Roelof Botha: 红杉的罗洛夫·博塔：为什么风险投资行业出了问题，以及伟大的公司是如何打造的
Sequoia's Roelof Botha: Why Venture Capital is Broken & How Great Companies Are Built
嘉宾：Roelof Botha
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红杉是风险投资行业中最受追捧的名字。这家机构已完成一千多笔投资，如今这些投资的公开市场价值以万亿计。我心目中有一份五位风险投资人的名单，他们真正能够改变一家公司，而你就是这五人之一。我加入红杉时，很明显，如果我想成为合伙人，就需要做出有分量的收益。YouTube、Instagram，这是一长串非常非常了不起的初创公司。我们的抱负是打造一个能够长久延续的合伙企业，这意味着我们需要让它比我们接手时更好。女士们先生们，请欢迎红杉资本的罗洛夫·博塔。回头见。
你好吗？很高兴见到你。欢迎。罗洛夫。萨克斯什么时候走的？什么？萨克斯什么时候走的？他得去尿尿。他得去撒个小尿。
拜托。对，没错。你们以前确实共事过。大概25年前。而他刚刚就这么丢下我们走了。他受够你了。大家都想知道，你心目中有史以来最喜欢的红杉“侦察兵”是谁。我们来聊聊吧。
杰森·卡拉卡尼斯。仔细想想真是好笑。天哪，15年前你来找我说，我有一个项目的想法，叫红杉侦察兵（Sequoia Scouts）。我们希望你四处去投资一些公司。好心没好报。绝对是。这造出了一个怪物。
但那个项目……抱歉，在你提问之前，你打算把头往罗洛夫屁股里塞多深？我们坐得那么远是有原因的。我是说，抱歉，兄弟。我的天。继续你的提问吧。让我把问题问完。
你的问题是什么？那个项目里，第一批成员最后成了一群相当有意思的人。也许你可以跟大家讲讲你构想的这个项目，以及最早加入的有哪些人、最早的投资有哪些？正如你提到的，我们构想了这个项目，并在2010年推出。当时的想法是，有一批当代创始人能以非常有意思的方式接触到崭露头角的创始人，那些新创始人会向他们寻求建议，但这些创始人当时还没有
钱。你成为侦察兵的时候，还没有现在这样的身家，不能自己开支票。所以我们觉得，由我们为像你这样的创始人提供资金，让他们能投资那些公司，会是一个很好的项目，也希望借此获得引荐，让我们也能投资这些公司。所以你在那个项目里，帮我们促成了对Uber的投资，萨姆·奥尔特曼也在那批人里。他帮忙促成了对一家叫Stripe的小公司的投资。它们表现还行。所以到现在，那只基金已经是26倍回报的基金了。哇。那可是排在……相当不错。红杉历史上最好的基金是哪一只，
是谷歌那只基金，还是WhatsApp那只基金，哪一只是历史上回报倍数最高的？历史上回报倍数最高的，我想是第12期风险基金（Venture 12），里面有Airbnb、Dropbox、Natera、AdMob和另外几家公司。然后是紧随其后的第13期风险基金（Venture 13），里面有Stripe和Square（现在叫Block）、MongoDB以及其他一批公司。所以这两只都是超过20倍的基金。其实给我们讲讲风险投资行业吧。我们现在处在周期中的这样一个阶段：无论在投资阶段层面还是赛道层面，都出现了大量专业化。各种做法、方法和策略都在被尝试。你能否先校准一下，讲讲你学到了什么、
行业学到了什么，以及我们现在处在什么位置？我很高兴你称它为一个行业，而不是一个资产类别。我听了你们最近的一期节目，我认为风险投资行业有个大问题，就是钱太多了。你们之前也讨论过这个。整个风险投资行业目前每年投资1500亿到2000亿美元，
这是我看到的最新数字。如果你按合理的回报假设来算，也就是每年净回报12%，这并不算好，还不如去投指数基金。这个算术基本上意味着，在合理的时间范围内，你需要3.5到4倍的基金才能让账算得过来。所以如果你每年投资，就说2000亿美元吧。
这个行业每年需要回馈70万美元。据我上次了解，风险投资人并不拥有公司100%的股份。所以这意味着总退出价值每年要超过一万亿。Figma最近上市了，估值250亿、260亿美元。整个行业每年需要40个Figma，回报才能算得过来，而这意味着实际上算不过来。所以在我看来，投资风险投资
是一种“无回报的风险”。你不该投。基本上只有大约20家公司……你说的是无回报的风险。没错。如果你看每一个十年，只有大约20家公司最终获得
超过10亿美元的退出价值。是实际超过10亿美元的IPO或并购，而不是账面上的估值上调。只有20家公司。更多的钱不会创造出更多伟大的想法，也不会创造出更多伟大的创始人。所以我认为这个行业里的钱实在太多了。这个行业确实提供了很多价值。
它为创业者提供了一些成功所需的经验和知识，显然也带来了就业以及对美国的种种相关好处。但钱太多了，想当投资人的人也太多了。那么，资金要如何校准，调整到实际需要的规模？
我已经思考这个问题20年了。这个问题20年前就存在，后来只是愈演愈烈。嗯，这是一个极其性感的资产类别。我是说，你看，杰森写了一本畅销书。这并不会，你知道，劝退人们。它反而激励更多人说，哦，我可以试试，我也能像他那样。我是说，这就是一个自我实现的预言。
成功案例越多，就越……是啊，每个人都想去拉斯维加斯，你知道，一夜暴富。但这不会发生。是的。这种动态的一部分在于，一家机构的基金里出了一个成功案例，然后它就吸引到更多资本，因为人们以为这是可复制的，但其实并不是。而你要到第三或第四期基金才会知道这一点。比如，他们常常在还没……之前就募了第三期基金。
他们在第一期基金真正完全分配完之前，就已经募集了第二、三、四、五期基金。那么什么可以改变？我曾想到的一点是透明度，但没人愿意公布自己的回报。你可以公布你的回报。我公布过我的回报，不过，你知道，我不接受外部资本，但那会有帮助吗？比如，跟剑桥（Cambridge）这样的机构合作，让这些东西变得更公开、更被理解？似乎在这里，行业缺少对潜在有限合伙人（LP）的教育。我认为人们仍然会躲在J曲线效应背后。
他们会说，是的，我的基金目前只有1.5倍，但才第四年，赢家会冒出来的。所以我认为，这种“希望永存”的动态，加上公司实现变现之前如此漫长的孕育期，很遗憾，我不认为这会改变那种动态。还有一个非常有意思的效应，我称之为风险投资的工业化。比如你看安德森（Andreessen）建立的组织，General Catalyst建立的组织。
讲的是这种体量，对吧，横跨许多不同的领域。红杉看到这些动向时是如何应对的？我相信你们作为合伙企业肯定坐下来讨论过：我们要跟进吗？我们要照搬吗？我们也做同样的事吗？还是做些不同的事？这是个好问题。自从我20多年前进入风险投资行业以来，这个行业已经变了很多。
回到人们常说的上世纪90年代的风投机构，那是十几个人围坐在一张桌子旁做投资决策，配备非常精简的员工。那更像是一个家庭作坊式的行业。我认为这个行业已经专业化了。而真正从中受益的是创始人，因为所有这些机构都建立了更大的运营团队，能在人才、市场进入等方面帮助那些创始人。
所以我认为这确实在帮助创始人。这大概是我从中得出的主要结论。我们决定不建立那么大的组织。红杉的大部分运营团队是在帮助我们自己。我们红杉的开发人员数量和投资人数量差不多，他们在为我们开发产品，让我们比20年前高效得多、生产力高得多。
他们为你们开发的东西，能举个例子吗？比如，在我的手机上，我可以打开一个应用，你给我任何一个公司名，我都能告诉你我的团队上次是谁见的它，我们给它打了什么分，我还能给你它的招聘动态数据，它有多少经过背书的员工，根据他们的履历、学术背景等，我们认为它的工程团队有多强，
所有这些信息都触手可及。如果我们收到商业计划书，我们有一个AI系统会帮我总结，这样我能很快了解这家公司，快速概括团队的质量，并非常快速地分析竞争格局，以及我应该与之一并考虑的其他公司。这些只是我们所做事情的几个小例子。
我们刚请了蔡崇信（Joe Tsai）上节目。我们聊了一些中美关系。我想你们在中国有一项出色的业务，持续了二十年。和尼尔一起，对。而且做得非常出色。但后来美国政府说，嘿，我们作为风险投资人不能再投资中国了。那么你怎么看中国的机会？
它会回来吗？还有你当时经历那么多惊人的成功项目的体会。我们最初进入中国是在2007年，我想。那时“世界是平的”，这是当时的流行说法。中国我想是在2001年加入世界贸易组织的，我们都相信它会融入全球经济。这个前提被证明是错的。
所以我们曾经历过一段时期，能够分享知识、分享想法、探索如何建立一套全球互联的体系和公司，那非常有意思。而说实话，后来要那样做变得太难了。我们看到两国之间的分歧越来越大。所以我们在两年多前开始了全球拆分。过去的红杉中国现在是一家独立的企业，
名叫HongShan（红杉中国）。他们已经全速前进了。我认为中国目前面临着真正的挑战。我最近看到的一个统计数据是，2018年中国新创立了51,000家公司。2023年是1,200家。哇。多少？1,200家。
中国新成立公司的数量减少了98%。因为如果你是中国的创业者，在政府监管如此不确定的情况下，你为什么还想创办公司？顺便说一句，这对我来说是一个有意思的警示信号，提醒我们美国在思考AI政策和AI监管时注意：我们给创始人制造的不确定性越多，他们就越难真正承担那份风险、迈出创业那一步。但中国的创业精神依然强劲，所以你会看到许多中国创业者现在在拉丁美洲经营，他们搬到新加坡，他们在日本，他们正在迁往欧洲。
我是说，你压制不了那种精神。罗洛夫，我观察到一个有意思的动态：一方面是有着惊人业绩记录的极早期风投机构，你们、Benchmark、Khosla。然后发生的情况是，有这些后期机构，但它们投资的许多公司需要太多钱，后期机构满足不了。于是你只能直接去找。你直接去找沙特，直接去找卡塔尔人，直接去找阿联酋，直接去找挪威，你知道，这些开大额支票的主权财富基金。这就造成了一种非常奇怪的动态，你几乎变成了一种高级配售代理人。
所以曲线上有这一段，然后还有所有这些流向另一边的钱。面对这种动态，你们如何调整业务？嗯，我们专注于自己擅长的事。我们今天运营的基金，即种子基金、风险基金和成长基金，规模并不比五、六、七年前大。我们意识到，有些人通过给非常后期的公司开非常大的支票能赚到钱，但我们的志向是成为有限合伙人心中排名第一的投资管理人。我们实实在在地希望为我们的LP实现最好的净内部收益率和净回报倍数。我们对最大化管理费或最大化在行业价值创造中的份额不感兴趣。
这就是我们选择玩的游戏。所以，比如说，红杉不存在尝试上市或者走那条路的可能，你知道，那根本不在公司的战略里。没有，实际上，我们在加州法律允许的范围内，把自己架构成一个永续的私人合伙企业。我们在红杉有一种管家意识。你必须让合伙企业比你接手时更好。唐·瓦伦丁创立它时并没有把它叫做“瓦伦丁创投”。
他把合伙企业交给了下一代，交给了迈克·莫里茨、道格·莱昂内和吉姆·格茨。而你知道，我们现在是第三代的一部分，由我们的团队目前在运营这个合伙企业。我们从上一代手中接过合伙企业时不必付钱，我们也不会向下一代收费。这是我们的座右铭。罗洛夫，你会如何描述推动这一成功的文化？你们挑选合伙人时，看重什么？你们如何评价这些合伙人？
你们如何评估这些合伙人的表现？你们的运作方式又是如何定义这种文化的？我认为我们看重的最重要的特质可能是一个人永不满足的好奇心。我们寻找极其有干劲的人，但他们需要有一颗金子般的心。所以我们在红杉常说的一点是，我们珍视个人主义和团队合作。你需要个人能有敏锐的洞察并提出一项投资，但你必须与团队合作，而整个团队合作的方面对我们非常重要。所以我们在红杉做投资决策时，是共识决策，这让我很震惊，
在我刚到那里的时候。好，意思是每个人都必须同意？每个人都必须同意。所以如果有一个人说不，投资就不会发生。对。所以一个人可以否决一项投资。对。这种情况经常发生吗？
发生过。有时是个好决定，有时不是。最糟糕的是什么？嗯，统计数据告诉你什么？有人否决掉的最糟糕的是什么？哦，天哪。没关系。我们这儿都是朋友。
你们把那种情况列成的清单叫什么？你会叫它“反向投资组合”。反向投资组合。但在这种情况下，可能已经有了共识。这不仅仅是反向投资组合。就像，除了一个人以外，所有人都同意我们应该投。是的，所以你想想那份责任。它压在
人身上。但这意味着你需要每天都拿出最好的状态。我们所做的一部分是，如今我们会看投票分布。你看，如果有人来做汇报，每个人都非常积极，一群人打了八分、九分（满分十分），而有一个人显然是带着坏心情起床的，打了三分，你知道，到某个时候这个人可能会说，听着，也许只是我没看懂。这事实际上就发生在我身上。我们在11月下旬听了一家公司的汇报。这家公司现在发展得很好。这里得提一下萨克斯，因为这家公司正从稳定币以及他协助推动落地的《GENIUS法案》中受益。它确实从中受益
良多。当时我不太看得懂这家公司。我是唯一一个打分低于及格线的人。我说，听着，这家公司有些东西我没看明白。我认为我们应该推进这项投资，尽管我进门时的直觉是我们不该投。我非常庆幸我们推进了。那么，你能讲讲你们经历的控股公司转型，以及风险投资人在做退出决策时的角色吗？几周前我们在节目上讨论过这个话题，调出了一些分析。最大的赢家作为上市公司会持续复利增长。99%的回报是作为上市公司时获得的，或者大概是这么个数。所以上市看起来像是一次了不起的
退出。但那并不是价值创造的终点。真正的复利增长者会持续复利几十年，尤其是创始人仍在位的时候。亚马逊，英伟达我想是红杉的投资。谷歌。我是说，这些是市值数万亿美元的公司，如果你们一直持有到今天，我猜情况会有点不同。会的。是的。所以在我们的50年里，我们支持了一批非常有意思的公司。那些在还是小
公司时由我们作为私募投资人投资的公司，如今占纳斯达克总市值的30%以上。哇。你说30%。超过纳斯达克总市值的30%。苹果、思科、英伟达、谷歌、Palo Alto Networks、ServiceNow。
我是说，名单还很长。相当不错。所以我们意识到的一件事，也就是你暗指的，是在2022年，我们推出了一个叫红杉资本基金（Sequoia Capital Fund）的东西。我们意识到，伟大的公司会持续复利增长，正如你们在那期节目里谈到的，那
显然是很棒的一期节目。顺便说一句，即使在更近的记忆里，如果你看过去大约10年，Palo Alto、ServiceNow、HubSpot、MongoDB，这些公司作为上市公司都涨了10倍以上。所以我们意识到，当我们过早地向LP分配
股份时，他们并不了解情况，因为，你知道，他们管理着大型捐赠基金，突然拿到价值500万美元的ABC公司股票，而他们也不了解更多，于是就卖掉了股票。所以我们决定，对于那些我们认为有能力长期复利增长的公司，我们采用不同的基金结构。在IPO之后6个月、12个月、18个月，我们可以把这些股份转入这只叫红杉资本基金的基金。而它现在成为我们为所有下一批底层投资载体提供资金的工具。给你一个概念，自从我们三年半前推出它以来，我们已经积累了
额外67亿美元的收益，除了保持耐心之外什么都没做。67亿美元的收益，如果我们当初直接把那些股份分配出去，我们的LP是看不到的。你在呻吟。他在呻吟。我喜欢。我开始，我开始热起来了。那么反方观点是，作为上市公司，你们作为风险投资人
擅长审视早期技术、早期指标、创始人个性，以及所有可能造就一位优秀风险投资人的东西。而作为上市公司，季度与季度之间，它们是增长12%还是14%？有人可能会说，那需要一套不同的分析技能，属于那个投资领域，坦白说，在那里很难跑赢指数。反方能提出什么论点，你又会如何反驳？所以，你看，对我们来说有一点是，我是说，在大多数这些案例里，我们几乎从这些公司创立之初就参与其中。
我是说，Palo Alto Networks就是在我们办公室里孵化的，当时只有一位创始人和我的合伙人吉姆·格茨。所以我们从最早的时候就了解这些公司。为什么这种关系要在IPO时结束？而且在大多数这些案例里，正如你指出的，创始人仍在，还有大量创新正在发生。杰克·多尔西，杰克·多尔西对我说过的他最喜欢的一句话之一
是：公司会有多个创始时刻。所以当你身处一家创始人不断重塑业务的公司时……像Square这样的公司，今天一半的收入来自一款叫Cash App的产品，而它在公司成立的头五年里还没有推出。所以如果你能找到这些公司，这些特别的公司，创始人不断推动创新的边界，而且坚持不懈，那它就行得通。谷歌收购YouTube。别提醒我了。你认为结果会一样吗？如果YouTube没有被……收购，它还会有同样的结局吗？需要说明的是，罗洛夫在他进入公司的头一两年里就写了
投资YouTube的投资备忘录，而它以16亿美元被收购。如果它今天是一家独立企业，价值会达到40万、5000亿美元。然后谷歌在基础设施、实现可扩展性、组建团队、搭建广告收入系统等方面投入相当大。我们明天请尼尔来聊聊YouTube的现状。但你认为它会走同样的路吗？很难说。很难说。我认为谷歌应该获得很多功劳，因为他们在收购后管理YouTube的方式，包括提供的资源和领导力，他们让它得以蓬勃发展。
彼得·蒂尔说过的我最喜欢的话之一是，你知道，当发生这样的收购时，总有一方错了几个数量级。要么它就是一文不值，要么它值的是收购价的100倍。无论如何总有一方是错的。这家机构的创始人唐·瓦伦丁曾经画过一张四象限图，来解释哪些创始人在回报方面表现极好。也许你可以给观众讲讲。是的，我刚加入红杉的早期，唐把我拉到一边说，一个二乘二矩阵：人分为出类拔萃和不出类拔萃，好相处和
不太好相处。罗洛夫，我们通常在这四个象限中的一个里赚钱。你的工作是弄清楚是哪一个。答案是那些出类拔萃但不太好相处的人。那么，我们来谈谈下一代。抱歉，我们能深挖一下这一点吗？你认为为什么会这样？
这些人改变世界。他们不接受“不”作为答案，对吧？照你的说法，为什么这让他们难相处？嗯，我想他说这话时带点半开玩笑，对吧？但这个人支持过史蒂夫·乔布斯，当时史蒂夫光着脚在沙丘路上走来走去。他刚从印度旅行回来。据说他身上的味道不太好闻。他很与众不同，没人愿意投资他。
而且你知道，唐想找到这些不被看好的人、这些无名之辈……雅达利。嗯，据说雅达利的一些董事会会议是在热水浴缸里开的。是的。顺便说一句，我们就是这样接触到史蒂夫的，因为史蒂夫曾在雅达利工作过。唐就是这样得到史蒂夫的引荐的。所以我认为他想表达的一部分意思是，不要去找那些，你知道，上了所有对的学校、穿着对的衣服、各方面都循规蹈矩的人。
创始人是不循常规的。这些人改变世界。我是说，我们大多数人每一天都会遇到挑战，然后我们会迁就。你知道，某件事不太合你心意，你就去适应。创始人不会。创始人看到事情会说，嗯，我觉得世界可以是另一个样子。然后他们会去尝试解决它。他们就是不接受“不”作为答案。那么我们快进到你的两位导师，迈克尔·莫里茨和道格·莱昂内，两个非常不同的人物。人们讲这个故事时，也许会说他们俩之间存在竞争。你从他们各自身上学到了什么？当然。从道格身上，
我学到的是心。展开说说。道格有一颗了不起的心。你什么时候最能看到这一点？你现在脑海里浮现的、可能不该说的那个时刻是什么？嗯，我给你举两个例子。一个是2009年，那时我陷入了低谷，
我差点退出这个行业。我其实没太意识到，但我们当时有YouTube这样的巨大成功，我对此感觉非常好，然后在风险投资行业，几年之后你会走过绝望之谷，你开始意识到那些本该投却没投的东西，而那些“柠檬”开始掉落，也就是那些
你投了却没有成功的东西。所以是的，有过一次很棒的快速退出，但随后是一堆其他的东西，我当时非常自我怀疑，而道格带着一罐自制青酱出现在我家，他本不必这样做。那是一个周六下午，他敲我的门，我心想谁会来我家，他只是想告诉我，他会在这段黑暗时期支持我。那是一个例子。另一个是我儿子住院的时候，道格出现了。他本不必来。
这对我意义重大。那迈克尔呢？迈克尔的想象力。迈克尔就是有一种令人难以置信的能力，能想象一家公司如何取得成功。顺便说一句，当我反思自己作为投资人的错误时，每一次都归结为想象力的失败，我想得不够大。我没有想到这家公司能从当时的位置如何发展起来。
你在2007年第一次把我介绍给Twitter。我有那些邮件。那是在智能手机推出之前，它还是一个短信应用。我记得当时我受够了在Twitter上收到你那些“我在喝卡布奇诺”的消息。在你的黑莓上。我当时没能想象到它能变成今天的样子。所以对我来说那是一个例子。我记得在我们办公室和Yelp的一次早期会面，有杰里米·斯托普尔曼和马克斯·列夫钦，
当时Yelp还没推出网页应用，他们原本要做成一个电子邮件通讯类的东西。迈克尔在这次会上说，我想象有一天，餐馆会在橱窗上贴Yelp的贴纸，就像Zagat或米其林星级一样。他看到了这一点。他看到了。他看到了。我是说，在那成为现实的10年前，他就有想象力去想到这一点。对我来说，这太了不起了。
那么现在，道格还在，而迈克已经交班退出了？是这样吗？是的，迈克尔已经交班，但并没有完全退出。道格已经从日常投资中退下来了，所以他不再例行参加合伙人会议，但他继续在几家公司的董事会任职。而你在掌舵。我是一个团队的领导者。我觉得这更像是当队长。
我们打的是团队运动。我们在红杉打的是团队运动。而且你知道，我们是平等的合伙人，你知道，这是……看着这两位离开难吗，毕竟他们那么传奇？是指接替他们？嗯，既是接替他们，也是看着他们走出门。比如，会不会有一种想尽可能久地留住他们的倾向？我明白你的问题。
嗯，首先，接替他们非常难。我认为红杉的每一个人都感受到巨大的负担和责任，要努力达到我们一直以来为人所知的业绩水平。但我们在红杉有这种很好的代际传承。迈克尔在2012年从日常事务中退了下来。他当时……是莫里茨退下来的。
2012年，迈克尔退了下来。他有个人健康方面的原因，所以退了下来。他继续在原来任职的董事会任职。之后我们又有他在身边十年，我会向他征求建议。你知道，在我们经历前面谈到的全球拆分时，我会问道格和迈克尔，你知道，你们怎么看，我们应该，我们在这里应该怎么做？你们对我有什么建议吗？所以这是我们受益于代际知识传承的一种方式。
其实道格今天早些时候还参加了一个电话。我们进行了一次艰难的对话。我想听听他对一个重要问题的意见。这不是因为他有权告诉我该做什么，而是因为我主动寻求他的建议。你们多年来一直投资传统软件、互联网服务。然后几年前，你们开始投资一些生命科学领域。生命科学如今作为风险投资还行得通吗？
过去几年，生物科技和生命科学投资总体上面临的挑战是什么？关于市场崩盘有很多议论。甚至戴夫·里克斯今天也说，大多数上市生物科技公司的股价低于其现金价值。你对这种商业模式、你所看到的情况、你们在那里投资的企业类型有什么观察？我们投资的、表现非常好的企业是一家叫Natera的公司。我们在2007年对这家公司做了100万美元的种子投资。现在200亿了，对吧？市值？220亿美元市值。
当时是100万美元，两个人带着一个非常粗糙的想法，而如今他们是产前检测、肿瘤学、复发监测、器官移植排斥检测的领先提供商。所以那家公司取得了巨大成功。诊断、基因诊断领域取得了巨大成功。想想我们至今仍在从25年前的人类基因组计划中收获红利，真是不可思议。显然，你在自己帮助打造的一些企业里也看到了这一点。我们确实投资了一家叫BridgeBio的公司，它在帮助罕见遗传病的药物研发。但除此之外，我认为我们就是不具备生物科技方面的专业能力。
你知道，我们没有任何……但赢家还是有的。赢家还是有的，但我们红杉团队里没有医学博士兼哲学博士（MD-PhD）。而且我认为，你知道，当人们以为在一个领域的成功会自然而然地让你、赋予你在其他领域竞争的资格时，那是非常危险的。我对懂这个领域的人怀有极大的敬意。我不懂。这是我吃了苦头才学到的。女士们先生们，罗洛夫。谢谢。谢谢。
谢谢。非常感谢。谢谢您，先生。谢谢您，先生。感谢你能来。谢谢。