10 条反常识领导真相：每位领导者都该听到的东西 | Matt MacInnis (Rippling)
10 contrarian leadership truths every leader needs to hear | Matt MacInnis (Rippling)
嘉宾：Matt MacInnis
全文文稿 · 按对话顺序保留完整内容，深入理解上下文。
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对我来说非常重要的一点是，我们要感觉公司里每一个项目都是刻意人手不足的。如果你配的人太多，就会生出政治斗争，你会让人去做那些在优先级列表上排得太靠后的事。那是毒药。那是浪费。它会拖慢你。它会积出冗余。
你长期担任 Rippling 的首席运营官。最近你转任 CPO，也就是 Rippling 的首席产品官。你经常谈到的一点是，非凡的结果需要非凡的努力。
如果你想在结果上进入第 99 百分位，那会非常难。你得不断提醒人们：如果他们发现自己工作中处在舒适区，那他们一定是在犯错。这件事本来就该累得要死。
你非常推崇把问题上抛。
从根本上说，你能做的最自私的事，就是对一个人扣住反馈不给。你想到一个能帮别人改进的想法，却因为说出来会让你不舒服就避开了。那你就是在为自己的舒适做优化，这从根本上说是自私的。很多人的团队运转得并不好。团队永远会选择局部的舒适，而不是公司的结果。公司里最纯粹的雄心和最强的能量来源是创始 CEO。从创始 CEO 往外，每一层同心圆式的管理层，强度都有可能掉一个数量级。这他妈很危险。(00:01:17) 作为高管、作为领导者，你的工作就是让那种强度保持在尽可能最高的水平。你自己的创业公司有过几段很有意思的经历。我们在硅谷总说永不放弃，但那纯粹是风险投资人的说法。
今天我的嘉宾是 Matt MacInnis，他是 Rippling 的首席产品官，此前长期担任首席运营官。如果你对 Rippling 不太了解：这是一家极其成功的企业，最新估值超过 160 亿美元，员工超过 5,000 人，Matt 对这份成功起到了关键作用。他身上还有一种很罕见的组合：极其坦诚，在打造一家非常复杂、也非常成功的公司上有大量经验，而且能把学到的东西讲得非常清楚。Matt 分享了很多我在这个节目上没听别人讲过的洞见和建议，聊完之后我的感受是，每位领导者都该听听他的建议。(00:02:12) 特别感谢 Albert Scrashim 和 Sunil Raman 为这次对话提供话题和问题。如果你喜欢这个节目，别忘了在常用的播客应用或 YouTube 上订阅关注，那对我们帮助很大。另外，如果你成为我通讯的年度订阅者，可以免费获得 19 款产品的一整年使用权：Lovable、Replit、Bolt、Gamma、Inata、Linear、Devin、PostHog、Superhuman、descript、Whisperful、Perplexity、warp、granola、Magic Patterns、Raycast、ChatPARD、Mobbin 和 Stripe Atlas。去 Lenny'snewsletter.com 点击 product pass 就行。下面是赞助商的一句话，之后就是 Matt MacInnis。
本节目由 Google 赞助。大家好，我是 Amar，Google DeepMind 的产品与设计负责人。你有没有想过给自己、给朋友做一个应用，或者终于把那个一直想做的副业项目做出来？现在你可以把任何想法变成现实，不需要任何编程背景，用 Google AI Studio 里的 Gemini 3 就行。这被称为 vibe coding，我们把它做得极其简单。你只要描述你的应用，Gemini 会替你接好合适的模型，你就可以专注于自己的创意构想。前往 ai.studio/build 创建你的第一个应用。
本期节目由 Datadog 赞助，它现在把 Eppo 也纳入了版图——Eppo 是领先的实验与功能开关平台。世界一流公司的产品经理用 Datadog，和他们工程师每天依赖的是同一个平台，把产品洞察和产品问题连起来：bug、体验摩擦、业务影响。起点是产品分析，产品经理可以看回放、看漏斗、深入留存、探索增长指标。别的工具到此为止，Datadog 还会往前一步，帮你真正诊断漏斗流失、bug 和体验摩擦造成的影响。知道该聚焦在哪儿之后，实验可以验证什么真的有效。(00:03:56) 我在 Airbnb 时亲眼见过这一点，当时我们的实验平台对分析什么有效、哪里出了问题至关重要。而当年在 Airbnb 搭建实验平台的同一批人，后来做出了 Eppo。Datadog 还能让你用会话回放超越数字本身，用热图和滚动图看用户究竟怎么交互，真正理解他们的行为。这一切都由绑定了实时数据的功能开关驱动，所以你可以安全发布、精准定向、持续学习。Datadog 不只是工程指标，它是优秀产品团队学得更快、修得更准、发布更有信心的地方。想要演示就到 datadoghq.com/lenny，就是 datadoghq.com/lenny。(00:04:43) Matt，非常感谢你来做客，欢迎来到节目。谢谢你的邀请。我想从一个我知道对你很重要的东西开始，你经常谈，但我觉得在类似这样的播客上大家听得还不够多，那就是：非凡的结果需要非凡的努力。谈谈为什么这一点这么重要，你觉得人们需要听到什么。
这个说法其实我要归功于我的一位朋友 Dan Gill，他是 Carvana 的首席产品官，那家公司其实也是一家科技公司，只是大家没给它足够的认可。非常有意思。我想对我来说这是一个通用框架，而我今天跟你讲的很多东西，其实跟产品一点关系都没有。我们其实该聊聊这个：产品职能只是管理这个通用概念的一个实例。做首席产品官和做首席任何官并没有那么大差别，你得把同样的框架和概念用在让人一起达成目标上。但有一件事是绝对普适的，说实话我觉得我们在硅谷常常忘掉它，或者很多人没有真正内化它：如果你想做成一件真正非凡的事，如果你想在结果上进入第 99 百分位，那会非常难。(00:05:56) 那会非常不舒服。你得提醒人们这一点：如果他们发现自己在工作中处在舒适区，那他们一定是犯了错，一定是哪里搞错了。不是说非凡的努力就足以带来非凡的结果，但它是百分之百必要的。所以我确实把这个框架当作我自己领导工作的指导原则。
为了让大家更有实感，有哪些时刻是特别特别难的？
它不是某个宏大的单一故事。我觉得这个故事其实是由一千件小事讲出来的。对我来说，这个故事是由一千张 Jira 工单讲出来的，不是由一千个宏大事件讲出来的。非凡的努力这件事是在提醒你，它本来就该累得要死，本来就该是这样。所以周五晚上，当你被一个升级问题上砸中，当工程团队有人甩给你一堆新 bug 要你分流，这些时刻才是优秀选手和优秀团队跟伟大选手和伟大团队分开的地方。在 Rippling 这样的公司说这话很容易，因为我们在赢。作为一家公司，尽管我们有各种毛病——今天我们该花点时间聊聊哪些地方并不完美、并不好——但公司的增长速度，在我们这样的收入基础上，是非常惊人、非常有说服力的。(00:07:33) 它给了你作为领导者的空中掩护，让你能站到团队面前说：兄弟们，我需要你们最后那一滴油。而如果你的公司增长不快，如果情况没那么好，如果增长率是 30% 或 40%，那对业务里的贡献者来说，在周五、周六或周日全力扑上去就没那么有吸引力，因为你不知道那能换来多少。所以非凡的结果需要非凡的努力，但如果没有可能拿到非凡的结果，就很难让人付出非凡的努力。所以我至少在 Rippling 会提醒大家：能成为这样一支团队的一员其实非常难得——你周五付出的非凡努力，真的在为一个非凡的结果添砖加瓦。(00:08:27) 这是非常特别、非常罕见的事，它给了我作为领导者的超能力，因为当我从一个无聊又疲惫的人身上榨油时，我可以靠这一点。
我在 Airbnb 跟 Brian Chesky 其实看到的是同样的事。感觉总是事情在往上走，也许我们发的东西爆了之后可以歇一歇。但实际感觉总是相反：我们怎么把油门再踩深一点？怎么更快？怎么做得更大？从来没有可以歇一歇的时刻。
我在苹果待了七年，在 Steve Jobs 还是 CEO 的时候在他手下学习，学到了我们称之为「死亡行军」的东西，那就是我们对工程师做的事。你刚发完一个版本的 iPhone，立刻就被扔进造下一个版本的坑里，中间没有间歇。它就是无休止的。而且说到底，但凡说到非凡的结果：这里没有轻松可言。在一个竞争性的市场里，如果这个市场有价值，它就一定是竞争性的，毫无疑问。如果你在场上留了什么东西没做，如果你给竞争对手留了一道缝，他们有百分之百的概率会去填那道缝。所以你必须无休止。组织不能有任何松懈。这不意味着人不能来去、不能休假、不能过自己的生活，当然可以。(00:09:48) 也不是说人不该被当人看。你不能把个体磨坏，但团队作为一个集体必须一直全神贯注。不能有间歇。一旦你留了间歇，你就是在求那个比你更饥渴的竞争对手进来吃掉你的午餐。这就是资本主义的美妙之处。
还有一点非常反直觉，也许还是更乐观的视角：当你真的给团队留出闲着的空间时，坏事就开始发生。以我的经验，士气反而会往下掉。人们会分心，他们会想：我们到底在干什么？这没什么意思。我发现让人保持忙碌、保持动力、保持被点燃，哪怕你可能觉得让他们休好几周、把节奏慢下来他们会更开心，但实际上那种时候士气反而会下降。
这是我经常用的一套管理框架。作为高管，你不知道怎么样才能把任何一个决策做对，这是不可知的。你不知道该分配多少预算，不知道该在一个项目上放多少人，不知道该把发布期限定在什么时候。但当然你必须先设一个默认值，所以你做出最佳猜测，然后你按这个最佳猜测去管理，边走边学，因为在软件开发乃至整个商业里，一切都是涌现出来的。这些不是自上而下可知的东西。所以你做出最佳猜测，并且知道你拿不到正确答案，这时你要决定：相对于你感知的中点，过度操控和操控不足哪一个更好。那我们来说用人。给一个项目配人时，明知配不准，是多配更好还是少配更好？答案是少配更好。如果你配多了，就会得到你刚才说的那些东西：政治斗争，人会去做——我认为最关键的是——那些在优先级列表上排得比必要的更靠后的事。你的优先级排序上有 20 件事，你知道前 5 件必须做，后 15 件还比较模糊，但你给项目配了太多人，于是往下数 10 件都在被做。在你还没搞清楚它们是否必要之前就开始做了，那是毒药。那是浪费，它会拖慢你，它会积出冗余。所以很清楚，人手不足比人手过剩危害更小。在这个特定框架里，建议是：刻意让人手不足，永远如此。而智慧的部分在于，知道不要「不足到不足」，能分辨这两者的差别。(00:12:22) 这就是我们在 Rippling 的工作方式。每个人都在不断要更多资源，当然在负担得起、也合适的时候新资源会到位，但对我来说非常重要的一点是，我们要感觉公司里每一个项目都是刻意人手不足的。
之前有位嘉宾，我忘了是谁了。他用了这样一个比喻：他们想让团队处在脱水状态，永远想要更多水。但最后他们脱水过头了，好吧，我们确实需要有人来帮忙。有意思。对。有一段关于非凡努力的话我想确认读一下，因为我觉得说得特别好，也许可以用来总结你说的：好团队会累，而就在那时，伟大的团队会狠狠揍翻好团队。
对。这句话其实来自 Sunil，他是从一支女子篮球队的教练那里找来的。这正好呼应我前面说的：你得让引擎一直跑到红线，因为你一旦放松警惕、一旦慢下来、一旦松懈、一旦给竞争对手留一道缝，伟大的团队就会进来揍翻好团队。这就像体育。我不是很爱运动的人，但体育类比实在让人抗拒不了，因为说到底商业就是一场游戏，这些都不重要，我们不会把这些带进坟墓。你在这儿做这些事，是因为它在你活在这颗星球上的时候以某种方式成全了你。我很喜欢商业这项运动，我也发现体育、还有军事，尽管我看得很少，它们是特别丰饶的类比来源，可以用在领导力上。
我还发现那些最紧张、压力最大、熬得最长的夜晚，是你记得最清楚、回想起来最有感情的時刻，尤其是在你构建某个东西的时候。但关键是它最后得成。就像你说的，如果你在成事、在赢，这一切到头来都是浪漫的、值得怀念的：还记得我们那时候造这个东西，熬夜加班，把它发出去吗？如果它哪儿也没去成，你就不会有这种感觉。所以我觉得这里面一个很重要的成分是：你得在赢、在成事。
我从 Parker 那里学到一件事——Parker 是我们在 Rippling 的 CEO——他说：你其实不会从错误里学到东西，你是从成功里学到的。当然你确实会学一点，他自己也承认，从错误里能学到一些，但我确实认为「至少你学到了东西」这种说法有点自我安慰。我失败过。回头看 2009 年第一天起我在 inkling 上花的九年，一直到 2018 年我们把那家公司卖给一家私募股权公司，沿着硅谷酷劲的曲线上去，再从另一侧滑进无人知晓。那段时间我当然学到、成长了很多，但在现在我认为是六七年——让我算一下，快到七年了——在 Rippling 的这段时间里，我学到的东西多得多，因为我见到了成功。(00:15:13) 我见到这家公司飞速、疯狂、爆表的成功，而它给人的信息量更大。看一件事怎么做对，比看它怎么做错，更有的可学。如果我告诉你，你要坐上一架飞机，一位维修技师见过它被做对一百次，另一位见过它被做错一百次，但他从错误里学到了东西，可他自己从没成功过——拜托，你更愿意坐哪一架，根本不用比。所以我确实认为「从错误中学习」这句话是一种让人感觉良好的套话，实际上没多少实质内容。这也是为什么，作为一个职业生涯早期的产品经理，或者坦白说在任何阶段你想学习的时候，你都应该加入一支赢的团队。(00:15:57) 22 岁去创业很酷，祝你好运，赔率不站在你这边。但我看简历时，如果看到某人加入的那些公司当时正处在非常令人兴奋、疯狂增长的阶段，我会立刻想面试这个候选人，因为我想听他们从作为一支赢的团队的一员中学到了什么。这是我看候选人资料时最常用的启发式之一，我觉得这是一条被讲得太少的忠告——抱歉，不是被讲得太少的套话，而是一条我觉得硅谷的人拥抱得不够的建议：成功会带来成功，你应该去追成功。
说到成功和学习，你长期担任 Rippling 的首席运营官，而最近你转任了 CPO，也就是 Rippling 的首席产品官，这非常令人兴奋，也非常罕见。我很少见到 COO 转到产品。我想问你，为什么转到那个角色？我感觉你在 COO 岗位上做得非常好，也许这就是原因。小心你擅长的事。另外，转去做产品有什么让人意外的地方？因为很多人会想象那是什么样子，然后你真的去做了。
Rippling 的故事挺有意思，我讲一下，因为我觉得它能解释我为什么做这个转变，但这事其实跟我关系不大，我觉得它是一种模式，你的听众会觉得有用。总的来说，你最好的高管是那种你基本上可以扔进任何挑战里、他们能把混乱整理出秩序的人。他们能把事情修好。我很感激 Rippling 的人给我起的说法——「MacInnis 的受伤小鸟」：任何一个时刻总有某个职能处在混乱或危险中，我就去非常仔细地盯住那个职能，把它拉回正轨，命中率大概八成，不是每次都大获成功，但除了研发，我在每个地方都做过。我会想着去帮销售组织里的某些部分，比如我们的渠道团队；或者在招聘职能需要根据增长重新设计时，我几次去把它搭起来，但从来不是研发。(00:18:23) 所以我会把脚翘在桌上，望过整个楼层，看远处那团垃圾堆着火，冒着烟，心里想会不会有人进去处理一下。烟有多种形态。当你的增长速度像 Rippling 这样快时，它甚至不一定是会影响客户的东西，而是那种你会觉得「这个架构不对」或者「他们没在正确衡量采纳率」的事。从外面看，我其实有不少批评可以扔进去。Rippling 发生的情况是，我们犯了几个招聘错误。我觉得当时在那些岗位上的同事也会同意，他们并不是合适的人。我们在工程领导层上犯了一个招聘错误，当时产品负责人不得不去管工程。(00:19:07) 后来我们在产品招聘上又犯了一个错误，很多人不得不去补位。Parker 和我就这样对视了两年，看着这种混乱、这种煎熬，工程和产品始终没有同时有好的高管领导。我记得 Parker 瘫在座位上说：哦，我又得再做一次寻访。我说：不用了，这局结束了，我去做。他真的从座位上弹起来：真的？你愿意去做？我说：兄弟，这是业务需要的。于是我就做了。这件事大约一年前开始，我当时意识到我要去做，12 月跟 Parker 说了，1 月正式接手，是 25 年 1 月。(00:19:51) 所以到现在是 11 个月的学习。跳进产品角色的时候，产品职能本身虽然有一批很有才华的人，但人手严重不足，而且上面没有一个精神领袖来推动一致性和流程卓越，已经变成了局部优化、整体不连贯。如果你懂康威定律，你注定会发出你的组织架构图。所以一支局部优化、整体不连贯的团队，就带来了一个局部优化、整体不连贯的产品体验，这需要被解决。所以我过去 11 个月的努力，是在我们做事的方式上建立更清晰的标准、更好的流程、更好的整体领导、招人和开人。就是做那种过道上该做的清理，尽管团队里很多人相当有才华，在自己负责的领域做得非常出色。(00:20:52) 跳进产品角色让我大开眼界。对一年前我那种从外部看的幼稚，我有点不好意思。产品团队有一个需求层次，而我们喜欢指着没能满足这个三角形更上层需求的失败，去指责这个组织为什么没有——比如说——仔细衡量采纳指标、没有紧追这些指标来驱动执行。我跳进来的时候想：天哪，我们得为测试覆盖率建立一些基本标准，我们得为产品下线前我所谓的「出厂检验」建立一些基本标准。我们有关于产品质量的清单吗？产品质量到底指什么？这些最基本的东西都不在。所以在这种情况下去谈应该花时间衡量采纳指标，简直是疯了。(00:22:08) 你从这儿到那儿跳过了很多步。所以我们已经取得了很大进展，我想它正在转化为给客户的产品质量提升，但正如我说的，我为自己跳进深水区之前的想法感到有点蠢。作为高管，坐在乱局之外、自以为知道答案，是没有任何借口的。作为高管这样做是重罪。你得去看。你得进锅炉房，自下而上地研究这个系统，形成如何改造系统的假设。这就是我一直在做的事。
我很喜欢听到这些，因为很多人的团队运转得并不好，而听到一个并非产品出身的人进来尝试解决这些问题，我觉得对大家非常有用、也非常有意思。再往下挖一点：那个重大的教训、那个开眼界的时刻，是不是说为了达到你想要的这个结果——把参与度和采纳衡量好——底下有大量基础工作要做？是不是就是埋点和指标、数据科学？这就是那个教训吗？
教训是：每件事都必须在该做的时候、按顺序做，而你可以走得非常非常快。在对这些事情保持紧迫感上没有任何借口，但你必须按顺序做，而且必须自下而上地领导。你得从你观察到的具体情境出发去领导。对我来说，过去 11 个月发生的最好的事情之一，是我对自己的直觉有了更大的信任：我在其他职能里匹配到的那些模式，在产品里确实适用。但我有一个既是优势也是劣势的地方：我没带过产品职能，因此必须从第一原理来思考每一个问题。我别无选择。我可以读网上的东西，可以听某些话题上思路清晰的人讲话并把他们的想法引进来，但我非常不愿意在不把一个想法拆成它的组成部分、搞清楚它在 Rippling 如何适用的情况下就直接搬过来。(00:24:29) 所以从原则上讲，我其实根本不在乎采纳指标。我在乎采纳指标的时候我才在乎采纳指标。我知道这是句同义反复，但意思是：我会到那儿。在我们产品的某些部分，我确实很在乎采纳指标。我在我们的申请人跟踪系统、招聘产品里非常在乎采纳指标，因为它从可用性角度已经在很好的位置，埋点很完善，用户很满意，增长曲线很棒，所以我们仍然应该……
它的增长曲线很棒。所以我们应该真正聚焦采纳指标，因为我认为那会是长期低流失率的重要成分，比如说去掉实施流程里的摩擦。(00:25:13) 在我们产品的另一些部分，我会说我完全不在乎采纳，而更关注我前面说的那些基础的东西，比如测试覆盖率之类，只是要确保这个东西是稳定、好的，在被采纳之后能正好交付它该交付的东西。
现在你在产品团队内部了，你觉得产品之外的人——比如两年前的 Matt，或者其他上市负责人、其他高管——应该听到、需要理解，但直到进到里面才会明白的，是什么？
我再给你一个我常用的框架。在金融界有一个 alpha 的概念。Alpha 是相对指数的超额表现，这就是为什么有个很流行的网站叫 seekingalpha.com。他们的意思是，你在寻找某种资产组合，它的表现会超过——比如说——标普 500，如果那是你的基准的话。所以 alpha 就是相对指数的超额表现。(00:26:12) 然后还有 beta 的概念。Beta 就是波动性。Beta 不是好事。高 beta 的股票会无缘无故地剧烈震荡，它和指数不相关，beta 很高。对期权交易者来说很棒，但除此之外，它并不是你会想要在一项资产里看到的东西。(00:26:28) 所以你理想的股票是高 alpha、低 beta 的股票。这种形态其实很少见，因为 alpha 和 beta 往往相关，但那就是你买金融资产时想要的。(00:26:40) 那类比是什么？我认为有高 alpha 的人，他们非常有价值；我认为也有低 beta 的人，他们同样非常有价值。Dennis Rodman，篮球运动员，疯子，非常高 alpha。每支球队的名单里都能容得下一个 Dennis Rodman，他是我的最爱之一。意思是你可以有一个很难搞但上升空间极大的员工。(00:27:12) 所以这个 alpha、beta 的东西，我在考虑我要什么样的人、以及我要什么样的流程时经常用。当你把一个产品从 0 做到 1 时，你大概是在追求 alpha，你在找这个市场或这个客户问题上的某个角度，让产品相对于默认方案能带来超额回报。当你有一个更成熟的产品，或者你手下有人在产品运营组之类的地方，你大概想要一个更低 beta 的环境：它稳定产出，非常可靠地做到。(00:27:44) 我们的薪酬产品，我们非常希望它是低 beta 的。我们真的不希望薪酬产品有任何不可预测或偏差，所以我们愿意接受更多的流程。(00:27:55) 这里有一条组织设计的根本原则：业务流程存在的唯一目的就是降低 beta。流程是为了减少系统产出的波动。流程的代价是它会压制 alpha。所以你在产品和产品团队里应用流程时必须极其小心、极其有判断力，要清楚你是在你想降低 beta 的地方降低 beta，而没有在你需要 alpha 的地方把它压掉。(00:28:35) 所以在过去一年改造 Rippling 造产品方式的过程中，这就像一场辨认的游戏：哪些地方我需要加一点流程，就一点；哪些地方我需要一个非常清晰、刚性的流程，那里我不要 alpha，我只要低 beta。举个例子，比如我们的产品质量清单，我们在 Rippling 亲切地叫它 PQL。
为什么叫 PQL？
对，这其实是很重要的一件事。我觉得如果你想在一个团队里带来文化改变……你看，我们研发组织有 1,300 人，那是一艘我们必须转向的大船。如果你想造出一个能留在人脑子里的时刻，让它变成一种时代精神、一个人们会抓住的东西，你就得造一个实体，一个意义的容器，然后把你自己的意义灌进去。
你也可以说，一个梗。
对，当然，一个梗。梗其实是这件事在流行文化里的一个好例子。我觉得这也是为什么，当有人带着外部的想法来到桌边时，我欢迎那些外部的想法。但我让这个人做的第一件事是：不用那些词，告诉我你是什么意思。所以当有人进来说「我想在战略上做这件事」，我会说：好啊，不用「战略」这个词，告诉我你什么意思。这会逼他把想法拆成组成部分。如果他能不用那个词就讲清楚，我就知道他知道自己在说什么；如果他只是又拿着「战略」这个词打转，我就说：好吧，你其实没想透。(00:30:01) 所以 PQL，产品质量清单，我本可以给它起个通用名字，但我真的很希望公司的新人明白这是 Rippling 特有的东西，这对我们来说是独一无二的，你会想要搞懂它。我也希望它成为产品管理和工程团队日常工作里的通用说法。所以 PQL，不管听起来多俏皮、多傻，是刻意做得有点棱角、有点扎眼，作为我可以灌入特定意义的容器。于是我们有了产品质量清单。(00:30:32) 产品质量清单很轻，它的意思是用最简单的方式讲清你发布产品时要达到的标准。它不适用于每个产品，也不是每一条都适用于每个产品，但它足够全面，并且给了我一个随着学习不断迭代的框架。(00:30:50) 就在昨天，我们把一个产品交给 Parker 验收。这是我们流程的一部分：我们发新产品时，会交给 Parker，他是 Rippling 里 Rippling 的大管理员。你可能不知道，Parker 是 Rippling 唯一的薪酬管理员，负责全部 5,200 名员工。他每次都亲自跑薪酬，没有例外，全部 5,200 人。他有时候会抱怨，但这对软件来说是了不起的成就，也许对他也是。他还会安装我们打算给自己用的任何新应用，因为我们把自己造的东西当狗粮吃到死。(00:31:22) 昨天他去装这个新应用。我们正要发布一个用于反馈的新应用，让人可以在公司里互相给反馈。他装上，进去，结果被扔到一个空白页面上。他说：这他妈是什么？这是什么？怎么回事？哇哦，真是失败。于是我又剁掉一根手指，只剩九根了。我说：那我们漏了什么？(00:31:48) 我们漏的是，有一个他妈的功能开关，一个他妈的功能开关。我不在前面加个「他妈的」就没法说「功能开关」，因为功能开关是我生命中的祸害，是世界上最糟的东西，不断制造问题。工程师临时加一个，然后就忘了。就像你盖房子时用的垫片，总包在某些地方塞了小垫片，然后忘了自己塞过，在上面砌了墙，最后垫片失效，突然你的门就装不上了。功能开关非常危险，需要小心管理，所以他妈的功能开关。(00:32:18) 总之，我们有一个。Parker 装上，他们忘了关功能开关。他装完应用看到的是空白页。我做了什么？我的反应是：唉。然后回去给团队直接反馈，告诉他们别再犯这个错。但同时我也问：我们在出厂检验流程里怎么会漏掉这个？(00:32:37) 答案是在 PQL 里我们没有任何一条关于功能开关的条目。于是我在他妈的 PQL 里加了一条：发布时，你只允许有一个功能开关来管控你的整个产品。这是个可能达不到的极端标准，但它是我们向往的标准。(00:32:59) 这套框架，PQL，这些轻量清单，随着我们一路学到的东西不断迭代，构成了一种很好的轻量方式，用来降低系统的 beta，同时希望对我们造产品的 alpha 只带来一点点负面影响。(00:33:22) 你问了我一个很简单的问题，我给了你一个很长的回答，但这些框架帮我设计出能从一个人扩展到两千名技术人员的系统。
哇。好吧。顺便问一下，PQL 算缩写吗？还是说就是——我喜欢这个词，我们就叫它 PQL？
产品质量清单。
好，我明白了。所以就是那个 [听不清 00:33:44]。好。
PQL，除了读成 pickle，你还能怎么读？
我在想象你所有的幻灯片上都有小小的 PQL 表情符号，还有——
那个腌黄瓜表情，Slack 里跳舞的腌黄瓜，有很多——
[听不清 00:33:56]。
对，它自带一点趣味。
我想到的是腌黄瓜 Rick。你知道这个梗吗？
这是一道罗夏测试。
好，这个高 alpha、低 beta，我很喜欢这个概念。所以意思是，取决于团队、取决于问题，我们要么需要一个高 alpha、低 beta 的人，要么其实可以接受这个具体项目有大量波动，那其实 [听不清 00:34:16]——
对，我们愿意在这个领域接受相当大的波动，来换取这些人创造力与冒险精神带来的上升空间，或者说换取更少的流程，让他们有空间按自己的想法去做。
所以你招人时，你也在看：这个人是低 beta 还是不是？那会 [听不清 00:34:30]——
当然。这确实是个很有用的方式。你知道当你见到一个候选人，你……我的做法是——顺便聊一下招聘——我在 Rippling 花了很多时间跟各个团队讲我怎么招人。它是靠大量打练习球练出来的。如果能把我的人生倒带，数一数我在各种场合见过多少候选人，那会非常有意思。几千个，也许几万个，我不知道。那是大量的练习球，也是我脑子里大量的模型训练。(00:35:06) 所以我很依赖直觉，人力资源的人当然会说你不该这样。那完全是扯淡。如果你有好的直觉，你绝对应该依赖它。(00:35:15) 而当你在考虑招人、对某个候选人有了反应之后，你必须做的是解码你的直觉，让它能被有效地表达给别人。我为此用的一个框架叫 SPOTAC。这是个很丑的缩写。这里向宇宙中某位最初想到它的人致敬，不是我，但我采纳了它。它说的是：人是聪明的（smart）、有热情的（passionate）、乐观的（optimistic）、顽强的（tenacious）、有适应力的（adaptable）、善良的（kind）。这五样东西。六样，我连数都数不清。我跟你说过我犯错时掉了一根手指，所以我少了一个。
还剩九个。
SPOTAC 本身不是一个好的自上而下框架，但当你琢磨「这个候选人刚才为什么……为什么就是不对味？我为什么不喜欢他」时，你顺着清单往下走，就会说：哦对，这个人，问题在于他对这件事并不兴奋，他没有热情。问题在于他说前老板的坏话，把自己说成前两家公司业绩的受害者。就是这个，他不乐观。(00:36:24) 这个框架在评估人上非常有用。而我觉得 alpha、beta 框架也特别有用：当你聊完出来，你会想「我喜欢这家伙，我觉得他会非常非常强，那我为什么觉得他在这个具体产品上干不好？」答案会是：这是一个高 alpha 的产品领域，而他是低 beta 的人。有价值，但显然不适合这件事。所以我觉得在那个语境下它同样很有用。
我喜欢这些框架。你是在对这个听众说话，框架接框架，全是框架。
对。
所以高 alpha、低 beta，有时候高 beta 也行，还有 SPOTAC。在招人上，还有别的你觉得特别有用的东西吗？在我们换话题之前。
我刚进产品组织工作时，接触到一种我职业生涯里几乎没用过的面试框架或面试手法：每个产品人，不管什么资历，都拿到同一个案例题。这个案例题极其难，它要求你同时考虑很多很多维度，考虑数据传播的问题，它相当技术化。(00:37:37) 我们用来评估这个案例表现的评分表，会给出指引：对我们来说入门级产品经理长什么样，资历浅一点的中级、再往上到高管级产品经理长什么样。每个人从那场面试出来都觉得自己像坨屎，觉得自己没过。而在我们这侧看，我们会想：哇，这个人走得真远。他以一种非常令人印象深刻的方式看到了三四个拐角；有十个拐角他没看到，但他看到了四个最难的。而且当我们给出质疑他方案有效性的新信息时，他没有防御。他愿意打断我们问更多问题，等等等等，很多那种基本的人际互动模型。(00:38:25) 你从不会觉得给一个人一个不可能完成的任务、甚至把 L5 和副总裁放在同一道题上，会是有效的。这么说吧，我们的招聘团队到现在还会为此抱怨几句，觉得我们在面试的这个环节淘汰人太狠了。但我发现了其中的智慧，并且认为给每个人同一个简单又复杂的题、然后看他怎么做，其实非常有用。递给他一个钻头，给他一面混凝土墙，看他能不能钻进一毫米或者一英寸。他永远不会把墙钻穿，那不重要，你会学到很多。我发现这对我来说是件开眼的新鲜事，也很有意思。(00:39:04) 你看，产品的乐趣、产品管理的乐趣、作为产品一员的乐趣——我觉得其实有一堆乐趣，如果要给你列个清单的话——但其中一大乐趣是，你能跟软件行业里最聪明的一些人共事。工程师非常聪明，他们不总是最好的社交动物。销售是非常棒的社交动物，他们不总是最好的系统思考者。你顺着清单往下看。(00:39:28) 但产品管理的魔力在于你多少得……我们常说「小 CEO」，我觉得这个叫法有点蠢，但里面有智慧。我想那智慧是：你必须是个博学者。你得特别擅长跟别人合作，你得擅长沟通和表达，你得擅长项目管理，你得擅长科学、数学和工程。这他妈真的很酷。所以对我来说，这份工作的一大乐趣，一直是在跟业内最顶尖、最博学的那些人打交道。(00:40:01) 关于我为什么喜欢带产品，我还想说一点：作为 COO，我的工作是接受产品的现状，然后把周围的一切优化好。我的工作是确保产品运营——在我们业务里就是对接保险承保方、对接支付机构、对接政府监管者——这些东西都能跑通；是确保我们的销售引擎、营销引擎、所有上市相关的东西，都围绕产品是什么来优化自己；是招聘，确保有人进来做这个产品。你顺着任何一个不在研发里的职能往下数，我都在试着想办法让那个职能在产品既定的情况下发挥到最好。(00:40:48) 现在我带产品，我会想：哦哇，这才是高阶位。不是说我以前完全不懂，但现在我真的明白了，产品就是那个高阶位。如果产品做对了、契合市场，其他一切都会变容易。财务更容易，销售更容易，营销更容易，招聘更容易，一切都他妈的更容易。所以带产品职能的另一个乐趣是，我可以把企业成功里最高阶的那个位设成 1。
听到这些真的很棒。很多时候产品之外的人不理解这类事情，还常常看不起产品，尤其是销售的人，很多时候还有 COO。我很喜欢你看到并意识到这一点，认识到这项工作多么重要、多么有意思、多么有挑战，也认识到产品经理有多棒。你知道，很多人非常反产品经理：我们为什么需要产品经理？我们不需要。他们会拖慢一切，还有那么多流程。
对。我在这里有个区分：我反对的是烂产品经理。
我就是这么说的。如果你讨厌产品经理，你只是还没跟一个了不起的产品经理共事过。
这就好比——你看，我爱葡萄酒，酒是我的爱好之一，我在酒上学了很多。我最喜欢的一句话是「我不喜欢霞多丽」。我会说：不不不不不。霞多丽是世界上最他妈了不起的葡萄品种，你只是没喝过好的霞多丽，而且总有一款霞多丽是为你准备的。产品管理也是这样：你不喜欢产品管理，你觉得产品经理都很烂，那就是说，你还没喝到过那瓶好的霞多丽。
那正是我 [听不清 00:42:24]——
一旦你遇到过一个，你就忘不掉了。
你会说：赶紧给我找到那个产品经理。
不，赶紧给我找到那瓶霞多丽。
[听不清 00:42:34]，配点霞多丽。你提到了产品市场契合这一点，我想顺着这条线深入。你自己的创业公司有过几段很有意思的、艰难寻找产品市场契合的经历。你说你做了九年，是吗？
嗯哼。
好。然后到了 Rippling，完全相反，极致的产市场契合，一路向右上。关于这件事，你学到了什么、觉得人们可能不太理解的？比如那是什么感觉、要达到产品市场契合需要什么、事情会怎么变化。
有一位风险投资人——名字我就不说了——说过一句话：产品市场契合这种东西，你看到它的时候绝对知道，所以如果你不是绝对知道，那就是没有。(00:43:17) 这就回到我前面说的，从错误中学习还是从成功中学习。天哪，一次又一次，在我为 Inkling 花的那许多年里，我们都以为我们拿到了。我们以为我们有了产品市场契合，也许吧，也许。事后看，在真正体验过扎实的产品市场契合之后，我才看清当时是多么、多么明显没有。(00:43:45) 我投过大概 60 家、70 家公司，我不知道具体数，这不是我主动在做的事。但机会因为我 Rippling 的职位，多少会自己找上门。我跟很多创业者聊，我很喜欢，觉得很刺激，我喜欢那些新鲜想法，这是我在本来就在玩的这场运动上额外加的一颗樱桃。但当我收到那些做了三四年的人的投资人月报，读到的内容跟我 2011、2012 年发给我投资人的月报一模一样时，我心里挺难受的。(00:44:29) 我们在硅谷总说永不放弃，但那纯粹是风险投资人的鬼话。风险投资人的动机是往你公司里投钱，然后把你榨干——他们永远拿不回本金，没有任何办法把这笔投资收回去。所以他们唯一合乎逻辑的愿望，就是让你逆着所有概率继续试，因为偶尔会有某个例子，某人从 A 转型到 X，完全不一样，然后成了。Slack 原本是某种游戏公司，后来变成了企业聊天工具。Airbnb 也许也算。确实有一些公司做过剧烈转型并成功的例子，但天哪，这太罕见了，罕见得过分。(00:45:21) 我觉得要记住一件事：我今年 45 岁，我们都会活在这颗星球上，美国男性去世时的平均年龄是七十几岁。我还剩 20 年、30 年，运气好也许 40 年。我非常清楚自己有多少时间。我不后悔在 Inkling 做的事，我学到了很多，它塑造了我今天做的事。我不认为我现在这一章可以没有前面那些章节。所以我做过的事是美好的、值得的。但当我读那份投资人月报时，我会想：你正处在当年我所处的位置，而你走不出来了。(00:45:56) 硅谷那种「一直试到你死」的心态不是亲创业者的，是亲风险投资人的。我知道它为什么这样，但我觉得有件事必须大声说出来：你他妈应该放弃。你应该把时钟重置，你应该重置股权结构表，因为相信我，产品市场契合到来的时候是疯狂的、令人兴奋的，你应该去追它。而且永远不要自欺欺人地相信你已经有了，而其实没有。那很危险，也很令人遗憾。这段演讲怎么样？
精彩。反风险投资的演讲。那个——
我还有更多。顺便说，它不是反风险投资，它是反——
风险投资的宣传。
在硅谷，每个人都在按自己的激励行事：高管、创始人、风险投资人……每个人当然都按自己的激励行事。而风险投资人有着非常强、非常持久的激励，这些激励塑造了硅谷运作的动力学。这本身没什么错。只是对那些完全不懂这套东西怎么运转的 25 岁创业者来说，把这些激励指出来、并且对着它们大喊，非常重要。(00:47:12) 相信我，45 岁的创业者或者 50 岁的风险投资人，在这个圈子里待过一阵子的，他们都懂。他们观察过，他们知道那是什么感觉。这套系统就是用来占那些不懂的人的便宜的，或者说，它是激励结构最容易捕到的猎物——不是针对作为个体的风险投资人，他们都是很好的人，个个都很了不起。只是激励结构在某些情况下确实会造成真实的伤害。
我发现，当你真的放弃时，风险投资人……我总是会说：嘿，你下一次创业的时候告诉我，我很想投。他们很少——除非不是个好 VC——很少会因为你没做成而对你生气 [听不清 00:47:52]。
问题就在这儿：作为创始人，当到了该向自己的生意认输的时候，你对把钱还给股权结构表这件事念念不忘。我经常提醒创业者：嘿，如果你是做种子期投资的，你的预测就是零，你对每一笔投资的假设就是它会归零。任何不持这种立场的种子投资人本来就不靠谱，是个很差的投资人。去找那些打长期牌的投资人，那些想进你第二家、第三家公司的人，他们愿意在第一家上下注、让它归零，好让你能继续往前走。这种对话我经历过很多次。
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你看，历史给了我们清晰的指引。你看那些做成了大事的公司，他们做成得都挺快。太晚进场非常非常危险，太早进场也非常非常危险，而绝大多数情况下，问题就出在这里。Rippling 如果 2014 年创立，不会是今天的样子；我觉得 Rippling 如果今天才创立，也不会是——
……不会是今天的样子。我觉得 Rippling 如果今天才创立，五年后也不会是今天这个样子。所以时机占了很大成分，而且很难控制。但当时机对了、市场是真的、产品能用的时候，产品市场契合——就像我前面说的——是非常清楚的。如果要从我亲身经验里随便挑个数字，我觉得很重要的一点是：顺便说一句，别向人要建议，要向人要相关经验。如果你向人要建议，他们总会给；但如果你向人要相关经验，他们很少真的有，而如果他们拿不出来，那就别听他们的建议。(00:50:41) 所以要向人要相关经验。我跟自己带的创业者合作时也尽量这么做：我把我有的相关经验给你。而我在「什么时候该放弃」这个话题上的相关经验是：我觉得我们在第二或第三个转型之后就该收手了，那大概是第四年左右。相信你在建的东西、坚持下去，当然非常重要，但说一句「你看，我们转了一两次，没起势，我得去做下一件事了」绝对不丢人。我认为如果你在创业路上已经第四年、第五年，而它并没有明显成为一个呼啸增长的故事，那就极其困难。这种事太罕见了。所以除了你从一开始就要面对的稀有赔率之外，现在还得把它转化成某种疯狂的东西。所以这话可能不好听，但天哪，当你想「去他的，我要干这件事，我有能量，我再干一次，我拿一张白纸重新来」的时候，它可以非常解放。
那非常有用。你有一个很有意思的方式，用受体和药物来描述产品市场契合。
哦对。对。我觉得这是一个被根本性误解的动态。当创始人给我发消息说：嘿，帮我点赞我的 LinkedIn 帖子和 tweet，帮我宣传这次发布——我会做，我转发、点赞，随便什么，反正也没人关注我的 Twitter，无所谓。但我心里会想：这不是重点。伟大的公司不是这样建成的。它可以是一个成核事件，但它不是主要的东西，因为没人关心你的公司。你的发布不重要。那种拉开弹弓、声势浩大的发布，在关于创业和公司的噪音海洋里，只相当于最小的一顶针水。所以你只能一块砖一块砖地自下而上搭建，这些发布其实没多大分量。那你怎么看这件事？你怎么看自己发布的微不足道，或者怎么看你在为一个你相信会有产品市场契合的产品所投入的一切？(00:52:56) 嗯，如果你认识到市场是不可改变的——再多的发推、LinkedIn 发帖、打广告，都不会改变市场想不想要你的产品。它可能提高你产品的知名度，但不会改变别人想不想要它。那你就换成另一种心态。你得把你的创业公司看成是在宇宙里做一个实验，看看你能换回什么。药物发现和结合受体这个类比是这样的：Genentech 没有人认为自己可以靠营销让你身体里的表现变好。那个药的结合受体，有就是有，没有就是没有。他们做产品时的目标，是搞清楚结合受体是否存在，但命运已经决定了结果。你做的每一个软件产品都完全一样。命运已经决定了结果。市场要么抓住你的产品一路跑下去，要么不会。不要发布产品、发现不成功，然后想靠营销硬闯过去，因为结合受体很可能根本不存在。对我来说这是一种非常解放的心态，因为现在我要做的只是找到对的药，我可以忘掉去说服身体为你做的东西长出结合受体这件事。
我喜欢你这条建议的地方在于：你是 Notion 的早期投资人，而 Notion 是那种经典故事——我记得他们花了四年才做出点东西，他们搬去日本，把整套东西重做了一遍。所以那是[听不清 00:54:24]？那是一个真的成了的罕见例子吗？而且那不是用来激励人的例子，因为它极其、极其罕见。我们再聊聊 alpha、beta。
好。作为投资人，你可能会列一张清单，确保一家公司在某些方面为真或为假，希望这样能带来你想要的投资成功。它有没有这种创始人？它是不是特拉华州的 C Corp？砰、砰、砰、砰、砰、砰、砰。而这些清单都是为了什么？都是为了压制 beta。都是为了避开可避免的错误，都是为了带来稳定性。Jeff Lewis 是一位对很多事情有棱角观点的投资人，我觉得他最常被引用的一句话是「叙事违背」。这个想法是：每一家取得超常成功的公司，都必须在某个方面违背常识。这绝对是真的。当我给出这些关于硅谷模式的总体观察时，最成功的企业无一例外地在某个很重要的方面违背了清单上的某一条。(00:55:37) 所以 Notion：作为创业者，你没法复制 Notion 的成功。你没法复制，因为你不是 Ivan；你没法复制，因为你不是 Notion；你没法复制，因为现在不是 2010 年——算算就知道，其实是 2011 年——他们创办公司的时候。这帮人坚持了下来。他们下了地狱，他们转型，他们去日本穿着和服打坐，想清楚要造什么，然后不知用什么办法，他们走到了今天，成为一家在极其困难的市场里非常成功的企业。那个市场里做生产力工具几乎不可能，它被 Google 和 Microsoft 主导，在里面切出自己的位置简直难以想象。所以我看 Notion，认为它成功靠的是「坚持」这个叙事违背——但我不认为这对替他们工作的很多人是个好主意——我看它是创始团队的产物，是他们特定的个人特质，是 Ivan 对工艺的绝对坚持。这就是他，这是他的东西。(00:56:55) 从中得到的教训不是「放弃」或「不要放弃」，肯定也不是「去照 Notion 那样做」。得到的教训是：每一家公司的成功都建立在创始人的 idiosyncrasies——那种个人特质——的基础之上。Rippling 成功的理由几乎和 Notion 完全相反，但两家公司的成功都建立在创始人的个人特质上。所以拥抱它、认出那些特质，这才是伟大的投资人做的事。他们在一块候选投资里看到那种尖刺和伟大的成分，把它转化成承诺，然后——当然，好投资人会接受宇宙为此回赠给他们的一切。
我很喜欢我们聊到了这个方向。我本来没打算聊你的投资生涯。就当是给大家一个回听的理由。我还想再问一个关于投资的问题：你早期还投过哪些别的公司？
首先，好吧，我其实有点讨厌这个问题。「你还投过哪些公司？」这问题问得合理，但问题在于，我会给你一堆我投过的、成功了的、非常有名气的公司。所以与其回答那个问题，我想这样……来，我给你点诱饵。我是 Notion 最早的投资者之一，也许是第一个，我不知道，你去问 Ivan。Clever，退出得很好。我是 Zenefits 最早的投资者之一，如果你听说过的话。
听说过。
在我加入之前，我是 Rippling 最早的投资者之一，然后更近一些投了……说个有意思的：我是 Deal 最早的投资者之一，如果你听说过他们。(00:58:43) 我把那个头寸退出来了，然后希望那家公司因为他们的犯罪行为归零吧，随便。更近一些，如果你知道 Decagon，他们在 AI 前沿做的东西很酷。
干得很猛。
我也投了 Laying Chain。好。所以那些是你也许听说过的公司。但我也投过 Macro，创始人是 Derek Lee，Macro 已经关门了。我投过 Debrief，Ned Rockson，关门了。我投过 Verb Data，David Hertz，关门了。我在念清单。我投过……多少家？按我这份记录清单是 70 家，大多数都归零了。而那些创始人全都很棒，全都是好样的，全都往自己的生意里灌了大量能量，然后它们归零了，而我们保持着长期的关系。(00:59:37) 这些人我任何一个都能打电话求助，也许除了 Deal，能请他们帮个忙，而且我后来还有几个……实际上他们中很多人加入了 Rippling，信不信由你。所以我不知道。我投过的公司是一张很长的清单，我很愿意给你那些已经不存在的公司的名字，因为只列好的那些是自利的，也是糟糕的幸存者偏差。
我太喜欢这个回答了。我觉得你是在谦虚，你的命中率显然很高。70 家里有一两家极其成功的公司，在 VC 里就算赢了，所以你做得非常好。但我认为这是一个很重要的视角：当你在别人网站上看到他们投过的那些公司 logo 时，你完全不知道他们挥空了多少棒。
我觉得请对方给出完整清单是个好习惯。对。
你最喜欢自己投过的哪些失败案例？
哦不。我其实不……好吧。
嗯，显然不，我们不用在这上面花时间，但我觉得这其实是个很好的问题。那好，你最棒的失败投资有哪些？给我看看那些没成的公司的 logo。
这问题很够味。对。
这一带还有个话题我想花点时间聊，我没听别人这样想过：你讲过的复利、幂律加熵，以及它为什么是一个非常好用的思考商业的框架。
你开这场对话时先抛出了「非凡的结果需要非凡的努力」那句话，致敬 Dan Gill，而这两件事是一体的。天哪，理解宇宙的本性，是相当好的一种在宇宙里做事的方式。幂律分布到处都在发生。它解释了为什么这么少的人掌握这么多财富；它解释了为什么 Steph Curry 就是比篮球队里下一个家伙强那么多；它解释了为什么人口会集中到世界上相对少量的大都市。幂律分布就是到处都在上演，而一旦你看见它，你就再也看不见别的了。它在很多动态里都在起作用。(01:01:47) 人们倾向于认为世界是按更线性的关系运转的，X 轴和 Y 轴大致是 Y 等于 X，但事实绝对不是这样，而它的含义很深远。就像你把一件事做到 80% 或 90%，Y 轴几乎还没动，你还没碰到回报的拐点。所以幂律更广泛地意味着：处在前 10%、前 5% 的人，拿到的不是多 10% 或 20% 的回报，而是 10 倍、100 倍的回报。这非常剧烈。(01:02:20) 熵，热力学第二定律，是个很简单的概念。它就是你袜子抽屉会变乱的原因，是路面会形成坑洞的原因，是我们必须往飞机上灌那么多能量来维持安全的原因，因为飞机真的、真的、真的很想散架，这就是事物的本性。如果你把一座城市丢下几个月，它就开始荒芜。所以熵这个概念就是：东西倾向于走向无序。(01:02:48) 宇宙——我是说，生命本身就是对熵的一次暂时胜利。你和我本不应该存在。太阳给这颗行星能量，它组织出我们能吃的东西，我们对抗熵，直到在某个地方输掉这场仗——就像我前面说的，如果运气好，是在 70 岁或 80 岁的时候。这跟产品有什么关系？这其实是关于努力。(01:03:17) 熵唯一的解药，系统里衰败唯一的解药，是能量。你必须注入能量。所以如果你有一个代码库，你往这个代码库里加的每一行代码，都在增加这个系统的熵，都需要人投入越来越多的能量去维护它、确保它不坏。而如果你想成就伟大，如果你想要非凡的结果，特别是如果你想处在 X 轴的前 10%、前 5%，让 Y 轴冲到天花板，那你必须在游戏的每一个环节无休止地注入能量。团队会——很遗憾，但因为我们都是人——团队永远会选择局部舒适，而不是公司结果。(01:04:11) 不是因为他们凑在一起想「我们应该这样」，虽然工会确实会明确、刻意地这样做。但即便是一群产品经理或工程师，随着时间推移，熵也会悄悄渗进来，人会去优化局部舒适。你作为高管、作为领导者的工作，就是每天寸步不让地跟这种熵作战。意思是：每次你看到 bug，每次——不是大多数时候，是每次——你都把它丢到产品经理或工程经理脚下，每次，最好还是公开地；意思是：每次有人来找你要招人，说他们跳过了背调，每次你都说「不做背调你就不能招这个人」；意思是：当你在任何流程上进入无聊又疲惫的地带时，你作为高管必须要求第 99 百分位的能量，否则熵就会渗进来，系统就会衰败。你必须这样做。(01:05:19) 我最近在我们的大型高管——大概每 18 个月一次的、前 75 名管理者的外出会上——传达的一条信息是：如果公司里最纯粹的雄心和最强、最纯粹的能量来源是创始 CEO，那么从创始 CEO 往外，每一层同心圆式的管理层，强度都有可能掉一个数量级；而这很危险，因为如果你往外两层，就是掉两个数量级的信号和强度，那是一个非常失能的组织。所以我跟团队说的是：你的工作不是替别人挡住 CEO 的强度，而是必须把那种强度一模一样地反射出去。(01:06:13) 你周围公司里有很多人会主张放松。你下面有无限供给的人会替其他团队成员缓冲那些要求的强度。你的工作不是当那种缓冲器。你的工作是让那种强度保持在尽可能最高的水平，让缓冲发生在别处。要点在于：熵是阴险地、缓慢地、在你的雷达之外渗进系统的，而如果你想留在这条显然支配我们所建一切结果的幂律的最右端，你就必须每一天每一分钟都维持那种强度去对抗它。
那种强度怎么传递出去？那是什么感觉，看起来像什么？比如说 Parker 来找你：这个 bug 太烂了，我这屏幕是坏的。你剁掉一根手指。也许这就是那个例子。(01:07:18) 好，还都在。十根都在。
我举些具体的例子。其实我在给团队做那次分享时，在这里开了个玩笑：我演示的下一张幻灯片配了音效，就是 Slack 那个 huddle 的声音，而 Parker 在 Slack 里的头像就是那个通用的黄色——
那个蛋？
对。
哦，哇。
很好笑。所有人都知道那个黄蛋是 Parker。所以演示的下一张幻灯片是「啵、啵、啵、啵、啵、啵、啵」，就是 Slack 有人呼叫你时发出的声音，上面写「Parker Conrad 邀请你加入 huddle」。再下一张幻灯片写「Parker Conrad 在示范个人强度」。这个意思是：懂的人自然懂，如果你曾被拽进那种……「我现在就要谈这个他妈的问题，不管你在干什么，除非你在面试，我要你过来跟我聊一聊。」(01:08:13) 那种强度就是一个体现的地方。Rippling 的每个产品团队——我们现在有很多团队——都有公开的反馈渠道。我在里面把我用那些产品时发现的一切都倒过来讲，我就是给所有人示范至少我是想这么做的：我不喜欢这个，我不理解这个，告诉我为什么会是这样。砰、砰、砰、砰、砰，然后大家跳进来回应。还有我提到的出厂检验流程，就是产线末端我拿着腌黄瓜跳出来、大家逐项讨论的那个。你必须为产品里每一条主要流程录一个 Loom，我亲自看每一条，我现在还有一个待办积压今天要补上，而且永远在公开渠道里给人反馈，好让每一个产品经理和工程经理都能跳进来看别的团队的流程是怎么运转的。(01:09:01) 这就是公开示范强度，让别人能说「好吧，我们这儿就是这么干事的」。而收到这个信息的团队的反应——告诉他们必须每一分钟都注入能量、没有例外——并不是「哦，那太累了」，反应是「哦，这太提气了」。听到我们要去拿到这些了不起的结果，或者至少我们有机会做到，而且你在授权我跟随自己的直觉、去真正为最好的结果使劲，这太好了。(01:09:39) 普遍的反应是：唉，太好了，我终于可以去当一个高强度的人了。因为在领导位置上没人想当「松弛」的那种人，还有什么比一个佛系老板更糟？不，别给佛系老板干活。也别当佛系老板。这是我能给你的最有贬义的标签：佛系老板，或者佛系产品经理。别佛系。佛系什么也做不成。要有强度。要做好人，要尊重人，要有强度。别佛系。
再说一次，这条建议回到我们开始的地方：这就是成功的样子，因为一个比你更不佛系的人会找到那道缝，来抢你的市场。大意是这样吗？
当然。我是说，还是那句话：如果你很佛系，把 X 轴往下挪 10 点或 20 点，Y 轴就塌了。它不是掉 10% 或 20%，Y 轴是塌掉。这在我们做的每件事上基本都成立。所以对，如果你想赢，你大概得真的去使劲。
这就是我常对那些想做「生活方式生意」的人说的话。总有这种想法：我要搞个副业，我要有经常性收入，那会很棒。而据我的经验，任何时候只要出现一个够肥的市场、有赚钱的路子，就会有人扑上来，比你更努力、融更多钱，而你能维持那种状态的时间是有限的。
嗯，天哪，关于杠杆这个概念，够另做一整期节目了。如果你卖自己的时间，你一天只有 24 小时可以卖；但如果你能做出一个可规模化的产品，像软件那样每多一个单位的边际成本是零，那它就会非常有竞争力。卖时间不会那么有竞争力，但一旦达到那种杠杆水平，这就是一个相当有效的市场。
为这条关于强度、关于给一切注入能量的线索收个尾：我听说的一件事是，你很推崇把问题上抛。你非常推崇升级问题；而且你总是告诉大家，永远不要不给你负面反馈，永远要把反馈说出来，不要藏任何东西。说说这两件事。
从根本上说，你能做的最自私的事，就是对一个人扣住反馈不给。你那样做的时候，是在为谁做优化？当你想到一个能帮别人改进的想法，却因为说出来会让你不舒服就避开时，你在优化什么？你是在优化自己的舒适，这从根本上说是自私的。你能做的最自私的事，就是扣住本来对别人有用的反馈，只因为你自己不想不舒服。那不是高绩效团队的运作方式。所以我要求反馈，我也给反馈。这不意味着我给反馈时不容置疑或不容讨论——当然可以——但当我观察到什么，我会试着说出来。这是反馈那一半。(01:12:35) 另一半让我觉得有意思的是：人会扣住、会上抛，客户也会扣住。客户不想把问题升级到我这个高管这里。就连我投过的那几家在用 Rippling 的创始人，出了问题时也不愿意找我，因为不想打扰我。但这字面上就是我的工作，字面上就是我的工作：找到问题，把它变好；并且通过把那些具体问题变好，去迭代流程，让造系统的系统变得更好。(01:13:09) 作为一个产品高管，没有什么比收到客户升级来的问题更大的礼物了。我们在 Rippling 有一个升级团队，听起来有点怪，但那些人就是特别擅长在公司内部拿枪指着别人脑袋，逼出真正的根因，真正的根因。不是把「根因」这个词一扔了事：哦我们把数据错误修了，工单关了。不行，你得去找出造成这个数据错误的软件，然后再找出造出那个软件的体系，一路往顶端全部解决掉。(01:13:44) 在 Rippling，升级在这方面似乎极其有效，所以我们有一支专门的小团队做这件事。升级是礼物。就像，如果你现在正在听这期节目、你是 Rippling 的客户，你手里有你觉得我们该知道的事，那么「我可能已经知道了」并不是你扣住这份反馈礼物的理由。所以我每天都是这个态度。我有一小串东西——过去几天里人们提的一些小毛病和问题——我就把它们排在今天的待办清单上，直接拿到产品团队面前说：我想搞清楚这里发生了什么。不是以负面的方式。我只是觉得我们一起研究一下这件事，大家都会变好。所以对，升级是礼物，那样的反馈是礼物，谁这样做都不是在麻烦我。
对正在听、并且觉得「天哪，这压力太大了、太紧张了，我不确定我想这样工作」的人，给他们一点感觉：Rippling 到底有多成功。我觉得很多人甚至没听说过 Rippling，很多人会说：是啊，做得挺好。你能分享些什么——公开的或不公开的——让人感受到这家公司已经变得多么庞大？
外人看 Rippling，我觉得他们会把我们想成薪酬和 HR 之类，这没关系。这有点像说微软是一家桌面操作系统公司，或者说……每家公司都是从某个地方起步的。
……操作系统公司，或者说……就像每家公司都从某个地方起步，然后从那里长出去。我们把自己看成是在打造历史上最成功的商业软件平台。事实上，这就是我们产品组织在公司的使命宣言之下的使命宣言。公司的使命是「让聪明的人从繁琐中解放出来，去做难的问题」。而当你把它从我们今天的位置翻译到我们想把事情带到的位置，就是：我们真的相信，每一家公司要做的每一个工作流、每一件事的核心——不管是 AI 还是传统的手动 GUI 软件——都是：谁在做，谁拥有它，谁负责。所以「人的记录」是其中非常重要的一块。你也可以论证客户记录同样非常重要，当然有些大生意也建立在这个原始概念之上，但我们认为「人」这个原始概念其实重要得多。(01:15:43) 而这里唯一还没被做成的，是没有人足够有野心，在这个原始概念之上建起一个好的生意。Workday 是很糟的软件，这一点所有人都同意，我想 Workday 自己也同意，祝他们好运。但尽管他们成功了，他们实际上并没有在「人」这个原始概念之上，为商业软件建起一个真正宽广的通用软件平台。所以我们要做这件事。(01:16:03) 我们之所以成功，是因为我们以今天的规模交付了这个承诺。你可以做到——这不是推销，也不像给 Rippling 做广告，我只是觉得值得想一想：当你把一堆分散的业务流程汇到一个系统里，建立在共同的业务数据图、对象图、一个有一致接口的数据湖之上，你能做出一些相当有魔力的事。(01:16:27) 所以我们做薪酬，做 HCM，做 IT，做支出管理。我们即将在商业智能与数据管理这个类别发布一个新产品，之后还有一大堆别的东西。然后你在这之上再叠上 AI——只有我们，只有我们把你所有的业务数据整理成这么一个漂亮、整洁的包，上面还有一层漂亮的语义层，AI 可以施展魔法。而在这个类别里，我们到现在什么都没发布，我认为已经发布的东西里，没有一个能接近我们明年要展示的东西。它会立下标准。它会是最……AI 在为用户读写数据时做的那些后空翻，光是我们在 Rippling 内部用例上的表现就让人下巴掉下来。所以我对这将为我们创造的顺风超级兴奋。(01:17:20) 你问我关于公司成功我能分享什么。我能说的是：现在有数万家公司跑在 Rippling 上，而我们还不到市场份额的 1%。而 160 亿的市值，我认为从收入角度看远远低估了我们的位置。我们要做的事有太多上升空间。就单点解决方案而言，SaaS 也许算是半死了，但就我们在建的东西而言，SaaS 万岁。
让我顺着 AI 这条线聊。有很多说法说 AI 会取代 SaaS，就像你刚才说的。
对。人们会靠 vibe coding 一路写出自己的薪酬系统，我只能说……祝那些公司的员工好运。
所以我听到的是，你其实真的相信很多卖单点解决方案的 SaaS 公司有大麻烦。这里暗含的答案是那种「复合型创业公司」的想法：你得替人做很多事，他们才会继续为你的软件付钱。大意是这样吗？
不是。我觉得要点是……有一句很好的话，我忘了是谁说的：在软件里赚钱有两种方式，捆绑和解绑。你只要把时机搞对。所以现在是一个捆绑的时期。问题在这里：单点解决方案在 AI 时代没有足够的数据可用。你得能给 AI 提供大量关于大量数据的上下文，它才能做事，它才能做连接，它才能做相关性。(01:18:49) 所以如果你是个单点解决方案，你日子很难过，因为你现在得依赖其他来源的数据，你得集成第三方系统。而当你集成一个第三方系统时，即便最好的那些，也只是在用吸管吸数据，这是真问题。我是说，你能想到的最大的 HCM 软件公司，是通过 SFTP 传平面文件，去和你能想到的另一家最大的薪酬软件公司集成。他们能怎么办？他们能怎么办？这永远不会work，就是没办法。所以我真的不知道他们要怎么办，我猜他们就是不打算做 AI 软件了。单点 SaaS 现在处境挺糙，尤其当你把两个非常重要的系统劈开、然后说它们必须集成的时候。这非常非常难。(01:19:39) 关于——甚至不只是 SaaS，而是 AI 软件的世界——我还想说：AI 世界里的单点解决方案出于同样的原因，处境也很糙。就像，如果你像 OpenAI 和 Google 那样卖铲子，你能赚钱；如果你像 Rippling 那样拥有矿山和数据，你能赚钱。如果你在中间，做 AI 软件，用铲子供应商的铲子，却又需要租矿山、或者从别人的矿里挖出矿石来精炼，那你在经济上处在一个非常困难的位置。因为这两方都不会允许你踩着他们的背建起一门大生意。(01:20:25) 事情不会那样运转。他们会索要会碾碎你单位经济性的价值捕获。所以我看我见过的 AI 公司的格局，认为你必须有一个真正持久、有意思的洞见，让你有机会获得可行的单位经济性，才可能成为一门有意思的生意。而这会杀掉我现在看到的 80% 到 90% 的、作为独立 AI 生意的东西。
所以我听到的是——我很喜欢你在我搞错的时候纠正我，这正是我想要的。我听到的是：重点不是建这个 SaaS 产品有多难，而是你有没有第一方数据，让你能在已有基础上建出一个了不起的 AI 产品？
对。因为你看，SaaS 软件其实就是在翻比特。所有 SaaS 应用都是翻比特的，它是一个界面在改——
你的数据库？
对，改你数据库里的值，它干的就是这个。这是很难的问题。Rippling 的超能力之一是我们是一台分币机：你把一个员工的两万美元从顶上倒进去，它算清楚哪些给政府、哪些给医保、哪些给 401k、哪些给你。它必须非常非常可靠、无缝地把这些钱都搬过去，这是很难建、也很难管的软件。它在做什么？连这个也只是在数据库里翻比特。所以 AI 是一种翻比特的新方式。AI 只是一种翻比特的新方式，希望是一种让我们离「必须思考」更远一点的方式，因为我们的未来是 Wally。那会很棒。
说到 Wally，其实我有一台 Matic 机器人。你有吗？
嗯哼。
没有。它基本上像一台自动驾驶汽车机器人，就是一台自动驾驶汽车。有人造了这个机器人帮你打扫房子。也许我没提过。它就像一个打扫房间的机器人，到处跑。
哦，好吧。
就像 Roomba。你该买一台。很贵，但酷得不得了。其实在《Wally》里有一个场景，里面东西的样子基本就是这些机器人。所以那部电影也没那么离谱。
它确实相当有先见之明，也许除了那些反重力的日间躺床。
对。我不知道，但那不是好消息。你看过那部电影。天哪。所以在 AI 这件事上，我听到的是我们会看到更多整合——这些单点解决方案公司意识到他们需要这些数据，这是生死问题，于是他们会合并、并购、捆绑，就像你说的？
有可能。
或者目前是这样。
在这件事上我不是研究者。我觉得外面有一些很有意思的投资人，我认为他们思考得相当深。特别是 Conviction 的 Mike Fornell 和 Sarah Guo，我觉得这两位是极度聚焦 AI 的投资人。当他们决定采取那条路线时，我当时觉得有点窄。现在我会说：不不不，那是正确的做法。这意味着他们有一套非常非常深的假设，是在看过谷里每一笔 AI 交易的过程中形成的。在这个问题上，问他们比我更合适。而且我觉得如果你是创业者，我推荐他们，因为我觉得他们真的很聪明。
太棒了。我很喜欢那两位。另外 Sarah 和 Elad 有一档播客叫 No Priors，我也推荐。我们会在节目笔记里给你链接。那在 AI 这个话题上，你觉得还有什么对正在这个领域做 AI 创业的创始人特别有帮助、该听到的？比如你觉得，要在一家 AI 公司里赢，得做什么？
太多了。但我其实认为，如果我现在给你一个答案，那会是扯淡。对。我没什么……回到我前面说的：在这个话题上，我在抽象层面没有足够的相关经验可以在播客上分发给别人，但我祝他们好运。
我喜欢这个回答。回到你的建议：别要建议，要相关经验。我很喜欢你脑子立刻跳到了那里。我要带你进入 AI 环节，这是本播客的一个固定栏目。问题就是：你发现 AI 在你的日常工作里有什么好用的地方？有没有什么是它在你工作方式上解锁的？
嗯，不是什么特别令人兴奋的事，但我可以说说我在哪儿用……我作为高管执行的最重要的职能之一，是观点的综合，以及把这些观点非常清楚地传达给别人的能力。所以当我讲产品质量清单和腌黄瓜，讲这是我们内部想出来的东西时，我确实会借助 AI，ChatGPT 和 Gemini。我会拿一个——比如说——相当有棱角的观点，然后我给它……其实是我先替 AI 把文章写好，我说：你看，这是我想传达的清晰想法，帮我想出一些精炼的说法来表达这些东西。它输出的 80% 是垃圾，就是那种中不溜的、平均的、低 alpha 的废物。(01:25:24) 但它是一个思想伙伴，一个不做评判的思想伙伴。在它给出的 20% 里，我会说：对，这个不错，这是我没想到的一个新说法，这确实打中了这个概念。所以如果我相信我的工作是带着大家一起走上我试图推动的某种改变的旅程，那么最重要的工具就是语言。而我确实发现 ChatGPT 和 Gemini 在帮我打磨如何表达我想表达的概念上做得很好。它们在产生想法本身这件事上没什么用。
这是个很棒的技巧。我不知道你有没有怎么玩过 Claude，但我其实发现 Claude 在写作、文字和语言上更好。
我没在 Claude 上花太多时间。我用过，但因为这次对话，我大概会去试试。
对。是，它们都很好，但 Claude 在写作这件事上就是明显更好。不过它们一直在变好，总有新东西。(01:26:23) Matt，我们聊了这么多，我原本想碰的每一点都碰到了。在我们进入非常令人兴奋的快问快答之前，你还有什么想分享、想谈到、或者想留给听众的？
对。我们花了很长时间谈强度、谈磨、谈必须永远处在第 99 百分位。我觉得如果你孤立地听这些，很容易相信那种强度是在碾碎灵魂，是一件负面的事，也许不是你想要的。而对我来说有一个底托，今天没讲到，我觉得值得分享：那就是生活是美好的。我们所有人都存在于这颗漂过时间与空间的蓝色弹珠上，我们每个人都是某种奇怪的意识实例，而你在这里的时间那么短，削着你的那根棍子、做着某件事。如果你记得我们有多微不足道、这一切有多微不足道，它会给我们做的事、给我们投入在构建里的工作带来一种轻盈。(01:27:47) 因为 2025 年的硅谷就是佛罗伦萨，就是文艺复兴。这太疯狂了。此刻在这个地方为我们这个物种发生的创造力、疯狂的发明和进步，在整个人类历史上都是无可比拟的。你得拉远看，去欣赏那种魔力。然后你回过头来想：操，我周五晚上得干活，对吧？我得全力以赴，我得去商业的竞技场里竞争。(01:28:22) 你永远不能忘记两件事：第一，这些都不重要；第二，我们能活着做这件事，本身是一个绝对美丽、惊人的现象。所以去打这场运动，用你所有的力气去打，但永远别忘了它只是一项运动，而这一切都不重要。我觉得作为对我们所谈的那种强度的对照，这一点特别重要。
太美了。
我想到「黯淡蓝点」，Carl Sagan 的那一整套。那张照片太震撼了，它真的改变了我看到它之后对自己是什么人的想法。对。
好，那我们换个完全不同的方向。Matt，我们到了非常令人兴奋的快问快答环节。
好。
好，五个问题。准备好了吗？
好。
开始。你最常推荐给别人的两三本书是什么？
好，两三本书。你提前跟我打过招呼。一本书是《Conscious Business》。我手上没有《Conscious Business》，因为它其实在办公室，因为我们在 Rippling 有个 Conscious Business 读书会，我现在产品领导团队的每一位成员都在读这本，Fred Kofman 的《Conscious Business》。它被很多企业用过，最著名的是 LinkedIn，作为一种思考框架——实际上，它是一本给人类的使用说明书。所以如果你是领导者、管理者、高管，随便什么，特别是二三十岁、刚第一次学着当 CEO 或产品领导的年轻人，这本书绝对是他妈的金子。它是我上一家公司董事会上 Sequoia 的 Bryan Schreier 推荐给我的。我采纳这条建议花的时间太长了，我希望自己早点读到。强烈推荐《Conscious Business》，它会改变你的人生。(01:30:01) 第二本，《系统之美》，Donna Meadows——我总念错她的名字，Donella Meadows。她在写这份手稿的中途去世了，她的同僚教授们接手替她写完。这是思考系统如何运作的最好的通用框架。读完这本书，你会把它外推到生活的每一个方面。(01:30:23) 第三本是 1960 年代的经典，《卓有成效的管理者》。它有点年代错位，谈秘书和高管时用的是很奇怪的代词——是哪些你自己猜。但书本身塞满了关于如何有效地带领团队的、简单而持久的建议。好东西就是那些已经在印七十年的东西，这本就是其中之一。
漂亮。我喜欢第一本你手上没有，是因为你一直在跟团队用它。录制前你提过，你有八本那本书，就是拿来发给所有人的。
对，我们像发糖一样发。
好。最近有没有你特别喜欢的一部电影或剧？
有。这个答案让我有点不好意思，但我要诚实。
请讲。
有一部新剧叫《Heated Rivalry》，讲的是——我是加拿大人，我也是同性恋——所以它讲的是两个冰球运动员。在加拿大，是 Bruins 和 Maple Leafs 之间的宿敌，虽然剧里不用这些名字，他们在冰上是死对头。全世界都在看，这是件大事。但实际上他们私下相爱了，然后开始搞在一起。媒体把它标为「低俗但讨喜」，我会说这个描述是准确的。所以它可能不是所有人都喜欢，但它现在是爆款。在 HBO Max 和 Crave 上，只有六集。但就像我说的，有点不好意思，因为它有点俗气，但很好玩。看到同性恋者在媒体里被当成正常人呈现，这本身也很有意思，很好玩。
而且如果那笔收购成了，很快会上 Netflix。
哦，对。
太疯狂了。了不起。好。最近有没有你发现并且特别喜欢的产品？
我的 Fellow 咖啡机。我爱我的 Fellow 咖啡机。它有个界面，让你选浅烘、中烘、深烘，它会改温度，它会做闷蒸，它告诉你往篮子里放多少克咖啡，界面漂亮，咖啡质量高。绝对很棒。所以 Ashley 和我办公室有一台、家里一台、车库一台。
哇。这确实是心头好。同一个很酷的空间里你有三台。
对。
哦不，是办公室。好吧。
Fellow 也是 Rippling 的客户，这是个不错的副作用，当我们能……
他们有给你升级过什么问题吗？
没有。如果你在听、你是 Fellow 的人，我想听你所有的抱怨。
完美。还有两个问题。你有没有一句最喜欢的人生格言，在工作或生活里经常回到它？
这句有点暗，我分享一部分是为了它的幽默感，但有时候它立刻就有用，至少能让你在事情发生时笑一下。这句格言来自我父亲，他说：Matt，生活中从来没有坏到不能再坏的事。就像昨天我们在工作上出了点破事，我们说：操，居然出了这种事。我看着 CTO 说：兄弟，从来没有坏到不能再坏的事。我们笑了一场，然后继续准备迎接接下来可能来的东西。所以不算特别提气，但用起来很好玩。
不，它其实提气。我是乐观主义者，我经常跟我太太这样想：还能更糟，比这还能更糟。绝对。它其实[听不清 01:33:36]。
而且说不定真会更糟。
那我们就享受这个没那么糟的版本。最后一个问题。你跟我说过，你年轻的时候做过 DJ。你能给我们来一小段 DJ 腔，让大家感受一下你的功力吗？
嗯，首先，不是 DJ，Lenny，是电台主持人。对，我以前做「史上最伟大的金曲」，放 60 年代、70 年代、80 年代的金曲，还有一点 90 年代的，101.5 The Hawk。对，你可以打开。非常不真诚，但在电台里听起来很好。很酷。我高中时做的，上大学之前最后做的是午间时段。多大的礼物啊。在我成长最关键的几年里，能练出在麦克风前自如的能力，这是多大的礼物，因为你看，我们现在就在这儿。
我很喜欢——对不在 YouTube 上看的人说一句：你刚才凑得离麦克风特别近，就是为了那个电台腔。
对，你得能听见嘴里的口水声。
不可思议，而且像同一个人在说话。如果你没在看视频，你会想：这人是从哪儿冒出来的？太棒了，你完全拿捏了。Matt，这次太精彩了。非常感谢你来。非常感谢你分享这些我没听别人讲过的建议。最后两个问题：有什么你想推荐、想让人去看的？以及听众怎么帮到你？
你看，我的生活就是 Rippling。我让人去看那里，这是我一生的工作。它会引起轰动的，敬请期待。而你能帮我的方式是：如果你是客户，出了问题你一定要告诉我，因为我们就靠这个变得更好。
怎么找到你？有什么地方你想让人去看的吗？
在 Twitter 上私信我，@stanine，很容易。也可以发邮件到 rippling.com，前缀是我的姓。我就到这儿，不给我电话号码了。怎么样？完美。
完美的边界。
对。
Matt，非常感谢你来。
是我的荣幸。谢谢你邀请我，Lenny，也恭喜你这档播客取得的所有成功。真的很棒。
你也是。一场对话结束时你会想「哦，我得买点那股票，我得入场 Rippling」，这向来是个好迹象。
值得买。
干得漂亮。
推荐人——
150 亿。
对，但你 [听不清 01:35:46]
你很难搞 [听不清 01:35:46] 好了兄弟。非常感谢。
谢谢。
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