Tony Blair: 托尼·布莱尔——为什么政治领袖总在重大变革上失败

00:00今天我很荣幸与托尼·布莱尔对话。他于 1997 年至 2007 年担任英国首相，现在领导托尼·布莱尔研究所，为数十个政府提供改善治理、推进改革和引入技术方面的建议。

我的第一个问题想回到你刚上任的时候。你当时拥有巨大的多数优势。尽管拥有这些多数优势，首相面临的约束是什么？是你党内其他成员在跟你作对？是“深层政府”？在那个时点，究竟是什么在约束你？

00:35最大的约束在于，政治——尤其是政治领导——大概是唯一一个会把人放到极有权势、极重要的位置上，却完全没有任何资质或经验的行业。我之前从未担任过大臣级职务。我唯一的一次任命就是当首相。如果你想从最高处起步，那当然很好，但这也正是最难的。

竞选的时候，你必须是个了不起的说服者。一旦上任，你就真的必须成为一个了不起的首席执行官。这两套技能完全不同。很多政治领袖失败，就是因为他们没能完成这个转变。

那些行政技能——专注、排定优先级、好的政策、组建真正能帮你治理的正确团队——至关重要。你一成为政府，“说”就变得不如“做”重要。而在野或竞选时，一切都关乎“说”。

所有这些都意味着，这个角色要困难得多、也聚焦得多。你一进来就突然被抛进这个全新的环境。这才是它最难的地方。当然，你确实会遇到体制本身的问题。并不是说真有什么“深层政府”的大理论。这个我们可以聊，但那不是政府的问题所在。

政府的问题不在于它是个阴谋，不论是左翼的还是右翼的。它是一个惰性的合谋。政府系统的特点是，它们总认为“我们是永久的，你是被选上来的政客，你是临时的。我们知道该怎么做，你要是别管我们，我们就会以正确的方式维持现状。”最难的就是完成那个转变。

02:48这真的很有意思。假设把你带回过去，带着你在 2007 年知道的一切，但拥有你在 1997 年的多数优势和人气。是不是因为你现在知道什么是浪费时间？你会不会说“我不去参加首相问答了，那纯粹是作秀”，或者“我不去见女王了”？是时间问题吗？还是你会去对抗官僚体系，说“我认为你们那种惰性是错的”？根本性的改变是什么？

03:20不会是你不去做首相问答，因为议会会坚持要求。你当然也不会想冒犯女王，在我那个时代她是君主。但你说得对。你会有清晰得多的想法，知道如何给官僚体系指明方向，如何引入能帮你实现变革的外部专业人才。

我总是把我的首相任期分成前五年，那段时间在某种意义上是最容易的。我们做的是重要的事情，比如最低工资。我们做了大规模权力下放。我们达成了北爱尔兰的《耶稣受难日和平协议》。

真正到了我任期的后半段，我们才开始改革医疗、教育和刑事司法。那才是你作为首席执行官的技能真正发挥作用的时候。

04:12很多人有一种先入之见：如果你能把一位成功的企业家或商界人士推上高位，这些行政技能会相当顺利地转化到国家元首的角色上。这是真的吗？如果不是，他们缺的是什么，而你需要什么才能成为一位有当选可能的领袖？

04:28这非常有意思，我也经常思考这个问题。事实是，那些技能确实可以转化到政治领袖的角色上。但它们不是你唯一需要的技能，因为你终究还得是个政治领袖。因此，你必须懂得如何管理你的政党，你必须懂得如何框定某些事情。

作为一家公司的 CEO，你是掌权者。你或多或少可以发号施令。政治比这复杂得多。当技能高超的 CEO 进入政界，往往并不成功。这不是因为他们的行政技能有问题，而是因为他们没有发展出政治技能。

05:11我在读你的回忆录。有几处你提到，后来才意识到自己当时拥有更大的影响力。事后回看，你本可以做那些当时没做的事。

如果回到 1997 年，这是会改变的事情之一吗？你会意识到，“我其实可以把整个团队都换掉，如果我觉得他们干得不好。我其实可以取消与大使们的会面。”你当时的影响力是不是比你意识到的更大？

05:39就运转整个系统而言，是的。毫无疑问，有了经验的加持，我会给出清晰得多的指示。我会更快地调整人员。再说一次，在政治上，这就是它与经营公司的不同之处。在公司里，大体上你可以把想放的人放到想放的位置。除非极特殊情况，这是成立的。如果你经营一家公司，高层管理里不会有你不想让他在高层管理里的人。

政治不是这样，因为你有需要安抚的政治因素。有些人你可能并不特别想要，因为他们不太擅长当大臣。但他们在管理你的政党或政府、把事情推动通过方面，可能非常擅长。

我随着时间学到的是，重要的是把高素质的人放到对你真正重要的核心位置上。在质量上不要将就。这是很有意思的一点。做政治领袖和领导一家公司、一个社区中心或一支足球队是一样的。归根结底都是同一回事。说“关键在人”是句显而易见的话。但关键真的就在人。

你要找到真正优秀、坚强、有决心、与你愿景一致、并且愿意在背后真正推动的人。要改变你的国家，你其实不需要那么多人。但他们必须在位。

07:23这非常有意思。这不只是英国的问题，即便在西方政府里，人们也常常为此感到沮丧。他们选出一个自认为是变革者的人，但事情未必有多大改变。这个系统让人感到一种惰性。如果是这样，是不是因为他们身边没有合适的团队？

你想想奥巴马、特朗普或拜登，在最顶层，我猜他们能招募到顶尖人才。如果说他们没能实现想要的变革，那并不是因为他们没找到合适的幕僚长，对吧？他们大概能请到合适的幕僚长。

07:58绝对如此。他们能请到非常优秀的人。在政府最高层，你真正学到的一件事是：如果你拿起电话对某人说“我需要你来帮忙”，他们几乎都会来。

那不是问题。我经常对我合作的领导人这么说。我们今天在全世界大约 40 个国家开展工作，而且还在增加。我们有团队去和总统的团队一起生活、一起工作。我和总统或总理交谈、交换看法。很多时候，问题就是这两个。

第一，人们把抱负和政策混为一谈。我常对一位领导人说，“那你的政策是什么？”他们会给我列一堆东西。我对他们说，“那些其实不是政策，只是抱负。”在政治上，有抱负非常容易，因为它们只是良好意愿的笼统表达。

问题出在第二个挑战上。虽然政治在某个层面上非常粗糙——握手、亲吻婴儿、发表演讲、设计口号、攻击对手——但一涉及政策，它就是一件真正需要智力的事业。如果他们只有抱负，那他们就没有真正做过把那变成政策的智力工作。政策很难。搞清楚什么是对的的政策很难。

就拿这场 AI 革命来说。我们正生活在一个巨变的时期。这无疑是工业革命以来最大的技术变革。对今天的政治领袖来说，理解这一点、搞清楚正确的政策是什么、抓住机会、降低风险并加以监管，是真正困难的工作。

很多时候发生的情况是，人们当选是因为他们是变革者，因为他们表达了某种笼统的变革愿景。但当你接着问“好吧，具体来说那到底意味着什么？”——那才是艰苦工作没做的地方。如果你不做那份艰苦工作、不真正深入挖掘，你最终得到的就只是抱负。它们始终只是抱负。

10:31既然你提到 AI，我想问问这个。我做了很多关于 AI 的节目。对业内的人来说，未来几年出现一个巨大的、1914 年 7 月式的时刻——但是是 AI 版的——似乎是可能的，尽管未必大概率。会有一场大危机。在滥用方面发生了重大事件，或者是一次警告性的射击。

鉴于今天西方政府运作的方式，或者你看到的那些你提供建议的其他领导人的运作方式，它们会处理得怎么样？它们收到消息说某个 AI 跑出来了，或者因为 AI 造出了某种生物武器。这会立刻引发西方对中国的一场竞赛动态吗？它们有处理这件事的技术能力吗？事情会怎么演变？

11:17就目前而言，绝对不会。作为一家研究所，我们做的一件事——也是我来硅谷的原因之一——就是试图弥合我所说的“变革者”与“政策制定者”之间的鸿沟。很多时候，政策制定者就是害怕变革者。变革者也不太想跟政策制定者打交道，因为他们觉得对方只会碍事。双方没有对话。

假设你描述的那种情况真的发生了。顺便说，它在某个时点是有可能发生的。如果它现在就发生，政治领袖们根本不知道从哪儿下手去解决这个问题，也不知道它可能意味着什么。

这正是我不断对今天交谈的政治领袖们说的话。英国今年很可能发生政府更替。我不断对我自己的党——工党，它很可能会赢得这次选举——说，“你们必须聚焦这场技术革命。”这不是事后补充的想法。这是当今世界正在发生的唯一最大的事情。它具有真实世界的性质，会改变一切。

把所有地缘政治、冲突、战争、美国、中国等等都先放一边。这场革命将改变我们社会的一切、我们经济的一切、我们生活的方式、我们彼此互动的方式。如果你不弄懂它，那么当你假设的那种危机出现时，你会发现自己完全不知道该怎么应对。

12:54新冠也许是个很好的案例，用来分析这些系统如何运作。托尼·布莱尔研究所向各国政府提出了非常合理的建议，其中很多没被采纳。我认为新冠尤其令人警觉的，不只是各国政府在疫苗推广和检测等方面犯了错，而是这些错误在各大国政府之间如此高度相关。没有一个西方政府——也许没有任何政府——把新冠处理对了。

这种相关性的根本来源是什么？在政府应对危机不力这件事上，它们似乎以某种相关的方式都不擅长应对危机。是因为管理这些政府的是同一批人吗？是因为机构设置相同吗？为什么会这样？

13:40首先，为新冠时期在政府里的人说句公道话，那确实是件难对付的事。我一直说，新冠的问题在于它显然比普通流感更严重，但它不是黑死病。

一开始有一个非常困难的问题：你要在多大程度上把整个地方关停，以消灭这种疾病？对此有各种不同的做法，但那是一个非常困难的问题。多数政府试图走中间路线，实施限制，然后随着时间逐步放松。

然后是疫苗接种的问题。通常药物需要多年试验。你必须把这一切加速。公平地说，这一点做到了。但接着你必须分发它。这也是一个重大挑战。

部分问题在于，各国政府不确定该去哪里寻求建议。他们有科学建议和医学建议。他们必须在这些与经济的需要、以及许多人的焦虑之间取得平衡。他们觉得，当你进行大规模封控时，那些人会处于极大劣势——事实上人们确实如此。有一种观点认为，对发展中国家来说，封锁造成的伤害可能大于好处。

15:15听起来你是在说，他们把你描述的那种权衡做错了。他们本可以在检测和疫苗推广上做得更重，从而避免封锁，从根本上拯救更多人的生命。

从某种根本意义上说，从技术角度看，大流行是比 AI 危机更容易处理的问题。是的，你必须加速疫苗审批，但这是我们以前应对过的事情。有疫苗，你把它推广出去就行。如果政府连这个都做不好，那我们对它们处理 AI 风险的能力该有多担心？

那么，我们是不是就该从根本上反对由政府主导的解决方案？既然政府在新冠上表现如此糟糕，我们是不是该指望私营部门来解决这件事？

15:57私营部门能做的是向公共部门提供输入。在新冠期间，那些把疫苗生产交给私营部门、说“你们放手去干”的国家，坦白说，是做得最好的国家。

尤其是面对 AI 这样技术上极其复杂的东西，你会依赖私营部门告诉你正在发生什么的事实，以及帮你把可选项列出来。但最终，政府或公共部门必须决定选哪一个选项。

让治理变得困难的一点是：你一做决定，就会造成分裂。一旦你在某个公共政策问题上做出决定，可走的路总是有两条。在新冠上，你本可以决定像瑞典那样做，基本让疾病传播开来。你也可以决定像中国那样做，完全封锁。中国的情况是，一旦奥密克戎变异株出现，显然就不可能把新冠挡在外面了。而他们没有那种设施或灵活性去改变政策。

这些政策问题很难。事后说“对，你本该这么做、本该那么做”非常容易。如果这件事发生在 AI 上，你绝对要依赖那些开发 AI 的人，让他们能告诉你应该做什么决定——不一定是告诉你该怎么决定，而是告诉你选项是什么。

17:44新冠之前我们有这些卫生官僚机构，我们希望它们运转良好。结果发现很多并非如此。在 AI 方面，我们大概也有对应的机构。我们有负责技术和商业等等的政府部门。如果它们也像我们后来发现的那样——很多卫生官僚机构其实已经坏掉了——那该怎么办？

如果你是现在的首相，或者下一届政府，除了“我们要成立一个特别工作组，我们要确保做出好的决策”之外，你会做什么？我确信当年也有人努力确保 CDC 正常运转，但它并没有。你会把那里的人全炒掉、新建一个部门吗？你会怎么做，来确保它真的为 AI 危机做好准备？

18:31你必须区分两件不同的事。一件是让系统具备技能和敏感度，能识别你所面对危机的不同轮廓。另一件是能够为你该怎么做产出可能的解决方案。

我们需要依赖科学界来说“我们认为这种疾病会这样发展”。我们依赖私营部门来说“我们可以这样开发疫苗”。我们必须依赖不同的机构来说“我认为可以把试验期压缩，以拿到药物”。

但最终，封锁还是不封锁这个决定，你没法真的交给那些人，因为那不是他们的专长。你看现在，有些人想立刻监管 AI，理由是它会造成巨大的危险和问题。

因为它是通用技术，确实存在与之相关的真实风险和问题。欧洲已经在往相当不利的监管方向走。另一方面，也会有人说，“你要是那么做，就会扼杀创新，我们就会失去这项新技术带来的机会。”

在这两者之间取得平衡，这就是政治的本质。你需要专家、需要真正懂行的人告诉你“AI 会是这样，它能做这个，不能做那个，我们把技术细节解释给你听”。但最终，你的政策是什么，必须由你决定。顺便说，无论你怎么决定，都会有人因此攻击你。

21:24让我们回到你在 TBI 与外国领导人讨论的话题。说说李光耀，说说他在 1960 年代的处境和他接手的新加坡。如果你用今天大概会给一个发展中国家的建议去给李光耀提建议，新加坡会比它最终的样子更成功吗？还是会更不成功？你今天这套建议如果用在 1960 年代的新加坡，会产生什么效果？

21:51在李光耀和新加坡这件事上，方向是反过来的。我从他身上学到了太多。我第一次去新加坡见他是 1990 年代，当时我是工党领袖。工党此前一直严厉批评新加坡。我走进房间时，他对我说的第一句话是：“你为什么要见我？你们党一直讨厌我。”我说：“我想见你，是因为我一直在看你执政时做的事，我想向它学习。”

我不认为我有什么能教给李光耀的。他是一位迷人的领袖。这就是政府的有趣之处。不要把政府看成政治的一个分支。要把它看成一门自己的学科，一门专业学科。你可以从什么行得通、什么行不通中学到经验。

李光耀迷人的地方在于，他在一开始就为新加坡做了三个重要决定。每一个现在看来都显而易见。每一个在当时都极具争议。

第一，他说：“在新加坡，每个人都要说英语。”当时有很多人对他说：“不行，我们实际上是被马来西亚赶出来的。我们现在是个刚起步的国家，一个城邦国家。我们需要有自己的本地语言。我们需要忠于自己的根。”他说：“不，英语是世界的语言，我们都要说英语。”今天新加坡就是这样。

第二，他说：“我们要把全世界最好的智力资本和管理资本，不管在哪里，都带到新加坡来。”人们又说：“不行，我们应该自力更生”，还有“你还会把那些跟我们有一堆争端的英国人带进来”。他说：“不，我要从任何地方把最好的人带来，他们会来新加坡。”今天，新加坡在输出智力资本。

他做的第三件事是，他说：“这里将没有腐败。而做到这一点的方法之一，是确保政治领袖薪酬优厚。”新加坡领导人的薪酬是世界最高的，比第二名高出大约 10 倍。他说：“对腐败零容忍，就是对腐败零容忍。”就是这三个决定，对建成今天的新加坡起了关键作用。

24:19如果你现在能去英国或美国，把清单缩减到三个关键优先事项，掌权的人能做什么来修复它们？假设斯塔默在英国当选。美国那边我们看谁当上总统。

西方领导人是否有权力去做相当于他们社会当下需要的那种事？还是说你有这么多惰性，无法像 1960 年代的新加坡那样重新开始？

24:53不，你绝对可以。美国的制度不同，因为它是联邦制。从很多方面说，联邦政府在美国能做的事有限制，这是件好事。

如果你看英国或多数政府，权力大量集中在中央。我们刚在谈技术革命。你如何用它来改造医疗、教育以及政府运作的方式？你如何帮助教育私营部门，让它们懂得如何拥抱 AI 以提高生产率？

对一届政府来说，这是一份庞大的议程，也是一份真正令人兴奋的议程。我不断对今天在政界的人说这一点。有时人们会因为身处政界而有点沮丧，因为你要承受所有这些批评。西方的人尤其觉得社会变化不够快、不够好。我说不对，现在从政是个真正令人兴奋的时代，因为你有这场你必须去应对的巨大革命。

25:53说到联邦制，你为数十个政府提供建议。对任何一位领导人，你大概都在为他们的国家给出非常合理的建议。这是正的期望值。但就它降低了各国在不同治理方式或不同政策上的方差和实验而言，我们是不是正在失去发现下一个新加坡的能力？西方非政府组织和其他全球机构会给他们好的建议，但是不是缺了某些我们不理解、而实验本可以揭示的东西？

26:31我们在政府身上确实不这么做。政府本该能够在一定程度上做实验。系统的问题之一在于，总是存在一种偏向谨慎的偏差。这就是我说系统里如果真有什么合谋，那就是惰性合谋的意思。

我们做的是和各国政府一起聚焦于无论哪个政府执政都成立的东西。我把它描述为执政后的政府“四个 P”。

第一，你必须排定优先级，因为如果你想什么都做，你什么也做不成。

第二，你必须拿到正确的政策，就是我们之前谈的。这意味着深入下去、拿到正确答案。这往往意味着从外部引入能告诉你正确答案的人。这与左或右无关，通常关乎实用性。

第三，你必须用对人。

第四，你必须做绩效管理。一旦你决定了某件事、有了政策，你就必须聚焦执行。

无论你是在治理美利坚合众国，还是在治理一个非洲小国，这些事永远成立。

27:37我们聊一下外交政策。这不只是你，而是每一届政府，尤其是西方政府，都得应付这些暴躁的独裁政权。它们正处在拥有大规模杀伤性武器的边缘。它们提出各种要求，以拖延自己走向大规模杀伤性武器的进程。

显然你当年得应付萨达姆。今天我们得应付伊朗和朝鲜。制裁似乎不起作用。政权更迭真的代价高昂。对于这种我们一个十年接一个十年被拖入的困境，有没有什么根本的解决办法？我们能不能干脆在哥斯达黎加给他们买栋好别墅？对这类政权我们能做什么？

28:20非常困难。就拿今天的伊朗来说。西方没有去强行推动政权更迭的意愿。你可以做两件真正重要的事。伊朗基本上是中东地区乃至更远处大多数动荡的源头。首先，你可以尽可能约束它。其次，你可以建立联盟。这意味着它施加影响的能力会被削弱。

这是个持续的问题，因为他们决心获得核武器能力。我们想阻止他们这么做。我们不想搞政权更迭。另一方面，你做的其他所有事情效果都是有限的。所以这很难。非常难，尤其是现在出现了一个成长起来的联盟。中国、俄罗斯、伊朗，以及在一定程度上朝鲜，紧密合作。

29:34作为领导人，当情报机构来找你时，你如何区分不同情况？你如何区分像伊拉克那样、他们可能搞错了的情况，和像乌克兰那样、他们似乎判断准确的情况？你怎么知道该信哪份情报？总体而言，西方情报有多好？五眼联盟有多好？

29:53总体而言，极其出色。五眼联盟极其出色。

29:57那你如何分辨他们出错的那些情况？

30:00很难。事后回看，尤其是伊拉克，你必须挖得深得多。你不能把过去存在所有这些问题的这个事实，当作现在或未来正在发生什么的迹象。总体上说，西方情报是相当好的。当然，有了它现在可用的工具，我们会好得多。

30:29对于你谈的这些话题——无论是 AI 还是下一场大流行——他们的态势感知有多强？我指的是这些前瞻性的问题，而不是谁在入侵谁。也许他们在后一类问题上有大量专业知识和数十年经验。预测谁的数据中心在哪里这类事情，他们有多擅长？

30:47他们现在全都盯着这些东西，美国这里和英国的情报机构都是。你还得应付一整类新的威胁，因为网络威胁是真实的，其影响可能是毁灭性的。从乌克兰你能看到，未来战争也将以完全不同的方式打。

31:12我想问你，在你为领导人提供建议、或在任内与他们互动、并观察他们的国家如何发展的经历中，各国结果差异中有多少可以由领导质量解释，多少由人力资本、地理等其他内生因素解释？

31:30我创办这个研究所的全部理由，就是因为治理质量——领导力是其中很大一部分——是决定因素。在今天这个世界，资本是流动的、技术是流动的，任何有良好领导力的国家都能成功。你拿两个并排的国家——资源相同、机会相同、因此潜力也相同——一个成功，一个失败。你看下来，这永远关乎决策的质量。

在乌克兰战争之前，1990 年代初波兰和乌克兰同时从苏联独立出来时，人们会觉得乌克兰和波兰一样有机会发展得好。今天的波兰发展得非常好。为什么？因为他们加入了欧盟。他们不得不做出巨大的改变和改革。因此他们成了一个成功的国家。

看看卢旺达和布隆迪。遭受种族灭绝的是卢旺达，但今天的卢旺达是非洲最受尊敬的国家之一。看看朝鲜半岛。那是人类治理史上最大的一场实验：朝鲜和韩国。1960 年代韩国的人均 GDP 和塞拉利昂一样。现在它是世界顶尖国家之一。

32:54你认为这从根本上是个“领导是谁”的问题，比如朴正熙和韩国？这些国家之间显然还有其他不同的因素。你也提到领导力决定治理。但如果你看美国或英国这样的制度，我们有过好的领导人和坏的领导人。从根本上说，治理质量似乎并不会随领导人是谁而有太大变化。治理的质量和制度的质量，是与领导力分开的内生变量吗？

33:28制度很重要，好的领导人应该能够建立好的制度。我们刚才在谈新加坡的李光耀。如果没有他做出的那些决定，新加坡还会是今天的新加坡吗？不会。

举例来说，中国和邓小平。当他决定在毛泽东去世后转向、把政策彻底转向开放中国时，那造成了差别。

如果你回溯印度过去 25 年的发展，你能看到那些做出决定的节点，正是它们给了印度今天拥有的机会。这件事有意思的地方在于，领导人是谁以及国家的治理，真的有多重要。

我想对参与这场人工智能开创性革命的人说：我们需要你们的帮助来改变政府、改变国家。今天我和我们在发展中国家合作的领导人们交谈时，我对他们说，“不要试图复制西方的制度。”你不需要那么做。你可以更好、以不同方式教育你的孩子，而不必建立我们在西方那种类型的制度。如果我们有生成式 AI 的好处，我今天不会把英国的医疗体系设计成现在这个样子。

未来几年会成功的领导人，将是那些能理解像这样的地方正在发生什么的人。从我们的角度看，从领导人的角度看，令人沮丧的是：即便他们可能对发展中国家怀有非常好的意愿，技术行业的人也会想，“我不知道我能做什么来帮忙。”实际上，他们能做的帮助非常多。

35:34当你看到 IT 革命、看到它改善了多少——比如说市场服务相比公共部门服务改善了多少——显然存在巨大差别。把那些 IT 本可以更多赋能的东西——比如教育——私有化，是不是本来会更好？这对 AI 有什么教训？公共部门似乎不太擅长整合 IT。也许它在整合 AI 上也会很糟。我们是不是就该尽可能把医疗和教育私有化，因为反正所有生产率收益都会来自这些领域的私营部门？

36:15这是个好问题。这是最困难的一件事。你不能把一切都交给私营部门，因为最终公众会期望政府顾及公共利益。你可能会说政府在保护公共利益上一无是处。那是另一回事。总体而言，美国和英国的人不会说，“好吧，就把它交给这些科技巨头，让他们管一切。”

我的研究所现在有一整套项目，我们称之为“重新想象的国家”。18 世纪和 19 世纪上半叶有一个最小国家。它在 19 世纪下半叶和 20 世纪上半叶成长为一个最大国家。你指望政府为你做很多事，国家就变大。

今天，由于这场技术革命，我们应该重新想象国家，让它更具战略性。它更多是关于设定一个框架，然后允许更多的多样性、竞争。在这种情况下，公共部门最难的事是创造自我持续的创新。如果你在私营部门不创新，你会倒闭。如果你在公共部门不创新，你还在那儿。只是服务变差了。这才是真正艰难的智力任务。

举例来说，今天美国的教育里，会有一大群孩子受到非常糟糕的教育。任何西方国家大概都一样。今天不该有人受到糟糕的教育。顺便说，每个人都应该以个性化的方式接受教育。比如看看萨尔·汗用可汗学院在做的事。我们和他们合作。还有别的人在用技术做教育方面的了不起的事。

我们应该能够创造这样一种局面：今天的年轻人能以适合自己的节奏学习。不该有年轻人缺少机会。你如何改革制度让这成为可能，那是巨大的挑战。在医疗体系上，你最终会有一个 AI 医生。你最终会有一个 AI 导师。

问题将是这些东西在什么框架内运作。我们如何用它们提供更好的服务？我们如何让医疗或教育体系内的很多人专注于他们工作中最重要的部分？比如，如果你现在是医生，你必须在问诊后写一大堆记录；如果你是老师，你得备课。

39:14我们回到 TBI 一下。当你给一位领导人合理的建议，而他们没有落实，通常原因是什么？是因为在他们的国家政治上不可接受？是因为他们没听懂？就你有好的建议却被忽视而言，为什么会这样？

39:34通常有两个原因。第一，做出改变真的很难。我关于推动改变学到的是，它有一定的节奏。你第一次提出一项改革时，人们告诉你这是个糟糕的主意。你正在做的时候，那简直是地狱。做完之后，你希望自己当初做得更多。

有时人们就是觉得这个系统太抗拒了。可能有既得利益在阻碍它。我有时会遇到一些岛国。它们气候温暖，却用重油发电，而它们本可以使用无限的太阳能和风能。这就是既得利益。

关于政府的另一件事是，它是一场分心的合谋。你有各种事件、危机和丑闻。最难的是在你被这么多事情从核心任务上引开时保持专注。有时我们对领导人的做法是，对他们说，“好，我们要做一次分析。这些是你的优先事项。这是你在它们上面花的时间。”你最后会看到人们真的只把 4% 的时间花在优先事项上。你说，“难怪你没成功。”

42:08我不是一定要挑你的时间，但对西方政府或任何政府的任何国家元首来说。他们花的时间里，有多少从根本上是被浪费的——相对于比如说你在 1960 年代为新加坡确定的那三个关键优先事项？花在并不能从根本上推动这类事情前进上的时间。比如见人、见大使、见媒体等等。有多少时间就只是这些？

42:40很多。

42:41超过 80%？90%？

42:43不，那太高了。是很多，而且今天多得多。

我经常对领导人说这个，我认为这是今天西方政治最大的问题。我的孩子还小的时候，我会对他们说，“努力工作，尽情玩。”努力工作、尽情玩，等于有可能成功。尽情玩、努力工作，是必然失败。你会玩得太狠，以至于永远没法努力工作。

在政治上的对应物是：政策第一，政治第二。换句话说，先搞清楚正确答案是什么，然后再搞清楚你如何围绕它塑造政治。但今天在很多系统里实际发生的是政治第一、政策第二。人们最后选了一个出于政治理由的立场，然后试图围绕那个政治来塑造政策。这从来不管用。

对政策制定者和智力工作来说，最重要的是你必须拿到正确答案。顺便说，是有正确答案的。今天的治理之所以如此困难，往往是因为有太多政治噪音。很难走出那个噪音区，和一些真正懂行的人坐在一个房间里，深入细节去看一个问题的解决方案是什么。

有时我和领导人谈这个，我发现他们只是对我说，“我没时间做那个。”我说，“如果你没时间做那个，你就会失败。因为最终，你不会拿到正确答案。”你必须相信，随着时间推移，最好的政策就是最好的政治。

44:47不只是你不得不花的时间，比如和媒体谈话，还有那些吸引注意力的话题。你的内阁大臣在 BBC 上说了什么，还有最新的丑闻。

正如你在书里写的，首相问答那 30 分钟不是大事。是你花在焦虑和准备上的那两天。从根本上说，注意力被分散是不是比你在这些事件上实际花的时间更大的问题？

45:17在某种程度上是的。另一件事是，今天你在政治上会遭受大量攻击。名人也会这样，但他们往往至少有一批粉丝一直在支持他们。而今天的政治里，你常常会处在一种几乎被非人化的境地。你的正直、品格、意图都会受到攻击。

如果你不小心，你可能会就坐在那儿想着这真不公平。你从专注正事上分心了。这就是为什么我总是对人说，做政治领袖——或任何领袖——的一部分，是能够有某种禅意。你需要一点禅一样的态度，去面对你周围所有的批评和争论。这些就是会发生的。

今天有了社交媒体，这种情况程度更甚。我经常对领导人说，你不能关注这些东西。找个人给你用半页纸总结一下，你早上读一读。

46:38现在 GPT 能替你做了。

46:40老实说，如果你开始往那个兔子洞里钻，你就再也出不来了。

46:45我们回到你在任的时候。历史上很少出现那样独特的单极时刻。1990 年代和 2000 年代初，英语世界拥有的权力比世界其他地方多得多。那种感觉与今天的世界有什么不同？

对于当时建立的制度以及延续下来的方式，你现在有什么会想改变的吗？单极时刻有一个关键机会。它本该被如何使用？它被用得怎么样？

47:19这很难。与有时写的东西相反，我们确实尝试了很多，比如对俄罗斯。我做首相时和普京总统打过很多交道。是我和克林顿总统做出了把中国带入世界贸易框架的关键决定。当时的七国集团是八国集团，俄罗斯在里面，中国总会被邀请。

老实说，我认为我们尝试了很多，去认识到我们将生活在一个新世界里。权力不会以西方变得不再强大的方式从西方转移。东方也会变得强大。我们确实理解这一点，并朝那个方向努力。

尤其是在最近这几年，中国和俄罗斯在根本价值和制度方面，走到了一个看似对西方民主怀有敌意的位置。这是个困难的问题。我们可能低估的是印度崛起的速度。当时看来印度还会受到相当大的约束。

我们今天生活在一个多极世界里。就个人而言，我认为这是好事。无论如何，这是不可避免的。比如，始终向中国传递这个信息非常重要。中国理所当然地是世界大国之一，理所当然地应该拥有巨大影响力。我不相信试图约束或遏制中国。

我们确实必须接受，中国的制度目前按与我们不同的路线运行，并且在某种程度上公开敌视。这就是为什么我们必须保持军事和技术优势，尽管我热切地相信，为中国留出合作与接触的空间也很重要。

当年我们能在多大程度上预见这一切？我不确定。有时西方的问题之一是我们总是透过自己的镜头看问题。我们总认为我们本可以做些不同的事来改变世界。但实际上，世界其他地方也按自己的原则运作。有时变化之所以发生，不是因为我们没做什么，而是因为世界其他地方做了什么。

50:24最后一个问题。你今天与数十个、也许上百个国家的领导人互动。他们当中谁最善于打好自己手里的牌？谁是最令人印象深刻的领导人？不必是大国或别的什么。就他们手里的牌而言，谁打得最好？

50:47在政治上，你绝对不能做的一件事，就是说出你最喜欢的领导人是谁、谁干得好。你会交到一个朋友，招来很多敌人。我就这样回答吧。如果你看今天成功的国家——任何从第三世界或第二世界转型为第一世界的国家——有些事情是突出的、清晰的。

第一，它们有稳定的宏观经济政策。

第二，它们让商业和企业蓬勃发展。

第三，它们有法治。

第四，它们把人民教育得很好。

无论你往世界哪里看，只要看到这些条件到位，你就会发现成功。只要发现它们缺席，你就会发现失败的事实或失败的可能。

然而，今天任何国家领导人都应关注的一件事是：所有这些规则都可能因技术的重要性而被改写。如果重返政治前线，今天最重要的一件事，就是投入这场革命并理解它。我们需要把同样懂它的人带进讨论和政府的议事机构，做出关键决策，让我们能抓住机会、降低风险。

52:32这是个很好的收尾之处。布莱尔先生，非常感谢你来上节目。

52:35谢谢你邀请我。