Ben Horowitz: 本·霍罗维茨的460亿美元残酷真相：创始人为何失败，以及为何要奔向恐惧（a16z联合创始人）
$46B of hard truths from Ben Horowitz: Why founders fail and why you need to run toward fear (a16z co-founder)
嘉宾：Ben Horowitz
全文文稿 · 按对话顺序保留完整内容，深入理解上下文。
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作为领导者，最糟糕的事就是对下一个决定犹豫不决。让你犹豫的原因是，两个选择都很糟。我的一个重大决定大概就是，公司成立18个月、过去12个月收入只有200万美元时，我们选择了上市。这显然不是个好主意。但事实是，另一种选择是破产，而那更糟。
当CEO、当创始人非常艰难，也非常痛苦。尽管如此，还是有这么多人想创办公司。
要成为伟大的领导者，你必须锻炼出一种心理肌肉，能够看着深渊说：‘好吧，那条路稍微好一点，我们走那条路。’如果所有人都同意这个决定，你就没有创造任何价值，因为没有你他们也会这么做。所以你能创造的唯一价值，就是做出大多数人不喜欢的决定。
你因为写了最受产品经理欢迎的文章之一而出名。
我在《好产品经理，坏产品经理》中想表达的是：这份工作的本质是领导工作。这是一种棘手的领导工作，因为实际上没有人向你汇报。
人们总觉得产品经理不是‘小CEO’。怎么敢这样称呼自己？但我其实认为，产品经理正是这样。
你写出一份很好的产品需求文档、做了一次很好的面试，或者完成了这个那个，都不重要。重要的是产品能不能奏效。
今天的嘉宾是本·霍罗维茨。本是A16Z里的那个‘Z’，A16Z是全球最大的风险投资公司，承诺资本超过460亿美元。他们投资了OpenAI、Cursor、Anduril、Databricks、Figma，基本上每一代重要的科技公司都在其中。本还是《创业维艰》和《你所做的，就是你是谁》两本《纽约时报》畅销书的作者。本总是充满魅力。他年轻时组过说唱团，职业生涯从产品经理开始，还写下了如今著名的《好产品经理，坏产品经理》。在这场内容广泛的对话中，他分享了许多从未在别处讲过的故事和见解。感谢Shaka Senghor、Ali Ghodsi和Adam Neumann为这次对话提出话题。如果你喜欢这档播客，别忘了在你常用的播客应用或YouTube上订阅和关注，这会带来很大帮助。如果你成为我的通讯年费订阅者，还能免费获得15款优秀产品的一年使用权，包括Lovable、Replit、Bolt、n8n、Linear、Superhuman、DScript、WhisperFlow、Gamma、Perplexity、Warp、Granola、Magic Patterns、RateCast、ChatPRD和Mabin。欢迎访问lennysnewsletter.com并点击Product Pass。下面请听本·霍罗维茨。今天这期节目由DX赞助。DX是由顶尖研究人员打造的开发者智能平台。要在AI时代发展，组织必须快速适应，但许多组织的领导者很难回答一些紧迫的问题：哪些工具有效？人们如何使用它们？究竟是什么在创造价值？DX提供领导者应对这一转变所需的数据和洞察。Dropbox、Booking.com、Adyen和Intercom等公司借助DX深入了解AI如何为开发者创造价值，以及AI对工程生产力产生了什么影响。想了解更多，请访问DX网站getdx.com/Lenny，也就是getdx.com/Lenny。本期节目还由Basecamp赞助。Basecamp是37signals推出的、以直截了著称的项目管理系统。大多数项目管理系统要么功能不足，要么复杂得令人沮丧，而Basecamp清晰得令人耳目一新。它上手简单、整理方便，视觉化工具能让你准确看到每个人在做什么，以及所有工作的进展。你可以把项目相关的文件和对话都直接放在项目里，这样总能找到东西，也不必不停地切换上下文。经营企业很难，但管理项目应该很容易。我长期喜欢37signals所做的事情，也很高兴把它介绍给你。请在basecamp.com/lenny注册免费账户。用Basecamp推动工作进展。本，谢谢你来参加节目，欢迎来到播客。
好，谢谢你，Lenny。很高兴来到这里。
有你来我更兴奋。我想先问一个问题，这是你的一位密友Shaka Senghor建议我问的。关于这个人以及他做过的事，我们光聊一小时都不够。
那天在乔·罗根的节目里聊了三个小时。他非常……他非常喜欢他。他真的很……
所以我们不展开讲三个小时。简单介绍一下：他坐了19年牢，其中7年被单独监禁，还领导过一个庞大的监狱帮派。你在书里写过，他是自己所领导的监狱帮派中优秀文化的典范，真的很有意思。但他从你那里学到了一件事，他告诉我一定要问你：关于成功、如何取得成功，以及成功并不像人们想象的那样。他说你是从一位飞行员那里学到这个道理的。那是什么故事？那是什么教训？
我会说，这是一堂贯穿一生的课。不过飞行员的故事是这样的：我有时会在第一次见到别人时问一些傻问题。我遇到过一位飞行员，当时正值小约翰·肯尼迪驾驶飞机坠毁、最终身亡前后。我问他：‘发生了什么？’因为媒体总会讲一个故事，而我从媒体写我的事情时就知道，他们关注的总是最好的叙事，而不是真相。所以你永远无法真正知道发生了什么，只能找到一个关于发生了什么的最佳故事版本。媒体当时都在说：‘他没有受过仪表飞行训练，却在夜间飞行。’我想知道这是否准确。飞行员说：‘实际上，所有飞机失事都是一连串错误决定的结果。每个决定单独看都没那么糟，但把它们加在一起，就糟糕了。’第一个决定是，他必须抵达目的地，而且把这当成优先事项。但飞行时，抵达目的地永远不能是最高优先级，因为天气和其他情况会发生变化。第二个决定是，他错误判断了日落时间，以为自己会在阳光下飞行，实际上没有。飞机升空后，飞机开始下坠时他又做了一个错误决定：他试图让飞机上升，但当时飞机已经倒转。具体细节我记不清了，但这个人连续做了17个错误决定。对我来说，真正重要的是，一个决定会导致下一个决定。所以如果你能在心理上打破这种链条，接受沉没成本，就能走出许多糟糕的路径。一个小小的正确决定可能很难做，但你必须相信它会引出下一个正确决定。很多成功就是这样：一个不显眼、影响似乎不大的小事，却很难做到；它引出下一件同样难做的小事，最后才得到结果。这就是其中的道理。
所以那里的教训就是，成功只是许多件小事的累积，不是‘酷，我靠一件大事走到了这里’。
如果有人写我的故事，他们可能会说：‘然后本做了一件非常聪明的事，诸如此类，最后有了一个圆满结局。’但真实情况并不是这样，我觉得你和任何人都一样。我花了很多时间和Shaka讨论这一点，因为最终总是自己的心理状态在拖累你。他对我说过一句非常有洞察力的话：大多数被单独监禁七年的人，人生基本就结束了。他们会疯掉，再也回不来，那几乎是不可能克服的事。但如果你研究他的经历，会发现他走出单独监禁后实现了巨大的自我改变。当然，他不会建议任何人经历这种事，这一点要说清楚。他改变的不是单独监禁本身，而是他在那段时间里改变了关于自我的一整套深层信念，这些改变让他走了出来。他从中得出的结论很有意思。他说：‘你看，我坐了19年牢，被单独监禁了7年。出来后，我不能租公寓，不能投票，不能持枪，几乎没有任何权利。但这些都比不上我对自己做的事。’我认为这对CEO、对所有人都很真实：你认为发生在自己身上的那些坏事，无论是制度在针对你、有人暗中削弱你，还是种族主义、性别歧视以及其他问题，都比不上你对它们的信念。如果你相信别人对你说的话，相信他们对你做的事，那会摧毁你。但如果你能说‘那不是我’，你几乎可以克服任何事情。他最近还出了一本新书，我觉得那本书很好，因为这才是成功的关键。
如果你看看你写过的所有东西，本质上都在讲当CEO的挣扎、痛苦和煎熬，你的第一本书就叫《创业维艰》。现在人们经常谈论挣扎有多重要、经历挣扎有多有价值。Jensen很强调这一点，他经常说，必须经历痛苦和煎熬，才能成为伟大的领导者。
你其实没有选择。没错。
我看到你分享过一句我很喜欢的话：奔向恐惧，而不是逃离恐惧。这是你要求所有领导者练习的事。听起来容易，做起来很难。我们不喜欢做可怕的事，更不喜欢朝可怕的事奔去。为什么这如此重要？为什么这是人们需要学会做的事？
作为领导者，你犯的最大错误、你做的最糟糕的事，通常就是犹豫。当然，有些事情在你的控制范围内，有些不在，但犹豫往往最具破坏性。我可以列出它造成破坏的各种方式，但它确实非常糟糕。让你犹豫的是，两个决定都很糟。这不像商学院案例研究那样：‘如果你当时这么做，公司就会走上这条路；如果你那么做，就会大获成功。’CEO面对的现实不是这样。现实可能是：‘好吧，如果我们重构这个产品，我知道现在的架构无法把我们带到需要去的地方。但如果重构，我们可能错过所有功能、错过这个季度、融资困难，等等，那很糟。’可是不重构也很糟，所以我就想躲开这个问题，因为我连这两个选择都不想面对。那是最糟糕的做法，因为如果采取行动是更好的选择，那就应该行动。如果你不明确做决定，整个公司都会紧张，因为大家知道架构有问题，而你必须修复它。我一个更重大的例子是，公司成立18个月、过去12个月收入只有200万美元时我们上市。这显然不是个好主意，毫无疑问。但当时私募市场的状况意味着，另一种选择是破产，而那更糟。看看2001年3月我们上市的那段时间，许多CEO因为犹豫不决、没有这样做而破产。你要学会做出一个让所有人都说‘天哪，本，这太疯狂了’的决定。《华尔街日报》写了很长的报道，说我有多愚蠢；《商业周刊》还写了一篇题为《地狱IPO》的文章，这个名字从某种意义上说很准确。事情确实很糟，但没有不上市那么糟，这正是这种决定令人害怕的地方：你知道自己做了决定后会发生什么。我知道那些报道一定会出现。所谓伟大领导者要锻炼的心理肌肉，就是能看着深渊说：‘好吧，那条路稍微好一点，我们走那条路。’这非常难。我认为人们普遍会在这上面挣扎。比如，我该不该解雇销售负责人？我不想面对这次谈话，还得重新招人，还会出现负面公关。你可以很快算出做这件事会发生的所有坏事。但如果不做，情况很可能更糟，所以你必须奔向黑暗中的痛苦。
你会给创始人什么建议？正如你说的，这很难做到。究竟是什么能帮助他们真正变得更擅长这件事？只是让本陪在他们身边、告诉他们现实就是这样吗？还有别的经验可以分享吗？
不，不是这样。我会说，这是我无法真正教你变得擅长的事情。我能做的是指出问题，让你意识到自己反应慢了，或者哪里出了问题。这有点像我和他们谈话时总爱用的足球比喻：你可以拥有一个速度很快、能力很强的运动员，但如果他不相信自己的眼睛，看到球时不向球跑去，而是想‘等等，那可能是假动作’，他就会慢半步，永远不会达到最佳水平。CEO也是这样。如果你不相信自己看到的东西，不朝它奔过去，你就不会成为优秀的CEO。让CEO不再犹豫很难，但有一件事确实有帮助：他们看到了某个问题，我也看到了，我会确认：‘没错，事情看起来就是这样。’有时他们害怕的是那场谈话。这一点我能帮忙。CEO可能想做某件事，却不知道怎么说，也不知道如何与员工谈这件事，我可以带着他们一步步想清楚。我遇到过这样的情况：一位CEO对我说：‘本，我需要你帮忙。我的CTO是个混蛋。’我说：‘好。但你不会因为我知道他是个优秀CTO就解雇他，对吧？还是你在问我是否应该解雇他？’他说：‘不，不，我不想解雇他。’我说：‘所以你是在问我该怎么办？你不知道怎样和他谈，让他改进，同时又不让他辞职？’他说：‘对，这就是问题。’我问：‘那他为什么是个混蛋？’他说：‘因为前几天，他让我们财务部门一个非常年轻的女性员工哭了。’我说：‘明白了。你可以这样对他说：坐下来告诉他，‘你是一名很优秀的工程总监，你把团队管理得很好，能把产品交付出来。但你还不算真正的CTO，因为CTO必须能和组织的其他部门有效协作。你不能只在工程部门有效。你让别人哭了，她以后不会愿意做你希望她做的事；你也因此失去了在整个财务部门的影响力。如果你愿意提升这方面的能力，我会帮助你、和你一起改进。但如果你不愿意，我迟早必须另找一位CTO，因为公司显然需要这种能力。’然后他觉得：‘好，我可以谈这件事。’他不能说‘你是个混蛋’，因为不想把人逼走；但他可以进行一场更具体的谈话。很多时候，要让人不再犹豫，就是帮助他们跨过这一关。在CEO职业生涯的早期，很多问题都源于不知道该如何进行这样的谈话。
我想其中还有一个因素：我只是想让别人喜欢我，不想让别人讨厌我。你有一句很棒的话：从长远看，你应该同时获得喜欢和尊重，而不是只在短期内被喜欢。
是的，这很棘手。顺便说一句，我在公司里也要处理这个问题。大家都想对创业者友好，我会说：‘不，这不叫友好，而是尊重。但你必须能够告诉他们真相，而且方式可能比你对大多数朋友说真话时更直接。’从人类学角度看，我们希望别人喜欢自己，只是为了避免被扔给狮子，这大概是人的本能。所以人们会说，要告诉别人他们想听的话。但在公司层面，如果你坐在某家公司的董事会里，你必须能够告诉对方他们不想听的话。这是你要说的最重要的话。没错，对方听到时不会喜欢，但从长远看，这可能挽救公司。我说过的最重要的话，都是对CEO说的、而他们不想听的话。领导力就是如此。如果所有人都同意一个决定，你就没有创造价值，因为没有你他们也会做出同样的决定。所以你能创造的唯一价值，就是做出大多数人不喜欢的决定；领导力就在这里，而这需要练习。我想，Jensen谈到运气时说得很对：你必须接近死亡，才会迫使自己学会这样做。如果一切都进展顺利，就很难锻炼出这种能力。那些一路顺风、产品一发布就大获成功的CEO，比不上像Jensen那样熬过几十年、最终取得巨大成功的人，因为前者很难锻炼出这种心理肌肉。
显然，当CEO、当创始人非常困难，也非常痛苦。尽管如此，还是有这么多人想创办公司，梦想拥有自己的公司。什么样的人不适合创业？对于那些考虑创业、却可能不了解自己即将面对什么的人，你有什么建议？
这很有意思。有几件事我一直记得。我刚开始当CEO时，时任花旗集团CEO的John Reed对我说：‘本，创办公司的唯一理由，是你有一种非理性的欲望要这么做，因为创业不值得你为此付出的金钱。’我当时想：‘哇，他甚至没有量化到底是多少钱，而这个人可是花旗集团的负责人。’他是一个非常看重数字的银行家，却没有给出金额。我还记得我们以16亿美元卖掉Loudcloud时，我心里想：‘哇，这完全不值得这些钱。’所以，如果你是为了钱创业，那是个非常糟糕的理由，也极难让你坚持到结果出现。你必须有一种非理性的欲望，想做成比自己更大的事，想以某种方式改善世界，并把它当成自己的使命。如果你没有这种感受，就永远撑不过去，因为一路上会发生太多糟糕的事。
那么，对于那些四处寻找点子、进行头脑风暴、寻找市场机会的创始人，和那些觉得‘我肩负着一个使命，必须在世界上完成这件事’的创始人，你怎么看？
我的商业伙伴Mark总这样说。如果你有一个产品，逼着你建立一家公司，那就是很好的情况，对吧？你做出了某样东西，世界需要它，而你需要一家公司来交付它；换句话说，你已经有了正确的产品，这很有帮助。我觉得也有一些公司是另一种方式建立起来的，比如惠普。他们的想法很抽象：‘我们必须为世界创造技术。’然后他们从一个问题开始：‘你需要什么？’他们称之为‘下一张工作台’：坐在我旁边的工程师需要什么？再下一个工程师需要什么？他们就这样定义了第一批产品。所以两种方式都可以，但共同点是，你必须有一个足够抽象的理念：要造出重要的东西，人们愿意在那里工作，用户能从产品中受益。你需要某种奇特的理念，而不能只是‘这会成功，我会赚很多钱’。我觉得你还不如接受Zuck在Meta给你的工作，直接去做，那是划算得多的选择。
顺着这个话题，Shaka还建议我问你另一件事。据说Databricks的CEO早期曾向你要20万美元，而你拒绝了。并不是因为你不想投资，而是想帮助他们把目标想得更大。事情到底是怎样的？
他们当时有六个人，其中包括六名博士生，还有他们的教授Jan Stoicka（音译）。Jan是个超级天才。但我第一次见他们时，他们说：‘我们需要筹集20万美元。’我当时知道，他们手里有一个叫Spark的东西，竞争对手是Hadoop。Hadoop已经有资金充足的公司在推进，而Spark是开源的，所以时间正在流逝。我觉得他们还没有完全意识到自己拥有的东西。另外还有一个普遍问题，虽然我不认为Jan本人有这种心态：对教授来说，创办一家公司并赚到5000万美元已经是巨大的成功，会成为校园英雄，这是一件很酷的事。所以对于从学术界出来、目标却很小的公司，我总会有些担心。于是我说：‘我不会给你们开20万美元的支票。我会给你们开1000万美元的支票，因为你们需要建立一家真正的公司。如果你们要做这件事，就必须全力以赴；否则，你们应该留在学校。’他们当时正好都要毕业。Ali当时是工程副总裁，过了一段时间我才让他担任CEO。那是我的幸运，因为投资时我完全不知道公司内部竟然有这么优秀、能够成为CEO的人。那只能说是上帝对我微笑，给了我这个机会。
说到Ali，我问过他应该问你什么，他马上就讲了这个故事。我不知道你还记不记得。你让他担任CEO之后，在你们第一次一对一谈话时，你……
我不知道你还记不记得。你让他担任CEO之后，在你们第一次一对一谈话时，他正为一群表现不佳的人发愁，因为他刚接手公司，正努力扭转局面、辅导他们、提升他们的能力。你给他的建议是：‘你无法把别人变得伟大。你要找到能让你变得伟大、让公司变得伟大的人，从他们身上学习，而不是反过来。’他把这称为管理杠杆。这里到底是什么意思？教训是什么？
对，对。他刚刚成为CEO，所以我是在教他：他之前是工程副总裁，而CEO是另一回事。我来解释为什么，以及我说的杠杆是什么意思。我曾经写过一篇文章，里面引用了一句王的歌词，我记得大意是：‘真相很难吞下，也很难说出口，但我已经从那些废话中毕业，现在讨厌上学。’这正是我对这个观点的感受。你是工程副总裁时，可以培养下属，可以教他们成为更好的工程师，也可以教他们成为更好的工程经理，这完全可行。但如果你是CEO，你对CFO的工作了解多少？对人力资源副总裁的工作了解多少？除了工程副总裁，你对这些岗位又了解多少？所以，你想把一个并非世界级的营销人员培养成世界级营销人员，但你自己对营销一无所知，这个想法很荒谬，根本行不通。公司也承担不起让你花时间做这件事，因为公司需要你快速做出高质量决定，需要你确定公司的方向，还需要你拥有一支世界级的团队。如果你曾经是工程副总裁，这会是很难接受的教训，因为一个优秀的工程副总裁确实会培养自己的人。但作为CEO，并不是完全不做这件事，只是相比之下，这所占的比重非常小。我喜欢把话说得很直接，不加太多保留。管理杠杆其实很简单：如果你已经知道某个部门下一步应该做什么，是你在推动这个部门前进，那就没有杠杆。真正的杠杆是，对方告诉你应该做什么、如何推动公司前进；这样你从这个人身上得到的产出，就超过了没有这个人时的产出，否则你还不如直接管理一个团队。当你发现自己没有得到这种杠杆，每天都要问‘我们为什么不做这个？为什么不做那个？’时，就该做出改变。顺便说，Ali在这方面非常出色，是我见过的最优秀的人之一。他作为CEO并不冷酷，真心在乎员工，也希望他们拥有很好的职业生涯，但他绝不犹豫。一旦发现自己失去了杠杆，他就会采取行动。
回到A16Z的起源故事，你们一直很重视帮助创始人继续担任CEO、成为优秀CEO，而不是用职业CEO替代他们。我想把问题反过来问：什么时候替换CEO才有意义？什么情况下，一个人不会成为优秀的CEO？
有一件事反复发生：一个人最终没能撑下来，通常是从信心开始崩塌的。你发明了一个产品，组建了一支团队，突然之间就成了CEO，但你从没管理过大型组织，也不知道该怎么做。大多数创始人都是这样。如果你不知道自己在做什么，就会犯错，而他们都会犯很多错误。这些错误的代价很高：可能让公司只能接受低价下一轮融资，可能让公司倒闭，可能让你失去客户，或者不得不放弃产品。它们不仅影响你，也影响所有被你说服来加入公司的人，所以这一连串经历会真正打击你的信心。信心一旦丧失，你就会对下一个决定犹豫不决。正如我们说过的，犹豫非常危险：它会让公司停摆；更糟的是，如果你手下有资深员工，他们会非常紧张，觉得自己必须跳进这个空缺替你做决定。于是公司开始变得政治化，人们在这个一团糟的小公司里争夺权力。最后，你就拥有了一个政治化、功能失调的组织。通常到了这个地步，创始人就可能已经无法继续管理公司了。事情就是这样发生的。我们作为公司的大部分工作，都是帮助人们解决信心问题。我们有一整套相关方法，但你必须设法同时沿着信心和能力曲线向上攀登。这很难，尤其是对工程师来说。工程师习惯把事情做对，或者曾经是全优学生，这种经历会让失败格外难受。有时，C-学生反而更适合当CEO。
为什么？
这话有点开玩笑，但习惯失败是件好事。我想这是我写过的：CEO这场考试的平均分大概是18分，不是90分。所以你必须习惯拿很多D-，因为只要不是F，D-就没关系；只要没把现金花光，没把一切都输掉，就还可以。你撑过去了，继续前进。这也是我们帮助CEO所做的很多事情。
这又回到了你第一本书的核心信息：作为CEO，你会失败多少、挣扎多少、要经历多少痛苦。
对。我写那本书，很大程度上就是为了分析这件事。尤其是在我写书的时候，关于成功的叙事通常是：‘他们想出了一个天才点子，然后建立了公司，招来一群聪明人，一切都很顺利。’但事实完全不是这样。我和马克·扎克伯格、萨姆·奥尔特曼等很多人相处过，他们经历的和所有经营艰难公司的创始人一样：搞砸很多事情，承担巨大的后果，但还必须保持信心。
我昨晚参加了一个讲故事活动，和一位在那里遇到的人聊天。我告诉她今天要和你聊天，她说你的第一本书对她作为创始人意义重大。就像你说的，它让人接受创业确实非常困难、非常痛苦，而这就是现实。
你看，无论是组织设计、目标、关键结果（OKR），还是其他管理方法，做这些事只需要八年级水平的基础教育，并没有那么复杂。困难在于你必须亲自做的时候所产生的感受。重组最难的地方，是你在重新分配权力；如果做对了，就会有人非常生你的气，因为有人失去了权力，而这个人可能还是一名很优秀的员工。处理这种局面才是难点。了解组织应该怎样运转、怎样改善沟通，其实没那么复杂。
我会想到自己在Airbnb待了很久，也会想到Brian。我甚至不知道他在加入Airbnb之前是否做过别的工作。
对。我花了很多时间和Brian相处。新冠疫情之后，一切似乎终于在他那里连上了，他后来发表了那场关于‘创始人模式’的精彩演讲。之所以讲得那么清楚，是因为那些问题他全都搞砸过：他聘用了LT和其他高管，他们都是非常资深的人，他想对他们充分授权、听从他们的判断。但作为CEO，你不能把决定完全交给别人，因为你知道Airbnb应该做什么。他们可能知道财务部门应该做什么，但你知道Airbnb应该做什么。真正疯狂的是，当你作为CEO不能把决定推给别人时，局面就会变得非常艰难。你必须理解人们在说什么，然后明确地说：‘现在我们要这样做。’
这又回到了那个观点：你必须经历挣扎、痛苦和失败，才能学会这些教训。
对。没有亲自做过、通常也没有承担过后果，很难真正学会这些事。连我也会犯错。前几天我和Ali聊天，他问：‘本，最近怎么样？’我说：‘我终于开始处理一件拖了很久的事。’他问：‘你为什么一直拖着？’我说：‘因为事情进展得太顺利了，我没必要处理它。’他说：‘对，我懂。’我会说，Ali是最优秀的私人公司CEO之一，甚至可以说是最优秀的之一，可他也会犯错，我也会犯错。所以这件事就是很难。
你说创始人最终无法胜任CEO的一个主要原因，是他们失去了信心；你们也有一些帮助创始人走过这段路的方法。能不能分享其中一两种？
我们在这方面做了很多事。公司的设计本身就是为了建立信心。第一件事是：什么能让你觉得自己做得到？答案是，如果你能把事情办成。假设我在你上任第一天，就能给你一个和Bob Iger一样强大的关系网络，会怎样？我们公司有600人，为什么要有这么多人？因为其中大多数人在为你建立这个网络。你可以给华盛顿的任何CEO、其他高管或相关人士打电话，他们会接听并和你交流，你就能处理问题。这会让你觉得自己像个CEO。公司里还有很多像我一样的人，你可以以CEO对CEO的方式和他们交谈，而不是投资人对CEO，感受也会不同。公司早期，我们常举办一种活动，我想以某种形式把它带回来，叫‘CEO烧烤会’。很多活动会请来演讲者，但我总觉得这类活动要么持续太久，要么演讲内容并不真正适用。所以我说：‘为什么不直接办个烧烤？’我来烧烤，把所有人带到我后院。高峰期有500人，所以后来我也没法一个人做那么多。我们会请来Larry Page、Mark Zuckerberg和Kanye West。你作为其中一家被投公司的CEO，会想：‘哇，我一定很重要，居然和这些人一起。’我们只是一起喝酒、吃烧烤。这样我回到公司时，就会觉得自己是个重要人物。好吧，我可能并不完美，但我确实是CEO；我毕竟参加过CEO烧烤会。这个活动的核心一直是：‘好，你觉得自己做得到吗？’因为这已经是一半的战斗。每个CEO都有过这样的时刻：‘也许不该由我来负责，也许这对我来说太大了。’你不能陷入这种状态。因为正如我们说过的，创始人能够找到下一个产品，而几乎没有职业CEO能做到这一点。确实有极少数例外，但非常少。
显然，你和很多公司、很多创始人一起工作过。让我把问题拉远一点：关于建立公司，你学到的最反直觉的教训是什么？它违背了哪些常见的创业智慧？
常见的创业智慧一直在变化。早期有一种错误观点，是Brian阐述过的；现在人们转向的某些做法，我认为也不对。第一个错误观点是：一旦实现产品市场匹配，就要尽快组建一支高级管理团队，让他们把公司规模化。我认为你必须缓慢、刻意地建立这支团队，按照自己整合和管理他们的能力来控制节奏。如果你一下子招来很多资深人士，却不知道他们和公司是否匹配、相应职能应该如何运作，就会开始把决定推给他们。一旦开始推诿，局面会很快失控，因为他们会建立自己的帝国、陷入政治斗争，诸如此类。这种建议是错的，你必须有节制地推进。但我认为，人们对‘创始人模式’的理解也走向了另一个错误极端：永远不要雇有经验的人。这同样是坏建议。懂得如何做某件事的人，确实能大幅加快公司发展。Databricks的一位伟大创始人Arsalan早期负责销售，我对他说：‘Oli，你必须雇一个懂销售的人，因为Arsalan是计算机科学博士。我喜欢这一点，但如果你想在竞争者拿Spark反过来对付你之前追上他们，就不该从这里起步。’我和Arsalan坐下来解释原因：销售工作包含大量建立全球销售组织的知识，比如客户、地区、区域划分、销售代表画像等。很多东西只有通过试错才能学会，而你还不了解这些。所以你很出色，让我们保留你的优势；但公司仍然需要一个懂这些的人。如今他仍是公司的高级管理者，但我们需要另一个掌握这套知识的人。有些公司说‘我们在创始人模式下就不雇这种人’，这也是错误。事情比你想的更微妙、更复杂，所以必须一路追到真相。人们看几段该死的播客，就把这些零碎建议当成好建议，实际上都很愚蠢。问题有很深的层次，你必须知道下一个问题、再下一个问题以及之后问题的答案，这确实让我抓狂。这里还有一个有趣故事，可以说明作为投资人，你对CEO工作其实知之甚少。我们参加董事会晚宴时，一位CEO对我说：‘本，你以前告诉我的那句“在家别当CEO”，我照做了，停下来之后真的有帮助。’另一个风投说：‘对，你总得抽时间关机。’我说：‘你们到底在说什么？他是CEO，他不是在关机；他一直都在处理各种破事。’我的意思不是让他停止工作，而是不能回家后对家人发号施令。我说的是这个。你从一个没有亲身做过的人那里听到一句话，却不知道它的真正含义，然后再把这条建议传给下一个人，是不会奏效的。那位风投本身没有恶意，我也不想说他坏话，但这听起来就是如此，对吧？事实却不是这样。
这真是个惊人的故事。所以，这部分建议其实是：不要相信你在Twitter上看到的一切，也不要相信零碎的建议。
我认为真正的CEO知道这一点。这也是为什么我们这个行业容易得到坏名声：把自己听来的东西当作自己真正知道的东西来提供建议，我认为非常危险。
说到你分享过、现在可能已经过时的建议：你因为写了最受产品经理欢迎的文章之一而出名。有很多听这档播客的产品经理都知道《好产品经理，坏产品经理》。如果你今天打开那篇文章，开头会写着：‘这份文档写于15年前，如今可能已经与产品经理无关。我把它呈现出来，主要是作为一份有用培训文档的例子。’但人们仍然不断引用它。我甚至会把它链接给别人，说这是每个产品经理都该读的东西。你觉得人们不应该从中带走什么？又有哪些内容仍然值得保留？
我当时之所以写那篇文章，是因为身边有很多产品经理。产品管理这份工作在每家公司都完全不同，而且没有统一的培训，所以每个人都只能边做边摸索。公司强调的重点不同，产品经理就会被各种具体任务牵着走：如果是在企业软件公司，可能觉得自己应该擅长向客户推销；也可能觉得应该擅长面对媒体，或者写产品需求文档之类的东西。这些都是任务，但没有一个是这份工作的本质。我在《好产品经理，坏产品经理》中想表达的是，产品经理的工作本质上是领导工作，而且是一种棘手的领导工作，因为实际上没有人向你汇报。你必须靠影响力让别人做你希望他们做的事；你不能给他们发工资、解雇他们、晋升他们，等等。这其实正是真正领导力的核心，因为如果你依赖晋升、解雇之类的手段来建立权威，就永远不可能成为优秀的CEO或优秀的领导者。我希望他们形成这样的思维：‘你的真正工作，是把一个客户喜爱、比世界上任何其他产品都更好的产品推向市场。’为了做到这一点，你需要让工程团队清楚地理解你，也需要清楚理解工程；你要充分了解市场、竞争对手、技术等，再把所有这些结合起来交付产品。其他事情只是你可能需要、也可能不需要完成的任务。我不知道你是否需要做每一项，但你必须成为领导者，必须把事情做成。所以我认为这篇文章今天仍然有价值的，是那种‘成为领导者’的思维方式。至于其中具体到某些任务的细节，那些内容其实是针对我在1996年Netscape团队的情况写的，不管我当时到底是哪一年写的。那是一份我在挫败中写出来的文件，但我很高兴人们至今仍然喜欢它。我认为领导力总体上被低估了，也被人们低估了它的价值；它是最有力量的东西。大多数伟大公司都如此，Jensen就是很好的例子。他不仅是英伟达的出色领导者，也是整个行业的出色领导者。他没有权力直接管理整个行业，却能推动整个行业向前发展。这就是《好产品经理，坏产品经理》如此重要的原因：如果你学会了那种能力，那才是关键。
我之前不知道，你最初只是把它写成一份内部文件，后来才公开发布。
那是在博客兴起之前，所以最初确实只是内部文件，后来我才发表出来。我当时真的气坏了。顺便说一句，我那时的产品管理团队其实非常优秀，都是很有才华的人，只是没有理解那个概念。比如David Weiden、Coastal Ventures的Raghu Raghuram，后来还成了VMware的CEO；团队就是那种水平，但他们把我逼得很抓狂。所以我想：‘我不能再对人吼了，得把自己的想法解释清楚。’所以另一个重要的启示是：如果你发现自己总在对人吼，很可能是因为你还没有解释清楚自己到底想要什么。
你当时有没有想过，那篇文章会流传这么久、这么受欢迎？
完全没想到。我写的时候觉得它有点咄咄逼人，你能看出我当时很生气。我把它叫作《好产品经理，坏产品经理》，那种感觉就像在训狗：坏狗，坏，坏，坏产品经理。这就是我当时的情绪。所以有时你写出来的东西会让自己都感到震惊。我想，创作大概就是这样，你可能也有类似经验：五分钟写出来的东西，最后比花五周写的东西好得多。我和音乐家、作家以及其他人聊天时，发现大家都有这种体验。那些你已经在脑中充分综合、只需要把它写出来的东西，往往才是最好的作品。
你刚才说到产品经理是领导者。人们总觉得产品经理不是‘小CEO’，还会说：怎么敢这样称呼自己？但我其实认为这正是产品经理的角色。他们基本上是最接近CEO的人，在团队内部要像CEO一样思考。
人们会因此生气，因为这其实是管理的根本难题：每个人都会嫉妒别人对某件事的掌管权。但从产品经理的角度说，你写了一份好需求文档、做了一次好面试，或者完成了这个那个，都不重要。重要的是产品真正做出来并发挥作用。你必须一路做到那个结果，再从结果倒推；而没有领导力，你做不到这一点。你们要构建那个产品，但你不一定是每个点子或每个决定的提出者，你只是愿景的守护者。CEO也是如此。你不希望公司里的每个点子都来自CEO。人们之所以不喜欢‘CEO是团队里的主导者’这种说法，是因为他们误解了CEO是什么。CEO不是提出所有点子、发出所有命令、亲自完成所有事情的人。真正的工作是有人把所有好点子汇总起来，进行优先级排序，决定哪些好点子要做，然后让所有人对目标形成高度一致、准确的理解。这就是CEO的部分职能。这不意味着我比你更优秀，只意味着这正是我负责做的事……
……这正是我负责做的事。
本期节目由Miro赞助。每天都有新的新闻标题吓唬我们，说AI将以各种方式抢走工作，让人焦虑和恐惧。但Miro最近的一项调查显示了不同的情况：76%的人认为AI能帮助他们完成工作，但超过50%的人不知道什么时候该使用AI。Miro的Innovation Workspace应运而生。这是一个让人和AI在共享空间里协作、完成高质量工作的智能平台。十多年来，Miro一直帮助团队把大胆想法变成下一个大项目。如今，他们正站在前沿，通过释放AI与人类潜能的结合，更快地把产品推向市场。这个播客的嘉宾经常分享Miro模板，我自己也一直用它和团队头脑风暴。团队尤其可以使用Miro AI，把便利贴、截图等非结构化数据，在几分钟内转换成可用的图表、产品简报、数据表和原型。你不需要成为AI高手，也不用再切换到另一个工具。你已经在Miro画布上做的工作，本身就是提示词。用Miro帮助团队把事情做好。欢迎访问miro.com/lenny。就是M-I-R-O.com/lenny。下面我们来聊聊AI。我很为我们自豪，节目快一小时了，我们竟然还没提到AI。我想这可能是纪录。好，我问过Adam Neumann，他是WeWork创始人、现在是Flow创始人，也是你目前密切合作的人，我该问你什么。他说你在AI如何影响招聘方面有一些很有意思的见解。
Adam可能是我们做过的最具争议的单笔投资。仅仅因为我们给他提供了资金，我们就被人骂过愚蠢、性别歧视、种族主义，什么难听的话都有。但我认为，这最终会成为我们最成功的投资之一。他在那里做得非常出色。这件事体现了一个重要原则，也是我们公司坚持的原则，我觉得行业里并不普遍，但我希望别人能照做：不要用一个人经历过的最糟糕的事情来评判他。这一生我们都遇到过坏事，也都做过错误决定，只是大多数错误不会被拍成迷你剧。不能只根据那些事情来评判一个人；你应该看他擅长什么，而不是只看他搞砸了什么，因为那才是你能看到天赋的地方。如果你看Adam做得好的事情，确实非常了不起。所有人都知道WeWork。你能说出比WeWork更重要的商业地产品牌吗？说不出。所以那是多么大的成就，而且有无数因素共同促成，也有很多事情是他做对了。再回头拆解那些出问题的地方，大部分是经验不足，再加上身边没有人告诉他真话。当然，他当时也许不善于听取真话，但仅仅因为这些就把他抛弃，是个很大的错误。全世界当时都在因为我们没有抛弃他、仍然相信他而生气。我很感谢Mark，因为最初是他打电话给Adam说：‘嘿，Adam，你在做什么？我们看到了你在WeWork做成的事，觉得非常了不起。’所以我认为，这可能是其中最大的秘密。Al Davis曾说过：‘要根据球员能做什么来指导他们。’我认为这同样适用于判断和培养人。要根据别人能做什么来评价他们、指导他们，帮助他们发挥优势，而不是过度盯着弱点，只因为某一件事他们不会做就不停焦虑。因为每个人的能力都不均衡。
你描述的其实就是投资人的工作：找到被低估的资产，在别人还没有看见之前进行投资。
风险投资本质上是在投资人。作为投资人，你可以有各种想法，但最终真正押注的是创业者和他的想法，因为最初的想法通常不是他们最终做成的东西；每家我们投资的公司，方向都会发生很大变化。所以你必须判断这个人，而判断方法非常重要。我们公司强调的是投资优势，而不是投资一个‘没有缺点’的人。我想知道的是：他们有多强？有没有世界级的优势？这种优势能不能击败任何竞争者？每个人都有缺陷，所以我们要帮助他们处理缺陷，给他们配备能补足这些缺陷的人，并安排合适的董事会成员与他们沟通。Mark在董事会里，我会参加他的所有董事会会议，因为我擅长在一个非常自信的人说出某个想法时告诉他：‘好吧，这不是你最好的主意。’这就是我能发挥的作用。你应该这样处理问题，而不是说：‘为了不被人骂，我们在已经建立WeWork之后就不再投资Adam Neumann。’那太荒谬了。
所以你们投资Cluely，也是出于类似的原因？
对，确实如此。你看看他们做的事，那里面也有高水平的营销天才，这一点很了不起。而且产品本身很棒。
我们把话题拉回AI。现在录节目时，很多人都在讨论我们是否正处于一个规模巨大的AI泡沫中。Sam Altman说‘我们正处于一个大泡沫中’，这句话分量很重。我想知道你对此怎么看……
首先，我得说明，我是投资人，而Sam是CEO。CEO说话时必须更有目的性；投资人只要让人听得开心就行。所以我们得想想，Sam说这话对他有什么好处。如果真的是泡沫，那么唯一值得投资的就是他，而不是那些追随他的人。这么说很聪明。更聪明的是，没有什么话比‘所有投资人和追逐这个机会的创业者都是蠢货’更能让媒体喜欢你。媒体通常喜欢攻击者，这等于给他们喂了红肉，所以也非常巧妙。无论Sam是否真的相信这句话，这都是很聪明的说法。我的判断可能没那么聪明，因为我没有什么既得利益。我本来也可以说：‘把其他投资人都赶出去，让我们独占机会。’或者说：‘这是一个巨大泡沫。’但关于泡沫，有一件事是：只要所有人都认为它是泡沫，它通常就不是泡沫。要形成泡沫，需要投降式的共识，也就是所有人都相信它不是泡沫，价格才会真正失控。只要还有人认为它是泡沫，就很难形成那种状态。有一次大概在2011或2012年，我在《经济学人》上和Steve Blank讨论过这个问题，当时所有人都以为科技行业处于泡沫中。事实上完全不是，但当时有1400篇文章在说我们处于科技泡沫中。我知道那不是泡沫，因为所有人都这么说。价格确实比今天低，但价格上涨的原因是市场正在走向全球。AI公司的价格比过去高，但看看收入增长和各项数字，我们过去从未见过这样的情况。Sam的产品效果惊人，过去没有任何产品，甚至Google的产品，都达到过这种程度。这是真实的。还有公司一年内从零增长到8亿美元收入，所以价格上涨确实有基础。我认为Sam说得对的一点是，整个领域还处于早期，甚至非常早期。技术还很不成熟。它已经运转得惊人，但仍有很长的改进空间。当技术变化如此剧烈时，这些公司凭借高收入取得的领先地位可能无法持续：竞争格局可能改变，导致价格下降，或者出现新的第一名。这当然可能发生，但我不会把它称为金融泡沫。想想所有人一直等待重演的互联网泡沫，我当时正是CEO。那次情况完全不同。所有聪明的投资人都知道互联网很重要，谁会不知道？但回到1996年在Netscape时，我们占有90%的浏览器份额，却只有5000万用户。全世界互联网用户一共约5500万，其中一半还在用拨号上网。要做出Evite这样的电子贺卡服务，公司需要300名工程师，这就是当时的开发难度。经济账算不通，那些想法的经济账都算不通，但投资人仍不断投钱。最终所有公司都因为没有收入而破产。人们意识到这一点后，又没有人愿意投资任何东西。后来大家才重新发现，互联网是真的，Paul Krugman当时的判断也不对；Facebook、Google等公司随后崛起。互联网泡沫之所以是泡沫，是因为单位经济模型不成立，商业本身也不成立。现在这些公司都在运作，定价也与它们的增长相称。所以我不认为当前是泡沫。你可以说它们不可能永远保持这样的增长，但我对此也不确定。这些产品的效果比过去任何科技产品都好得多，好到令人难以置信。如果一定要下注，我会押注这不是泡沫。我认为会出现一些重新洗牌；风险投资一直如此，在这样的行情里，优秀公司和糟糕公司都会获得融资。但那是风险投资的常态，不是泡沫。
对于如今正在创办公司的创始人，展望AI行业未来五到十年，你觉得事情会怎样发展？最大的机会还在哪里？你们最关注投资哪些方向？
基础设施。我认为，房地产、电力和冷却确实存在机会，但这稍微超出了我们所做的硬核技术投资范围。另一个层次是：给定一个开源模型，谁能以最低成本、最低延迟运行它？拥有这种能力的人会非常有价值。Google历史上就很擅长这件事，Sam现在也在通过Stargate努力建设这种能力。所以这会是一个非常重要的价值层。至于基础模型，投资人必须非常挑剔。要在基础模型领域竞争，我们的经验法则是：即使产品没有取得太大进展，你也必须能够筹集至少20亿美元，因为训练出足以赚钱、具备竞争力的模型，基本就要花这么多钱。这样的创始人非常少。Ilya、Mary、Fei-Fei都属于这一类，全世界这样的人大概不到10个。所以这是一个重要但很小的领域。应用层会非常有意思。现在Sam的大部分、几乎全部收入都来自ChatGPT。不管你喜不喜欢，ChatGPT确实有护城河，很难被复制。它已经占据了有利位置。Google、Elon、Zuckerberg等拥有强大分发能力的人都在挑战它，但它仍然持续发展。所以应用比人们最初想象的更复杂，也更有黏性。人们误判最严重的一点，是认为围绕GPT做一层很薄的包装就够了。这个说法在上世纪80年代也出现过，当时说的是围绕关系数据库做一层薄包装。
数据库。
对。那时人们说Salesforce之类的公司只是在数据库外面做了薄薄一层包装。我认为这正是人们犯的错误。我们投资了Cursor。你深入看Cursor，会发现他们建立了14个不同的模型，用来真正理解高端、真正的开发者是如何工作的。这些模型包含大量互动信息，记录人们如何和Cursor交流、如何设计程序。这是真实的能力，不只是基础模型上面的一层薄包装。我认为类似的应用还有很多，所以应用层会有大量机会。基础模型层也会有一些机会，当然还可以投资Sam、Anthropic等公司。但基础模型领域最终可能只有很少几家公司，而应用层几乎可以容纳无限多家公司。随着技术进步，我们还会看到更多可以交给AI处理的事情。比如自动驾驶经过很长时间的发展，现在已经运转得很好。Sebastian在2006年赢得挑战赛、驾驶自动驾驶汽车横跨美国之后，过了将近20年，它们才真正部署。机器人比自动驾驶更难，所以还要看进展如何，但这个领域当然也有很多机会。
哇，这个回答里包含了很多内容。不，我想要的就是这个。尤其是应用层的Cursor例子，在这个播客中经常出现。你说过，想在这个领域取胜、建立护城河，方法是打造自己的模型，或者拥有通过用户使用产品积累起来的专有数据。你怎么看？
我认为最终这就是必需的。事实证明，宇宙是长尾、甚至厚尾的，人类在行为、对话等方面尤其如此。要在任何领域真正理解含义、抓住问题的本质，比我们原先想象的复杂得多。早期人们说：‘会有一个统治一切的超级大脑。’但目前还没有实现。深入看会发现，LLM以非常迷人的方式实现了泛化，但它们似乎也遇到了渐近瓶颈：大部分可用数据已经用完了。比如比较GPT-5和GPT-4.1，以及训练成本增加的幅度，就会发现进展不再是线性的。另一方面，强化学习仍在取得线性进展，但它无法泛化。你做出一个很好的编程模型，它可能在数学上却像个傻瓜。这和三年前人们的预测非常不同。目前还没有一种技术既能持续扩展，又能跨领域泛化，也许以后会有。但这为更方便用户、在各种领域比基础模型更有效的产品打开了空间。基础模型当然极其重要。我估计OpenAI现在占AI行业收入的80%左右，规模巨大，所以基础模型非常重要。基础消费应用也非常重要，它可以回答你想知道的任何问题，这些都是真实存在的能力。但如果进入企业领域，情况会不同，因为数据不再是互联网数据，而是企业自己的数据。Databricks在这方面进展很大。进入企业后，你会立刻关心访问控制：AI在某些资料上训练过，它怎么知道谁能访问、谁不能访问？还会遇到语义问题。比如找10家企业，它们对‘客户’都有不同定义。你以为客户是个基本概念，但它可能指AT&T的一个部门、AT&T这家公司，或者AT&T的一名员工。到底什么是客户？如果你要分析流失等重要问题，这个区别非常有意义。所以目前的问题空间远大于一个基础模型能够独自解决的范围。以后也许会改变；如果改变，有些公司的价格回头看会显得过高，另一些会显得过低。但现在还无法确定。
所以，这个回答最大的启示之一是，创始人仍然有大量机会创办AI产品公司。
我认为是这样。现在我们几乎可以解决过去用软件解决不了的所有问题，所以这是一个非常大的世界。有趣的是，我们投资了Waymo。深入了解Waymo为什么花了这么久才达到现在的安全程度时，你会发现，真正耗时的不是播客里大家报道的那些情况，比如雨夹雪和暴雨，而是人。比如有人在限速25英里的路段开到75英里，AI很难预料这种情况，因为它发生概率低，却非常重要。人类会做出大量罕见、重要、疯狂的事。我认为这适用于整个AI领域。要让系统真正运转良好，你必须理解这种非常厚的人类行为尾部。
沿着AI这个话题，有件事对你显然很重要，也是你经常谈到的：美国要在AI领域取得成功、引领世界。为什么这如此重要？为什么你愿意投入这么多时间？
这始于我对美国及其在世界上所扮演角色的看法。我个人认为，美国非常、非常、非常重要。不是因为社会会完全公平，因为它不可能完全公平，也不可能完全平等，我们从来没有拥有过完全平等的社会；重要的是，每个人都应该有机会过自己的人生。尤其是从文化角度说，如果无法调动所有人的资源，世界就无法进步。如果你拿走人们的动力和类似的东西，就会陷入麻烦。看看今天的各个国家，你会发现，权力需要以适当程度分散，而不能完全集中。权力高度集中，会让所有人都很难获得机会。这是过去一百年共产主义带来的重大教训。可直到今天，仍有政治人物这样推销它：‘这是把权力交给人民。’不，不是。那是把权力交给你，因为你把所有私人部门的权力拿走，集中到政府手里，然后由你来掌管政府，于是你变得极其强大。这就是为什么不管是毛泽东、波尔布特、齐奥塞斯库还是斯大林，最后都造成了大量死亡。当你把那么多权力交给任何一个人时，其他人就没有机会。没有激励，只有棍棒，于是你就会使用那根棍棒。这是制度问题，不是个人问题。问题不在于斯大林或齐奥塞斯库个人邪恶，而在于那个制度本身有害。
它本身就是有害的。法西斯主义也是同样的道理，不管是希特勒还是墨索里尼，都不改变结论。那种程度的权力集中本身就是有害的。美国在制度上做得最好，它当然有各种问题，也有人一直试图破坏它。但如果你看看《独立宣言》或《宪法》，就会发现其中的语言非常重要：‘我们认为这些真理是不言自明的。’这是什么意思？意思是规则不是我的规则，也不是总统的规则，而是高于个人的规则。规则高于总统，所有人都在这个框架中行事，权力因此得到分散，因为你服从的是法律，而不是某个人。现在我们甚至在欧洲看到，一些领导人会说：‘我有一条规则，你不能说某些话，否则我就把你关进监狱。’他们躲在‘我们必须保护孩子安全’这样的说法后面。但如果你说了我不同意的话，而孩子听到了，他们就不安全。这种转移概念的胡扯就会凌驾一切。我们至少需要有一个这样的社会。美国当然有缺陷，但它仍然是最好的。你可以从这里新公司成立的数量、不断出现的新点子等方面看出来。美国继续在世界上保持重要地位和力量，非常关键。我们从上个世纪知道，拥有经济、军事和文化力量的国家，都是那些实现工业化的国家，尤其是最早、最充分完成工业化的国家。那些工业化缓慢的国家，比如俄罗斯和中国，就陷入了非常危险的共产主义制度。展望未来，同样的事情还会再次发生，只不过这次关键技术会是AI。所以，美国在AI上取得成功，不仅对美国，而且对全人类都至关重要。美国不必成为唯一赢家，但必须处在领先的那一层。我的工作走遍世界各地时，无法告诉你有多少人对此感到担忧。他们说：‘我们需要你成功。不要摧毁美元，不要在AI上落后，不要过早过度监管，请不要做这些事。我们需要你赢，因为我们都在指望你。’我认为这是我们所做的最重要的工作，也是我们积极参与政策讨论的原因。我觉得加密货币也会如此，它最终会成为补充AI、极其重要的网络技术。做这件事的价值远远超过赚钱。当然，如果政策正确，我们最终也会赚很多钱，我不想把自己说得完全像慈善家，但这比赚钱更重要，也比我们自己成功更重要：重要的是这个国家取得成功。
说到慈善和你热衷的其他事情，有件事大多数人可能不知道，但能让他们进一步了解你有多有意思：你运营着一个叫Paid in Full的组织，非常酷。能谈谈它是做什么的吗？为什么这对你如此重要？
我们公司的精神，可以概括为‘从无到有’。这就是创业的伟大之处：从一无所有开始，创造出真正重要的东西。嘻哈也是这样诞生的：一群连乐器都没有的年轻人，凭空创造出了一种东西，而那个圈子里的人总会谈起这件事。但非常遗憾的是，艺术形式的发明者往往得不到与其创造相称的收益，尤其是嘻哈。很多人已经被遗忘，或者正在努力维持生计。所以我们创办了Paid in Full Foundation，名字来自Rakim和Eric B.的歌曲。我们还特意打电话给Rakim征得许可，没有直接拿来用。我们实际上是在给老一代说唱歌手发放养老金，让他们能够继续创作和工作。我们还会举办大型活动，可以去paidinfullfoundation.org买票。他们会在那里领奖，由同行们庆祝他们的成就，场面非常精彩。过去的获奖者包括Rakim、Geto Boys的Scarface、Roxanne Shante、Grandmaster Caz和Kool Moe Dee。今年我们要表彰George Clinton，因为他的作品被大量采样；还要表彰Kool G Rap、Grand Puba以及Whodini的Jalil。我无法形容这对这些人的影响有多大。我想Rakim过去一年巡演接近200场，获得奖项后，他推出了15年来的第一张专辑，而且发展得非常好。所有人突然又开始说：‘对，他是史上最伟大的说唱歌手。’人们终于回头重新记住了他做过的一切。Roxanne Shante则多年无人提及；我们给她颁奖大约六个月后，格莱美就给了她终身成就奖，真的很了不起。这影响非常大，也是一件很棒的事。作为嘻哈迷，我只能说，这就像梦想成真，也是我唯一觉得亏欠于嘻哈的地方。
你和嘻哈的缘起是什么？我想很多人看到你，根本不会想到你身后的那些唱片，也不会想到Nas还送过你唱片。你和这个社群的关系这么深，究竟是怎么开始的？
我写过一篇博客，叫《盲人MC的传说》。如果你真的感兴趣，值得一读。它讲了我如何成为说唱歌手、事情是怎么发生的，以及后来怎样发展。最简短的版本是：嘻哈诞生、真正开始壮大的时候，我正在纽约，也就是1984年到1988年间。看着一种新的艺术形式出现，看着它的创造力和一切变化，是最令人兴奋的事。一旦音乐进入主流，我觉得它就会受到商业力量很大的塑造。而在早期，每个人都在自由表达自己的想法。摇滚乐早期和爵士乐早期也是这样。
我现在更明白你们为什么招来Erik Torenberg了。除了有很多才华，他自己也非常喜欢说唱。
对，这提醒我了。我得确保他能参加Paid in Full。
本，这次对话太精彩了。在进入令人期待的快速闪电问答之前，你还有什么想留给听众、或者想分享的吗？
如果你正在听节目的CEO，我想说：你如何看待自己，最终和其他任何事情一样重要，请花时间处理这件事。我最喜欢的一句格言是，我以前的经理看见我时，正如一些优秀球员都知道的那句话：‘从今天起，不能因为你预测到了下雨就给你功劳，只有建造方舟才能得到功劳。’我认为这对CEO比对任何人都更真实。你必须建造方舟。即使你预测自己会失败，你仍然失败了，这不会给你带来任何东西。所以你必须想办法走出困境，把全部时间用在这上面。
那么，令人期待的闪电问答现在开始。我有五个问题要问你。准备好了吗？
准备好了，先生。
第一个问题：不算你自己的书，你最常推荐给别人的两三本书是什么？
有两本书让我学到很多。一本是《世界上最奇怪的人》，这是一本宏大的历史书，但它采用了人类学和文化的视角，真的非常有意思。它解释了社会如何运作，也解释了规则上的细微变化如何彻底改变文化。作者试图解释一个问题：为什么西方领先于世界其他地区？答案部分归结于天主教会的一个奇特影响：它推行一夫一妻制婚姻。结果表明，人类的自然状态是多偶制；但多偶制的问题在于男性之间无法合作。再加上所有事情都变成秘密，知识无法共享，因为一切都被保存在作者所说的‘亲族制文化’的家庭内部。这就形成了亲族制文化。在这种文化中，连菜谱都不会分享，因为那是秘密。因此你无法建立科学、城市或大型公司。西方较早普遍推行一夫一妻制，于是能够发展出这些东西。作者解释了其中的原因和过程。他还让来自一夫一妻制文化、西方文化以及亲族制文化的人接受心理测试，结果显示他们的心理完全不同。他举了这样的例子：如果一个人杀了另一个人，而凶手是你的兄弟，这仍然算谋杀吗？在西方社会，当然算；在亲族制文化中，不算，它就是不算。因此差异非常大：道德不同，其他一切也由此而来。这是一本非常、非常有意思的书。另一本我经常推荐的是Shaka的第一本书《书写我的错误》。他还有一本我认为更好的新书，叫《如何获得自由》。它还没有正式出版，或者可能正在出版，应该是下个月发行，所以我推荐它。这本书讲述了他如何从监狱和单独监禁中走出来，形成今天的心理状态，以及他使用了哪些方法。这些方法非常有力量。CEO总会问我：‘你怎么处理？你怎么应对？’他们还会从工作与生活平衡的角度问。对CEO，尤其是创业公司的CEO来说，哪有什么工作与生活平衡？但你究竟该做什么？冥想吗？做这个还是那个？他会讲你真正应该做的事情。如果有人想知道该如何应对这么大的压力，我会推荐这本书。
我喜欢这一点：Shaka竟然能帮助CEO，而他曾杀过人、坐过牢、领导过监狱帮派。这种反差，以及他的经验有多有价值，真的很妙……
事实证明，监狱帮派是非常复杂的组织。抱歉我讲得有点深入，但管理监狱帮派的问题在于，你面对的是一群都来自破碎文化的人。任何组织的根本都是信任，而你要把一群彼此不信任的人组织起来。这又有点像军事组织：想象一次军事行动，如果人们不信任彼此、不信任命令，整个组织就会完全失灵。所以，如何从零开始建立信任，是个非常有意思的问题。而且顺便说，他在这方面是天才，我从和他的谈话中学到了很多。从管理角度看，我只想说，这提供了一个关于如何建立文化的重要边界案例。他在这方面非常聪明。正如我说过的，你必须根据一个人的伟大之处来看他，而不能只看他做过的最糟糕的事。
我知道这是闪电问答，但你能不能分享一个他做过的例子？那种让人觉得‘哇，这真是个很好的教训’，尤其是对想建立优秀文化的人有帮助的例子。
他做过一件我觉得非常聪明的事，还有几件事。最简单的一件，是让帮派里的每个人一起吃午饭，建立融洽关系、联系和信任，让大家感觉我们是一个整体、共同承担一切。尤其在远程办公的时代，人们真的低估了这个做法的力量。另一件事是，他把道德标准明确下来：无论在组织内部还是外部，都必须信守承诺。通常来说，帮派就像我说的，是一种亲族制文化。但当他说‘你在帮派外也不能做诡诈的事’时，组织就强大得多。他在书里讲了很多这样的例子。正如我说的，从零开始建立组织时，你必须对一些公司甚至不会严格要求的事情划出清晰底线：在内部撒谎可以吗？大概不行。对客户撒谎可以吗？有些组织可能会觉得可以，但在Shaka的组织里，这和内部撒谎一样是严重的违规。这些事情最终非常重要。
我们会链接这本书，叫《你所做的，就是你是谁》。这是你的第二本书，知道它的人少一些。你刚才讲了其中一个故事，以及它对建立……的启示。
对。这是一本更进阶的书。你得先活下来，才会开始在意如何处理文化问题。所以那本关于生存的书拥有更大的读者群。
太棒了。我们继续闪电问答。最近有没有特别喜欢的电影或电视剧？
电视剧方面，我很喜欢《Slow Horses》，讲的是一群被MI6淘汰的人。电影最近看得不多，但我看了《罪人们》。我是去电影院看的。它的摄影绝妙，故事非常原创，表演出色，服装也很棒。它是一部完成度极高的作品，整体工艺远超如今大多数电影的制作水平，所以我非常喜欢。
我讨厌恐怖片，但我看了这部，而且很喜欢。
其实没那么恐怖。
确实没那么恐怖，但还是会有僵尸突然从角落里跳出来。那通常不是我喜欢的类型。最近有没有发现什么特别喜欢的产品？可以是小工具、衣服或其他东西。
我买了一台叫Technivorm Moccamaster的咖啡机，简直不可思议。有个朋友看到后问：‘那是什么？’我干脆也给他买了一台，因为它太棒了。它冲出来的咖啡完美无缺，没有苦味，非常干净，太神奇了。唯一的问题是，我现在再也喝不下不是它冲的咖啡了。不知道这算好事还是坏事，但情况就是这样……
这以后也许会在AI时代某天实现。
对。
还有两个问题。第一个：你有没有经常想起、觉得对工作或生活特别有用的人生格言？
对我影响最大的一句话，是我父亲多年前对我说的：‘生活并不公平。’这听起来非常简单，但我见过最容易击垮人的事情，就是期待某种公平。生活就是不公平。你会遇到各种事情，别人不会遇到，但你会遇到，而且完全不公平。但这不重要，因为现实就是如此。一旦你不再纠结这个念头，就可以直接处理问题：‘好吧，当然不公平，但我现在该怎么办？’这才是真正的问题，而不是‘我怎样回去让别人变得公平？’没有人会公平。生活就是不公平。这是它的本性。只要想超过五秒，你就会明白。作为个人，你当然可以希望让世界变得更好，但不要期待任何事都会公平；这种期待只会击垮你。
最后一个问题，其实也是Shaka提的。他给了我很多精彩建议，我真不该把这个留到最后。如果必须用两张嘻哈专辑和一张放克专辑设计一套商业课程，你会选什么？为什么？
第一张我可能会选Rakim的《Follow the Leader》。理由和我们前面谈到的一样，是领导力。他发行那首歌时，可能写出了史上最伟大的嘻哈歌曲之一；他让人们跟随他，跟随领袖。仅仅想到他不仅是自己乐队的领袖，还是整个艺术形式的领袖，就很惊人。他表达这个观点的方式也不可思议，而且里面还有其他很好的理念，可以给你很多启发。听这张唱片时，很难不产生信心。纯粹从竞争角度说，第二张我会选Nas的《Stillmatic》，里面有《Get Ur Self a Gun》和《You're da Man》。竞争的所有理念都浓缩在这张专辑里。放克专辑当然是《One Nation Under a Groove》。它讲的是如何让人加入一个概念或理念，如何让人被它感染。整张专辑都在讲加入这个‘国家’，音乐本身又非常有趣，能让人真正成为其中一员。如果你明天再问我，我可能会给出另外三张。
太精彩了。我会去听这些专辑。本，最后一个问题：听众怎样才能对你有帮助？
如果你从节目里得到某种能让自己变得更好的东西，请把它带走。如果你需要更多建议，告诉我。我的工作就是帮助每个人创造伟大的东西，所以如果你是创业者，谢谢你愿意做这件事。
另外，如果你想了解那个非营利组织，请访问Paid in Full的网站paidinfullfoundation.org。
对，我们非常欢迎你来。
太棒了。本，谢谢你来参加节目。
好，太棒了。谢谢你，Lenny。
再见，感谢大家收听。如果你觉得这期节目有价值，欢迎在Apple Podcasts、Spotify或你常用的播客应用上订阅节目，也请考虑评分或留下评论，这会真正帮助更多听众找到这档播客。你可以在lennyspodcast.com找到往期节目或了解更多信息。我们下一期再见。