Sequoia CEO 教练：创办公司从未如此容易，但把公司规模化为一家持久且有重大影响力的组织却从未如此困难 | Brian Halligan（HubSpot 联合创始人）
Sequoia CEO coach: Why it’s never been easier to start a company, and never been harder to scale one | Brian Halligan (co-founder, HubSpot)
嘉宾：Brian Halligan
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成为创始人兼 CEO 的关键在于，没有人会来救你。你的父母不会来救你，VC 也不会来救你。当你遭遇第一次危机时，这一点会猛然击中你。
创办公司从未如此容易，但要把公司规模化为一家持久且有重大影响力的组织，却从未如此困难。
未来 10 年成立的公司数量，相比过去 10 年会少很多。脱颖而出并真正加速发展会变得很难。
和 10 年、20 年前相比，如今做 CEO 最大的不同是什么？
当你能如此迅速地行动并尝试很多事情时，选择性本身会带来巨大的代价。这会迫使 CEO 做出更快、更好的决策。
世界上有很多人想成为创始人，他们想成为 CEO。
我不认为任何人都能做到。人们会谈论 9 点到 9 点、每周 6 天，但实际远不止这些。创始人每周 7 天都在工作，始终处于在线状态，[听不清 00:00:44] 连周日晚上也不例外，这是全接触式的工作。
你觉得成功是否存在某些特定的类型或特质？
我会寻找四件事，我把它叫作自己的 LOCK 算法。
今天的嘉宾是 Brian Halligan，HubSpot 的联合创始人和长期 CEO。我邀请 Brian 来参加这档播客，是因为在我认识的人中，没有谁比他更像一名 CEO 这份工作的学生。去年离开 HubSpot 后，他成为 Sequoia 的内部 CEO 教练，把几十位顶尖 CEO 聚集起来，让他们互相学习；他还为世界上一些顶尖 CEO 提供一对一辅导，并主持一档很受欢迎的播客《Long Strange Trip》，采访世界上一些最成功的 CEO。在这次对话中，我们会拆解在当今时代成为一名成功 CEO 需要什么。（00:01:32）：短暂感谢我们出色的赞助商后，就进入正题。应用程序可能以各种方式出问题：崩溃、变慢、回归，以及只有真实用户出现后你才会发现的问题。Sentry 会捕捉这一切。你可以查看哪里发生了什么、为什么发生，追溯到引入错误的提交、发布代码的开发者，以及确切的代码行，所有信息都集中在一个相互关联的视图里。我肯定试过开五个标签页再配一条 Slack 线程来调试，这种方式更好。Sentry 会展示请求如何流转、运行了什么、哪里变慢，以及用户看到了什么。（00:02:07）：接下来由 Sentry 的 AI 调试代理 Seer 接手。它利用所有这些 Sentry 上下文告诉你根本原因，调整修复方案，甚至为你开一个 PR。它还会审查你的 PR，发现任何破坏性变更，并准备好修复方案。前往 sentry.io/lenny 免费试用 Sentry 和 Seer，并使用代码 Lenny 获得 100 美元的 Sentry 额度。这就是 S-E-N-T-R-Y 点 I-O/lenny。本期节目由 Datadog 赞助，现已将领先的实验和功能开关平台 Eppo 纳入旗下。全球最优秀公司的产品经理使用 Datadog，这也是他们的工程师每天依赖的同一平台，用来把产品洞察与产品问题连接起来，比如 bug、用户体验摩擦和业务影响。（00:02:53）：一切从产品分析开始，产品经理可以观看回放、查看漏斗、深入留存数据并探索增长指标。其他工具止步的地方，Datadog 还能继续深入。它能真正帮助你诊断漏斗流失、bug 和用户体验摩擦的影响。知道重点后，实验可以验证什么有效。我在 Airbnb 工作时亲眼见过这一点，我们的实验平台对于分析什么有效、哪里出了问题至关重要。而在 Airbnb 搭建实验平台的正是同一支团队，他们后来创建了 Eppo。Datadog 还让你可以通过会话回放超越数字本身：利用热图和滚动图，准确观察用户如何互动。所有这些都由与实时数据绑定的功能开关驱动，因此你可以安全发布、精准定向并持续学习。（00:03:42）：Datadog 不只是工程指标工具，它能让优秀的产品团队更快学习、更聪明地修复问题，并更有把握地交付。前往 datadoghq.com/lenny 申请演示，网址是 datadoghq.com/lenny。Brian，非常感谢你来到这里，欢迎参加这档播客。
谢谢你的邀请，Lenny。
我很高兴你能来。我想从一个我听过你董事会成员对你的描述开始：你处于一种持续的建设性不满状态。你认为这是成功 CEO、成功领导者的核心基础特质吗？
顺便说一句，我喜欢这个描述。最初这样说的是一位叫 Lorrie Norrington 的女性，她[听不清 00:04:26]。我喜欢这个说法，把它当作一种赞美，也确实很喜欢。所以这些日子里，我大部分时间都在辅导高速增长公司的 CEO。他们都有点像这样，都处于一种持续不满的状态，但这种不满是积极的。顺便说一句，我喜欢当下这一批 CEO 的一个地方是，他们不会真正停下来盘点自己做过的事并陶醉其中，他们总是对自己的现状有一点不满，并高度关注最终状态。让我感到意外的是，这一代 CEO 非常谦逊。我会说，我这一代 CEO 给人的印象是，谦逊并不是描述我们时第一个会想到的词。但我觉得这一代不一样，这一点让我印象深刻。
好，我有很多相关的问题。首先，你作为一家极其成功的公司的 CEO 已经很久了，在进入新阶段之前做了大约 20 年 CEO；现在你又和很多 CEO 一起工作，是 Sequoia 的内部 CEO 教练。我听说你会做几件事，其中一件是把 CEO 们分组。据我了解，你有两张桌子：儿童桌和成人桌。儿童桌是公司员工数大约少于 100 人的 CEO，成人桌是超过 100 人的 CEO。那么我想问，当你观察从儿童桌晋级到成人桌的 CEO 时，除了公司规模扩大、业务增长之外，这些 CEO 还做了什么不同的事情？
成人桌的人真正关注的是高管团队，他们几乎只想谈这个：直属下属、如何组建高管团队、下一级管理层、组织设计……你会惊讶于他们在这方面投入了多少思考。平均来说，我会说成人桌的人一半时间都在招聘和面试。这几乎吞噬了他们所有精力。我记得 HubSpot 当年也经历过这个阶段。这会让人意外：我的工作真的就是面试和招聘？我之前不知道会这样。所以，完成这种转变的 CEO 都会遇到这一点。总的来说，人们在这件事上非常糟糕，HubSpot 也一样。（00:06:57）：我认为 CEO 和其他所有人都严重高估了自己的面试能力和直觉判断，却低估了高质量盲式背调的价值。前几天我采访了 MongoDB 的 CEO Dave，他提到一件有趣的事。在他担任 Mongo CEO 的 10 年里，平均每年有两名 C 级高管离任。这是高层很高的流动率。我没有像 Dave 那样记录，但我认为 HubSpot 的情况也差不多。所有这些初创公司也大致如此。所以，他们都在处理并努力解决这个问题，这是他们的共同点之一。
当你辅导别人处理这个问题时会怎么做？如果对方认为自己特别擅长面试，也知道谁会表现出色，你会给什么建议来帮助他们培养这项能力？
即便是我，我都干了 150 年了，还是觉得自己高估了面试一个人、真正判断对方是否合适的能力。我会给几条建议。Parker Conrad 有一个我很喜欢的做法。在进行 C 级高管面试之前，不管是 CFO、首席产品官还是其他职位，他会让候选人签署 NDA，然后把上一份董事会材料、董事会备忘录或其他重要文件发给对方，再安排半小时面试，单纯聊这些材料。如果候选人只是不断夸赞，说太棒了、你们做得太出色了，这对他来说是一个重大红旗，因为他想要的是能挑战他的人，而不是只会说“是”的人。我觉得这是一个很好的方法，可以了解一个人的思考方式，以及他将如何与你互动。（00:08:53）：让候选人在白板上解决问题，我觉得一直都是好办法。我不认为那种只让人介绍个人经历的标准面试有多大价值。我会建议做盲式背调，找一个你认识、且曾和候选人一起工作过的人……VC 在这方面很擅长。我经常接到这种背调电话，你能分辨出其中一些人只是已经决定录用、打电话来走流程，而另一些人是真的在问关于这个人的难题。有人问过我一个最喜欢的问题：你会不会热情地重新聘用这个人来担任这个职位？我觉得这是个很好的问题。用 1 到 10 分表示，你未来再次从我这里聘用这个人的可能性有多大？（00:09:37）：我觉得这类问题很好。所以，认真做盲式背调非常重要。我的另一条建议是，没有人听我的：慢慢招聘，快速解雇。人们实际的做法是快速招聘、慢慢解雇。如果让我猜，Lenny，一个 C 级高管被聘用 18 个月后，至少有 50% 的概率已经离开了。这个职位的淘汰率很高，比人们想象的更难。
所以，你的意思是，实际上能做的事情有限，只能提高成功概率？
我认为可以。我觉得盲式背调很关键，真正和候选人互动、一起完成一个项目也很关键。我告诉你我们在 HubSpot 学到的一件事。比如来了一个候选人，假设是工程负责人，我们让 8 个人面试他。评分标准是 1 到 4 分。假设 4 个人给了 4 分，另外 4 个人给了 2 分，这就是候选人 A。然后第二个候选人来了，8 个人面试他，所有人都给了 3 分。几乎每次我们最后都录用了那个 3 分的人，也就是弱点最少的人。后来我们改了做法，选择特征更鲜明的人，选择有弱点、会挑战现状的人，结果相当不错。（00:11:04）：HubSpot 的命中率提高了。我们还把面试小组从 8 人缩减到 4 人。我们最近刚聘请了一位产品负责人，只有我们 4 个人面试他。我认为这也很有效。所以，肯定有一些办法能让你更擅长这件事。
你讲的这些都非常具体、非常有用。关于背调，最难的是让对方说实话，因为他们说候选人坏话几乎没有任何好处。你有没有学到什么方法，能帮助你从打电话询问的人那里得到真正坦诚的回答？
我只能说，我现在已经不常做这件事了，但有人打电话给我时，我能判断他们是否已经做出了决定，以及是否只是来找……当他们问我优点和缺点时，我会想：他们已经决定了。当他们问一些难回答的问题，比如你有多大可能再次聘用这个人，用 1 到 10 分表示？这类问题才真正触及核心。或者问：他是不是你们员工中排名前 1% 的人？这是个好问题。哦，那前 10% 呢？这类问题相当不错。所以当我站在被询问的一方时，我喜欢听到这类问题。（00:12:16）：我再告诉你大家都会犯的另一个错误，也是现在所有 CEO 都在犯的：你要招聘某个职位，比如工程负责人，却被对方的简历彻底迷住了。假设你有 50 名员工，要招聘一个过去 10 年都在微软工作、拥有漂亮头衔、属于微软重要部门的人，然后你把他招进来，双方对自己的预期会出现巨大的错位：对方期待你已经把一切安排妥当，而你根本没有，员工数 50 人或 500 人时尤其如此。对方会期待你已经把公司管理得井井有条，但你当然没有。所以，还有一点是：避免从大公司招聘。我们从 Salesforce、Google 和 Microsoft 招过很多人，这些人的离职率是 100%。
我观察到，很多公司都会经历一些阶段：好，现在是麦肯锡校友组进来了，我们以为这会是答案；然后是苹果团队；接着那没奏效，于是又换成亚马逊团队。
麦肯锡那套从来不会奏效。从来不会。从来不会。按照我的标准，他们注定会失败……大多数创始人都和我一样，对既有的维度智慧持怀疑态度，对世界运行方式的某些方面感到不满意，因此他们在重新思考既有智慧这条光谱上处于很远的位置。反过来，按定义来说，去麦肯锡工作的人对世界的看法通常非常保守。所以我认为，这几乎总会失败。
我们还在谈招聘，那就继续这个话题。我读到过，你建议按照 2004 年波士顿红袜队的方式组建团队。这是什么意思？
我是个体育迷，也是波士顿红袜队的超级球迷……Lenny，波士顿红袜队已经 86 年没有赢得世界大赛了，自从他们交易掉贝比·鲁斯之后就是这样。
我记得。
他们最终崛起，并在 2004 年赢得了冠军。他们获胜的方式是组建了一支团队，里面有许多本土培养的高质量、低成本人才，这些人由球队选中并经过农场系统培养。然后他们签下了一些自由球员，比如很多人听说过的 David Ortiz，球队为他支付了相当可观的薪水。Peter Martinez 和 Curt Schilling 属于典型的资历更老、经验丰富、来自大公司的球员。他们之间的组合非常好，文化也真正融合了。我认为这就是关键。几乎在所有情况下，人们都低估了内部培养人才的价值。我认为你需要这种组合。你不应该招一大批经验丰富、已经证明过自己的人，也不应该招[听不清 00:14:57]。
我想这已经是公开信息了，但你现在是红袜队的部分所有者，对吗？
是的，我是红袜队的部分所有者。
好，我正好有一些相关问题要问你。
好。
好，这是非常棒的建议。我从这里得到的启发是，人们会看到各种漂亮的公司标志、厉害的人物、Salesforce、Amazon、Google 的副总裁之类的头衔。而你在这里说的是，不要低估内部人员成长起来、迎接挑战的力量。
对。如果你看看 HubSpot，管理团队里有一半的人已经在那里工作了大约 150 年，我很喜欢这一点。再看看 Apple，很多人也是内部培养起来的。
那么，要把这件事做好，有没有什么建议？是不是只要给人机会就行？
我倾向于给人机会。如果你在面试一个内部培养的人，考虑让他担任某个 C 级职位，和从外部招聘相比，我认为外部候选人通常非常擅长面试，来自大公司，看起来漂亮而耀眼，但你没有见过他的缺点。除非你非常擅长逐级背调，否则很难发现这些缺点。因此你往往会高估外部候选人，低估内部培养的人。如果两者相差不大，我认为应该给内部培养的人一次机会。（00:16:03）：有趣的是，Lenny，Brian Chesky 重新思考了很多这类问题。他认为所有人都过度偏向内部培养的人、经验丰富的人、管理团队和授权，我觉得他大体上是对的。但人们并没有真正跟随这种做法。如今大家大量从外部招聘，这已经成了所有人都在遵循的标准流程。这和 Brian [听不清 00:16:32] 的做法有一点不同，实际上差别很大。
回到 CEO 的话题。很多听这档播客的人，以及世界上很多人，都想成为创始人、成为 CEO。但与此同时，当你看看 Elon、Jensen、Steve Jobs 和你时，很多人会想：我做不到。我不是这样的人，我不可能和他们一样出色。我没有可能变得这么厉害。你觉得成功 CEO 是否有某些特定类型，或必须与生俱来的特质？还是说这可以后天获得，只要足够努力，任何人都能成功？
你可以去见这些前来参加会议的 CEO，我脑子里有一个小算法，会寻找四件事。我把它叫作 LOCK 算法。L 代表 lovable，也就是讨人喜欢。你可能会说 Steve Jobs 有点粗暴，也许并不讨人喜欢，但他能激发追随者。人们愿意追随他。所以我会问：如果我是 28 岁、刚从商学院毕业的自己，我会不会去为这个人工作？我会不会愿意爬过碎玻璃去追随他？这是第一个问题。第二是痴迷。他们是否深深痴迷于这个问题？对于那些六个月前才想到要解决这个问题、然后创办公司的人，我有点不太看好。我喜欢有深度创始人与市场匹配的人，他们已经思考这个问题很长时间，并且在人生中留下了深入钻研、痴迷地钻进兔子洞的证据，因为成为创始人兼 CEO 就需要这样。（00:18:02）：C 是我原本不会想到的，但这是 Sequoia 的说法：肩上的包袱。几乎所有人肩上都有一块巨石，我自己肩上也有一点包袱。K 只是代表对所在领域有深入了解。所以我会寻找这些特质。如果要再加一个 S，我会说是 student，也就是学生。我会观察 Harvey 的 Winston Weinberg、Profound 的 James、Rogo 的 Gabe 等人，以及这些新兴的高速增长公司。他们都是这场游戏的学生。他们不只是自以为无所不知，而是这场游戏深度、深度、深度的学生。他们像 LLM 一样不断学习，不断学习，而且不只是向我和同行学习，他们还会追溯很久以前的历史，对很多事情有深厚的历史认识。这就是我在评估 CEO 时使用的一些标准。顺便问一句，你采访过很多像我这样的人，你觉得他们有什么共同点？
成功创始人的共同点？天哪，我希望我有一个……简洁的答案。我会去 Lennybot.com，问：“这些人之间的共同模式是什么？”你没有提到的一点，我觉得很有意思。我最近和 Terence Rohan 做了一些研究，其中一点就是极度有野心。他们试图做大多数人会觉得疯狂的事情。你不可能为全世界的音乐做一个订阅服务，那太……你到底在做什么？[听不清 00:19:38]——
[听不清 00:19:40]。这些东西可以学会吗？我注意到，很多 CEO 在几个方面都很挣扎。比如 Winston，他二十多岁，从未管理过团队，甚至可能从没当过运动队队长，但为了实现规模化，你必须不断给别人反馈。这很不自然：我要给自己聘用的副总裁大量正面和负面的反馈。如果你不擅长这件事，之后会付出很大代价。这是他们必须学习的事情。他们也都必须培养出色的 bullshit detector，也就是识别胡扯的能力。他们不断受到各种包装和游说，每个人都在向他们推销，组织也总是在向他们推销。这是他们必须随着时间培养的能力。（00:20:29）：随着时间推移，他们还必须擅长鼓舞人心。比如 Winston，你一生从未鼓舞过任何人。你上了学，做了几年律师，然后创办了这家公司……鼓舞他人不是你的强项。所以，在从初创公司走向规模化的过程中，有些事情你必须学习，而最优秀的人学得非常快。
这非常有意思，也很有用。所以，把你分享的内容复述一下，就是 LOCK，最后加上 S。当你说自己评估 CEO 时，这是为了投资——
是的，是的。
好，所以当你帮助 Sequoia 决定是否投资一家公司的时候，你寻找的是 LOCK……我喜欢加上 S，就把它放进去。也就是说，他们是否讨人喜欢？是否能激发人们追随？O 是不是痴迷于正在解决的问题？他们肩上是否有包袱？他们是否对所解决的问题极其了解？听起来，不只是了解问题本身，还要研究这家公司的商业策略之类的。然后 S 是学生。也就是说，S 代表 student，代表研究、学习如何成为创始人和 CEO。好，那回到原来的问题，用最简单的话说：你觉得 CEO 是天生的，还是后天造就的？任何人都能成为出色的 CEO 吗？
我不认为任何人都能做到，我不认为这只是任何人都能做到的事。我注意到……我还有一个小标准，虽然不常见，但 Brett Taylor 就是一个例子，Sequoia 投资组合里还有少数这样的人。我把它联系到棒球：五项全能球员。棒球评价一名球员时，会看他能不能击球、能不能有力量地击球、能不能跑、能不能接球、能不能投球，然后分别按 1 到 10 分评价。五项全能球员非常罕见，极其罕见。而现在有一种新的 CEO，他们也是五项全能型 CEO，Brett Taylor 就是其中之一。（00:22:24）：他们会写代码，有品味，有愿景，能销售产品，还能说服员工。这种超级 CEO 现在出现了一批。我以前没见过很多这样的人。当然 Steve Jobs 不是这种人，他不会写程序。Jeff Bezos 也不是。我觉得现在出现了一个非常令人印象深刻的新类型。
你提到的这些人在 AI 成为主流之前就已经这么出色了，我想 AI 能帮助更多 CEO 填补自身的短板。
我认为 AI 很难填补这样的短板：这个人是开发者，天才级别，极度痴迷，但他能销售吗？能说服投资者给他很多钱并提供很高估值吗？能说服优秀员工离开 OpenAI 加入他吗？能说服某家大型、持怀疑态度的《财富》500 强企业购买他的产品吗？能做到这些，同时拥有品味，并在更高层次上真正优秀地写代码，我认为很罕见。不过我其实觉得情况可能正好相反：像我这样的普通人，能够写一点代码，突然之间就可以构建东西了。我认为 AI 更可能把事情推向这个方向。
我很喜欢你分享的这份清单：你认为 CEO 必须学习的事情，包括识别胡扯、鼓舞他人和给出艰难反馈。对于那些成为 CEO 或创始人的人来说，最常见、最需要改进的事情是什么？有没有一个最常见的主题？
就是反馈这件事。所有 CEO 都在组建团队，很多人会说：我有一位负责产品和工程的联合创始人，但我需要这位联合创始人退到 CTO、思考者和实验室负责人的位置，然后我需要招聘一个真正能运行工程机器的人。很多 CEO 现在都在经历这个过程。这是一个棘手的转变。很多 CEO 还需要在团队中增加管理层：你招聘了早期销售负责人，他招了 10 个人，却始终无法确定合适的销售人员画像，无法真正拆解销售流程，也无法准确预测。我们需要在他上面再加一层管理者。（00:24:46）：如果你 25 岁、以前从没做过这种事，这类对话对人类来说非常棘手，也非常不自然。所以我看到最优秀的人会真正擅长这件事、认真研究它。这非常不舒服，但他们必须咬牙坚持并把它做好。
你发现什么最能帮助他们培养这些技能、在这方面变得更好？你会给他们什么建议？他们会通过学习什么来提升？
我认为在这件事上，痛苦确实喜欢有人陪伴。我组织的儿童桌是 15 位员工数少于 100 人的公司的 CEO，成人桌也是大约 15 位员工数超过 100 人的公司 CEO。他们会彼此讨论这些问题，这是一种安全空间。我可以发表意见，但让同行来分享往往更有效。我认为这种事情确实适合让有相同痛苦的人聚在一起。他们互相学习。
所以，本质上就是找同行交流、分享，并且坦诚开放地面对自己的脆弱。
[听不清 00:25:45]。我之所以把他们分开，是因为儿童桌的问题和成人桌的问题非常不同。不过它们有很多相似之处，模式很像。
所以，你在 MIT 教一门关于初创公司规模化的课程，重点确实是规模化，而不是创办公司、不是从零开始创业。你的课程大纲里有这样一句话：“创办公司从未如此容易，但把公司规模化为一家持久且有重大影响力的组织却从未如此困难。”为什么会这样？
创办公司真的曾经这么容易吗？现在太容易了——
这绝对是真的。
而这件事的另一面是，公司数量会怎样……未来 10 年成立的公司数量，相比过去 10 年会大幅增加；而过去 10 年相比前 10 年已经大幅增加。我只是想到自己的一生。我年纪不小了，小时候走进街角的 CVS 药店，想买一把牙刷，那里只有四五种，你选一把。到了 90 年代或 21 世纪初，你去 Amazon，会看到四五千种牙刷。也就是有四五千家公司在给我们提供牙刷。制造东西已经容易得多、得多了。（00:26:58）：技术也是如此。AWS 让创办软件公司变得更容易。2006 年我们创办 HubSpot 时，这已经是一个巨大的跃升，但现在还会出现更大的跃升。所以，创办公司更容易了。如今噪音和竞争如此之多，要脱颖而出、真正加速并实现规模化会很难。所以我才说，创办公司从未如此容易，竞争也从未如此激烈，规模化从未如此困难。
而这其中很大一部分是分销，本质上是要突破噪音，对吗？
对，而且这很难学会。你不是从小就在做分销，也不知道该怎么做。所以大家都在学习，而学得快的人……这就像一场学习游戏，你学得越快，表现就越好。
关于这些，我最近看到你发了一条推文。人们会讨论 AI 将取代哪些工作，而你说销售可能是 AI 最后才会取代的工作。你为什么这样认为？
好，如果你看看一家典型企业的内部，AI 真正在哪些地方发挥作用？比如 HubSpot。软件开发的效果非常好。客户支持也非常好。法务开始变得非常好。但组织其他部门实际上还没有什么应用真正带来巨大变化。在市场进入方面进展有些慢，真正做得好的主要还是支持。我还没看到一个典型的营销或销售应用……也许 BDR 会是第一个。但我认为，传统企业销售，也就是两个碳基生命体之间建立了真实信任的销售模式，在白领世界里会非常、非常、非常晚才发生变化。（00:28:42）：我一直在思考市场进入。我认为市场进入会被彻底颠覆。我们创办 HubSpot 时，漏斗的运行方式是：你想在 Google 上被找到，有人点击蓝色链接，进入你的网站，沿着漏斗深入，点击“联系销售”，然后等待销售代表有空，再沿着那条路径深入。我认为这种模式会被彻底颠覆：人们评估产品时，会从 Gemini、Anthropic 或 ChatGPT 开始。（00:29:12）：例如，ChatGPT 知道你网站上的所有内容，也知道除此之外的信息，还知道你的所有竞争对手。所以他们会留在那里做更多研究，获得非常充分的知识。这样一来，你的网站就不那么重要了。然后他们会来到你的网站。我认为网站会发生变化：你会拥有一个高质量的虚拟形象，它了解你的产品、公司、定价和套餐的一切，用户可以和这个形象进行高质量对话。对话内容会被存储在你的 CRM 中，并被评分。（00:29:46）：这是不是一次高质量的对话？然后销售代表会跟进。但那个销售代表每次销售通话都会带着一个虚拟形象。你不必等他们的销售工程师，他们会有自己的销售工程师虚拟形象，什么都知道，并一路陪伴他们完成流程。所以，市场进入目前还没有太大变化，但我认为随着时间推移，它会发生巨大变化。
我确认一下这个虚拟形象。买家自己有一个随身的小代理？还是 HubSpot 有一个虚拟形象带你走完整个销售流程？
我认为两者都有。作为一名知识工作者，作为一个人类，我真正想要的是一个我很喜欢的 Delphi 分身。
我也是。
它其实相当不错。
是的。[听不清 00:30:28]。
是的。
人们在哪里能找到你的分身？
在我的页脚里，他们可以在 Delphi 上找到它——
好，我们会放链接。
对。我想把它连接到我的电子邮件、Granola 和我的日历，它就会知道关于我的一切。然后我去开会时，Lenny，我想邀请它参加我的会议。它会坐在 Zoom 会议里，不只是像 Granola 那样记笔记，而是一个参与者。如果我忘了什么，我可以问它；如果其他人忘了什么……我认为每个知识工作者在 3、4、5 年内都会拥有一个这样的分身。但我的想法更多是在市场进入方面：我认为每个网站都会改变，首页上会出现一个无所不知的虚拟形象。如果这是一次需要认真考虑的购买，我认为它会把用户转交给销售代表，销售代表会和用户交谈；但销售代表参加 Zoom 时，也会有自己的销售工程师虚拟形象，它同样无所不知。所以我认为未来几年这一切都会发生很大变化，只是现在还没有真正解锁。
在这样的世界里我们要做什么？两个机器人互相聊天？
会很棒的，Lenny。你和我会坐在——
我们在做播客。
我们会在特克斯和凯科斯群岛，放松地度过一个月的假期，把所有会议都交给我们的虚拟形象。
请帮我买几份 HubSpot 席位。我觉得这就是 ClawdBot 如此受欢迎的原因。我认为它本质上构建的就是这个想法。它现在叫 Moltbot，可能又要改名了。就是这样一个可以替你做事的个人代理。
完全同意。
所以你说的市场进入未来，是这样一个世界：双方都有小型机器人和代理替你做事。当你观察现在合作的公司，尤其是那些做得好的、特别是 AI 驱动的公司时，在市场进入方面，它们做了哪些不同且效果很好的事情？
说实话，今天唯一不同的地方，是一百年来一直如此的流程，只是他们把销售工程师或系统顾问称为部署工程师。除此之外都一样。我原本以为 AI 领域会完全不同，但和这些公司合作后，我发现他们在招同样的人，运行同样的企业销售流程。所以至少在企业端，变化并没有那么大。实际上，我职业生涯的前 10 年是在一家叫 PTC 的公司度过的，那是一台企业销售机器。自 20 世纪 90 年代以来，企业销售其实没有太大变化。
所以，部署工程师这个很热门的说法，指的是他们和客户一起工作，帮助客户实施这套东西。这个词在关于 AI 工具的播客中经常出现，因为它们很少能直接开箱即用，你不能简单设置一个代理，让它自己解决一切。上线和集成需要大量工作。和过去的销售工程相比，它真的完全不同吗？还是类似？
我认为就是解决方案顾问、销售工程师。
好。
他们懂技术，帮助你实施，把你的所有系统连接起来，并进行定制。这确实不同，你以不同方式训练它。不过，无论如何，我认为这个术语没问题。我只是没有把它说得太重，因为天哪，它看起来很相似，只是这个职位换了个名字。
明白了。所以如果一定要说有什么启示，我听到的是：继续投入这件事，继续让员工帮助客户完成入门、取得成功并完成所有集成。
我认为最先发生变化的是漏斗顶部，也就是在 Google 里被发现。你必须在这些地方被找到……
对，AEO。
对，这会非常重要。为了优化这一点，你构建网站的方式会完全不同。而且我认为你的首页也会完全不同。用户会落到一个虚拟形象那里，与它对话，而不是浏览你网站上的所有页面。我认为漏斗顶部已经发生了很大变化。
已经有人把这个虚拟形象的想法做得很好了吗？还是这只是未来的事情？
有几个初创项目在做。HubSpot 也在做，我们已经构建了一个，而且效果不错。
哦，好。好。关于 CEO 我再问一个问题，然后想转到 Halligan 格言。
好的。
仅仅作为 CEO 这件事，和过去相比有什么不同？你做这件事大约 20 年了，和 10 年、20 年前相比，如今做 CEO 最大的不同是什么？
这是我……实际上是 Harvey 的 Winston 一年前说的，我当时觉得这是胡说，但现在我认为他说得对。他说：“你现在能做的事情多得多。”你有 AI 代理在做事，所有人的生产力都提高了，软件开发者的生产力也提高了。过去需要一年的事情，现在两个月就能完成。所以我认为你能做的项目和事情多得多，他说得对。我觉得这有一点危险。假设你找到了自己的滩头市场，而且这个市场非常好、非常深入，还有大量工作要做。我认为公司的危险在于，它们太快跳入第二幕，失去对第一幕的关注。（00:35:21）：这不是一个完全严密的类比，但你可以想想 OpenAI 和 ChatGPT：它的消费者应用做得非常出色，同时还在做很多很多其他事情；然后 Gemini 出现了，它们又重新聚焦核心。我认为竞争非常激烈，一切都在快速变化。人们确实能完成更多工作，而这会影响一切。过去规划周期是一年，我认为现在规划周期是三个月。这是一个重大变化。我认为这会给 CEO 带来压力，迫使他们成为更快、更好的决策者。（00:36:01）：我只想到 HubSpot 有些时候进展放慢、出现人员流失，通常是我的错。因为有些困难的单向门决策放在我的桌上，也许我每年才坐下来一次，打开或关上那扇单向门，而这就让所有人解放出来，我们的速度突然快了很多。我认为人们需要比过去快得多地做出这些决定、走过这些门。我认为这是新的、不同的地方。我过去总是重视选择性，但当你能如此迅速地行动并尝试很多事情时，选择性会带来巨大的代价。所以我确实认为这份工作变化很大。
对，而且发生这种变化有很多原因。其中一点是技术变化太快，几乎每周都有新的变化，重新定义什么是可能的。
对。
所以，如果你花几个月去思考和规划，最后会发现这浪费了很多时间，因为有太多事情正在变化。
我知道。是的，很难跟上。
[听不清 00:37:04]。幸运的是，我们有一些很棒的播客可以收听，帮助我们跟上正在发生的事情。当然我们也会链接到你的播客。（00:37:10）：给你一道谜题：OpenAI、Cursor、Perplexity、Vercel、Plat 以及数百家其他成功公司有什么共同点？答案是，它们都由本期赞助商 WorkOS 提供支持。如果你在为企业构建软件，可能已经感受到集成单点登录、SCIM、RBAC、审计日志以及大客户要求的其他功能有多痛苦。WorkOS 把这些成交阻碍变成即插即用的 API，并提供专为 B2B SaaS 打造的现代开发者平台。无论你是想拿下第一个企业客户的种子期初创公司，还是正在全球扩张的独角兽公司，WorkOS 都是成为企业就绪并解锁增长的最快路径。（00:37:49）：它本质上就是企业功能领域的 Stripe。访问 WorkOS.com 开始使用，或者直接联系他们的 Slack 支持，里面有真正的工程师，会非常快地回答问题。WorkOS 让你可以像最优秀的人一样构建，拥有令人愉悦的 API、完整的文档和流畅的开发者体验。今天就访问 WorkOS.com，让你的应用面向企业做好准备。（00:38:10）：我们来谈谈 Halligan 格言。本质上，这是一些你经常分享的智慧和建议，你在网上写过其中很多。所以我会逐条说出来，请你分享这条 Halligan 格言的建议概要和教训。第一条是：“既然必须吃屎三明治，就不要小口啃。”
好，这句话完全是我从 Google CFO Ruth Porat 那里偷来的。我在哪里看到她说过这句话，然后想：就是它，她把这件事说得太完美了。我举一个例子，说明未来几年它可能如何体现。我认为未来几年内，估值会真正回撤，很多公司将无法配得上自己的估值[听不清 00:38:54]。如果看公开市场，现在非常紧，像是反泡沫；但看私募估值，则像一个真正的泡沫。我认为未来某处会出现清算。很多公司将不得不裁员，很多。裁员从来都不是什么愉快的事，通常是你人生中最糟糕的事情。人们会有一种诱惑：现在先小规模裁员，之后我们会逐渐消化，然后六个月后再裁一次，再之后再裁一次。（00:39:20）：我认为无论什么事情，包括这类事情，都应该干脆撕掉创可贴，把坏消息告诉所有人。他们都是成年人，可以承受，然后把事情做完。我认为人们会回避这一点，而 Ruth Porat 给出的建议很好。因为你总会有坏消息要传达，坏事总会发生在公司身上，即使现在看起来一切顺利，也会发生奇怪的事情，而你必须应对。HubSpot 也发生过很多奇怪的事。有一位篮球教练叫 Mike Krzyzewski，是杜克大学的篮球教练，也是史上胜场最多的大学篮球教练。如果你去看杜克大学的篮球赛，会听到他在场边大喊：“打下一回合，打下一回合。”（00:40:13）：这是因为大学篮球运动员在比赛中投篮，球砸在篮筐上没进后，往往会在后场防守时过度积极，很多时候会犯规，从而让错误更加严重。他希望球员犯错后忘掉它，跑到场地另一边继续执行战术。所以 HubSpot 历史上有几次，我们会在全员会议前放一张 Mike Krzyzewski 的巨大幻灯片，上面写着：“下一回合”，因为我们犯了一个非被迫错误，需要处理它，然后继续向前。
你能想到一个有趣、值得展开的具体故事吗？
这样的事情很多。但我记得 2019 年 3 月的最后一天，我们全天发生了一次非常严重的故障。以前从没遇到过这种情况，而且这次很糟。客户很不满，很多客户取消了服务，还有很多客户冲我大喊。我记得那次全员会议，我在全公司面前哭了，他们简直不敢相信这会发生在我们身上。我也在那次会议上用了“下一回合”的幻灯片。HubSpot 犯过很多错误，公司会发生很多坏事，其中大多数是自作自受。很多时候，就像那句老话：公司更可能因吃得太多而死，而不是因消化不良而死。通常是因为我们试图做太多事情。
我没听过这个版本。我一直听到的是，大多数公司死于自杀而不是他杀。不过，消化不良——
顺便说一句，那种说法也对。
天哪。好，下一条 Halligan 格言：“永远不要浪费一场好危机。”人们经常听到这句话。我想知道其中的教训是什么，有没有一个让你学到这件事的例子？
接着刚才说，HubSpot 发生的很多好事都源于危机，因为我们会采取非常激进的措施来修复问题，并确保同样的事情不会再次发生。就这次危机而言，我们彻底重新思考了软件部署方式，以及如何以非常健康的方式开发软件。此后我们再也没有发生严重故障，质量也高得多。有趣的是，HubSpot 最初是一家营销软件公司，后来 Salesforce 进入我们的市场，我们转向了 CRM。营销软件停机、工作流出 bug 虽然糟糕，但你还能撑住，可以等一会儿。如果 CRM 停机，尤其是在季度最后一天，就会真正影响客户做生意的能力。这让我们改变了对自身重要性的认识。我们根据那场危机做了很多改变，而危机通常确实会带来非常好的结果。
所以教训是，事情出问题时，要不要矫枉过正，把危机用作——
是的。我们总是矫枉过正，几乎是有意把钟摆大力甩到另一边。
这和第一条 Halligan 格言“既然必须吃屎三明治，就不要小口啃”联系起来了。几乎就是要彻底做到底，甚至更进一步。
对，让所有人都非常清楚发生了什么。
好，另一条 Halligan 格言：“如果你想杀死一株植物，就让两个人给它浇水。”
我很喜欢这条，而且完全正确。假设你买了一株漂亮的新办公室植物，然后因为 AI 代理替你做播客，你去了特克斯和凯科斯群岛一个月，于是请两个朋友帮你浇水。植物只有两种结局：要么被浇太多水而死，要么根本没人浇水而死。成人桌上的每一位 CEO 都经历过这种事，他们对 DRI，也就是直接负责个人，有近乎宗教般的重视。儿童桌的人也会谈 DRI，但到了成人桌，大家会真正信奉它。（00:44:32）：公司很小时，所有人都在一个房间里，知道发生的一切。比如你和一个大客户做试点，销售、服务、开发者都在同一页上，执行也很好。规模扩大后，你有销售组织、部署工程师组织、产品管理组织和不同的开发者，大家彼此分开，也没人真正知道其他部门在做什么。（00:45:00）：因此，规模化公司里每件重要的事都会跨部门发生，需要由一个有权力的人负责。比如由销售人员负责，他必须有权要求其他部门的人做事，即使那些人不向他汇报。我接触的几乎每个 CEO 都是 DRI 的狂热支持者；公司规模变大前你感受不到它的重要性。
为了把这条建议说清楚：一个人负责一个目标、指标或结果，而不是觉得两个人一起负责会更好，对吗？
对。
你的建议是，两个人共同负责行不通？
委员会从来行不通。对。
对。
对。DRI 的意思是直接负责个人。
我一直这样理解：让某个人为一件事承担责任，会让他非常有动力把它做完；如果把责任、上行收益和下行风险分摊开，就行不通。
我完全同意。
太棒了。另一条 Halligan 格言，我不知道你是否这样说，但我的理解是：“不存在一颗银弹，完成一件事需要很多颗铅弹。”我记得你写过类似“永远前进一步、后退两步”。谈谈你在这里的建议。
我以前总是错误地以为，一个招聘、一个投资者、一个事件或一次产品发布，就能成为解决问题的银弹。我错了。在 HubSpot 这台机器内部，实际感觉是：从外部长期看，业务像一条平滑的右上曲线，但内部却是前进两步、后退一步，再前进两步、后退一步。很多时候，后退的那一步来自一场危机。（00:47:02）：成为创始人兼 CEO 的关键在于没有人会来救你，尤其当你二十多岁时。父母不会来救你，VC 不会来救你，老师或论文导师也不会来救你。你只能靠自己解决问题。第一次危机来临时，你会明白这是你的责任。你可以获得帮助，但责任仍在你。
如果在 Sequoia，你足够幸运，他们有时会站在你这边。打个广告。
没错。我很多时候解决不了问题，但可以做他们倾诉时的肩膀，也可以给建议，不过问题仍然要由他们自己承担。
你觉得太多人创办公司了吗？如果有人来问：“Brian，我应该创办公司吗？我有个想法。”你是否经常回答：不，你根本不知道自己要面对什么，这会痛苦得多？
是的。我听 Jensen Huang 说过：“如果重新来一次，我不会创办 Nvidia。”如果有人问我，我会重新创办 HubSpot。它非常艰难，牺牲很多，一点也不光鲜。但最终我为它感到无比自豪，临终时回望人生，我会真正享受这段经历。达赖喇嘛有句很好的话：“好好生活，这样临终时你愿意再过一次。”我很庆幸自己做了这件事。但我确实会劝很多创始人不要创办公司。那种痴迷是真实的，你必须深深痴迷。和我交谈的这些创始人、CEO 都远不止 9-9-6。创始人每周七天都在工作，始终在线，连周日晚上也不例外，这是全接触式的。（00:48:43）：尤其现在，人们看到了巨大的平台变化和机会，不想浪费它。我认为这种心态是对的。但今天的人比我那一代更极端。我当年也很努力，整个过程中每周大约工作 60 到 70 小时，从未真正关机。但现在不同了，人们更专注，我认为 Elon 激励了很多人。
我以前也创办过公司，当然远不如 HubSpot 成功，但我的想法是：把我拥有的一切都投入进去，看看能做到什么。这是机会，这是我的时刻，就全力以赴吧。暂时忘掉平衡，每周七天冲一段时间，之后再收回来。暂时这样做很有赋能感，只是告诉自己试试看，这不会永远持续。
对。
我知道你写过，CEO 的平衡并不是说想要极其成功就应该拥有工作与生活平衡。我不知道这是否总是正确，但你会怎样向创始人谈这个问题？
我认识的创始人里，没有一个拥有工作与生活平衡。顺便说，这不是我推荐的做法。我没有平衡，我觉得我的联合创始人 Dharmesh 也没有。唯一一个我认识、且在这方面很特别的 CEO 是 Clay 的 Kareem。他说：“不，你需要平衡，周末要休息……”他的心态不同。我会邀请他上我的播客，谈谈这种心态。但他是例外，其他人都极度痴迷，几乎没有什么生活。
他们花了很长时间才找到产品市场匹配[听不清 00:50:25]——
[听不清 00:50:25]，那确实发生在 AI 之前，而且花了很长时间……
我想知道这两件事是否相关，不过他们确实成功了。
成功得非常好。
这是个好教训。好，还有几条。一条是一个数学公式：“EV 大于 TV，TV 大于 MEV。”这是什么意思？
EV 是企业价值，TV 是团队价值，MEV 是你的个人价值。HubSpot 规模化时，很多不同职位的副总裁开始管理规模不小的组织。他们失败的地方是没有解决 MEV，却只解决 TV 而不是 EV。他们只为自己的团队着想。比如销售负责人会说：“我只想让 bookings 尽可能高，因为我的收入与 bookings 挂钩，服务团队可以处理我制造的下游问题。”营销对销售也是如此，各部门之间都会发生。没有规模化能力的不成熟管理者只为自己优化，也就相对于同事进行次优优化。员工会注意到并抱怨，短期内似乎没事，但问题最终会显现。（00:51:44）：问题会体现在员工净推荐值上。我们每季度做一次员工 NPS 和客户 NPS，并按部门评分。比如销售部门的 NPS 可能是 65、62、68，然后降到 30。你会看到巨大跌幅。读评论时，很多都是对部门负责人的抱怨，而且往往正是 TV 思维造成的。（00:52:34）：我们把反馈给这位副总裁，提供所有评论。一个季度后，分数从 30 变成 -5，而且几乎从未恢复。输了之后，很难让团队回来。所以我才说慢慢招聘、快速解雇。员工少于 100 或 150 人时，大家都在解决 EV；公司变大后，CEO 不认识每个人，中间隔着几层管理者，他们就倾向于解决 TV。因此我们一直把“优先解决 EV，而不是 TV 或 MEV”挂在墙上，后来又在 EV 前加上 CV：先解决客户价值，再解决 HubSpot 的企业价值，再解决员工，最后才是自己。这对我们很有帮助。
我想每个在大公司工作的人都能理解这一点。你有目标、KPI，绩效评估根据你创造的影响、是否达成目标来决定。因此激励会集中在我的目标上，而不是别人的目标或公司的目标——
Steve Jobs 有句话很有意思：“你不是为你的老板工作，你是为 Apple 工作。”我觉得这句话说得很好。我在离开 HubSpot、做完 CEO 之后才听到，但它抓住了这种感觉。我对 HubSpot 也是这样想的：你首先为 HubSpot 工作，然后才为你的老板工作。
这很难，因为人们的绩效评估建立在目标和 KPI 上，总是“这是我必须推动的事情”。除了把海报挂在墙上，强调最重要的是 HubSpot 的增长，或者在你的情况下最重要的是客户，还有什么具体做法能帮助人们优先考虑企业价值？
员工评估表里明确写了这一项，员工会在这项上得到 1 到 10 分的评分。我会不断谈论它。HubSpot 刚开始时，我有点像 Jensen 管理 NVIDIA：不做一对一，而是在大型管理团队会议上公开给出好坏反馈。如果我觉得有人在为 TV 而不是 EV 做优化，我会特意批评他，让大家形成这种意识。我们每季度举办精心制作的全员会议，投入很多时间，最后颁发 Champaigner Awards，是我和联合创始人签名的一瓶 Veuve 香槟，并读一段对获奖者的赞美。通常其中会有一支解决 EV 的团队。我们用不同方式把这件事植入大家的脑中。
太棒了。所以要庆祝关注企业价值的人，也要把它纳入绩效评估。
对。
这很好地引出了另一条 Halligan 格言：公司要么以客户为中心，要么以投资者为中心，关键是知道自己属于哪一种。你们后来也发生了转变。你的洞察是什么？
HubSpot 最初几年更以员工为中心，而不是以客户为中心。我们甚至成为 Glassdoor 最佳工作场所第一名，我也是 Glassdoor 第一名 CEO。现在回头看，我不确定那是好事。想被喜欢不是 CEO 的好特质，想成为最佳工作场所也可能不是正确方向。Shopify 的 Toby 评分并不高，但公司发展得非常好。我们在员工中心上投入过多，部分原因是联合创始人在这方面很强，还有一位非常有影响力的人力资源负责人 Katie Burke，我们花了很多时间。管理团队开四小时会议时，两个小时会讨论员工。（00:56:28）：后来我想，为什么我们花这么多时间讨论员工 NPS？假设员工 NPS 是 60，客户 NPS 是 25，我愿意放弃 10 个员工 NPS 点数，换取 10 个客户 NPS 点数。于是我们逐步把重心转向客户，当然仍然关心员工，但 HubSpot 的重心明显转向客户。每月管理团队会议（而非每周）会邀请客户参加座谈，我主持并提出很难的问题，把坏消息挖出来。（00:57:22）：董事会会议也有客户座谈，所有董事都能提问。我最喜欢的问题是：“你喜欢 HubSpot 的什么？”然后是：“你讨厌 HubSpot 的什么？”他们通常会低头看鞋，这时我会说：“来吧。”这是很好的方式。我们让客户参加公司会议，也修改了薪酬计划，让管理团队的收入依据留存率和 NPS，而不是收入。我们很努力地把钟摆摆向以客户为中心。我认为公司总会有一个重心。
这场对话一直有一个很有意思的主题：什么时候想改变运营方式，就必须彻底走向另一边，甚至矫枉过正。改变文化和规范需要多少工作，真的很有意思。
是的，组织越大，你越要让变化明显。作为 CEO，还必须一遍又一遍地重复同一件事，直到它进入大家脑中。内部沟通和营销一样，需要极度重复。CEO 还有一个奇怪之处：公司小的时候，大家会直接批评你，彼此平等；公司变大后，你没面试过所有人，有几千名员工，也不认识每个人，而人们会把你放在你不配拥有的神坛上。（00:58:53）：假设你在走廊里和几个人闲聊，随口说“如果有一个产品能做到……就太好了”，总有人会回家把它做出来，以为 Brian 把它定成了重大项目。因此人们会牢牢记住你说的话。你必须非常重复，也必须非常谨慎。
你的杰出联合创始人 Dharmesh 上过这档播客，他建立了一套系统来避免这种事：Flash tags，比如“这只是 FYI”。
我们确实有一整套系统。我们在给管理团队发邮件或 Slack 消息时，大家会立刻认为“这是他们想要的，我们去做”。但有时是“你本周必须完成”，有时是“我们应该讨论”，有时只是“FYI，我们正在考虑”。公司变大后，我们规定每封邮件都要标记：你想让我本周完成它，还是应该讨论，还是只是 FYI？
我喜欢其中一个标签叫 plea，也就是恳求你去做。我不是命令你，只是在恳求你做我要求的事。你们做了 20 年联合创始人，录音前还分享过一件事：Dharmesh 从来不想有直属下属，他说愿意和你一起创办公司，但永远不想管理任何人。你却不得不接手工程，这听起来很不合理。
我是一名工程师，会写代码，但写得并不好。公司创办时他对我说：“我以前当过 CEO，做得很糟，不想再来一次，你来当 CEO。”我说：“好。”他又说：“顺便说，我不会有任何直属下属。”我说：“只有我们两个人，不用担心。”他说：“不，是永远没有。”后来公司有 10 到 12 个人，我们开始招聘和入职工程师，做重大决定。我问他：“你能管理这个人吗？”他回答：“你忘了我说过不想有直属下属吗？”我说：“你说那句话肯定是在开玩笑吧？”他说：“没有。”所以 Dharmesh Shah 在 HubSpot 从来没有过一个直属下属。
太不可思议了。这像是一种梦想般的工作方式。我喜欢你让他做到这一点，也因此为他创造了试验和创新的机会。
对，这让他真正有时间思考和发挥创造力。
我期待有一天再邀请他来。最后一个问题：公司成长和规模化时，CEO 的工作会改变。作为创业初期 CEO 和规模化 CEO，哪些事情最会改变你的时间分配？
你刚才提到的鼓舞人心就是一项。我有个比例：创业阶段是 90% 汗水、10% 鼓舞；规模化阶段是 90% 鼓舞、10% 汗水。创业时你会做每一项工作，仍需紧密接触业务、和客户交流，不能完全放手。但为了组织规模化，你必须逐渐放下大量事情，而我有信任问题。我在 HubSpot 只信任少数人担任 DRI、推动重要工作。很多人因此抓狂，因为我的信任范围不够大。我合作的每位 CEO 都有同样的问题。这就是规模化的限制，也是我的限制：我不够信任别人。
Brian，我觉得可以和你聊几个小时。还有一整串 Halligan 格言，我们会链接但今天没谈到。进入闪电问答前，还有什么遗漏，或者你想留下的内容吗？
如果你是 CEO，而且想做规模化，我建议看 Halliganism 文章。我把自己担任 CEO 15 年犯过的错误都总结在里面，希望帮助你避免这些错误。我还有一档 CEO 播客《Long Strange Trip》。你应该先听 Lenny 的播客，因为它很棒；但我的播客专门采访 CEO，讨论这些问题。我现在算是 CEO 领域的极客。
这档播客的名字来自 Grateful Dead 的典故——
是的。
我们还没谈到，但你是大家所说的超级 Grateful Dead 粉丝。
[听不清 01:03:25]。
这可以成为另一档播客的话题。
确实可以。我写过一本《Grateful Dead 的营销启示》，里面有很多内容。Grateful Dead 就像终极的硅谷初创公司。他们 1964 年开始活动。Lenny，你知道他们在哪里开始吗？
不知道。
帕洛阿尔托。他们早期在 Stanford 演出，活动遍布硅谷，是一家硅谷公司。他们以第一性原理思考，创造了新类别和新的音乐分发方式，绕过了票务公司，非常创新。在我看来，Steve Jobs 和 Jerry Garcia 很相似，都是真正的手艺人。所以我把 Grateful Dead 看作硅谷成功故事。
你说你写过一本书，书名是什么，方便大家了解？
《Marketing Lessons From the Grateful Dead》。
太棒了。我还读到，你曾经花大价钱买下 Jerry Garcia 的吉他。
是的。我认为自己是这把吉他的守护者。它会被演奏，Dead & Company 和许多 Grateful Dead 翻唱乐队都用过它。我是在替 Deadhead 粉丝们照料它。
创业者能从 Grateful Dead 那里得到的一条智慧或经验是什么？
人们会谈论特征鲜明的团队，Grateful Dead 的组合很有意思。Garcia 本人是蓝草音乐家，演奏班卓琴；Bob Weir 是乡村音乐歌手；贝斯手 Phil Lesh 是前卫爵士长号手；键盘手 Pig Pen 演奏口琴；鼓手是行进乐队鼓手。这是一支极其特征鲜明的团队，却共同创造了新的音乐类型和新的类别。既不是摇滚，也不是 Rolling Stones 或 Buddy Holly，而是新的东西。他们称之为 jam band，因为他们以蓝调、开放、有机且带爵士感的方式演奏摇滚。所以在创造新类别时，特征鲜明的团队被低估了。
太不可思议了。你是那种看过 100 场 Grateful Dead 演出的人吗[听不清 01:05:51]——
是的。[听不清 01:05:53]。
可以理解。好，这本来可以做成一档播客，但我们继续。现在到了闪电问答。Brian，准备好了吗？
准备好了。
开始吧。
开始吧，我看过你做闪电问答很多次了。
我很受宠若惊。问题不出人意料：你最常推荐给别人的两三本书是什么？
我很久没读书了。我听播客、上 X，也和很多其他 CEO 交流。我想不起上次真正坐下来读书是什么时候。
非常尊重。我最近请 Marc Andreessen 来过，他对自己摄取的信息采用一种很有意思的杠铃策略：要么看 Twitter，要么读十年以前的书，中间什么都不看。
我听他说过。对，我有点停止读书了。为这次录音做准备时，我想：我根本想不起上次读的书。
我想这会让很多不读书的人好受一些：好吧，这也没问题。你最近特别喜欢哪部电影或电视节目？
我喜欢 Ken Burns 新出的美国革命战争纪录片，很长，也非常好。他是个直率的人，作品做得特别好。我喜欢它的原因是，美国本身就是一家颠覆型初创公司，可以从中学到很多创业经验。他们很有勇气。我们谈过前进两步、后退一步；节目深入讲了 George Washington 如何管理军队。我们大部分时间都差点输掉战争，前进两步、后退十步，再前进两步、后退十步。
很多铅弹。
如果没有同盟，尤其是法国的同盟，我们就完了。我很喜欢这部片子，虽然很长，但真的很好。
有多长？我们要面对什么？
大概超过 10 小时。
超过 10 小时。很多，但听起来值得。
我在波士顿，这里就是革命战争的地方。
身边都是历史。好，最近发现、非常喜欢的产品是什么？
我很喜欢我的 Delphi 分身。我教一门叫《Scaling Entrepreneurial Ventures》的课程，不做办公时间，而是让 Delphi 替我做答疑。我对此非常满意。
我最喜欢 Delphi 的功能，LennyBot.com 是我的 Delphi……我喜欢我们都有自己的小机器人。语音功能太酷了——
太棒了。
你直接和它说话。
很好，不，是太棒了。我等不及了。我原来有视频功能，但他们去掉了，之后会加回来。我等不及它有视频。最不喜欢、最不满意的产品是我的 Sonos 系统。你有 Sonos 吗？
有，我懂你的感受。
对，很痛苦。
它在很多方面都很好，也在很多方面让人烦。
烦人。
但我们仍然使用它，没有更好的替代品。
也没有竞争者。我们应该创办一个 Sonos 竞争对手。
不，我们不应该，那是个坏主意，我不做这个。为了让大家理解这些机器人有多酷：我的[听不清 01:08:55]会吸收每一档播客，这一期也会被吸收进去，还有每一份 newsletter。你可以直接问它：根据我分享过的一切，我怎样找到产品市场匹配？它会给你步骤。
更棒的是，你可以在 ChatGPT 里问“Lenny 会怎么看这件事？”它还可以加入互联网上没有的文档。我把课程讲义放进去，新功能还会向你提问、采访你。所以它相当个性化，而且越来越好，我很喜欢。
对，我还没宣传过这个功能，但它也基于我所有付费内容训练。所以即便不是付费订阅者，也能访问我分享过的一切。别告诉太多人，因为有一天我会加付费墙，然后[听不清 01:09:45]。好了，够了，Lennybot.com。你有没有一个在工作或生活中经常想起的人生格言？
这不是闪电问题，但四年前我发生了一场非常严重的雪地摩托事故，从悬崖上开了下去。雪地摩托在悬崖底部撞成无数碎片，我也一样。我在悬崖底躺了一段时间，昏迷了很久。醒来时，我以为手机不在身上，于是躺了很久，想着：我今晚可能会死，没人知道我在哪里，外面极冷。我在佛蒙特州，会冻死。我在那里坐了几个小时，最后想起自己有手机，于是拨打 911。顺便说，911 的服务太棒了。直升机赶来把我救出，送到医院。我做了很多手术，一年都无法正常工作。你看不见，但我身上到处都有金属。（01:10:49）：生命很短，生命很短。我在悬崖底做了一些决定。其中一个是：我不喜欢做一家 8000 人公司的 CEO，这不适合我，我的和谐感失调了。我不喜欢日常工作。如果我能活着出去，我就离开。事情正是这样。出来后第一件大事，就是把 CEO 职位交给了 Yamini，她现在仍是 CEO，做得很好。所以生命很短，不要浪费它。
我听过这个故事，但再次听到仍然很有力量。为什么人们总要经历这种时刻，才会意识到需要改变？
我认为人们以为自己会永远活着，但并不会。作为一个 58 岁的人，我很清楚生命很短。现在我做决定时更有意识，也比以前更认真选择与谁相处。我努力做能带给我快乐的事，比如这档播客。
我也是，谢谢你。
[听不清 01:11:58]。
我读到你在这次事故中断了 20 根骨头。
断了很多骨头，也有很多金属。我体内有 33 颗螺钉，其中上面有一颗松了，Lenny。
我也是。最后一个问题。我们谈了红袜队，你现在是波士顿红袜队的部分所有者。关于棒球队如何运营，或者红袜队内部是什么样，有什么会让人意外？
它没有人们想象的那么赚钱。人们以为有钱人买下球队，但联盟和经济结构决定了这不是一项有利可图的事业，其他联赛的利润高得多。棒球还有严重缺陷，没有工资帽。道奇队有 4 亿美元薪资总额，我很佩服他们；迈阿密马林鱼队只有 1 亿美元，而其他联赛会把差距平衡得更好。棒球的结构不正确。我认为未来几年会修正，但现在这是一个坏掉的模式。
很有意思。我听到的是，如果想赚钱就留在 AI，做垂直 SaaS。Brian，这次太棒了，几乎覆盖了我想聊的一切。最后两个问题：大家想联系你、找到你的机器人，可以在哪里？如果想和你合作，必须是 Sequoia 创始人吗？听众如何对你有帮助？
有两件事。我希望大家收听我的播客《Long Strange Trip》。我会收到一些评论，但不多，Lenny，你的评论比我多，我很羡慕。我想知道大家觉得我做得怎么样。这档节目很新，几个月前才开始，目前看起来进展不错，但反馈主要来自家人和 Sequoia 的人。我想听听大家的意见，那会非常好。
那就去 YouTube 留下评论，告诉他你的真实想法。要诚实的反馈。
毫不修饰的真实。
好，最后来了。Brian，非常感谢你参与。
谢谢你，也谢谢你。
大家再见。（01:14:14）：非常感谢收听。如果你觉得本期有价值，可以在 Apple Podcasts、Spotify 或喜欢的播客应用订阅节目。也请考虑评分或留下评论，这会帮助其他听众找到节目。你可以在 Lenny'sPodcasts.com 找到所有往期节目和更多信息。下期再见。