Josh: 乔希·考夫曼：MBA与职业成功之间惊人的联系！睡觉时也能赚钱的简单诀窍
Josh Kaufman: The Shocking Link Between MBA & Career Success! The Easy Hack To Making Money Whilst You Sleep!
嘉宾：Josh
全文文稿 · 按对话顺序保留完整内容，深入理解上下文。
§01文稿 — 第 1 部分
所以，从最小的初创公司到全球最大的企业，每一家企业都由五个基本部分组成。如果你想创业，或者正在为第一份工作、第一次重大晋升而面试，理解这一点将是一种超能力。这非常令人兴奋和有趣。乔什·考夫曼是世界知名的商业专家、企业家和畅销书作家，他以务实的方法掌握商业、生产力和快速技能习得而闻名。
这是迄今为止所有商业计划的基础。第一步是创造价值。找到那些重要且未被满足的需求，然后专注于满足它们。这个问题是否严重到足以让你愿意花钱去解决？你如何判断你的想法是否有足够大的市场？最简单、最好的方法就是……接下来是第二步：营销。人类有五种驱动力：获取、联结、学习、感受和防御。
你触发的驱动力越多，你的商业提案就越有吸引力。第三步是什么？每个企业的第三部分是……第四部分尤其重要，那就是……而第五部分则是很多人感到困惑的地方。不过，我来帮你。乔什，市面上的普遍说法是，学习任何东西都需要一万小时。而你却说，关键其实是20小时。是的，或者每天40分钟，持续大约一个月。
那么，我该如何做到这一点呢？最好的方法是先从……这就是秘诀所在。乔什，你为什么写了一本名为《个人MBA》的书？这是一本世界级的商业书籍，迄今为止已售出近一百万册，是该领域一本真正的经典之作。但为什么呢？你当初为什么觉得非写这本书不可？因为从书的厚度来看，我看得出你花了很多时间。所以，写这本书背后一定有很强的个人动机。
当然，有几个原因：好奇心和毅力，而且我当时是在解决自己的问题。事情是这样的：我刚毕业就进了一家大公司工作，和很多刚从排名前15的商学院毕业的人一起共事。我本科一毕业就得到了这份工作，但完全不知道自己该做什么。我真的很想弄清楚：我们到底在做什么？商业究竟是什么？它如何运作？有哪些重要的知识点？
有哪些知识其实并不重要？我尝试通过《个人MBA》这个项目来解答这个问题，这也是这个项目的由来之一。我当时想，肯定有一本商学院教授在20世纪50年代左右写的书。我只需要找到那本书并读完它，就能理解商业的基本原理，明白我们到底在做什么。于是我找啊找，读啊读，却始终找不到那本书。
到某个时候，我已经花了好几个月的时间，一本接一本地阅读各类书籍，试图靠自己理解商业的本质以及企业如何运作。就在这时，我意识到……这件事对我来说很重要。世界上应该存在某种东西，但不知为何却还没有。而我觉得，我应该成为那个去创造它的人。于是，《个人MBA》就从我本科毕业后做的一个疯狂副业，变成了我的第二份全职工作——我不断阅读和研究，试图自己弄清楚商业到底包含哪些关键要素。
企业是如何运作的？它们又是如何发挥功能的？后来我决定把这些内容整理成一种其他人也能阅读并从中受益的形式。什么是MBA？工商管理硕士，一个响亮的学位。实际上，它是过去几十年里经济回报最成功的学位之一。全球范围内的工商管理硕士项目数量激增。因此，无论好坏，当成年人对商业产生兴趣时，他们首先会打开谷歌或亚马逊，输入“MBA”这三个字母，然后开始寻找商学院的研究生项目。
但我认为这是一种误区。人们之所以想学习商业，之所以觉得这一领域的知识很有用，是有原因的。而我并不认为非得从学术界开始。我认为，只要理解商业的本质及其运作方式中最核心的概念，并把这些概念运用到日常生活、现有职业或自主创业中，你就能靠自己掌握大量商业知识和技能。
其实，只要掌握几个简单明了的概念，就能产生巨大的作用。因此，我写《个人MBA》的目标，就是向那些毫无知识、毫无经验、完全不了解商业运作的人，从零开始讲解商业的各个组成部分及其运作方式，以及它们之间是如何相互关联的。这样，你就能运用这些知识，在生活和职业中做好自己的本职工作，无论从事的是什么。
当你说“做好工作”时，我们谈论的是一种结果。你认为会是怎样的结果呢？如果有人现在才点开这段对话，并且知道我们接下来会深入探讨这个话题以及其他内容，那么如果他们能获得你写进《个人MBA》这本书里的信息，再加上从这次对话中听到的内容，你觉得他们能收获什么呢？当然可以。多年来，《个人MBA》的许多读者都是职业生涯早期的专业人士，他们以这样或那样的方式刚刚开启自己的职业道路。
我数不清有多少次听到有人这么说：“我正在为第一份工作面试”或者“我正在争取第一次重要的晋升”。我有个朋友几个月前就处在这种情况中。她说……“我是一名技术娴熟的职场人士，已经工作了一段时间。现在有机会晋升到管理岗位。而面试的一部分内容是，他们会问我，我们该如何改进现有的业务？”
她说：“我接受的是工程师培训，对这些商业方面的知识一窍不通。”其实，有一个非常简单的方法可以帮助你理解什么是企业、企业做些什么、每个企业都具备哪些基本组成部分，以及这些流程之间如何相互关联。掌握这些知识，你就能深入、根本地理解任何现有的企业。你可以将一个复杂的组织分解成简单、直接、易于理解的各个部分。
然后，你可以运用这些知识提出一系列非常有用的问题：这家企业是如何创造价值的？他们如何吸引那些可能想要或需要其产品或服务的人的注意？他们如何说服人们掏出钱包、支票簿或信用卡，把钱交给企业？企业如何向其付费客户交付所承诺的价值？企业又是如何赚钱的？
企业是如何花钱的？首先，它的收入是否超过了支出？如果不是，那就存在问题。更重要的是，这些收入是否足够？是否足以让投入企业的所有时间、精力和努力——无论是来自所有者还是员工——都变得值得？这就是金融的精髓。因此，以这种系统化的方式来理解商业，是一种超能力。它能让你审视周围世界中的各种商业活动，并帮助你理解它们。
如果你想创业，那么这就是任何现有或未来商业计划的基础，因为其中的每一个部分……都是普适、关键且根本的。你必须回答这些问题。因此，只要把这个框架记在脑子里——回到我刚才提到的那位朋友的故事，她为面试所做的准备非常简单。我们花了15分钟讨论那些要素可能是什么样子。她回去做准备，第二天就去面试，结果当场就拿到了录用通知。
而对商业有这种深入理解所带来的好处之一在于——即便是那些可能还很年轻或资历尚浅、刚刚起步的人，只要理解了这些内容，能够提出这些问题，能够分辨出哪些是重点、哪些不是，并能像企业所有者或经营者那样思考，那么他们就具备了企业主、经营者、高管和经理在招聘、招募或共同创业时所看重的那些素质。
因此，你对这些内容在根本层面上的运作方式了解得越深入，拥有的机会就越多。我认为这是一项每个人都必须掌握并能熟练运用的技能。从你提到的关于申请攻读工商管理硕士学位的人数有所增加的数据来看，我想大多数人都会同意这一点。当然。因为这反映了市场需求。也就是说，越来越多的人进入大学，尝试学习商业课程。
他们是不是被骗了？是的。因为如果你仔细看看他们报名时所承诺的内容，即使从你刚才描述的角度来看，他们也是在为某种产品或理念买单。当然。那么，这些教育机构是否兑现了他们所宣传的价值呢？我想承诺的内容是：只要我上大学、读一个商科学位，我的职业生涯就会更好，赚的钱也会更多。那么，这个承诺实现了吗？是的。答案是“这取决于”。而这个“取决于”，取决于你为自己的人生想要什么。
大约三分之二的商学院毕业生会进入管理咨询或投资银行领域。而其余的大多数人，则会进入超大型企业工作。所以，如果你的理想人生就是那样的，那么商学院项目通常所承诺的就是：你其实是在为自己购买一次非常昂贵的面试机会，从而获得进入某家公司、某家机构或某个行业的资格——因为对于那些行业来说，这正是主要的入职途径。
现在，参加这种面试的代价可能非常高昂。正如我们现在讨论的，排名前十的商学院，一个为期两年的项目收费在24万美元到25万美元之间。这是一笔巨款，而且通常需要通过贷款来支付。因此，如果你没有一家愿意资助你、替你支付学费的公司支持，这些学位大多是通过债务来完成的。
而无论你喜不喜欢自己的职业，这笔债务都将如影随形。无论你毕业时的经济状况如何，也无论你最终是否找到工作，都是如此。所以，你是在承担一项巨大的责任，花费大量金钱，借入巨额贷款，而最终结果却充满不确定性。那么，攻读MBA与长期的职业成功之间是否存在任何关联呢？说来有趣，这个问题被很多人问过，而答案始终是否定的。
这里我最喜欢的两项研究，来自当时在斯坦福大学的杰弗里·佩弗和克里斯蒂娜·方，那是在21世纪初。两位商学院教授做了一项研究，探讨商学院项目是否真的有效？因为如果有效，我们理应看到更多成功的高管和专业人士拥有商学院学位。但他们发现……完全没有影响。而我最喜欢的是首席研究员杰弗里·佩弗说的一句话。
他大概是这么说的：如果你优秀到足以被录取，那么你无论怎样都足够优秀，能够取得成功。这其实是一个资质认证体系，一种预先筛选。但说到底，真正推动商业发展的是人——那些具备技能、能力、好奇心以及行动力的个人。这些品质并不一定能在你的名字后面加上三个字母后就自动获得。在座的听众中，肯定有很多人想开创自己的事业。
他们可能目前还在企业里工作，心里想着：天哪，我有一个想法，真想试试看。但总有什么在牵绊着他们。从你的书中可以看出，阻碍人们迈出第一步的首要因素，往往就是他们相信商业是件复杂的事。是的。根据你所学到的一切以及你收集到的所有成功案例，你同意“商业很复杂”这个看法吗？或者说，你认为一个有想法的普通人，要从一份工作开始，到靠自己经营每月赚取——我不知道——1万美元，这到底有多难？
你认为这对大多数人来说可行吗？我认为对大多数人来说这是可行的。是的。而且我认为，从有很多变量在运作的角度来看，商业是复杂的。它不只是单一的一件事。其中存在许多相互关联的部分，你需要理解这些关联。但从最重要的理念、原则、行动要点和理解要点来看，它其实并不那么难。我认为在商业领域，部分原因是为了彰显地位，商人们总喜欢把事情显得很高大上、很复杂。
有时，人们会通过把事情说得非常宏大或困难、复杂来彰显自己的地位或 sophistication。但我认为，商业从根本上来说并非如此。我们处理的大多数理念都源于常识和简单的算术。是的。因此，我们确实需要应对这个世界的复杂性，因为正如我们 earlier 所谈到的，每个企业都有五个相互关联的主要部分。我们需要理解它们是如何运作的。企业是由人为了他人的利益而创建的。
所以，我们需要理解人类心理学，既包括我们自己的心理，也包括我们所互动、所打交道的人的心理，无论是客户、员工、承包商，还是我们世界上的其他人。此外，还有一些关于世界如何运作的内容，即系统和流程，以及事物之间往往如何相互作用。了解这些非常有价值，也很重要。但再次强调，这很复杂，但并不深奥。我认为，对于想开创一番事业的人来说，很多事情最终归结为回答那些基本问题。
你将如何创造出世界上其他人想要或需要的价值？好的，那我们开始吧。通常在做这类播客时，我会试着引导整个探索过程，对吧？我会试着理清该从哪里开始，但这次是我第一次真正向你提问。假设我就是那个脑子里有了一个想法的人，或者我已经带着一个想法开始行动了。比如，我要开一家卖蜡烛的店。
好的，当然。我想我能做出香味超赞的蜡烛。那么，在设计我的业务、思考我的业务、制定商业计划时，我需要考虑的第一个关键因素或原则是什么？这趟旅程的第一步是什么？嗯，第一步是价值创造环节。在这个例子里，蜡烛似乎就是所要创造的价值类型。而相关的问题就是：人们为什么会买蜡烛？
他们在寻找什么呢？当有人出门时说，你知道吗，我现在真的很想要一支蜡烛。他们想要什么？他们需要什么？他们在寻找什么？他们希望蜡烛闻起来好闻。没错。好的。所以完美。他们希望蜡烛看起来好看。是的。他们希望蜡烛物有所值，不被坑。所以他们希望价格便宜。这是我的猜测。他们希望蜡烛能用很长时间，我猜是这样。当然。没错。能用很长时间。好的。
所以这其实是一个非常有趣的事情。很多关于价值创造的事情，最终都归结为在相互冲突的优先事项之间做出权衡。是的。所以，理想的产品或理想的解决方案，应该能提供客户想要的一切，而且还要免费。是的。因此，在价值创造的早期阶段，很多工作就是：好的，我们已经确定了一些方面，比如人们正在寻找的东西，人们想要的东西。
你能详细理解其中的每一项吗？比如，是什么让一套蜡烛变得非常好？是什么让蜡烛燃烧得更久？是什么让蜡烛能够以相对较低的成本生产出来？所有这些问题。然后，大多数成功的企业会选择其中一两项作为重点，然后把这一项的优势发挥到极致，调到9、10、11的程度。例如，你可能会用某种复杂的化学制造工艺，生产出味道最好、燃烧时间最长的蜡烛，不管用什么方法。
但这样做可能成本非常高。因此，蜡烛的价格可能会比你希望的要高。或者你也可以走另一个方向：让我们生产有史以来最便宜、最常见的蜡烛，然后把重点放在分销环节，让蜡烛出现在更多的地方。所以，我开始……这是我职业生涯早期就学会的一件事。我曾为一家消费品制造商工作，那是一家叫作宝洁公司的大企业。
顺便说一句，如果有些人不知道的话，这家公司几乎生产所有东西。真的，这个房间里大概有10件东西都是宝洁公司生产的。是的。牙膏、洗衣液，你知道的，所有这些东西。我当时负责家居产品方面的工作。而我学到的其中一点是，你偶尔会在《华尔街日报》、《纽约时报》之类的报纸上看到一些报道，讲消费品研究人员为了弄清楚人们如何使用纸巾之类的东西，会采取多么疯狂的调查方法。
我有那么几年，也成了这样的人。这过程非常有趣。我观察过很多人打扫厨房。这其中其实涉及到价值创造的过程，它关乎心理学和人类学——也就是睁大双眼去观察世界，留意人们的行为，提出问题，发现那些他们自己可能都注意不到的细微之处。然后，如果你再进行更正式的研究，就可以开始请人们在不同的选项之间做出明确的取舍。
比如，如果有一款蜡烛能燃很久，另一款的香味则无比惊艳，你会选哪一款？通过和买蜡烛的人交谈，你就能开始探索这个品类下各种可能的解决方案。因为你不想随便问街上某个路人，而应该和那些真正会购买你所创造产品的人交流。但只要你留心观察、善于提问，并逐渐了解那些做购买决策的人究竟是如何一步步缩小选择范围、做出决定的，你就能有所收获。
正是在这种时候，你有时会发现那些能带来巨大改变的微小之处，也才能找到创新的机会，对吧？是的。但人们往往不知道自己真正想要什么，对吧？所以你得小心，因为如果你给出一张关于蜡烛的调查问卷……没错。他们可能会告诉你一些想法，但实际购买时……你知道的，我们以为自己想要什么和实际如何花钱之间，存在着一种脱节。完全如此。这可能会导致……你知道，因为我上了《龙穴》节目，所以很多人……
我目前拍到一半了，到目前为止已经听了50个商业提案。作为《龙穴》（相当于美国的《创智赢家》）里的一名“龙”，我最常听到的一句话就是……“我有一个想法。我的朋友和我妈妈都说这主意很棒，他们肯定会买。东西就在这里。”而我心想，这他妈的根本说明不了什么。真的，什么都说明不了。是的。很多人追求自己的想法，甚至辞掉了工作。
他们花了好几年去推进这件事，就因为他们的七个好友和妈妈都说会买。然后呢，他们把产品送给了朋友和妈妈，朋友和妈妈用了之后也说喜欢。是的。要绕开这种困境，最好的方法就是要求提前预购。没错。让人们为这个想法真金白银地投入。要知道，Kickstarter最初就是这么起步的，对吧？“这是一个想法，一个概念，而你将确切地得到这些东西。”
请输入您的信用卡信息，因为这就是关键所在。这就像举手、拿出钱包、支票簿或信用卡，然后说：“是的，我要一个。”这就是您正在寻找的信号。没错。这种情况可能涵盖方方面面，比如消费者层面的 Kickstarter 众筹，或是面向大中型公司的意向书。是的，如果您能开发出这个软件系统，我们就会以 X 价格签订为期 X 的合作协议。因此，找到这种购买信号真的非常重要。
再回到您之前提到的关于留意细微之处的评论。人们的行为比言语更能说明问题。因此，如果人们所说的和所做的之间存在矛盾，请始终关注他们实际在做什么。普洛克特&甘布尔公司消费者研究部门有一个我最喜欢的故事：一天下午，一名研究员正在一位女士的家中，他们只是在一旁观察她洗衣服。
那还是洗衣粉的时代。您知道，就是那种盒装洗衣粉，配一个量勺，然后倒进去。这位女士启动了洗衣机，然后就站在那里，大概 15 到 20 秒，什么也没做，只是在等。研究员一直在观察。过了一会儿，她问道：“您在做什么？”那位女士回答说：“哦，我在等洗衣桶装满水。”“您为什么要这么做呢？”“嗯，如果底部没有水，当我把洗衣粉倒进去时，它就无法完全溶解。”
所以，您必须等洗衣桶先装满一点水，然后再倒入洗衣粉，用手在桶底搅一搅，让它彻底溶解，最后再把衣服放进去。研究员把这件事带回了研究部门，所有化学家都说：“这太蠢了。我们有科学依据，有数据表明，我们的洗衣粉能完全溶解。这根本就不是个问题。”而消费者研究员们则反驳道：“不，这是一种心理需求。”
人们需要得到一些心理上的 reassurance（安心感），而我们如何才能给予他们这种安心感呢？答案就是液体洗衣液的发明，如今它已成为一个年产值数十亿美元的产品类别。它并非源于一种物质需求，而是源于一种未被满足的心理需求。我特别喜欢这个故事，因为我记得自己小时候……看着祖母洗衣服，她当时也是出于同样的原因，做着完全相同的事情。
有时正是这些细微之处。比如，说回我们刚才提到的蜡烛，我当年在宝洁工作时，恰好参与过一项气味研究。清洁产品的气味背后，其实涉及大量的心理学和科学知识。同样一种东西，闻起来的感觉也会有所不同。比如，当你拧开一瓶东西的盖子去闻时，它的气味和你把清洁产品倒进桶里，用水稀释后再拖地板时闻到的气味，是完全不一样的。
所以，这些细节会产生巨大的影响。比如，产品究竟会如何使用？就拿蜡烛来说，人们会特别关注两点：一是蜡烛燃烧时的气味，二是它未燃烧时的气味。没错。还有一类专门的蜡烛购买者，他们会根据所谓的“冷散发”效果来决定是否购买。也就是说，当蜡烛只是静静地摆在桌子中央，既没有点燃也没有任何作用时，它能散发出多浓的香味？
这些就是那些细微之处。只要你足够留心，专注于人们或明或暗表达的那些微妙信息，就能发现那些非常重要却未被满足的需求，然后集中精力去满足它们。这样打造出的产品或方案才真正有生命力。这很有意思，因为我们每个人都在日常生活中经历着类似的事情。你刚才提到的洗衣粉那件事，说的简直100%就是我。那时候我还太小，根本不会去摆弄洗衣机。
但每当我有机会——也就是父母不在家的时候——我就会把所有洗衣粉都倒进那个小盒子里，然后用手指去搅和搅和。我还会从水槽里接点水倒进去，试图用手指把洗衣粉溶解掉。原来我也干过同样的事。听你这么说，我忽然想到，我们每个人其实都带着相似的心理偏见。所以，如果我们假设自己真的能够理解……
……当我们将自己代入他人角色时，别人会如何行事——也就是说，当我们拥有同样的心理状态时——那我们就太天真了。因为我们谁也无法凭猜测就想到你刚才说的那个关于洗衣粉的问题。我们谁也不会坐在会议室里凭空想出这个答案。我们必须走进真实世界，几乎要像一只趴在墙上的苍蝇，或者从鸟瞰的视角去观察我们人类自己的行为，才能发现这样的机会。
我就在想，你知道的，现在有很多人可能有创业点子，或者正在构思一个创业点子，但其实存在着巨大的机会，那就是客观地观察世界，看看人们是如何做他们正在做的事情，以及他们为什么那样做。我总是会这样想。我觉得，如果你正在尝试构思一个新的创业点子，你是应该坐下来，拿张纸把遇到的问题都画出来，还是应该开始更多地留意自己的日常生活，然后在日记里做些笔记？或者还有其他方式可以找到这个点子？是的，当然可以从那里开始，然后走出去，睁大双眼去观察世界，寻找那些问题、恼人的事、摩擦点，嗯，就是那些在某种程度上有点烦人或不够理想的事情。我的意思是，我觉得这算是一个普遍性的问题，毕竟人类并不缺少需要解决的问题。
有成千上万的机会可以让某个人的生活变得更愉快一点、更安全一点、更有趣一点、更有乐趣一点。所以我认为，只要走出去，体验世界，与他人互动，然后以一种你从未有过的方式去留意，就会发现“哦，这里有个地方比它本可以的样子摩擦更多一点”，这其中蕴含着巨大的魔力。
我的意思是，这有点像……比如亚马逊、亚马逊Prime的诞生初衷。我们怎样才能让人们尽可能轻松地点击一个按钮，然后东西就能神奇地在24到48小时内送到家门口？我们怎样才能让这种体验变得更有趣、更与众不同或更有意思？在过去20年里，消费品领域的包装设计在这方面取得了长足的进步。因为如果你能在别人购物时吸引他们的注意，并给他们带来一点愉悦的体验，那绝对是一件好事。
它能带动巨大的产品销量。而且这是你必须从一开始就规划好的事情。但它确实能带来巨大的不同。这很有趣，因为在你说的同时，我就在想：有哪些我习以为常的恼心事或烦心事？就是那些我早已默认是世界运行方式的事情，觉得事情本来就是这样。有一个例子立刻浮现在我的脑海里，它在所有意义上都与我息息相关。
我们做这个播客已经很久了。现在有两三年了，可能有三四年了。每次在开始录制之前，杰克都会走进来，对嘉宾说：“请不要敲桌子，因为一敲桌子，声音就会通过麦克风传进去。”这句话我们说了好几年，但问题至今还没解决。所以，如果屏幕前有谁……不过我当时就想，你知道吗？要是这个该死的房间里真有企业家的话，他们肯定会自己造一个麦克风。
他们会解决这个问题。我们本来也……我们总是默认会有别人来解决这个问题，或者觉得这就是世界的常态。我之所以这么说，是因为我们本来很可能已经解决了这个问题。我们虽然很忙，但本来也……可以造一个新麦克风，配上一个能悬挂麦克风的新型减震装置，这样振动就不会传过去了。我之所以这么说，是因为每个人在生活中都有那些令人沮丧的烦心事。有些事他们就这么忍受着，还默认会有别人来解决，或者觉得这就是世界的本来面目。
是啊。抱歉，杰克。杰克正在角落里为自己辩护呢。是啊，是啊，用SM7B麦克风确实很难搞。不过，有一家叫Rycote的公司，他们生产一些非常棒的通用型麦克风减震支架适配器。我觉得我们应该自己动手做，然后把它卖出去。我们稍后再开个会讨论这件事。你要不要去把它拿来？当然要。你要去拿吗？哦，就在里面。好吧。不，我当时就想，天哪，我们怎么就没自己做一个呢？
好，所以杰克试着做了这么一个装置。哦，真酷。我猜它是用来悬挂麦克风，从而减少振动传递的。好吧，但我们试过了，没用。现在我们正忙着解决各种其他问题，所以这件事在优先级列表上排得比较靠后。但这就是一个例子。现在收听节目的每个人，日常生活中都有各种烦心事。你们可能会注意到某些事情，心想：“这个本可以做得更好。”然后又说：“希望别人能搞定吧。”
没错。而那个能赚到数百万的人，正是一个企业家。是的，企业家和非企业家的区别就在于，企业家会说：“我来解决这个问题。”那接下来会发生什么呢？是的，这取决于具体的想法。比如说，如果是一个制造方面的想法，那我们就开始接触到不同类型的商业模式了——你是要打造一款产品，还是要提供一种服务，或者某种共享资源、会员制服务。
我在《个人MBA》中谈到了12种不同类型的价值。因此，这个想法的具体实现形式，其实取决于你打算以哪种形式将其呈现给最终用户。在很多情况下，早期阶段都是原型设计，也就是寻找那些可能从这项成果中受益的人，获取他们的意见、建议和各种观点。这能为你提供继续沿着这条路走下去所需的信息，但有时这些信息也会告诉你，是的，这确实是个……
§02文稿 — 第 2 部分
……或许是个非常好的点子，但由于种种原因，它并不能成为一个可行的商业模式。因此，创业初期的一些阶段主要关注的是：这到底是什么？它可能如何运作？我们能否把它描绘得足够详细，从而明确接下来需要回答哪些问题，比如找出那些关键假设？我们能否满足这些关键假设，从而打造一个可行的商业模式？如果可以，好的，那就进入下一步。
如果不行，那就放弃它，转而尝试下一个。所以，当我们思考这次麦克风挑战时，我们做出的一个关键假设是：这个问题是能够解决的。没错。也就是说，总归有办法在某种程度上将麦克风与桌面的振动隔离开来，因为振动会沿着结构向上传递。我注意到这个装置其实挺酷的，我们在这里用到了橡胶。是的。我们假设，如果用它来悬挂麦克风，问题就能解决——我猜这是杰克的发明吧。
或者别人的。是你的发明吗？不，这是别人的发明。是个很酷的主意。是的，确实如此。这就是我们做出的一个假设。嗯。我猜它失败了，是吗？是的，我觉得这种橡胶需要更有弹性才行。好的。没错。所以，这些就是你说的那些假设。是的。而且在这个具体例子中，它还需要能满足这款特定麦克风的需求。举个例子，你或许可以通过换用一款具有不同可选方案的麦克风，来非常直接地解决这个问题。
所以，很大程度上这取决于你面临的各种限制条件。而这正是早期阶段要解决的问题：如何为最终消费者创造价值。这是一个充满反复尝试和实验性失败的漫长过程。没错。而这是每个人都必须经历的过程。我认为强调这一点很重要，因为人们通常会直接进行第一次尝试。我知道我们已经尝试了很多次了，但就为了这次谈话，他们往往只会做第一次尝试。
这行不通。然后他们就会让步。嗯，是的。而且，很多情况都取决于这个问题有多大？有多紧迫？有多少人需要这样的东西？所以，这就涉及到了标准的供需经济考量。这是只有你一个人有的需求吗？还是说，这是很多很多人共有的需求？这个需求到底有多强烈？比如，那些知名播客会愿意花几千美元来解决这个问题吗？
还是说，这个问题只影响到一小部分人，其价值不足以让人费心去投入大量时间和精力进行研究、寻找解决方案？你怎么知道你的想法是否有足够大的市场？这就需要你去和人们交流。而这正是价值创造与市场营销往往产生交集的地方。所以，你能不能找到现实中那些有非常相似问题、有类似思考、有类似疑问的人？
你能找到的这样的人越多，他们的需求越紧迫、越迫切，这就是你在寻找可行市场时首先需要关注的一点。他们告诉我，他们想要这个东西。我走出去和人们交谈，他们都说想要。嗯。但这还不够，对吧？让他们预付定金。这就是第二步。哦，明白了。所以，问题不在于“你想要吗？”，而在于“这个问题是否严重到值得你花钱去解决？”
有个叫德斯·特雷诺的人，他创立了 Intercom，他有一句我特别喜欢的话。他说：“给我看一张已经刷过、用来解决这个问题的信用卡，那我就承认这个问题是真实存在的。”所以，你真正要探寻的是：人们是否认为这个问题足够大、足够重要？人们是否正在花钱来解决这个特定的需求？如果是，那绝对是个好兆头，说明你走在正确的道路上。好，那么接下来我要做的是，在我们投入大量资金去开发这个新的麦克风系统之前，我们先为其他播客列一个等候名单。
我们要看看有多少人愿意刷卡预付。然后，如果我们能收到——我不知道——几百个、几千个，可能大概几百个吧，几百次用信用卡预付的订单，即使我们还没把产品造出来，那我们就会投资去生产。是的。这样说清楚吗？清楚了。然后，你会先小批量生产，以降低风险。好的。你就能从第一批客户那里获得初步反馈。
他们会对哪些方法有效、哪些方法无效形成自己的看法。如果这些看法足够可靠，你就可以从小规模开始，然后逐步过渡到更大批量的生产。因为现在许多有创业抱负的人常常花上两到三年时间来打造公司，而这一切都是为了迎接那个“发布日”——所有的一切都压注在这一天。他们可能已经筹集了，我不知道，比如七万美元，用于他们的某个项目。
为什么这是一种错误的做法？我认为“做生意”和“扮演做生意”是有区别的。就像有些人一心想着“我要开一家公司”，于是第一件事就是设计一个标志、印制名片。这些只是商业活动中的“信号”部分。而真正的商业活动，其价值创造在于营销、销售、价值交付和财务等环节。所以，你越能跳过那些早期的表面功夫，直击决定企业成败的核心问题，并尽快找到答案，然后立即付诸行动，就越好。
这样你就会有绰绰有余的时间和资金，再去制作精美的名片，做那些事。但说真的，在验证创意的阶段，关键问题是：你如何找到足够多可能愿意花钱解决特定问题的目标人群？你如何尽快把有价值的东西呈现给他们？那会是什么样子？尤其是在早期资金并不充裕的情况下，你该如何以尽可能节省时间和资金的方式做到这一点？
因为最糟糕的做法莫过于筹集数百万美元的风险投资，把整个公司都建立起来，结果到头来却没人购买你的产品。你应该从价值原点出发，为他人创造价值。为什么？为什么在思考创意时，要以此作为思考框架？是的，我认为，如果你无法从根本上为他人提供价值，那你就根本不该创业。一个向市场销售无法为他人带来价值的产品或服务的创业项目，本质上就是一种骗局。
所以，我认为看待商业确实有某种特定的方式。这也是我觉得商业最迷人的地方之一。对我而言，商业是一种创造行为。你走向现实世界，发现一个问题，找到解决该问题的方案，创造出能在根本上让世界变得更美好的东西，然后把它介绍给关心这个问题的人，并说服他们：为了真正解决问题，他们需要尝试你的产品或服务。
然后，它就运转起来了。接着，他们还会为此付钱给你。这太棒了。所以，只要所有相关方都觉得合理，你就可以一直把这个过程维持下去。对我来说，一个运转良好的商业系统是一件很美的事。你在解决人们的问题，并因此获得回报。你解决问题的方式能让你持续不断地帮助他人，同时在这个过程中也让自己的生活变得更好。我认为，这是一种非常棒的生活方式。
如果你一开始就不……不去问这样一个问题：我能给那些关心这件事的人提供什么有价值的东西？那整个体系就会分崩离析。那第二步是什么呢？没错，就是营销。营销，好的。营销很有趣。是的，营销其实就是弄清楚谁可能会对这件事感兴趣。而其中很多内容，最根本的一点是：如果没人知道你的存在，就没人能买你的东西。所以，营销就是吸引那些可能对你所创造的价值感兴趣的人的注意力的过程。
在理想情况下，你要让他们产生好奇，想要了解更多，主动索取更多信息，并与你的产品或服务产生互动。很多人把营销和销售混为一谈。但在我看来，它们是截然不同的过程。营销是吸引注意力并激发兴趣，而销售则是说服别人购买，并让他们成为客户的过程。而很多营销工作归根结底在于：你到底想为谁吸引注意力？
这些人通常聚集在哪里？他们对什么好奇？他们已经在关注什么？你能利用或融入哪些元素，以便在恰当的时机吸引到某个人的注意，让他们意识到你拥有的东西能改善他们的生活？事情是这样的：这就是解决方案，而你能从中获得这些好处。要想擅长营销，你觉得我们是否需要理解人类潜在的心理核心动机？
哦，当然需要。是的。那你知道这些动机是什么吗？是的。多年前有一本关于这个主题的优秀著作，叫《驱动力》，作者是保罗·劳伦斯和诺里亚，我记得当时诺里亚是哈佛商学院的院长。他们认为人类有四种基本的驱动力。如果我没记错的话，分别是获取的驱动力、联结的驱动力、学习的驱动力和捍卫的驱动力。那有没有第五种呢？感受的驱动力？
“感受驱动”是我对这个特定……哦，是你的补充。好的。所以，是的。对我来说，比如……“获取驱动”，就是走出去购买产品、提升我的事业等等。“学习驱动”，就是获取知识、了解世界。“联结驱动”，就是建立关系、分享体验……“防御驱动”，就是保护自己、安装家庭安防系统，你知道的，所有这些东西。而对我来说，娱乐在很大程度上就是一种“感受驱动”。
我们去看电影，并不是为了做前面那四件事中的任何一件。我们去看电影是为了获得一种体验，为了感受情绪。所以对我来说，市场上绝大多数的产品或服务，其设计目的都是为了迎合或利用这五种人类核心驱动中的一种。而通常，你能够触发的驱动越多，这项商业产品或服务就越是具有吸引力。因此，你完全可以很直接地论证：过去十年里社交媒体之所以变得如此流行，就是因为它至少触发了这五种驱动中的四种，甚至可能全部五种。
那你给我举个例子，说说某个企业及其营销策略所利用的驱动。如果我们想想耐克，怎么样？当然可以。是的。没错，“获取驱动”很简单。我需要给双脚添置东西，比如鞋子就很好。但这同时也关乎地位。它代表的就是地位。所以我会说，这其中可能包含获取地位的驱动。此外，也很大程度上涉及群体内与群体外的动态，或者说是一种联结，对吧？
我就是那种会认同并穿戴这类东西的人。我会和那些同样在意这些运动鞋、这些特别版、这些运动员、这些其他事物的人建立关系。至于学习和防御，就相对少一些。而“感受”完全可以成为产品体验的一部分。比如那些对某些品牌、某些生活方式、某些处世方式有强烈认同感的人。没错。当你穿上某件让你感觉良好的东西时，这种体验中可能包含非常强烈的情感成分。
这很有趣，因为我也在用同样的视角思考苹果。苹果显然是一个绝佳的例子。如果我们从“获取驱动”来看，它毫无疑问是一款彰显地位的产品，而且一直以来都是如此。从“联结驱动”来看，他们的很多广告也都是关于连接人与人之间的联系。从“学习驱动”来看，他们的很多营销内容都在强调，你可以在这些设备上学习，比如iPad。至于“防御驱动”，他们经常谈到加密和安全……是的，正因如此，他们现在非常注重安全和隐私。
那种情感驱动。我想，大多数关于 Vision Pro 的营销内容——比如他们奇怪地展示一个爸爸和孩子们在一起，他戴着那个巨大的头戴设备——我猜那是在试图唤起人们的情感共鸣。Vision Pro 现在有了这种空间视频功能……你知道，我团队里有人第一次戴上它时，就说希望他能拥有已故祖母的空间视频。而这正是他们在产品宣传中展现的那种叙事方式：他们真的把情感放在了所有营销活动的核心位置。
所以他们确实很好地做到了这一点。是的，我想说，你还记得早期 iPod 的广告吗？就是那个穿着白色衣服的人影在 Colette 商店里跳舞的广告。那些广告传达的情感非常直接：口袋里装着一千首歌。重点在于这些歌曲让你产生怎样的感觉。而这款产品则让你能更频繁、更强烈地感受到那种情绪。这是一种纯粹的情感体验。而且他们特意没有采用那种更直接的技术驱动型宣传方式——比如强调这款产品有多少个 G 的存储空间。
他们刻意决定完全不提这些，因为这并不重要，人们根本不在乎。重点在于：通过使用这款产品，你能获得一种原本无法拥有的体验，从而产生某种情感共鸣。这其实凸显了一个关于营销、产品开发以及决定“该造什么”的重要问题：在“逻辑上更优”和“情感上更具吸引力”之间，哪一个更重要？
是的。理想情况下，两者兼顾最好。但即使你没有那种显而易见、优于竞品的产品功能，情感本身也能发挥巨大的作用。回到我们之前聊的蜡烛话题——蜡烛这种东西已经存在了多少年？几百年了吧？你大概很难……你知道，除非材料科学取得突破，否则你在制造蜡烛的过程中，很难在技术层面做出什么贡献。
这话可别代表所有人说。我是说，这完全有可能——这正是我接下来要做的创业项目，我跟你说过的。是的。但像包装、营销、香味、开箱体验，还有当朋友们都来家里时，把它作为中心摆设的那种期待感……这类体验能引发的情感共鸣实在太多了。你甚至可以这么说：蜡烛几乎完全是靠情感在销售。而这恰恰很棒——这正是产品所传递的价值所在。
你知道最近我遇到的一个更好的例子吗？就是“Liquid Death”。哦，是的。那只是水而已。什么？没错。他们靠把水装在精美的罐子里卖，就打造出了一家价值十亿美元的企业。完全正确。还有身份认同的问题。比如，这其中带有一种小小的归属感，或者说我就是那种想以特定方式向世人展示自己的人。所以我不会买斐济水，我买“Liquid Death”。当然。那只是水而已。只是水。有时候是碳酸的，或者带点味道。
别开玩笑了。那只是水而已。我看到一些资料。我本以为这些数据可能过时了，但大概是去年还是前年，我看到他们卖出了价值五亿美元的水。而在整个行业里，他们算是个相当新的市场进入者。据我观察，他们只是换了一个不同的罐子。是的。包装很重要。身份认同很重要。故事也很重要。你觉得他们为什么能成功？我认为他们是第一个这么做的。
所以，这也和你书里提到的观点有关，就是做一件大事、一件疯狂的事本身就有价值。我的意思是，他们在营销方面是第一个对水这种产品做出疯狂举动的。水是一个非常无聊的产品品类，简单直接，功能单一。而他们得出的重要洞察是：我们谈论它的方式、包装它的方式、呈现它的方式，都很重要。有一部分特定的顾客群体，他们不会买一瓶普普通通的水，因为他们并不在意。
但如果他们能通过产品的包装，以某种方式向外界传递关于自己或所属群体的信息，那么对那部分特定的顾客来说，这就是有价值的。我思考这个理论已经有一段时间了，最近几个月，可能已经有六个月了。品牌——尤其是那些在饱和、拥挤市场中新进入的品牌——比如你现在要推出一款能量饮料，或者一罐水，最简单的营销方式就是清楚地表明自己是现有市场主导者的对立面。
是的。也就是说，在顾客的决策框架中，你代表“而非”，而不是“和”。我的意思是，具体来说一点，我投资了一家叫“Perfect Ted”的公司。我现在杯子里喝的其实就是这个牌子。在我们第一次会面时，我坐下来就说，你知道，如果消费者走进超市的货架区，心里想的是“我可以选A，也可以选某个现有的能量饮料品牌”，那么我认为这个品牌就能成功。嗯。
或者是一个完美的TED式人物。我不可能同时是两者。我们都清楚，嗯，我认为，一个“液体死亡”的顾客并不认为自己能同时成为依云水的顾客。当然。因为“液体死亡”所代表的立场是如此鲜明，以至于在坚持这一立场的同时，它实际上也在反对某些东西。嗯。而这正是那些突破性品牌所做的事情。Brewdog就是英国的一个好例子。Brewdog进入市场时，主打的是独立朋克啤酒。他们甚至把嘉士伯啤酒之类的东西带到田地里，作为营销活动的一部分，用炸药将其炸毁，以此宣告：我们不是那种被商品化的啤酒。
我们是其对立面。我们代表一种“非此即彼”的选择。你要么和他们站在一起，要么就和我们站在一起。没错。但这需要勇气。确实如此。这需要像“液体死亡”那样的胆量。是的。是的。从心理学角度来看，有一系列关于“信号传递”和“反向信号传递”的研究。从广义上讲，时尚就是这样运作的。所有那些酷的人、地位高、赶时髦的人开始穿某种东西，以此表明自己的群体归属——比如，我们就是那种会穿这个的人。
是的。然后很快，就会有人跟风，心想：哦，那些酷的人都在穿这个，我也应该开始穿了。这种情况会持续几代人，直到那件东西出现在马狮、塔吉特，或者你随便选一家零售商。然后……那些想与大众零售商所售的一切划清界限的人，就会特意改变时尚潮流，以表明：我们不是那样的人。于是，这个循环又开始了。
所以说，社会信号传递就像是一个深不见底的兔子洞，你花上几十年钻研也未必能探到尽头。但这一切的核心都是……我想向世界呈现一个怎样的自己？我与谁认同？我又不与谁认同？而“反向信号传递”则是指注意到世界上正在传递的某种信号，并刻意决定与之相反，或在某种程度上成为其对立面。而这正是人类心理学中一个极其迷人的部分……
通常来说，如果你能做到这一点——比如苹果就做了大量的反向信号传递。因为微软，你知道，作为当时的一些主流制造商，苹果那则著名的1984年广告几乎就是纯粹的反向信号传递。它几乎完全诉诸情感，将苹果塑造成那些毫无个性的米色电脑机箱公司的对立面。所以，是的，如果某个行业中存在着某种主流趋势，那么从人类学的角度来看，退后一步，观察正在发生的事情，看清人们正在传递什么信号，然后刻意决定成为其完全对立面，往往是非常有价值的。
确实如此。不过这需要勇气，因为反其道而行之并没有现成的蓝图。没错。这样你确实会脱颖而出，这很好，但也会遭到攻击。是的。我的意思是，这也是争议带来的好处之一。所以，如果你能负责任地利用争议，它就可以成为一种绝佳的营销手段。因此，你当然不想把自己的企业变成一出肥皂剧，但通过刻意制造一些围绕产品优势或特点的争议，你就能吸引大量关注。
我说的“Brewdog”的例子就是这个意思。他们把竞争对手的啤酒带到野外，用炸药把它炸掉了。没错。然后宣称：“我们不是普通的大众化啤酒。”结果他们被彻底摧毁了，遭到了猛烈的攻击。但争议本身就是一种能量，它能促使人们做出选择。正是如此。最终，这成就了一个价值数十亿美元的独立啤酒品牌。它的营销预算只是行业巨头的一小部分，创立时间也远短于那些老牌企业。
这真的很有意思。Jane Waring 曾经来过我们的播客。她是 Dermalogica 的创始人，她也对我说过同样的话。她说，她打造了这个全球性的美妆品牌，并表示：“我们需要让那 80% 的人反感，才能抓住那 20% 的核心用户。”她说，我们不需要所有人都喜欢我们，那样的品牌根本不算品牌。品牌应该能唤起你的某种情感。但我认为，现在大多数在营销上遇到困难的人，问题很大程度上在于他们的产品就像平淡无奇的墙纸一样，毫无特色。
是的。这又回到了我们之前讨论的新产品开发话题。很多人在这方面也遇到了困难，因为当他们第一次和某个人交流时，对方却说：“哦，我讨厌这个，它根本不适合我。”他们就会想：“天哪，我做错了什么？我该怎么改进？”其实，你根本不需要所有人。你需要的是那极少数比任何人都更在乎你的人。而一定程度上的两极分化，其实是非常非常好的事情。
因为这表明你所做的事情足够独特。真正在乎的人会非常在意，他们会真心喜爱，并且会持续地、频繁地购买。而那些不在乎的人，可能对整个品类都完全漠不关心。你可能在 10 年里都赚不到他们一百万美元的消费，也永远无法让他们产生兴趣。是的。所以，作为营销人员，你的任务就是吸引那些“超级响应者”的注意——也就是那些非常在意、经常关注、并且真正热衷于此的一群人。
然后，所有那些不关心、也永远不会关心的人，他们大可以走开。这都没关系。如果我想成为一名出色的营销人员，如果我想——你知道的，我有一个产品、一个想法，并且我希望它能成功打入一个非常嘈杂的线上市场，甚至线下市场——那么，你……我应该重点考虑哪些技能、原则或基本原理，才能成为一名优秀的营销人员呢？因为，你知道的，我们很容易在“鱼”这件事上迷失方向。
我所说的“鱼”，指的是战术和策略。但“鱼竿”又是什么呢？是那种无论环境如何变化，都能在未来30年、40年里让我成为一名出色营销人员的心态和原则吗？是的。就是人类注意力的基本原理。归根结底，这涉及心理学。绝大多数人在生活中都忙于应对各种事务，他们压力重重、不堪重负，每时每刻都被来自四面八方的海量信息轰炸着。
所以，弄清楚这一点——我想你在书里其实也讲过这个故事——比如，珍妮在路边抛锚了，她正经历着人生中最糟糕的一天。嗯，这有点夸张，但确实如此。我们大多数人在注意力、时间和精力方面都远远超负荷。因此，能够迅速在最前面突出那个最重要、最有趣、最有价值的点，并以一种能脱颖而出的方式呈现出来，这就是营销的核心要义。
而……其他许多具体细节，比如战术和策略，都很大程度上取决于你所在的细分市场，以及你运营的规模——所有这些都有关。但从根本上理解人们都很忙碌、极度缺乏时间和精力，这一点至关重要。你该如何抓住他们的注意力？又该如何留住它？这无疑是营销最重要的技能。所以，如果我要经营——如果我要考虑开创我的蜡烛生意，那么在你所说的那个五步框架中，真正重要的第三步是什么呢？
当然。是的。这就是销售。好的。对于蜡烛生意来说，这可能表现为线上直销，也可能表现为通过分销商这样的中间销售方式。所以，是的，这很有趣——价值创造、营销、价值交付和财务，所有这些环节都是资金从企业流出的过程。你需要花钱来做各种分析。而销售是唯一资金流入的环节，因此它尤其重要。
所以，关于销售的一些早期决策包括：你打算如何促成销售？销售流程是怎样的？你是直接和购买产品的客户打交道，还是通过某种独立的第三方，甚至可能是多个第三方？比如零售商或分销商？没错。好的。那么，为了在销售蜡烛方面做到卓越，我有什么需要注意的地方吗？
也许在我制作蜡烛时，如何包装蜡烛，以及我如何……你知道的，去接触那些零售商。是的。所以我认为，销售在整个流程中处于中间位置，它有一部分与营销交叉，因为你的目标是让产品尽可能吸引人，从而让别人愿意为你付钱。因此，了解客户、思考如何有说服力地让别人说“是的，这就是我要的”，这一点很重要。
“这是我的钱，请给我一个。”销售还有另一个常被忽视的方面，它与交付价值的环节相关。因为销售的目的不仅仅是获得一个客户。理想情况下，你希望获得一个快乐、满意的客户——他不仅购买了你的产品，还对购买的产品感到满意，很高兴与你交易，并打算再次与你合作。
为什么这一点如此重要呢？其实很简单，完成一次销售相对容易，而第一次销售通常是成本最高的。因此，回头客通常是你所能拥有的最佳客户。他们已经知道你的存在，也知道你的产品很棒，你未必需要再次吸引他们的注意。而且根据你所销售的产品类型，回头客的终身价值可能非常可观。
所以，如果你已经付出了努力……赢得了一位客户，那么你就应该努力让他们保持满意，并尽可能长久地留住他们。什么是终身价值？哦，终身价值。这个概念很有趣。终身价值是指一个客户在与企业交易过程中所产生的所有销售额的总和。想象一下……杰克，我卖给他一支蜡烛。好的。现在，杰克，你每年会点多少支蜡烛？七支。好的。那么，用你每支蜡烛赚取的利润来计算。
假设我以10美元的价格出售蜡烛，每支能赚1美元的利润。没错。乘以七。好的。那么，就按一年计算，终身价值就是7美元的利润。好的。我们再来看吉尔，她每周都会点一支蜡烛。哇。哇。而且不只是今年，她年复一年、周复一周地点蜡烛。那么对于吉尔来说，52乘以7等于364美元。因此，她比杰克有价值得多。是的。
所以，如果你必须在杰克和吉尔之间做出选择，那么每一次你都该选吉尔。客户服务很重要，对吧？确实如此。因为很多人，很多公司都把它当成一种烦扰。他们想：我他妈的已经把东西卖给你了，你为什么还给我发邮件？这根本烦不到我。然后他们对待你就像你是个麻烦精。是的。没错，这很可惜。因为实际上，那些满意的回头客不仅仅是高终身价值的客户，也就是那些会一直跟着你、不断在你这里花钱的客户。
他们同时也是主要的营销来源。口碑营销，其实就是满意的客户告诉其他可能从你的产品中受益的人：嘿，有这么个好东西，你最好也去瞧瞧。所以，像……售后支持，有时还包括客户重新激活。就像你刚才提到的，这是一种非常直接的营销技巧，叫做“客户重新激活”。如果你能联系上杰克，跟他说：嘿，你去年从我们这儿买过蜡烛，今年还想再买一些吗？
然后让他再多买几支蜡烛。这种促销活动的成本可能非常低。你 already 知道他的存在，也清楚他曾购买过。你能不能只是让他再买一次呢？这些可能是你能开展的最有效的营销和销售活动之一。但这也要求他们最初在使用你所提供的产品时，有过良好的体验。那么，是否存在某种销售公式呢？
有没有那么一种……你知道的，当我要考虑如何促成交易、如何卖出那支蜡烛时，有没有一套技能、一个框架或一个模型，是我在向杰克或吉尔推销时应该考虑的呢？嗯，框架有很多很多。我认为最……最流行的一种，是很多人会纠结于其中的“功能与利益”之争。所以，以蜡烛为例，谈论功能就是：这支蜡烛由100%大豆蜡制成。
但人们未必关心这个。这和他们购买蜡烛的理由并不相关。而“利益”则不同，它能触及人们核心的内在需求，也就是最初促使他们购买的动力。因此，一个非常有用的思考方式是：无论你在做任何营销或销售工作时，都应该聚焦于利益，聚焦于你能为人们带来的东西，那些能吸引他们的地方。而如果你确实要提到功能，那也要把它当作一种佐证，证明你能够实现所承诺的利益。
§03文稿 — 第 3 部分
所以，举个例子，如果你的蜡烛生意采用的是环保方式，那么“100%大豆蜡燃烧干净、对环境友好”这个事实，或许能成为人们相信这一卖点的理由，但它并不是人们购买的主要原因。很有趣。我想，很多人犯的错误就是只关注产品的功能。没错，这就是“iPod拥有一GB硬盘”和“口袋里装着一千首歌”之间的区别。
“口袋里装着一千首歌”是一个好处，而硬盘的大小则是实现这一好处的功能。那么，为什么对客户来说，关注好处比关注功能更有说服力、更能打动人呢？这跟我们的神经科学有关吗？“神经科学”这个词用对了吗？是的，这个词是对的。用在这个语境里合适吗？是的。嗯，我认为这涉及到一些购买心理学的问题。也就是说，人们在做出购买决定之前，通常会想象自己的生活将会是什么样子。
如果他们选择了这条特定的路——比如我买了这个东西、我报名了这项服务、我成了这个俱乐部或健身房的会员，或者别的什么——他们通常会在脑海中进行一次模拟。买一辆新车就是一个很典型的例子。买车之前，你会去试驾，然后想象：如果我每天都开这辆车，我的生活会是怎样？如果我把车开进自家车道，邻居们会怎么看我？
他们会觉得我很酷吗？你知道，只要掌握一点点信息，我们的大脑就能在一定程度上推断或预测未来可能发生的情况。这跟你书中谈到的故事讲述有关——这就是为什么故事在营销和销售中行之有效。它能帮助人们激活大脑中那个可以模拟一个看起来、感觉起来都非常棒的未来，并开始期待它、为它感到兴奋。
而且……从销售的角度来看，卖车时的首要原则就是，尽快让潜在客户坐到那辆车的驾驶座上。其他一切都无关紧要。你要让他们尽快参与到驾驶和想象的过程中，因为从那一刻起，他们才会开始说服自己：这或许正是他们生活中想要的东西。所以，你能做的任何有助于激活这种模拟和预测过程的事情，都越有效。
如果你要试图找出公司成功的核心要素，那么这些核心组成部分是什么？在你看来，商业活动中有哪些基本规则？嗯，我认为这个问题可以从很多不同的角度来回答。我们之前经常谈到，任何企业都包含五个基本部分。这些就是员工实际从事工作的基础。通常来说，你希望招聘的是那些充满好奇心、积极主动的人，对吧？
他们善于沟通，并且认同公司的长期目标、使命和愿景。我们会明确说明：我们正在做什么，为什么这件事很重要，我们具体为谁服务，为什么服务他们很重要，以及我们打算如何实现这一目标。在此基础上，公司内部发生的每一件事，都会让员工专注于这五个业务基本部分中的一个或多个。理想情况下，他们能理解全部五个部分，明白它们之间如何相互关联，以及……
比如，营销环节所做的某件事，可能会对价值交付或客户服务环节产生巨大的影响。如果所有这些环节都已准备就绪，那么问题就变成了：企业需要发展到多大规模，才能在长期可持续的前提下，最大限度地服务客户？此外，什么样的内部组织层级最为合理，能让员工把大部分时间花在与这五个业务基本部分相关的工作上，而尽可能少地花在其他管理事务上？
这其实也是官僚作风、繁文缛节和无效忙碌等常见失败案例的另一面。你需要多少管理层级？如何才能将其精简到最低？如何确保——在我看来，好的管理就是帮助那些从事专业技能工作的人扫清障碍？如何才能尽可能多地从他们的工作负担中移除各种事务，让他们专注于能创造最大价值的业务环节？
所以……我想起了西南航空的创始人赫布·凯勒说过的一句话：按态度招聘，按技能培训。我觉得这句话很有道理。因为我一直在思考这样一个例子：一个人再次创业，开了一家蜡烛店，并试图弄清楚十年后，商业这门游戏的本质究竟是什么。这取决于我有多聪明吗？还是取决于我组建一支聪明团队的能力有多强？
是文化吗？是我设定的愿景吗？是我打造的产品吗？还是所有这些因素的总和？但如果我们从招聘开始谈起……因为根据我的经验，人们往往在这里取得成功或遭遇失败，而他们甚至没有意识到的许多偏见也常常在此时显现出来。那么，招聘对于打造一家伟大的企业、成为一名成功的创业者来说，到底有多重要呢？这个问题很难一概而论。好吧，它的重要性可能或多或少，具体取决于你究竟提供的是什么。
我卖的是蜡烛。你也卖蜡烛。没错。所以，就我而言，做一些假设：如果你只是通过互联网直接销售蜡烛，配有一个小型配送中心，主要依靠在线广告，那么你的团队规模可能相对较小。而这可能是一件非常好的事。但如果你是通过分销渠道销售蜡烛，建立生产线，然后去接触那些大客户，甚至可能生产面向大众市场的蜡烛，那这就完全是另一种业务模式了。
因此，你需要充分了解你所处行业的游戏规则，然后让你的招聘计划与这些需求完全匹配，但绝不能超出需求。我在思考这个假设中要启动的蜡烛生意时，有一件事可能会让我放弃这个想法——就像很多人一样——那就是市面上已经他妈的有太多的蜡烛了。在任何一个行业里，当我听到创业者，或者“沙发创业者”（也就是那些在沙发上突发奇想的人）时，他们给出的一个迟迟没有创业的理由，就是他们做了一些市场调研，发现已经有人在解决那个问题了。
然后他们就说……不，那里面根本赚不到钱。那么，竞争在整个局面中扮演什么角色呢？竞争是坏事吗？是好事吗？还是说它是在暗示我不该进入？嗯，这里有个很有意思的地方。我在书里谈到过，我称之为“市场的铁律”。这句话的意思是：不存在的市场才不管你有多聪明呢。这是马克·安德森很久以前在网景公司任职时说过的一句话。它的核心思想是：市场上有一大堆人在卖蜡烛，这其实是个非常好的现象，因为它意味着有一个庞大的消费群体，他们既愿意也有能力购买蜡烛。
这首先验证了需求的必要性，也验证了市场的存在。但有些市场需要你格外小心，尤其是那些全新的市场……地球上从来没有人见过类似的东西。因为你不仅要教育和说服人们，甚至完全无法确定他们是否会购买你创造出来的产品。我在书中讲过一个故事：迪恩·卡门是一位多产的发明家，他当时正在开发“赛格威”平衡车。
就是那种能平衡的踏板车。没错。我记得当时《时代》杂志好像有一篇相关文章，说这是一款神秘的发明，暂时还不想透露细节。这款神秘发明将改变城市规划的方式。当时的宣传炒作达到了极致。可当产品问世后，人们发现他们并不想花一万美元买一个替代走路或骑自行车的东西。所以，“以前从没人做过”这种说法，在某种程度上其实是个坏信号。
你真正需要的是那种市场已经存在、需求真实存在、人们对此充满热情、并且正在寻找解决方案的领域。而像“液体死亡”这样的品牌，如果你能以一种截然不同的方式切入，并迅速吸引大量关注，那确实是一个非常非常有希望的信号。没错。但如果一个市场完全是全新的，那更多时候应该被视为一种警示信号，尽管许多“创二代”可能不会这么认为。那么，我们该如何对待竞争对手呢？
如果我有了竞争对手，是该攻击他们？还是该阻止他们？到底该怎么办？首先，向他们学习，从他们那里购买产品，成为他们的客户。尽可能多地了解他们做了什么、是怎么做的。客户是了解行业动态的绝佳信息来源：这个品类里发生了什么，哪些东西重要，哪些不重要，以及你的使用体验如何。没错，完全正确。比如你要开一家蜡烛公司，那就出去买下所有的蜡烛，把它们全部点燃，一一闻遍，再全部烧掉——甚至可以买一个书架，把蜡烛摆满整个架子。
为什么呢？因为你能从中了解到大量关于人们做事方式的信息。看看他们的标签，拆解他们的包装，研究他们的定价策略。他们在哪里销售？他们的线上广告是怎么做的？最棒的是，除了投入你的时间和可能的一点预算之外，所有这些市场调研都是免费的。你只需走出去，从别人正在做的事情中学习，再将这些信息与你自己的研究结合起来——自己去和客户交流，积累自己的经验和想法。
而这正是你形成独特见解、个人品味以及对特定做事方式独特诠释的地方。我还需要考虑些什么呢？我已经对蜡烛行业做了市场调研，营销方面也准备就绪。我也了解应该思考哪些销售框架。现在市面上所有的蜡烛我都买遍了。在继续推进并创办这家公司的过程中，还有什么其他真正重要的事情需要考虑吗？
哦，当然有。我们到目前为止还完全没有谈过钱的问题。钱？是的，就是财务方面。好的。那么，在你做所有这些事情的时候，产品开发需要资金，生产产品需要资金，客户服务需要资金，生产制造——所有这些都需要你投入大量资金来制作产品。目前，由于这是一家初创公司，你已经有了一个自认为可行的价格。希望你已经收到了预购订单，并从市场上获得了一些信息，了解你在这里可能实现多少销售额。
财务分析，就是审视你所做的所有这些决策和权衡取舍的过程。我把钱花在了哪里？花了多少？如果必须在 A 和 B 之间做出选择，我会选哪一个？而财务基本上就是一种围绕金钱考量来系统性地做决策的方式。对于制造企业来说，你可能已经筹集到了一些启动资金，比如来自朋友、家人、贷款、投资者、信用卡等等。
你手头有多少可用资金？你的资金能支撑多久？如果你已经雇了人，那么在资金流入必须超过流出之前，你还有多少个月的缓冲时间？否则你很快就会陷入困境。我有一份公司的工作，还有 2000 美元的储蓄。是的。好的。那规模相对较小。所以财务方面的决策可能就会是：如果我生产小批量蜡烛，我能生产多少？比如，在那 2000 美元里，我要分配多少钱来生产实际的实体产品？
包装、运输、分销。我要预留多少钱用于营销和销售？诸如此类。这属于资源分配决策。是的。所以，你早期的决策就是：我手头有多少可用资金？有哪些必须满足的关键事项？我必须要有产品可卖，必须 somehow 吸引到人们的注意，还必须能在顾客下单后顺利交付产品。然后你就会开始做出大量决策，进行大量权衡取舍，比如把资金放在这里、那里、这里和这里。
如果你数学不好怎么办？是的。因为很多人一听到毛利率、净利润和收入这些词，就觉得商业离自己很远。他们会想，天哪，我上学时数学就很差，所以肯定也做不好生意。或者，我认识很多创业者，尤其是在“创智赢家”节目里，当然也包括生活中的，他们基本上都回避自己公司的财务问题。是的，因为这根本不是他们的强项。所以我觉得他们可能认为，只要……也许他们是对的。
因为我确实见过理查德·布兰森，他告诉我，他在财务方面其实并不太在行。他还跟我说，做生意其实主要只需要知道三个数字。他还提到，自己50多岁时参加一个会议，董事们在讨论净利润，而他完全不知道他们在说什么。于是其中一位把他带到房间外面，画了一片大海，并在里面画了一张网，然后说：“鱼在网里，这就是你的净利润。”当时他正在经营维珍集团旗下的某家公司。
那你可能会想，财务、金钱和会计这些东西到底有多重要？嗯，其实大部分都靠常识和简单的算术。我们说的无非就是加减乘除。仔细想想，一些定义其实相当直接。比如，你打算以什么价格出售产品，减去制造成本、营销成本和配送成本。
剩下的就是你的利润。然后，你还要考虑每个月必须支出的各项费用。比如对于线上业务，就是你的网站、购物车、信用卡处理等费用；如果是实体业务，那你还要考虑雇员的薪水、办公空间、电费和公共事业费等支出。此外，还有一些非常直接的概念，比如摊销。也就是说，你能不能把一笔较大的资金分摊开来？
这笔费用相当于你每月要支出多少？你能不能把它纳入预算？如果我没上过学，该怎么学这些知识？这就是我写《个人MBA》的原因。好的，那么，如果我买了这本书，你能把这些内容都告诉我吗？是的。《个人MBA》的核心理念，就是把这些概念——比如摊销、非营利组织等等——全部用尽可能清晰、直接、简单明了的大白话解释出来。
那这容易吗？嗯，非常简单。在经营我的蜡烛生意时，商业上有没有一个最重要的数字或一组最重要的数字？如果我要真正专注于某个特定的数字或指标，有没有一个特别重要的？是的，我认为有。在创业初期，你最需要密切关注的，就像早期创业的核心问题一样，就是：我们是否已经达到了让这门生意可持续经营的地步？
我们能不能维持基本运营？能不能继续做下去？这对我而言是否值得？所以……你每月的固定开销，比如我每个月为了维持基本运营要花掉多少钱？所有费用都算上。清洁费。是的，所有费用都算上。我的 Gmail 账户费用，所有的一切。没错。好的。没错。那么，我每月的支出是多少？我每月的销售额是多少？之所以按月计算，是因为我们现代的日常开销通常是按月发生的。房租是按月支付的，所有这些都是如此。是的。
收入有多少？产品、服务、优惠、销售额。把这些交付出去总共需要多少成本？我每月的固定开销是多少？也就是维持基本运营所需的一切费用。而最终得出的就是净利润，也就是我能剩下多少钱？这些钱够吗？举个例子，如果你每周工作 80 小时来维持这家蜡烛生意，而到了月底你只剩下 5 美元，你可能还能勉强撑一段时间。
但到某个时候，你就必须做出一些非常艰难的决定。从技术上讲，我们是在赚钱，但这并不足以让生意持续下去。所以，作为早期创业者，你需要关注的一些关键数字就是：对你而言，这个目标数字是多少？根据你的生活、你的生活方式，以及你对自己的期望和梦想，到底需要达到什么样的数字，才能让这门生意长期可持续？比如，我能继续做下去。目前继续做下去是合理的。
你首先要专注于达到那个数字。一旦达到，你就会有各种不同的选择。我认为我们共有的一个思维模式，就是关于“实验”这个概念。是的，完全正确。这也是我最喜欢的主题之一，因为过去几年在商业实践中，它对我来说真是一种启示，那就是：提高我的实验频率，就能提高我的成功概率。我想，播客就是一个很好的例子，我们真的在尽可能多地尝试各种可能性。
这也促使了播客的发展。但当我审视世界上最杰出的企业家时，他们最终似乎都得出了这样一个结论：在一个“正确答案”不断变化的世界里，实验确实是找到正确答案的道路。那么，对于那些刚刚起步的企业家，或者身处企业世界中的人而言，你认为实验的哪些方面是如此重要，以至于需要去理解呢？
是的，我认为实验能让人不必承受那种每时每刻都必须知道自己该做什么的压力。我觉得我们在某种程度上把确定性或过度自信与能力混为一谈，但这种做法未必有效。是的。毕竟，我们都是充满缺陷的“先知”。我们基于自身的知识、经验以及收集到的关于周围世界的信息，对未来做出预判。
我们一直都在利用这些预判来推测接下来会发生什么。这正是我们大脑的运作方式，也是大脑存在的意义。……我认为，在某种程度上，我们确实可以通过这种方式来避免一些显而易见的错误。但当我们面对一个从未做过的新决定时，对于“这行不行得通”这个问题，诚实的答案只能是：我不知道。那我们试试看吧。所以，如果我们无法百分之百确定尝试计划A、计划B或计划C后会发生什么，那就有几种应对方式。
其中一种方式是推演各种情景，比如：如果我们选择计划A，情况会是什么样呢？我们来稍微设想一下。试着预测哪些地方可能奏效，哪些可能不行。然后比较不同的备选方案，看看根据我们目前的预判，哪一个看起来最好、感觉最靠谱。这很有价值，但作用也有限，因为它完全依赖于我们迄今为止积累的所有知识和经验。
它无法涵盖我们在做出选择并从中学习的过程中将要获得的知识和经验。是的。因此，我最喜欢的思维模型之一，就来自计算机科学和决策领域，它被称为“探索与利用的权衡”。这个模型可能很有趣。它其实源于决策研究中对赌博问题的探讨。想象一下，你走进一家赌场，里面有100台老虎机，你可以免费玩。
每台机器的回报各不相同，但你并不知道哪一台最好。你的任务就是找出那台最好的。你要怎么找出它呢？把所有机器都试一遍？没错，就是要把所有机器都试一遍。于是你开始收集信息，对吧？就像你刚走进那个房间时，什么信息都没有。所以，解决这个问题的第一步就是探索。你只是尝试各种各样的东西，每拉动一次老虎机，就收集一次信息。
它到底有没有回报？你做得越久，收集到的信息就越多。过了一段时间后，你开始察觉到一些规律：有些东西显然更好，而另一些则显然更差。于是，随着时间的推移，你进入了第二阶段，也就是所谓的“利用”阶段。这时，你会运用自己已有的知识和经验，更频繁地选择当前所知表现最好的那个选项。
也就是说，你会多玩那些胜率较高的老虎机。但关键在于，探索阶段永远不会停止，只是随着时间的推移，探索所占的比重会越来越小。所以，如果你想以最优的方式玩这个游戏，就必须始终留出一定比例的时间用于探索、用于收集信息、用于尝试新事物。我认为这种通用的方法，就像职业生涯早期或创业初期的状态一样——你有时会尝试各种截然不同的事情，并从中收集哪些行得通、哪些行不通的信息。
就拿我的蜡烛业务来说，我会尝试制作各种不同类型的蜡烛。我想，关键是我们都会去尝试别的东西。但我经常看到人们忽略的，是你刚才提到的那一步——收集信息。嗯，没错。也就是说，人们听了这些话后可能会想：好的，大家，我们去公司总部，然后说：好的，我们要尝试一大堆新东西。
但如果你没有准确地收集反馈，那纯粹是在浪费时间。是的。因为这才是关键所在。反馈才是力量所在，对吧？没有反馈，失败就毫无意义。没错，正是如此。这就像……尝试新事物之后，再密切关注所发生的事情，这才是最有价值的部分。所以，还是拿蜡烛业务来说，比如在最开始的时候，你可能会尝试10种不同的香味，每种都小批量生产。
那在蜡烛生意的背景下，我该如何测试这一点呢？我该如何测试哪种香味最好？是的。你可以尝试各种各样的方法。比如在早期阶段，你可以直接获取反馈，也就是跟进那些已经购买的人。这正是定量和定性研究非常有价值的地方。那么你获取信息的第一来源就是……人们买了什么？什么最具吸引力？最初的那份心动来自哪里？如果你尝试了10种不同的香味，你大概会看到一种分布情况。
你大概会看到有几种香味特别突出。然后直接联系顾客进行跟进：你喜欢什么？不喜欢什么？就像我们之前聊到的那样，问问他们蜡烛点燃时是什么味道，没点燃时又是什么味道。花点时间，用一种刻意为之且系统化的方式去深入挖掘，你就能获得这些信息。那我在开始卖这些蜡烛之前，就能做这件事吗？
我能不能准备10种口味，嗯，给它们都贴上空白标签，再想办法创造一个让人看不见的场景？哦，当然可以。我这是在试图限制变量。所以我不想让你根据颜色来做决定。干脆把你关在一个伸手不见五指的房间里。实际上，很多公司都是这么做的。哦，是的。我投资过的一家公司叫Huel，他们就这么干。他们在总部设有这种伸手不见五指的房间，并邀请人们进入。我猜这算是感觉剥夺室吧，因为里面一点光都没有。
里面什么都没有，你什么都看不见。就蜡烛而言，你可以从街上找10个陌生人来闻遍所有香味，甚至可以找100个。没错。然后让他们简单打个分。是的。接着再让他们在蜡烛点燃时闻一闻，把这部分数据也记录下来。你完全可以这么做。这太疯狂了。这听起来明明很显而易见，但人们却并不这么做。是的。而且这其实也并没有多花多少功夫。你实际上是在降低风险，因为你没有承诺一次性生产大批你自以为会畅销的产品。
是的。你只是在更广泛的范围内进行一些实验，收集一些信息，并让这些信息来指导你未来的决策。你在书里提到了一个叫“高尔法则”的概念。是的。那什么是“高尔法则”呢？“高尔法则”指的是，任何复杂的系统，本质上都是从某个能正常运作的更简单系统演变而来的。所以，如果你想创建一个能正常运作的复杂系统，最简单、最好的方法就是先从一个简单的系统开始，然后再逐步把它建立起来。
所以，当我们谈论这个假设中的蜡烛生意时，我们指的还不是那种跨国分销版本的蜡烛生意。在它能发展到足以在全球实际运营的那种复杂程度和成功水平之前，这个生意一定存在一个更简单的版本。高尔法则提醒我们的一点是，从简单、直接、精简的模式开始是完全没问题的，要专注于本质，从那里起步。因为每增加一点复杂性，都需要有某种目的来证明其成本是合理的，无论是直接成本，还是时间、精力、机会成本。
所以，我想这和我们之前的讨论有关，有时复杂性会被看作是一种有点奇怪的地位象征，仿佛在说“我很高级，我很 sophisticated”。是的。但我认为更 sophisticated 的做法是，从简单开始，刻意保持简单，然后让每一处新增的复杂性都证明自己的价值。因为复杂性本身并不等于价值。这大概就是我们搞错的地方。我们以为，如果拿一根蜡烛，给它加上一些霓虹灯，再加个什么，比如金属盖子，然后还能用这根蜡烛给手机充电……
我们以为，只要增加了更多东西，人们就会更看重它，从而愿意付更高的价钱。但世界运行的方式未必如此。没错。增加这些功能会让你搞砸很多事情。我能举出的最好例子就是我手腕上的这个 Whoop——我既是它的投资者，也是它的宣传大使，所以我在这里不是在打广告，但这个例子总是浮现在我脑海里。当你问 Whoop 的创始人为什么不给它加一块手表，为什么不加上显示时间的功能时……
因为明明可以直接把时间显示加上去。当然可以。但他说，增加一个额外的功能会改变整个框架。是的。这让我真正理解了“对于产品价值而言，更多并不等于更多”这个道理。因为一旦你在 Whoop 上加入了时间显示，它就变成了一块手表。而人们对一块手表会有全新的一整套期待，比如它是一件时尚单品等等。有意思，我之前从没听说过“高尔法则”这个词。
是的。或者说……我们讨论的是蜡烛，而不是那种会安装在建筑暖通空调系统上、为整个空间输送香气的复杂机械设备，这本身就很有启发性。没错吧？不要从那种复杂的东西开始，也许先从一根蜡烛做起。然后，在某个时刻，如果根据客户的反馈，朝着某个方向发展是合理的，那当然再好不过了。但从一开始就保持简单，才是正确的做法。
不过，我们还没聊过这本书。就是那前20个小时，没错。前20个小时，如何学会任何东西。你还有一个TED演讲，对吧？是的。那场演讲简直太疯狂了。对，太疯狂了。我不知道它有没有达到4000万次观看，但就算没到也差不多了。一场关于“前20个小时，如何学会任何东西”的TED演讲，竟然有4000万次观看。对。为什么？为什么它会这么成功？为什么？我觉得有几个不同的原因，因为那是有史以来观看次数最多的TED演讲之一，没错，太不可思议了。是的，我也做过一个TED演讲，但根本没人看。我做TED演讲就是觉得好玩，它们确实很有趣。嗯，对。所以，关于“前20个小时”的TED演讲反响非常好。我觉得部分原因在于，这是我们所有人都能感同身受的事情，对吧？
比如，我们都想或需要学习一些必要、有用、有趣或很酷的东西，但又没有太多时间。我们都是很忙的人，整个社会节奏都很快。所以这里就存在一种矛盾的心理：是啊，我想学这个，但我实在没多少多余的时间或精力。而这本书的灵感，源于我在写《个人MBA》的过程中，深入挖掘了一些心理学研究。那本书的主题正是学习新事物。
我了解到，研究证实，学习任何特定技能的最初几个小时……既是最高效、也是最省时的阶段。也就是说，在学习新事物的最初阶段，你投入单位时间和精力的进步率极高。于是，一个激发我研究“前20个小时”的问题是：我们有没有办法有意识地利用这一点？
我们有没有办法非常清醒、刻意地去规划学习新事物的过程，从而……从学习陌生事物的早期阶段获得最大回报？我们在这个早期阶段能进步到什么程度？根据我的研究，你可以在比预期短得多的时间内，从对某件事一无所知……变得相当不错。就我的经验而言，这大概需要20小时的专注、刻意练习。
也就是说，每天花40分钟，坚持大约一个月。但市面上的普遍说法是，你需要练习1万小时。我的意思是，社会上人人都用这句话，他们会说：“你那1万小时练够了吗？”所以你的意思是，关键其实是20小时？我的意思是，不同的目标取决于不同的目的。凯·安德斯·埃里克森就是提出“1万小时法则”的研究人员。我认为，作为一条通用指导原则，理解这一点很重要：那些研究关注的，是在极具竞争性的、以表现为导向的活动上达到精通水平。
最初的研究所做的是将练习时长与你在某个领域所处的位置进行关联，比如在管弦乐队中担任首席小提琴的位置。研究发现，练习时间越长，水平就越高，这之间确实存在相关性。这当然很好。总的来说，你在某件事上投入的刻意练习越多，你的水平就越高，这是事实。而在我看来，将关注的重点从“精通”上移开是很有价值的，因为精通听起来很炫，地位也很高。
§04文稿 — 第 4 部分
那些在某件事上技艺超群的人，往往会吸引大量的关注和精力，这当然很棒。但我们大多数人一生中更常遇到的技能学习类型，是第一次尝试学会某件全新的事情。对我来说，就是做DJ。没错。那么，我该如何做到这一点呢？你提到了快速掌握技能的10大原则，对吧？比如“20小时学会任何东西”。其中有哪些最重要的要素是我需要了解的呢？
假设我是一个从未创办过公司、也从未经营过企业的人，但我确实想学习如何创业。是的。最好的方法是……有一套按顺序排列的五条建议。第一条是，明确你到底想做什么。根据我的经验，很多人在刚开始学习某件事时，设定的目标都太大了。
目标定得太高、为时过早。相反，从一个具体、实在且容易入手的目标开始，要好得多。所以，一上来就把目标定为在某个大型音乐节上完整表演一整场，并不是一个好的起点。我的目标是……先完成自己的第一首歌。对我来说，就是想把一首歌自然地过渡到另一首歌，而且听起来不能太糟糕。完全正确。这就是一个绝佳的起点，因为这样一来，目标就变得具体而明确。
我能清楚地知道成功是什么样子的。你可能之前有过听这类音乐的经验，知道什么时候效果不错，什么时候效果不好。所以你已经有了一些品味、背景知识和判断力。因此，先确定“我的初期目标就是做好这一件具体的事”，这是第一个容易失败的地方，因为大多数人没有选定这样一个具体明确的目标。目标太过模糊，就没什么可着手的地方。所以，确定目标就是第一步。
从那里开始，我们通常所说的技能，大多数其实都不是单一的技能，而是一组更小的子技能，它们都很重要，并且需要组合起来使用。所以我不太了解 DJ 打碟，你可以帮我补充一下细节。比如，你需要学会哪些更小的技能呢？哦，对了，为了能把一首歌无缝地过渡到另一首歌，你需要懂音乐，因为音乐有不同的……哎呀，我可能要把它说得很糟糕了。
所以 DJ 们肯定会在他们的 WhatsApp 群里笑我。但每首歌的每分钟节拍数都不一样。每首歌都有不同的 BPM。你需要了解不同的 BPM，才能把它们融合在一起。每首歌还有不同的调，我想他们就是这么叫的，一个调。比如 A、B、C 之类的，你需要知道这些，因为在你开始混音之前，这一点就相当重要了。这就是音乐方面的内容。
然后是硬件本身，也就是要了解当两首歌同时出现时该如何处理。所以你需要先了解硬件，才能把两首歌混在一起。然后，有趣的是，在头一小时的课程里，我本来以为自己会直接上手操作打碟机。但我上的第一小时课程，完全是在讲“音乐是什么”。没错，就是那种“音乐是如何在八个小节的结构里听起来协调的”之类的问题。
所以课程完全是在讲音乐本身。我不得不从那里开始，而我原本以为自己会直接上手操作打碟机。是的，这就是一个非常棒的“拆解”例子，这正是我们所说的。所以技能本身并不是 DJ 打碟，而是学习调性、学习节奏、学习过渡，学习所有这些你需要综合运用的小知识，才能完成你想要做的那件更复杂的事情。
因此，一位好老师的价值就在于，他可以帮助你进行这种拆解。比如，“我需要掌握哪些小的组成部分？”再往下一个层次，就是当你已经拆解成更小的部分之后，你就要开始研究这些部分中哪些更重要、哪些没那么重要。我应该先重点学习什么？哪些可以以后再学？比如说……节奏和调性可能真的非常重要。
因此，从那里开始整个过程或许会更合理。我们先把这部分打牢。硬件可以等，插件也可以等，所有这些稍后才会出现的东西也都可以等，但得先把这些基础的东西扎实地掌握下来。没人愿意等待。是的，你知道，问题就在这里。我想，这在某种程度上确实如此。但另一方面，在这里稍作等待，用一种更审慎的方式去推进，恰恰是我们作为成年学习者的一大优势。
比如，我们可以用一种策略性的方式来对待正在做的事情。我们可以把时间和精力优先集中在那些回报最高的事情上。所以，只要稍微控制一下冲动，告诉自己：我先忍住，几个小时不碰那些按钮，先把这部分学一点。正是从这种克制开始，你才能逐渐找到技能提升的关键转折点，也就是那些一旦你理解了，就能在极短时间内取得巨大进步的地方。
而在研究阶段，诀窍在于——这一点我尤其容易出问题，因为我本身就喜欢研究，这对我来说很有趣，所以我很容易陷进去。诀窍是，只做……恰到好处的研究，足以让你建立背景知识，明白自己在寻找什么，对做得好或做得不好的状态有个大致了解。然后，再做到足以让你清楚自己在做什么的程度，接着就真正开始专注、刻意的练习环节。
因为技能正是在练习中建立起来的，而不是在研究中。很多人似乎都卡在了研究阶段，因为他们——你知道的——在文化上常被称作拖延者。但我曾和尼尔·埃亚尔聊过，他说，我们其实是回避不适感的生物。他还说，每当你发现自己拖延时……基本上是因为手头那项任务让你感到不适。所以，我最近——其实就在昨天——和我一个非常亲近的人聊了一次。
在交谈中得知，他们其实早就想启动一个线上项目了，已经拖了整整两年。而这两年里，他们几乎什么都做了，就是没做这个项目。当我们像你说的那样，把这件事拆解开来分析时，发现真正的原因是……他们在好几个具体环节上都觉得自己能力不足。于是他们就一直不停地研究，却迟迟不采取行动。没错，这正是成年人学习过程中最大的障碍之一。
成年学习者讨厌自己显得愚蠢。我们讨厌那种力不从心的感觉，讨厌不知道自己该做什么，讨厌在他人面前出丑，讨厌存在某种……理想化的技能水平来代表成功，而我们早期的尝试却与之相去甚远。有一项有趣的研究探讨了艺术能力和倾向在人类一生中的变化。当你问一群小孩子：“你是艺术家吗？”
是的。他们每个人都回答“是”。是的，我创作艺术，这就是我要做的事。但到了某个阶段——通常是在小学中高年级、也就是初中左右的年纪——人们会开始说：“不，我不是这样的人。”在成长为成人的过程中，人会逐渐产生一种自我意识，开始意识到自己实际能做到的事与想做的事之间可能存在相当大的差距。
而这种自我意识本身就可能成为迈出第一步的障碍。嗯，这其实都源于比较，不是吗？真的，因为比较既包括与他人比较，也包括与自己比较。嗯，就拿与他人比较来说，在技能学习的初期阶段，如果你拿自己跟那些在第一个小时、第二小时、第三小时就已登峰造极的大师相比，那对自己一点好处都没有。嗯，而且我觉得这种情况其实还比较容易避免，因为我这辈子总共也没打过几次高尔夫。
拿自己和泰格·伍兹相比，在概念上根本说不通，所以这并不难。更难的是拿自己跟另一个也没怎么打过高尔夫的人比，但人家不知怎么就打出了一记好球，或者类似的情况。这时你就会觉得：“这事对我来说不应该这么难啊，为什么对我就这么难呢？”然后自我指责的恶性循环就开始了。因此，在最初20个小时里，我把这称为“挫败感障碍”。
通常来说，粗略地讲，从第一小时到第十小时，在情感上都是非常难熬的。这正是你最感到挫败的时期，很多事情你都搞不懂。你会想：“我连‘调’是什么都不知道，更别提转调了。‘每分钟节拍数’又是什么？”此时，所有与自我意识相关的神经回路都全面启动、高速运转。无论你多么渴望掌握某项技能，最初那几个小时都可能相当难熬。我想，大多数人也是在这个阶段放弃的。
是的，原因就在于此。这其实是一个情绪管理的问题。而要解决这个问题，同时也是要摆脱“研究模式”、进入“实践模式”的关键——这也是《前20小时》这个书名的由来。所谓“前20小时”，指的是一种预先承诺。这是一种非常有用的行为心理学方法……它指出，如果你预先承诺自己要采取某种行动——无论是规定次数，还是在特定时间段内——无论是向自己承诺，理想情况下是向他人承诺，你就更有可能真正坚持完成这件事。
我发现，在学习一项新技能时，如果能预先承诺自己无论如何都要花20小时来做这件事，那就很有帮助。我可能会做得很差，过程可能非常不舒服，甚至可能讨厌它，以后也再也不想碰了。但不管怎样，我对自己想学的这个东西足够重视，愿意至少投入20小时的人生，去弄清楚它到底好不好、适不适合我、有没有益处。你刚才提到了一点，我认为这至关重要，那就是“这件事对我来说足够重要”。
没错。这感觉像是个先决条件，是我们真正需要在开始之前就想清楚的事情。是的。因为如果没有这一点，就像你在“快速掌握技能的10大原则”中提到的那样，你就无法“选择一个自己真正喜爱的项目”。没错。那为什么这件事很重要呢？因为我们都很忙，我们没有无限的时间、精力和注意力去尝试所有那些看起来、感觉起来或听起来有趣好玩的事情。
所以……必须至少达到一个最低标准，也就是“这件事对我来说确实重要”，这样才能在其他生活领域做出一些取舍，比如今晚不去看那部电影，也不在社交媒体上放松。我要在一天中专门留出时间，真正把这件事当作优先事项，坐下来开始练习。是的。总的来说，我发现对自己而言，如果我连预先承诺投入至少20小时的意愿都没有，那基本就说明这件事根本没那么重要，不值得我一开始就投入时间和精力。
我们已经讲得差不多了。第一条是：选择一个自己真正喜爱的项目。第二条是：一次只专注于一项技能。这一点我们刚才已经说过了。第三条是：明确自己的目标水平。这一点我们也讨论过。第四条是：将技能拆解为若干子技能。第五条是：获取关键工具——我猜这指的是练习所需的工具，对吧？是的，这可以看作是排除练习障碍的一个子项。
好的。这里有个经典的例子：世界上很多人想学吉他。但最不该做的就是买一把吉他，然后把它一直放在琴盒里，再塞到楼上某个远离自己的柜子里。因为那样需要花费太多时间、精力和心思——你得记住它在哪，得上楼，得把吉他拿出来，还得把它从琴盒里取出来做好各种准备。而你能做的最好的事情，就是让这件事变得非常简单。
消除所有阻碍。买个小支架，把它就放在你客厅的椅子或沙发旁边，让它一眼就能看到。你只需要伸手过去，拿起吉他，然后开始弹。这样一来，你坐下来练习的可能性就会大大增加。我想我们已经讲完了全部 10 点。最后一点是：强调数量与速度。没错。这是什么意思呢？在刚开始学习时……人们往往倾向于追求尽快做到完美，但实际上，多做一些不完美的练习反而更有益。
就拿 DJ 混音来说，把大量歌曲一首接一首地混在一起，比只盯着从歌曲 A 到歌曲 B 的过渡、然后一直练习直到完美要学到的东西多得多。后者让你学到的东西其实有限。真正能教会你更多东西的，是多样性、探索过程以及各种不同的情境——它们能让你更清楚地了解某种感觉、某种听感和某种状态，而不是试图在某一件事上太快做到完美。所以……
再回到弹吉他的例子上：你可以找一大堆吉他谱，学习弹奏许多不同的歌曲，哪怕弹得并不出色。因为真正重要的是你在不同练习经历中学到的共通之处。这些共通点能真正让你意识到什么才是最重要的，也就是这门技艺的基础。没错。比如什么是和弦。对吉他来说，什么是和弦？如何从一个和弦转换到另一个和弦？还有数拍子、掌握节奏之类的东西。
这些都是在不同乐曲中都适用的基础技能。所以，如果你先针对各种不同的内容去练习这些基础技能，就能让初期的练习更高效，专注于那些真正能掌握、并且会经常用到的东西。关于学习和最初的 20 小时，有没有我们还没讨论到、但你觉得特别重要、需要作为总结的内容？如果有人真的想学习一项新技能，并且正在思考自己目前所处的位置以及希望达到的目标，你觉得他们还需要了解哪些我们还没讲到的信息？
我觉得这和我们之前聊的“个人MBA”话题有点契合，那就是多花时间去做一些奇特又酷的事情。比如设定一个“探索预算”，走得越远，你发现的东西就越多。你会找到一些出人意料的共同点，而这些共同点往往非常有趣、非常酷。我们刚才聊到了苹果。苹果计算机系统的主要设计灵感之一，就来自史蒂夫·乔布斯在大学时偶然选的一门书法课。
这件事本身并不会以某种显而易见的方式被直接联系起来，但它的影响足够重要——能够将生活中的某个部分提取出来，换一种方式、换一个语境应用到另一件事上，从而为很多人释放出巨大的价值。所以对我而言，从更宏观的角度来看，能退后一步思考一下“我这一生中到底想体验什么，或者想学会做些什么”，真的非常有价值。
列个清单就行。我觉得这时候自我审查并不可取，就先把所有不知为何吸引你的事情都列出来。而像“前20小时”这种方法的好处在于，它让你真正开始做那件事时，感觉上比原本容易得多、亲切得多。当你提到苹果和史蒂夫·乔布斯去上排版与书法课这件事时，我突然意识到：人生中，其实根本不存在浪费时间这回事。
是的，真的没有。因为我们总觉得，比如窝在Netflix上看剧是浪费时间，但你也许能从一部电影的叙事结构中发现一些东西，进而把它运用到自己的创作或广告项目中。你知道吗，我觉得有趣的是，如果你想想你刚才提到的史蒂夫·乔布斯上排版课的例子——如果他当时只是去学编程，学习如何开发软件或硬件，他就不会偶然发现设计、排版和书法其实真的非常重要的那个绝妙洞见。
所以这些设备也就不会那么惊艳了。因此，我们所能获得的最有价值的技能或灵感，有时恰恰存在于我们工作圈之外。完全同意。Josh，我们这个播客有个传统收尾环节：最后一位嘉宾会给下一位嘉宾留下一道题，而且并不知道下一位会是谁。哦，太棒了，这很有趣。上次留给你的问题是——哦，他们终于问到一个有点搞笑的了，问的是“谁的字写得最好”。
我能不结巴地读完这一条。回顾你的人生，你更后悔做过的事情，还是更后悔没做过的事情？请举一些例子。哇，这个问题问得可真够狠的。这简直是设了个局。我喜欢这个。是啊。然后又给下一位嘉宾设了个局。不，这问题挺好的。我觉得我更多的是因为“作为”而犯下错误，也就是我做过的事情，而不是因为“不作为”而犯下的错误或感到后悔。所以总的来说，如果我能预见到自己会后悔某件事，我干脆一开始就尽量不去做那件事。
而且我觉得其中一些事情，可能会陷入那种“要是我当时……会怎么样呢”的白日梦式遐想。哦，对，就是事后诸葛亮。是的，我说的几乎完全是事后偏见，这也是我在《个人MBA》里谈到的问题之一。这确实是一种普遍现象。所以对我来说，很多后悔都围绕着我曾做出但结果并不理想的决定，比如人际关系方面。我有两个孩子，而养育孩子的过程，希望是在不断试错中积累经验，但本质上，它就是试错。
是的，这也是学习和探索的一部分，因为有时候你必须当机立断。而有时你根本不知道自己做的决定是不是正确的、最好的。你通常有做决定的思维模型或框架吗？我特别喜欢用一种基本方法来处理决策，那就是情景规划。我会努力思考：好的，我有哪些选择？我能针对每个潜在选项构想出多详细的方案？
有哪些权衡取舍？有没有那种必须考虑的、非常艰难的权衡？然后，根据我目前的理解，尽力推演每条路径上可能发生的情况，再从中选出在特定情况下看起来最好或最合适的选项。Josh，谢谢你。感谢你写了两本非常重要的书。你知道，我一直是坚定的倡导者和信奉者，认为世界上需要更多的企业家，但更需要的是那些了解商业的人，哪怕他们将继续在企业环境中工作，因为我认为这能带来净收益。
我认为这对整个社会、我们的社会，乃至对个人而言，都是有益的。因为它能赋予人们更多的人生选择权，让他们能更多地决定自己想做什么、想把时间花在哪里。而社会是靠企业运转的。你知道，我们现在做的事情就是一门生意。我今晚回家的方式也是一门生意。所以，理解那些驱动社会运转的基本原理和关键杠杆，我认为对所有人来说都只有好处。
而这正是《个人MBA》这本书所做的。它剖析了企业的本质，并以一种真正赋予力量的方式，帮助我们理解周围的世界以及这个世界背后的激励结构。因此，感谢您写下这样一本书，它真正面向那些或许无法负担去顶尖商学院攻读昂贵MBA课程的人，却让他们获得了同样重要、甚至更为重要的商业理解——这是任何其他东西都无法比拟的。
这真是一本杰出的书，我为您能写出这本书而喝彩。所以，谢谢您。非常感谢。您这么说真是太客气了，我很感激。