Eilon Reshef: Gong 如何通过 pod 与设计伙伴打造产品
Inside Gong: How teams work with design partners, their pod structure, autonomy, trust, and more | Eilon Reshef (co-founder and CPO)
嘉宾：Eilon Reshef
全文文稿 · 按对话顺序保留完整内容，深入理解上下文。
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§01Gong 的 pod 组织与设计伙伴协作§01Gong 的 pod 组织与设计伙伴协作
我想先聊聊你们的 pod 模式，这是组织和构建产品团队的一种非常独特的方式。
那大概是 2016 年，我们当时在想，产品和工程应该采用什么样的运作模式。最初那批人基本上就是一个 pod：一位产品经理、一位用户体验设计师、后端工程师，还有几位前端工程师。后来公司开始扩张，我们在考虑要不要回到传统模式，把前端工程师和后端工程师分开编组，最后决定先试着复制已有的团队形态。
我们来聊聊这些 pod 如何与设计伙伴合作。据我了解，这和其他公司的做法很不一样。
我们把 pod 的概念推到了极致：每个 pod 有时会和十来家设计伙伴合作，有时会有二十多家。
这听起来像是打造新产品线的一种秘诀。你们新产品的成功率大概是多少？
我会说，我们做出来的功能几乎百分之百都会被相当多的人使用。
公司如果不这样运作，会不会让你觉得很不可思议？
我不会再回到以前的做法。我不喜欢“风险”这种说法，因为它太模糊了；但如果做出某个东西，却不知道会不会有人用，这确实是一种风险。
所以我问 Gong 的人该问你什么时，最常听到的词就是“自主权”和“信任”。
这是一件很自私、很个人的事。我只是觉得……
今天我的嘉宾是 Eilon Reshef。Eilon 是 Gong 的联合创始人和首席产品官，他也曾长期担任 Gong 的首席技术官。正如我们对话开头提到的，几乎每家有销售团队的公司似乎都在用 Gong；能打造出如此普及、又深受科技行业喜爱的产品，非常少见。Eilon 会分享 Gong 能持续成功的一些秘诀，包括产品团队如何为每个投入开发的新产品和功能与 6 到 12 家设计伙伴合作、他如何建立自主与信任的文化、为什么以及如何加快决策（包括影响重大的单向门决策）、团队在 AI 产品开发方面的经验——他们比多数公司更早开始做 AI 产品——等等。如果你正在打造 B2B SaaS 公司或产品，这场对话会让你收获很多。喜欢这档播客的话，别忘了在常用播客应用或 YouTube 上订阅和关注，这样就不会错过后续节目，也能大力支持播客。接下来有请 Eilon Reshef。本期节目由 WorkOS 赞助。如果你正在开发 SaaS 应用，客户迟早会开始要求企业级功能，例如 SAML 身份验证和 SCIM 配置。这时 WorkOS 就能派上用场，帮助你快速、轻松地为应用添加企业功能。它的 API 很容易理解，让你可以快速发布功能，继续构建其他产品。如今已有数百家公司由 WorkOS 提供支持，其中包括你可能熟悉的 Vercel、Webflow 和 Loom。WorkOS 最近还收购了细粒度授权服务 Warrant。Warrant 的产品基于一种突破性的授权系统 Zanzibar，它最初由 Google 设计，为 Google Docs 和 YouTube 提供支持。这套系统可以在极大规模下快速检查授权，同时保持灵活，可适应复杂的使用场景。如果你正在考虑构建基于角色的访问控制，或单点登录、SCIM、用户管理等企业功能，可以了解 WorkOS。它可以直接替代 Auth0，并为每月最多 100 万活跃用户提供免费支持。访问 workos.com 了解更多。网址是 workos.com。嗨，我是 Lenny。如果你想提升表达的清晰度和自信，我想推荐一档播客《Think Fast, Talk Smart》。在事业和人生中取得成功，最重要的因素之一就是有效沟通。每周二，节目主持人、斯坦福商学院讲师 Matt Abrahams 都会和专家交流，介绍帮助你职业发展的技巧和方法。你可以练习闲聊、影响力、演讲技巧等更多内容。还等什么？每周二在你收听播客的地方收听，也可以到 fastersmarter.io 找到更多内容，提升自己的沟通能力。Eilon，非常感谢你来做客，欢迎来到节目。
谢谢你的邀请。
这档节目里的每位嘉宾好像都会提到自己在用 Gong；它简直已经成了科技公司生态里的常见产品。我也多次听说你们的运作方式非常独特，尤其是产品团队如何组建和协作。我很喜欢在节目里听到不同的工作方式，所以很期待聊聊你们打造 Gong 的历程和一路学到的经验，以及你们如何做出一个如此普及、又深受喜爱的产品，这很难得。我想先聊聊你们的 pod 模式，尤其是如何与设计伙伴合作。不过先从 pod 模式开始吧：你们的产品团队是如何组织的？
当然。我们大概在 2016 年开始采用 pod 模式，那时它还没那么流行，我想甚至可能早于 Marty Cagan 那一系列书，不过我记不太清了。后来公司开始扩张，大概是从 50 人增到 60 人左右，我们开始考虑产品和工程该采用什么运作模式。最初那批人基本就是一个 pod：一位产品经理，也就是我本人，一位用户体验设计师，几位后端工程师、几位前端工程师等等。我们当时在考虑要不要改用传统模式，把前端和后端工程师分开编组，最后决定先复制已有团队的形态。我们基本就是这么做的。直到现在，我们仍采用 pod 结构：产品经理、用户体验设计师，写作和分析人员以兼职形式参与，再加一位工程负责人和大约五到七位工程师。每个 pod 会有一个目标，比如我们推出过预测产品，就是由一个 pod 负责。团队在明确目标后，可以相当自主地找出解决问题的办法，同时也会和足够多的客户合作，让我能安心，知道他们没有凭空臆想，而是在朝着合理的方向推进。
我想聊聊自主权，这一点很重要。不过在那之前，先谈谈 pod 如何和设计伙伴合作。据我了解，这和其他公司的做法很不同，也是很多人可以借鉴的。请介绍一下 pod 与设计伙伴合作的规模。
我觉得我们把 pod 的理念推到了极致：每个 pod 有时会和十几家设计伙伴合作，有时二十多家；如果功能非常小众或边缘，也可能只有五家。他们会和这些伙伴紧密协作。举个例子，我刚才提到预测产品。有一天，产品经理来找我说：“嘿，我要和一位设计伙伴一起试用这个产品。”我大致知道进展，也知道产品还没做完，就问他：“可这个功能还不能用吧？”他说：“没错，但我把半成品给他看，让他点保存，结果弹出了错误。”我告诉他：“我们一周后再见，到时保存按钮就能用了。”我们和客户合作得非常深入。客户很欣赏这一点。我后来收到反馈，他们喜欢产品根据意见持续改进；并不是机械照搬客户原话，而是理解、消化反馈，再做出合理的东西。每个 pod 都有这样一组设计伙伴。
这些 pod 本质上是跨职能产品团队。你们是按成果来组织的吗？每个 pod 的职责是什么？是推动某个指标，还是打造某个产品，或者别的？
和一般公司相比，我们可能没那么依赖指标，尤其是和消费类公司相比；即便和其他 B2B 公司比也是如此。我们的工作通常围绕某种待完成的任务，比如销售互动：怎样寻找潜在客户？或者会话智能：如何生成摘要？怎样让人们减少繁琐工作、更快获取信息？明确方向之后，团队就有很大的自主权和控制权，正如你说的。理想情况下，设计伙伴来指导团队，而不是我来指导。
太好了。也就是说，你们给 pod 一个要达成的成果，他们就可以自主和设计伙伴合作，设计新产品。我们继续用预测工具举例：能不能简单介绍一下这款工具的用途？
这是我们几年前推出的产品，帮助销售组织预测最终业绩。每个 B2B 销售团队都有自下而上的预测流程：员工提交数字，管理者会调整这些数字。我们的 AI 帮助预测更准确的数字，上面通常还会有分析功能，帮助组织大规模评估预测结果。这就是产品本身。
太棒了。你们成立一个 pod，让它打造并做好预测产品。团队怎么找到设计伙伴？是从现有客户中找出最感兴趣的人吗？
通常都是现有客户；很少会找尚未成为客户的人。一般是那些已经表达过对这类功能有兴趣的客户。不是刻意为 Gong 打广告，不过我们可以检索自己的通话记录，查看哪些客户表达过对某些功能的需求，再很容易地联系他们。有一件比较特别的做法：随着 pod 数量增多，现在可能有 25 个，也可能是 30 个，取决于你怎么定义 pod，这项协调工作量很大。后来我借鉴了人才招聘团队的一个做法。大规模招聘时会有一位招聘协调员，专门替招聘人员安排面试，再由招聘人员安排招聘经理的面试。我们的产品团队也有一位研究协调员，负责联系产品经理，了解他们的目标市场、理想客户画像，以及想从客户那里学到什么。她会联系客户；我们还有一个迷你 CRM 来管理信息，然后她把会议安排好，产品经理的日历里就会直接出现会议。
这些公司里的联系人就是他们的设计伙伴吗？
没错。比如我可能会说，我想和中型公司的营收运营负责人聊聊，或者和大型企业的个人销售代表聊聊。她就可以筛选我们的客户，按条件细分，发一轮小型邮件邀请，把合适的人找来。
这个细节很棒。正如你说的，同时协调十几家公司及其联系人、安排合适时间，非常复杂，也容易耗尽产品经理精力，这种支持很有帮助。有些公司的产品团队甚至不允许和客户直接沟通，销售说“别打扰客户”，客户成功团队也说“我们来负责”。你们却完全相反：每个 pod 都会直接和十来位客户合作，为他们打造新产品。
确实如此。早期我们和客户成功团队的协调甚至不够紧密。现在做得好多了，因为有些客户可能正对某件事不满，或者正处于谈判中，这时候就不适合邀请他们当设计伙伴。我们会先确认一下，但并不是非得经过三位客户成功经理批准才能和客户说话。
这很合理，毕竟你们不想让客户措手不及或破坏关系。设计伙伴流程有固定结构吗？还是团队有这批联系人，需要时就去交流？如何通过设计伙伴更有效地打造产品，有没有一些流程？
这取决于具体情况。打造新产品时，路径会比较线性，理想情况下产品最终要发布，也要衡量进展。我们通常会每周和设计伙伴开会，展示进展；有时按团队节奏改成每两周一次。另一些功能可能更自由一些，比如对现有功能做改进、调整或扩展。举个例子，我们现在允许客户针对某个客户账户提问，比如“思科最近有什么新情况？”当然，前提是思科是他的客户。后来我们要让这项功能支持各种语言，就需要找到一批非英语用户作为设计伙伴。这种工作没有严格时间线，只要招募到足够多的人，确认功能能正常工作、质量合理就行。我们不可能一次覆盖所有语言，但也不能只支持西班牙语。这个流程可能没那么正式，和每个人聊几分钟，然后继续发布功能、转到下一个项目或功能。
听到这里，有人可能会想：客户会告诉你，比如预测工具需要什么功能；而产品经理总要平衡客户要求与自己的产品愿景，以及保持产品简单。你会给团队什么建议，帮助他们处理这些反馈？
我觉得这是我期望产品经理掌握的核心技能，这本来就是他们的工作：判断哪些需求是必须的，哪些不是。我们通常会问客户现在怎么做，对现状满意度从 0 到 10 是多少。比如对方打 6 分，我们想把体验提升到 8 或 9。这是一个高层原则。但我也希望他们能判断：“这可能是个特例，我没从其他人那里听到过。或许我应该再联系一些客户确认；也可能只是某一位客户的需求。”当然，在其他情境下我们也会为单一客户做定制。如果有一个七位数或八位数的交易，而我们知道客户确实需要某项定制功能，否则就无法使用，任何服务企业级客户的公司都可能这么做。但设计伙伴项目的出发点相反：我们希望打造适用于整个客户群的东西，而不是只服务某一个客户。
所以，与一两家或三家合作相比，找十几家可能更聪明。
是的。根据我的经验，和七八九家客户聊到一定程度后，需求通常会开始趋同。可能会有一个离群的例子，但总体上你会反复听到相似的需求。
我想这种方法源自 Gong 的早期经历。以前我们写过一篇文章，讲你们最初如何获得十位客户。我记得你们刚设计 Gong 时找了十二家设计伙伴，后来告诉他们：“我们要开始收费了。”其中十一家都说：“我们现在就愿意买，请开始收费，我们很喜欢这个产品。”
没错，没错。某种程度上，我们是在复制这套做法。当时确实很成功，大概有 80% 的购买意愿；后来我们把有效的做法继续打磨，希望把注意力做到百分之百。
采用这种方法打造新产品，成功率有多高？按理说，它应该能持续做出用户愿意付费和使用的产品。你们是不是每次都能做出大家愿意买、愿意用的东西？还是低于百分之百？
我觉得这确实能显著提升产品的实用性。我们开发的功能，几乎百分之百都会被相当多的人使用。并不是每项功能都会收费，大多数都不会；这不代表它们没有价值，只是使用范围可能比预期更小，适用于客户群中的某个细分人群。客户可能也不愿意为它付费，不过这又是另一个流程，例如正式发布产品时才会研究。也可能是质量还不够好，因为我们在设计伙伴阶段关注的是功能有没有价值、是否容易理解，而不是用户在某种电脑上的 Safari 里会不会遇到 bug。我们目前还没有用设计伙伴项目来解决后面这个问题，或许应该做，但现在还没有。总体而言，我会说超过 95% 的功能都得到了非常广泛的使用。
我觉得这可能比大多数公司都高。听起来就像是打造新产品线、扩展产品、扩大目标市场，或者为现有客户增加收费功能的一种秘诀：告诉我们你需要什么，我们就和你合作把它做出来，再卖给你，效果会很好。
恕我直言，我确实认为客户比我和管理团队更了解自己的需求。你和客户交谈时，他们能描述自己的痛点；他们可能不知道怎样打造产品、怎样实现才合适，但痛点本身应该是真实存在的。
回到你提到的另一个词：自主权。我问 Gong 的人该问你什么，以及他们觉得你作为产品负责人有什么特点时，最常听到的就是自主权和信任：你给团队多少自主权，又有多信任他们做出正确决定？能讲讲这种工作方式从何而来，以及你为什么认为这是一种好方法吗？
这是一件很自私、很个人的事。对我来说，超越“信任”这个词，原因其实很自私。我觉得只要允许每个人做自己、按他们认为正确的方式做事，就能从每个人身上获得更多。当然也有边界，他们不能跑去开发另一个业务领域的软件。但我常讲一个故事：我儿子还在上小学时，有位家长跟我说……我们有一次野餐，所有家长和孩子都会来。通常大家会列一张需要带来的物品清单，比如一瓶水之类。常见情况是，大家会先冲到清单前，抢着挑最容易准备的东西，比如一瓶水，这样就完成任务了。结果大家带来的都是最普通的东西，我甚至不想说是最便宜的，只能说是最方便准备的东西。那位女士提出另一种方法：告诉每个人带自己想带的东西。我当时说：“你疯了吗？大家可能什么都不带，或者每个人带一样的东西，比如大家都烤个派。”她说不会这样的。我信任她——这也许正是信任——我们试了一次，结果很不可思议。有人去特色食品店买特别的奶酪……我住在以色列，所以有人会专门去一家鹰嘴豆泥店，那是以色列特色。有人甚至开车 30 英里去买自己最喜欢的食物，还有人自己烘焙、做菜。最后我们真的办成了一场盛宴。有两件事很有意思：大家都开心得多，因为食物更好吃；而且每个人都把自己的个性带到了餐桌上，比如“我特别喜欢鹰嘴豆泥，不喜欢本来轮到我带的其他东西”。从那以后，我们每年都会这么做，而且每次都很成功。放到软件开发上，你不能让每个人想开发什么就开发什么，但如果能引导他们去做自己认为正确的事，给他们更多自主权，让他们展现真实的自己，而不是把自己塞进某个框里，我相信结果会好得多。短期会更好，更重要的是长期也会更好，因为这能让人保持思考和动力，让他们想：“我怎样才能按自己觉得正确的方式做出贡献？”
这让我想起我在给儿子找托儿所，他快 17 个月大了。蒙台梭利教学法和你说的很像：如果孩子正专注做某件事，不要看着他、打断他，就让他继续做，也让他自己选择想做什么。
确实有很多教育体系或原则和这个类似。告诉我这个方法的人，我不认为是她发明的；但我们通常都倾向于想要更多控制权。我对孩子也这样做。我从没在孩子的设备上安装过任何软件：防火墙、杀毒软件、家长控制之类的都没有，因为我觉得这是他们自己的事，如果他们想保护自己，就该由他们负责。这就是自主权。我曾经和女儿商量过，我觉得她用电脑太久了。她说也许一小时够了，我觉得可以多一点。最后好像商定了两小时。之后连续三天，她来找我说：“你能不能帮我在电脑上装个软件……帮我控制一下使用时间？”我很喜欢这种角色倒过来的情况，因为现在是她自己负责，我是在帮助她，而不是替她做决定。所以我在自己的生活里也践行这一点。
在 Gong 的产品团队里，这种自主权在日常工作中是什么样子？别人听说你给团队很多自主权时，具体意味着什么？
如果你正在和设计伙伴合作，从客户那里得到一个想法，那么要不要做、是否和经理或我讨论，都由你自己判断。当然，我们也有团队经理，但责任在你。即使你根据客户意见自己做了决定，我们也不会因此“惩罚”你。你要自己决定信息是否足够、是否需要更多意见、要把问题升级到什么层级。这要求团队成员思考自己对决定有多大把握。
所以这种文化是你给建议和反馈，团队可以按自己的方式运作、决定开发哪些重要功能，以及和哪些设计伙伴合作吗？
是的。当然，我们也期待你主动征求反馈。比如你要自己做某个东西六个月……当然，我们会一路审查进度。但我们希望你主动发起评审。我们每周有一次会议，你可以拿出项目进行评审，但不是我们强迫你来做。你得自己提出、征求意见并推动整个流程。
本期节目由 Vanta 赞助。要确保公司拥有一流的安全实践，事情很快就会变得复杂。现在你可以用 Vanta 这个单一平台评估风险、维护客户信任，并自动化 SOC 2、ISO 20000-1、HIPAA 等合规工作。Vanta 领先的信任管理平台能持续监控合规情况、报告和追踪风险；你还可以用 Vanta AI 填写安全问卷，节省大量时间。数千家全球企业都在用 Vanta 自动收集证据、统一风险管理并简化安全审查。访问 vanta.com/Lenny，可获得 1,000 美元折扣。网址是 V-A-N-T-A 点 com 斜杠 Lenny。有没有什么产品或重要功能，是团队采取这种工作方式后做出来的？比如团队觉得“你不觉得这是好主意，但我们还是要做”。
我觉得这种情况通常不会直接发展成一个完整产品，因为打造完整产品需要投入资源。但确实有不少重要功能是这样诞生的。比如我之前提到 AI 微调的例子：这个想法来自一次黑客松，大家就想：“我们开始做吧，先孵化起来。”后来他们继续推进。当然，到了某个阶段，我们需要给他们资源。但这不是自上而下的命令，说“我们就做这个”，而是“嘿，我们先试试看”“我们还需要一些资源，继续试试”。后来我们发现这件事非常重要，就给它配齐了资源。
听到这里，一些产品负责人可能会想：我也想这样工作，给团队更多自由和信任。要让这种方式顺利运行而不是变得混乱，组织里需要具备什么条件？
首先，作为领导者，你得愿意稍微放手，不要控制一切，也要接受自己可能会比平时犯更多错误。这是一点。对我来说更难的是，你还得让同级同事接受这种方式。销售负责人会问：“现在进展如何？如果你不控制每个功能，我怎么知道发生了什么？”CFO 也会问：“这件事的投资回报是什么？你怎样证明这些决定合理？”因此，你和团队、你和同事之间必须有基本的信任，才能至少尝试这种方式。当然，长期这样做会让你失去一些可见性，这一点必须承认。给团队更多控制权，就意味着你对他们在做什么了解得少一些。你需要牺牲一点可见性，希望换来更高的速度、更好的士气和参与度，最终也打造出更好的产品。
我喜欢这个例子。销售方面也很有意思：你会鼓励销售人员直接找 pod 询问这些问题吗？还是不鼓励他们这样沟通？
会的。从我的角度看，销售也是虚拟 pod 的一部分。核心 pod 包括产品和工程，但虚拟 pod 还包括产品营销、客户成功和销售。说实话，销售人员往往忙着自己的工作，不一定能坐下来和我们一起讨论“这能卖出去吗？”“你从客户那里听到过这种反馈吗？”这类产品经理通常想了解的问题。但如果他们愿意花时间参与，就会深度加入。
回到设计伙伴这种工作方式：公司不这样做、不与设计伙伴紧密合作来开发新产品和功能，会不会显得很不可思议？
我不会再回到以前的做法。我不喜欢“风险”这种说法，因为它太模糊了；但如果做出某个东西，却不知道会不会有人用，这确实是一种风险。有一次，一家非常成功的大型 SaaS 公司的一位资深产品经理问我：“我们为什么要这样做？”我说：“什么意思？”他说：“我们发布产品，然后看看大家喜不喜欢。”我觉得这不是个好主意。那家公司比 Gong 规模更大，也很成功，但我觉得这样做把太多事情交给了运气。你怎么知道呢？
是啊。我觉得这简直像个秘诀，很多公司都能从你们的运作方式中学到东西。我们聊到现在，好几次都提到了你们对速度和效率的重视。我也听说你很强调快速决策，甚至是影响重大的单向门决策。你的理念似乎是，不必等到掌握所有信息才做决定，而是应该尽快拍板。能聊聊这种做法吗？
这可能有点个人化，不过我建议大家去搜一搜艾萨克·阿西莫夫的短篇小说《赢得战争的机器》。他是上世纪初的科幻作家。这篇小说很短，也挺有意思。故事大致是说，当时有一台大型计算机，据说帮助人们赢得了战争；但它之所以能做到，是因为人们相信这台超人的机器。后来大家才发现，机器给出的都是一派胡言，就像现在大语言模型的幻觉。最后负责人——总统还是其他人——其实只是抛硬币做决定。但人们非常希望相信这台聪明的机器能帮他们打赢战争。这个故事很有趣，不过我觉得也有道理。许多决定其实并没有那么难。比如 Gong 现在要不要在中国开办事处？可能不要，有很多理由反对，我们不会花太多时间争论。但如果要在功能 A 和功能 B 中选一个，而它们看起来价值、成本差不多，用你喜欢的哪种评估框架都差不多，最后可能就是 51 比 49。无论选哪个都不至于大错。你可以继续找更多数据、拉更多人讨论，但两个选项都还行，那就选一个往前走，希望不会犯特别大的错误。我和联合创始人、首席执行官 Amit 曾讨论过几年前是否收购一家公司，这是一个很有战略意义的决定。我们权衡利弊、拿不定主意，最后没有收购。几个月前我问他：“如果当时买下那家公司，你觉得我们会处在完全不同的位置吗？”他说：“不会。”结果可能更好，也可能更差，但不会带来巨大差异，因为那是 51 比 49 的选择，不是 70 比 30。人很难做决定，你可能也知道，甚至有实验表明，做决定几乎像跑步或其他需要体力的活动一样消耗身体资源。我知道人们很难下决定，总想拖延，但还是尽快做吧。
这种思路让人感觉很解脱。有趣的是，最近节目里聊到 Spotify 有一个价值观叫“谈谈不花钱”，而且它被当成优点：既然讨论不花成本，那就多谈一谈，再做决定。不过这适合 Spotify，因为它面临很多监管挑战，而且重大决策往往需要长期投入大量精力。所以不同组织真的有很不一样的运作方式：有的会讨论几个月再决定，有的则是先做决定，然后觉得一切都会好起来。
当然，影响特别重大的单向门决策，我们会多花时间。但我觉得人们往往会过度思考。我也发现，就我个人而言，如果半夜把我叫醒，问我对某件事怎么看，我会说：“我不知道，我在睡觉。”如果你非要我现在做决定，和让我花两周时间琢磨，我觉得决定质量也不会提高很多。当然这可能只是我个人的情况，毕竟我活了很多年，这是我自己的体会。
我觉得要让这种方法奏效，可能得对那个领域有很深的经验。你在这个领域做了很久，所以你的直觉应该是由过去对市场和客户的经历训练出来的。你认为，信任直觉、快速做这类决定是否需要这种经验？
当然。你至少得知道自己在做什么。如果现在让我决定要不要进入一个完全不同的领域，我肯定不会像阿西莫夫故事那样说：“好，抛个硬币就上。”我会先去参加会议、学习相关知识，再做决定。不过我日常做的绝大多数决定，都属于我们的专业领域，而不是全新的事情。
很好。接下来聊聊 AI。你们很早就开始做 AI，早期叫机器学习，产品基本上是建立在机器学习之上的。当时这很新鲜，但大家可能觉得这事没用，永远都不会成功。现在人人都在打造 AI，把 AI 加进产品。多年来你们在使用 AI 方面学到了什么，是人们可能还没意识到、但之后容易遇到麻烦的？你们有什么经验可以帮他们避免问题？
挺有意思的是，Gong 刚上线时，我们没用“AI”这个词，因为人们觉得它不好，会做出错误决定，或者觉得它只是个难懂的缩写。创办 Gong 时我正在休假，闲着无聊就去上了一门深度学习课程。课程结束后我买了英伟达股票，可惜没一直持有到现在。不过我确实发过邮件说：“嘿，这是下一个大方向。”我们知道这会是下一件大事，但当然不知道后来会发展出 LLM、GPT 以及这些年出现的各种缩写。现在大约是 2024 年底，我觉得大家不应该从一个极端走向另一个极端。五年前、三年前，大家可能会觉得每个小项目都要配一堆数据科学家；另一个极端则是认为大语言模型能解决一切。它们并不能解决所有问题，虽然价值巨大。我们到处都在用 LLM，大多数开发 AI 产品的公司也在用，确实很棒；但不要以为它什么都能做，仍然需要一些 AI 核心能力。你还是需要有经验的人来指导产品经理，判断某件事能不能做。比如你花很多时间让 LLM 告诉你 Gong 的“优秀销售周期”是什么样，它可能做不到，也许需要别的技术。我们有专门的字段预测模型，LLM 不能预测字段；这是非常专业的工作。所以你依然需要专业知识和衡量方法。第一版当然可以直接交给 LLM 生成某些东西，但如果没有衡量——就像传统机器学习里使用各类指标那样——你就无法持续改进。你会有 V1、V2，却不知道有没有进步。我们非常重视衡量，有专门人员研究如何评估；我们也用 Elo 评级系统，国际象棋里也会用。专家能帮助我们做正确决策。没有这些方法也可以做出不错的进展，但我觉得如果没有更严谨的 AI 运营机制，就会遇到瓶颈。
所以你的意思是，不要以为可以把所有 AI 模型研发都外包给基础模型公司；公司自己仍然需要 AI 和机器学习方面的专业能力？
是的。即使你把核心工作外包，至少也要有专业知识来判断哪些能做、哪些不能做、该用什么方法、给 LLM 的输入是什么，以及结果质量会好还是差。单从产品管理角度看，如果 LLM 给出的内容准确率达到 90%，和只有 50%，产品体验会完全不同。我很喜欢 Figma 把 AI 功能叫作“First Draft”（初稿），因为他们明白它不是最佳、不是很完美，但可以成为好的初稿。懂得这一点，不仅影响命名，也能帮助你构想产品、设计工作流程，并教用户该如何看待它。即使只使用 LLM、不打算深入模型研发，也需要这种专业能力。
对于想在公司里做这件事的人来说，你们设置了哪些职能？你认为招聘时哪些技能很重要？
我觉得公司仍然需要类似“数据科学家”的角色。数据科学家可以是公司内部员工，也可以是顾问，并不是什么角色都必须全职加入公司。数据科学家可以帮助公司判断：某个领域预测模型能不能做？这是 LLM 的应用场景吗？是否需要训练模型？如果需要，需要什么输入？要花多长时间？等等。至少在我们这里，数据科学家也负责衡量这些事情：这个模型更好还是那个更好？这个提示词有效还是无效？他们不会代替产品团队判断哪个客户账户简报更好，但能指导我们使用什么工具，把结果拿给客户看，以及如何衡量。此外，我觉得最终还需要有人实际使用和调优 LLM；现在大家常叫这个角色“提示词工程师”。这有点技术性，但需要这种技能。这个人不一定要全职，不过公司得有人能持续优化。很多客户告诉我们 Gong AI 比其他产品更准确。这部分来自我们自己训练或微调的一些模型，因为我们有 AI 专业能力；另一部分来自提示词设计、优化投入、寻找边缘案例、给结果排序，并不断改进。想把 AI 做好，就必须投入。
听你讲这些，我在想 pod 模式和快速变化的世界真的很契合。AI 不断变化，让团队自主行动，似乎是应对周周变化的巨大优势。
我们有几个——现在可能有三个——不同的 pod，也有一支嵌入式 AI 专家团队，可能是一位专家、一个团队，也可能是几个人。他们可以非常快速地尝试用 LLM、非 LLM，或者现在所说的小语言模型来解决问题。无论具体采用什么技术，他们都能很快迭代。
太棒了。还有几件事想聊聊，其中之一是“螺旋学习法”。你提到自己曾主动去学深度学习，离开日常工作去理解大家都在讨论的新技术，很快就掌握了机器学习。你把这种快速学习复杂知识的方法称为“螺旋模型”或“螺旋法”，还写过 Medium 或博客文章。它是什么，怎么运作？人们怎样才能快速学会复杂内容？
我觉得它不只是学习速度的问题，也涉及怎么确认自己确实学会了。有个数学或物理概念叫退火，描述某些材料如何形成：温度逐渐降低，最终变成晶体之类。我觉得学习也有点像这样。你想了解深度学习，但一无所知，就去找身边的人问：“什么是深度学习？”对方告诉你一些内容。当然你仍然不懂太多，只是听了一个人的说法。接下来应该问：“我还应该找谁聊？”对方可能给你三个名字。我觉得科技行业有一个挺友善的生态，只要你不过度要求别人，大家都愿意帮忙。接着你去问另外三个人，他们又推荐其他人，你就这样继续寻找。理想情况下，刚开始你完全不懂第一个人说什么，到了第五个人那里可能已经懂了一半，或者只有一半是新信息。最后你会发现新知识只占 10%、5%，甚至 0%。我称之为“螺旋”，因为你围绕一个目标不断绕行，最后抵达中心。你会发现自己反复听到同样的内容，于是想：“我已经从三个人那里听过了，没有学到新东西，我到达靶心了。”当然，是以我能达到的层次为限。我永远不会像真正的数据科学家那样成为深度学习专家；但作为产品经理，我已经尽可能掌握了这件事，因为当时我问过的每个人都没有再提供我想要层级的新信息。
我很喜欢这个方法。你最近有没有用它学习什么，或者有没有正在学习、让你兴奋的新领域或前沿内容？
我通常会用它来研究客户群中的使用场景。比如我想服务某类用户或某种产品场景。我们曾想改善销售人员中客户经理这类特定人群的体验。我会用类似的方法：先和一位客户经理聊聊，再和分析师或其他相关人员聊。慢慢地，当你开始反复听到相同的内容，就会明白他们关心什么，这些需求和开发新业务的销售人员或联络中心销售有什么区别。当你不断听到相似信息，就会想：“好，我已经了解得差不多，可以做决定了。”当然，我还可以再走一轮螺旋，深入一个层级，比如开展用户研究、全面投入，但至少通过对话，我已经了解了所需内容。
我很喜欢它的简单之处：你只要开始对话，找个人聊聊，不带压力地提问，然后问“我还应该和谁聊？”就这样不断深入，螺旋式地积累知识和见解。好，我一直想谈谈你们最初创办 Gong 时如何找到理想客户画像。你们为首批十几家客户设定了非常狭窄的条件，特别有意思。我这里有清单：当时你们只找在美国、用英语、通过视频会议、使用 WebEx（当时这是个关键条件）销售产品的公司；销售的是价格在 1,000 到 100,000 美元之间的软件。符合条件的公司只有 5,000 家。能谈谈为什么把目标客户限定得这么窄如此重要吗？“越专注越好”这件事很有力量，却和很多人“我们要服务所有人，市场巨大”的直觉相反。
这有点像传统方法，我称它为“保龄球道”，也可以用别的方式来比喻——
跨越鸿沟。
对，就是“跨越鸿沟”那类方法：先从很窄的市场开始，建立一个小池塘，让里面的人彼此交流，然后在其中点燃增长的火苗。顺便说一下，我以前那家公司也读过《跨越鸿沟》，还自以为能做得比书里好。我们有一个欧莱雅这样的客户，一个美国运通，还有思科，来自完全不同的行业。我们根本没办法扩张，因为每家公司的语言、对技术的理解都不一样。客户群足够集中、定义足够清楚，产品就能做得更聚焦，也更容易在这个“小池塘”里点燃增长。创业第一年左右，有家公司告诉我们，他们面试一位销售人员时，对方问：“你们用 Gong 吗？”公司回答：“我们正在考虑，还没有用。”那位销售人员说：“如果你们不用 Gong，我就只去那些用 Gong 的公司工作。”这就是让彼此相似的公司聚在一个小池塘里的力量。B2B 产品不常出现病毒式传播，但客户之间的对话能带来尽可能接近它的效果。那家公司后来真的成了 Gong 客户，原因就是他们面试的人表示，除非他们买 Gong，否则不会加入。如果市场铺得太广，客户彼此不交流，就很难做到这一点，而且你也无法把自己深耕到某个市场里。
我喜欢这一点。正如我一开始说的，如今 Gong 无处不在，感觉大家都在用。你们当初却先设定了七个左右的限制条件，极度聚焦，再从那里扩张，这很好地展示了专注起步的力量。好，进入激动人心的快问快答之前，我还想问最后一个问题。节目有个“失败角”，因为播客里大家总是分享成功，好像一切都顺利、从不出错；现实当然不是这样。能不能讲讲你职业生涯或 Gong 历程中不顺利、甚至失败的经历，以及你从中学到了什么？
我总开玩笑说，我以前那家公司犯过太多错误；如果人生只允许犯有限次数的错，我觉得我已经没额度了。我现在仍会犯错，只是以前犯得太多，很多错误可能都犯过两次，然后有些事到了第三次才终于成功。我刚才讲的就是最糟糕的例子之一：我们没有跨越鸿沟。创业时有项技术，我想做横向市场。那项技术后来变成了电商内容分发或内容管理 SaaS 软件；其实正确做法是专注某个市场。但我们最初没有聚焦，非常不明智。另外一件事发生在我们那家前公司。公司创立于 2000 年，正好赶上一个非常热闹的泡沫期。我们有三家客户，分别处于完全不同的细分市场，就想：“好，现在扩张吧。”我们知道应该先招一位销售、一位销售工程师，弄清楚产品市场契合度——那时甚至还没有这个说法。但投资人告诉我们要多招人，我们就招了大约 20 位销售，结果他们全都惨败。因为我们没有真正的产品市场契合度，更糟的是，没有明确聚焦、可以重复验证的产品市场契合度。所以你听我讲 Gong 的创办历程时，会发现 CEO Amit 在商业战略上发挥了很大作用；我作为副手，也一定是带着那段经历的教训，避免重犯同样的错误。我还会犯新的、有意思的错误，但不会再犯那个旧错。
太棒了，谢谢你分享。接下来是非常精彩的快问快答，你准备好了吗？
当然。
开始吧。第一个问题：你最常推荐给别人的两三本书是什么？
有一系列书。我觉得入门的一本现在叫《理想的管理者》（The Ideal Executive）。大家不太熟悉它，它算是一本管理书，讲如何带团队等等。有趣的是，原版好像叫《管理失当》（Mismanagement），但没人愿意买一本名字叫《管理失当》的书；大家更愿意买《理想的管理者》，因为你当然不认为自己管理失当，而觉得自己是个理想的管理者，这正好强化了自我认知。玩笑归玩笑，这本书试图用四种特质来描述人，名称也许不太准确：你是行政管理者吗？是“生产者”吗，也就是负责把事情做成的人？是整合者吗，擅长把人们团结起来？第四种基本上是变革推动者，喜欢制造一些动静、推动改变。创业者通常会包含这类特质。作者的核心观点是，没有人能同时具备全部四种特质；你可能擅长其中一种，另一种还不错。我自己在行政管理方面显然很差，也承认这一点，所以会努力用其他长处来弥补。我觉得这本书有两点价值。第一，它提供了四种观察人的方式，适用于管理者和领导者。当然，即使你不同意这四种分类，只要有某种框架能帮助你识别自己和组织成员的关键特质，就很有用。你也可以选择其他框架。它能让沟通更快、更全面。比如我可以对一个人说：“嘿，你更像 P 型。”对方可能会说：“我不是 P 型，是 I 型。”这样讨论就比从头解释快得多，也更有实质内容。比如你可以说：“你倾向于这样做，也可以尝试那样做，或加强某方面能力。”所以我建议从这本开始，不过还有别的框架也值得选。我喜欢它，是因为我觉得它很实用。
书名是《理想的管理者》吗？
我想是的，我很确定。
很好。在我们继续之前，还有其他书吗？
那本大概是——
就是那本。
我还喜欢《关键对话》（Crucial Conversations）。它算是比较经典、常被推荐的书，讲如何与组织里的人沟通。我觉得重读它总没坏处，尤其是——
[听不清，时间戳 00:49:16]。
……重新学习如何恰当地与别人交流。
我们即将推出一期节目，会分享如何进行高难度对话的脚本和常用表达。
啊，很好。
是啊，我既期待又有点害怕。好，下一个问题：最近有没有特别喜欢的电影或电视剧？
我很多年都没看过电视，比如传统电视，所以现在有 Netflix，可以找到各种内容。不过我喜欢的电影和电视节目通常比较小众，比如法国片。我最近看了一部英国电视剧《流人》（Slow Horses），由 Gary Oldman 主演，是一部挺有趣、带点喜剧色彩的间谍剧，我觉得既好笑又聪明。有些喜剧比较流于俗套，但这部既轻松又机智。这是我最近很喜欢看的剧，甚至第三季我也看得挺开心。
我很喜欢《流人》。我不觉得它特别冷门，Apple 经常推荐。我要说的是，上一季我不太喜欢，但前两季特别棒。
我完全同意。就像我说的，第三季还行，但前两季真的非常好，而且——
对，特别有意思。
……第四季里[听不清，时间戳 00:50:32]。
我一开始试了三次才真正看进去，因为大家一直说这剧特别好。我开始看的时候却想：“这老头怎么回事？整天抱怨个不停。”但你得接着看。好，你最近有没有发现什么特别喜欢的产品？
我猜你洗碗机里有一个餐具篮，对吧？
有啊，放叉子和刀子的。
餐具篮……这大概是我最近最喜欢的产品，我来解释为什么。这是个好笑的故事：我的餐具篮丢了。你可能会想，怎么可能把这种篮子弄丢？它当然是在洗碗机里，可我不知道为什么就是找不到。我肯定是太糊涂了，才会连这个都没看到。后来我在 Amazon 还是 eBay 上买了一个新的，结果第二天就发现原来的篮子其实卡在洗碗机某个地方。现在我有两个。这就是我的最新发明：如果你有两个篮子，可以把一个放在水槽边，洗碗机运行时，或者还没把洗好的餐具拿出来时，就持续把脏餐具放进去。它改变了我们整理厨房的方式，而成本大概只有 10 美元。没有产品经理想过洗碗机应该附送两个篮子吧，我也不觉得有人尝试过把它作为加购选项。我告诉几个人后，他们真的又买了一个，还说效果很好。这事简直荒唐：花 10 到 15 美元，就能用一种完全意想不到的方式把生活整理得井井有条。
我再给你一个更疯狂的主意。之前一位嘉宾 Rory Sutherland 提议，每个人都应该有两台洗碗机：一台放干净碗盘，一台放脏碗盘。你从干净的洗碗机里拿出盘子，用完直接放进脏洗碗机里。我们为什么总要不停地把碗盘收进橱柜？干净和脏的洗碗机之间直接轮换就好了。
差不多的思路。
类似的，但更进阶。
不过我的方案只要 15 美元，可能还更便宜。
没错。房子本来就不是按两台洗碗机设计的。好，再问两个问题：你有没有常用、觉得对工作或生活有帮助的人生格言？
我有一句常说的话，听起来可能很搞笑，但我是真心在用，也真的相信它。你可能听说过哲学里的“剃刀”，比如奥卡姆剃刀，基本意思是——
还有别的剃刀原则？
是啊，有很多种。我想有一种出自某本 Murphy 的书，叫 Hanlon’s razor（汉隆剃刀），你可以在 Wikipedia 或其他地方查一下。它大意是：“不要把能够用愚蠢充分解释的事情，归咎于恶意。”这话听起来当然有点好笑，也确实是想用幽默的方式表达，但它特别有用。我们常常把别人的行为解释成恶意，无论是在公司、面对客户，还是个人生活中，比如“这个人没回我电话，是因为……”“这个人没给我反馈，或者给了我这样的反馈，是因为……”。有句话大概是“始终善意假设”或“假设对方出于好意”；汉隆剃刀用更搞笑的方式表达了类似意思。当然，“愚蠢”这个词可能不太合适，但意思是：对方可能只是不知道、不在意、没想到，或者没受过相关训练。把这个原则放进日常生活里，我发现它经常都是对的，准确得让人觉得好笑，同时也很有启发。
我很喜欢这句话。有人做了让我烦恼的事时，我经常会想起它。最后一个问题：你提到自己来自以色列，也住在以色列，还说到鹰嘴豆泥这种美食。你觉得还有什么以色列食物被大家低估了，值得有机会时尝一尝？
最近以色列菜有点流行。美国来的访客到办公室时会说：“以色列菜太好吃了。”我就想：“什么意思？这不就是我们吃了二三十年的食物吗？”我觉得现在口味变了，可能因为大家吃得更健康、用油更少。大多数以色列菜本质上属于阿拉伯或土耳其风味，所以有很棒的炸鹰嘴豆丸子、鹰嘴豆泥、皮塔饼，还有类似土耳其软糖的甜点等等。还有一些特别小众的食物；如果你来以色列，我可以带你去吃一些只有特别来宾才能尝到、很少有人知道的东西。不过我不能在这里说，因为——
有什么？对，就在这里说吧。[听不清，时间戳 00:55:00]。
比如有种食物叫 Sabich，几乎没人知道。有人说它源自伊拉克移民，但我岳父来自伊拉克，他说：“我们以前从没见过这种东西。”它大概是把鹰嘴豆泥、茄子和鸡蛋塞进皮塔饼里。
哇。
可能还会加别的东西，我也不清楚。也许有芝麻酱吧。不知道。味道不错，但搭配有点奇怪。后来它慢慢流行起来，却没人知道它到底起源于哪里。我觉得可能有人弄错了名字，结果这个名字就传开了。
你说得我都饿了。Eilon，这次对话太棒了。最后两个问题：如果听众想联系你、了解更多或追问问题，去哪里找你？他们还能怎样帮到你？
我挺容易联系的，LinkedIn 大概是最好的方式。我通常会看 LinkedIn 收件箱，有空就回复。至于怎么帮我，如果你想来 Gong 工作，当然可以看看我们的招聘页面。产品团队大多在特拉维夫和爱尔兰都柏林，所以对很多人来说可能有点远程；美国偶尔也有岗位，当然也有非产品岗位。我们最近正在招不少人，欢迎大家来了解，也希望有机会和你聊聊。
太棒了。Eilon，非常感谢你来做客。
谢谢你的邀请。
大家再见。感谢大家收听。如果你觉得这期节目有帮助，可以在 Apple Podcasts、Spotify 或常用的播客应用订阅。也请考虑给节目评分或写评论，这能帮助其他听众找到节目。你可以在 Lenny’sPodcast.com 收听往期节目或了解更多。我们下期再见。