深入了解 CNN 如何打造产品｜Upasna Gautam
An inside look at how CNN builds product | Upasna Gautam
嘉宾：Upasna Gautam
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这种事一直都在发生，对吧？这就是突发新闻的本质。我的意思是，你必须随时准备好立刻转向。我曾经计划了一场重要的工作坊，要和我的用户一起做研究，或者做用户测试，结果突发新闻爆发了，而要把分布在全球各地的一群编辑召集起来做一次用户测试，需要耗费大量的时间和精力。一旦发生突发新闻，他们必须把它置于一切之上。那么在这种情况下你怎么办？你可以感到沮丧，当然，这确实令人沮丧。但我们始终必须具备这样的能力：第一，当然是随时转向；第二，在这类情景中还要有备用方案和缓冲空间。
欢迎来到 Lenny's Podcast，在这里我会采访世界一流的产品领袖和增长专家，向他们学习他们在打造和发展当今最成功产品的过程中来之不易的经验。今天我的嘉宾是 Upasna Gautam。Upasna 是 CNN 的产品经理，负责带领团队开发记者用来撰写和发布报道的内容管理系统。她还通过在 News Product Alliance 的工作，站在前线推动新闻编辑室中产品管理这门学科的提升。她同时也是一位长期的冥想与正念老师，正如我们在节目中讨论的那样，这在 CNN 这样的地方工作时还真是相当有用。我们深入探讨了产品团队在 CNN 内部是如何运作的，他们如何与记者协作应对突发新闻、进行演练，还有一些简单的小技巧，可以帮助你在作为产品经理的日常工作中培养自己的正念。（01:31）：在我们的几位出色赞助商插播一小段广告之后，请欣赏这期与 Upasna Gautam 的对话。本期节目由 Amplitude 赞助。如果你正在搭建你的分析技术栈却没有使用 Amplitude，那你到底在做什么？任何人都能卖给你分析工具，而 Amplitude 能释放你产品的力量，并在每一步为你提供指引。获取正确的数据，提出正确的问题，得到正确的答案，让增长真正发生。想免费开始使用 Amplitude，请访问 Amplitude.com。Amplitude，为你的产品赋能。今天的节目还由 OneSchema 赞助，它是面向 SaaS 的可嵌入式 CSV 导入工具。客户似乎总是想用最混乱的 CSV 文件把他们的数据交给你，而开发一个电子表格导入器会变成一个无底洞，不断吞噬你的工程和支持资源。（02:19）：你不断给电子表格导入器添加功能，客户还是不断遇到问题，六个月后你又在修复另一个日期转换的 etch case（原文如此，疑为 edge case，即边界情况）bug。大多数工具并不是为处理混乱数据而构建的，但 OneSchema 是。像 Scale AI 和 Pave 这样的公司正在使用 OneSchema，快速而轻松地推出令人愉悦的电子表格导入体验，从可嵌入的 CSV 导入，到定期从 SFTP 文件夹导入 CSV。在很多产品中，电子表格导入都是一种糟糕透顶的体验。客户会被诸如“第 53 行出错”这样毫无用处的提示信息搞得沮丧，最终根本没能开始使用你的产品。OneSchema 会智能地纠正混乱的数据，这样你的客户就不必为了开始使用你的产品而在 Excel 里耗上几个小时。对于本播客的听众，OneSchema 提供 1,000 美元的折扣。详情请访问 OneSchema.co/lenny。Upasna，欢迎来到播客。
谢谢你，Lenny，我非常高兴能来到这里。
你可能知道，我一直在做一件类似探索的事，就是了解不同公司是如何打造产品的，尤其是那些在硅谷之外、不属于标准科技圈的公司。我一直很好奇在 CNN 这样的公司做产品是什么样的，这和大多数，我也不太确定，科技公司产品经理工作的环境非常不同。所以我真的很高兴请你来，让我们一窥在 CNN 做产品是怎样的体验。
太好了，我也非常期待分享。
我在这次聊天之前对你做了一些功课，注意到你教授和研习冥想与正念已经有，我不确定，大概十年了吧？我想这在 CNN 这样的公司一定很派得上用场，我想那里有时也相当忙乱，随时都有突发新闻。所以我的问题是：你从这项修习中学到了什么、带来了什么，帮助你领导团队，并在我想象中许多忙乱的时刻让团队保持冷静和专注？
我喜欢这个问题，而在新闻领域做产品是非常[听不清 00:04:22]的。我们常听说，要成为一名成功的产品经理，需要具备在模糊不清中茁壮成长的能力，但要成为新闻领域成功的产品经理，你必须能够在混乱中茁壮成长。而平等心（equanimity）是我整个人生中培养出来的最重要的一项技能，这要归功于多年来修习正念和冥想。平等心是我最喜欢的词之一，它意味着内心的平静、从容、情绪的平稳，尤其是在疯狂、高压的情境中。它是在最高的高峰和最低的低谷中都保持不被扰乱的能力。如果你放到职场或人际互动的动态中来想，它实际上就是在做出反应之前先暂停的能力。（05:11）：而冲动式的反应是我们许多职场烦恼和产品管理挫折的根源，当你能够在反应之前暂停，你就可以开始化解并打破大脑里许多那样的负面模式。在新闻领域，尤其是在全球最大的突发新闻机构里，你可以凭借平等心穿透那种混乱，因为它还会在方方面面给你一种超乎寻常的优势，从利益相关方管理、团队士气，到你转化用户反馈的方式，再到产品开发理念。问题在于，你总会听到你不喜欢的事情和反馈，以及你不喜欢的意见，你会感到沮丧。这就是产品管理，这就是生活。（05:59）：但对我来说，真正的力量来自平等心，而平等心来自管理你自己的情绪反应，而不是试图控制别人。所以我认为，当你能为自己培养出那种程度的自我觉察时，你就能为团队指明一条清晰的前进道路，并在混乱中充当一枚指南针。
你能想到某个故事或例子吗？就是当时情况一下子变成“哦，糟了”，而你能够调用你所培养的那项技能，保持冷静和专注，甚至帮助你的团队保持专注？
我是说，这种事一直都在发生，对吧？这就是突发新闻的本质。你必须随时准备好立刻转向。所以我认为，不只是那些重大的、混乱的时刻，在日常互动中出现混乱的时候，才真正显出它的力量，并帮助我应对那些日常互动。比如我曾经计划了一场重要的工作坊，要和我的用户一起做研究，或者做用户测试，结果突发新闻爆发了，而要把分布在全球各地的一群编辑召集起来做一次用户测试，需要耗费大量的时间和精力。一旦发生突发新闻，他们必须把它置于一切之上。那么在这种情况下你怎么办？你可以感到沮丧，当然，这确实令人沮丧。但你始终必须具备这样的能力：第一，当然是随时转向；第二，在这类情景中还要有备用方案和缓冲空间。所以每次做计划时，我们都会为每天都在发生的那些混乱预留缓冲。
哇，太酷了。这是真实发生过的事吗？你当时正在和所有研究人员开一个大会，然后世界上有什么事情突然失控了？
哦是的，当然。这种事一直都在发生。
我不知道你能讲到多深入，但在那种情况下，你们作为产品团队会做什么？在那个时刻，他们期待你做什么？
对我们来说，其实没有什么是必须去做的。更像是这样：“好吧，我们这次工作坊的目标是完成用户测试，或者从与编辑们的那次用户测试中获得用户反馈。那么，我们该怎么办？好吧，幸好我们计划了备用方案，对吧？”我们其实不必真的走到那一步，但因为我们的编辑和记者是我们的客户，我们在这里是为满足他们的需求服务的，而他们并不是来满足我们需求的。他们有另一份完全不同的工作要做。因此我们必须有能力去适应并迁就他们那些横跨全球时区的、极其混乱的日程。而且这种情况再次说明，它并不是偶尔才发生，而是非常经常的事，是我们必须留意并预先考虑的。
好的，再说一遍，就像是记者们在会议中，然后“哦，他们得去写刚刚披露的那些事了。”
完全是这样。
我明白了，这说得通。你说你们预留了一些缓冲时间来应对这些情况。有没有一种系统化的做法，还是只是笼统地说“我们加点缓冲时间吧”？你在这方面有没有什么经验法则？
这取决于我们当时所做工作的范围。我的主要职责之一是重建我们的内容管理系统，这也包括让我们的编辑和记者从旧的遗留平台迁移并上手新平台。所以当我们考虑上手引导，尤其是针对各个团队时，我们的引导周期非常长。它包括培训、测试、大量的对话和反馈。然后我们才真正去测试，然后才让他们正式上手。所以这是一个很长的周期，而且比看起来所需的要更长，因为我们必须预留这些缓冲。有时候缓冲是一两天，有时候是一周或一个月。有时候我们以为需要缓冲，结果一天就搞定了，然后很快进入下一个阶段。（09:53）：所以我认为在这些时刻快速决策至关重要，因为你必须能够评估当前的实际情况。所以我认为在这样的实践中正念也非常重要，因为能够客观地看清情景的本来面目，迅速做出决定并进入下一个阶段，这是我们每天都必须分析的事情。
这让我稍微想到，很多 CEO 都非常忙，被拉进很多事情里，所以你必须在一定程度上考虑他们的日程。听起来你合作的很多很多人都有着疯狂的日程。
是的。
我想再深入了解一下你和你的团队是如何与新闻团队合作的。这是一种非常独特的工作方式，大多数产品团队并没有一整群记者作为需要合作的利益相关方。所以我特别好奇，比方说一位记者说：“嘿，我想为这篇报道打造一种特别的沉浸式体验”，或者“我需要某个特殊功能来支持我正在做的这项工作。”这是怎么运作的？他们是来找你，然后你说“好的，这是一份路线图[听不清 00:10:57]也许在这个季度[听不清 00:10:59]”？想象一下，他们说的是“我下周就需要这个”。基本上，在产品方面你们是如何与记者团队合作的？
是的。这基本上是我所有工作的基础。我们每天都和我们的编辑团队交流，在大量观察和学习之后，我建立了一套体系，通过四个不同的接触点或活动来管理这类需求的收集。我们有每周的演示日（demo days）、工作坊（working sessions）、突发新闻演练（breaking news dress rehearsals）和答疑时间（office hours）。每周演示日由我与我的产品设计负责人和技术负责人共同主持。我们把它作为一种开放的沟通形式，深入探讨我们平台上已有的功能，也预览或抢先展示即将推出的新功能，并重现他们的工作流程，做一次展示与讲解。同样，我们希望把它开放成一个论坛，不仅面向我们的编辑合作伙伴，也面向公司内任何有兴趣了解这个产品，也就是我们这个平台的人。（12:00）：这也是宣传推广这个产品的好办法。在 CNN 这样的地方，从使用了好几年的旧系统迁移到一个全新的系统是一次重大的变化，所以我们一定要确保以不同的方式进行巧妙的重复，这是头等优先事项。所以，每周演示日是其一。工作坊很有意思。我用“工作坊”这个词，是因为它结合了好几件事。这是我们上手引导流程中非常关键的一环，我们会召集记者和编辑的分组讨论小组，与我们一起在新平台上重现他们的工作流程。这当然能让我们解决他们工作流程中出现的任何摩擦或问题，同时我们也能在这些会议中从他们那里收集到许多很棒的反馈。（12:54）：我们过去把它们称为用户测试会议，但后来决定不再这么叫，而改称工作坊，让它们更具协作性。同样，这是我们上手引导流程中非常关键的一环。在团队真正上手之前，我们通常会根据小组规模进行三到六场，每场两个小时。它们是对各自具体工作流程的深度挖掘，你可以想象，政治团队编排内容的方式与娱乐团队、与健康团队的方式截然不同，甚至与 CNN 首页的交互方式也非常不同。所以在收集反馈时，这些都是我们必须分别合作的不同团队。除此之外，我们还会做我提到的突发新闻演练。（13:44）：你可以想象，它就是字面意思。我们编写一个脚本，模拟一次突发新闻场景，对我们的平台进行压力测试，因为所有的突发新闻场景肯定也不尽相同。所以这让我们能在很短的时间内，以突发新闻的速度获得大量很棒的反馈。最后但同样重要的是答疑时间，这是我去年才开始的，你大概也能想象，就是开放的时间段，我、我的产品设计搭档和我的技术负责人就在那里回答问题，帮助大家排查他们在工作流程中可能遇到的任何摩擦，并收集他们的反馈。我们只是想再开辟一条沟通渠道，目前我们每周做一次，如果处于非常密集的上手引导阶段，有时会增加到每周两次。（14:33）：在这些对话、会议和活动之后，你知道，我们的工作就是把他们的需求转化为功能：第一，也许是我们已有、可以优化的；第二，是我们新建的；或者第三，是我们告诉他们这行不通。好的一点是，因为他们在整个产品探索过程中一路与我们同行，我们赢得了他们的信任和尊重。所以当我们告诉他们类似“这行不通”的话时，他们通常能理解。
天哪，关于和记者合作，我有太多问题了。我觉得相比其他类型的利益相关方，对记者说“不”大概会格外困难。
确实如此。
我们能不能稍微拉远一点看，你谈到了你在 CNN 做的工作，也就是内容管理系统及其周边的东西。你能不能谈谈你能分享的内容，比如 CNN 的产品团队是什么样子，有多少产品经理，产品工作是怎么组织的，你处在其中的什么位置？
好的。我之前提到我的团队隶属于 CNN Digital，我想大多数人想到 CNN 时，当然会想到电视和线性节目。我和那个毫无关系，CNN Digital 是数字业务，它由围绕许多不同产品领域组织起来的若干团队构成。它涵盖的内容从我所负责的内容管理平台，到数据基础设施、个性化、视频体验（包括视频编辑器和视频播放器这类产品），再到播客，内容很多。这每一项都是产品团队。我们还分开……CNN 之所以划分出 CNN Digital，是因为有一个独立的核心内容平台，为广播和线性电视提供支持。（16:21）：而我所负责的那个平台为 CNN Digital 提供支持。所以在我的团队，也就是核心平台团队，我们的利益相关方和客户，如我所说，是记者和编辑。这带来了一种非常独特的动态，我很喜欢。无论好坏，我们在一天中的任何时候都可以直接接触到我们的客户，而且他们被嵌入到我们的产品开发流程中。CNN Digital 下的每个团队有点像一个小队（squad），和其他大型科技公司非常相似。每个小队里都有产品经理、工程师、设计师和交付经理。由于我的团队是核心平台团队，我们的主要职责，第一，是构建我们更新、更快、更灵活的内容管理平台来取代旧平台，第二，是让我们整个编辑团队都上手使用它。（17:19）：因此更具体地说，我的角色专注于重建该平台的工具和编辑体验，以及实际带领我们的记者上手引导。我们进行跨职能协作，因为我们的团队有点像许多不同团队之上的伞，所以我们确实在跨职能地工作，以确保我们为记者提供他们所需的工具，让他们以尽可能最高效的方式完成工作。
关于 CNN 是如何打造产品的，最让人意外的是什么？
我想最令人惊讶的也许其实是我们构建的产品类型实在太多了。就像我说的，我想大多数人想到 CNN 时，看到的是电视，想到 Anderson Cooper，以及所有公开可见的东西。我们大部分的产品工作和产品团队都处于幕后，所以我想仅仅这一点，那庞大的规模本身，就让很多人感到惊讶。我提到了所有这些不同的团队，按职能划分的产品团队：内容管理平台、基础设施、个性化、视频、播客、线性电视。我认为仅此一点，仅仅是它的规模，我们当然完全比不上 Google 的体量。但与此同时，我们拥有许多那些大型科技公司所具备的专业能力以及深度和广度。
我很好奇你们在 CNN 打造产品的日常运营工作。我们的第一个问题是，你们是否使用 OKR，那种带有关键目标和成果、达成 70% 的目标就算成功的 OKR。
是的，当然，我们使用。我们使用 OKR 已经很久了，在过去三年里它们一直是我团队的锚点。我不能具体谈我们的 OKR 是什么，但我确实已经讲了其中的两个主要部分，即重建我们的内容管理平台，以及让我们的用户上手使用它。所以再说一次，当你在做一个核心平台来取代旧平台时，这在 CNN 是一场持久战。因此我们当然会把这些 OKR 进一步分解，我们着眼于两到三年之后，并据此设定目标。然后我们按季度和按月来分解，接着对于我的团队和我所做的工作，为了我自己和团队，还需要把它们按周分解。而当我们处于快速开发阶段时，我们会按天来做计划。
那么就总体规划而言呢？CNN 的产品团队会提前多久做详细规划，比如有一份真正的路线图？这在各团队之间是标准化的，还是每个团队可以各自采用自己的方式？
两者兼有。我们有一份总体的路线图，与公司的 OKR 和产品组织的 OKR 相对应。然后在此之下，我提到过我们有各个小队、产品团队，它们也有各自的 OKR，并向上对齐到更大、更宏观的 OKR。不过一旦到了那个层面，我们就有灵活性和自主权，可以按自己想要的方式去处理。这非常好，因为我们不同产品团队的工作范围天差地别。像我这样做核心平台，对比做视频体验，对比做播客，我是说，简直是苹果和橙子的差别。所以我们能有灵活性去想办法让它适合我们，同时又有这些更大的目标，让我们知道“好，这是我们需要努力的方向”，这真的很棒。（21:12）：而且，就像我们在产品领域经常听到的那句话：“目标坚定，过程灵活。”我们在追踪目标的方式上确实一直能够运用并发挥这一点。
还有一件很多人总是好奇的事，就是产品评审会议和设计评审会议。你谈到了你们开的几个会议，但你们有没有标准的产品评审会议，大家聚在一起评审东西和进展？如果有，它们是怎么运作的？比如谁来主持，谁来参加，你们怎么做决策，诸如此类？
这类会议我们有多种形式。有些是常设的固定仪式，有些是临时的。同样，这实际上取决于我们正在做的工作和所处的阶段。但谈到产品评审、产品探索或设计评审会议，除了我的设计负责人之外，我还特意让我的技术负责人和工程师们一同参与这段产品探索之旅，这确实也改变了局面。当我们的工程师能够以和我们同样的程度理解记者们的需求时，他们就能以清晰得多、精准得多的方式定义该怎么做。所以我的技术负责人也融入了我们的产品探索流程，他参加我们的用户测试会议、设计冲刺会（design jams）和编辑对话规划会议。（22:37）：这帮助他和我们技术与工程团队的其他成员成为了“为什么要做这件事、我们在朝什么目标努力”方面的专家，从而更好地判断技术可行性。他还非常出色地把这些知识传递给了我们团队里其余的工程师，所以这真的是一种心态：从记者那里获得重要的反馈，理解他们的痛点，然后在整个团队中分享和传授。我认为这里的关键启示是，把你的工程师视为伙伴而不仅仅是资源，这非常重要。当他们从一开始就融入这个过程，整个流程总体上会更有效率。
听起来这可能是团队工作方式的一种演变，工程部门是最近才被拉进许多这类早期工作中的？
完全是的。最近——
好的。
……我的意思是……再说一次，这是持久战，对吧？因为已经有几年了。
明白了。稍微换个方向，我很好奇 CNN 产品团队有没有什么有趣或独特的传统或仪式。听这些总是很有意思。
我就实话实说吧，我们不是那种很酷的团队。政治团队和突发新闻团队有各种很酷的仪式和有趣的活动。
他们都做些什么？
情况也不同，因为他们通常在新闻编辑室里面对面工作，而我是远程办公，所以……其实我们团队大多数人都是远程办公。所以他们有他们的仪式，不过我要说，我们开始做的一件事是……让各团队上手使用是我们的一个重要目标，我们在 2022 年一点一点把它从清单上划掉。每当我们成功地让一个团队上手，或者发布一个新功能，当然不是什么疯狂或有趣的事，毕竟远程办公能做的有限。但我们确实有意识地去庆祝，而在全远程的情况下，想办法保持团队士气一直不容易。这一切始于……我们知道需要开始做点什么，是因为我们有一次大型发布，结果却非常平淡无奇。（24:51）：我们真的就是点了发布，然后让一个政治页面上手使用，然后我们就想，“哦，好吧，那我想就这样了。”所以我们开始做的一件事，是寄这种礼物盒，里面装着各种随意的小玩意儿，是这一年里对我们有意义的东西，就是廉价的小恶搞礼物之类的，我们互相寄送。我的桌子上到处都是各种杂七杂八的东西，我都不知道能不能分享其中一些。所以我们努力至少做到分享和庆祝，而当我们见面时也会这样做。不过再说一次，身处远程，这确实是一个挑战。
你们有没有可能请到 Anderson Cooper 或者其他某位出镜主播来客串一下，感谢这些团队？这感觉可能是个很酷的功能。
我的一位关键利益相关方，她领导 CNN 的视频团队，她是……我们讨论过为我们的内容管理平台制作一支 sizzler reel（原文如此，疑为 sizzle reel，即宣传短片），因为我们正在让人们上手使用并构建新功能。我们也和她讨论过请一位名人来为我们推广这个产品，所以正在推进中。
是的，感觉这像是错失的机会，你们身边有这么多人才。
完全同意。
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这肯定是因团队而异的，因为同样，各团队的工作范围差别很大。但由于我的团队的产品是一整个平台，我的工作就是确保我们仍然对目标保持清晰，因为就像我说的，它们可能每周都在变化。一个冲刺可能是高优先级的功能开发，而在另一个冲刺里，我们也许专注于中等优先级的优化和缺陷修复。但我们知道，只要生产环境中出现严重事故，它就会压倒一切，成为最高优先级。所以这是一种平衡与腾挪的功夫，在很大程度上依赖直觉式的决策。不过我要说，我们也非常幸运，拥有一支全球化、全天候 24/7 的编辑支持团队，我们与他们合作非常紧密。（28:35）：所以他们是处理、排查故障并把事故上报给相关团队的人。当发生严重事故时，这套流程有很多层级。我们的编辑支持团队是第一层支持，而我的团队可能是第二层或第三层，这取决于严重程度以及事故被上报给谁。所以我们确实有很多既定的流程，我们并不总是第一道防线，这实际上……知道我们有一整个团队在全球范围内全天候专门负责这件事，大大减轻了许多压力。
当你谈到这些事故和时刻，我不禁想知道，有没有这样一段记忆，就是新闻里发生了什么疯狂的事，或者就像“天哪，我们得赶紧把这件事控制住”？有没有哪段记忆让你觉得“哇，那太疯狂了”？
这件事既好笑，又疯狂而且了不起。就是……我们的新内容管理平台，我们已经构建了一段时间，也压力测试了一段时间。而在 CNN，政治和选举季相当于超级碗的一百倍。所以我们必须全员待命，所有层级的支持都要就位。我们也有很多层的后备措施以防万一，对吧？比如，如果 CNN.com 宕机，或者另一项服务宕机，会有一层又一层的基础设施后备。而这确实在几年前的 2020 年大选中发生了，当时其中一个后备方案，因为我们并没有……（30:14）：我们仍在使用现行的内容管理平台，但在我们构建的过程中，新平台是后备层级之一。如果 X、Y、Z 失败，就会转到我们现行的平台，而它确实失败了。所以这确实发生过：我们的新平台挽救了局面，尽管当时它还没有完全就绪。但这恰恰说明，我们在考虑一切可能出错的事情时，会考虑到非常细致的程度。因为它已经发生过，还会发生，也确实会出错。所以这挺酷的，这是一种验证，让我们知道我们所拥有的平台非常稳定、强大和安全，能够成为选举期间的后备。
好的，这感觉一定很棒，感觉这简直就是晋升的素材，你们尚在建设中的系统挽救了局面。
是的，我同意。
你谈到了你们的突发新闻演练。我刚刚记下了这一点，我想简要回顾一下会很有意思。比如，它是怎么运作的？你们就是把团队召集起来，然后说“这里有一则刚刚爆出的新闻报道，我们该怎么办？”它是怎么运作的？
它是有脚本的，对吧。所以我们只能尽可能接近真实情况。但我们做的一件事是把一切都写成脚本，比如需要参与其中的团队和人员、事件是什么。通常在突发新闻发生时，它以一封电子邮件开始，新闻采集团队向我们的撰稿人和制作人发送一封邮件。然后从那里开始，信息传到所有需要去的地方。需要制作一段视频，需要写一篇文章。再说一次，电视那边我完全不了解，对我来说就像异国他乡。但就数字业务的范围而言，有大量工作要做。甚至像照片和图像这样的事，我们都有一整个团队专门负责挑选照片。（32:11）：图片部门深度参与这个过程。这一切都有脚本，所以我们说，“好，这是新闻，它将以这样的方式爆出”，然后我们开始执行。我们当然会使用工作中的人际沟通工具，比如电子邮件，我们从邮件发出的那一刻开始运行整个过程，直到……当然，因为我们是通过这次突发新闻演练来测试平台，所以一直到你在那个页面上点击发布的那一刻。这中间有很多事情在发生，而且全部在几分钟之内完成。所以在这个过程中，在演练进行的同时，我们的工程师和编辑支持团队也在现场待命。他们在观察正在发生的事情，而通常由我和我们的一位编辑利益相关方及负责人来主持演练本身。（33:02）：你知道，要获取用户反馈，比如“好，有什么东西坏了吗？一切都按预期运转了吗？”这也让我们了解到，我们对系统上不同功能的压力测试可以做到多深。所以每一次都不同，但在这么短的时间内你能收集到的东西和信息量是惊人的。因为如果它无法满足突发新闻的需求，那它就毫无用处。所以为这个只有三分钟的事件，背后投入了大量的工作。
这太酷了。感觉这是一种可以在任何地方使用的很棒的策略，这也很好地引出了我的下一个问题：在 CNN 打造产品并看到产品团队如何运作之后，如果你将来转到别的地方，你认为你会把什么带到未来的产品团队和未来的公司里？
我当然不能代表整个 scene and product team（原文如此，上下文疑指 CNN 整个产品团队）发言，但我可以代表我自己和我的具体团队。为了在现代新闻格局中保持竞争力，构建这个内容管理平台及其背后的技术，教会了我们如何实现新功能和新工作流程的快速开发与集成。我们得以在降低风险的同时快速验证假设，而且再说一次，在突发新闻面前，时间就是一切。当你把这一点叠加在一套非常复杂的内容管理技术之上时，就有很多活动的部件。我们已经成功做到了这一点，这相当了不起。正因如此，我们发展出了我认为独特的技能：高压之下的高度主动性（high agency）。（34:49）：我真心认为这项技能，或者这一组技能的组合，就是我们的超能力，而这是你可以带到任何地方的，是任何产品开发团队的一项资产。
让我们回到最初关于正念和冥想的话题。除了亲身经历它，并成为冥想专家或在 CNN 这样有很多此类情况的公司工作之外，基于你的经验，你有没有，我不知道，什么可以分享的方法，是某个人明天就能拿来用，然后说“好，我要在应对疯狂、意外的事件方面变得更好”？
这有两部分。第一，作为一名冥想教育者，如果我不说冥想是无可替代的，那就是我的疏忽。所以就去做吧，这需要很长时间，是一项终身的持续进行中的功课。但好的一点是，你做得越多、越持之以恒，它就会随着时间产生复利。好，如果你想想任何一份产品经理的职位描述，大体上都是相同的核心内容。你需要能够在没有职权的情况下领导团队，需要有出色的沟通能力，需要能够 bribe in ambiguity（原文如此，疑为 thrive in ambiguity，即在模糊不清中茁壮成长），需要能够与技术方面和业务方面的许多不同的人合作，所有这些我们一直都在听到的东西，对吧？[NEW_PARAGRAPH]但你究竟如何在这些方面变得更好？比如，从一本书里你能获得的东西是有限的。对我来说，要么第一，你得去做；要么第二，冥想帮助极大，因为由此培养出来的心智清明和思维清晰，尤其是在沟通方面。这又回到我认为的另一个方法。所以冥想是其一，你绕不开它。它是一种非常非常强大的工具，我愿意为这一点死守到底。但说到职场方法，沟通是如此重要。当我在 CNN 开始工作时，那是我的一个全新篇章，在科技行业、数据和搜索基础设施领域工作了十年之后，这是我第一个正式的产品管理角色。（36:57）：在职业生涯已经走了这么远之后做出这个改变，真的很可怕。但当我问我的老板，他为什么在我身上冒这么大的风险时，他说：“是因为你的沟通能力和建立关系的能力，我见过你在一个房间里，工程师们会听你说的话，而你也会倾听他们。”他说：“这本身就非常非常难以教会。”我就想：“好的，是的，我能做到。”所以当我思考沟通意味着什么时，我也会把它与正念联系起来。正念沟通对于成功的产品管理至关重要，无论你处在什么类型的产品环境中。它意味着对你正在进行的对话保持深刻的觉知。（37:43）：当我在和你进行这场对话时，我就只是在和你进行这场对话。当我和我的设计负责人交谈时，我就只和我的设计负责人交谈。当我的某位记者在发泄，因为这个功能没有按我们告诉他们的那样运转时，我会闭上嘴，听他们发泄，然后提炼出问题的根本原因是什么。我想，这里的启示和方法，回到了我们一开始谈的内容：在做出反应之前暂停的能力，是正念沟通和成为成功产品经理的关键。我认为很多时候我们被教导要有所有的答案，或者被期望要有所有的答案。（38:27）：而且人们假定我们有所有的答案，所以有时这是一个相当令人沮丧的处境。但是，如果你倾听，并且知道去哪里获得答案，那本身就是一个了不起的位置。所以我认为冥想的力量，也就是能够在反应之前暂停，让你能够做到用听者的语言来交谈（conversate）。所以当我和我的记者交谈时，我不使用技术术语或内容管理技术方面的术语。他们有一套完全不同的词汇，在我们的内容管理系统里，他们对各种快捷操作有自己的行话。他们用昵称来称呼事物，所以作为产品经理，你必须说很多种不同的语言。如果说学习和教授正念强化了什么，那就是沟通，是的，它非常重要。（39:24）：如何成为一名有效的沟通者？我想很多时候我们首先想到的是表达清晰，或者想到写作出色，这两者确实是非常非常重要的事情。但如果我们不倾听，这些对我们作为产品领导者就不会有效，所以我认为倾听并能够用听者的语言交谈是最为重要的。那么在日常中如何做到这一点？比如，好，如果你在和你的客户交谈，你真的在倾听他们说的话吗，还是带着你自己的假设进去？因为也许你本身就是这个产品的用户。这很有意思，因为我去年其实开始为 CNN 做自由撰稿。（40:12）：然后我想，“哦，好的，我现在是用户了。”其实并不是，我不会说它让我以一种全新的视角更加理解了他们的痛点和他们的出发点。但同样，我只是一个替代者，并不是真正的用户。他们所做的事情仍然截然不同。所以在进行这些客户互动和利益相关方互动时，首要任务应该是倾听。我认为这是我学到的最重要的事情之一，它也帮助在一个以前割裂的结构中建立了信任与尊重，以前产品和编辑彼此不沟通，而现在我们是一个统一的合作伙伴关系。
哦，我喜欢这一点。我喜欢这个提醒：沟通对产品经理来说极其重要，而其中很大一部分其实并不是你在说话，而是你非常善于倾听，这会让你成为更好的沟通者。我想听这期节目的一些人可能会想：“是啊，冥想，我应该做。”有没有一件事，是某个人可以做的，来在开始冥想的道路上迈出一步？有没有推荐的资源，或者一个开始做点什么的小提示？
当然。我想人们一想到冥想，立刻就会想到像僧人一样在冥想垫（原文为 mediation cushion，疑为 meditation cushion）上坐一个小时。其实未必如此，尤其是在刚开始的时候。当然，社交媒体也在很大程度上把冥想商业化了。但从本质上讲，它只是深深地觉知当下这一刻。所以我总是告诉那些人，比如那些早上没有时间做一小时冥想的非常忙碌的妈妈们：“好，选一件你每天都做的事。你每天早上都刷牙，对吧？好，就拿刷牙来说。你能不能刷牙时就只是刷牙？刷牙时调动你所有的感官，完全地投入当下，觉知它的感觉、气味、声音。”（42:27）：这就是你一天中两三分钟的时间。这就是冥想，我认为这是一种了不起的、简便的……哦，抱歉，不是简单，而是朴素、并非容易的方式，始终都可以用来思考冥想究竟是什么。也就是说，不必为了引入冥想而彻底改变你的整个生活和生活方式，而是想想你每天已经在做的事，以及如何能让自己更加专注于当下，完全地活在当下。这是我给的核心例子之一：从刷牙开始，刷牙时就只是刷牙。如果你有兴趣，有一款我用了很久的老应用，最近我不再用了，但它依然很棒，叫 Insight Timer，免费版就很出色。它大约十年前起步时是一个单一界面的应用，后来发展成了……（43:18）：他们把这个产品做出了很了不起的成果。这就是我推荐的，不过再说一次，你不需要……我想，当人们脑海中浮现冥想的画面时，他们会想：“那我需要这些工具，需要这些资源，需要这些东西，需要知识。”你什么都不需要，你只需要五分钟和你自己，仅此而已。
太棒了。我想许多听这期节目的人本来是想着“我要来了解 CNN 以及他们如何打造产品”，结果还得到了一堂免费的冥想课。真是额外的收获，太棒了。我今天要非常有正念地刷牙——
太好了。
……这是我的收获。
太好了。
最后一个问题，关于一件我知道对你很重要的事：整个新闻行业中，产品思维正在日益兴起。我知道这是你热衷的事，也是你正在努力推动的，就是推动媒体行业和新闻行业走向更多的产品思维。所以我想请你谈谈你在这方面做的事情，那里正在发生什么，然后也许谈谈人们可以做些什么来帮助这项努力。
与产品管理这门学科的其他领域以及科技行业相比，新闻领域的产品管理仍处于，我要说，起步阶段。这仅仅是因为它作为一个融入业务的角色，存在的时间不像在大型科技公司那样长。但它正在变得越来越突出，而且人们开始认识到它的价值和力量，尤其是在较小的新闻编辑室里……我是说，CNN、《纽约时报》、《华盛顿邮报》这样的地方，我们有出色的、融入业务的、强大的产品团队。但全国乃至全世界的大多数新闻编辑室并非如此。新闻编辑室资源紧张，各种资源都紧张，包括资金资源。（45:07）：因此首先，引进产品和技术人才成本高昂，这本身就迫使编辑人员和记者承担了他们从未答应要做的其他工作。于是他们不得不学习如何做产品管理、工程和编程的变通办法，因为没有其他人来做这些事。所以这很有意思，因为很多时候当你和编辑和记者交谈时，他们除了报道新闻之外，还在做许多其他的事情，对吧？由于新闻编辑室的这些限制，他们不得不承担其他角色。于是在疫情期间成立了一个团体、一个社区，叫做 News Product Alliance。当时同时出现了一种认识：“哇，有很多人都在做这项工作。[NEW_PARAGRAPH]这叫什么？这是产品管理吗？”确实如此，在许多不同的层面上它都是产品管理。所以 News Product Alliance 是在疫情期间，我记得是 2020 年，由几位媒体和新闻行业的高管成立的，他们曾亲身经历，并看到过自己新闻编辑室里的人在做这些事。它的目标是提高新闻编辑室对产品思维和产品管理的认知与教育，同时也增加这些岗位上思维的多样性和人员的多样性。并让资源更容易获得，尤其是对那些没有资金聘请技术人才的较小新闻编辑室。而这本身就……（46:56）：所以这个团体，News Product Alliance，在过去三年里，也就是我自开始就参与其中的这段时间里，发展得非常迅速。我们定期制作针对在新闻编辑室工作的资源……针对新闻编辑室工作的产品管理资源，因为这确实不同，非常独特。但当然，仍有一些框架和流程是相关的，对吧？比如编辑们一直在东拼西凑地摸索如何做出他们想要的东西，而这时有人说，嘿，也许这个 PRD 框架能帮到你，让事情保持在正轨上。所以这些非常简单、基础的东西对他们帮助很大。去年我们启动了一个导师网络，大约有 400 人申请。（47:46）：我们接收了来自世界各地的 150 名学员，并把他们与来自世界各地不同新闻编辑室、担任领导职位的 50 位导师配对。每位学员确定了一个想要努力的目标，当然全都与产品管理有关。其中一些人是在为自己在新闻编辑室里创建产品管理角色。另一些是在创建产品管理实践，也许他们被授予了产品经理的头衔，并被告知：“好，你可以招几个人。”但一切都要靠他们自己，他们不知道该怎么做，对吧？所以有各种各样的情况，看到人们从零开始做这件事，真是令人惊叹，他们做梦也没想到会走进这个领域。（48:32）：你知道，他们不是来自大型科技公司，也没有创业背景。他们拥有来自世界各地的新闻学学位，他们正在学习如何做产品，如何构建……不仅仅是学习如何做，他们正在建立产品实践，他们真的在构建和开发产品与功能，并且正在这一领域培养出更多的领导者，在他们各自的新闻编辑室里互相赋能。所以看到这一切真的很了不起，它是我参加过的最有价值的专业组织，正是因为它是如此小众，谈论产品管理总是很有趣，而当你在如此具体的层面上谈论它时，它就变得更有价值。
这是非常有影响力的产品工作。如果人们想参与，或者你们将来再开一期的话想申请，他们可以在哪里找到？
访问 Newsproduct.org，那里有一个非常活跃的 Slack 群组，里面有几千人，还有一个非常活跃、很受欢迎的招聘信息板。你只需要在网站上提交一份申请……抱歉，是一张表单，以加入 Slack，然后（原文为 ten，疑为 then）你会收到加入 Slack 的邀请。然后你就能随手获得所有资源，准入门槛非常低，我们希望每一位对新闻与产品交叉领域感兴趣的人都能成为其中的一员。它很棒的地方就像我提到的，是一个全球性的网络。我们有来自全世界最大的新闻编辑室的人，到所有地区性新闻编辑室的人，甚至有大型科技公司的人，我的一位董事会同事曾在 Twitter 做新闻相关工作。（50:10）：另一位曾在 Google News Initiative 工作。所以这是一群非常非常了不起的人，每个人都非常渴望并热衷于分享和传递善意。
我们会把这个链接放到节目说明里。最后一个问题，你在寻找什么样的人？如果有人正在收听，谁应该申请？
如果你对在新闻行业工作感兴趣并且有产品背景，或者反过来，如果你在新闻行业工作并且有兴趣转入产品领域。所以硬币的任何一面，或者它们的任何组合，新闻媒体、产品技术，甚至……我们那里也有很多受众发展、分析和数据科学方面的人。它是科技和新闻领域知识分享的一个了不起的社区，所以总会有适合你的地方，或者让你学到些东西，或者至少能认识其他非常了不起的人。
好了，说到这里，我们来到了非常令人兴奋的快问快答环节。我有五个问题要问你，你准备好了吗？
我准备好了。
好的。你最向别人推荐的两三本书是什么，或者你推荐得最多的是哪些？
第一本，Mindfulness in Plain English（《平常心是道：正念禅修》一类的正念入门书，此处保留英文书名）。第二本，How To Win Friends and Influence People（《人性的弱点》）。我必须把我很多的沟通能力归功于我爸爸，他在我大概十岁的时候逼我读这本书，而且——
哇，十岁。很强烈。
他是一名工程师，当时他们正处于刚开始引入……嗯，那时候还没有产品，但是引入类似产品的东西到他的工程实践中的最初阶段。所以他必须读这本书，然后就对我说：“你需要读这本书。”所以我从未忘记过。然后第三个其实不是一本书，而是一篇文章，我认为直到今天它仍然非常有力量、非常有现实意义。它是 The New Product Development Game，1986 年发表在《哈佛商业评论》上。它着眼于一种截然不同的方法，我非常有共鸣，因为它在很大程度上与我们在 CNN 的工作方式相近，围绕快速开发，以及时间和灵活性是成功产品开发的关键锚点。所以我把它也加了进来。
你最近最喜欢的电影或电视剧是什么？而且不能是《白莲花度假村》（White Lotus）。
好吧，那部剧我甚至都没看过。
好的，太好了。这个已经被提到太多次了，我们得不再允许它了。
电视剧在《曼达洛人》和《足球教练》（Ted Lasso）之间难以取舍。我知道它们不算很新，但我不看大量的电视，我通常只会找到少数几部让我着迷的，然后沉迷其中，然后我得休息一阵子。所以，那是我最近的两个痴迷对象。电影是《瞬息全宇宙》（Everything Everywhere All At Once），这是最近一部真正触动我心弦的了不起的作品。
如果你喜欢《曼达洛人》，去看看《安多》（Andor），太棒了。
哦是的，那部也很好。
它大概是最好的《星球大战》作品。好，你看过了。好，太好了，你已经在看了。
我还是更爱《曼达洛人》，不过我也喜欢那一部。
哇。
我丈夫就很痴迷。
好吧，好吧。哇，唱反调。你最喜欢问候选人的面试问题是什么？
有什么东西，如果没有你的主动行动就不会存在？
嗯哼。那么在回答中你会看重什么，作为这个人可能值得雇用的信号？
这个问题的全部意义在于：你是否具备、并且能否展现出高度的主动性（high agency）？尤其是，再说一次，在新闻领域工作，这一点非常重要。所以并没有一个特定的答案，我认为能够真正定义出某件具体而实在的东西，本身就是一个非常非常非常好的信号。我想很多人有时确实会被这个问题吓到，因为它要求你得知道自己究竟拿出了什么成果，对吧？所以是的，每一次都不一样。但如果他们能从这个问题中定义出某件事，通常是一个积极的信号。
好的，谢谢你分享这个补充细节。下一个问题：你在 CNN 的产品开发流程中，或者具体在你的团队里，改变过的什么相对较小的事，对你的执行能力产生了巨大影响？
弥合产品与编辑之间的鸿沟，这种相互的信任与尊重，对我们作为高绩效团队的成功产生了超乎寻常的影响。
可惜这不是其他人能用的东西，但知道这一点很有意思。那我想我们现在得雇一些记者，来利用这个经验了。
我可以补充一点，让它对其他人也适用——
好的。
……那就是，这又回到了：与你的客户和用户进行直接对话是无可替代的。也就是说，当你明白你所做的假设与他们的实际反馈并不是一一对应的，也永远不会一一对应。与你的用户和客户建立那条沟通渠道至关重要，我认为这本身就是关键的启示。就是说，你如何弥合收集反馈与进行这些对话之间的差距。比如，你距离你的用户有多远，你多频繁地进行对话，你多持续地进行对话？我始终认为，对话越频繁、越持续，并且在流程中越早进行，就越好。
最后一个问题，也许你已经回答过了。在 CNN 工作期间，最疯狂或最难忘的故事是什么？
每一个选举季都以最好的方式疯狂到极点。看到我们的民主在运转、见证历史展开，令人难以置信。而在这一切发生的同时，使用着你亲手参与构建的平台，我始终清楚地意识到，我的工作每天都在影响着世界。在那些疯狂、令人沮丧、压力巨大的日子里，这就是我的锚。
太棒了。而且，这次对话真的很精彩，我学会了如何更有正念地刷牙，还了解了选举、停机、特朗普，所有这些事情。最后两个问题：如果大家想联系你并了解更多，可以在网上哪里找到你？听众怎样才能对你有帮助？
找到我很容易。在网上我在 Twitter 和 Instagram 上相当活跃。我最近成了一名业余内容创作者，所以我在社交媒体上到处分享很多东西。所以任何社交平台……嗯，不是任何，只有 Twitter、LinkedIn 和 Instagram。这三个中的任何一个都可以，我总是乐于听到关于那些引起共鸣、说得通的内容的反馈，以及那些还有进一步问题的内容。我总是很喜欢围绕这些展开对话。所以，是的，私信随时开放。
我知道我们会在节目说明里放上链接，但你在这些平台上的账号名是什么？
就是我的名和姓，非常有创意。这是我自己一个人想出来的。
太棒了。然后我不知道你是否回答了第二个问题，听众怎样才能对你有帮助？
就是反馈，对吧？比如我很想听到你觉得什么有价值，什么对你有帮助，你带走并运用的哪个方法对你有帮助，哪些说得通，哪些说不通，你还想多听些什么，以及任何值得更深入探讨的具体话题。所有这些对我来说都非常有价值。
太棒了。再次感谢你来到这里，再见（adios）。
谢谢。
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