们转变成一个能够帮助人们每天解决新闻和生活需求的品牌，而不只是让人想到某些新闻类别。想象一下，你打开《纽约时报》应用，先读一篇重要的突发新闻，然后查看中国的最新报道；接着想休息一下，玩 Spelling Bee；之后想和 Eric Kim 一起策划韩式晚宴——如果你不认识他，他的韩式食谱特别棒。然后你想：“做这道菜需要一个电饭煲，得去 Wirecutter 看看最好的推荐。”

我刚刚真的就是这么做的。

是吗？

对。

之后我想看《纽约时报》出品的 Britney Spears 纪录片，也非常棒；或者听 Kevin Roose 和 Casey Newton 的 Hard Fork 播客，节目非常有趣，几周前刚推出。如果你还没听过，可以试试。我觉得这就是我们的未来：建立一个互联的产品家族，满足许多需求，以新闻为起点，再延伸到你生活的其他方面。我不认为其他新闻机构以这种规模和雄心在运作。这就是我们的未来。我们相信《纽约时报》可以对更多人意味着更多东西。我们是一家新闻机构，但也在打造非常出色的软件，所以产品目标只会越来越大。我觉得自己现在做着世界上最幸运的工作。

这个愿景很有吸引力。感觉你可以在《纽约时报》建立自己的元宇宙，每天都待在它的产品组合里。

不过我想说，这里有个很大的区别。我觉得我们的软件帮助人们实现真实世界的结果，完全不同于元宇宙。我们帮助人们获取信息、决定如何投票，也帮助大家做饭。事实上，我觉得这和现实世界的联系更紧密，与元宇宙做的事很不一样，但这正是我们能发挥最大影响力的地方。

你们可以打造一个和元宇宙竞争的世界。我边聊边给你一个 Wirecutter 的产品建议：我一直用 Wirecutter，买东西基本都看他们的推荐。但我觉得可以做一个面向设计品味的 Wirecutter。不知道有没有人考虑过？

多讲讲。

Wirecutter 现在主要讲实用性，比如“这是最好的电饭煲”。但如果能推荐既好看又好用的产品呢？哪些东西既适合我家、外观好看，又足够优秀？如果外观更漂亮，我可以接受它不是最顶尖的产品。也就是说，用设计视角来做 Wirecutter。

基本上就是高品味版的 Wirecutter。我喜欢这个想法。好。

我觉得这个市场存在。

我肯定会把这个建议带回团队，很棒。

好。我们到了非常精彩的快问快答环节。我有六个问题，会很快问完。想到什么就直接说，我们轻松快速地过一遍，可以吗？

好。

好。你最常推荐给别人的两三本书是什么？

我喜欢 Stripe Press，他们出版的很多书都很值得参考，比如 Elad Gill 的《高增长手册》（High Growth Handbook），或者 Will Larson 的《优雅的难题》（An Elegant Puzzle）。还有一些更贴合当下主题的书，比如《公众的反叛》（Revolt of the Public）。我觉得这些书的价值经久不衰，任何人都能从中受益。我也很喜欢书本身的制作工艺，无论内容还是形式，都是很棒的产品。从产品和工作角度讲，这些是我首先会推荐的。不过我也知道自己有人文专业的背景，所以我一直会在阅读和推荐中平衡专业书和小说。我觉得有时最好的想法和灵感，来自于离开本职领域一两步的内容。我现在正在重读 James Baldwin 的《乔瓦尼的房间》（Giovanni’s Room），写得非常美、非常抒情，触及人类灵魂的更多层面。我知道听起来有点疯狂，但我发现这些内容会成为灵感火花，最终回到产品创造中，尤其是新闻产品，因为讲故事的方式需要很多创造力。我通常会给人们一个实用类推荐，再给一个稍微偏离专业领域的小说推荐。如果你还没读过《乔瓦尼的房间》，它非常精彩，也令人心碎，我强烈推荐。

哇，每录一期播客，我就会继续买书。我还有一大堆书没看。我也觉得你推荐的组合非常符合我对《纽约时报》产品负责人的想象：一本实用的产品书，再加一部优美的小说。

我就是刻板印象本人，哈哈。我喜欢。

很好。不，不，我不会这么说。下一个问题：你喜欢听的其他播客是什么？刚才你提到了一档，是它吗？

大家都应该听 Hard Fork，真的很棒。不过我觉得 The Daily 依然很出色。虽然听起来有点自卖自夸，但每天听 Michael Barbaro 和 Sabrina Tavernise 邀请记者来讲解一篇有意义的报道，特别有现场感。我觉得这是《纽约时报》每天都能创造的小奇迹之一。

这太不可思议了。我无法想象每天都制作这种节目，真厉害。最近有没有特别喜欢的电影或电视剧？

我比较老派。最近在第三次重看《火线》（The Wire）。

哇，那可要花很多时间。

确实。我时间不多，但我和丈夫每隔五年左右就会重看一次，还是无法忘记那些角色和故事情节。它是有史以来最优秀的电视剧之一，堪称艺术品。所以我现在就是那种又一个刻板印象、正在重看《火线》的人。

你最喜欢哪一季？

我大概会选第三季吧，但 Stringer Bell 的离世把前面那么多铺垫都汇集到了一起。我不该剧透，免得有人还没看过《火线》。

反向剧透警告。

剧透警告。真的对不起。

不过那不是角色的名字吗？你说的是演员吧？

不，不，我刚才确实把剧情彻底剧透了。

好吧，也行。到现在还没看过的话，那就算了，是你的损失。

天哪，太糟糕了。这简直是大忌。不过我确实觉得，第四季开始讲学校制度时也特别精彩，演员们的表演简直不可思议。那是我认为过去几十年里最出色的表演之一。再说一次，如果你还没看过，就请帮自己一个忙，去看看吧，每一集都值得。

你同意第二季最差吗？

我重看之前也这么觉得。

有意思。

后来我改变看法了。它虽然不是我最喜欢的一季，但其中的内容比我最初认为的丰富得多。

哇，我喜欢。好，那你或公司最常用、觉得特别有用的四五款 SaaS 产品是什么？

应该都是很经典的产品：我们用 G Suite、Slack、Figma、Mode 和 GitHub。我觉得这些是各团队使用率最高的工具。

第四个是 Mode？

对。

最近有没有什么新出的产品让你印象特别深刻？

没有，暂时想不到。

好。看来赢家会一直赢下去，是吧？这些产品。

是啊。说到底，如果你都不怎么谈自己用的 SaaS 产品，我觉得反而说明它们做得成功：它们在幕后运转，融入工作流程，让所有人的效率都高了很多。

想想这些公司在自家网站上放着《纽约时报》标志，表示你们在使用它们的产品。

也许吧。

你们一旦采用某个产品，对他们来说就很有分量。最后一个问题：在这个行业里，你最尊敬哪些思想领袖和思考者？

这个问题很难答。我觉得 Fidji Simo 是一位非常出色的产品思考者和领导者，也一直支持女性。我在 Facebook 工作时有幸和她共事，也曾向她汇报。看着她在 Facebook 做出的成绩，以及后来在 Instacart 的工作，还有她如何帮助行业里的许多女性提升专业能力、获得更多机会，都让我很佩服。我真不知道她一天怎么能挤出那么多时间。她真的很了不起，我想特别向她致意。

太好了，我会试着邀请她来上这档播客。

那太棒了。好啊，她真的——

我就该这么做。太棒了，这个推荐很好。Alex，这次对话太精彩了，我学到了很多，也聊得特别开心。再次感谢你愿意来做客。最后还有两个问题：大家可以在哪里找到你、联系你，进一步了解你？也可以聊聊如何在《纽约时报》工作。另外，听众能怎样帮到你？

谢谢。大家可以通过 Twitter、LinkedIn 这些常见渠道找到我。我很愿意和任何人交流，也乐于聊聊在《纽约时报》做产品是什么体验。最能帮到我的问题是：你觉得《纽约时报》增加什么功能，才能在你的日常生活中变得更不可或缺、更有价值？我很想听听大家的想法。

好，我刚才分享了自己的点子：做一个偏设计导向的 Wirecutter。我会留意的。

谢谢。

太好了，谢谢你，Alex。

当然可以。还有一个完整的话题，我不确定你想不想聊：在《纽约时报》这样的新闻机构做产品管理，和在科技公司做产品管理，有哪些相同和不同之处？

聊吧。

完全由你决定。如果你有兴趣聊聊的话。

当然有兴趣。

我想重点谈两个挺有意思的主题。第一个是我们在《纽约时报》如何工作。刚才我们谈到和新闻编辑部合作，这里面有些很特别的差异。第二个是“影响力”这个概念：人们对影响力的定义和理解可能大不相同。先说工作方式，其实我们有不少相似之处。我认为《纽约时报》和科技公司的产品经理需要很多同样的能力，比如优秀的产品判断力、执行力、领导力和主动性。任何称职的产品经理都得了解所在行业、客户、市场、业务等等。科技公司的产品经理来到《纽约时报》，或者《纽约时报》的产品经理转去科技公司，这种人才流动确实存在，我觉得很棒。但在《纽约时报》做产品的一个关键不同是，你要贯穿产品的完整链路工作。也就是说，新闻内容、分发渠道和产品本身都由我们负责。这和大型科技平台很不一样。我在 Facebook 时负责软件和分发，却不掌握内容，也很难弄清传递的信息究竟质量高还是低，这带来了我们之前谈过的许多挑战。我认为《纽约时报》最好的产品，往往诞生于新闻人与产品爱好者携手合作之时。因此，产品经理既要理解艺术，也要理解科学；在看具体指标、用户研究和洞察的同时，也要尊重编辑的专业判断。举个例子，假如你在《纽约时报》负责首页产品，这和在 Facebook 做产品会很不一样。我们总是先依据编辑的专业判断，策划最重要、最有意思的报道；在此基础上，我们还会用特定数据集训练算法，例如记者提供的“编辑重要性评分”。这样一来，我们就能把编辑判断扩展到更多读者身上。让我觉得很棒的是，算法以编辑信号为训练依据，同时仍能推动触达、参与度和转化等结果。这种思路完全不同。我在 Facebook 负责新闻排序和信息流时，只能根据互动结果训练模型，无法把内容本身的质量作为训练依据。而在《纽约时报》，你有两千多名记者，可以把他们的专业知识结构化，转化成算法决策。这真的非常不同，在这个领域几乎没有其他机构这样做。产品经理正变得更懂编辑，编辑也在变得更懂产品。我觉得这种独特的工作方式很有意思，也能让人窥见产品是如何做出来的。

谢谢你分享这些。我觉得这正好说明了这里的工作方式有何不同，也说明为什么可以考虑来《纽约时报》工作。你刚才说的让我想到 Substack：有意思的是，他们也不太依赖算法，更关注人与人之间的连接，以及个人之间的推荐。不知道你愿不愿意聊聊对 Substack 这种媒介的看法？有人离开《纽约时报》去 Substack，也有人又回来。我主要靠 Substack 谋生。你怎么看这个领域？

有几点。首先，《纽约时报》并不是反对算法，我们只是希望算法能体现编辑判断，这两者差别很大。至于 Substack，我觉得他们做的很多事情都很好。让作者能够靠自己的写作和专业能力谋生，这个想法特别棒。我对 Substack 和《纽约时报》这类机构都感兴趣的一点是“信任”。如今，人们对政府、宗教机构、新闻机构等组织的信任正在下降；但如果和某位专家建立了真实的个人关系，人们仍然会信任他。这或许是一个重要突破，能帮助新一代读者与那些有真知灼见的优质记者和作者建立更深的联系。无论是什么样的变化，只要能让优秀作者找到读者、靠创作谋生，我都觉得很好。在《纽约时报》，我们做的事情和 Substack 模式不同，但也在努力帮助记者以个人身份被更多人看见。他们可以推出付费订阅通讯和播客。我们希望在《纽约时报》的资源与规模之内，帮他们建立一个小型平台。虽然不完全是 Substack 的模式，但确实有一些相似之处。我觉得只要能让艺术家和创作者靠创作维持生计，就特别好。

我很喜欢刚才这段加演，分成两部分，太棒了。结束前你还有什么想分享的吗？

我学到的另一件事是，在新闻机构和 Facebook 这样的地方做产品管理，“影响力”的定义很不一样。我在 Facebook 时，我们非常关注规模、互动和收入，这很合理。在《纽约时报》这样的公司，我们同样有很大的订阅增长目标。但有意思的是，我们的影响力和业务目标是为了服务使命：追求真相，帮助人们理解世界，而不是反过来。也就是说，我们想发展一个庞大的订阅业务，是因为这个业务能在当下人们难以辨清基本事实、也难以互相理解时，帮助建设知情的民主社会。对我们来说，影响力意味着增加订户，也意味着一篇深入报道促成重要的政策变化或新法律。身为产品经理，你当然会推动互动量、订户数等具体指标；但你也在帮助报道找到真正的读者，从而创造另一种与使命和目标相关的影响力。我在 Facebook 这样的地方没有这种感受；而在《纽约时报》，产品经理看待业务目标与使命影响之间关系的视角更宽广，这很棒。

这听起来确实很有意义、很有影响力的工作，而这一点特别打动我。

谢谢。世界上还有许多重要、有意义的产品和问题等着我们去解决。我们之前也聊过，Lenny，我觉得无论科技行业内外，产品经理和产品思维现在都比以往任何时候更加重要。我们需要产品经理到各处去发现关键问题，提出真正新颖的解决方案。现在正是时候。很高兴有你的播客和其他资源，帮助新入行以及资深产品经理把专业工作做好。谢谢你邀请我来这里。

我很喜欢这个收尾。Alex，再次非常感谢你来做客。

Lenny，非常感谢你。这次聊得很开心。

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