James: 酿酒狗创始人：英国增长最快公司之一的幕后故事：詹姆斯·瓦特

没有两家公司是完全相同的。正因如此，美国运通企业计划才能帮助您定制奖励、报告和账单选项——所有这些都专为您的企业而设计。请访问 americanexpress.com/corporate，与美国运通一起打造您的专属计划。相关条款适用。

过去两年里，你经历了很多争议：霸凌、撒谎、不公平解雇，诸如此类。对此你怎么说？

我确实这样做了。我确实把一些人逼得太狠了。

BrewDog 发展得有多快？

我们平均每年增长 87%。

我靠。

所有人都对我们说：“把啤酒卖便宜点。改个名字。换个包装。”但我们一点都没听。

在完全没有资金的情况下，我们该如何打响自己的品牌？所以我们必须做一些刻意挑衅的事情，有时甚至越过了那条线。

最优秀的创业者必须找到一种与众不同的做事方式。我们对所做的事情都有两个非常简单的检验标准。第一个标准是……

这是整整一代人以来最严重的公共卫生危机。

我工作以来只哭过一次，那是在 2020 年 3 月，我对着团队泣不成声，心想我们可能付不起你们的工资，可能无法保住你们的工作。我想人们没有意识到，当首席执行官有时真的是一份非常非常孤独的工作。

那天，给我讲讲当 300 个人联名签署一封信，提出关于有毒职场文化、不公平解雇等种种指控时，作为首席执行官是一种什么样的感受。

那么，话不多说，我是史蒂文·巴特利特，这里是《CEO日记》。希望现在没人正在收听，但如果真有人在听，请千万替我保密。

詹姆斯，那个……你以前听过这档播客，所以你知道我开场时总有一个固定的主题。我本想把它设计成一个惊喜，没想到我竟然要从你的童年说起。首先，感谢你来到这里。能听到我们邀请的嘉宾也了解节目的形式，总是让人很高兴。我想从你的童年讲起，把你直接带回过去，因为对我来说，了解一个人总要从他的背景开始。回顾你早年生活的那个小型渔村——是加登斯敦吗？

是的，加登斯敦，在苏格兰的东北部。

当你回顾那些早年岁月中，对你的人生产生了奠基性、塑造性和转折性影响的事件时——也就是你回想起来时会说“这就是我能追溯到的第一个关键点”的那些事——它们都是什么呢？

我想大概有几件。我在苏格兰东北部的一个小渔村长大。我父亲是渔民，母亲是教师。当渔民很辛苦。我记得很清楚，我的祖父也是一名渔民，他和父亲都给我灌输了勤奋努力的品格。他们非常勤劳，非常正直，是那种典型的“纯朴实在”的人。但父亲总是出海不在家，我就和妈妈待在家里。我和母亲的关系一直不太好。

我想我小时候经历了很多挣扎。成长过程中，我有相当严重的语言障碍——这件事我以前从没提过。这总让我觉得自己有点像个局外人，有点孤僻，总觉得在社交上很不自在。等我长大一些，又得了很严重的痤疮，结果还是老样子：局外人、孤僻、社交尴尬。

我觉得这是很多创业者共有的一个特点：他们在社交上都有点不自在。我认为，如果你不太擅长解读社交信号，那么你就不太可能和别人做一样的事情，而这在商业上简直是件好事。另外，我小时候还有点自卑情结。母亲的期望值很高，所以我无论做什么都不够好。考试考了98分？“为什么不是100分？”赢得游泳比赛？“为什么不能用更快的成绩赢呢？”任何成就似乎都不够出色。所以，我从小就是个有点孤僻、有点边缘化的人，还带着点自卑情结。从商业角度来看，我觉得这些因素结合在一起是件好事，但在童年的某些阶段，它们确实让我过得很艰难。

说到这一点，我很有共鸣，尤其是那种感觉自己像个局外人或者有点与众不同的想法。你在学校时有没有被欺负过？

有一点吧。我的意思是，说话结巴这件事是所有孩子都喜欢拿我开玩笑的，还有我高中时非常严重的痤疮，人们也喜欢拿这个开玩笑。我想，这让你在成长过程中感觉自己更像一个局外人。

说话结巴？

是的，在我四五岁、五六岁、七八岁的时候，有些单词和字母我就是说不出来。我曾和语言治疗师一起努力了很久，总算改过来了，但在头几年里，确实有很多词我都说不出口。正因如此，我干脆不跟别人说话了，因为我害怕让他们知道我说话有障碍。所以，我非常安静，很封闭，喜欢一个人待着。我想说，这塑造了我童年早期的很多性格。

你刚才提到，你认为创业者有一个共同特质，就是他们多少会觉得自己是局外人。你为什么觉得这是创业者的一个普遍特质呢？

对我来说，最优秀的创业者必须能以不同的方式看待事物，并且必须找到一种不同于他人的做事方式。如果你做的和大家一样，那你得到的结果也只会和大家一样。如果你一开始就以这种方式创业，你很快就会被淹没在人群中。90%的小企业在头两年内就会倒闭。我认为，要想获得超额的回报，或者通过创业做成一番了不起的事业，你就必须在某种程度上挑战传统观念。如果你不被传统观念或社交暗示所束缚，我想你就更有可能看到这一点。我很喜欢一句名言：“如果99%的人都认为你是错的，那么你要么是大错特错，要么即将创造历史。”这大概就是说，不要太在意别人的看法，找到属于自己的做事方式，找到属于自己的方式来面对一项业务、一个机会或一个问题。我认为，如果你有点像个局外人，或许会在这方面有所帮助。

你还提到了你的母亲。

是的，我和母亲的关系一直都很紧张。我小时候，好像无论我做什么，母亲都觉得不够好。后来我们之间又出了些问题，到现在我已经20多年没和母亲说过了话。

真的吗？从你十几岁的时候开始？

是的，我19、20岁的时候就不再和母亲说话了。

你有没有想过……因为有时我回想自己的父母，随着年龄增长，我渐渐能理解他们为什么会是那个样子。当你长大一些，对世界、对心理学有了更深入的了解后，你就会想：“也许他们之所以那样，是有原因的。”你有没有这样想过你的母亲？

是的，我当然考虑过这件事，而且一直都在想。我小时候和十几岁的时候经历了很多困难，我觉得这些困难让我们之间很难维持关系。对我来说，不和她联系会更容易一些，虽然这很艰难，但我和父亲以及家里其他人的关系都非常好，而且这种情况已经持续很长时间了。

那对你有影响吗？就是那种“你永远不够好”或“你的努力永远不够”的非常严厉的反馈？

可能有影响吧，但我觉得这只会让你产生一种不配得感或自卑情结，而这种感觉我跟了很长时间。不过有办法可以麻痹它。你可以麻痹脑海里那个不断说“你永远不够好，还是不够好”的声音。我可以通过事业上的成就、做成某件事、或者一次成功的图书发布会来麻痹它。也就是说，通过做一些可以客观衡量的事情，比如事业成功，你就能暂时逃离那种感觉。

但你用了“暂时”这个词。

我确实这么认为，因为那种感觉一直都在。它一直都在。我觉得，从动力的角度来看，心里带着这种不服输的劲头其实挺强大的。但就像那句老话说的：“无论你走到哪里，你都带着自己。”在某种程度上，它始终存在。

你父亲听起来是个非常勤奋的人。

他确实是。直到今天，他已经60多岁了，还是一名龙虾渔民，这是一份艰苦、紧张又危险的工作。无论北大西洋的天气如何，他几乎每天都开着他的龙虾渔船出海。所以，是的，他非常专注于工作，那种敬业精神、决心，我想还有几分坚韧。在我创业之前，其实有六年时间都是和父亲一起在北大西洋度过的。我在大学学的是法律和经济学，之后在一家律师事务所找到了一份工作，但两周后就辞职了。我穿着一套廉价的西装坐在那里，干的不过是些美化过的行政工作，我当时就想：“这根本不是我想要度过一生的方式。我不想一直待在这个办公室里。”我能想象到四十年、五十年后，自己退休时还穿着西装坐在那个办公室里，然后就想：“这真的不适合我。”于是我花了四年时间学习，却只干了两周那份工作就辞职了，然后做了一件完全相反的事——去渔船上工作。在那期间，我业余时间上了航海学校，当上了大副，考取了船长资格，并在北大西洋的公海上锻炼了自己。我觉得那段经历教会了我太多关于坚韧、团队合作和应对逆境的道理。

那你学到了什么呢？具体来说，从你在船上待了大约五年的经历中，你学到了什么？

是的。

所以你大学一毕业，先试着当了两周律师，然后就去投奔你爸，最后一步步爬上了那艘船的船长。你当时是在北大西洋的一艘拖网渔船上当船长，如果你是我，又像我一样胆小如鼠，那这绝对是个蠢决定。出海去那种地方……我看过纪录片。那地方真跟纪录片里演的一样吗？

是的，跟那些纪录片里演的基本一模一样。有些纪录片就是在苏格兰我家那边的港口拍的，我认识其中一些船上的人。所以，情况确实就是那样。一月份和二月份的北大西洋，是个相当可怕的地方。

那段经历让你学到了什么？关于人生，关于人？

我想我学到的最重要的一课是——而且我也把这一课用在了生意上——只有在困难的时候，你才能真正看清一个人的成色。只有在事情出错的时候——比如遇上10级风暴，你正想把渔网收上船，情况很危险，场面很惨烈，当时是凌晨两点，所有人都已经24小时没合眼了——正是在这种时刻，你才能真正看清一个人的成色。我觉得这一点同样适用于生意。当一切都顺利时，团队里的每个人都很容易看起来像超级明星。只有在事情真的、非常困难的时候，你才能看到谁才是你真正可以依靠的人。我几乎把这一点当成一个测试，用来组建我的管理团队——我们现在的管理团队非常棒——这个测试就是：在凌晨两点的暴风雨中，在北大西洋一艘渔船的甲板上，当一切都乱套的时候，我是否希望这个人就在我身边？如果答案是肯定的，那就预示着我们合作的前景很好，也预示着我们共同建设事业的前景很好。

就你刚才那个例子来说，在那种情况下，具备哪些性格特质的人，才适合在甲板上与你共事呢？

有一个叫“斯托克代尔悖论”的概念，我认为它非常重要，也和这个话题有关。詹姆斯·斯托克代尔是一位美国海军上尉，曾被当作战俘关押了六年。这个概念其实出自吉姆·柯林斯的《从优秀到卓越》一书，那是一本非常棒的管理类书籍。他提出了一种理念：你必须直面当前现实中残酷的真相，但同时绝不能失去终将胜利的信念。我觉得这对人生和事业来说都是一堂极其重要的课。你必须相信自己最终会成功，但这种信念不能让你对当前现实中最棘手的问题视而不见，而必须以决心和乐观精神迎难而上。你必须同时把握住这个悖论：“我们终将抵达目标，我们终将实现这一切，但目前我们面临着巨大的挑战。来吧，让我们直面这些挑战。”我经常在和高管团队开会时，用同样的方式开场：“好，我们先暂时把议程放一边。请大家在纸上写下：目前你们在这家公司面临的最困难的三件事是什么？我们在讨论任何其他事情之前，先来解决这些问题。”

为什么这样做很重要呢？

因为这意味着你愿意正视问题和挑战。我觉得企业很容易陷入一种状态，尤其是像我们这样的企业——总有那么多激动人心的项目。眼下，我们正在拉斯维加斯大道上开一家超棒的门店，在印度要开20多家门店，还在滑铁卢车站开一家新店。人们很容易就沉浸在这些振奋人心的事情里，大家都想谈论那些激动人心的进展。但你必须平衡这一点，告诉自己：“好，我们目前确实面临着这些挑战。”我们如何直面这些挑战、如何应对这些挑战，在很大程度上决定了我们的命运。所以我们要确保，在专注于那些激动人心的事情和我们想要实现的目标的同时，也要关注我们日常真正面临的艰难问题。

有意思。我可能要“偷”这个方法了。

我也是“偷”来的，所以你可以接着“偷”我偷来的东西。

我刚才说出口了吗？我只是在心里这么想的。不，好吧……你说得对，因为企业里总是存在某种“房间里的大象”——在场的很多人其实都清楚某些挑战和问题的存在，尤其是在领导团队内部。他们最清楚这些问题是什么，但有时却很难启齿，对吧？这些问题恰恰是大家最不愿意投入精力、智力和资源去解决的。所以我想，你说的这个方法确实很巧妙。

你在这艘船上待了五年，在我看来，这真是件非常勇敢的事。你是这艘船的船长吗？

是的，我曾和父亲一起在船上担任过一段时间的船长。

你为什么辞去了那个职位？

其实我并没有完全离开。马丁是我高中时最好的朋友，我们认识很久了，大学时还做过室友。我们一起在家开始酿啤酒，就在马丁妈妈的车库里。我们开始对啤酒产生兴趣，是因为尝到了一款叫“ Sierra Nevada Pale Ale”的美国啤酒。我们一尝就觉得：“哇，我们太喜欢这个了。”于是每个周末，我们都致力于在马丁妈妈的车库里复刻这款啤酒。到了2007年，我们一直想创业，于是决定把爱好变成一份工作。我们申请了一笔2万英镑的银行贷款，我自己还有3万英镑的积蓄，就这样决定创办这家公司。我们在弗雷泽堡一个破败、宛如反乌托邦般的工业厂房里安了家，那地方位于一个荒无人烟的工业园区。我们当时身无分文，只能靠乞求、物物交换和偷偷摸摸的方式才把这个场地搭建起来。我们用旧的牛奶罐，储水罐则是从当地一家园艺中心买的塑料罐，因为我们没钱买不锈钢罐。我们就这样开启了一项略显天真的使命——仅凭两个人和一只狗，打造出世界顶级的啤酒公司之一。我们没有经验，没有资本，也没有商业计划，唯一拥有的就是对于精酿啤酒的满腔热情，以及对当时啤酒市场现状的极度失望。那时的市场基本上被一些大型跨国巨头所垄断，它们把我们钟爱的啤酒变成了一种迎合最低标准的普通商品。我们想酿造高品质的精酿啤酒，让人们见识到那些他们从未想过的丰富风味、口感和品质，并带领他们一起踏上这段啤酒之旅。这就是我们2007年立志要做的事。但最初的几年真的非常非常艰难。

你凭什么能开一家啤酒公司？

什么凭据都没有。

你不能……就像我不会酿酒一样。你是怎么学习酿酒技术的？

马丁在大学里学过酿酒和蒸馏技术，所以他有很扎实的技术背景。他一直主要负责公司的啤酒业务，而我则一直负责商业、销售、营销和业务拓展方面。最初几年，是我在当地的农夫市集上卖啤酒，或者从我那辆破旧的甲壳虫大众汽车后备箱里卖。但我们没钱给自己发工资，所以我搬回去和父亲住，马丁则搬回去和他妈妈住。我不得不再次去渔船上兼职，因为根本没人想买我们的啤酒。所有人都对我们说：“把啤酒卖便宜点。把啤酒的味道调淡点。少用点啤酒花。改个名字。换个包装。”但我们一点都没听。我们下定决心，如果注定要失败，那就去做一件我们热爱的事，去做一件我们充满激情的事。我们决定继续坚持，看看能不能找到办法，找到一个突破口，让事情有所转机。而这个转机，终于在2008年等到了。

你把那段时期，也就是第一年，描述为你一生中最艰难的时期之一。能具体说说那段日子最艰难的是什么吗……在那段时间里，有没有某个时刻，让你觉得是“最糟糕的一天”？

我想是的，没错。所有事情都是我们两个人一起做的。就我们俩。我们管账目，做销售，酿啤酒，包装啤酒——全套活儿都干。瓶子都是手工灌装的。也就是说：手工灌装，手工拧上瓶盖，手工贴上标签。每个罐大概能装3500瓶啤酒，所以得花上20个小时左右。我们干完这些，然后一整夜接着干。第二天，我就想：“好吧，去看看能不能卖点啤酒出去。”于是我在车后放了几箱啤酒——Punk IPA，也就是我们现在的主打啤酒，当时我们想卖的也是这款。我去了六七家不同的本地店铺，给他们做了我最拿手的推销：“这是手工酿造的，本地的，味道十足。”所有人都拒绝了。最后那个人不只是拒绝，他尝了一口，直接把啤酒吐回瓶里，然后把瓶子还给我，基本上就是让我滚。我记得当时我走回车边，心里就在想：“好吧，我到底该怎么跟银行交代？”我们贷了款，还不上，连厂房的租金都付不起。我已经快30个小时没睡了。这事儿眼看就要黄了。“我们到底该怎么办，才能让这家企业活下去？”对我来说，那是个非常艰难的时刻。

你为什么不放弃呢？那样可能更轻松。你大可以回到船上，当你的船长，重新出海，去捕龙虾，做回老本行。

我们绝无可能放弃。

为什么？

我们就算死在阴沟里，也要把这事干到底。我们对它实在太有热情了。这又回到了那种自我否定的情结，就是脑子里有个声音在说：“你不够好，你做不到。”如果我放弃了，那个声音就赢了。我不能让那个声音赢。所以我们坚持了下来，一直坚持。我想，任何创业故事里，都会有一个你时来运转、交上好运的时刻。对我们来说，那个时刻是在2008年。我们把一些啤酒送去参加特易购的啤酒比赛。那时候我们一周最多也就卖个10箱左右。我们把啤酒寄去参加特易购的比赛，然后就差不多忘了这回事，继续去本地的农贸市场摆摊之类的。几周后，我接到特易购的电话，说我们在这次比赛中分别获得了第一、第二、第三和第四名。我当时就想：“哦，原来如此。”

等等，这跟那个家伙吐掉的是同一款啤酒吗？

就是那个家伙吐掉的那款。结果拿了第一名。

真的？拿了第一名？

就是同一款啤酒。

温度也一样吗？

我想是的。它不是平的。这很有意思。于是我去了奇申特，当时特斯科的总部就在那里，会见了特斯科的团队。我坐在那里，尽量保持一副扑克脸，听他们对我说：“詹姆斯，你的啤酒非常棒。我们想把这四款啤酒铺货到全国500家门店，每周能卖出2000箱。”于是我就签了合同，却一点都没告诉他们，这背后其实是两个男人和一只狗在手工装瓶。我们根本不可能完成那个订单。我们只有四个月的时间来想办法搞定这件事。我回来后，和马丁坐下来，说：“好吧，我们有了这个机会，但我们需要一个计划。”我们决定：行，我们需要一台灌装机，这要花掉我们10万英镑；我们还需要一些储罐，这又得花5万英镑。于是我们去了银行，当时我们开户的银行是苏格兰银行。那会儿是2008年，全球经济正陷入巨大的动荡之中。我们坐下来想，好吧，我们得尽最大努力向他们推销这个项目。这是我们的机会。我们向他们介绍了和特斯科签的合同，说我们是一家年轻且有发展潜力的公司。“但我们需要10万英镑买一台灌装机，还需要5万英镑买几个储罐。”结果银行的人直接把我们给赶了出来。他们说：“詹姆斯、马丁，你们根本还不上贷款。现在银行业正艰难着呢，我们不可能给你们这笔钱。”但我们没有气馁，而是去了街对面的银行，在汇丰银行约了个时间。我们对汇丰银行的人说：“苏格兰银行刚刚给了我们一个关于这条灌装线和这些发酵罐的绝佳融资方案。我们已经和特易购签了合同，但如果你们能匹配这个方案，我们就把全部的银行业务都转到你们这儿来。我们公司正处于上升期，非常希望得到你们的支持。”然后他们就给了我们这笔钱。所以，商业计划的第一年和第二年就是：“酿造美式精酿啤酒，然后对银行撒谎。”

他们现在还是你们的合作银行吗？

直到今天，他们仍然是我们的合作银行。

他们知道这件事后是什么感受？

我等了10年才告诉他们真相。我觉得这么长的时间应该足够安全了，他们应该不会要求退钱。我们把装瓶机运了进来，也把储罐运了进来。第一批啤酒在预定进入特易购超市的前两周就下线了。我们把啤酒送进了特易购，销售情况还不错。第一年、第二年，销量越来越好，我们得以从那时起逐步发展业务。这为我们打下了基础。到2009年底，我终于可以辞去兼职渔夫的工作，100%专注于经营这家企业了。

到2009年，也就是两年半之后。哇。那么在第一年销量还不错、第二年销量大幅提升的过程中，是什么因素促成了这种销售增长，让业务开始真正运转起来呢？是口碑传播？是市场营销？还是……

这关乎社群。在我们公司的历史上，社群一直是最重要的事情之一。到了2009年，无论我们怎么说，能从银行拿到的钱都已经用光了。我们是一家资本密集型企业，需要资金来购置不锈钢罐以实现扩张，而当时我们正处于快速扩张阶段。问题就是：我们该如何获得资金来发展业务？我们和一些潜在投资者谈过，但总觉得他们并不适合我们这样的企业。于是，在2009年，我们提出了一个名为“朋克股权”的概念。这比“众筹”这个词出现还要早。我们想：“好吧，如果能把公司的一部分卖给那些喜欢我们酿造的啤酒的人，或许就能开创一种全新的商业模式。”我们联系了苏格兰的五家律师事务所，他们都告诉我们，想做的事情基本上不可能，“你们做不到”。我们又找了第六家公司，他们说：“好吧，也许可以试试，但这需要15万英镑，而且风险很大，以前从没人这么做过。”我们还是决定试一试。当时我们银行账户里只有5万英镑，而这件事花掉了我们15万英镑。所以，我们拿整个业务的未来去赌，希望这个我们刚想出来的、完全未经尝试和检验的商业模式——“朋克股权”（Equity for Punks）能够成功。我当时紧张得要命。“朋克股权”上线那天，是我在这段创业旅程中最为紧张的一次，因为我知道，如果它不成功，我们的业务就彻底玩完了。太多人告诉我们这是个馊主意：“人们不会在网上购买公司的股份。大家不想投资一家啤酒公司，他们只想买啤酒。这主意太蠢了，手续太繁琐，没人会寄支票过来”——而当时他们确实必须寄支票，虽然我们也有在线支付，但操作起来很麻烦，所以大多数人还是用支票付款。但我们想做一些与众不同的事情。通过“朋克股权”，我们成功地拉近了与那些喜爱我们酿造的啤酒的人之间的距离。所以我们拥有的不仅仅是投资者，更是一个社群，一群倡导者、一群品牌大使，一群认同我们的理念、希望我们成功、与我们共同前行的人。第一批“朋克股权”项目取得了足以让我们继续走下去的成功。我们从大约600名投资者那里筹集了50万英镑。但此后，我们进一步建立了一个拥有21万人的社区，并通过Equity Punks筹集了近1亿英镑。对我来说，这是我们业务中最特别的地方。因此，我们业务中最大的股东是Equity Punks和我们的团队，我觉得这真的很酷。所以，我们的企业由社区拥有，由人们拥有。有这个社区与我们同在，当他们走进我们的一家酒吧时，他们会觉得就像走进了自己家开的酒吧。当他们在货架上购买我们的啤酒时，他们会觉得那是他们自己的啤酒，因为他们是这家公司的部分所有者。对于21世纪的消费品牌来说，这是一个全新的商业模式，它将我们的消费者与我们一同前行。这种社区元素真是太棒了。他们是我们最忠实的拥趸，也是我们最严厉的批评者，我们能从他们那里获得非常棒的反馈。他们帮助我们寻找新的选址，帮助我们开发新的啤酒。Equity Punks在我们所取得的成就中起到了关键作用。

如今我们身处2022年，“社区”是营销领域最热门的词汇之一。你刚才已经详细……我本来想问你，但你已经非常清楚地阐述了社区的价值。还有“股权朋克”这件事——当我读到它时，我想：“哦，这是一种筹集资金的方式”，但筹集资金的方式还有很多种。其实，它更重要的是让现有客户群体更多地参与进来，把他们变成拥护者和铁杆支持者，从而增强忠诚度，促使他们主动宣传。正如你说的，当他们买啤酒时，基本上……那啤酒几乎就像打了折一样。我知道实际上确实有折扣，但他们之所以能享受折扣，是因为他们自己也从中受益。所以这真是一个非常有趣且创新的模式。这和如今常见的股权众筹模式相似吗？你是在这之前就开始这么做的吗？

非常相似。我们是在这之前就开始的，但和如今的做法非常接近。我想你已经完美地概括了这个模式。因为他们拥有公司，所以每喝一瓶我们的啤酒，他们的财务状况就会改善一点点。这成了一个绝佳的激励，让他们愿意在周二晚上再喝一罐“Hazy Jane”、“Elvis Juice”或“Punk IPA”。这从来都不只是为了钱，因为我们本可以通过其他方式筹集资金，关键在于打造一种不同类型的企业——一家以社区为中心的企业。我们与社区开展了很多活动。我们在阿伯丁举办年度股东大会，也就是我们的年度会议。上一次，有15000名“股权朋克”成员前来参加我们的年度会议。我想这应该是英国出席人数最多的年度股东大会了。我们既要处理业务上的事务，还安排了精彩的现场音乐表演和美味的啤酒。这一天，我们所热爱和信奉的一切都汇聚在了一起，总是让人感觉棒极了。

关于筹款：你……BBC 昨天发布了一期播客，你可能看到了。这期播客……你知道的，我了解你跟他们之间一直有些争议。他们对你提出的其中一点，我想听听你的回应，是在那段困难时期，他们说你的父亲很富有。因此他们暗示，你父亲可能曾向你借过钱。

我父亲算是有点钱，但算不上特别富有，也远没有 BBC 说得那么有钱。我父亲唯一一次支持这家企业，是在有一段时间里，某家银行想要收回贷款，他帮我们担保了那笔贷款六个月，直到我们把贷款转到了汇丰银行。所以我们非常决心完全靠自己完成所有事情，因此唯一得到的支持，就是在转贷期间获得的那部分定期担保贷款。

当你的猫行为更奇怪，或你的狗叫得更响，你的乌龟爬得更慢，你的猫似乎更口渴，或你的小狗走路更笨拙……无论白天黑夜，如果你不知道哪里出了问题，请知道该去哪里求助。Veg ER 宠物急诊。我是凯特。Veg，为宠物提供更优质、更温柔的急诊服务。

再说到你的营销理念：这其实正是 BrewDog 在消费者眼中形成鲜明形象的关键。对于像我这样其实不喝啤酒，但了解这个品牌、认为它是个知名品牌，并且多年来在领英和社交媒体上关注它声望不断建立的人来说，你营销理念背后的原则是什么？因为你的营销理念与这个国家几乎所有品牌都截然不同。或许只有 0.1% 的品牌可能模仿过、受到过启发，或者……这就像鸡和蛋的问题，我不知道谁先谁后，但你的营销理念确实非常独特。它背后的核心支撑是什么？

从营销角度来看，我们对所做的一切都有两个非常简单的检验标准。第一个标准是：其他企业会不会或能不能也这么做？如果答案是肯定的，我们就必须认真思考为什么要这么做。第二个标准是：如果我在这件事上花一英镑，与竞争对手花同样一英镑相比，是否能给我带来十倍回报？我们所在的行业被一些规模是我们的数百倍的全球巨头所主导，而我们希望缩小这种差距。但只有让我们的营销和传播——我们所做的一切——比他们的有效得多，我们才能缩小差距。如果我们的营销效果只和他们相当，我们就无法缩小差距，最终就会失败。所以这两个标准是：其他公司会不会或能不能这么做？以及这样做能否带来比竞争对手花同样资金高出十倍的回报？

如果我在思考如何提升营销投入回报率，再联想到你们所做的一切，我就会想：好吧，我们或许必须更大胆一些，才能赢得更多的品牌声量。我们必须尝试用更极端的方式抢占头条，因为如果你只是一个规模较小的挑战者品牌，没人会单纯为了好玩而报道你。其次，我认为我们必须借助新的平台。我们不能在电视或报纸上竞争，因为那些地方需要投入巨额资金，而回报率却是一比一。所以，我们需要新的平台和新的方法。而这恰恰体现了我从BrewDog身上看到的特质：非常、非常大胆。

非常大胆，而且是刻意为之的大胆，尤其是在我们创业初期，那时我们完全没有预算。所以挑战在于：在没有任何资金的情况下，我们该如何打响自己的知名度？因此，我们必须采取一些刻意带有挑衅性的、出格的做法，有时甚至真的越界了。但正是这些做法，让我们得以在零预算的情况下，将自己的名字、理念和业务推广出去。比如，我们曾开着一辆坦克驶过伦敦街头；曾从直升机上向英格兰银行投掷剥制好的猫；还在啤酒标签上印过弗拉基米尔·普京的形象。我们做了很多类似的事：低成本，但高影响力。但我们努力确保，我们所做的每一件事都能与我们的热情所在相呼应，并以此为根基。因此，必须存在一种关联。也就是说，这件事是否强化了我们所信奉的理念，以及我们作为一家企业想要实现的目标？否则，这一切就只是空洞、虚假和做作的。所以关键在于：这件事如何强化了我们驱动这家企业的核心信念，也就是打造一个另类企业，并怀着对优质啤酒的巨大热情？

在那些比较极端的例子中——我看到了关于弗拉基米尔·普京的那件事——最近我看到的一件事是，你们竟然投诉过自己的啤酒？

是的，我们确实这么做了。那要追溯到2008年，当时我们与一些行业巨头有过几次交锋，其中之一就是波特曼集团。波特曼集团是当时——现在也是——一个行业监管机构。但在我看来，它不过是一个由大型饮料企业资助、披着合法外衣的卡特尔组织，这些企业有既得利益，要确保小型企业无法成功。他们出台了一些规定，荒谬又轻率到了极点，所以我们想借此表明立场。于是，我们投诉了自己的一款啤酒，想以此进行一种“元层面的声明”，说明整个流程是多么荒谬，以及这个由大型啤酒和饮料公司资助的组织是多么腐败，因为它们有既得利益，要确保小企业无法成功。

这是怎么操作的？你们是酿造了一款酒精度非常高的啤酒吗？

没错。所以我们酿了一款叫“东京18%”的啤酒。当时，如果我们去看英国报纸的头条新闻，就会觉得我好像凭一己之力，通过酿造一款酒精度18%的啤酒，导致了西方文明的衰落。《太阳报》上登着：“酗酒问题？都怪这家伙”，旁边还配了一张我的头像剪影和一瓶“东京18%”。这事儿我得跟我那位非常虔诚的祖母解释半天，不过那是另一个故事了。但当时我们针对这款啤酒所做的一切，就是只生产了一千瓶。它非常昂贵，专为鉴赏家和爱好者打造。我们希望提升啤酒的地位，而且我认为，一个人对某样东西越了解、越欣赏，他滥用它的的可能性就越小。我们是为那些热爱顶级啤酒的人们生产昂贵的产品。所以，这其实是在表明一种立场：你们有这么多大公司生产着极易被滥用的廉价酒精饮品，现在却想禁止我们这家致力于提升啤酒地位、增进人们对啤酒的了解和认知、引导人们以更高层次的方式欣赏和享受啤酒的公司的产品。

当你在《太阳报》上看到自己的纸板剪影时，这……算是苦乐参半吧？从营销角度来看，这算好事吗？算是个好结果吗？因为你当时就是想上头条。你抱怨过自己的啤酒，就是想制造新闻。那么，这算“任务完成了”吗？

我想，就那一次而言，在某种程度上确实是任务完成了。为了让你了解当时的情形有多古怪——那大概是2009年、2010年左右，我们开始崭露头角，啤酒行业也开始发生变化。在此之前，大公司们长期独断专行，而局势终于开始转变了。2010年，英国酿酒商协会（BII）在苏格兰举办了一场颁奖典礼。颁奖前我们收到风声：“嘿，伙计们，你们要拿苏格兰年度酒吧运营商奖了，你们最好来参加颁奖典礼。”于是我们就去了，还预订了座位。他们正准备宣布结果。我当时都快走到舞台中间去领奖了，结果他们却宣布了另一家公司。我当时就想：“好吧。”但后来那家公司又不想要这个奖，因为奖杯上已经刻上了我们的名字。他们说：“那啥，我们不要了。”于是第二天，我联系了颁奖典礼的负责人，问他：“怎么回事？你们明明告诉我们我们会获奖。”他回答说：“是这样的，帝亚吉欧——全球最大的饮料公司之一——是主要赞助商。就在颁奖前五分钟，他们告诉我，如果把奖颁给你们，他们就会取消未来所有的赞助。”

你开玩笑吧！

所以我们觉得别无选择。于是我们把这件事发布到了网上，结果瞬间引爆了，当天就在全球推特上成了热门话题。帝亚吉欧就整件事向我们发出了正式道歉。那次道歉甚至都成了广播新闻。但这恰恰表明，当时啤酒行业的格局正在发生变化，而大型啤酒公司和大型饮料公司是如何应对这种变化的，波特曼集团正是其中一种体现。

你当时把这事往心里去了吗？

我把这看作一个信号，说明我们做的是对的。所以我认为，除非有其他企业模仿你或试图打压你，否则就说明你做得还不够好。除非你做的事情值得别人模仿——很多人都在抱怨“哎呀，我被抄袭了”——但我的意思是，如果你都没人模仿，那你就得加把劲，做得更好。除非竞争对手想把你扳倒，否则你对他们构不成足够的威胁。所以我把这看作一个信号：我们走在正确的轨道上，做得很对，继续加油吧。

我看到的另一个极端的营销案例——我第一次读到这件事时，觉得简直太他妈搞笑了——是猫王遗产管理方试图以侵犯版权为由起诉你，因为你们把一款美国啤酒……我想那应该是你们最受欢迎的美国啤酒……

没错，就是“猫王果汁”。

“猫王果汁”。他们给你发了一份版权声明，基本上就是通知你侵犯了他们的版权。而你则用一段关于猫王的打油诗作为回应。在我看到的那篇领英帖子里说，你把名字改成了“猫王”。后来BBC又出来说根本没这回事。这件事的真相到底是什么？你真的把名字改成猫王了吗？

是的，我们改了。让我把故事往前捋一捋：猫王的遗产管理方——不是猫王本人——给我们寄来一封信，说我们不能在啤酒上使用“猫王”这个名字，如果我们用了，就必须为他们每售出一罐、一箱、一瓶啤酒支付授权费。于是我和马丁就把自己的名字改成了“猫王”，然后回信告诉他们，他们也不能在我们的音乐上使用我们的名字，而且每播放一次猫王的歌曲，他们就得向我们支付授权费。这件事当时给我们带来了巨大的宣传效应。我们都当了几个星期的“猫王”，后来又改回了原名。BBC当时就这件事攻击了我们，就像他们在很多其他事情上一样。不过，BBC误解了苏格兰更改姓名的程序。他们说我们没有通过“契据声明”来改名。但那不是苏格兰的做法。在苏格兰，你需要一份官方声明来更改姓名，而我们就这么做了。

那是什么？就是签一张纸吗？

你签一张官方声明的纸，这在苏格兰就算更改了姓名。

而且你甚至都不用把它寄给任何人？

不用寄给苏格兰的任何地方。所以我们满足了苏格兰的要求，这和我们之前说的一样。不过，我祖母非常不高兴，她坚持要我改回詹姆斯这个名字。

BrewDog 的营销活动一直很大胆，非常引人注目。从你投入的每一美元所带来的回报来看，似乎都相当惊人，因为你们策划了很多大型病毒式传播活动。其中很多都是模仿、讽刺大公司，或以各种方式挑战权威，或是抨击行业内的老牌企业。不过，有些活动……就连你刚才举的那个例子，也就是向波特曼集团投诉自家啤酒的事，显然那个投诉并不是真的。

是的。

因为那是你们自己搞的。那么，对于你们来说，在做这些噱头和追求病毒式传播时，真实与虚假之间的界限在哪里？你们会如何把握？如果从营销角度来看，你们是否愿意做一些未必真实的事情，比如投诉自家的啤酒，只要你们相信这有助于实现挑战波特曼集团的目标？

嗯，我觉得那次的事未必是假的，因为事后我们承认了是我们提出的投诉。也就是说，是我们自己披露了投诉这件事，我们这么做只是为了表明那个体系有多么荒谬。如果我们没有承认投诉是我们提出的，那我确实会认为那有些不诚实。但我们站出来说：“嘿，这个体系从根本上就存在问题，我们想通过提出这次投诉来揭露这一点。”这正是我们当初的意图。

当我们刚开始讨论营销时，你曾说过：“我们犯过很多错误，把事情做得太过火了。”现在回过头来看，你觉得哪些事做得太过火了？如今你们已经是一个大型全球品牌，大家都在回顾你们还不太出名时走过的每一步。

我认为我们在营销方面犯的错误，是当我们试图做一些边缘化或具有争议性、需要额外解释的事情时。如果你从整体上去看待这件事，它其实可能是一件好事。但如果你只看到其中某个瞬间，你得到的结论可能就是负面的。所以，我觉得从营销角度来看，我们犯下的许多错误——我们确实做过一些很棒的事情，但也确实犯过一些错——都源于我们过于追求概念上的巧妙，以至于背后那份真诚的初衷反而被埋没了。举个我们在营销上犯过的著名错误为例：在国际妇女节之际，我们希望借此机会凸显性别薪酬差距。这个项目是由我们公司里几位优秀的女性同事发起的，我们推出了一款名为“粉红IPA”的啤酒，并打算以比原价低21%的价格卖给女性，以此揭示性别薪酬差距——这是我们非常热衷关注的一个问题。同时，这款啤酒的销售收益将捐赠给那些帮助女性、改善职场女性薪酬状况的慈善机构。但后来发生的事情是，人们只看到了“粉红IPA”这个名字。看起来，这款啤酒本身似乎是在模仿那些以女性为目标受众的产品，但后来它看起来又只是另一款面向女性的普通产品。如果有人深入研究并了解到“哦，这是为了凸显性别薪酬差距，而且他们正用这笔钱做些好事，这是一个真正有意义的事业”，那情况就不一样了。但人们只看到了“粉红IPA”，只看到了那个形象，然后就得出结论：我们只是在做我们原本要反对的事情。这是一个关键的教训：人们往往只能看到一个事物的瞬间印象。因此，你需要确保所有想传达的信息都包含在这个瞬间印象里，因为很多人根本不会去深入了解其背后的故事。

我从中学到的是，你必须策划一场无法脱离语境的营销活动，因为如果有可能被脱离语境，它就一定会被脱离语境。

完全正确，百分之百同意。

从一艘船的船长，到 BrewDog 的船长——这字面意义上就是你的职位头衔。

没错，这就是我的职位头衔。

你需要做出怎样的调整？因为在船上，当你整夜不睡，身边还有一群船员……给我描述一下在渔船上，船员们都是什么样的。

直到今天，我最好的朋友里有很多都是当年在渔船上一起共事的伙伴。不过，这些人也确实是一群不寻常又有趣的家伙。要从事那种工作，尤其是长期坚持下去，需要一种特定类型的人。我的意思是，他们勤奋努力，喜欢找乐子，也喜欢开开玩笑，但核心始终是努力工作。尤其是在事情变得艰难的时候，看到渔船上优秀的船员齐心协力、奋力拼搏，共同度过难关，这种经历对我后来从事商业和领导工作时的启发真的非常大。

我能看出你一定能成为一名出色的船长。而且总的来说，在我跟你相处的短短片刻里，我觉得你非常专注，也很有韧性。再加上这又是你自己的事业，你以前——我记得好像是在你的书里——说过，没有人会像你一样热爱这份事业。你如此勤奋，甚至如你所描述的那样，自己的生活都严重失衡——那你是如何不把同样的期望强加给别人的呢？因为老实说，这一点我曾深受困扰。尤其是在创业初期，我很难接受自己其实有点“完蛋了”这个事实。而事实上，其他人都很正常，我需要明白——这又回到了我之前说的关于童年阴影、代价以及不安全感的问题——我确实有点“完蛋了”。那么，你是如何应对这一点的呢？

在创业的头10年里，我得说，我应对得非常非常糟糕。那时候充满了强烈的紧迫感、巨大的冲劲、坚定的决心和极大的热情。至于如何带领团队、如何让大家跟我一起踏上这段旅程，这方面的理解确实是随着时间的推移不断演进的。现在我是一家拥有3000名员工公司的首席执行官。在那之前，我可能只在渔船上管理过寥寥几个人，仅此而已。所以，从毫无经验、没有任何领导经验的状态，到如今以这样的速度管理着3000人，并且还要增加这么多人……就在去年这18个月里，我们总共要为团队增添一千名员工。这意味着，在经济衰退的大环境下，我们创造出了一千份待遇优厚的好工作，而这正是我们国家、我们经济所需要的。因此，我们一直在不断扩张。但要从一个从不管理团队的人，成长为能管理3000人、并应对企业扩张过程中所有压力和挑战的领导者，这其中的学习曲线是多么陡峭啊。我想，如果回顾并稍作反思，我们一路走来确实遇到了不少挑战，而且是那些有据可查的挑战。我们曾经历过一段增长极为迅猛的时期，在那段时间里，我们或许没有给予员工和文化足够的关注。作为一名领导者，我一直专注于打造一番事业，专注于为客户创造卓越价值，并确保每当有人打开我们的啤酒或走进我们的酒吧时，都能获得绝佳的体验。我知道，如果一个人选择把钱花在我们这里，而不是我们的竞争对手那里，那就意味着他做出了选择。因此，我们必须把标准定得极高，并为之不懈奋斗。也正因这股冲劲、这份决心和这种专注，我过去确实曾让一些团队成员不堪重负，这一点想必早有目共睹。但我这么做，是源于我们想创造一番非凡事业的初衷。后来我花了一些时间才明白：没错，我们的团队固然出色，但他们对企业投入的程度并不像我这么深。有些人愿意拼尽全力，而有些人则不然。有那么一段时间，我的想法就是：“我要一头撞破这堵墙，也希望所有人都能跟我一起撞过去。”并不是每个人都会心甘情愿地撞南墙。再说一次，这是我过去12个月在领导力方面得到的重要一课，也是我反思了很多的一点：要带着团队一起前进，你必须让他们理解你正在做的事情背后的“为什么”。在我担任领导的最初十年里，我的风格是：“我们要这么做，这就是我们要执行的方向，出发吧。”而最近我发现，如果人们能明白：“好的，我们要这么做，但原因如下。这对你们意味着什么，对公司又意味着什么？为什么这是一件绝妙的事？为什么它能帮助我们实现目标，让所有人都能共赢？”这样一来，要带着大家踏上这段旅程就容易得多。而在过去的10年里，我则完全是那种“冲就完了”的态度。

很有意思。这确实是一个非常重要的教训。因为在你刚才举的例子中，一方面，你是在“拖着”别人前进。而各行各业的研究都表明，当人们不是自愿加入时，往往意味着精疲力竭、承受着压力或处于紧张状态。但另一方面，你又说，领导力实际上在于激励他们心甘情愿地与你同行。而当人们是自愿的，也就是他们知道自己为何要加入、也真心愿意加入时，根据我读过的多项研究，各种心理层面的积极影响都会显著增强。你说自己的领导力经历了一个演变过程。那么坦率地说，从你刚开始担任领导、事业开始迅猛发展时，到如今坐在我面前的你，这个演变过程是怎样的？你曾经需要在哪些方面努力改进并加以摒弃？

这绝对仍然是一段旅程，我也坚信自己能够成为一名更出色的领导者。我认为过去12个月里我做过的最重要的事情之一，就是任命了Alan Leighton担任我们出色的独立非执行董事长。他曾经营过一些非常棒的企业，经验丰富，有这样一个人在身边，就像我的导师一样。因为如果我跟朋友们待在一起，他们只想聊聊足球、高尔夫之类的话题，可不会想听我说：“嘿，我这儿有个领导力方面的挑战。”他们根本不在乎。这当然很好，但与此同时，做首席执行官有时真的是一份非常非常孤独的工作，孤独到难以想象。我很喜欢Ben Horowitz说过的一句话，他是我最喜欢的商业书籍之一《创业维艰》的作者。那句话是：“避免首席执行官心理崩溃的第一条规则，就是不要谈论首席执行官的心理崩溃。”我觉得人们没有意识到：做首席执行官固然很棒，但这份工作很孤独、压力巨大、充满挑战。因此，能有Alan在这段旅程中给予我帮助和指导，我认为真的非常重要。如果说在创业初期，我管理公司的方式，就像船长管理渔船上的小团队那样。而现在，我希望将自己的领导风格转变为适合管理一家中等规模偏上公司的 CEO 模式。这种模式可能压力小一些、要求低一些，但更注重带领我们的员工一起踏上这段旅程。也就是说：我们要这么做，过程可能会有些艰难，但这对我们企业意味着什么，我们为什么要这么做，这些都要讲清楚。同时，还要确保激励机制高度一致。要确保大家明白：“好，我们希望打造一种公司上下共赢的商业模式。”我认为这一点非常关键。我们一直想打造一种截然不同的商业模式，一种拒绝传统做法、挑战“传统大企业”固有模式的企业，而这正是我们的关键所在。如果你看看我们：我们是社区所有制企业，是全球首家实现碳负排放的啤酒企业，而我们与员工共同推出的新举措，更让我们从本质上、从根本上成为了一家与众不同的企业。最近，我们发布了“蓝图计划”，我认为这是我们企业历史上最重要、最重大的宣布。首先，我决定将自己在公司中价值近 1 亿英镑的股权分给团队。所以，这笔股权将在未来四年内兑现，这意味着每位拿薪水的团队成员都能获得价值12万英镑的股权，而这还是基于当前的估值。因此，如果我们的规模扩大一倍，这部分股权的价值就可能大幅增加。这背后体现的理念是：我们大家是一体的，我们希望共同取得成功，也愿意一起努力奋斗。我们希望通过这种方式激励团队像企业主一样行事，同时也能像企业主一样获得回报。第二点是我们想为酒店餐饮业打造一个全新的运营模式。目前，我们在全球拥有超过100家出色的餐饮场所。现在，我们旗下的每家酒吧都将50%的利润与在那里工作的团队共享。这确实是一种全新的模式：无论您是在东京、柏林、克利夫兰还是澳大利亚的某家酒吧消费，您都会知道，“这家酒吧所产生利润的一半，将与我们共同创造这份美好体验的优秀员工分享。”因此，我们希望借此提升整个酒店餐饮业的行业标准，也提升从业者的职业发展标准。我们一直以来都是一家提供真正体面工资的雇主，这对我们来说非常重要。但我认为，与团队分享50%的利润，有助于我们吸引并留住优秀的人才。我觉得这一点会引起我们顾客的共鸣，也有助于我们提升消费者的服务体验。而归根结底，消费者才是推动我们业务发展的核心力量。

问题就在于此。你知道，第一点是要激励人们跟你一起前进，而不是拖拽他们。而很多首席执行官、很多领导者都会掉进这个陷阱，因为我们被自己的使命冲昏了头脑，以至于忘了去传达它、团结其他人。但你刚才提到的第二点是：如果我们……你知道，我们首席执行官有时坐在这里——我可能也曾犯过这样的错，你也说自己有过——就是看着自己组建的团队，有时会质疑为什么他们没有像自己一样充满干劲地前进。但他们并没有相应的激励。即使一切顺利，他们也不会成为百万富翁、亿万富翁。无论结果如何，他们的薪酬都是固定的。所以，我从中学到的关于领导力的第二点，就是统一激励措施。如果你想让某个人像所有者一样行事，你就必须让他们成为所有者。这听起来像是常识，但实际上并不常见。

确实并不常见。我们花了一段时间才做到这一点，但道理正是如此。我们对团队抱有相当高的期望。我们喜欢全力以赴。我们所在的行业被比我们大得多的公司主导，所以我们必须拿出最佳状态。作为企业，我们必须不断推动发展。但我们必须认识到，成百上千的人每天都在为我们的企业付出辛勤努力。是他们酿造啤酒、配送啤酒，为顾客创造奇迹。我希望他们的激励措施能与我本人的保持一致。我希望他们能像我一样拥有强烈的归属感，并希望他们能从企业的成功中获得内在的回报。希望这样做，我们能创造一种新的商业模式。几年后，我就可以和其他首席执行官坐下来谈：“好，我们以这种方式投资了我们的员工，而企业也因此变得更好。”然后其他企业是否也会决定效仿呢？也许五年后，所有餐饮服务业都将50%的利润与员工分享，会成为一种常态吗？如果真能实现，那我们不仅改善了企业员工的生活，还从根本上改变了整个行业，那将会非常棒。

国内有很多成功的企业——我想到的是本·弗朗西斯的企业，想到的是胡尔斯家族的企业，#ad 以防广告标准局来找我……很多经历过超高速发展的企业主，我曾和这些公司的首席执行官们坐在一起，他们懂得适时退居幕后。他们意识到这一点，尤其是在你的情况下，因为这是你第一次创业，对吧？

是的，这是我的第一次创业。

所以你会搞砸的。而且会搞砸很多次。我也搞砸过很多次，非常严重，一次又一次，直到今天依然如此。但他们都让位了。Ben Francis 在公司有 30 名员工时就退下了首席执行官的职位，Huel 的创始人 Julian 也退出了首席执行官的岗位，换上了别人。你有没有想过这么做？为什么没有早点这样做？如果你知道自己并不具备……因为当公司有 2000 名员工时，边工作边学习的风险非常高……

这确实风险很高。我非常热衷于担任首席执行官，而且在可预见的未来，我也希望继续做这份工作。

为什么？

因为我觉得我们才刚刚开始。所以，当我接受媒体采访时，经常被问到一个问题：“你对自己到目前为止所做的一切、所建立的一切、所取得的一切有什么感受？”我不会说那种感觉完全像冷漠一样麻木，但已经接近了。

真的吗？

是的。对我来说，真正令人兴奋的是：接下来我们能把它带向何方？我们希望打造全球最出色的啤酒公司之一，也希望打造全球最出色的公司之一。我参考的是像 Whole Foods、特斯拉、谷歌、亚马逊或星巴克这样的企业——我们的志向就达到了这个规模。我们希望在啤酒行业做到它们在其各自行业中所成就的那样。所以，让我极度兴奋的是：好的，我们已经为自己打下了基础，现在拥有超过 3000 名员工，业务遍及四大洲，在全球拥有超过 100 家门店，销售业绩也势头强劲。接下来我们能把它带向何方？我认为我们到目前为止所做的一切，为我们提供了一个机会，去做一些有意义、有影响力的事情，去丰富客户的生活，去为拯救地球、倡导可持续发展尽一份力，去更好地照顾我们的团队成员，同时产生巨大的影响。我真正感到兴奋的是：好的，在未来 5 到 10 年里，我们作为一个团队、一家公司、一个集体、一个社群，能做成些什么？这就是我专注的方向，也是我每天早上起床的动力，更是我满怀热情地希望继续与现有的优秀管理团队和团队成员一起做的事情。

当你说出“冷漠”这个词时，我很惊讶。你对于自己迄今为止所取得成就的真实感受，真的接近于冷漠吗？就是那种有点麻木，或者“也就那样”的感觉？说真的？

这几乎可以说是漠不关心。我们确实取得了一些了不起的成就，但从整体来看，我们仍然相对较小。这么说吧，如果我花5%的时间想：“嗯，这已经很不错了”，那剩下的95%时间想的都是：未来12个月里，我们可以在拉斯维加斯开设我们那个超棒的场地，可以在苏格兰的“失落森林”种下数百万棵树，可以减少碳排放，可以推出几款顾客一定会喜欢的新啤酒，可以在印度新开50家门店，可以继续投资于我们的员工，可以把利润分成计划做得更出色，可以努力确保团队成员所拥有的股权尽可能有价值，可以继续在德国拓展业务……

你们是第16大酿酒厂，对吧？

是品牌价值第16高的啤酒品牌，没错。

所以，如果在2007年，当你们还在……你们刚从银行贷了那2万英镑，我去见了你和迪基，然后我说：“听着，再过几年，你们将成为世界第16大酿酒厂，在全球拥有数千名员工和111家门店——具体数字我记不清了——你们还会在拉斯维加斯开一家店。”我说：“你觉得到那天你会有什么感受？”你会怎么回答我？

嗯，我觉得这个问题有两个答案。一个是我通常会回答媒体的答案，也就是：“如果你回到2007年，再看看现在建成的这一切，你能想象到吗？你能设想得到吗？”而面对媒体，你不得不给出这样的答案，因为任何其他回答听起来都显得过于自负：“不，我从来都想象不到。这简直太不可思议了。”但我通常不会分享的另一个答案是：我当然想象得到。因为如果我和马丁都想象不到，我们又怎么去实现它呢？如果它不是我们早就计划要做、打算去建设的事情，我们又怎么能让它成为现实？所以我想，如果你当时回去问我这个问题，我一定会对这段旅程以及亲手打造一番事业的过程感到非常兴奋。

但如果你问我……如果我说：“你今天会有什么感受？”也就是回到2007年，当时你和詹姆斯、迪基谈话，我说：“顺便说一句，看看这个，这就是你们到2022年会达到的样子。”你会怎么想……我猜你肯定会觉得，到了2022年的那一天，你一定会非常满足。但显然你并没有。你并不满足，对吧？因为你说……是的，你说你对此漠不关心。

是的。如果你当时这么问我，我肯定会说：“我会把一半时间花在办公室，一半时间用来旅行，剩下的就放松一下。”但眼下我做的却恰恰相反。我现在专注于：好，接下来我们要把这件事带向何方？我们能否真正有所作为？我们能否打造出这家百年以来全球排名前十的啤酒企业？这确实是个激动人心的挑战。

通过做这个播客，我渐渐明白，我们几乎需要设定那些永远无法完成的目标，原因就在于此。所以，“变得更好”这样的词——比如“我们会让 BrewDog 变得更好”——比“我们会成为第一”要实用得多。因为当你成为第一之后，就没什么可再追求的了，反而会让人大失所望。

或者走下坡路。

没错，正是如此。所以，登上这些巅峰之后，人往往会感到极大的失落。这就像试图攀登一座没有顶峰的山，而这最终就是人生的写照。你最终会在旅途的某处死去。但这似乎与设定目标、“你的目标是什么？”、“你的五年计划是什么？”这类趋势背道而驰，也违背了那种“终点线会让我们欣喜若狂”的潜在假设。你是否有过这种体验？这大概就是我当初会问起 2007 年那件事的原因。

是的，嗯，我想我们最接近终点线的一次是在 2017 年，当时我们为公司引入了一笔巨额投资，公司估值略高于十亿美元。所以，我一直有个想法：想看看我们能不能打造出一家独角兽企业。独角兽企业指的是估值超过十亿美元的初创公司——之所以叫“独角兽”，是因为它们极其罕见，在英国，尤其是在苏格兰，能出现的寥寥无几。我当时总想：“好，如果说真有什么事能让我觉得‘行，我做到了，我完成了，我现在心满意足、快乐充实’，那一定就是打造一家独角兽企业。”对我来说，那就像赢得奥斯卡、在世界杯决赛里踢进制胜球一样。对我来说，那就是打造一家独角兽企业。可第二天，我就觉得：“好了，继续前进吧。接下来该去哪儿呢？”

那对你个人来说，算是第一笔意外之财吧，因为一部分钱投入了公司，一部分分给了创始人，你也卖掉了股份。所以，那是你第一次真正以现金百万富翁的身份来面对财富。

顺便说个有趣的故事：当时钱打到了我和马丁的账户里，我当时还有贝丝妮……金额已经达到了上千万。我让贝丝妮，我那超棒的助理，把钱从律师的账户转到我的银行账户。但不知为何，账号里有个拼写错误。结果钱被转到了俄罗斯的某个地方。有段时间，这笔钱整整失踪了四天，我们都以为要不回来了。所以我的心情从“太棒了，我打造了一家独角兽公司，银行账户里有一大笔钱”的狂喜，一下子变成了“钱到底去哪儿了？我该怎么办？现在该怎么办？”。直到第五天，那个银行里“老板的老板的老板”总算想办法把钱追了回来。但在交易完成后的那五天里，这笔钱一直下落不明，大家都以为它丢了，再也回不来了。

俄罗斯。这地方可真够“巧”的。

是啊。那个银行识别码把钱转到了圣彼得堡的一家银行，他们当时还说：“嗯，那家银行可能根本不想把钱退回来。”我当时就……天哪。所以现在，我每转一笔钱，都会把银行识别码核对两三遍。

那天……你当时是什么心情？从很多方面来说，这正是你一直以来追求的财务自由。那天的感受是怎样的？

这或许也是你节目里常请的嘉宾们的一个共同点：当你以为终于达到了那个能让你幸福的目标时……过个两三天，你的现实生活几乎又回到了原点。那些心魔、挑战、机遇，一个都没少。我和一些人聊过，他们发现，幸福从来都不是那种“驾着小船驶向夕阳，从此过上幸福生活”的狂喜时刻。它更像是一次小小的庆祝，让脑子里的那些杂音安静个几天，然后，继续前行。

你说的“心魔”，具体是指什么？

就是那种自卑感：“你不够优秀，你永远也建不成一家公司。这家公司根本不会有任何起色，你会失败，最后还得回到渔船上。你当初就该听那些反对你创业的人的话，他们是对的，他们早就告诉你这是个馊主意了。”

那这个声音，是谁塞进你脑子里的？

我觉得这或许是童年时期多种因素共同作用的结果，其中可能也包括父母，尽管他们本意是好的。我小时候有个故事，至今让我印象深刻——我这一生都痴迷于鲨鱼。所以我最喜欢的爱好就是去和鲨鱼一起潜水。当我和鲨鱼待在水下时，是我最快乐的时候。最近我去了墨西哥海岸附近的瓜达卢佩岛，和一些大白鲨一起潜水。和鲨鱼待在水下就是我的“快乐之地”。小时候，每当别人问我将来想做什么，我总是回答：“我想成为一名海洋生物学家，我想研究鲨鱼。”大概八九岁的时候，父母让我去把我的鲨鱼书拿来。我当时心想：“哇，太好了，他们终于对我喜欢的东西感兴趣了。”临睡前我穿着睡衣回到卧室，拿着那本鲨鱼书出来。妈妈打开书，指着书里的四位作者说：“詹姆斯，你看：这个人有博士学位，这个人也有博士学位，这个人还是博士。他们都有博士学位。这件事不是你随便就能做到的。所以你不能再跟别人说你想当海洋生物学家，也不能再说你要研究鲨鱼了，因为你根本不可能拿到博士学位。你得想点别的。”我只记得自己什么也没说，拿着鲨鱼书，流着泪走回卧室，心里想着：“好吧，詹姆斯，以后再也不提鲨鱼了。”

你有没有原谅过你母亲当年的做法？

我想没有吧。没有。不过我觉得类似的事情还有很多，而那个声音正是从那些经历中来的。那个声音已经深深融入我的一部分。我想它激励我不断前进，有时甚至可能逼得太紧了，但它也确实帮助我做成了一些了不起的事。不过它一直都在。在那次重大事件之后，情况就变成了：“好，你做到了这一点，但如果你做不到下一件，那个声音就会再次响起。”

我对此有点担心，因为……是的。你为什么觉得自己没有原谅她呢？

后来还发生了很多其他事情。最终我和父亲卷入了一场很乱的官司，而我完全不想参与其中。我当时想：“这是你们之间的事。有时候人就是合不来，好吧，你们自己解决吧。这不关我的事。”结果她在官司中把我列为证人，这意味着我必须在爱丁堡的法庭上待上五天。当时我正在学习法律，和我一起上课的一些同学也在旁听这场官司，而我则坐在那里等待被传唤。我觉得她根本就没打算真的传唤我，不知为何，她只是想让我被迫观看那场我不想参与的闹剧。我只能坐在那里看着，真的很难受。

当人们谈论宽恕时，总是说这是一个释放囚徒的过程，而最终你会发现，原来自己才是那个一直被囚禁的人。还有一个问题——我本来想问：你觉得从那件事中走出来、痊愈了吗？但你刚才说，那个声音至今仍然存在。

是的，但从某种程度上说，也许我正是需要那个声音。

有意思。

所以也许问题在于，如果你失去了那个声音，你还能做到这些事吗？是不是正是那个声音，才让你能够和最好的朋友白手起家，建立起如今我们所拥有的事业？

但那不正是那个声音会说的话吗？因为那个声音看重的是认可，它 desperately 在寻求认可。所以它当然会说：“要是你失去了我，该怎么办？那你就再也得不到认可了。”认可对我们来说太重要了。这真是个很有意思的话题。这是我书的最后一章，其实我一开始并不知道……我知道自己想尝试得出什么结论，但在开始写之前，我并不知道答案到底是什么。这整个核心在于：“你是否已经觉得自己足够好了？你觉得自己现在足够好了吗？”我曾以为，我之所以有野心，是因为我觉得自己不够好，所以那成了我前进的动力。但实际上，我后来才明白，正因为我觉得自己不够好，我的野心都是虚假的。我想要一辆兰博基尼，想给别人留下深刻印象。这些从来都不是我真正的野心。而当我越来越觉得自己足够好时，我的野心也改变了。我依然有野心，并没有失去动力，但它们变成了发自内心的追求。比如，我想拥有一个妻子，还想做一些像播客这样的事——它根本赚不了多少钱，也不是最高效的理财方式，但这是出于我内心的驱动。所以，也许你的野心会改变，但你会对这种改变感到满意。

我觉得这一点说得特别好，顺便说一句，我非常喜欢你的书。我其实在那一部分还画了好几个重点。我想，目前我们的野心都是些可以客观衡量的东西，因为这种客观衡量有助于安抚那个声音。但与此同时，你说得对，那个声音会说：“要是你失去了我，你就会失去那股冲劲，而正是那股冲劲让你能做成这些事。”

随着你这些年取得的成功，那个声音有没有改变过？

没有。

完全没有吗？

它每次只是把目标往前挪一挪。达成目标，目标又往前挪；再达成，目标再往前挪。那个声音一点都没变。

我靠，真他妈绝了。

没错。

说真的，这解释了很多问题，因为你在事业上确实是全力以赴、毫不留情。

你之前提到过并宣布的一件事，就是为你的企业推出了名为《BrewDog 蓝图》的新宣言，旨在打造面向未来的企业。这可以说是企业迈向更高阶段、实现更高可持续性的愿景。我所说的“可持续”，并不仅仅是指碳排放，而是指你的团队和使命都能以一种可持续的、整体性的方式得以实现。过去两年里，你经历了很多争议。

我不觉得只是过去两年。我认为自 2008 年以来，争议几乎每一年都伴随着我们。

而且其中很多争议，你其实是欢迎的。你甚至刻意制造争议，它一直是你营销策略的核心。在我看来，尤其是在早期阶段，这对你非常有利，因为它让每一分营销预算都发挥了更大的作用。而近几年的争议，始于那封名为《有使命的朋克》的信。2021 年，300 名前员工以及当时的一些现任员工联名提出了一系列指控，包括霸凌、谎言、恐惧、有毒的工作文化、不公平解雇等等。当人们听到《BrewDog 蓝图》时，可能会认为这只是对那件事的仓促回应，认为如果没有那些员工写下那封关于他们在 BrewDog 经历的信，你就不会踏上这段旅程，也不会发布 BrewDog 的新愿景。对此你怎么看？

我想说，情况完全不是那样。首先，我想谈谈我们作为雇主的表现。我认为可以很公平地说，在这家公司高速发展的过程中，有些地方我们本可以在关怀员工方面做得更多。作为一位首次担任 CEO 的管理者，带领一家在美国、德国和英国都扩张得极快的公司，我们有时在人力资源方面的投入不足，对团队抱有不切实际的期望。我觉得那封信里提出的很多反馈都是中肯的。因此，我们一直希望成为我们能做到的最好雇主。我们的目标始终是打造一个绝佳的工作场所，并且我们始终相信，公司的长远命运取决于我们如何照顾好企业里这些优秀的员工。我想，从第一天起，这一点就深植于我们的基因之中。那么，在高速发展时期，我们是否总能达到这个标准呢？不，我们并没有。对此，我们完全接受。在收到这些反馈之后，我们对企业文化进行了一次全面的独立审查，与公司内外的上千人进行了交流，并做出了一系列调整：我们加大了对人力资源的投入，为全体员工实施了加薪，在那些我们感觉资源不足的地方增加了资源投入，还设立了一条由独立机构管理的道德热线，以及推行了许多其他措施。我认为我们有几年在员工管理方面没有达到预期：业务增长过快，我个人缺乏经验，期望值不切实际，再加上新冠疫情带来的困难。不过，我觉得我们现在已经重新调整好了。我们推出了一些非常棒的举措，在此基础上，我们还发布了“蓝图”计划。我认为这有助于为未来的业务开创一个全新的模式，对此我们感到非常兴奋。

当《有使命的朋克》那封信发布时，那天你作为 CEO 是什么感受？能和我们聊聊当 300 人联名签署一封信，指控你存在各种有毒工作文化问题时，你是什么样的心情吗？

很难受。这是我毕生的心血。其中一些反馈是公正且合理的，但我觉得也有一些反馈并不真诚。不过我们采取了这样的态度：无论我们是否同意这些说法，我们都要借此机会变得更好。也许两三年、三四年后，我们可以回顾并说，尽管这件事很艰难，但它让我们成为了一家更好的公司。我们该如何应对这件事？又该如何利用它来提升自己？因为归根结底，我们的员工才是企业最重要的部分。我们希望从长远来看，成为一家尽可能最好的企业，所以我们必须把这件事当作推动企业长期进步的催化剂。

你觉得哪些地方是公正的？

我觉得可以很公平地说，在这一路走来，我有时确实过于严苛，要求过高，为团队设定的标准是我自己会达到的标准，但对很多团队成员来说，这些标准是无法企及的。我掉进了一个陷阱，就是从一些我最喜欢的商界领袖的理念中只选取片面的部分来用。比如杰夫·贝索斯，他的理念是标准必须定得高得离谱，如果人们不觉得这些标准高得离谱，那它们就还不够高。而我只是挑选了其中的一些零散观点，却没有真正理解其完整理念，结果就一味追求过高的标准和不切实际的截止日期。之所以会这样，是因为我当时一心只想：让我们打造出产品，创造更多就业机会，为团队创造更多晋升机会，为客户创造更多价值，为客户带来惊艳的“魔法时刻”，让我们继续不断建设。所以，我的初衷是百分之百好的。但正因为我对这件事投入了太多，也过于专注，我确实……确实把大家逼得太紧了。

你读到的最让你受伤的内容是什么？那封信公布之后，BBC 拍了一部纪录片，还制作了一期播客，内容其实和纪录片差不多。那么，你读到的那些关于自己的文字中，最让你感到受伤的是哪一部分？

对我来说，这里面存在一个区别，那就是：“好的，这是真实的反馈，因为人们确实有合理的担忧，而且他们希望帮助我们成为一家更好的企业。”对于这样的反馈，我们完全接受，也愿意全天候地倾听。但不幸的是，在我们这里，有两类事情被混为一谈了。一类是合理的反馈，我们确实会倾听、接受，并据此让自己变得更好。但另一类人则不怀好意，他们一心只想通过散布虚假信息、歪曲事实、发表不实言论和提出不实主张，来尽可能多地损害我本人以及这家企业。我认识其中很多人，可惜目前我不能透露太多，因为还有两起诉讼正在进行中。但这件事背后还牵扯了大量的犯罪行为，希望有一天我能公开谈论这些。背景中发生的某些事情简直令人震惊，几乎就像电影情节一样。所以，在我们这个案例中，有两类事情被混在了一起：一类是来自前员工的合理反馈，比如“好吧，你们这里本可以做得更好，你们在人力资源方面的投入不够”。这些事情确实很难，这一点我们完全理解。但另一方面，也有人利用那个时机，不管出于什么原因，就是想给我和公司制造麻烦。作为一家企业，我们向来不乏“黑粉”，也许比其他任何企业都多。我一直觉得，要想让别人讨厌你，你就必须在做自己热爱的事情上取得成功。我认为这里有一个很大的区别——你也曾在待过美国——就是美国人和英国人对待成功企业家的态度有所不同。我觉得在美国，人们会在旁边为你加油，支持你，因为……他们的想法是，他们自己有一天也能成为那样的人。而在英国，我觉得人们对成功的态度可能更嫉妒一些，他们不认为自己也能成功，因此就会嫉妒成功，我想这其中也有一定的因素。所以，是的，我觉得那些并非发自真心的反馈中，有些是最难听进去的。而那些公平且真诚的反馈，我完全能接受。但那些不真诚的反馈就很难受，因为媒体在报道时，总是把它们一视同仁地呈现出来。

那都是真实而诚恳的反馈。你公司在发展期间做的一件事，就是沿用传统的净推荐值（Net Promoter Score）调查。BBC 报道过其中一项数据：在你们总部，当被问及“您有多大可能推荐 BrewDog 作为一个好的工作场所？”时，得分是负 54%；而全公司的得分则是负 18%。那么，面对这样一个数字……因为那只是一个数字，你该如何理解它背后的背景，然后设法提升这个分数呢？因为如果是我得到这个分数，我根本不知道该从何下手。我的意思是，我可能会从调查开始，但要改变这种状况很难，对吧？因为这实在是一个糟糕透顶的数字。

是的。而且我认为，不能根据某个数字来改变它。我觉得我们过去可能犯的一个错误是，当我们意识到企业文化存在问题时，我们试图在脱离实际的情况下解决这些问题。也就是说，由我加上几位高层领导坐在一起说：“好，我们知道存在这个问题，我们希望为员工改善现状，那我们就这么做、这么做、这么做吧。”但我们在制定这些方案时是闭门造车的，没有征求员工的意见。因此，我们做了很多本意良好、自认为能真正提升雇主形象的事情，结果却根本没什么帮助。所以，在这段历程中，我学到的最重要的一课之一——而这一点在“蓝图计划”中终于得以实现——就是：如果我们想为员工做点好事，那就和员工一起制定方案。不要孤立地去做，也不要闭门造车。就拿“蓝图计划”来说，在正式推出之前，我针对公司的不同群体广泛开展了多场焦点小组讨论，对象包括美国公司的基层员工、高层管理人员以及中层管理者。对于我们的零售业务和制造业务，我也同样这么做了。我曾就此事举办过面对面的工作坊：“关于如何为大家改善现状，我们目前有这些想法。大家觉得怎么样？这会对你们的日常工作产生影响。你们认为团队会如何接受这件事？但归根结底，我们怎样才能把它做得更好？”过去，我可能会仅凭一腔善意，在缺乏沟通的情况下直接推出方案。但根据团队的反馈，我们对运作方式进行了大量调整，最终推出的方案影响力要大得多，对团队也更有利。因为我们采用了与以往截然不同的方式——也就是不再闭门造车——来打造它。我认为这是我们首次这样做，也是我作为领导者首次这样做。我觉得这标志着我的领导风格在公司内部实现了一次非常重要的进化。

你们做的另一件事，我恳请所有公司都能效仿，那就是作为 BrewDog 蓝图的一部分——我访问网站时，看到你们有一个透明度数据看板。这在当今世界非常重要，因为它把掌握真相的力量交到了你们手中，让你们能直面现实。你们在网站公布了员工满意度得分、碳排放情况等各种信息，让外界现在都能看到 BrewDog 的员工对自己身处这家公司的真实看法。因为这样做也能帮助建立团队内部的信任。

确实如此。而且我认为，这在我们理念中占据着非常重要的地位。事情发展到后来，出现了太多歪曲事实的说法，于是我们心想：“好吧，干脆把最纯粹、最未经任何修饰的事实告诉他们，然后由大家自己判断。”所以，如果你现在查看我们的透明度仪表盘，我们目前从公司内部员工那里得到的最新评分是3.49分（满分5分），这是作为雇主获得的评分。那么，我们希望自己作为雇主的评分只有3.49分吗？当然不。但这个分数是否远高于公司外部大多数人想象的水平呢？是的。但我们承诺要做的是：每12个月，我们都以同样的方式开展一次调查，并向大家更新结果。我们将在今年年底进行下一次调查，并公布结果，让大家能够看到：“好，你们做了一些事情，那么现在的情况是比匿名调查中3.49分的成绩更好，还是更差呢？”这就是我们在此承诺要达到的透明度水平。我认为，这种对透明度的承诺并非我们公司才有的新举措。早在2014年，我们就推出过一个名为“DIY Dog”的项目。在DIY Dog，我们把迄今为止酿造过的每一款啤酒的完整配方都公开了。当时一共有250个配方。这些配方就相当于我们王国的钥匙，包含了大多数公司都会藏进某个秘密保险库、不愿与任何人分享的核心内容。但将透明融入我们的基因，这件事我们早就这么做了。而专门聚焦于文化、员工、人员规模和雇主评分的透明化数据看板，正是这一理念的重要延续。

显然，如果你……如果你对你的团队进行调查，人们总是会担心遭到报复，也就是：“如果我在这上面写一些不好的内容，我会不会被解雇之类的？”调查是匿名的吗？

调查是 100% 匿名的，而且由独立的第三方负责管理，这让我们能够获得最纯粹、最真实、最公正、最客观的反馈。

所以，我……我正在看 BBC 的报道，也在查看……我正在听播客。我喜欢自己做研究。我看了纪录片，还听了那六集半的播客全部内容。其中让我真的感到……让我非常不舒服的一段是，团队里某位成员（我记得是在一家美式酒吧里）谈到了晋升面试的过程。当时有人（我记得是她的经理）一直问她有没有孩子？她是否打算结婚？当你听到 BrewDog 团队里有人在晋升面试时，被反复追问是否有孩子时，你和我一样感到震惊吗？

我当时感到非常、非常震惊。我之所以如此震惊，有两个原因：第一，发生了这种事；第二，因为我知道这是我的错。所以，这家公司里发生的每一件事，都是我行为造成的直接后果。如果公司任何地方出了问题——在一家拥有 3000 名员工的公司里，各种问题会随时随地在不同国家不断发生——但我永远都不能怪任何人，只能怪自己。因为要么是我雇用了那个人，要么是我为团队文化定了基调，要么是我指导了那个人，要么是我与那个人沟通过，或者与他们的管理者沟通过……所以这一切都是直接后果。因此，当我们出现问题时，我只能审视自己，必须为这个问题承担全部责任，并采取措施加以解决。所以听到这件事很难受，因为这种事绝对不应该发生；但同时也很痛苦，因为我知道，如果我当时把工作做得更好，这件事根本就不会发生。

这种看法的转变，算是一种成长吗？

这种转变本身也是一种观念上的进化。以前，如果公司里出了什么问题——我这么说，是因为这真的是一段非常非常艰难的学习过程——以前，如果公司里出了什么问题，人们就会去指责别人。而通过指责别人，你根本没有真正解决问题，只是找了个替罪羊，从企业文化角度来看，这种做法很不好。但现在，我们回归到这样一个问题：“好，我本可以做些什么来确保这种事不再发生？接下来我能做些什么来避免类似情况？我能做些什么，才能让团队、让文化、让团队成员都尽可能强大起来，以便我们能最好地代表这家公司，并把它建设成我们想要的样子？”

这部纪录片里有一个非常明显的趋势：因为我猜想啤酒酿造行业是以男性为主的……

是的。

进入这个行业的女性，面临着被男性文化同化、在很多方面成为男性文化受害者的风险。播客里讲过一个故事，说有人在啤酒厂里对一个女员工做出自慰的手势。这又回到了男性主导文化的问题上。这有点像你在足球场更衣室里会预期的那种文化，但你绝不会……这是否就是您不得不思考的那种系统性根除的问题？因为在全球有3000名员工，您必须保护他们所有人。您必须让他们彼此之间互不伤害。这并不容易。您是如何做到这一点的？这属于企业文化理念层面的问题吗？您要如何阻止……而当有人去报告那种可怕事件时，又该如何……？

所以，我们再次落实了很多措施。现在我们设立了一条独立运作的道德举报热线。这样一来，人们就有很多途径来报告他们关心的问题。他们可以找自己的直属上级沟通，也可以联系人力资源部门；如果他们希望完全匿名，我们还有这条独立管理的热线。他们可以拨打这条热线，热线会将反馈转给我们的董事和人力资源部门，但所有信息都经过匿名处理，因此他们并不知道反馈来自谁。对我们而言，我们希望打造尽可能多元化和包容性的企业。我认为，做到像我们的客户群体一样多元化和包容性，是根本重要的。现在，公司内部已经成立了一个多元与包容性论坛，成员来自公司的各个部门，他们会一起讨论：“好，我们可以在这一点上做得更好，也可以在这一点上有所改进。”所以，我们正在建立更多机制，倾听公司各个层面员工的意见。而以前，我们的做法是：“好，我们正在开发一个产品，团队在协助我们开发。”“好的，让我们和团队一起打造一些东西吧。”因为无论是在我们俄亥俄州哥伦布市的酒吧、伦敦市中心的酒吧、爱丁堡的酒吧，还是在格拉斯哥的仓库、澳大利亚的酿酒厂工作的一线员工，他们对事物的看法都至关重要。我曾掉入一个陷阱，那就是：“好的，这就是我们的文化，因为我就是这么说的。”但你无法凭空定义一种文化。文化是团队成员的真实感受，以及他们由此产生的行为，而这一切只能靠大家共同营造。所以，对我来说，另一个重要的收获就是：让我们和团队一起建设文化，这样才能打造出最强大的文化。过去的文化一直都很棒吗？坦白说，并没有。那未来我们能不能和团队一起打造出一种很棒的文化呢？我坚信我们能做到，而且我们现在也正专注于此。

您有两个年幼的女儿。

是的。

所以当您听到……当您听到这些女性讲述自己遭遇性别歧视的经历时，这一定比大多数人的感受更切近您的生活。

确实如此。我非常幸运，有两个很棒的女儿。她们一个八岁，一个五岁。

哦，哇。

是的。大女儿有时会在周六下午和我在家里厨房一起酿啤酒，这……

这很好。她会喝吗？

不，她不喝。她只是闻一闻，然后挑出啤酒花和麦芽，再设计一个标签，最后把它送给一些可以喝这些酒的朋友之类的。不过，我的意思是……这些都属于业务之外的事情……我的女儿们是我生命中最重要的事情，毫无疑问，也是我业务之外生活的主要重心。我认为，当父亲改变了我对很多事的看法。不只是因为我和马丁当了父亲，我们所有的场地才突然增设了换尿布设施之类的。更深层次地说，我们在可持续发展方面所做的很多事情，都是因为我希望将来能直视孩子们的眼睛，确信我们为拯救地球家园尽了一份力，确保这些事情没有在我们的任期内发生，确保我们为此做出了努力。至于我们正在塑造的企业文化，我也希望等他们长大后，能跟女儿们说：“好吧，我们努力通过这些事情让所有人都能拥有美好的体验。这些就是我们坚守的价值观。我们是否每次都做对了？不，坦白说，并没有。但我们是否始终怀有那样的初衷？当然。而这就是我们在这段旅程中达到的位置。”

你曾说过的一句话是：“在这一点上，我搞砸了。”那就是投资喜力。你已经多次解释过投资背后的逻辑以及你这么做的原因。但我知道当时……我知道人们都在议论这件事，你昨天也对此做出了一些回应。不过我还是想直接谈谈这个话题。你显然一直是那些大型啤酒公司的对立面，但BBC却报道说你实际上进行了投资。我确实投了。他们说是50万英镑，你却说是12万英镑。能具体说说吗？

是这样的……他们说我的持股价值50万英镑。我投资了50万英镑，但很快就减持了。所以当时他们才说是50万英镑。

你为什么要投资那些你讨厌的人呢？

“把朋友拉近一点，把敌人拉得更近一点。”不，说真的，那件事——是我这辈子做过的最蠢的一件事。如果我能回到过去改变一件事，那件事一定会排在清单的很前面，因为它与我们的价值观以及我们作为一家公司的行事方式完全相悖。当时的意图是尝试谈成一份分销协议。喜力觉得我们讨厌他们。然后我未经太多思考就决定：“好吧，那我就买下他们的股份，然后对他们说：‘嘿，各位，我总不能太讨厌你们吧，毕竟我持有你们的股份呢。’”这就是背后的想法和初衷。虽然我们不想被大型啤酒企业控股，但我们确实与他们有分销合作。我们和日本朝日啤酒签过分销协议，也和其他大型啤酒公司在分销层面开展合作，但并非所有权层面。我当时天真地以为这能帮我们敲定一份分销协议。结果协议根本没谈成，是的，这绝对是我做过的最蠢的事情之一。我真想回到过去收回这个决定，但我已经这么做了。我当时持有喜力的股份，这感觉有点像是……我不知道该怎么形容，就像卢克·天行者持有达斯·维达最新创业公司的股份一样。

那么关于这个话题，或者更广泛地说，关于这些话题，我最后一个问题是：BBC还指控你打算把你的公司卖给喜力，这是真的吗？

这完全是子虚乌有的事。我们确实讨论过分销，也讨论过潜在的合作可能性，但我们从未有过出售公司的打算。如果我们想卖掉这家公司，早就卖了。我们收到过太多收购要约了。

为什么不卖呢？卖掉不是能大赚一笔吗？

是啊，但接下来呢……一周之后，你该做什么？我该怎么打发时间？我到底对什么充满热情？难道再开一家啤酒公司，然后把它做起来吗？再开一家公司，然后把它做起来吗？所以，如果我们真想卖，我们早就能以高出百倍的价值把公司卖掉了。我本可以此刻正躺在某艘游艇上，喝着玛格丽特鸡尾酒，从此再也不用为任何事情操心。所以，如果我们想卖，早就卖了。我们从未打算出售公司，我们只是想看看有没有机会在战略层面或分销层面开展合作，从而帮助业务增长。但我们完全致力于……我们已经做了15年，我们完全致力于未来15年的发展，看看能把这家公司带向何方。这才是其中的乐趣所在，也是挑战所在，更是我们专注的地方。

你很少接受采访。

是的，我不常接受采访。

我觉得你可能因为新冠疫情以及其它各种事情而忙得不可开交，所以一直没怎么接受采访。不过你倒是接受过《星期日泰晤士报》乔什·格兰西的一次采访。在那次采访中，他得出的结论是，他认为你有些偏执，明显不善于表达同理心或读懂社交信号。他称你为“眼神冷漠、令人不安的交往对象”，还说“你是我记忆中见过意志最坚定的人之一”。接着他又说，他认为你并不像负面报道中所描绘的那样。但在我听来，最有趣的部分是关于社交信号的那段话，而你在这段对话的早些时候也提到过这一点。

所以，在和乔什相处并看到那些反馈之后，我开始思考自己是不是有点自闭症谱系倾向。目前我仍在探索这个问题，但在和一些专家合作后，我觉得自己可能属于轻度自闭症谱系，这或许能解释我在社交信号、思维方式以及某些尴尬表现上的情况。

有意思。39岁，这年纪有点晚了……

就是因为那句引文！就是因为那句引文。我当时和医生聊天，就跟她说：“您觉得我可能有这种情况吗？”她回答说：“詹姆斯，我曾一度这么想过，很有可能。”所以，我目前正在和一位专家合作，看看能不能确诊。这件事我们还在研究，而这一切都源于那句引文——你刚才念出来的时候，真让人觉得有点毛骨悚然。

嗯，这是因为你在对话一开始提到了社交信号，而我又看过乔什的那段话，所以就联系起来了。而且说真的，当我读到关于BBC的各种报道和指控时，其中很多内容给我的感觉是，你有时会盯着别人看，在社交场合也有些尴尬。

是的。

而对很多人来说……我想说的正是其中一部分……这种表现可能会让人觉得很有压迫感。

是的。

所以，当我读到那些关于人们感到害怕之类的反馈时……我不是说这就是原因，我只是把这些线索都联系起来，心想：嗯，同理心、社交信号……你懂的。

我确实需要在共情方面做得更好，百分之百地需要。这也是我学到的教训之一：我曾过于专注，心想：“我不需要任何共情，因为这只会消耗本应用来决定、保持坚韧、奋勇向前、实现目标、追求下一个里程碑的心智资源。”而我认为，我们过去遇到的一些问题正是由此导致的。而这一切本身就是一个学习过程，一段旅程。我想，在过去12个月里，我反思和学到的东西比我一生中任何时候都多，我认为这是在反馈面前我们必须做到的。而我目前正在努力的一件事情是：作为一名领导者，我如何才能更具同理心？我认为从长远来看，这将使我成为一名更出色的领导者。

在那篇文章发表之前，你从未收到过这样的反馈吗？那篇文章是去年发表的，对吧？

我想我收到过，但我和处理很多反馈时一样，选择了忽略，然后继续前行。只有当你停下来、稍作停顿并反思时，你才会以稍微不同的方式看待这些反馈。

这一切都很痛苦。整个过程都很痛苦：“Punks with Purpose”发布的那封信，BBC的相关报道，所有这些都令人痛苦。但我相信其中总有转机，因为事情总会有转机。那么这个转机是什么呢？

转机在于，过去12个月对我们企业、对我们作为雇主、对我个人、对我作为领导者来说，都是一个绝佳的提升机会。我想几年后我们回望时，尽管过程如此艰难，我们会很感激自己收到了那些反馈，并花时间停下来、反思、学习和做出改变。在过去12个月里，我们做出的改变可能比公司历史上任何时候都多。同样，在过去12个月里，我在自己的领导风格上做出的改变也比公司历史上任何时候都多。所以我认为，尽管过程艰难，但转机在于：这让我们有机会加倍坚守公司的价值观，与我们遍布全球的出色团队成员更加紧密地合作，并与他们共同建设一个能让他们受到激励、积极参与、获得回报和动力的事业，让他们在决策以及我们构建事物的过程中发挥关键作用。尽管过程确实艰难——它确实很难——但我相信，从长远来看，我们会因此变得更好，而这正是我们专注要做的事。

焦虑。这是个有趣的话题，我在这里经常谈到它。我自己也经历过。我的焦虑在与媒体相关的事情上最为严重，也最难控制或缓解。所以，来谈谈你与焦虑相关的经历吧，以及什么时候它最难熬。另外，请……请坦诚地告诉我，当我用“难”这个词时，对你来说具体是怎样的情况。

嗯，过去几年里，我一直处于高度警觉的状态，也饱受焦虑的困扰。

那是什么？

就是当你时刻处于戒备状态时的那种感觉。

对，就像“战斗或逃跑”反应一样。

我几乎一直处于“战斗或逃跑”的状态，这真的……从事业角度来看，情况非常艰难；从个人角度来看也同样艰难。所以这一直是个挑战。尤其是当你……当你感觉自己正受到攻击时。我们过去几年里大部分时间都觉得自己仿佛被围攻着，而其中一些攻击还来自不实信息，这就让这些打击更加沉重。你会感觉身体因皮质醇而不断抽搐，整个人也变得愈发紧张。当你处于那种状态时，必须让自己重新平静下来，因为那时我做不出最好的决定，也不是一个称职的领导者。那么，我该如何让自己冷静下来呢？我会做一些呼吸练习。

呼吸练习，就是老办法。

呼吸练习真的很有用。我通常会每天进行呼吸练习，我认为这一点也很关键。而且我觉得，从整个社会层面来看，大家的焦虑情绪正在加剧。我认为这与社交媒体和科技的关系有关……因此，监控自己每天在手机上花费的时间就非常重要。我觉得如今社会上的焦虑程度比10年、20年前要高得多。作为一家企业，在经历这些困难时期时，我们也安排了一些员工参加心理健康急救培训，成为心理健康急救员。我们整个公司都有很多这样的员工。

有90多名心理健康……

是的，我们整个公司有90名。所以，我们作为企业开始更多地谈论这个话题。我认为，随着封锁措施、新冠疫情以及种种事件的发生，它们对人们心理健康的影响……我很高兴现在大家更愿意谈论它了。这确实是个挑战，但我认为谈论的人越多，相关的 stigma 就越少，人们也会更开放地接受“好的，这些方法有助于维护心理健康”这样的观念。

你以前是不是也和我一样，觉得CEO是不该谈论这些的？

嗯，就是，我跟你分享过的那句话：“CEO心理崩溃的第一条规则，就是不要谈论CEO心理崩溃。”不要让别人知道事情很难，不要让他们知道处境很艰难。“坚强点，小可爱”，然后继续干下去。这种做法在一段时间内是有效的。但显然，它既有保质期，也仅仅是一种理念。

新冠疫情就是这样一个彻底扭转观念的时刻。事实上，要想让大家跟你同心协力，方法恰恰是让他们……我看到一个巨大的转变，那就是让大家知道你也有同感。实际上，最能建立团队信任的一件事，就是转向你的团队说：“听着，这真的很难，我也很害怕，这对我来说很艰难，我也有同感。”我想，那是一个关键时刻，我从中领悟到了对团队保持透明的重要性，不仅是业务上的透明，也包括个人层面的透明。以及这种做法在让大家明白我们是一起面对这一切时是多么有用。所以，很高兴听到你这么说，也愿意谈谈你自己在这方面遇到的困难。你接受过心理治疗，或者寻求过任何医疗支持吗……？

是的，我去做心理治疗。

太棒了。我也在做。你是什么时候开始的？

其实我是在和前妻分居时开始的。为了帮助我们顺利度过那段过渡期，也为了在那段时期里，我们能尽可能做好两个可爱小女儿的共同父母，我开始接受治疗。之后我一直坚持着，因为我觉得这真的很有用。这又回到了那个话题：当CEO是很孤独的，人们很容易想：“好吧，把这些事都憋在心里，继续往前走吧。”但我认为，如果有人可以聊聊这些事，我就能成为一个更好的领导者。有办法去处理那些艰难复杂的情绪，意味着我每一天都能以最好的状态去工作，成为我能成为的最佳领导者。而成为最好的领导者，也是我对团队应尽的责任。

那么，就心理治疗对你的帮助而言……这当然有倾诉对象这一层面，但除此之外，你有没有从治疗中学到什么实用的方法或建议？还是说，最重要的是你对自己有了更深的了解？

我觉得最重要的就是更了解了自己。去年，我还在纳什维尔郊外的树林里参加了为期五天的强化心理治疗。

去年？

是的。我当时在一个小屋里住了五天，参加了一个强化课程。我觉得这真的很有用——我鼓励每个人都去尝试——因为你对自己作为一个人是如何构成的了解得越多，就越能明白，这其中很大一部分因素源于你早年生活中发生的事情，以及这些事情如何塑造了你看待世界的滤镜。这意味着你能理解自己的行为，避免那些对你没有帮助的惯性模式。以前我总会不自觉地陷入一些对我无益的惯性模式。但现在我明白了：“哦，我之所以这样想，是因为发生了那些事。我通常就是这样看待世界的。我可以换个更好的视角来看待它，这样在特定情况下我就能做出更好的反应。”而不是再陷入那些可能对我没有帮助的惯性模式。

像你这么忙的人，是什么……是什么促使你从自己那种高度专注、永不停歇的生活中抽出五天时间，去森林里和一位治疗师待在一起呢？

两个非常简单的原因：我想成为我两个可爱小女儿所能拥有的最好的父亲，也想成为我们公司那些优秀员工所能拥有的最好的领导者。我当时觉得：“好吧，我越了解自己，就越能做好这两件事。”所以我这么做，既是为了我的女儿和我的团队，也是为了我自己。这就是我做这件事的原因。

当我们展望你和BrewDog的未来时，会发现有很多宏伟的计划。公司在美国发展得异常迅速。关于BrewDog在美国的迅猛崛起，有一些相当惊人的数据。你们正在开一家超大的店……前几天你们还让拉斯维加斯大道……

……吊装什么东西？是的，那是大楼顶部的招牌。

好吧，这太夸张了。但你们在美国的增长确实疯狂、疯狂、疯狂。那么……我的意思是，你已经跟我谈过你们想在行业内达到的目标，但从实际层面来说，BrewDog下一步要做什么？作为一个局外人，我应该期待些什么呢？

你应该会看到我们更加专注于我们业务中最重要的三件事：可持续性、人才，以及啤酒。

那跟我聊聊可持续性这一点吧，因为你们是全球第一家实现碳中和负排放的啤酒企业。

是的。我们曾以为自己为地球、为可持续发展尽了一份力。我有幸能和戴维·爱登堡爵士共进晚餐——那是在封城之前，也就是2020年2月。当时我猛然意识到一个无比残酷的事实：我们做得远远不够，我们本身就是问题的一部分。而这个问题比我想象的要严重得多。因此，在疫情之中稳定了公司业务之后，我们彻底转变了方向，心想：“好吧，我们要为心中的信念赌上一切。”于是，我们找到了一位杰出的专家，与世界上最顶尖的可持续发展专家之一——迈克·伯内斯-李教授紧密合作。从那时起，他便一直担任我们的首席科学顾问。我认为这一点至关重要，如果没有他的帮助，我们在可持续发展的道路上肯定会犯下许多错误。但我们决定，即便身处疫情之中，从可持续发展的角度来看，巨大的变革也必须从今天开始。不是在2040年，不是在2050年，也不是在2030年——巨大的变革就在当下。我们希望能为可持续发展树立一个全新的标杆。因此，我们成为了全球首家实现碳中和负排放的啤酒企业。这意味着我们每年从大气中清除的二氧化碳量是我们排放量的两倍。这包括我们供应链中的所有碳排放。我们每六个月发布一次报告——完全透明——其中详细说明了我们的碳足迹、其具体构成，以及我们如何帮助将这些二氧化碳从大气中清除。为了提升可持续性，我们在整个业务中进行了大量投资。最近，我们投资了1200万英镑，用于建设一座生物能源设施，该设施已于上周在埃伦投入使用。这非常棒——它能处理我们的废水，并将其转化为可再次使用的水和生物甲烷。这种绿色燃气可以为我们的系统提供动力。因此，我们的系统现在完全由来自自身废物的绿色燃气驱动，同时也减少了我们的用水量。此外，我们还能利用这种绿色燃气为运输啤酒的车辆供能，并且我们正在逐步推广。所以，我们投入巨资来减少自身的环境足迹，但我们也希望亲自承担起解决这个问题的责任。也就是说：我们的碳排放问题，由我们自己来解决。所以我们买下了苏格兰高地9500英亩的土地——这是一大片区域，我们正在这片土地上打造“失落森林”。我们正在种植数百万棵树，以营造这片美丽的本土阔叶林和栖息地，让苏格兰的大部分地区重新恢复野性，同时修复泥炭地，这将有助于从空气中吸收二氧化碳。而我们又正是这些二氧化碳排放的制造者，所以我们希望自己能承担起清除这些碳的责任。过去几年里，这真是一段疯狂的历程。我们改变了公司运营的方方面面，把真金白银投入到了这项事业中。这是一个巨大的赌注，但我们坚信，要摆脱当前这场气候危机，唯一能靠得住的就是企业。我们认为，政府和政客们无法促成必要的变革，因为他们运作的时间尺度实在太长，而我们必须在短期内承受阵痛。所以，要想走出气候危机，最好的办法就是由顶尖企业与科学家携手合作，共同推动各项措施的落实。而且我认为，对于普通大众来说，他们在消费时如何花钱，在可持续发展方面所能产生的影响，可能比他们如何投票还要大。因此，关键是要确保我们的社区能够参与进来、充满热情，并与我们一同踏上这段可持续发展之旅。而当今及未来我们业务的三大支柱是：可持续发展、竭尽所能地关怀我们的员工，以及酿造出我们能酿造出的最好喝的啤酒。

其中一个明显的质疑，来自BBC关于“失落森林”项目的报道——说这个项目花了一些时间。他们基本上说，这个项目进展得太慢了……虽然已经对外公布过，但几年后却还没建成。所以，我想给你个机会回应一下这件事。

是的，我认为这典型地反映了 BBC 某些说法有多么不真诚。我们之所以还没开始种树，唯一的原因就是还没拿到所需的种植许可。所以我们必须开展环境研究，并向苏格兰林业委员会申请许可。我们上周终于拿到了规划许可，八月份就要开始种树了。

太令人振奋了。你在业务规模、产品以及客户群体方面都建立了一家非常了不起的企业，客户们都非常喜爱你的产品，你也成功在客户中建立起了一种忠实拥趸文化。我记得你曾在书中提到一条建议，我觉得那条建议被严重低估了，那就是关于财务的。我坐在这里回想自己的生意，发现自己犯过太多错误，真希望有人在我 20 岁时就告诉我这些。关于财务这一点——我直接引用你的原话，因为我当时记下来了——你说：“重点来了，这是整本书里最重要的一条建议：从根本上理解财务。”为什么这是最重要的一条建议？能谈谈你与财务之间的经历吗？

在创业初期，财务可能是所有事务中最没意思、最无趣、甚至最没吸引力的部分。因此，它也是最容易被忽视的一环。但对我来说，财务是商业的语言，是商业的记分系统。如果你不会记分，又怎么知道自己的企业做得怎么样呢？而太多的小企业主和创业者恰恰忽视了这一点，而这正是他们走向失败的根源。就像创业初期处理其他事情一样……我们总觉得自己挺“叛逆”的，因为我们采取了同样的 DIY 方式。我们必须学会那些在体制外生存所需的技能，这样才能战胜体制。你要学会让自己走向成功所需的技能，从而实现自给自足，不必在任何事情上依赖任何人——这对于初创企业来说真的至关重要。所以，这一切都是自学的。我们得自己摸索着学习如何生成条形码，如何处理将啤酒出口到美国所需的国际海关文件，以及如何为企业搭建在线会计平台。我们当时……我们当时一毛钱都没有。所以，当银行账户里只有200英镑时，把这些事情外包根本就不是一个选项。因此，在公司成立的最初八九年里，我们几乎每天都在财务崩溃的边缘摇摇欲坠。而我的看法是：如果我们没有走到这一步，那就说明我们还没有充分利用现有的资源。因为我们必须不断推动、不断突破。但这也意味着，你必须非常审慎地考虑如何使用资金、投资什么：我们能不能找到一种更便宜、更快、更好的方法来做这件事？我们自己能不能搞定？如果可以，那就自己动手，别花那笔钱。

这其中有一个非常重要的教训，我也是后来才学到的：当你身无分文时，你就会被逼着……尤其是 Social Chain 这家公司的诞生，正是源于我第一次创业时囊中羞涩。那时我意识到自己再也付不起报纸上的传统广告费用，必须想出别的办法，因为已经别无选择了。在你的处境下，你被迫学习财务知识和商业基础，被迫用更具颠覆性和非常规的思路，让每一分营销预算都发挥更大的作用。有趣的是，这最终竟成了一件天大的好事。这对企业团队来说也是一个启示：如何突破、如何颠覆，以及如何作为一名创业者不断自我成长。

当然。这又回到了我们方法中一个关键的基础部分，那就是：拥抱限制。大多数人看到限制时，会把它看作一种制约因素。如果你这么想，那还没开始你就已经输了。你必须把限制看作一种潜在的、美好的催化力量，它能促使你找到把事情做得更好方法。所以，我们的整个业务都围绕着限制展开，但我们对待限制的理念是：好吧，我们不能用常规方式来做这件事。我们怎样才能找到一种更好、全新的方式呢？“Equity Punks”就是这么诞生的。我们把啤酒配方免费分享出去也是出于这个想法。我们学会成功所需的各种技能，以及把很多事情都放在内部完成，也都是因为这个理念。这就是看待限制并加以利用的方式——好吧，这个限制摆在这里，那我们就让它变得美好，把它当作一个工具，迫使我们换一种思维方式，从不同的角度切入，希望能找到把事情做得更好方法。

你在书里不止一次地提到，你并不建议年轻的初创公司把业务外包给各类机构，哪怕他们有钱。

是的。

我们在“创智赢家”的评审室里经常讨论这个话题，所以眼下它在我脑海里挥之不去，因为所有来这个节目的公司都说：“我想要你那5万英镑，史蒂夫，因为我要把它交给一家营销机构。”而我坐在椅子上就想：“我去。”

那我还是把钱揣回自己口袋吧，谢了。

是的，对我来说，你要是这么说，那这事就黄了。我总是会给他们建议，并告诉他们为什么。我说：因为当你的企业还处于非常早期的阶段时——我相信你的理由也差不多——你越贴近数据、洞察、专业技能和知识，就越好。那如果他们花掉了5万英镑，结果却并不理想，会发生什么呢？他们会怪罪产品，也会怪罪你。他们绝不会承认这场烂摊子是他们搞砸的。当然，他们也有动机把这些产品吹得天花乱坠。不过我想听听你的看法：为什么你在早期阶段时，即使有钱，也不建议把业务外包出去呢？我为什么不该外包呢？

所以我们的观点是：即使我们在早期就把一些事情外包出去，合作伙伴也永远不会像你一样上心。他们不会像你自己那样了解你的业务、你的客户。在激励方面，他们也不会与你想要实现的目标完全一致。另外，回到那个理念上：别的公司会或能够这样做吗？如果你把事情外包出去，你得到的解决方案和答案，都是其他公司也会给出的答案。所以，你能在内部完成得越多越好——当然，在执行、覆盖范围以及某些零碎环节上，你仍然可以使用合作伙伴——但对我们来说，我们能内部完成得越多，就越能体现我们的声音、我们的使命、我们的热情。我们认为这会让事情变得更真实，也更能引起客户的共鸣，我们过去很多营销活动都证明了这一点。

你可能知道，我们这个播客有一个结束时的传统，就是上一位嘉宾要为下一位嘉宾提一个问题。

是的。

这位嘉宾给你写了一个问题——我还没读过，而且他们的字写得不太好——所以……

好的。

我猜上面写的是“Do”。你认为现在的你，会让年轻时的你感到骄傲/敬佩吗？

哦，问得好。这可是深入了啊。我还以为我们已经问完那些深刻的问题了呢！

没有！你以前听过。

“你认为现在的你，会让年轻时的你感到骄傲/敬佩吗？”

我想是的，会的。真的会。而且考虑到我年轻的时候可能还有更多心魔，所以……能看到自己能够建立起一些东西、成就一些事情，能看到自己……很幸运地拥有了两个非常棒、非常可爱的女儿等等。所以我觉得，年轻时的我会……会为我所做的一切感到高兴和骄傲。

谢谢你。这并不容易。能来到这里并做到这一点，真的不容易。

是啊，确实不容易，不是吗？

不，情况很紧张。

但事已至此，也只能接受了。

感谢大家的一切。希望大家喜欢。

我很喜欢。谢谢。

没有哪两家公司是完全相同的。正因如此，美国运通企业计划能帮助您定制奖励、报告和账单选项——所有这些都专为您的企业而设计。请访问 americanexpress.com/corporate，与美国运通一起打造您的专属计划。须遵守相关条款。

当您的猫行为更古怪，或您的狗叫声更大，您的乌龟移动更慢，您的猫似乎更口渴，或您的幼犬行为更笨拙……无论白天黑夜，如果您不知道出了什么问题，请记得该去哪里求助。Veg ER 宠物急诊。我是凯特。Veg，为宠物提供更优质、更温柔的急诊服务。