Slack 创始人：打造用户喜爱产品的思维模型，与 Stewart Butterfield 对谈

00:00现在是 2014 年。那一年 Slack 正式上线。我接受《麻省理工科技评论》采访时，对方问我们是否在努力改进 Slack。我说：‘我觉得我们现在拥有的东西就是一大坨狗屎。太糟糕了，我们把这种东西提供给公众，应该感到羞愧。’（00:00:14）对我来说，这就像是在说：‘你应该感到难堪。’如果你看不到几乎无限的改进机会，那你就不该设计这个产品。

00:24Slack 因为是早期消费化 B2B SaaS 产品之一而闻名。

00:29在不止一家公司的全员大会上，我让公司里的每个人反复把这句话喊成口号：从长远来看，我们成功与否的衡量标准，是我们为客户创造的价值总量。你可以花力气去证明自己创造了这些价值，做各种类似的事情，但没有什么能替代真正创造出价值。

00:45我还听说，你经常主张，产品体验中的摩擦其实往往是件好事？

00:52人们形成了一种想当然的看法，认为产品应该始终努力消除摩擦，但真正的挑战其实是让人理解。当软件停下来要求我做一个决定，而我又不太明白这个决定意味着什么时，它会让我觉得自己很蠢。如果人们能摆脱把减少摩擦理解为某个目标，或把减少完成一件事所需的点击、轻触次数当成目标，转而关注如何让事情变简单，如何让人使用软件时不必思考，那就更好了。

01:15你创办过两家公司，而且两家公司都曾经经历了著名的转型。我想很多人都会来向你请教如何转型。

01:20这个决定取决于：你是否已经耗尽了各种可能性？创造出一段距离，让自己能够理性地、从知识层面做出决定，而不是凭情绪做决定，这一点至关重要。我之所以说必须冷静而理性地看待它，是因为这他妈的太丢脸了。

01:36今天的嘉宾是 Stewart Butterfield，一位创始人和产品传奇人物，他很少参加播客。Stewart 先创办了 Flickr，后来又创办 Slack；Slack 在当时最大的一批科技行业收购案之一中被他卖给了 Salesforce。他脑子里积累了大量产品和领导力智慧，我觉得我们的谈话只是触及了表面。我们聊到了效用曲线、他称为‘所有者错觉’的东西、他在公司里看到的一种滑稽模式——他称之为‘超现实的工作式活动’，以及他在产品、工艺、品味和帕金森定律方面学到的东西；为什么你需要痴迷于不让用户思考；他那份传奇的‘我们这里不卖马鞍’备忘录背后的故事，还有更多内容。非常感谢 Noah Weiss、Chris Cordell、Ali Rael 和 Johnny Rogers 为这次谈话建议主题和问题。这次对话非常特别，我真心希望能请 Stewart 再来一次，进行更深入的探讨。（00:02:27）如果你喜欢这档播客，别忘了在你最喜欢的播客应用或 YouTube 上订阅和关注，这会给我们很大帮助。如果你成为我的 newsletter 年度订阅者，还能免费获得整整一年的 17 款优秀产品，包括 Devin、Lovable、Replit、Bolt、n8n、Linear、Superhuman、Descript、Wispr Flow、Gamma、Perplexity、Warp、Granola、Magic Patterns、Raycast、ChatPRD 和 Mobbin。前往 lennysnewsletter.com，点击 Product Pass。接下来，在一段广告之后，我将带来 Stewart Butterfield。（00:02:57）给你出一道谜题：OpenAI、Cursor、Perplexity、Vercel、Plaid 以及数百家其他成功公司有什么共同点？答案是，它们都由今天的赞助商 WorkOS 提供支持。如果你正在为企业构建软件，你可能已经感受过接入单点登录、SCIM、RBAC、审计日志以及大客户要求的其他功能有多痛苦。WorkOS 把这些交易拦截点变成开箱即用的 API，提供专为 B2B SaaS 打造的现代开发者平台。（00:03:26）无论你是处于种子轮、正努力拿下第一个企业客户的初创公司，还是正在全球扩张的独角兽，WorkOS 都是成为企业级产品、解锁增长最快的路径。他们基本上就是企业功能领域的 Stripe。访问 WorkOS.com 开始使用，或者直接联系他们的 Slack 支持，那里有真正的工程师会非常快速地回答你的问题。WorkOS 让你可以用令人愉悦的 API、全面的文档和顺畅的开发者体验，像最优秀的团队一样构建产品。前往 workos.com，让你的应用今天就具备企业级能力。（00:03:58）本期节目由 Metronome 赞助。你刚刚上线了闪亮的新 AI 产品。新的定价页面看起来很棒，但背后却是最后时刻才拼起来的胶水代码、杂乱的电子表格，以及为了弄清该收多少钱而临时运行的查询。客户拿到的是看不懂的账单，工程师在追查计费漏洞，财务无法结账。使用 Metronome，你可以把这一切交给真正好用的实时计费基础设施。它可靠、灵活，而且能随着公司成长。Metronome 把原始用量事件转成准确账单，给客户提供真正看得懂的账单，并让每个团队实时保持同步。无论你是在推出按用量计费、管理企业合同，还是上线新的 AI 服务，它都能替你完成繁重工作，让你专注于产品而不是计费。这就是为什么 OpenAI 和 Anthropic 等全球增长最快的公司都用 Metronome 来运行计费。访问 metronome.com 了解更多。就是 metronome.com。Stewart，非常感谢你来这里，欢迎参加播客。

05:02谢谢你邀请我。我很兴奋。

05:05我比你还兴奋。我很荣幸能请到你。我从来没告诉过你，但从几年前开始做这档播客起，你一直是我最想邀请的嘉宾之一，而且排在非常靠前的位置，所以我们终于能实现这次对话，我特别激动。我有太多问题想问你。我的第一个问题很简单：你最近到底在忙什么？自从你离开 Slack 之后，我感觉我们就很少听到 Stewart 的消息了。我想知道你最近在做什么，希望你不是只是在休息。

05:28我基本上就是在休息。我两年半前离开 Salesforce，而我有一个两岁半的孩子，她其实在我最后一天上班后三天出生，所以我有很多时间陪伴家人。能在孩子还小的时候陪着他们，是巨大的特权。我没有什么新公司要宣布。确实会收到很多邮件和短信。基本上每三到六周就会出现一次这样的循环：Slack 的 CTO Cal Henderson 也曾和我一起做 Flickr，我们现在已经共事 23 年了，我们会聊聊接下来想做什么，如果真的要做什么的话。（00:06:10）但说实话，我认为这些东西正在摧毁世界，而我们擅长的是制作软件。所以，如果能找到某种方式，制作出帮助人们少用手机的软件，那就会是一件非常成功的事，只是我们还没想出什么好点子。还有很多慈善工作，目前也没有什么可以宣布的内容，不过我正在做一些很酷的项目；此外还有很多个人创作和艺术项目，也在支持其他艺术家之类的事情。

06:45为了准备这次聊天，我和很多年来曾与你共事的人聊过，想弄清楚你在打造产品、团队和公司方面教给他们的东西中，哪些最让他们印象深刻、最帮助他们打造出优秀产品。第一个是一个叫作‘效用曲线’的概念。很多曾与你共事的人都提到了它。请谈谈什么是效用曲线，以及你如何用它来打造更好的产品。

07:08这很容易解释，因为它就是一条非常熟悉的 S 曲线：一开始是平的，然后开始向上弯曲，接着进入非常陡峭的部分，最后又趋于平缓。在横轴上，你可以把它理解为成本或投入；纵轴则是价值或便利性。具体取决于你讨论的是什么，但基本意思是：你投入的最初一小部分努力，并不会带来很大的价值。然后会出现某个神奇的阈值，一旦越过它，就会产生巨大的价值，而继续投入又不会真正带来回报。我能想到的最基本例子是：假设你在制作一把锤子，底部横轴现在表示质量。如果锤柄一受到冲击就断，那它完全没用。即使你把它做得稍微结实一点，它还是基本没用，就像垃圾、垃圾、垃圾、垃圾。好了，现在它不错，很棒。再往后，质量就不再重要了。（00:08:06）如果你在开发一个应用，假设这个应用将拥有用户，于是我们先建一个用户表和一个数据库，到这里你还没有创造任何价值。我觉得这个概念非常重要，是因为我们讨论功能时，通常会把功能看成二元的：要么有这个功能，要么没有。真正要问的是：我们是不是还没有对它投入足够多，或者我们已经获得了从这个功能中能得到的全部价值、便利性、质量或其他收益？当收益已经明显递减时，继续做就没有意义了。（00:08:46）我认为很多时候，人们添加了一个功能，但它做得还不够好，所以用户不使用或不欣赏它；然而你已经给应用增加了复杂性，之后用户放弃了，或者你把功能撤回；他们在测试中尝试了一下，没有得到想要的结果，于是决定这件事不值得做。我们会认真调查，判断自己处在曲线最开始的平缓部分、第二个平缓部分，还是正要进入陡峭部分。我觉得，当你谈的是一个具体应用和具体功能时，更容易理解它的价值，但最终，这个概念确实帮助大家理解一件事到底值不值得做。

09:31我把听到的内容复述一下：如果你把这条曲线想象出来，一开始你完全不知道这是什么；沿着曲线往上，你会想，‘好，我大概明白了。’到了顶部则是，‘现在我已经离不开它了；既然明白它是做什么的，我觉得自己必须一直使用它。’这似乎是另一种思考如何让某个人达到‘啊哈时刻’的方式：比如看到‘已保存项目’，就会觉得，‘好，我明白了，我需要一直使用它。’这既适用于某个具体功能，也适用于 Slack 本身：先让人理解 Slack 能为你做什么，然后变成‘现在我已经离不开 Slack 了’。本质上，这是你用来决定产品资源该投入哪里的一个视角，因为如果你不能沿着曲线走到‘我明白了’和‘我离不开它’的位置，其他事情都没有意义。这个框架对吗？

10:13是的，我认为你还可以再叠加一个概念，比如 Bezos 用过的‘神圣的不满’。这条曲线其实会移动，因为人们一旦熟悉某款软件、某个功能的实现方式之类的东西，他们的标准就会提高，于是竞争就出现了。而且，这条轴可以用‘效用’这个最笼统的词来表示，也可以是质量、便利性、速度，或者许多其他东西。但当你改进搜索能力、登录体验、忘记密码体验、结账体验或其他体验时，其他所有人也都在改进。因此需要持续投入。不要只考虑一个新功能，而要看产品整体是如何运作的。通常，一项东西实现一次之后，如果幸运，会偶尔得到改进。大多数东西很少改进，有些东西则从不改进。（00:11:22）我想举一个极端的例子，因为我其实不知道这种情况持续多久了。我尽量不去批评别人的软件，因为我很清楚其中的取舍、优先级排序有多难，等等。但大多数人手机上都有 Gmail 日历应用。我经常旅行，主要在东部时区，有时在山区时区、太平洋时区、英国时间、日本和中欧。我可能会选择大约 10 到 12 个时区。当你在 iOS 版 Google 日历里为日程设置时区时，它会按字母顺序列出全世界所有时区。也许还有更糟糕的排序方式，但这种排序没有任何价值。（00:12:24）即使你开始搜索，它仍然会按国家和字母顺序显示。如果我在加州，想设置下周回纽约后的预约，输入 E-A-S-T，结果会出现一堆垃圾。好吧，有 Eastern，但第一个是澳大利亚东部新南威尔士，然后是澳大利亚东部昆士兰，再然后是澳大利亚东部夏令时和澳大利亚东部标准时间。你会想：‘糟了，我记不住哪个是夏令时，哪个是标准时间。’我还可以继续说下去。这是一款至少有数亿人使用的应用，按理说每一位 Google 员工也都在用。它糟糕得离谱。其实有很多聪明的做法，比如你知道我是西海岸用户，第一项就应该是东海岸，反过来也一样。但它绝对不应该把每个时区都同等对待。我不需要几百个时区。我在加拿大长大，纽芬兰有自己的时区，与其他地方相差半小时。纽芬兰人口大约 50 万，去那里旅游的人并不多，历史上可能总共也就 100 万人，算上当地人也不过大约 150 万，相对于 80 亿人来说微不足道。可系统把纽芬兰和中国时间放在同样的位置，而中国人口约占世界人口的 25%。（00:13:51）好了，这个例子说得比我原本打算的长了一点，但它之所以疯狂，是因为没人会仅仅因为时区选择器做得好，就从 Outlook Exchange 转用 Gmail 或 G Suite、Google 日历。所以从某种意义上说，这件事可能不重要。但另一方面，让客户感到愉悦确实有真实价值，他们会形成，或不会形成一种情感联系。有时这种联系非常积极：他们会推荐产品；当他们换公司或决定创办自己的公司时，会因为这份情感联系选择使用或支持这个产品。反过来也一样，他们会说：‘我讨厌这个把我逼疯的东西，我真觉得我们应该停止使用它’，或者转而支持替代品。我认为人们没有足够频繁地关注和回头改进这些地方。还有一类是应用中真正关键的部分，比如创建账号、注册、忘记密码等。对大多数组织来说，这些部分很少得到关注、迭代和改进，尽管整体质量标准一直在提高，而且还会不断提高。

15:11我们再沿着‘愉悦’和工艺这个话题深入一点。Slack 之所以出名，是因为它是早期消费化 B2B SaaS 产品之一。Slack 重视愉悦感、体验、工艺和优秀体验。作为一名产品领导者，你也以非常重视品味、非常重视工艺而闻名；这相当罕见，而且我认为现在仍然罕见。所以我想谈几件事。一个是品味。我听过你关于品味的演讲，你对品味是什么、产品品味是什么，有非常独特的看法。能分享一下吗？

15:49又回到效用曲线，有些人痴迷于某一个小地方，在收益已经不明显之后仍不断加入越来越细的改进。至于品味，我想说两点。第一，品味能不能学会、培养出来？我认为可以，因为这个词本来就来自体验食物、把东西放进嘴里。经过训练，人能不能成为更好的厨师？当然可以，毫无疑问。有些人天生有优势，出生就具备做出他人难以做出的判断和区分的能力之类。但你绝对可以练习，也绝对可以变得更好。第二，你可以通过主动发挥品味，为自己、产品和公司创造真正的优势，因为大多数人没有好品味，也不会在这方面投入。你可能也熟悉 Jeff Bezos 那句‘你的利润就是我的机会’，他的意思很明显。（00:16:54）我在 Slack 一遍又一遍地讲这个故事，后来它甚至成为新员工欢迎流程的一部分。我当时在温哥华办公室，和 Brandon Velestuk 散步。他当时的职位大概是产品开发创意总监。我们在温哥华的耶鲁镇，那原本是仓库区，现在有高级餐厅、美甲店、精品店之类，街道的人行道很窄。像温哥华经常发生的那样，开始下雨了。我们没有雨伞，正走回办公室；大多数人都有伞，而我们在狭窄的人行道上与撑伞的人迎面相遇。我们注意到，很少有人会把伞移开。对方雨伞那些尖尖的部位，正好在迎面行人的眼睛高度。我们只好被挤到人行道外，或者弯腰躲避之类。（00:17:54）这变成了一个游戏：我们猜这个人会不会把伞倾向一边，好让我们通过。有大约三分之一的人会这样做。我们讨论了为什么其他人不这么做。我能想到三个原因。第一，他们一生中很少有机会行使权力，而这就是其中一次；他们只是想出来支配别人、让别人受苦。‘不要把可以归因于无知的事情归因于恶意’，所以这可能只解释极少一小部分人。（00:18:34）但另外两个解释也不怎么样。一个是，他们看到了正在发生的事，看见自己把别人挤下人行道，或用伞戳到别人眼睛，于是想：‘真糟，我希望能做点什么，但我想不到。’最后一种原因是，他们完全没有注意到。他们没意识到自己对他人的影响，沉浸在自己的思绪里。除了这些，我实在想不出其他解释。（00:19:03）所以我们会说，‘把伞倾向一边’不是我们的机会，这并不是对‘你的利润就是我的机会’的完美改写。但你没有真正体谅他人、没有行使礼貌、没有设身处地考虑他人体验的失败，反而是你可以创造的一种优势，甚至是关键优势。我认为 Slack 在当时取得成功有很多原因，我们也遇到了许多很好的顺风因素以及其他条件。但如果没有那些小小的便利，它不会以原来的方式增长，因为这些便利会让人形成情感联系。我们的很多增长来自这样的过程：创业公司 A 使用 Slack，然后有人从 A 跳槽到创业公司 B，而 B 还没用 Slack。他们会说：‘天啊，你们真的应该试试，这东西太好了。’传播就是这样发生的，而且人们是真心在推荐它。

20:07这个比喻太棒了。我喜欢这个瞬间如何变成 Slack 的产品工艺价值观。

20:14‘把伞倾向一边’后来成了公司周边和类似物品上非常常见的一句口号。

20:20我想你们在打造 Slack、尤其是早期阶段，一定有很多这样的例子：你们选择在工艺、体验和愉悦感上投入很多，而不是优先追求速度。回头看，有没有哪次决定让你觉得特别正确、对成功至关重要？

20:37我举几个小例子。这个想法是别人提出的，我正在回忆具体是谁，但可能是 Andrea Torres，也可能是 Ben Brown。大概是这样：‘如果邮箱地址的所有权本来就是创建账号的依据，我们为什么还要同时要求人们提供邮箱地址和密码？为什么不只让他们提供邮箱地址，然后发一个链接？’（00:21:07）所以 Slack 第一版移动应用发布时，我们想：‘如果你有哪怕最低限度的密码卫生习惯，在手机上输入密码都是糟糕的体验。’比如大写 H、小写 Q、数字 6、脱字符、句号。因此我们只让用户输入邮箱地址，然后发送一个链接。链接会自动打开应用并完成身份验证。这就是一个小例子。

21:33哇，所以是你们发明了魔法链接体验。

21:36是别人发明的。我想说清楚，我以前在别处见过这个想法，可能是某个人或一篇博客文章之类的。但据我所知，我们是最早真正把它规模化并变成标准做法的人。还有一个例子，是我们早期认真思考过的事情：人们长期以来一直在使用 AOL Instant Messenger、短信和 WhatsApp 等消息应用，他们的预期是每收到一条消息，就会得到一条通知。但在 Slack 里，这没那么合理，因为你是许多频道的成员，消息可能并不是发给你的，所以我们才有 @ 标记某人的功能。当然，这也不是我们发明的，是 Twitter 发明的。（00:22:23）但我们意识到，人们注册 Slack 时，可能只是大公司的一个团队里的一名工程师；他们会把旁边的人拉过来，说：‘我们试试。’（00:22:35）然后他们发一条消息，另一个人会说：‘我没收到通知，这太扯了。’（00:22:43）我们不太情愿地决定，新账号默认必须为每条消息发送通知。但当你收到一定数量的消息后，我不记得具体阈值了，好像是收到 10 条之后，我们会弹出一个小提示：‘嘿，你目前使用的是我们的默认通知设置。我们不希望 Slack 对你来说太吵。你想切换到我们的……’

23:00……关于通知。我们不希望 Slack 对你来说太吵。你想切换到我们推荐的设置吗？用户点击链接后，就会启用本应作为默认设置的配置：只有私信或有人标记你时才收到通知。但我们意识到，值得投入这点力气，帮助人们跨过这个门槛。我再讲一个简单例子和一个更复杂的例子。有些人会使用 Outlook 里的‘紧急’或‘重要’标记，为收件人设置邮件优先级，而这在每家公司里都会被滥用。有人一使用，其他人就会想：‘好，我也要给自己的消息这样标记。’（00:23:41）于是所有消息都带着小旗子，功能变得毫无用处。我们有 @everyone，它会在消息发送时向频道里的每个人发送通知。某个组织里的人发现这个功能后，就会使用 @everyone，所有人都会收到通知。接下来另一个发消息的人会想：‘我的事情比 Bob 的更重要，我也要用 @everyone。’这变得非常烦人，人们开始抱怨。我不知道，这有点像公地悲剧，虽然并不完全相同，但这种动态一次又一次发生。（00:24:16）于是我们做了一个叫‘大喊公鸡’的东西。内部我们说‘别当混蛋’，当然公开时不会这样说。当你使用 @everyone 时，一只小公鸡会跳出来，嘴里冒出声波，十分吵闹地说：‘嘿，这会向 8 个不同时区的 147 个人发送通知。你确定要带 @everyone 发送这条消息吗？’当然，效果非常好，使用量就降下来了。我们仍然是在塑造人们的行为，让他们更好地使用功能。我们不想过度限制灵活性，但知道某些用法会让所有人烦恼，所以要努力塑造组织内部的沟通文化，让大家尽可能发挥 Slack 的价值。

25:02这个功能现在还在。我经常看到那只公鸡。不，我不是总看到它，嗯，其实我会看到 @channel，因为我管理一个很大的 Slack，所以那只公鸡还活着。

25:11是的，它还在，这很好，因为它实现起来极其简单，却带来了很大不同。它还教会了人们产品是如何运作的，因为他们可能不知道 @everyone 或 @channel……至少没想过它们的代价。

25:31天才。

25:32再举一个例子。我们决定把‘请勿打扰’做成一个功能。我们当时要考虑 Slack 的所有不同用途。到 2017 年实现它时，已经有数万付费客户，组织中可能有数亿用户，也许有数十万组织，我不记得确切数字。每个人都按自己的方式设置了系统，包括一些世界上最大系统和应用的值班工程师把运维告警发到频道里。所以我们不能直接把它推送出去。我们意识到，组织所有者等决策者会有非常强烈的意见，终端用户也会有强烈意见，我们要找到平衡各种担忧并给人们适当控制权的办法。（00:26:37）于是我们设计了一个很复杂的发布系统。我们在功能上线几周前就通知每一位 Slack 管理员。我们告诉他们会为组织设置默认时间，我记得可能是当地时间晚上 7 点到早上 7 点，或者早上 8 点到晚上 8 点，但不确定；他们可以覆盖组织默认设置，个人终端用户也可以覆盖系统所有者设置。最后，如果系统所有者再次改变默认设置，就会覆盖所有终端用户的偏好，而终端用户又可以再次覆盖。我们不是想制造一场战争，而是希望你能改变政策，同时让人们继续自定义。（00:27:32）这个过程更长、更复杂，但它让使用 Slack 的数百万人获得了这个功能，没有引发大量冲突，也没有让人们自动关闭它。设置默认值尤其关键，因为如果不设默认值，大多数人根本不会打开。若不默认从晚上 8 点到早上 8 点启用请勿打扰，普通人可能永远不会自己设置。因此，这是另一个复杂的例子：我认为这笔投入是值得的，因为它对很多人来说是关键功能。如果不这样做，我认为会引发大量投诉和冲突。

28:22这些例子太棒了。你们推出请勿打扰时，我非常感谢这个功能。我相信很多人都很感激。

28:30是的。

28:31我还听说你经常主张一件对很多人来说违反直觉的事：产品体验中的摩擦往往是好事。只要使用得当，它很多时候是功能而不是缺陷。谈谈你的经验吧。

28:46是的。关于摩擦还有另一个问题：人们把‘你应该始终努力消除摩擦’变成口号或想当然的假设。有些情况下确实如此。我们在 Slack 内部讨论过，Slack 很难营销，也很难向从未使用过它的人解释。你可以说它是面向企业的消息应用，但 Slack 做户外广告、在户外立牌时有一个关键劣势：没人需要解释为什么想要汽车或啤酒，但每个人都需要在某个时候解释为什么想要 Slack。因此这里的问题是理解，这一点会反复出现。想象一下，你要买旧金山的 Taylor Swift 演唱会门票，于是打开 Ticketmaster 网站。（00:29:43）如果你考虑购买者的理解程度，这种情况非常明确；意图的具体程度和强度也都达到最高。你非常想买这些票，清楚知道它们是什么，是某个日期、某个场馆的 Taylor Swift 门票。在这种情况下，Ticketmaster 网站慢一点、支付页面报错，都不太重要；你会坚持完成购买。所以当然应该减少摩擦，但这样做的价值并没有那么大。大多数产品创作者也有少数真正如此的场景，包括用户注册、身份验证和电商结账流程。如果支持 Apple Pay 或 Shop Pay，我购买的可能性会高很多。如果必须逐项手动填写地址，而不是使用地址选择器，我完成购买的可能性就低很多。（00:30:44）问题是，我的意图并不总是 100%，具体程度也不总是 100%。如果你卖面向消费者的 T 恤，通过 Instagram 广告获客，所有人都知道 T 恤是什么，会觉得‘这件看起来不错’。但我很少有 100% 的购买意图；即使意图具体，强度可能只有 70%。如果摩擦超过这个程度，我就不会做了。现在假设有人来到 Slack.com：几个月前朋友提过 Slack、后来读到一篇新闻、看到某人的推文，又在访问的网站上看到了广告，最终才说‘好吧，我要打开这个网站’。（00:31:46）他们的意图刚刚超过最低阈值；在最后一件事发生前，他们低于阈值，现在只是略高于。具体程度也很低，不像‘我需要某个日期某个场馆的 Taylor Swift 演唱会门票’，而是‘这是工作相关的东西，我不确定它是电子表格、日历还是别的什么’。所以他们进入时只比关键阈值高 0.1%。挑战是什么？不是摩擦，因为他们不是瞄准某个明确目标，只是想达到那个目标。我们真正需要担心的是创造理解：这是什么东西？我下一步该做什么？（00:32:34）这种理解来自解释，也来自界面、屏幕、页面的设计，视觉层级、可交互元素、下一步应该做什么的提示，等等。这变得极其关键。（00:33:09）很少有人意识到这一点。他们会说：‘我想让来到网页的人尽快到达注册表单。’但如果他们不知道自己要注册什么，也不知道下一步会发生什么，比如会不会收到垃圾邮件、下一步是否要付费，他们就会退出。这是我一生都在面对的争论，因为‘消除摩擦’的取向在人们心里太深了。对于用户确实有意图、也知道自己要做什么的场景，这种方法很重要；但当真正的挑战是理解时，它就不是好的方法。我认为产品设计的 70%、80% 或更多，其实都在理解这一步，因为即使人们打开偏好设置查看所有选项，也很少知道这些选项能做什么。（00:34:09）如果你不能教会他们，或让他们发现产品能力，他们就不会利用这些能力，也无法从产品中获得同样多的价值。多数应用的独特部分、产品或软件的具体能力，挑战都更多是理解，而不是摩擦。Shopify 的服务目的对终端用户通常很清楚，但大多数第一次开店的人不知道可以获取报告；即使知道，也不知道有哪些报告；即使知道报告类型，也不知道如何调整、何时查看、哪些内容更重要。我可以一直讲下去，但人们就是没意识到这一点。所以我想确认这点是否仍然如此。我打开手机上的时钟应用。它对闹钟的描述很奇怪，虽然现在有些不同，你们也可以看看自己的手机。它写着‘闹钟’，然后是‘睡眠’、一条竖线、‘起床’，并写着‘没有闹钟’，还有一个写着‘更改’的按钮。点进去后，它说‘睡眠已关闭。要自动开启睡眠功能并编辑时间表，你需要打开睡眠’。（00:36:11）如果你已经有办法让人理解，‘睡眠’当然可以是这个功能的好名字。但如果没有，按照语法它既不通顺也无法理解，人们为什么要这样做？我猜这个功能已经这样很多年了，90% 以上、也许 98% 的人都会和我一样：只创建一个闹钟，设置时间。我不知道打开睡眠会做什么，但我只想打开闹钟。缺乏理解阻止了人们获得价值。我相信打开睡眠背后有很多价值，也许它能与生物识别、手表等整合，但我仍然不知道，因为‘打开睡眠’到底是什么意思？会让我付出什么？会产生什么影响？这样的例子到处都是。我不使用大多数软件，也不使用那些在选择点上我不理解的功能，因为我不在乎。如果要用一句口号替代‘消除摩擦’，那就是‘别让我思考’，不知道你记不记得那本书。

37:02当然记得。

37:04是的。说实话，我读那本书已经超过 10 年了，所以不记得书里的所有例子，但作为一句口号，它和效用曲线一样重要，原因有两个。第一，做决定本身很昂贵。你确实会消耗葡萄糖，发生代谢活动，线粒体和神经元会产生 ATP；人会产生决策疲劳，这些事情都有认知成本。但它还有情感层面：如果软件让我停下来做决定，而我又不理解它，就会让我觉得自己很蠢。最好的情况是，让人思考只是浪费生理资源；最坏的情况是，你让人情绪变差，而他们会永远把这种感受与产品联系在一起。（00:38:35）减少完成某件事所需点击或轻触次数，几乎总是错误的目标。让应用里的任何操作只需一次点击的最容易办法，就是把所有可能性都暴露在一张要滚动几千页的屏幕上，这显然很糟。假设打开一个菜单，有 14 件用户可能想做的事。第一层是把相关项目分组并加分隔线，第二层是展示两三个或五个最常见的操作，然后提供‘其他’进入子菜单。如何调整这个结构非常重要。我又要拿 Google 举例了，感觉自己像 Donald Trump，但我要插入另一个故事……

39:57好，讲吧。

39:58大约八年前，在某个会议或活动上，Stripe 的 Patrick 和 Google CEO Sundar 在酒吧聊天。Patrick 想谈的是 Gmail 应用里拖动收件人的问题：回复全部时，你常想把收件人改成抄送，或把抄送的人移到收件人中，而在 Gmail 应用里完成这个操作需要很高的手指灵活度。（00:40:56）这个问题至今还没修好。Gmail 单封邮件的操作被拆进两个很长且不同的菜单，其中一项甚至不在任何菜单里，只有一个没有标签的图标能把已读邮件标为未读。我不知道为什么有些操作在一个菜单，有些在另一个，可能因为有些针对单封邮件，有些针对整个邮件串，但并不一致。（00:41:55）所有可能的操作都列在那里，结果很难使用：你必须打开两个菜单，读完选项，再用排除法判断它在哪儿。Uber 曾经有一个更好的结构：打开应用只有‘你想去哪里？’和‘其他’，后者包含更改支付方式、设置位置等所有其他操作。大多数时候人们只想选目的地，这种设计很简单。（00:42:47）我一直推动大家思考用户可能想做的一、两或三件事，把其余操作放到‘其他’里。如果需要八次点击，但每次都简单，那很好；如果两次点击却每一步都要求艰难判断，就很糟。比较 15 个选项的成本会呈几何级数增加。所以不要把减少摩擦或点击次数当作目标，要思考如何让软件简单、避免用户思考。最后一个例子：我看一个十几岁女孩使用 Snapchat。她每秒点击至少四次，有时六七次，连续约 6 分钟划过故事、回复消息、自拍，但整个过程非常流畅。那是她使用 Snapchat 的最佳方式；如果目标是让她少点击，反而会妨碍她和 Snapchat 想创造的体验。

45:06听你讲这些例子很有意思，它们让我们深入了解你的思维方式：你总是对产品的运作方式不满意。我觉得这是核心。Patrick 和 Stripe 就是很好的例子。成功的产品领导者似乎都始终对产品运作方式不满意。

45:27是的。

45:28我喜欢你总结出的重新定义：不要痴迷于减少摩擦、减少步骤，而要减少用户需要进行的思考。我从没听人把它解释成思考会消耗 ATP 和葡萄糖，你的目标是减少这种消耗。

45:52是的。在我更尖锐的例子里，我会说：先停下手上的事，闭眼深呼吸，假装自己是一个真正的人。再睁眼看看这个东西：你能弄清它应该做什么、该采取什么行动以及行动会产生什么影响吗？

46:01你刚才说人们不满意，让我补充一个 2014 年的例子。Slack 在那年 2 月正式上线，年末我接受《麻省理工科技评论》采访，被问到是否在改进 Slack。我说：‘天啊，当然。我觉得我们现在拥有的东西就是一大坨狗屎，太糟糕了，我们把这种东西提供给公众，应该感到羞愧。不过不是每个人都会觉得这有激励作用。’（00:47:06）第二天，人们把这段话打印在约 40 张 8.5×11 英寸的纸上贴满了墙。对我来说，它意味着你应该为此感到难堪，并永远想要改进。你可以为单个成果自豪，但总体上，如果看不到几乎无限的改进机会，就不该设计产品或负责公司。（00:47:45）如果组织能坦然承认小功能还不完美，并把持续改进作为目标，就很好。可以是丰田、六西格玛、改善，也可以是 Bridgewater 创始人 Ray Dalio 讲的 Michael Jordan 学滑雪的故事……

48:11是 Ray Dalio。

48:12对，Ray Dalio 说 Michael Jordan 学滑雪时，每次出错都要求教练准确指出问题，因为每个错误都是能帮助他成为优秀滑雪者的宝石。这需要组织内部有信任。如果大家是在寻找改进、进行批评，并努力把事情做到最好，那么直接批评也能成为激励。人们会感谢来自同事或产品用户的反馈，因为会意识到：这确实很糟，我们应该修好它。（00:48:36）

49:10本期节目由 Lovable 赞助。Lovable 是增长最快的公司之一，我也经常使用并高度推荐。如果你有应用想法却不知道从哪里开始，可以直接与 AI 对话，构建有真实功能的应用和网站，再自定义自动化并部署到线上域名。它适合营销人员搭工具、产品经理做原型和创始人发布业务。（00:49:39）它不是只做静态页面的 NoCode 工具，而是快速构建完整应用。过去要几周、几个月或几年完成的事，现在一个周末就能做。如果你一直搁置一个想法，现在就让它实现。访问 Lovable.dev 免费开始。这个让我想到你关于‘让任何东西正常运转都需要大量工作’的观点，也就是默认状态其实是不工作的。能分享一下吗？

50:13这和‘默认状态不工作’有关。有人在 2016 到 2020 年间发过一条推文线程，讲住宅街道安装一个停车标志有多难，我想找回它。工程部门、交通规划部门、业主协会等许多机构都参与其中，花了好几年。它真正展示了在多数地方竖起一个停车标志有多困难。（00:51:29）很多政治人物传达的消息是：事情本来应该很好，只是有人在做坏事，阻止了美好发生。亿万富翁让生活变得负担不起，移民抢走你的工作，懒惰的寄生者榨取政府资金，导致我们缴更多税之类。现实是，几乎没有什么东西会自动运转。我很喜欢一种说法：世界是一座激情项目博物馆。任何事情要真正落地，不仅需要资源和努力，还需要政治博弈、社会关系和说服工作。（00:52:15）最近有本书叫《为什么最近什么都不工作》，虽然写得有点重复，但内容很好，解释了为什么事情这么难，任何行动都要面对越来越多的否决点。这不仅体现在新建项目的许可中，也体现在组织内部。（00:52:55）人们很难理解世界，只能把它拟人化：今年没下雨，是因为上帝生气了，可能是因为去年没献足够的羊。我们很难接受天气、生态和气候学极其复杂且混沌。同样，如果我付不起账单、无法负担一点位置或给孩子买礼物，就必须是某个人的错，某处做了一个决定。但现实是，一切都非常复杂、多变量，这并不令人满足。（00:53:56）把问题归结为某个人的决定更容易：只要除掉他、推翻他的决定并换成我们的方案，事情就会好。这种思维同样会出现在组织内部。我先说到这里。

54:25我知道这和你相信的帕金森定律有关。

54:31帕金森定律最初大概来自 1956 年《经济学人》上一篇 Parkinson 的文章。格言是：工作会膨胀，直到填满完成它所 διαθέ的时间。它出现的方式很微妙。因为我现在没有工作，时间压力少了很多；‘想完成一件事，就交给忙碌的人’的反面也成立：如果不忙，基本小事也会花很长时间。（00:55:09）Parkinson 先用写信并寄信举例：极其忙碌的人和一位退休、拥有无限时间的人，后者写信、装信封、去邮局寄信都会花很久。（00:55:28）但真正重要的是他后来谈组织规模时的例子。他看皇家海军，比较海军主力舰数量、水手数量和行政人员数量。舰船数量增长时，水手数量大致同步，但行政人员数量增长得更快。这也适用于政府、大学行政人员与学生和教师的关系。（00:56:14）原因是人们会招聘并培训。经营公司的人必须面对一个令人难过的事实：当然有例外，比如某些工程师，但绝大多数被雇用的人都想招聘更多向自己汇报的人。这不是因为他们邪恶或愚蠢，而是因为大家都知道下属人数与职业发展、薪资、组织内权力等相关。（00:56:57）Slack 曾经有 27 位产品经理，他们一来就想再招一个人。我会问：那个人做什么？他们会这样描述：‘那个人负责产品管理，然后我负责战略。’

57:11经典。

57:12这并不是因为人邪恶或愚蠢，而是因为一切都很复杂。我的一个想法是：如果你觉得某件事很简单，可能是你不了解它。凡是涉及大型组织或许多人的问题，如果看起来很简单，你就没理解。预算流程中，没有哪个工程、销售、财务或法务负责人会主动说明年可以少招人、维持规模或靠自然流失缩减，因为组织内部有一种强大冲动：下属人数与职业发展、薪资和权力相关。（00:58:30）Slack 曾引入线程回复。最初，回复框会预先填入线程中上一位发言者的 @ 名称。我认为这会教错用户：每个线程先前发言者会自动收到通知，不需要在句首再标记。六个月后，这个 @ 又回来了。团队说研究显示，有它时平均线程长 2.17 条消息，没有时是 2.14 条。即使结果正确，这个微小差异也不值得付出数千人时：加功能开关、发布版本、埋点、建表、写查询、做图表和开会。（01:03:14）这就是我说的‘超现实的工作式活动’。组织一开始有大量明确且有价值的工作，比如创建用户表、处理密码。随着人变多，简单工作被做完，大家却仍需要工作，于是开始做看似像工作的活动：预演汇报、讨论无关紧要的选项、召开会议。领导者的责任不是责骂员工，而是确保有足够清晰、已知且有价值的工作，并提前明确拒绝无价值的工作。

67:26太棒了。我可以整天听 Stewart 的吐槽。‘超现实的工作式活动’，我们得给它起个缩写。

67:34可惜它不适合做缩写，听起来很难看。

67:34好吧。

67:37[听不清 01:07:37]。

67:36好吧，[听不清 01:07:37] 试试。总结一下，解决方案是领导者意识到这种情况正在发生并停止它，问大家为什么要把时间花在不会带来结果的事情上？

67:48你刚才的说法可能不是最佳方式，因为听起来像是在斥责他们愚蠢。确保优先级足够清晰、提前明确拒绝无关事项，是管理者的责任。不能把责任推给员工说‘你们是一群傻瓜，在浪费时间’。问题在经理、副总裁或高管，最终是组织领导者的责任：确保有足够明确且有价值的工作。这比看起来难。

68:32在时间用完前，我想谈两个话题。很多人想到 Stewart Butterfield，会想到‘我们这里不卖马鞍’。这是你那篇传奇的 Medium 文章，在产品和创业史上都很重要。为什么写那份备忘录？背景是什么？为什么有必要？

69:01它确实是一份内部备忘录。

69:00备忘录，为什么有必要？

69:01它确实是内部备忘录，顺带说，Slack 有个不太好的地方：如果公司沟通都在邮件里，离开公司后可能仍能保留档案；但 Slack 账号关闭后，就无法访问历史消息。那份文字完全是我当时在公司内部说的话，一个字都没改。那时我们大概只有 8 个人，最多 10 个。

69:45那甚至是在 Slack 上线之前。

69:47对，是私有测试阶段，还没上线。目的是尽早灌输这些想法，在小团队内部建立共识，让它随着公司成长和扩张继续存在。

70:11对不熟悉这篇文章的人来说，它的核心是：打造好产品还不够，还必须投入同样的精力，说明产品为用户做什么、解决什么问题、会带来什么结果。这样理解对吗？

70:28和啤酒、汽车相比，啤酒的历史可以追溯到文明之前；汽车也需要让人们相信为什么要买车而不是骑马。对于新的 AI 招聘工具、日历应用或其他产品，你不仅要创建产品，还要在一定程度上创建市场，因为用户需要知道为什么不用现在的东西。（01:11:15）《定位》是一本经典短书。我的理解是，在别人脑中创造全新想法几乎不可能，更容易把已有想法组合起来，比如‘《大白鲨》遇上《星球大战》’或‘宠物版 Uber’。如果你的产品和替代品有显著区别，你同时就在创造产品和市场。

71:56我之所以想谈，是因为人们仍然不听这个建议，继续投入更多功能和产品。‘我们这里不卖马鞍’的例子可以这样理解：不要说‘看看我们买的惊人马鞍’，而要说‘来骑马，看看你能拥有的体验’，然后用户会自己发现需要买马鞍。

72:23这不是原创，营销和广告早就在做。卖 Harley-Davidson，不是只卖发动机和皮革质量，而是卖开放的道路、自由和迎面而来的风。Lululemon 卖瑜伽裤，但也卖健康、抱负和成为更好的自己。

73:00还有那艘船……

73:00你卖的是螺丝刀。

73:04对，钉子。

73:05是的，钉子。

73:07我想到的说法是：不要劝人造船，而要激发他们对大海的向往。

73:16对，这句话有很久的历史了。

73:21我们谈谈转型。你可能是转型之王：两家公司都从电子游戏转向了非常成功的公司。很多人会问你该坚持还是转型，你通常给什么建议？

73:43部分靠直觉，但问题是：你是否耗尽了可能性？Glitch 最初是游戏，我们用 IRC 做内部沟通，后来加入了许多功能，形成 Slack 原型。Slack 的优势是，我们多年来在做游戏时就间接做了它，只保留必然成功的最小功能：要么问题烦人到无法忍受，要么改进明显到不做不行。我们还有 900 万美元，大家也喜欢游戏，但我认为自己已经耗尽了让它商业成功的所有现实可能，于是决定放弃。（01:14:52）一般建议是坚持，像‘坚持住’的海报。但你必须冷静理性。

75:35对，《对赌》。第二本书我忘了。

75:39她把 Glitch 和 Slack 当作理性止损的例子：预期价值已经下降，替代方案更有吸引力。转型令人羞辱，因为你说服了投资人、员工、媒体和用户，承诺这个东西会成功。继续做下去直到资金耗尽，往往比承认错误更容易。关闭 Glitch 时，用户社区消失，员工失业，有人还为工作搬了家，所以我不轻易看待转型。真正的转型需要创造距离，让你能做理性决定而不是情绪决定。

77:50我喜欢你的建议：耗尽所有好想法后，再看看还有什么。

77:56是，所有好想法。

77:59所有好想法。

78:00所有现实的好想法。

78:03Melanie Perkins 曾被 100 位投资人拒绝，仍然坚持，最终有人投资。

78:19那是不同的例子。她始终相信产品概念和愿景，只是在寻找恰当表达方式，让投资人理解，后来投资人显然非常满意。

78:31很多与你共事的人反复提到你的慷慨：你曾在圣诞节前给员工 500 美元，裁员时流泪并花大量时间帮他们找工作、延长遣散费，为员工支付全部医疗保险；上市时采用对员工友好的直接上市；疫情期间给困难企业免费额度，推出不用为未使用席位付费的公平计费，并为了把功能做好而推迟发布。我想知道，这些是有意的长期策略，还是你的性格本来如此？

80:49很大程度上是我的性格，也因为父母把我教得很好，但其中确实有一个经验。我把慷慨理解为在反复博弈中表明自己愿意合作；这样对方也会合作，双方都受益。如果不知道对方会不会在第一次机会就背叛，最好的选择往往是先背叛。（01:21:36）我还让多个公司的全员重复一句话：‘从长远来看，我们成功与否的衡量标准，是为客户创造的价值总量。’如果一件事有点投机、在错误时点最大化，或占客户便宜，就不该做。这不仅是道德，也是商业优势：能吸引更好的员工，减少内部问题。长期来看，不能摧毁客户价值却期待成功，真正创造价值无法被宣传替代。（01:23:51）Slack 曾承诺停机按 100 倍退款。上市后一次长时间故障导致约 800 万美元的信用额度，但我们仍认为这个政策体现了重要原则，后来作为上市公司才调整条款。

84:47那项政策是自动执行的吗？用户不必申请，就会自动获得额度？

84:52默认情况下，你甚至不必申请。我们会自动、主动、预先把额度加到账号里，并发消息告诉你发生了什么。

85:00太慷慨了。

85:01我们还会按整体停机时间处理，即使问题没有影响到你这个客户，也会给你额度。

85:13太慷慨了。你已经找到自己愿意达到的边界。

85:13是的。

85:18你让公司一起喊的口号是什么？我觉得这是很好的结尾。

85:22‘从长远来看，我们成功与否的衡量标准，是为客户创造的价值总量。’

85:28太不可思议了。我在想象 Slack 全体团队朗诵这句口号。

85:33当时有几百人，感觉很像 Kim Jong-Un 或 Stalin 之类。

85:38很多人不知道，你出生时的名字不是 Stewart，而是 Dharma。

85:46是的。

85:46现在知道后，一切都说得通了。

85:49我的全名是 Dharma Jeremy Butterfield，是父母取的。我 12 岁时改名，因为很想变得普通，不知为什么觉得 Stewart 是普通名字。现在你会发现，除了老鼠 Stuart Little，电影、小说和电视剧里的 Stewart 不是失败者就是混蛋。集体意识里这显然是个糟糕名字，我后悔了，但意识到时《Dharma & Greg》已经播出，再改就像跟风。印度人也觉得这是女孩名字，尽管在印度它显然是男孩名字。（01:26:32）我还想补充一个能把话题串起来的概念，叫‘所有者错觉’。大约十年前，餐馆网站上通常只有五件人们想要的信息：地址、电话、菜单、营业时间和预订方式。但网页往往先加载缓慢照片、Ken Burns 效果和音乐，电话号码还是无法点击的图片，甚至没有营业时间。

87:29那个闪现。

87:30然后图片淡入，音乐开始播放；即使显示电话号码，也无法点击。

87:38图片。

87:39它甚至不是可复制的文字，因为那是图片。地址、营业时间也可能没有。做网站的人和餐馆老板肯定都曾因为地址、营业时间或电话访问别人的餐馆网站，却仍然做出这种网站。有人把它称为‘所有者错觉’，我觉得非常准确。（01:28:41）它和把 Apple 功能命名为 Sleep 类似：所有者认为自己的东西重要，却忘了用户只是一个普通人，可能迟到、要上厕所、担心孩子在学校惹麻烦。用户不是买票来观看你演出的观众，而是会在几分之一秒内离开的人。所有人都应警惕所有者错觉。

89:27解决办法是什么？让别人查看并给反馈吗？

89:31是的，也要认识到它。可惜即使考虑了 Murphy 定律，仍可能出错。

89:35对。

89:37即使考虑 Murphy 定律，也可能犯错。

89:39没错。

89:41如果你不命名、不认识、不讨论它，也不训练自己用普通人的视角重新查看，就会失败。停下来，假装自己是普通人，再看这个东西是否有意义。

89:55我很喜欢你把这个概念放进来。我还有无数问题，之后第二部分再问。Stewart，谢谢你参加，也谢谢你来到这里。

90:04谢谢邀请，Lenny。我很享受这次谈话。

90:07我也是。大家再见。感谢收听。如果觉得内容有价值，可以在 Apple Podcasts、Spotify 或喜欢的播客应用订阅，也请评分或留言，帮助其他听众找到节目。更多往期节目见 lennyspodcast.com。下期再见。