AI 关乎人类生存：Cisco 总裁谈 AI 革命 | Jeetu Patel
AI is critical for humanity’s survival: Cisco president on the AI revolution | Jeetu Patel
嘉宾：Jeetu Patel
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人类能否生存取决于 AI 是否成功。出生率正在下降。如果人口中有 60% 属于没有足够人手照顾的群体，就可能造成大量人类痛苦。我接下这份新工作时，如果没有 AI，我根本不可能做到，因为我们涉及这么多领域，而我对其中很多领域一无所知。
很多公司都在努力适应这个新世界。
你必须知道宏观趋势和炒作周期之间的区别。遇到宏观趋势时，不要与它对抗。AI 就是一种宏观趋势，是人类历史上最具基础性、最重要的运动之一。
要把 Cisco 从一家更老、更慢、更传统的企业转变成一家非常面向 AI 的公司，这非常难。
AI 发展得太快了。我告诉团队的一件事是：‘把时间快进到六个月以后，为那个世界做好准备。’
你管理着 3 万人。
你读到的每一本管理书都会告诉你：公开表扬，私下批评。我从根本上不同意这个观点。你必须在团队中建立足够的信任，让大家可以自在地公开批评和辩论。
接下这个职位之前，你希望自己知道什么？
耐力胜过智力。有聪明人非常重要，但只要有好奇心、渴望、持久力和坚持，你也可以变得聪明。渴望是教不出来的。
今天的嘉宾是 Jeetu Patel，Cisco 的首席产品官兼总裁。人们想到 AI 时，Cisco 可能不是首先想到的品牌，但他们不仅是如今全球 AI 基础设施建设的重要参与者，Jeetu 在 Cisco 内部推动文化和工作方式转向 AI 优先所取得的成就，也是大多数大型公司领导者只能梦想的事情。Jeetu 还是一位不可思议的人，充满温暖，也有很多智慧可以分享。我非常期待分享他的故事。别忘了去 lennysproductpass.com 看看，那里有一系列专为 Lenny Newsletter 订阅者提供的超值优惠。听完我们精彩赞助商的简短信息后，我们就开始。(00:01:58)：应用会以各种方式出问题：崩溃、变慢、回归，以及只有真实用户出现后才会看到的问题。Sentry 能捕捉这一切。你可以在一个关联视图中看到发生了什么、在哪里发生、为什么发生，追溯到引入错误的提交、发布它的开发者以及确切代码行。我当然也试过打开五个标签页、翻找 Slack 线程来调试，但这种方式更好。Sentry 会展示请求经过的路径、运行的内容、变慢的环节以及用户看到的结果。Sentry 的 AI 调试智能体 Seer 会接手后续工作。它利用所有 Sentry 上下文告诉你根因、调整修复方案，甚至为你创建 PR。它还会审查你的 PR，发现破坏性变更并准备好修复。请访问 sentry.io/lenny 免费试用 Sentry 和 Seer，并使用代码 Lenny 获得 100 美元的 Sentry 额度。网址是 S-E-N-T-R-Y.io/Lenny。(00:02:57)：营销网站决定着品牌的基调，是每个客户都会看到的唯一接触点。在如今这个时代，如果你仍然很难对它做小改动和简单更新，那就是你做错了。因此，从早期初创公司到财富 500 强，包括 DoorDash、Zapier、Perplexity 和 ElevenLabs 在内的许多公司，都会选择 Framer。这款网站构建工具能把你的 .com 从形式上的门面变成增长工具。Framer 的操作方式像团队最喜欢的设计工具，配有实时协作、功能完善的 CMS、做好 SEO 所需的一切，以及包含集成 A/B 测试的高级分析功能。Framer 网站的改动只需点击一次，几秒钟内就能上线，无需工程团队帮助。无论你要发布新网站、测试几个落地页，还是迁移完整的 .com，Framer 都为初创公司、规模化公司和大型企业提供方案，让从想法到上线变得简单而快速。(00:03:55)：你可以从 Framer 专家那里学习如何把网站变成增长引擎，也可以今天就免费开始构建，网址是 framer.com/lenny。如果你是 Lenny’s Product Pass 订阅者，还可以免费获得一整年的 Framer Pro。请访问 framer.com/lenny 查看。可能适用相关条款和限制。(00:04:18)：Jeetu，非常感谢你来到这里，欢迎参加本期播客。
Lenny，我很兴奋。很高兴见到你。
这次对话的时机太棒了。你刚刚组织完我见过最疯狂的一次 AI 思想领袖和科技领袖聚会。让我读几个你们几天前刚举办的峰会上的名字：Jensen、Sam Altman、Marc Andreessen、Fei-Fei Li，还有 Intel、AWS 的 CEO，Mike Krieger、Kevin Weil。这还只是你们嘉宾的三分之一。我不知道你是怎么做到的，但感觉大量信息像消防水带一样涌向你。你在台上采访了很多人，所以趁这些事情还在你脑海里，我想问：举办完这次峰会、听过这些人的分享后，你改变了什么看法？或者有什么洞见一直留在你脑中？
办成这件事太不可思议了，因为我们从没想过自己能做到。开始前我们非常担心，心想：‘我们要做 12 个小时的炉边谈话，而人的吸收能力是有限的，我们正在挑战这个上限。’所以我们安排了很多休息，从早上 9 点开始，到晚上 9 点结束，中间休息了几个小时。但所有人都留下来，也都很投入；我们甚至可以做到晚上 11 点，应该也没问题。这是因为对话质量和嘉宾水平产生了巨大差异。(00:05:53)：有什么收获？我会说有几点。第一，能力过剩是真实存在的。一方面，行业拥有越来越多的功能和能力，这里有一个进步悖论：一方面，我们用科学解决了许多惊人的问题；另一方面，你和企业交流时，他们会说：‘我们在采用上遇到了困难。’我觉得组织内部会需要帮助。我们组织这次活动的原因和目标，就是了解行业正在发生什么，以及如何帮助客户充分利用这些变化。因为我们正处在人类历史上最具基础性的运动之一中，我们必须确保充分利用它。所以第一点是，能力过剩是真实存在的。(00:06:37)：第二点是，一旦超出一些更明显的使用场景，事情就更难。例如，编程是一个非常好的使用场景，我们开始取得很多成功。我们刚刚有了第一个产品，预计两周内可以做到 100% 由 AI 编写。但我不认为进入企业其他所有职能后也会这么容易。这一点非常明显：这需要理解每家企业如何运作，并进行细致处理。(00:07:10)：第三点非常有意思，Marc Andreessen 几天前在你的播客里谈过。事实上，我和他交流时，就是从你的播客开始的，因为那段内容很有意思，然后我们又进一步深入讨论。Kevin Scott 也谈到了这一点：出生率正在下降，世界正在发生人口结构变化，老年人口会多于年轻人口，而老年人需要有人照顾。(00:07:42)：历史上，社会一直都是这样运作的，但我们可能正处于这个情况不再成立的节点。如果确实不再成立，那么当我们担心 AI 抢走工作时，我认为人类能否生存取决于 AI 是否成功。因为在某个时刻，如果人口中有 60% 处于没有足够人手照顾的年龄结构中，就会造成巨大的人类痛苦。所以我觉得人们还没有充分讨论这一点，我们必须停下来消化它：这对我们未来共同成功如此重要。
Marc 说 AI 正好及时出现来拯救我们，因为未来不会有足够的人做这些工作。当时我和他聊天时本来想说：这又是一个信号，说明我们生活在一个模拟中，一切都恰好为我们安排得很好。概率有多大？
我年纪越大，就越相信我们实际上生活在模拟中。第一次听到这个概念时，我觉得它荒谬至极。现在我会想：这也许真的正在发生。谁知道呢。
沿着这个话题，很多公司都在努力适应这个新世界，而你在这方面做得非常出色。我们是通过 Kevin Weil 认识的，他曾是 OpenAI 的首席产品官，现在是 OpenAI 的科学负责人。他把你做的事情描述成：把 Cisco 从一家更老、更慢、更传统的企业，转变成一家非常面向 AI 的公司。你们有多少员工？你说过是 4.5 万人。
我们有 9 万名员工，其中 4.3 万人观看了直播。
所以，对你来说最大的问题是：这似乎真的有效，而在这么大规模的公司里做到这一点非常困难。很多领导者都在努力让它奏效。你做过哪两三件事，认为对帮助 Cisco 拥抱 AI、不要害怕 AI、真正拥抱未来最有影响、最有效？
在我看来，创新是一种选择。每当人们说‘你们是大公司，可以创新；你们是小公司，也可以创新’时，我总觉得很有意思。我的想法是：不，这只是一种选择。你每天来上班时，可以选择思考如何创新，也可以选择不创新。这有点像一个二元选择。你可以在每天的每个小时、每一分钟都作出这个选择。所以我们作出了这样的选择：Cisco 不只是要成为一家标志性公司。我们的 CEO Chuck Robbins 很清楚地表达过：‘我不希望 Cisco 只是一个标志性公司，我还希望 Cisco 成为一家标志性且创新的公司。’因此，我们必须确保在面对既有约束的情况下仍然真正创新。(00:10:30)：每家公司都有自己的约束，我们也有自己的约束。我们必须确保在这些约束下仍然做好创新。那么，哪两三件事真正帮助了我们？第一，是明确什么可以讨论、什么不可以讨论。大型公司总是可以出现一种口袋否决：只要问足够多的人，就会有人说不。如果你是一家大公司，问足够多的人，总会有人说不，对吧？所以，当你对某件事有信念、需要下注时，就必须作出决定。(00:11:10)：很多人认为大公司不会做实验，但事实并非如此。大公司会做很多实验。大公司不擅长的是：实验成功后，他们不会全力投入、加倍下注，而是继续保留退路。我们没有在 AI 上保留退路。我们说要全力投入。这是第一点。(00:11:31)：这意味着我们必须让大家理解，个人成功和公司成功高度一致，都取决于我们能否熟练运用 AI。如果有人觉得 AI 会抢走工作，或对自己不利，我们就必须让他们放心，事实不会如此。但反过来有一点是确定的：如果你不选择 AI，如果你不在自己的工作职能中熟练运用 AI，那么从长远看，你的工作可能就不再那么有价值。(00:12:08)：这是我们做的第一件事。我并不喜欢自上而下的层级式做事方式，内心深处也不太尊重层级，因为它有时会限制人。但在这件事上，我们非常有意地这样做：整个公司都要站在同一页上，我们是一家 AI 优先的公司。这件事在 ChatGPT 出现之前就已经开始推进，但 2022 年 11 月 ChatGPT 成为了那个关键时刻，我们真正做到了这一点。(00:12:42)：第二，我们必须定义成功是什么样的。过去个人成功的定义是：每个人都想在 Cisco 成为 GM，拥有自己的领地，成为总经理。因为他们觉得，想要晋升，就必须成为总经理，也就是拥有自己的销售团队、营销团队、产品团队和工程团队，经营自己的孤岛。如果你是一家产品收入 400 亿美元、当时可能是 450 亿美元的企业，而你的目标突然变成经营一堆 4,000 万美元的业务，把公司拆成一系列 4,000 万美元的业务，这对公司并不好。(00:13:30)：所以我们说：我们不能成为由 251 次收购和数千种产品组成的控股公司，而必须成为一家平台公司。平台的特点是高度整合：无论客户使用我们的哪种产品，都能获得相同的感受，有相同的预期，包括可靠性、信任、优雅的设计，以及最高效地解决问题。这些是我们努力追求的目标。但客户不必一次买齐所有东西，因为我们也要现实地承认，并不是每个客户都会从头到尾只使用 Cisco。这里存在一个生态系统。所以，要松耦合，但紧密整合。不必一次购买全部产品，但当客户把两种产品放在一起使用时，它们应该像魔法一样协同工作。这是我们做的第二件大事。(00:14:22)：第三，我们说要确保公司发生思维模式转变。这是我刚加入时，大约五年或五年半前做出的非常有意的决定：我们不能在围墙花园里运营，必须在开放生态中运营。这意味着，我们必须完全接受与竞争对手合作，这没有问题。我们不需要用零和方式思考：我赢，就必须有人输。(00:14:58)：如果客户选择同时使用公司 A 和公司 B，而我们恰好是其中一家，我们就有责任投资于客户在另一家公司的成功。因为如果客户成功，这种成功会以很高的比例传导给我们。这就是我们做的事情。我认为，打造优秀产品，同时让产品像平台一样运行，拥有开放生态，并且不忘记我们从上到下都是 AI 优先，这些原则一直是核心。
我想岔开一下，确保大家理解如今的 Cisco 到底做什么。作为普通人，你可能会想到 Cisco，然后说：‘好吧，他们有 WebEx，对，也许还制造一些路由器。’但你们是当前全球大规模 AI 基础设施建设的关键参与者，是其中的重要力量。我不觉得听这档播客的人意识到了这一点。请快速介绍一下 Cisco 如何融入这项大规模建设，如今的 Cisco 到底是什么？
Cisco 是 AI 时代的关键基础设施公司。这意味着什么？如果你想想目前的约束条件，认为 AI 会成为最重要的运动之一，再问自己：‘什么可能阻碍 AI？’我们认为有三个方面可以直接发挥作用，解决可能阻碍 AI 的因素。第一是基础设施约束：全球没有足够的电力、计算能力和网络带宽来满足 AI 的需求。(00:16:31)：第二是信任赤字。如果人们不信任这些系统，就不会使用它们，而目前人们对这些系统有很多不信任。写诗时，幻觉是一种特性；但当你要运行可预测的系统时，幻觉可能就是坏事。这些模型不可预测、具有非确定性，所以必须把安全性纳入其中。(00:16:56)：第三是数据缺口。到目前为止，我们一直用互联网上公开可获得的人工生成数据训练模型，但用于训练模型的公开人工数据快要用完了。未来每家公司都将依靠自己的专有企业数据来训练模型、合成数据和机器数据形成差异化，而机器数据是增长最多的地方。在第三类机器数据上，Cisco 可以发挥巨大作用。那么 Cisco 到底做什么？现在大家都很清楚 GPU 对 AI 的核心贡献，这要感谢 Jensen 做得非常出色。如果这些 GPU 没有连接在一起，就没有 AI。以前可以在单个 GPU 上训练模型，但后来模型太大，无法放进一个 GPU，于是有了连接在一起的、带 8 个 GPU 的服务器，可以用 8 个 GPU 训练模型。(00:17:58)：但这还不够。于是人们把服务器机架连接起来；再后来，一个机架集群也不够，就把多个机架集群连接在一起。关键就在‘连接在一起’。我们做的就是连接 GPU：NVIDIA 制造 GPU，我们把它们连接起来；AMD 制造 GPU，我们也把它们连接起来。(00:18:24)：现在，Lenny，数据中心之间可能相距几百公里，却需要像一个连贯的集群一样运行，也就是说它们完全同步。训练时每个 GPU 都要彼此同步。这需要非常复杂的技术，确保两个相距 800 公里的数据中心能够完全同步运行。这就是 Cisco 的工作。我们提供网络、光学技术、安全技术、安保技术、可观测性、数据平台，所有这些共同构成 AI 时代的关键基础设施。
作为这场正在全球发生的巨大投资的内部参与者，你觉得有哪些事情没有被纳入市场对未来走向、生活变化程度或建设规模的估计？
多年前我有机会见到 Ray Kurzweil。他曾担任 Google 的首席科学家，我想现在可能仍然是。我和他谈到他正在写的一本书《活得足够久，才能永生》。我问：‘如果人的寿命无限，突然有 15 代人可以同时生活，人类人口会受到什么影响？因为一切都必须改变。住房如何运作？农业如何运作？交通如何运作？一切会怎样改变？’他给了我一个非常深刻的回答：‘大多数人无法进行指数级思考，因为他们通常只在单一维度上进行指数级思考。’但在这些事情中，你必须记住，指数增长可能会在多个维度同时发生。(00:20:21)：如果人的寿命确实无限，就应该相信人类足够有创造力，能找到三天一个种植周期的办法，可能还会有 5,000 层的摩天大楼，社会中很多我们以为无法解决的问题也会变得可解决。(00:20:44)：所以回到你的问题：整个方程中有哪些变化还没有被充分纳入？我认为现在人们主要把 AI 当成生产力工具和聚合机制。我到处都有数据，现在可以用语言来组合这些数据，以一种能给你、Lenny、想要的答案的方式——但我认为这只是冰山一角的 0.0001%。(00:21:17)：现实是，我们会生成并不存在于人类知识语料中的原创洞见，物理世界也会被语言增强，人的能力将得到增强。我们必须小心，确保这种能力是为人类服务的。但如果人的能力得到增强，你就能做真正关心的事情，而不是做不关心的事情。我们使用 Codex、用 OpenAI 的模型和开发工具写代码时，最大的发现是：最初三个月我们只是在摆弄它，后来突然有了顿悟。一位曾在 OpenAI 做前线部署工程师的人告诉我们：‘别再把它当工具。把它看成加入团队的新同事，你的思维框架和使用技术的方式都会改变。’(00:22:33)：如果把这一点推广到社会如何运作，其影响会非常深远，同时必须记住安全和安保风险并不简单，它们是真实存在的。不能完全轻率对待，因为 AI 如何定义自己的成功和野心非常重要。我们必须给它设置护栏，因为它是为人类服务的，不是要自己去构建一个社会。这些都是需要记住的重要制衡。(00:23:17)：但在非常两极化的叙事中，人们有时忽略了另一种可能：我们要么在社会中无事可做，要么 AI 作为技术完全没用。我觉得这种叙事没有帮助。真正有帮助的是：当我们为下一阶段重建社会时，如何让生活无限变好？如何解决疾病？如何消除贫困？如何让人们学习、获得兴奋感和生活乐趣的方式得到有意义的提升？如果这些能够发生，我认为它会带来善的结果。
我经常想起 Huang 的一句话。他很长时间都是 AI 的末日论者，我觉得他后来投入 AI 的原因之一，是想帮助把它引向不会伤害世界的方向。他说：‘对人类最好的情况，就是我们成为家猫，AI 会说：好，就待在这里陪我，我会照顾你。’
不过，他现在做的事情确实非同寻常。无论人们有什么批评，他的公司正在进行的深度思考水平都令人难以置信。
既然你一直在思考未来会走向哪里，我喜欢向有孩子的人问一个问题：考虑到未来的发展，你在抚养女儿时有没有调整什么？你是否在努力培养一些能帮助她在未来蓬勃发展的技能或价值观？
我们作出了一个选择，但当时不知道结果会怎样。实际上那甚至不是主动选择，而是被动选择，坦率说，我们这样做甚至可能有点懒于思考。但结果相当不错：我们没有限制她使用技术。有一种观点认为，应该暂时让孩子远离技术，我们没有这样做。坦率地说，我不知道结果会怎样，因为这一代人，以及其实我们所有人，都可能一直粘在手机上，无法放下手机好好交谈。我认为这是一项人类必须拥有、并长期保留的重要能力。(00:25:45)：事实上，随着 AI 为我们做更多事情，我们应该拥有更多这样的时间。我不必每天每分钟都担心手机上的每一条通知，也许可以更专注于当下。她刚满 15 岁，在她 15 岁前一晚，我意识到她的情感成熟度非常高。一天晚上我们坐在一起，她说：‘爸爸，我现在很开心，因为我有非常强的价值体系。’我问：‘好，这是什么意思？再多说一点。’她说：‘你能不能说出五件你坚信不疑的事情？即使全世界都不同意你，你仍然认为自己是对的？’这是她 15 岁前一天说的话。她说：‘我有一些坚信的核心内容，即使所有人都不同意我，我也完全确信自己是对的。’(00:26:56)：当然，我也必须教她：当获得新数据时，要保持开放，愿意改变想法。但这是一种很有意思的状态：如果我们让孩子接触技术，同时拥有正确的价值观，也许可以两全其美。事情还没有结束，她才 15 岁，外界因素仍然有很多机会影响她。但我们要做的是确保培养正确的价值观，同时让孩子接触今天世界的现实，而不是完全隔离。(00:27:33)：结果确实不错，但这不是我们的功劳，我们只是幸运，她能够使用技术不断提高情商。我们也知道，结果可能朝相反方向发展。至少对我的女儿来说，我们目前努力做的是让她接触技术，同时更多关注日常支配我们的价值观：善良、不傲慢、努力和职业道德，这些都很重要。在我看来，这些是永恒的，不会改变。还要敢于冒险、保持创造力，这些也一样。
Jeetu，这些都是育儿目标。听你这么说，我有一个两岁半的女儿，感觉你把女儿养得非常好。
这完全不是我的功劳。我觉得她应该为成长为现在的样子获得很多赞誉，她的母亲也一样。
必须特别感谢妈妈。有意思的是，我知道 Anthropic 非常重视价值观和运作方式。他们发布了一份 Claude 的宪法，本质上说明 Claude 的价值观。培养一个优秀的人和正确引导 AI 之间，竟然有这么多相似之处。
没错。顺便说一句，你的信念和周围的体系可能会改变，但价值观往往能维持很久，公司的文化也往往能维持很久。Ben Horowitz 对此有非常清楚的表述：文化只是伴随行动的一套规范。它不是一套信念，而是你在公司中表现出来的一组行为。这非常真实，因为当事情不顺利时，人们会如何行动来解决问题、重新聚在一起？这会形成你的文化规范。我认为，对文化规范有意为之非常重要。随着世界上出现更多自动化，不仅要有意识地对待人，也要有意识地对待机器，以及想通过护栏实现什么，这一点很重要。
我要换个方向。我和你以前在 Box 的老板 Aaron Levie 聊过。
一位非常亲爱的朋友。
也是朋友。我问他：关于你，我应该问什么？你教给他的、让他至今记得的东西是什么？他分享了‘获胜的资格’这个概念，说这个概念一直影响着他的战略思考。请谈谈它是什么，以及人们在思考产品战略、公司战略时可以如何使用它？
我们经常讨论的一件事是：在我们要参与的领域里，我们有没有参与的资格？每家公司都必须确保自己进入市场的切入点和合理入口，很多时候取决于你是否有资格参与这个市场。你有没有进入市场、把产品带进去的路径？仅仅构建一个在某个领域很棒的产品，并不意味着你能让它大规模分发。所以我们总会问自己：‘我们正在构建一个新类别或新能力。人们会不会觉得由 Box 构建它比由别的公司构建更合理？人们会不会觉得由 Cisco 构建它比由别的公司构建更合理？’(00:31:18)：这就是‘参与资格’和‘获胜权利’：因为有参与资格，我们是否有权在这个领域获胜？我们有没有把产品带到大规模分发的市场路径？如果这两件事做对了，投入产品建设的钱就会得到超额回报。否则你可能在产品上花很多钱，产品团队会想：‘销售人员不懂，他们不会卖。’销售人员又会想：‘产品团队不懂，他们不会构建。’(00:31:56)：为了避免这种情况，你必须把规模当作优势，并利用那些你有参与资格的领域，让人们觉得这对 Cisco 这样的公司来说很自然。当我们说要连接 GPU、确保 AI 中有可信系统时，人们不会觉得这很牵强，因为这正是我们自然会做的事。过去 40 年，我们一直在为非 AI 的其他基础设施做这件事，所以现在为 AI 做同样的事情并不突兀。(00:32:35)：我和 Aaron 在这方面花了不少时间讨论。顺便说一句，我很高兴他从我这里学到了这个。我从他那里学到的东西很多，其中最重要的是：永远不要放弃。坚持在任何时候都胜过智力，耐力每周七天、每天都胜过智力，包括周日两次。他非常聪明，但成功的最大原因不是聪明，而是在这场游戏中拥有巨大的持续力。回到我女儿的话：不管别人怎么说，他都坚持自己的信念，熬过最困难的时期。
我完全相信。我通常不是房间里最聪明的人，但我很大程度上是因为非常努力才取得成功。
但你很聪明。我看你的播客已经有一段时间了，你做得非常出色。
谢谢。在‘获胜资格’这个概念里，我觉得它重要的原因是：现在构建东西太容易了。所有人都在构建、构建、构建，发布、发布、发布。越来越重要的杠杆似乎是：我们为什么会在这个领域获胜？你能否分享一个来自 Box 或 Cisco 的例子，说明‘好，我们之所以做这件事，是因为我们有资格参与这里’？
我同意你的看法：如果生成代码变得非常充足，并不意味着只因为能生成大量代码，技术就会变得更好。你仍然需要人的判断，也需要直觉去判断哪些问题值得解决。AI 可以帮助你完成这些，但它不能替代人类的超能力：本能。人类能凭直觉形成一个愿景：‘随着时间推移，我认为这可以变成这样。’这一点很重要。生成代码的瓶颈越容易被消除，我们就越难确保市场上没有 AI 垃圾，并且真正筛选出哪些东西最重要、能解决最重要的问题。(00:35:01)：‘参与资格’的例子是，Cisco 这么大的公司不断会产生新想法。人们总会说：‘这家公司做得太好了，我们应该进入那个市场。’但 90% 甚至 99% 的时候，我都会说不。因为你必须极其谨慎地决定把精力花在哪里。如果把精力集中在很少的领域，那里通常会得到超出比例的结果；如果把精力分散到很多领域，就没有任何一项能获得足够规模来一路推进。所以 Cisco 为什么不做面向消费者的科技？为什么不构建非常 B2C 的产品？因为我不认为我们拥有符合自身基因的分发渠道，也不认为我们有资格参与那里。人们很难觉得 Cisco 应该进入那个领域。当然我们能做，但我们更愿意去那些可以凭借优势执行、投入一美元能获得更好回报的领域。
你提到从 Aaron 这位 CEO 身上学到了很多。我想知道，还有哪些 CEO 让你学到了很多？你从他们身上学到了什么？
Chuck Robbins 是我最喜欢的人之一，不只是因为我为他工作，我为他工作是因为他就是我最喜欢的人之一。我从他身上学到的是，他说过一句很棒的话。媒体天生喜欢煽情，会试图把世界描述成极端对立，但现实通常没有那么极端，而是在中间。有一次媒体文章给了我过多的功劳，却没有给 Chuck 足够的功劳，尽管很多内部变化如果不是他雇用我、给我行动空间，根本不会发生。他和我在需要发生什么这件事上完全同步。(00:38:13)：我看到那篇文章后联系了记者，说：‘我想说明，这不是我说的。’她说：‘别担心。’我从 Chuck 身上学到的是：如果你不在意功劳归谁，你会在人生中走得更远。这句话很深刻。他太自信，不会被这些事情影响。我的另一项收获是自信，以及知道自己擅长什么、不擅长什么。对于不擅长的领域，他会组建一支围绕自己的团队。他非常擅长这一点。
顺便说一句，他就是 Cisco 的 CEO，以防有人不知道。
没错。他是 Cisco 的 CEO，也是商业圆桌会议主席，是我非常亲爱的朋友。我觉得这种思维模式和心态有很多值得学习的地方。我很幸运，这几乎只是运气：我合作过、为之工作过的人都和我非常亲近，我不会让他们离开我的生活。例如我离开 Box 时和 Aaron 情绪都很复杂，但我想做些不同的事情。我们约定每六周共进一次晚餐。Aaron、另一位联合创始人 Jeff Kweiser 和我三个人，每六周在帕洛阿尔托吃饭。这是我现在仍然做的最特别的事情之一，已经持续六年，成了一种传统。(00:40:02)：像 Chuck 这样的人，我每天早上会先和他聊天，互相发短信，晚上也会聊天。我们每天至少联系四五次，虽然每次都不长，但始终保持联系。我觉得这只有在建立足够信任后才会发生。我搬到加州后的第一位上司是 Rick Devenuti，另一个人是 Jeremy Burton。Rick 现在仍然是我的教练，我每两周见他一次；Jeremy 是我的挚友，也是邻居，我们甚至搬家买了他旁边的房子，只为了离他近一些。这些人以不同方式丰富了你的生活，你必须珍惜他们。
本期节目由 Samsara 赞助。你如果听这档播客，就知道我们经常讨论构建发生在屏幕上的东西：入门漏斗、移动应用和结账流程。Samsara 为现实世界构建产品：赶赴紧急情况的急救人员、运送关键物资的卡车司机、建设城市和数据中心的建筑工人。这些人每天都在承担一切风险，而 Samsara 的技术保护着他们。Samsara 在硬件、软件和边缘 AI 的交叉领域解决复杂问题。他们的 AI 不只是检测事件，还会推断意图，回答：‘卡车司机突然急刹车是因为分心，还是因为做出了英雄般的行为？’(00:41:38)：如果你想让大语言模型建立在混乱的现实遥测数据上，或想在全球规模解决边缘 AI 的限制，Samsara 希望与你交流。如果你喜欢处理庞大数据集、快速行动并在小团队工作，欢迎来构建让现实世界更安全、更高效的技术。访问 samsara.com/lenny 了解更多。网址是 S-A-M-S-A-R-A.com/Lenny。那么，你现在是 Cisco 的首席产品官。我觉得你手下的团队有 25,000 人？这个数字对吗？
大约 30,000 人，不过……
30,000 人。好。
是的。
接下这个职位之前，你希望自己知道什么？
我不知道这是否算之前不知道的事……我的直觉其实知道，但在 Cisco 变得特别明显。人们问规模是不是很难，我一直认为，没有规模比拥有规模难得多。什么意思？如果我有一家三个人的初创公司，需要推进一个新想法，而这个想法需要五个人，我必须筹钱或彻底转型；如果你有 30,000 人，而一个想法需要五个人，你只要找到办法在内部调配资金，说‘我们推进这个想法’。所以我一直认为，没有规模远比有规模难，拥有规模意味着你有更多机会。(00:43:23)：但这些年我发现，无论在 Cisco 还是在我搬到硅谷之前在芝加哥运营 17 年的小型初创公司，大公司里的沟通框架和沟通损耗，也就是‘电话游戏’，如果不有意识地管理，会产生非常负面的影响。我们有几位很棒的董事会成员，包括首席独立董事 Michael Capellas、Kevin，还有最近卸任的 Wes Bush。(00:44:09)：我刚接下这个职位时，Wes 把我叫到一旁说：‘无论你做什么，都不要把公司的故事当成营销工作。要把它看成公司最内在、最基础的工作。始终做信息的守护者，不要把讲述交给别人。如果你和一线实际工作的人之间有 3、4、5、6、7 层，不要玩电话游戏，以为信息会从你的团队逐层传下去。每一层都会带入善意的不同理解，传到最后人们就不知道原意了。所以一定要亲自讲述公司的故事。’(00:45:14)：我当时觉得这工作量很大，因为我们的业务组合很广，要参加很多活动，可能要站在台上 90 分钟讲这件事。他说：‘请这么做。’(00:45:27)：后来出现了一个我当时没意识到的隐藏收益：这大幅简化了我们的业务。我们的业务非常广，横跨很多行业，不可能有人在所有领域都成为深度专家。但我们想让市场理解的内容，如果我自己都无法充分理解并表达，怎么能期望 20,000 名销售把它讲给市场？又怎么能期望客户理解？绝不可能。(00:46:16)：所以我的最大收获是：不要把讲故事的工作委托出去。讲故事不是产品做好之后的营销工作，而是你为什么构建产品，让故事成为现实。要先有故事，再用构建出的产品为故事提供证据和证明。
我和现在担任 Rippling COO、曾任 CPO 的 Matt MacInnis 聊过，他给了一个相近的建议：一个想法或计划的强度，在从 CEO 传到下一层、再下一层时都会下降。领导者的工作是保持强度，而不是替员工缓冲它，保持完全相同的强度。听起来，这和保持故事不变是相邻的建议：不要过滤，不要改变。但你的建议更进一步，你会亲自去找做这件事的团队讲述故事，而不是让……
我希望他们直接从我这里听到，避免信息损耗。网络里有一个叫‘丢包’的概念：数据包通过线路传输时，如果丢失数据包，数据就会损失。你不希望从自己到一线员工的叙事出现丢包，所以……
直接的 Cat 5 以太网连接。
就是直接连接，不会丢包。你必须确保信息到达目标听众。我认为公司变大后，会失去和一线的联系。所有人都越来越擅长处理业务数字，却未必能保留业务的灵魂。如果你和一线之间有七八层，甚至一线反馈给你的信息也会产生损耗。(00:48:15)：所以必须保留信息的强度、神圣性和清晰度，让每个人都清楚我们要走的方向。如果你能保持清晰、对方向保持动力，确保所有人对执行所需的事情站在同一页上，就会成功；否则，失败几乎是确定的。
你如何把这件事真正变成日常运作，而不是让自己工作过载、不得不持续和每个团队见面、不断提醒他们这个故事？
我首先觉得，你必须有非常清晰的思考，因为清晰的思考才能带来清晰的沟通。你必须花时间和团队一起抠细节，明确要做什么以及为什么做。‘为什么’的背景很容易丢失，所以要不断提醒大家它为什么重要，并尽量减少组织最高层和最底层之间的信息不对称，这非常关键。当然，我是美国证券法第 16 条规定的公司高管，有些事情在静默期不能对外讨论，这是不允许的。但在规则允许的范围内，能提供的背景越多，结果就越好。(00:49:47)：还要始终把人当成年人对待。我发现，在企业环境里，人们提供的信息常常变得非常冷冰冰。有时直接说‘我们在这里搞砸了，这很糟糕’是可以的。这不是要……管理书通常会告诉你：公开表扬，私下批评。我从根本上不同意。你要在团队中建立足够信任，让大家可以自在地公开批评和辩论；私下则要花时间建立信任。如果建立了信任，告诉他们你会支持他们，让他们在公开场合有安全感，他们就不会为了姿态而争论。(00:50:57)：你要解决问题，而不是形式化地不断夸奖所有人、一切都装作很好。玫瑰色眼镜很好，但如果仪表盘全是绿色，业务增长却只有 1.5%，这里就存在不对称，某件事出问题了。我们需要问：这里到底要做什么？所以我的方式正好相反：公开场合非常直接，同时保持尊重，明确说这不奏效、原因是什么，我们必须面对事实；私下则非常清楚地告诉大家我支持他们。私下不要吝啬语言，因为人们需要听到这些话。(00:51:52)：公开场合也不要吝啬批评，因为大家需要知道‘我们在共同解决问题’。如果不知道正在执行的方案和要做的事情，我不确定大家是否在取得集体进展。那样对你和听者都不会有满足感，赞美也会因为不是真心而显得空洞。就像 Ben Horowitz 说的，不要用‘三明治’式反馈：先说好话，再说不好听的话，再补一句。把人当成年人，告诉他们事实，注意语气，我仍然需要练习，因为有时会太投入。要注意语气，确保可以展开辩论。冲突是商业的必要条件，但只有建立信任，冲突才能有生产力。(00:52:54)：建立信任的唯一方式，是花时间建立信任。所以先花时间建立信任，然后专注于让最好的想法胜出，真正进行辩论。
你从这件事中还学到了一个教训吗？或者说，有什么是你希望在接下这个职位之前就知道的？还有别的事情想到吗？
我以前是做应用的人，在应用层工作，曾在 Box 工作。即使在 EMC 时，我也在构建面向最终用户的应用。基础设施是另一种游戏。我从基础设施中学到的是：你不一定总能得到荣誉，但你总会承担责任。
完美。
你必须接受别人获得荣誉这一事实。优秀的基础设施公司不会得到荣誉，使用该基础设施的应用公司会得到荣誉。所以在基础设施领域，你必须把生态系统的成功，而不只是自己的成功，作为工作方向。这是我在 Cisco 学到的、非常鲜明的一课。直到深入基础设施之后，我才真正理解它的重要性。今天早上我和一家医疗机构、一家医疗保健公司交流，他们感谢我们的合作。我问为什么要加大和我们的合作，他们说：‘因为基础设施出问题时，人会死亡。有人无法透析，有人无法做手术，我们需要确保合作方的基础设施正常。’(00:55:02)：所以你不能过度自我凝视，不能只想‘看我做得多酷’。你必须立即把注意力转向：客户和生态系统如何使用你的基础设施，从而实现结果？必须真正以结果为导向。我过去在理智上一直知道这一点，但来到这里后才完全意识到这种思维转变多么重要。你不谈论自己，而是谈论系统能否正常运行。没人会来感谢你‘今天我的网络运行了’，但一旦网络出问题，他们就会打电话说员工无法工作、医院里的病人正在死亡。你必须接受这一点。
这很有意思，因为它和你从 Cisco CEO Chuck 那里学到的教训直接相连：不要期待赞美和功劳，要接受别人因你的工作获得赞誉。
没错。毕竟他在这里工作了大约 26 或 28 年，很自然会形成这种观念：关注其他人如何因你的工作而成功。
感觉网络可以成为理解领导力和人生的很多隐喻。
确实如此。
我猜你们一定有各种各样的例子。
认真思考人生和网络之间的对应关系，是一项很好的练习。
我在想，像邓巴数字一样，一个网络中能有多少朋友、多少节点，才不会开始变慢？也许是 150 个。好吧，我喜欢看到你的思绪转起来。
我在想到底能有多少个。我觉得肯定不止 150 个。
我还想到了 Intel。‘Intel Inside’这个动作非常聪明地突破了品牌认知：没人知道 Intel，于是他们就贴上‘Intel Inside’的贴纸。
确实如此。Lipu 是我非常亲密的朋友，Pat Gelsinger 曾是我在 EMC 的导师。这两个人都对整个行业作出过深远贡献。当你思考他们时，会发现他们确实都处在这种模式中。
我能理解你如何聚集起这么疯狂的一群人，感觉你和所有人都是朋友。
我觉得人生太短，不能不这样做。我只和我认为是好人的人做朋友。无论对方多么成功，我都会尽量减少与自己合不来的人相处，因为人生太短。每个人都有健康的自我，但有时自我会以不安全感的形式表现出来。你必须至少有自我意识，知道自我何时开始以反效果的方式支配行为。最重要的是，当你喜欢身边的人时，生活会变得很有趣。(00:58:43)：我能讲一个故事吗？我的母亲两年半前去世，在去世前她在医院病得很重，住了八周。我和母亲非常亲近，她是我的一切，我们家只有我一个孩子。我童年很艰难，我父亲是一个类似 Bernie Madoff 的高风险骗子，我不想参与其中，于是离开印度来到这里，很久没见他。他对母亲非常暴力，所以发生过很多这样的事情。(00:59:27)：我和母亲的早年生活很困难，但我们因此建立了很深的联系。她来到美国后一直想拥有自己的住处，但住得离我很近，在情感上完全依赖我，我几乎成了她的父母。(01:00:00)：最后八周情况反过来了，她又变成了照顾我的母亲。她的人生走到尽头时，我凌晨一点坐在医院床边。我当时几乎住在医院里，她在睡觉，而我不停哭泣。她醒来，知道我为什么哭，因为她很快就要离开。她困惑地看着我说：‘我完全不知道你这么爱我。’这对我来说太不寻常了，因为我会想：‘妈妈，你是我生命中最重要的人之一，我所做的一切都是为了确保你没事。’为什么她会这样感觉？因为她不知道我在想什么。(01:01:10)：人们不知道你心里发生了什么，这一点非常重要。我从中得到的最大教训是：不要吝啬言语。连最了解我的母亲都不知道我有多爱她，如果你不明确说出来，商业世界中的人也不可能知道你的感受。所以当我发现自己珍惜某个人时，我会明确告诉他们他们对我有多重要，因为这会给我带来很多能量，而且朋友的圈子会越来越大。我发现这在生活中非常有回报。AI 峰会上的大多数人都是我的挚友，这样生活不是更好吗？
我觉得我们发现了你成功的秘密之一：告诉别人你的感受，让他们知道你欣赏他们，清楚表明你重视他们。很多人不会这样做，只是假设对方知道自己喜欢对方。
而且不要假装。
不要假装。
不要假装。如果你不爱某个人，就不要告诉他们你爱他们。这也是我的原则。
很有意思。我们最近做了一个小采访，采访对象是我的岳母，内容是留给我们的儿子，等他长大后看。我们请她讲述自己的故事，最后问她：‘你希望 Jude，也就是他的名字，知道什么？希望他从你这里学到什么？’她的回答是：如果你爱一个人，就尽可能多地告诉他你爱他。
是的，确实如此。你做这些事情时非常有意识。我真希望自己也做过类似的事。现在想起来，我应该为女儿做一个只留给她、等她长大后收听的播客。
我把这些资料发给你。有个团队会做这件事，我觉得他们在湾区，但非常棒。他们会采访你、拍摄一段你的生活，然后制作一整部纪录片。
真的吗？哇，我确实很想做。
是的。他们现在要接很多生意了。
那就好。
最后我想问问你的经历。如今你在一家拥有 90,000 人的公司负责产品，管理 30,000 人。你在印度孟买长大，远离硅谷。今天很多听众和你处境相似，远离硅谷，可能没有明显的进入路径，也没有太多机会，但他们把你当作自己的梦想。你会给身处这种情况的人什么建议？
你选择的平台和挑选要解决的问题，会决定你的成功路径。通常，越难的问题成功概率越高，因为难题会吸引更优秀的人，而企业本质上是团队运动。如果你吸引人们来解决足够困难、足够重要的问题，就会得到最好的团队；有了最好的团队，获胜概率会呈指数上升。很多人会选择一个足够容易的问题，但开一家柠檬水摊不会吸引最好的团队。选择足够难的问题，最好的团队才会来。(01:04:54)：第二，人生中很多东西可以教、可以学，但渴望无法学习，也无法教会。所以找到你内在真正渴望的东西，努力追求它。这和对某件事有热情不同。工作中大约 30% 的事情你会讨厌，必须习惯做不喜欢但必须做的事。但还要找到真正让你渴望、让你每天愿意来上班的事情，因为使命值得你投入能量。(01:05:50)：我还想讲个故事。我 1991 年离开印度后，直到 2017 年才因为童年创伤真正回去。我带女儿去了阿格拉看泰姬陵，导游 Raj 对自己售卖的产品，也就是泰姬陵之旅，了解得非常多。我不知道他是不是编了一些内容，但听起来非常好，而且他似乎很早就理解了这个产品。(01:06:34)：回程时，他会和遇到的人交谈，并突然使用不同语言：德语、法语、西班牙语、印地语，后来甚至普通话。我停下来问：‘你会多少种语言？’他说：‘12 或 14 种之类吧，我每年都会学一门新语言。’我问为什么。他说：‘我想尊重来到这里的人，不想自以为是地假设他们会说我会的语言，我想说他们的语言。’当时我在 Box 工作，我想：这个人比高管团队里的每个人都聪明，可能和我们的销售人员一样聪明，但他每天只赚 10 美元，而我们能享受这样的生活，是因为我们能接触到平台，而他没有。(01:07:45)：所以，当人们把人生混同于‘我获得的一切都来自自己的非凡能力’时，我总会质疑，因为其中有很多运气。但当运气出现时，要准备好充分利用它，也要选择能够给你助推的平台。平台非常重要。我拥有美国、教育、科技、朋友和导师等平台，它们共同产生了复利价值，但我也主动寻找这些平台。寻找平台，执着于做好充分准备，不要在智力上偷懒。然后建立一个真心希望你成功的社区，不要孤狼式地独自前进。这样生活更有趣。(01:08:54)：要表达、沟通，不要试图把全世界的负担都扛在肩上，要和身边人分享，因为他们会珍惜你的分享。(01:09:13)：世界上大多数人都愿意帮助别人，所以要请求帮助，但不要把帮助变成交易。不要只在需要时才找人，而是先长时间创造价值，不是因为将来可能需要对方，而是把为他人创造价值变成习惯。最终价值会回到你身上，生活也会更好。现在孩子进入职场确实很难，所以不要失去希望，保持坚持和耐力。事情会有起落，但坚持最久的人很少最终不获胜。
你分享这些建议时，我想到 Arnold Schwarzenegger 的一本书。书名似乎就是最好、最简单的人生成功建议：成为有用的人。
这太棒了。
Jeetu，这太精彩了。在进入非常令人期待的快速问答前，还有什么没有谈到、但你想分享或留给听众的吗？
我有一个关于优秀公司的框架，也许值得分享。
好。
这是一个六部分框架，按重要性从高到低排列，讲的是如何构建优秀公司。
太棒了。
这是免费分享的东西，所以价值取决于你怎么看，姑且参考。我的思路是：最重要的是时机。公司需要六项要素，缺一项就无法获胜。它们按重要性排序，但六项都必须具备。第一是时机，最重要，也是最难控制的。很多公司在正确市场做出了优秀产品和服务，但时机错误，最后没有成功。时机非常重要。(01:11:27)：第二是市场。你必须进入足够大的市场，并逐块扩大。如果不能逐步推进一个市场，同时让它越来越大，就很难获胜。所以在我看来，时机之后市场最重要。(01:11:47)：第三是团队。团队不只是彼此喜欢，而是要能力完整：你不擅长的事情由别人擅长，而且彼此都接受这一点。我有一个合作伙伴，她非常擅长我不擅长的事情。我之后每次换工作都会和她一起，除非我们都有 offer，否则不会去。所以团队很重要，成员要能互相补足。(01:12:34)：有人会问团队是不是比市场重要。不，如果市场好、团队一般，市场会把你拉上去；如果市场糟、团队很好，市场会把你拖下去。市场总会胜出。所以顺序是时机、市场、团队。(01:12:50)：第四是产品。产品是公司的灵魂，人们从中寻找价值：你向我交付什么、解决什么问题，都体现在产品中。必须构建优秀产品。我甚至认为，把平庸产品卖给市场是不道德的。第五是品牌。我的导师 Mark Lewis 曾告诉我：不要去一家失去品牌活力的公司，因为很难让它恢复。如果失去产品、无法修复，品牌和信任一旦失去，人们很难回来。第六是分发。不是你构建了产品，用户就会来，必须找到把产品大规模带给许多人的机制。所以：时机胜过市场，市场胜过团队，团队胜过产品，产品胜过品牌，品牌胜过分发。六项缺一不可。
这是最后非常棒的一条。为了理解你的思路，你在思考新业务或新产品时，会有一个模板吗？比如先问时机对不对，再问从哪个市场开始？你具体如何运用？
就是这样。我会问：现在是不是我们加倍、三倍、四倍投入的正确时机？我们可能仍在实验，但现在是否需要加倍投入，因为它可能七年后才成熟，而我们会过早进入？还要知道宏观趋势和炒作周期的区别。遇到宏观趋势不要对抗，也不要为了炒作周期做虚荣工作，两者差别很大。判断力很重要，年纪越大，判断力通常越好，因为经验带来模式识别。
我猜你认为 AI 是宏观趋势。
在我看来 AI 是宏观趋势，而我们经历过很多我没有特别相信的炒作周期。最容易的判断方式是：对大多数人来说，这项技术最终能做什么，是否容易理解？还是必须有博士学位才能明白？如果必须有博士学位才能听懂，可能就不是宏观趋势，因为宏观趋势按定义会影响世界上很大一部分人。东西太复杂，就不太可能产生那么大的影响。
这是很棒的判断法。我猜你会把 Web3 当作经典例子。
是的，我经常举 Web3。我无法理解它到底是什么，大家都在说 Web3，但我连一个完整的使用场景都想不出来。AI 不一样：打开 ChatGPT，问一个问题，就得到答案。我能理解，这很容易。
回到你的框架，时机是第一个变量很有意思。想法可能很棒，团队正确，产品也很好，但时机可能不对。无论多好，都不会成功。
Steve Jobs 曾暂时搁置 iPad，因为他认为 iPhone 是更好的想法。从时机看，他作出了正确决定。iPad 的成功建立在 iPhone 的成功之上，反过来可能不会有同样效果。他必须专注于一件事，对另一件事说：‘时机还不对，但我会回来。’时机不对不代表要放弃想法，只意味着暂时搁置。
现在很多事情都是这样：以前人们试图做某件事，但现在 AI 让它变得可能，于是他们发现：糟糕，当时太早了。
还要记住，当某件事六个月后会准备好时，不能只看它今天的状态。AI 现在发展得太快。我告诉团队：把时间快进六个月，预判那时会发生什么，为那个世界做好准备。不要为今天的世界做准备，否则会因为以为到不了那里而停滞；六个月后你的假设会不同。不要被眼下的假设束缚住，拒绝前进。公司有时过度强调经验，我认为经验很好，但在某些领域会产生偏见，所以必须具备遗忘和重新学习的能力。(01:17:50)：经验和完全没有经验的结合才会产生魔力：没有经验的人能提出有经验者从未提出的问题，二者结合就同时拥有模式识别能力和探索无人走过的新领域的能力。
我在这档播客中经常听到一个趋势：人们担心现在的年轻人、大学毕业生和 AI 之间的关系。但他们其实最开放，最愿意思考 AI 能为自己做什么，如何利用 AI，而不是像过去那样编程。他们会想：好，现在事情就是这样运作的。
经验可能让我们变得固化。当人们说‘初级人才以后再也不会被招聘’时，我觉得这是公司能做的最愚蠢的事，因为你关上了新鲜想法的大门。我不可能像 19 岁时那样思考，但我可以让自己身边有足够多接触这种思维的时间，再把它和自己的知识结合起来，可能得到比两者单独都更好的东西。
好，Jeetu，我们进入非常令人期待的快速问答。我有五个问题，你准备好了吗？
好。
第一个问题：你最常向别人推荐哪两三本书？
《圣经》，以及 Clayton Christensen 的《创新者的困境》和《创新者的解法》。我认为必须读，而且建议每隔几年重读。另一本是 Ben Horowitz 的《创业维艰》，它讲人在困难时如何管理自己的心理。我不相信需要不断读成千上万本书，因为对我来说，记住内容非常重要，而我的大脑没大到能记住那么多。所以我会反复提炼少数内容的本质，年纪越大越是如此。
你最近特别喜欢的电影或电视剧是什么？
我不记得名字，但我看过一部 Brad Pitt 演的 F1 电影，很不错。
等等，是 Brad Pitt 最近的电影？
是的。
是《F1》吗？
是《F1》。我觉得就叫《F1》，很酷。
争取最佳影片……
Zach Brown 是我的好朋友，我们是 McLaren 的忠实支持者，所以看那部电影很有意思。
我想也是。还有很多故事我没触及。你最近发现、非常喜欢的产品是什么？
这可能有点老套，但 ChatGPT、Gemini 和 Claude 改变了生活，也以难以想象的方式改变了我学习的方式。我接下负责 Cisco 全部产品的新工作时，如果没有 AI，我根本不可能做到，因为我对我们涉及的许多领域一无所知。我必须在三个月内完成加速培训。那段时间我昼夜工作，但如果没有这些工具，即使昼夜工作，我也不会这么有效。所以我觉得这三个产品做了很了不起的事。你现在看到 Grok 和 Twitter 的结合，也很令人惊叹。
哇，这个说法很有分量。我从没听过你这个级别的人说，如果没有 AI 就无法完成这份工作。
这是你的机会。
尤其是你没有网络和硬件背景，这一点非常有意思。AI 确实在每个层级都提供帮助，从最基础的层级到你所在的层级。
大多数人没意识到，我从根本上相信，这是我能够享受这份经历的原因。我很幸运，在接下这份工作前已经赚到足够的钱，钱并不是阻碍。但这份工作带来的某些经历，如果没有 AI，根本不可能发生。
不可思议。好，还有两个问题。
是的。
你有没有一个在工作和生活中经常想起的人生格言？你已经分享了几个，是否还想再强调一个？
耐力胜过智力。聪明人很重要，但如果有好奇心、渴望、持久力和坚持，你也能变聪明。学会学习、持续保持渴望、拥有耐力和坚持，比先天智力的绝对水平重要得多，因为智力可以随着时间训练、学习和提高。但我发现，渴望无法教会。
我完全同意。有意思的是，看 AI 工作时，它之所以强大，部分原因就是它不停尝试：这个不行，就继续；还能怎么试？给我半小时，我会解决。最后一个问题：我读到你年轻时曾在 Sizzler 牛排馆工作，每小时赚 4 美元。
是 2.25 美元，不是 4 美元。低于最低工资，但我们有小费，所以……
明白。我的问题是，你在 Sizzler 最喜欢的菜是什么？
他们以前有一道 Malibu chicken，简直像魔法。我不知道大家是否知道，我刚在 Sizzler 工作时会口吃，而 Sizzler 帮我走出自我封闭，不再口吃。我的大脑发生了某种变化：我必须招待客人，否则他们不会给好小费。于是口吃消失了。我非常感激，也认为每个人年轻时都应该在服务行业工作一段时间。我有点难过女儿对此毫无兴趣，因为我希望她能在某处做一阵服务员。这里有很多教训：我在餐厅打扫厕所、洗盘子、服务餐桌。这是我经历过的最棒的经历，以最深刻的方式塑造了后来面对一切的我。
Jeetu，你充满了无穷智慧。最后两个问题。大家在哪里能找到你？你希望大家去哪里了解你和你在做什么？听众怎样才能对你有所帮助？
大家可以在 LinkedIn 和 Twitter 找到我，但主要是 LinkedIn。很多人会问，随着你越来越成功，越来越多人想向你请教，你是否会提供一对一指导，但我已经没有足够时间这样做。所以我会在 LinkedIn 上分享很多内容，不只分享工作，也分享非工作方面的事情。至于大家如何帮助我……最后一个问题是什么？
听众怎样才能对你有所帮助？
如果你从这次对话或社交媒体上学到东西，就把它传下去，帮助下一个人。昨天有人把我拉到一边说：‘我看到了你关于这件事的 LinkedIn 帖子。’不要吝啬语言。Jeetu，从那以后，我大约每两个月去印度看父母，见到他们时总是告诉他们我爱他们。还有什么比这更让我感到回报？他们因为我人生中受到启发、又把它传递出去的东西而获得快乐，这太棒了。
我很期待听到这次对话带来的故事。Jeetu，非常感谢你来到这里。
谢谢你的邀请。很高兴参加。
大家再见。非常感谢你的收听。如果你觉得这期节目有价值，可以在 Apple Podcasts、Spotify 或你喜欢的播客应用上订阅。也请考虑给节目评分或留下评论，这会帮助其他听众找到播客。你可以在 lennyspodcast.com 找到往期节目或进一步了解这档播客。我们下一期再见。