高增长手册：Molly Graham 谈混乱、变化与规模化中的领导框架
The high-growth handbook: Molly Graham’s frameworks for leading through chaos, change, and scale
嘉宾：Molly Graham
全文文稿 · 按对话顺序保留完整内容，深入理解上下文。
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§01对话正文§01对话正文
你和很多极其高产的创始人 CEO 共事过。Zuck、Cheryl Sandberg。Google 的 Larry 和 Sergei。Brett Taylor。
我在的时候，Google 感觉就像两个博士生的天堂。Facebook 感觉像 19 岁黑客的宿舍。一家公司 80% 的文化，实际上就是由创始人的性格定义的。而我们作为运营者、作为领导者，工作就是帮他们把正在创造的文化讲清楚。
很多人一提到 Molly Graham，就会想到「把你的乐高送出去」。
你得跑得和公司增长一样快，如果你真想抓住这个机会的话——既要学会把已经擅长的事交出去，然后走向下一堆闪闪发光的乐高。
Sarah Caldwell。她告诉我，对她职业生涯帮助最大的框架，就是你所说的「J 曲线 vs 楼梯」。
Chamath 当初招我做这份工作时，在白板上给我画了张图。他说，很多人做职业发展就像爬楼梯。一级一级往上走，每两年升一次职。但那很无聊。有意思得多的职业生涯像跳崖——你确实会往下掉，但之后你爬出来的地方，远远超过楼梯能带你到的位置。
今天我的嘉宾是 Molly Graham。Molly 是 Google 的早期员工，也在 Facebook 工作过，在那里她和 Zuck 密切合作，参与创建 Chan Zuckerberg Initiative。她还和 Brett Taylor 一起把 Quip 做大，后来 Quip 被他卖给了 Salesforce。她还和数百家公司、创始人合作，帮他们成长为想成为的那种领导者。现在她主理 Glue Club，这是一个面向领导者的社群，这些领导者身处不断变化、不断成长的环境，希望自己成长的速度能赶上公司。Molly 最出名的可能是她「把你的乐高送出去」的建议，我们也聊了这个。还有基本上她所有最喜欢的框架、心态，以及她这些年积累下来的建议——都是给那些正在经历快速规模化和增长、快跟不上的领导者的。我把这期节目看作一本给正在快速规模化的领导者的高增长手册。(00:01:58)：我们聊了职业成长的「J 曲线 vs 楼梯」路径、吃水线模型，以及为什么你要先浮潜再水肺潜水。她关于设定目标和建立一致性的六条规则，她应对快速规模化和大量变化的经验法则。她从 Zuck、Sergei、Larry、Cheryl、Brett Taylor 等人身上学到的最大的教训，还有更多。Molly 太厉害了，听完这期你会成为一个更好的领导者。非常感谢 Eric Antonow、Ashley Murphy 和 Sarah Caldwell 为这次对话建议话题和问题。如果你喜欢这档播客，别忘了在你常用的播客 App 或 YouTube 上订阅、关注它。这帮助非常大。如果你成为我 newsletter 的年度订阅用户，你可以免费拿到 19 个超棒产品，免费用一整年。包括 Lovable、Replit、Bold、gamma、Innate 和 Linear、Devon、Posttalk、Superhuman descript、Whisper Flow、Perplexity。Warp、Granola、Magic Patterns、Raycast、ChapiRD、Mobbit 和 Stripe Atlas。去 lennysnewsletter.com，点 product pass。就这样，在短暂广告之后，我把 Molly Graham 带给你。(00:03:01)：本期节目由 DX 赞助，这是一个由顶尖研究者设计的开发者智能平台。要在 AI 时代蓬勃发展，组织需要快速适应。但很多组织领导者难以回答一些紧迫的问题：哪些工具在起作用？它们是怎么被使用的？到底是什么在真正创造价值？DX 提供领导者需要的这些数据和洞察，帮他们应对这次转变。有了 DX，Dropbox、booking.com、Addien 和 Intercom 这样的公司能深入理解 AI 是如何为他们的开发者创造价值的，以及 AI 对工程效率正在产生什么影响。想了解更多，访问 DX 的网站 getdx.com/lenny。就是 getdx.com/lenny。(00:03:44)：如果你是创始人，创业最难的部分不是有那个想法，而是在不被后台杂事淹没的情况下把业务规模化。这就是 Brex 出场的地方。Brex 是面向创始人的智能财务平台。有了 Brex，你能拿到高额度公司卡、便捷的银行服务、高收益的资金管理，外加一支 AI 智能体团队，替你处理手工财务工作。他们会做所有你不想做的事，比如报销归档、翻查交易找出浪费、按你的规则跑报表。有了 Brex 的 AI 智能体，你可以跑得更快，同时完全保持掌控。美国三分之一创业公司已经在用 Brex。你也可以，去 brex.com。Molly，非常感谢你来，欢迎来到播客。
谢谢，Lenny。我很高兴能来。
我感觉这场对话是必然的。我感觉你是那种嘉宾——就是「我们总有一天要做一期」。我特别喜欢你写的东西。这些年你发出来的东西我都读过。我们要聊的是你这些年发展出来的最好的框架和心态，它们对你自己、对创始人、对和你合作过的公司都非常有帮助，帮他们应对增长、规模化、变化，以及成功带来的一切。我是这么想的，我想把这一期做成「Molly Graham 精选集」。
喜欢这个说法。
所以我去搜集了我认为的精选内容，来源是很多和你共事过的同事、很多和你共事过的人。我们聊过你发现别人觉得最有用的那些东西。我们会把这些全过一遍。但先让大家明白他们为什么要听这些建议。这些框架背后的故事是什么？它们从哪来的？你是在哪里把它们发展出来的？讲讲这个故事。
首先，Ami Vora——她上过你的播客——曾对我说，所有建议都只是别人在告诉你他自己做了什么。我一直会想到这句话。因为我真的觉得，我基本上是这样告诉别人的：书里的每一个错误我都犯过。然后我犯到了书的最后一页，就开始发明新的错误。所以我主要的感觉是，我喜欢分享我的故事，因为我想帮到人。我想帮别人不要犯我犯过的错。我也想帮人们理解自己正在经历什么。但我是 2007 年进入科技行业的。我其实是在 iPhone 发布那一周入职 Google 的，我很多规模化的伤疤来自几段经历。它们来自在 Google 的一年半，那不算很长。(00:06:17)：我在的时候 Google 已经挺大了，有几千名员工。但我的部门，也就是传播部门，我加入时是 25 个人，九个月内涨到了 125 人。那真的是我第一次经历……我今天还在讲的那些事情。关于真正快速成长是什么感觉，以及我从那时开始发展出来的那些工具。离开 Google 之后，我跟着 Cheryl Sandberg 和 Elliot Schrage 去了 Facebook。我在 Facebook 待了五年。我是 2008 年加入 Facebook 的，这个背景很重要，因为当时它有 8000 万用户。我们比 MySpace 还小。收入 2.7 亿美元，500 名员工。它当时一点也不像是必然成功的。大多数人以为我们会把它卖给 Microsoft。我告诉别人我要去那儿的时候，他们说，那地方不就是个给大学生用的网站吗？所以我在那儿待了五年，那是疯狂的五年。(00:07:22)：我离开的时候，它是 5500 名员工、50 亿美元收入、超过 10 亿用户。所以我在 Google 和 Facebook 经历的快速规模化，构成了我经历的、我写的、我在我运营的社群 Glue Club 里讲的一大部分内容。但我也——我是在公司上市之后不久离开 Facebook 的，上市大约六个月后。我只喜欢做我完全不够格的工作。我喜欢待在那条陡到让我害怕会掉下去的学习曲线上。所以我离开了，我想知道从零开始做成一件事需要什么。于是我加入了 Brett Taylor 创办的一家小创业公司，叫 Quip。我在上线前几个月加入，帮他管所有产品和技术之外的事。那段经历对我非常有价值，因为从零开始做成一件事的体验，和你在周围一切飞速扩张时死死抓住不放的体验，其实相当不同。(00:08:27)：它真的教会我从 0 到 1、再从 1 到 2 需要哪些工具和技能，也教会我做一件事可以有多孤独。我们最后把公司卖给了 Salesforce。然后又一样，我只接我完全不够格的工作。但我最后一段真正混乱的规模化经历，其实是帮 Mark Zuckerberg 和 Priscilla Chan 创办他们的慈善机构 Chan Zuckerberg Initiative。我基本上帮了他们头两年，或者说是它真正完整运转的头两年。慈善听起来很平静，你懂我的意思吧？我们会说，哦，发钱嘛，那边肯定特别安宁。而 CZI 从我加入那一周的大约 30 人——那一周我们还收购了两家公司——那一年涨到了 250 人。那就像把我从每一份工作里带出来的工具箱里的每一样工具都用上了。(00:09:22)：所以我的建议和框架，就像我说的，来自犯了很多错。但过去 18 年，不管你信不信，我也做了一项个人的研究。核心是：在一家不断成长、不断变化的公司里茁壮成长需要什么，而不只是死死撑住。在持续变化面前做领导需要什么？另外一件我觉得真正迷人的事是：一家成长之后停滞的企业，和那些跨代的企业之间，真正的差别到底是什么。那些能一直走下去的。差不多就是 Twitter 或 MySpace 和 Facebook 之间的差别。数十亿美元收入和数千亿美元收入之间的差别。所以我喜欢做的，是用我的经验去帮助其他领导者。我想给人能用的工具。我也想诚实地讲，这一切到底有多难。
太好了。我在这个播客里经常说这个。我就是很喜欢听众能拿到的这个回报率。你花了 20 年埋头苦干、挣扎、拼命工作、学了那么多。而你就这样出现在这儿，这是我学到的所有答案。当然不是所有答案，但有很多东西能帮人们避开你经历过的痛苦和煎熬。
这就是目标。
另外，我想顺着两条线快速追问一下。一条是你提到的 Ami Vora。她现在，我想，是 Anthropic 的产品负责人。
对。
太好了。她也是播客的前嘉宾，两年前还在 Lenny and Friends Summit 上讲过。还有你刚说的另一点，关于你一直去那些远远超出你……我忘了你怎么说的，但差不多是超出你当前能力的地方。而且都非常难。我刚请了 Matt McGinnis 上播客。他是 Rippling 的 CEO，现在也是 CPO，刚和他录了一期。他有一句话特别有力量：如果你在工作中感到舒服，觉得「哦，这个我搞得定」，那你就犯了大错。有什么东西正在严重出问题。那不是你该待的地方。
是啊。我总说我特别容易无聊，这既是优点，可能也是我最大的缺点。所以我喜欢害怕的感觉。
好。那我们就真正进入你那些精选框架。精选中的精选——很多人一提到 Molly Graham，就会想到「把你的乐高送出去」。有些人没听过，很多人听过，那我们就讲这个。这个「把乐高送出去」的建议到底是什么？
这个肯定是从我在 Google 的经历开始的。然后 Facebook 是「送出乐高」的大师课。但我喜欢这样讲：当我看着领导者和员工经历快速规模化时，我喜欢想象有人把一大堆乐高倒在一群幼儿园小朋友面前，然后就说，搭点什么吧。刚开始的时候差不多就是这种感觉。你会想，哇，乐高好多，太好玩了。机会很多，但也挺吓人、挺压倒人的。你会想，乐高这么多，我该干什么？这堆底下是不是藏着说明书？但然后你开始搭，你会想，哦，好吧。你搭出点东西，然后拆掉，再装回去。(00:12:33)：然后慢慢你有了势头，你会想，好，这就像我在盖一栋房子。这个我会。是一栋房子。好，很好。然后你会想，我很会盖房子。我生来就是盖房子的。而在规模化的公司里，几乎可以肯定，就在你想「我感觉这个我很擅长，我应该一辈子干这个」的时候，有人会出现说，好，这不是一栋房子，这是一个街区。你需要把这栋盖了一半的房子交给我们刚招的这个人。然后你去建狗公园、建街道，以及各种完全不像房子的东西。当有人对你这么做时，你的反应是，等一下。首先，这房子我还没盖完。而且我担心这个人会把它搞砸。(00:13:18)：我还担心，盖房子其实是最有意思的部分，我把乐高交给那个人，好玩的工作都归他了，而我会讨厌建狗公园。或者狗公园最后根本不重要，结果发现我们其实是做盖房子这门生意的。所以会出现这一整套强烈的情绪：领地感，混着兴奋。恐惧混着喜悦。但最终你还是把房子交出去了，然后你去做街区，你会想，好，狗公园，我很擅长狗公园。这个我会。然后又一次，你到了「我很棒，我生来就是建街区的」那个点。立刻有人出现说，这不是一个街区，这是一个国家，或者一座城市，或者一个世界。就这么一直下去，一直下去。(00:14:03)：对我来说，学会这块肌肉——既学会把已经擅长的事交出去，走向下一堆闪闪发光的乐高；也学会接受与此相伴的情绪是不可避免的。我做这事 18 年、20 年了，我还是经常被这些情绪袭击，但这并不意味着你不该把它们交出去、走向下一件事。(00:14:33)：这既是规模化公司的折磨——你脚下的地面一直在动，你刚一舒服，就有人确保你不舒服；但它也是机会——你可以从「很会盖房子的人」，变成「懂得怎么建整个世界的人」。这就是乐高这个比喻的来处。
这个比喻太好了。如果你经历过这些，你完全明白那是什么感觉，以及那种……而且乐高这个比喻用来指你搭的不同东西，真的特别贴切。
我的脑子很奇怪，不知为什么总是用比喻思考。
[听不清 00:15:11]。
所以它出现的时候，我……特别是在 Facebook，我发现隔一段时间我就得跟某个人来一场我称之为「乐高谈话」的对话。因为我看到他们开始问这类问题：我们为什么要招那个人？那个团队到底在干什么？我就想，好，我们得聊聊乐高了。后来它变成了一篇文章，变成了一整套东西。
一整套东西。而且说清楚，这个建议就是「把你的乐高送出去」，这其实是通往成功职业生涯的路。
这么多年我见过很多人挣扎，他们觉得自己应该抓住那件自己擅长的事。而它几乎总是……因为，你知道，规模化公司的本质就是，无论那条曲线往右上走得多快，乐高堆只会越来越大、越来越大。我总说，那条曲线是你的业务增长的速度，是你公司扩张的速度，也是你的工作变大的速度。这意味着，如果你真的就待在那儿盖房子，最终你会被埋在一堆乐高底下。你懂我意思吧？你抓住的是下面那个东西，而机会其实在于待在那堆乐高的顶上，学会隔一段时间就把你的工作交出去。(00:16:27)：在 Facebook，我到了每三周就真的把自己的工作交出去一次的地步。我基本上是在不停地重新雇自己，因为如果你真想利用快速增长、快速变化的公司带来的机会，你就得大致以公司增长的速度成长。
所以大家听到这个，会想，好，我的理性大脑说，我应该把乐高送出去。这对我有好处。对我的职业有好处。但现实生活里，真的很难做到。交出你建起来的这个帝国、你带出来的这个团队。交出这个项目——你会想，哦，这是我的东西。我知道你有一个特别好玩、特别有用的工具，帮人处理大脑里那个不理性的部分。讲讲那个。
就像我说的，我的脑子是用奇怪的比喻运转的。一个奇怪的脑子。我是看《布偶秀》长大的，我猜这个比喻来自我从小看那些奇怪动物。但基本上，某个时刻我意识到，规模化、成长带来的这种情绪过山车。经历变化，任何变化。人们都能感觉到。它永远不会消失。而且不管我变得多强……有时候我觉得，职位越高反而越糟。因为你多少觉得自己应该知道自己在干什么，然后你就被这个怪物袭击，它在说，当初到底是谁给了你这份工作？所以基本上，我把这些随变化而来的情绪外化成了一个小怪物。我给我的怪物起名叫 Bob。你的怪物可以叫任何名字，他、她或者他们。(00:17:56)：Bob 的工作……我喜欢认为他的工作基本上就是把我变成最差版本的自己。他就是那个说「哦，那个人把好玩的乐高都拿走了，你应该去把他推倒，把乐高抢回来」的家伙。Bob 的工作是……Bob 就是那个想在晚上 9 点发愤怒邮件、把房子烧了的家伙。关于 Bob 你要知道的是，就像我说的，Bob 永远不会消失。Bob 是你必须学会打交道的人。但 Bob 的工作是把你变成最差版本的自己。所以你的工作是让 Bob 做他的事，但不要照着情绪行动。基本上，这些情绪都很正常，而且它们没有用。它们不是那个应该告诉你该做什么的指南针。(00:18:46)：但我管理 Bob 的另一条规则是——很多人会说，哦，你感觉不对劲、累了或者怎么样，去睡一觉，明天早上醒来就好了。而事实是，你晚上 9 点想发那封愤怒邮件，早上 8 点你还是想发。很多这类情绪根本不会在 24 小时内消失。所以我在 Facebook 的经验法则是：给它两周。那些情绪，那个 Bob……Bob 就像一波一波的浪，滚过去。所以你招了新人，或者有人进来了，或者你被加了一层管理者，随便什么。你会有一些反应。这些反应，再次说，很正常，但没用。它们不是你应该听的东西。它们就是 Bob。(00:19:29)：通常它们几天就过去了，然后你又有新的。新的一波浪。但任何持续超过两周的东西，其实是你该注意的。如果它已经存在两周了，那就是你该去跟人聊聊的事。不管是经理、朋友、教练还是别的什么人。那才是真东西。其他都只是 Bob。
有没有一条经验法则，说明什么时候其实、什么时候你不该把乐高送出去？就是那种，好，也许这次被加一层管理者你该反抗一下之类的。
没有经验法则。总的来说，我其实会说，拥抱变化远比对抗变化好。而且几乎无一例外，你看不到转角后面是什么，但那几乎总是你该关注的东西。很多时候我觉得，在变化之中，我们会把注意力放在过去，而作为管理者和领导者，你能做的最有价值的事情之一，就是帮人们把注意力放在未来。我觉得……我确信有些时候人们这么做了，然后后悔了，它把他们带到了某个地方。(00:20:42)：比如被加一层管理者，对这些经历中的人来说是最难的事情之一，有人在你上面放了一个经理。我也见过太多这样的故事，最后对某个人来说是件大好事。尽管他们当时看不到。所以总的来说我会说，走进未来，放下过去，看看你会学到什么。有时候你会学到，是时候离开了，或者这不是适合你的那堆乐高。但它最终会把你带到一个值得探索的地方。抓住东西不放，几乎总会把我们带到最差版本的自己。
这也很有佛教的味道。就是别执着。
就是这个。
是啊。我觉得这个比喻的另一部分——我不知道你是不是这么想的——是这些乐高甚至都不是你的乐高，对吧？它们是 CEO 的乐高，股东的乐高。所以你以为这是你的乐高，但不是，你说了不算。
嗯，它确实……我要说，一个辛苦换来的认知是：这件事会让人情绪很重，会让人觉得非常个人化。会觉得你的工作……我不知道，有时候会觉得你的命都押在上面了。就只是你的职业生命。天啊，这太重要了。而随着你资历变深、见得多了，你会学到的一件事是：会没事的。我一个朋友说，职业生涯很长，但没人告诉你这一点。但它们确实很长。这一刻感觉那么危急、那么难、那么可怕，但会没事的。所以是的，当下确实很难看清。我觉得这个故事会很长，而这件事只会是其中一章，甚至只是某一章的一部分，不是一整章。所以拥抱这个长度。
顺着这一点说，我意识到现在我做的是我的第四份职业。不管这到底算什么。我先是工程师，然后是创始人。然后是产品经理，然后是我现在干的这玩意儿。不管这是什么，那完全是另一条路。
你还没给它起名字吗，Lenny？
没有。我讨厌人们给这个世界用的所有说法。
有个人说我是「网红」，我差点把他脸撕了。
是啊。[听不清 00:23:02]。
[听不清 00:23:02]。
是啊。
是啊，兄弟。最有意思的职业生涯都是弯弯绕绕的，有开始也有中断，有失败也有成功，还有控制。任何经历过很多这种事的人都知道，控制通常不是这场游戏的名字。通常只是：「看看会怎样吧。我们试试这个，然后看看接下来会发生什么。」
这就很好地接到另一个框架，是我从和你共事过的人那里听来的，对他们影响特别大。Sarah Caldwell，她在 OpenAI 是个重要人物，她告诉我，对她职业生涯帮助最大的框架，就是你所说的「J 曲线 vs 楼梯」职业成长框架。讲讲那是什么。
几年前我其实为这个做过一场 TED 演讲，因为我太热爱它了，你可以去听那个包装得非常精致的八分钟版本，但我要给你讲真实的故事，因为对你播客的很多听众来说它非常相关。我在 Facebook 待了五年。就像我说的，头两年我在 HR，做雇主品牌和文化方面的工作，我本来准备就待在那儿。我脑子里想的是，我要待到公司上市，那是我的计划，因为我想帮公司度过那个时刻，再说一次，是在我脑子里。(00:24:21)：很多人都知道的这个人，Chamath Palihapitiya，来找我，当时 Chamath 管增长和移动。他来找我，我们一起吃午饭，他用他非常 Chamath 的方式说：「你没用。你在 HR 干什么？这很蠢。你应该来给我干活。」认识 Chamath 的人都会说：「对，他真的是这么说的。」他能在一句话里同时冒犯你、又夸你。(00:24:47)：他给了我他团队里的所有这些选项。最后一个他说的是：「我要去做一部手机。你要不要跟我一起干？」我同时有四个反应。第一个是：「这蠢得离谱。我们为什么要干这个？」然后是：「我们真的在做这个吗？」然后是：「哇，我觉得这听起来还挺好玩的。」于是我离开 Chamath 那儿，去问我的老板 Lori Goler——她当了很多年 Facebook 的人力负责人——我说：「这真的是我们在做的事吗？」她说：「我不敢相信他给了你这个机会，随便吧。」(00:25:21)：我基本上就是没法把它从脑子里赶走，但它完全说不通。第一，Chamath 为什么找我，我可是在 HR 啊。就像：「我在干什么？我对移动一窍不通。」但我之前和他一起做过一个项目，我猜他觉得我挺聪明的。我跟 Cheryl 聊，她说：「那个项目两个月后就死了，但你可以去做，因为你在这儿还会有份工作。」我爸说：「嗯，别去。」总之，很多非常明智的人都说：「别去。」(00:25:51)：但我就是没法把它赶出脑子。我朋友对我说：「你已经证明了你在这种全公司范围的项目管理和 HR 上非常擅长。你为什么不给自己看看你实际上有多强？这些能力是可迁移的吗？」于是，我接了这份工作，接下来的六个月我感觉自己是个彻头彻尾的傻子。我基本上一直觉得自己是个大笨蛋。我坐在一屋子聪明人中间，问着我这辈子最蠢的问题。六个月结束时，Chamath 我想是很有自豪感地给了我人生中最低的一次绩效评分，那感觉就像从悬崖上掉下去。然后，慢慢地，我记得我一直在往台湾跑，因为我们真的在做硬件；某个时刻我从台湾回来，在白板上给他画了一部手机的布局，试图跟他解释为什么他想做的一件事做不到。我那么清楚地记得走出那个会议时想：「哦，我其实懂点东西了。」然后慢慢地，在接下来的三年里，我成了移动领域的专家。而我基本上……那部手机本身是个巨大的失败，对 Facebook 来说是巨大、昂贵的失败，但对我来说不是失败。那是一份巨大的工作，它教会我：如果我一直待在 HR，我根本不可能想到自己有能力做那些事。它让我有能力去接手我原本不了解的东西。(00:27:28)：Chamath 当初招我做这份工作时，其实在白板上给我画了张图。他说：「你看，你可以留在……」很多人做职业的方式是一组楼梯。「你可以很无聊。」用 Chamath 的话说，「就待在这些楼梯上。一级一级往上走，每两年升一次职，你的头衔会从经理变成高级经理、总监、高级总监，随便什么。」然后他说：「但那很无聊。」他说：「有意思得多的职业生涯像跳崖。」基本上就是，你从这东西上跳下去，你会往下掉一段时间。我总喜欢说大概六到九个月，但之后会发生一件事：你爬出来了。(00:28:05)：他画的那张图就是这种 J 曲线，基本上把你带到远远超过楼梯能到的地方。说实话，那就是我的经历。承担风险、接受那种可怕的坠落，以及坠落本身的体验，远远值得。Sarah 之所以提到它，部分原因是我会给那些在高速成长公司里的人讲这类话，因为在那里放下乐高、跳下悬崖特别重要，因为机会太多了。而且在那种地方，如果你向人们证明你真的很强，如果他们相信你是那种可以派去做很多事情的人，你就能得到那些你完全不够格的机会，而它们能把你带到你想象不到的地方。(00:29:01)：你从那些公司出来时，会带着一些别人根本不可能正经理由雇你去做才获得的技能。但我在 Facebook 的最后阶段是在产品，中间还做过商务拓展、硬件，以及一路上的一大堆东西。再说一次，一开始没人会雇我去做那些，但那只是因为我一直在对事情说「是」。
Molly，我听这个故事听得起鸡皮疙瘩。哇。
听起来熟悉吗，Lenny？
确实。我想问，跳崖的时候，有时候你会掉下去，真的掉下去，而且一直往下掉。有没有某些特征能帮你判断——「好，这个可能是 J 曲线，值得冒掉下去的风险」，而另一种情况你就该说「算了吧，别干这个」？
是啊。我只是觉得恐惧分很多种。我们在 Glue Club 里经常聊这个，因为其中一件事是——有一种恐惧是财务上的恐惧，对吧？辞职去接一份带财务风险的工作，或者辞职空一段时间，这个话题我跟很多人聊过很多次，你得算账，你得……有时候某一种恐惧是在告诉你：「现在不是合适的时机。」或者：「我不想连着好几个月为钱焦虑。」(00:30:21)：我拿财务举例，是因为它是最具体的一种你确实该听的恐惧。有时候你算得出来。我总是陪人一起算。我说：「你要达到什么数字，才不会一直为钱恐惧？」这个数字因人而异，差别巨大，取决于他们的背景和生活。「你能做到吗？你能靠接咨询或者别的什么方式撑起这个跳跃吗？」但很多时候，恐惧只是你在说：「我怕我做不到。我怕我没这个能力。对，我怕我会失败。」(00:30:56)：而这种恐惧，我把它想成是闪烁的绿灯，因为……听起来 Matt McGinnis 也说过类似的话，就是：「那种恐惧是在说，你何不去向自己证明，你其实是有能力做到这件事的？」或者就算你失败了，「你也会学到东西。」你懂我意思吧？你会学到，比如：「我在 Facebook 的最后一段是去做产品，让我告诉你，有些事人们真他妈不该雇我去干。」我当时想：「我不是一个好的产品经理。」但我有很好的产品思维。我可以坐在很多把椅子上，跟产品的人混在一起，但我不是那个在乎按钮的人。你懂我意思吗？(00:31:38)：而这些我永远不会知道。如果我没有冒那个险、没有失败，或者至少没有学到那不是我想要再做的事，我就不会知道自己是谁。所以，直面这些恐惧、跳下悬崖，会带来很多不同的收获，但最重要的是，你更了解自己，也更清楚接下来该往哪走。
这个建议太有用了。我也很喜欢你这个说法：「向自己证明你能做到」，而不是「我要让他们看到我能做到」。因为你描述的通常是别人给你一个机会：「嘿，你能做这件事吗？我们想让你来带这个新东西。」然后恐惧就说：「我觉得我做不到。」而你在这里说的是：「向自己证明你能做到。」或者我想，也可以是：「好吧，也许我做不到，那我会学到这一点，然后我会更了解自己。」
对，就是这样。我的意思是，职业生涯里最好的礼物之一就是了解自己。而这是一辈子的旅程，因为你是谁、你想要什么都会变，但那种认知、那份礼物——没有什么比去做一件你不会做、而且害怕做的事，能更快地加速你的自我认知。
你这么说的时候，我脑子里又浮现出我在这个播客里用得最多的一句话：「你恐惧的那个洞穴里，藏着你寻找的宝藏。」
太对了，就是这样。说得好。
就是这句。
这句我没听你说过，看来我得多听听了。
好，太好了。很高兴我没有把它用滥。它就是一次又一次地冒出来。我觉得你说的跑道和财务这点特别重要，因为那是个非常现实的实操问题。我休假的时候做了一件事——我辞职后休了一年。帮到我的是，我给自己定了一个跑道目标。我就想：「好，如果我六个月或者一年完全没有收入，生活要花多少钱？我愿意就这么烧掉几万美元，去探索、去看看会有什么新东西浮现吗？」所以你得先在心里接受：「好，是的，我要把这笔钱全烧掉，这就是其中一部分。」
对，就是这个练习。你说「跑道」，我说「烧钱率」，看来我们俩都是在公司里、在激励型科技公司里长大的。但我觉得核心就是算账，对吧？你负担得起什么？既是负担得起，又要仍然感到安全。因为有时候——我还是觉得这因人而异——但这组账太重要了，因为第一，很多时候那个数字比你想象的小，是你的大脑把它想得很大，如果你有的是那种存在性的财务焦虑的话；我总是说：「具体的财务焦虑比存在性的财务焦虑有用得多。」有些朋友要辞职，我就会说：「嘿，你的数字是每月 5K 或 10K。你必须相信你能接到一个付得起这个数的咨询项目。你信吗？」答案要么是信，要么是不信。然后：「好，那我们要么干，要么不干。」
J 曲线还有一点我觉得很值得说，就是前六个月或九个月，你会待在 J 曲线的底部往下掉，还在往下掉。而有些项目根本撑不了那么久，然后你就说：「好，彻底失败，我从来没从这个坠落里出来过。」所以这方面有什么建议吗？你怎么留出足够的空间，让自己有机会开始「不再下坠」？
我的意思是，下坠过程中最有价值的事情就是学习。即使到了失败的对面，你也他妈学到了一堆东西。我总是说：「在下坠阶段、在冒险的地带，最重要的事情是学会做一个专业的白痴。」基本上就是那个在会上一出现就问「我们在聊什么？那个词是什么意思？」的人。(00:35:18)：原因有好几个。第一，你能学到太多东西。而且就算面对失败，也没人能拿走你学到的东西。你懂我意思吧？但另一件事是，世界上很多问题——你坐在会上想：「这是个蠢问题，大家都会觉得我是白痴。」但你鼓起勇气问了，结果发现它并不是蠢问题。你懂我意思吗？结果发现每个人脑子里都有这个问题，只是没人有胆量问出来。(00:35:48)：所以从技能的角度看，不管结果如何，做那个把学习握在自己手里的人、无论如何都学习、学会问那些蠢问题，这是一种超能力。我总是说：「其实我的超能力就是当一个专业的白痴。」因为我是那个走进房间就问「我们有目标吗？我们在做什么？我们为什么要聊这个？我们为什么要开这个会？」的人。而大多数时候，这恰恰就是我被雇来做的事——带来清晰。
太有意思了。我刚录了一期播客，嘉宾是个叫 Zevi 的产品经理，他加入了 Wix，他很年轻，刚入行，他说：「好，我得成为一个 10 倍产品经理，因为这是他们对我的期待，所有真正厉害的人都是这样，我就是这么理解 10 倍产品经理的。」然后他进了第一次会，他就搞砸了，他感觉特别糟。他说：「看来我不是那个 10 倍产品经理，他们都会看出来的，他们觉得我很差。」后来他又做了一次演示，人们对他学习和成长、改进的方式印象非常深。他意识到，他不需要成为 10 倍产品经理，他需要成为 10 倍学习者，而这才是人们真正期待的，尤其是对一个资历浅的人。
是啊。昨晚我跟一个朋友聊天，他有个孩子读高三，我就问：「计划是什么？考虑到 AI 带来的一切，我们要让这个高三学生怎么想自己的职业？」我们聊了很多，但我们俩最后都回到同一个点：软技能。其实现在你唯一能真正锚定的，就是教孩子韧性、教他们努力工作、教他们学习，对吧？学会如何学习、爱上学习、能够跌倒——在这样一个变化这么快的世界里。我在公司里也这么说，对吧？我总是说：「你今天会的东西，远不如你明天能学会的东西有价值。」如果你在一家增长曲线是这样的公司里，你今天知道的东西是无关紧要的。(00:37:52)：有人跟我说过——我确信现在更快了——Google 每八年就把整个代码库重写一遍。这意味着如果你不学习、不进化，你就会变得无关紧要，然后灭绝。这其实正是乐高那套东西的底层要点：进化才是你保持领先的方式，我觉得今天比以往任何时候都更是如此。
幸运的是，AI 很擅长帮我们学习。
完全同意。
那挺好。谢谢你，AI。这个话题在播客里其实经常出现。我问过很多很懂 AI 的人他们在教孩子什么，好奇心是大家谈得最多的之一。就是：「帮他们对世界产生好奇心。」
是啊。
好。我觉得这个话题我能聊一整期，但我想转到你另外几个框架。一个叫 Waterline Model，你的一位前同事说：「这是他们职业生涯里从你身上学到的最有影响力的东西。」那就聊聊 Waterline Model 吧。
好。首先，Waterline Model 不是我的，它来自某本商业书，但我是实际学到它的。我大学毕业后的第一份工作是带野外徒步。我在 Patagonia 和 Alaska 为一所叫 NOLS 的学校带 75 天的野外徒步，NOLS 全称 National Outdoor Leadership School。NOLS 本质上教学生领导力和沟通技能。(00:39:15)：我主要带大学年龄的孩子做野外探险。所以你得带着一群你不认识的同龄人。总之，Waterline Model 是我们在 NOLS 教的东西。它是一个非常有用的模型，用来诊断一个团队里出问题时到底哪里不对，所以我在 Glue Club 里也教它。我快速解释一下。基本上，把团队想成一条船，一条在海上要驶向某个地方的船，那个地方就是目标，对吧？「我们想造什么、交付什么、做什么？」本质上，这件事的难易取决于海面的状况，对吧？如果浪很大，就更难；如果海面平静，就更容易达成目标。(00:40:02)：所以水线问的基本是：「水面之下发生了什么？是什么让达成目标变得更难或更容易？」水面之下基本上有四层，按从上到下的顺序。最表层叫结构性。结构性就是目标设定、愿景、角色、期待，那些你为了让一个团队、一家公司、一门生意说得通而搭起来的结构，它们触及团队里的每一个成员。(00:40:37)：紧挨着下面是动态，本质上是团队如何协作。它是文化，是决策方式，是我们如何解决冲突，是所有那些交织在一起、决定团队怎么一起工作的东西。再往下是人际，就是两个人之间的关系，以及我们作为人会带来的所有东西。最底层是个人内在，指一个人内部的挑战和问题。(00:41:08)：这个模型有意思的地方在于，团队出问题时，大多数人总是直接跳到最底层，跳到人身上。我们说：「这些人相处不来，那个人最近状态不好。」我们跳到人身上。但 Waterline Model 的规则很好记：先浮潜，再深潜。团队里 80% 的问题其实来自结构性问题或动态问题。所以团队出问题时，你要从上面开始，从结构性问题开始。(00:41:44)：我在 Glue Club 里反复讲的一句话是：「作为管理者，如果你别的什么都不做，你唯一的目标就是清晰的角色和清晰的期待。就这个。」因为说实话，我这一生接手过很多团队，几乎每次我到的时候都发现，没人知道自己的工作是什么，也没人知道成功长什么样。如果你能把这两件事说清楚——这还只是浮潜层——它就能修好团队里很大比例的其他问题。但关键是你要从哪里开始，永远从结构层或动态层开始，而不是立刻跳到人身上。因为没错，人会制造各种问题，但很多时候问题之所以发生，是因为他们身处一个令人困惑的结构里。
又一个非常生动的比喻，而且我很喜欢你用浮潜把它串起来。好，为了说得特别清楚：这里的结论是，你的团队或公司出了问题，很多人会跳到「人就是问题」——「他们不够好，他们不够努力」。而你真正说的是，大多数时候问题不在人，而在情境，不管是他们被安排工作的结构，还是人与人之间的动态。具体来说，你说的是，角色可能不清楚，或者那个角色的成功标准不清楚。
我合作或顾问过的每家公司，我常常一开始就问：「目标是什么？」通常你一戳就发现：「呃，不清楚。」这本身就是结构性问题，对吧？如果目标不清楚，如果大家其实不知道优先级是什么，一个人怎么可能每天坐下来决定自己一天要干什么？然后就到了角色：「我知道我的工作是什么吗？我知道我被雇来负责、来推动的是哪个数字吗？」再然后：「我知道成功长什么样吗？我的角色怎么和公司那个总目标挂钩？」真的就在这儿。你大概就能找到公司里 80% 的问题，因为这才是公司建设里最难的部分。它不是直觉性的东西。「你怎么组织一群人，让他们知道该往哪个方向划？」(00:43:52)：而这个等式，我还是会说，我看到的问题里 80% 是绩效问题。我总是先问：「这个人真的知道你对他期待什么吗？」如果不知道，回到第一步。你懂我意思吧？把期待讲清楚。所以 Waterline Model 只是帮我们记住：「从上面开始。」
那你在那儿会怎么做？假设你是个管理者，你和某个团队成员之间有摩擦，你会直接去说：「嘿，我们先确认一下目标和角色是一致的」吗？你会这样处理，还是有别的方法？
很多时候我做的是双向的，对吧？就是：「嘿，这是我看到的情况，告诉我你那边是什么情况。你知不知道 X、Y、Z？」我接手一个团队、做倾听之旅的时候，我会问的一部分是：「你觉得你的工作是什么？你被雇来推动的是哪个数字？」因为你常常会发现，他们脑子里的画面和你脑子里的不一样。你以为自己说清楚了，你描述了一头大象，他们却吐出一只老虎，然后你回来说：「不对，我们是在造一头大象。你负责鼻子。」这在某些比例的案例里，会实实在在地改变这个人的工作、时间和绩效。也有很多情况不会改变，但那永远是我会开始的地方，因为它太经常只是一个更根本的问题，而这个问题会引导你去看团队里的其他东西。(00:45:20)：但没错，我会说是双向对话，同时重新澄清角色和期待，一遍又一遍地重新描述那头大象——这是做领导最难的部分之一，因为你会觉得自己像一张卡住的唱片，对吧？你会觉得自己像个白痴，你想：「这话我说了 45 遍了。」结果前 43 遍根本没人听见，而你必须做。你必须重新描述，人们才能听见你，才能重新理解自己在做的事情里的角色。
我很喜欢你把我刚才的提问方式重新框了一下，从「这是我看到的，你看到的是什么？你觉得你的角色是什么？」开始。这非常非暴力沟通，这也是这个播客里很明显的一个模式，就是那个具体框架的力量。
对，完全。就像我说的，工作是关于人的，而且是……
就像我说的，工作是关于人的，是一门组织人去做成事、去造出大于各部分之和的东西的艺术，而那是我们所有人身上人性部分的艺术：怎么让人听见我们，怎么让人对齐。
一辈子的事业。
完全同意。
这期节目由 GoFundMe Giving Funds 赞助，零费用的捐赠者建议基金。你是不是把「多捐一点」当成了新年决心？我想跟你介绍 GoFundMe 推出的一个新产品，叫 Giving Funds，是一种更聪明、更简单的捐赠方式。GoFundMe Giving Funds 是一种 DAF，也就是捐赠者建议基金，来自全球第一的捐赠平台，被超过 2 亿人信任。它基本上就是你自己的小型基金会，不需要律师，也没有管理成本。你捐钱或股票，立刻拿到税收抵扣，之后再决定捐给谁。零管理费、零资产费，而且钱放在里面的时候，你可以投资、免税增长，这样以后能捐更多。GoFundMe 是一家为善而工作的金融科技独角兽。在 2026 年让世界更好一点，今天就在 gofundme.com/lenny 开启你的 Giving Fund。如果你把现有的 DAF 转过来，他们还会替你付 DAF 支付费用。就是 gofundme.com/lenny，开始你的捐赠基金。(00:47:17)：好，那让我顺着目标的重要性、以及把这件事说清楚这条线继续。你有六条在团队里建立清晰目标和一致性的规则，聊聊这六条规则。
对，完全。我觉得本来应该少于六条，但现状就是这样。在讲六条之前，我想先说两点。第一，我对 OKR 确实有意见。它显然对 Google 和其他公司是非常有用的框架，但很多时候，我进到一家公司，或者跟一位领导者聊，我问：「你们的目标是什么？」我拿回来的是一张有 100 行的表格，感觉是用希腊语写的，我看着就想：「这对任何人都没创造清晰度。」这让我回到目标的本质：我们为什么要有目标？归根结底，目标是一个沟通工具，就是这样。它是一个沟通工具，目的是创造清晰度，帮人们知道——我坐到工位上，该做什么，最重要的事情是什么——而你那张 100 行的表格帮不了任何人。(00:48:23)：第二点我想说的是，你真的必须问：对我和这家公司、这个阶段来说，什么是对的？对种子期公司对的，对一家已经有成熟业务和清晰 go-to-market 机器的公司就不对。所以我在种子期做的时候，每两个月设一次目标，非常迭代。当我有成熟业务时，我其实可以设年度目标，但对早期公司来说，年度目标就是浪费时间。总之，我很多目标设定的东西其实来自 Facebook，我觉得他们在这方面非常非常强。(00:48:58)：所以第一条规则是，一家公司不需要超过三个公司级目标，而公司级目标的意义是帮人们知道成功最重要的几件事是什么。Facebook 在我待的整段时间里基本上只有三个目标，那是五年，我们做半年目标设定，我觉得我们也做年度目标设定，但每半年就被重置了，随便吧。那三个目标是：增长，用月活用户衡量，后来那成了对外报告的数字，MAU；第二个是互动，就是人们多久回来用一次这个网站；第三个是收入。我在那里的五年里，我们真的就只有三个目标。如果你能用三个目标治理那门生意，你就能用三个目标治理任何一门生意。所以，没有公司需要超过三个目标。(00:49:52)：第二件事是，一个目标必须在打架时赢。如果我坐下来问自己今天该怎么安排时间，我需要知道最重要的事情是什么。在 Facebook，我们有增长，而给一个社交媒体网站加月活有很多种方法，包括你可以去印尼买一大群机器人，那会增加你的 MAU 数字，但不会增加你的互动数字。而我在那的整段时间里，非常清楚的是互动最重要。获取那些会一直用这个网站的用户，那才驱动收入，那也是那个网站的核心。所以如果你必须排优先级，你排互动，那个目标在打架时赢了。(00:50:35)：第三条，我把它叫做「请用五岁小孩能懂的方式讲给我听」目标。但更准确地说，一个周一开始的实习生应该能看懂你的目标并理解它们。如果他们看不懂，那你就失败了，因为它们不是有效的沟通工具。你必须让人能理解目标，你必须解释缩写，你必须用普通人能理解的数字，否则，它作为沟通工具就失败了。(00:51:03)：第四条是……其实这句是我从 Claire Hughes Johnson 那儿偷来的，她上过你的播客，写了本书叫 Scaling People，书里有一句我特别喜欢的话：strategy should hurt，战略应该让人疼。我以前的工作叫设定非目标，基本上就是把你不做什么说得和你要做什么一样清楚，但「战略应该让人疼」是一种更好的解释方式：如果你没有在做痛苦的取舍，你就没有真的在帮人们排优先级。因为工作的本质是，人们每天都会来上班做点什么，要么你非常清楚地告诉他们优先级是什么，要么他们替你做优先级，因为他们每天都会自己选要做什么。我们在创始人身上经常看到这一点，他们没法把东西从清单上砍掉，他们必须要有那 10 个目标，我就说：「好啊。这 10 个里有 6 个不会完成，所以要么你来选是哪 4 个，要么别人替你选。」所以，战略应该让人疼。如果你的目标设定过程不痛苦，那你的优先级排得还不够狠。(00:52:09)：好，准备好了吗？到第五条了。这一条更偏组织层面，但对水线模型也很重要：一个目标只有一个负责人。你有一个数字，那个数字旁边有一个名字。如果你做不到这件事，你就还没有做那件最重要的工作，来确保这些目标真的能达成。这是组织工作，而且非常痛苦，因为有时候感觉是，哦，这个人可以负责，或者那个，也许他们就一起负责吧——两个人负责一个目标，就是没人负责一个目标。一个人负责这个目标，是谁？不是你这位 CEO，而是为你工作的某个人。所以，一个目标，一个负责人。最后一条，也是最难的：目标本身是不够的。我花了很多时间跟创始人在一起，他们说：「我做了啊，我设了目标，为什么没用？我不明白。」我就问：「你设完目标之后做了什么？」他们说：「我不知道，我设了目标啊。」目标……(00:53:10)：写了 Atomic Habits 的 James Clear 有句很漂亮的话：赢家和输家有一样的目标。目标本身不够，你必须有一个流程去跟进目标、让人对目标负责、从目标里学习，因为目标设定很大一部分——尤其当你还在早期建设公司时——是从尝试做一件事里学习。你设一个目标，我们能做到吗，推动这个数字有多难，这就是……你可能一直判断错，但你在学习推动这个数字需要什么。所以，光设目标不够，你必须在系统里建立一个流程，真正从目标里学习。
哇。这个清单……这个清单太有力量了，它如此简洁——
它太长了。
不，我不这么觉得，因为每一条都有很深的深度和力量，能帮你省掉一大堆头疼、浪费的时间和资源。就说一个负责人、一个目标这个想法，我个人就发现它非常有力量，因为——如果我漏了什么你纠正我——但就是，如果你觉得可能有别人也在做这件事，或者感觉这不完全是你一个人的责任，那能量就会少很多，心理上……我不知道怎么说，你就是没那么在乎达成那个目标。而如果是你——
对，问责。
对。如果是：「Lenny，这个目标是你的，你达成了，就是你干成了；没达成，就是你干得不好」，那会是多大的动力，太有动力了。如果是我和 Molly，那好吧，我们总会想办法的。
它会形成一股清晰度的洪流，从那个人身上往下渗。回到水线模型，我会说，你经常会发现有些公司设了目标，但没人拥有这些目标，每个人都拥有这些目标，好几个人拥有这个目标，而你其实并没有真正走到答案。我要说，负责这件事很难，它可能让人痛苦，但真的重要。只有一个负责人，这意味着那个人，不管天塌下来还是洪水滔天，都拥有那个数字。
对。我描述的方式是［听不清 00:55:18］，总得有人的屁股为此担着，这样才管用。让一个人负责，是推动事情非常强大的杠杆。
对。
另一个就是「战略让人疼」这个想法，我很喜欢。我喜欢这个说法，我忘了 Claire 说过。太对了。
特别好。
因为整个要点就是你不能什么都做，你得决定你不做什么……整个战略，很大一部分是我们在不做什么。
对，绝对。如果你没在做痛苦的选择，那你就没真的在做。
还有三个目标这个想法，所以就是……所以你会进到一家公司，基本上按一张清单走一遍，就是我看的这六件事，用来判断哪里有改进的机会？
我跟创始人合作、看他们的目标时，我把它当作了解这门生意的方式，我就真的会问：「这是什么？你想解释什么？」我通常可以通过问一堆非常蠢的问题——就像我说的，这是我的超能力之一——让他们讲出他们真正想传达的那一句话和一个数字，但这需要功夫，这也是其中一部分……写那张 100 行的表格，其实比问「等等，这门生意真正的三个驱动因素是什么？它们是什么，它们之间怎么关联？」要容易。它们下面还可以有东西，但顶层有三个是重要的。所以，对，我不是很科学，但很多时候就是靠请人把他们生意解释给我听，你基本上就能找到那些驱动因素。
还有 Facebook 五年都用同样三个目标这个故事，考虑到他们的成功，你可能会觉得他们没你的生意复杂，但我确信他们一样复杂，甚至更复杂。他们是 marketplace、社交网络、广告生意，就是……有很多东西在跑。而如果他们能用三个目标运转，你也可以。就像你说的，如果不疼，那你就是做错了。
对，就是这样。
我很喜欢……这正是我想要的对话。感觉每一小段都能单独做一期播客，我们可以聊上好几个小时，所以我特别高兴现在这个走向。转到另一个话题，你有一些不一定是规则、但你觉得非常有用的经验法则，帮人们在面对变化、规模化、增长这类事情时记在脑子里，我们过一遍吧。
对。对于那些正在带着团队穿越变化和增长的领导者来说，这份清单大概很长，但我总是跟大家说，别来找我讲管理入门，我不是那个教你怎么跟下属开最有效一对一的人。我觉得真正被谈得不够多的，是穿越变化去管理和领导到底需要什么，那是一组非常特殊的感受。我学到的第一件事是，当有人让你当管理者，或者你到一家公司里做领导，你真的会有那种感觉：「哦，这活儿是谁给我的？」而且你会觉得自己应该知道答案。别人跑来问你问题，你就想：「我应该知道啊，我是领导，我应该有答案。」(00:58:35): 而我觉得，尤其是在快速变化、规模化和增长的过程中，特别重要的一点是：你作为管理者和领导，你的工作不是拥有所有答案。不是拥有所有答案，而是擅长把答案找出来，擅长把人们聚到一起一起去把答案找出来。这很难，因为这需要你反复说「我不知道，我们一起去搞清楚」，而作为领导说「我不知道」是很可怕的，因为你会想：「天啊，大家会看穿我。」但再说一次，人生走得越远你越会明白，最有经验的领导者，恰恰是那些一直在说「不不不」的人。
我觉得这是对「Bob the monster」这个概念的一个很好的提醒，因为听到这些：好吧，我作为领导不需要拥有所有答案。但在现实生活里，开会的时候大家会说：「嘿 Molly，你觉得这个怎么样？」你就会想：「哦，我应该给个漂亮的答案。」所以我觉得这很好地提醒了我们这个「Bob the monster」的想法，它会跟你说：「哦，你什么都不懂，你还没准备好。你这方面很烂，你会让所有人都失望，那些 [听不清 00:59:34]。」
他们在后悔招了你。
对，就是这样。
所有人都会看穿你。冒牌货，冒牌货，冒牌货。
对，对。
对，百分之百。
但要记住，你脑子里会有这么一部分声音，这没关系，它就在那儿，但这不代表它是真的。
绝对的。而且这些东西都是肌肉。应付 Bob 是一块肌肉，学会不对那些攻击你的东西起反应，同时也学会：哦，在这个时刻，有人问我一个问题，我「哦」一下，其实我应该说的是「我其实不知道，我们一起去⋯⋯该问谁？我们怎么把它学明白？我们怎么一起探索这件事？你怎么看？」这些问题其实都非常有力，但尤其在你职业早期，作为领导和管理者，它们是让人恐惧的。
太好了。所以，是的，这里的教训是：作为领导，没人指望你拥有所有答案。
没有。
太好了。
尤其是在这个世界，变化这么快的世界里，没有人知道。很多情况下没人知道答案是什么，这场仗会由那些善于探索、善于把它搞清楚的人赢下来。
我喜欢这句话。
所以第二条是——每个学会这一点的人都是吃了苦头才学会的——不要承诺你控制不了的事情。这特别有诱惑力，尤其是你在招人的时候，你会很想说：「哦对，你的入职会很顺利、很平稳，一切都清清楚楚，我们都想明白了⋯⋯让我们跟你讲讲我们的愿景，多么显而易见、多么清晰、多么聪明，巴拉巴拉。」然后他们真来了，发现是「哦，糟糕」，你懂我意思吧？没有手册，没人知道自己在干什么，全是模糊和混乱。当有人说「我想确定我会永远做你的 CMO」时，你很容易就说「当然，你可以做我的 CMO」，但你并不知道。你懂我意思吧？所以，对稳定、头衔、绝不空降在人上面这类你控制不了的事情做承诺，要非常小心，那是一盏闪烁的红灯，因为要让高绩效的人失去斗志，真的没有比违背承诺更快的方式了。所有经历过的人都知道那种感觉：「我入职的时候他们跟我这么说的」，然后他们没做到，你就想：「行吧，去他妈的这个地方。」所以，没有什么比承诺那些其实不在你控制范围内的事情，更快地让人心灰意冷，或者更快地招错人。坦诚、提前说清楚你这家公司是什么、你能承诺什么，所有这些其实⋯⋯这是非常难的工作，但特别重要，因为有太多东西不在你的控制里，你需要招那些对此无所谓的人。
喜欢这个。我以前吃过一次苦头学到这个。我的一个早期项目，我们延期了，产品负责人气得不行，他说：「因为我一直在跟 CEO 说会按时上线，因为你一直跟我说会按时，结果没有，你为什么不早告诉我？」我当时就说：「好，这再也不会发生了。」他说：「你不能⋯⋯别跟我这么说，因为那不是真的，那不一定⋯⋯你没法保证。」所以那件事教会我这个道理：对，你说得对，你想那么说，说出来感觉特别好，「好，这再也不会发生了」，但你做不到，而他们也知道你没法做这种承诺。
对。抱歉，我又要引用 Claire Hughes Johnson 了，但她在 Glue Club 的一次演讲里有个特别妙的说法，我现在抓住了并且偷过来了，她说：「这种承诺就像你寄给自己的信件炸弹，一年后会在你脸上炸开。」我当时就想：「这比喻太完美了。」因为那是短期止痛，你现在想让这个人感觉好，所以你承诺了某件事，但一年后你会让他感觉糟透了，所以别这么干。
很好的建议。好，继续。
对。再说一次，关于穿越这些变化去管理和领导需要什么，大概能一直讲下去，但我再给你两个我在 Glue Club 里经常吼的点。第一个是，我们花大量时间谈招聘：怎么把招聘做好？什么是对的面试？我怎么找到对的人？而开人和招人一样重要。擅长识别某个人不属于这里、或者某个人干不成，其实是一项技能，作为一家公司、作为一个领导，把这件事做好，和识别对的人才一样重要，因为最终，如果你不擅长开人，你船上就会长出藤壶。好，继续用船这个比喻吧。
确实。
就是那些坐在那儿不推动团队前进的拖累。所以这很痛苦、很难受，因为这是人，但当某人不合适的时候，你⋯⋯在招聘上没有人永远是对的，我其实会说大多数人有一半时间是错的。世界上招聘最厉害的人会告诉你，他们的准确率大约在 50%。也就是说一半的招聘不成功。也就是说，有一半的时候，你需要开掉那个人。所以这是一项特别重要的技能，尤其是在你经历大量变化的时候。最后一条是，人是很乱的东西，而且非常情绪化。而当你是一个领导，尤其是如果你也有那种特质，或者只是你喜欢让人开心、希望被喜欢，带团队就会特别难，因为你会被人际缠住。开人是很痛的经历，重组、加层级，所有这些事对当事人来说是情绪上的痛，对你作为管理者来说也是情绪上的痛。(01:05:05): 但我的信条几乎总是指向最好的方向，那就是：服务业务，而不是服务人。意思是，如果这家公司极其成功，所有人都会更好过。如果这家公司增长、做到我们梦想的样子，每个人看起来都很聪明、都能赚很多钱之类的。所以归根到底，最好的决策、那些永远正确的决策，都是「我们怎么为这门生意做对的事？」它在政治局面里也有用。有人行为古怪，或者他的 Bob 在公司里到处乱撞，从技术上讲，大家的目标是一样的。目标就是建立尽可能大的生意，这就是答案。答案永远是：对这门生意来说什么是对的。当你真的聚焦在「什么对生意是对的」，那些人的纠葛就可以退到一边。
一个非常有用的工具，是我从我经理那儿学来的：当你要决定是否开掉一个人，或者是否改一个项目——即便这会让某人不高兴——就问自己：「好，如果这里面没有情绪，如果这个人对这件事没有任何负面反应，我会怎么做？」
完全同意。
那这就是你该做的事，然后你就去做。接下来的问题是，我怎么告诉他，让他的痛苦最小。
用尽可能善意的方式。
用尽可能善意的方式。因为，就像你说的，如果你优化的是另一个目标——让人感觉好——一切都会垮掉，他们之后会受更多苦。
对，绝对的。直接就是善意。而回避这些事情、绕开它们、不去做，感觉上像是善意，或者说实话，感觉上是轻松的，但归根到底，那基本上就是一种拖累，就是藤壶那件事。它拖累你的公司、你的时间、你的精力等等。
对。但再说一次，在现实生活里，去做那件难的事、让某个人难过、沮丧、也许离开，是非常难做到的。
这真的很难，而所有这些都是肌肉，你会变得更擅长⋯⋯它们不会变容易，不是有谁会说「哦，我太⋯⋯我很享受开人」，不是的，但你会更快地认出来，你会说「哦，我得去做这件事」。而这其实⋯⋯这是一种练习，是你需要练习才能成为那种能带领公司长期存续的领导者的东西。
对。而这个思考工具，问「如果没有情绪、如果这个人不会不高兴，我会怎么做」，它帮你意识到：好，我明白了，现在就用轻松的方式做其实没道理，因为那确实没道理。
对，它把⋯⋯它把情绪剥掉了。
我还想确保我们花点时间聊的另一件事是，你还有一条相关的洞见，是关于把大部分精力放在高绩效的人身上，而不是把所有时间都花在需要帮助的人身上。聊聊这个。
作为领导、作为管理者，你带着这些团队，有人正在挣扎，你很容易被拖进去，最后把大量精力花在那上面，但高绩效的人其实是你公司的未来。如果你想过这件事、如果你在这上面花过时间，那些人就是——如果你把时间和精力投在他们身上，你会得到硅谷人们天天在说的 10 倍回报。但我观察到的是，大多数人手底下有一个高绩效的人，就把他放那儿不管了，他们会说：「那个人做得挺好，我就让他自己干吧。」而我有一个高绩效的人时，我最喜欢做的事就是把时间和精力投进去，基本上是搭一整套跟他一起工作的系统，这套系统是为了把他的潜力引出来。我想说这里有两点，一是，很重要的一点是要意识到我们的倾向——
这里有两点。一是，很重要的一点是要意识到我们的倾向其实是把时间花在低绩效的人身上，而那并不是对你时间的好用法，关于开人那点你看到了。但另一点是，主动投入并培养高绩效的人，是作为领导值得练好的一件事，因为那是你造出小火箭的方式，最终⋯⋯你手下会有一个人，就是个项目经理，突然有一天他在公司里管着整个职能，但那是因为你花了时间和精力投在他身上。而我做这件事基本的方式——这个我可以讲很久——我就说，我做实验。我基本上会对一个人形成一个假设：「我觉得这个人有能力做这类事。」然后一点一点地，不需要是一整个岗位或者一整个项目，可以只是一个逐步的试验：「我要看看他在我给更少指导和支持的情况下能不能做成这个。」(01:09:52): 我要给他一个更大的项目。我要给他一个更有关注度的东西。我要少管他一点、少盯他一点，随便什么。所有这些都是实验，本质上是在检验你的假设、加深你对这个人潜力和他帮公司能力的判断。而对我来说，我做的其实是深入地了解这个人，然后试着把他和公司的需要配对起来。我们需要什么？这个人特别擅长养斑马。我们哪里需要养斑马？那我怎么让他去做越来越大、越来越关键的事情？(01:10:27): 说实话，这也是别人对我做过的事。尤其是在 Facebook，我受益于有人跟我说「哎，来帮我搞这件事」。他们在我身上看到了潜力，叫我帮忙做某件事，那为我打开了很多。所以，这是一个非常有力的工具，能让那些如果你把他们留在这个盒子里可能会有点卡住的人，产出更多；但如果你开始把盒子扩大，你真的能解锁人。
说到高绩效的人，你跟很多非常强的创始人 CEO 共事过。你跟 Zuck 走得很近，跟 Cheryl Sandberg，跟 Google 的 Larry 和 Sergei，跟 Brett Taylor——我刚刚⋯⋯光是试着读他的履历，他职业生涯干过的事三行都写不完。所以我想花点时间聊聊，你从他们身上学到的一些东西，也许是几件你最常跟别人分享的。
那份清单很长，但我给你几个。第一个我觉得有点反直觉⋯⋯我说过我在 Facebook 工作。我做文化，而「文化」是那种其实没什么含义的词之一。所以我把它定义成「我们这里做事情的方式」。我以为我的工作是塑造文化，我以为我的工作是推动文化。而我学到的最让人谦卑的一课是，一家公司 80% 的文化，字面上就是由创始人的性格决定的。Facebook 就是 Mark。Google 就是 Larry 和 Sergei。我在 Google 的时候，它感觉像一所大学。在那里，想法在很多方面比交付了什么更重要。那里有园区，我在的时候他们基本上是想让人住在里面。它被设计成两个博士生的天堂。(01:12:29): 我在 Facebook 的时候，它感觉像一个 19 岁黑客的宿舍。一切之上是发布，发布高于一切。它浸透着 Mark 的 DNA。我花了很久试图在公司内部推动各种改变，或者试图推某个观点。而 Mark 在全员大会上只说了一句话，那就像有人往池塘里扔了一块巨石。所以我们作为运营者、作为创始人身边的领导，我们的工作是帮助把他们正在创造的文化表达清楚，并帮助把它延展出去。我版本的「创始人模式」——我知道你在播客里聊过——是你的工作是建一家公司，让它在创始人不在场时，也能像创始人那样做决定。那是围绕创始人建公司的工作，但你的工作不是塑造文化。(01:13:24): 文化基本上是由最上面那个人的性格优点和缺点字面决定的。Mark 是这样，Brett 也是这样。我去的每个地方都是这样。你不需要咨询公司来告诉你，直接去给你的创始人做一次性格诊断就行。而「缺点」这件事是真的。我见过、也看着朋友们试着在一家公司塑造一套价值观，而它就是不匹配创始人是谁。你说「快速行动，打破常规」，或者你那版的说法。而你的创始人喜欢模糊，对不做决定完全无所谓。那只会带来文化上的失调。它带来的是人们会说：「等等，什么？我以为我们说我们在意快速行动和做激进的决策，结果⋯⋯」所以，对自己说什么要非常小心，因为人们在文化这件事上真正感受到的，是你做的事、你每天的行为方式。(01:14:18): 你可以什么都不写下来，你依然会有文化。它会被你和你的创始人做出的行动和决定创造出来。所以这会是一个很大的点。
让我在这上面多花点时间，因为这太好了。所以所有关于文化的建议，基于我看到的一切，感觉都很真实。所以那里的第一个提示就是，你其实改变不了文化。也许边缘上有一点点你可以调整。它会从创始人那里层层下来，大概主要是从创始人 CEO 那里，但总之是从创始人那里。
而且创始人 CEO 大概是最大的单一因素。
创始人 CEO。
联合创始人，这很大程度上取决于公司。
太好了。
我觉得 Stripe 大概非常像 Patrick 和 John，但不是每个联合创始人都有那种程度的权力 [听不清 01:15:03]。
太好了。而你描述文化的方式，我觉得也是 Seth Godin 谈它的方式，他也上过这个播客。多酷啊？
太酷了。
他说：「文化是⋯⋯」而你说的，「文化是我们这里做事情的方式。文化就是这个，是我们怎么⋯⋯」人们描述你文化的方式就是：「我们这里做事情的方式。」
我在 Facebook 管过一小阵子文化，管它到底是什么意思呢。我从那以后就没做过价值观演练。听起来很疯，对吧？因为理论上我知道怎么做这些东西。我其实不太知道怎么做。但对我来说，重点是流程和系统，以及我们怎么做决定？文化真正住的地方就在那里。它就是你所做的。它就是你怎么招人。它就是你怎么开人。它就是你不招谁。就是所有这些决定。那就是文化。所以每当我跟一家公司合作或者建一家公司，我关注的是那个，而不是我们准备挂在墙上的那个漂亮的词。你懂我意思吧？
对。所以你描述的其实是，像你说的，它是你做的，而不是你说的？
对。
太好了。继续。
我再给你两个有用的。这个是 Mark Zuckerberg 的经典观点，他非常强烈地觉得人们向上反映得不够。他在 Facebook 对这件事非常坚持。他也把它带到了 CZI，他说：「升级是一种工具。」他说：「人会卡住。两个人权力相当，想解决一个问题，就卡住了。你可以花很多时间互相对撞、来回拉锯。而其实你需要的只是往上走。你得往上走。」问题在于我们把升级理解成：「我和 B 意见不同，所以我要上去找 C 告 B 的状。我要去跟老师打小报告。」升级不是这个。升级是：「我们意见不同。我们俩都没有足够的权力做这个决定。我们去找有权力的人。」我的老板、我老板的老板，随便谁。(01:16:59): 一旦你卡住，就升级。一起去，去跟那个人陈述你的理由，一起往上走。那是在解锁。它在帮你省一大堆时间。这是我在跟 Glue Club 的公司和领导合作时发现的。这不是一块让人舒服的肌肉，但它太聪明了。Mark 有很多这类东西，但这一条我真的带走了，因为再说一次，我觉得太多人把升级当成坏事、当成失败，像是「我失败了，所以我不得不升级」。不，它是一个工具。管理就是干这个的。他们在那儿就是来给你解套的。让他们给你解套。别再为一个你决定不了的事争论。
而他们会特别高兴，知道你没有浪费一周去辩论这个，然后只是争、只是看数据。就像是：「好，我可以直接告诉你我们该做什么。我们就去做吧。」
正是。你要么缺上下文，要么缺权力。最后一条其实来自 Cheryl Sandberg，我从她那儿学到极多，非常多，跟她一起工作就像没上商学院就上了商学院。但我现在经常说这一点，所以我要在你的播客上说，也许有人会听到。每年增长超过 100% 是个坏主意。最幸福的增长率是 50%，100% 是可控的。任何超过翻倍的增长，你都是在给自己签一份通往痛苦世界的合约。这个我一遍又一遍地看到。五年前我得为此喊得比现在大声得多，因为我们集体经历了很多痛苦和很多裁员。而且显然 2021 年加上 AI 让我们开始谈单位经济和用工具规模化，而不是用人。(01:18:47): 但我还是看到一些公司，我还是在跟创始人聊，他们说：「对，我们现在 50 人，明年要到 150 人。」我就说：「你能不能用 100 人做到？」但如果你以超过 100% 的速度增长，基本上会发生的是：你长得太快，来不及把重复的东西去掉。有人发了一个岗位，结果发现另一个团队也在招这个岗位。于是你在招两个人，他们的职位描述差不多，被指派到同一个数字或同一个问题上，但没人跟对方沟通过。这两个人都来了，都说：「这个是我在做的。」另一个人说：「等等，我以为是我在做那个。」总之，你就有这么一堆⋯⋯想想为了去掉这些重复花掉的所有时间、所有精力、所有钱。(01:19:32): 如果你慢下来，如果你为质量和真实需求招人，而不是恐慌式招聘、不是销售模型吐出什么就招什么，你其实会找到杠杆。你会发现：「哦，我不需要那个人」，或者「我不需要这一整个团队」，或者「我不需要这整个职能」，或者「那个我可以等」。所以慢下来。再说一次，这些都只是指导原则，50% 是幸福，100% 是可控。但见得多之后，我可以告诉你这些是好规则，你应该注意它们。有时候你会说：「我必须翻倍，或者必须超过翻倍，或者必须三倍」，随便什么。我会说：「行，那就在开岗位的时候多问一大堆问题。在招人的时候多问一大堆问题，因为你会发现重复，你会发现混乱就是从正门进来的。」(01:20:16): 更多人并不会让你更快。你懂我意思吧？我们以为会。并不会。它让事情更难。它让工作更难完成。它让速度更慢。所以你应该害怕加人，而不是觉得「哦，这是我所有问题的答案。」
太棒了。先说清楚，你说的是公司的增长。所以一年翻倍，坏主意。是有可能的，但你是说它会非常难、非常痛，而且大概真的是个坏主意。
对。超过翻倍的员工人数增长。
超过翻倍。
说得好。
员工人数？
对，正是。
太好了。这——
请随意，你的公司你想怎样就怎样。
只是建议。这个我印象很深，因为我刚采访了 Matt McGinnis，他讲的很多东西跟你在讲的很呼应。他大量谈到让团队资源不足——
完全同意。
——会带来好得多的结果，因为人们不会去做低优先级的事。他们只专注高优先级的事。另一个是升级这个想法。他大量谈到这个。就像：「升级是好事。有我能帮上忙的事就告诉我，拜托。我一直在这儿等着——
就是这样。
——来帮忙。」
对，百分之百。
太棒了。那也许作为最后一个问题，你的一位前同事 Eric Antonow，他是个传奇人物，很少人知道他——
完全同意。
——过去几个月我跟他聊过，因为他认识很多上这个播客的人。他是前 Facebook 的人，现在在 OpenAI。我问他我该问你什么，他跟我说了一件关于你的非常有洞见的事。他说你在 Facebook 有过一次非常巨大的成长期，这个你分享过、谈过。然后你离开之后，你有过巨大的野心，要成为 COO、CEO，成为那种了不起的大老板，去征服世界。然后他注意到你的野心显著地转向了做社区建设、帮别人做职业发展。你拒绝了非常大的 C-level 机会。他描述的方式是，你是一只曾经以为自己是猫的狗。他用的另一个比喻是，你从交流电变成了直流电，我不太确定那具体是什么意思。所以，这有共鸣吗？如果有，那里到底发生了什么？
Eric 的比喻其实比我的好，我经常盗用他的比喻。是的，Eric Antonow，我生命中最不出名但最聪明的人。我最近在一家公司做了个演讲，有人问：「有什么是你改变了想法的？」我当时想：「嗷。」但我确实讲了这件事，因为⋯⋯我的脑子正在发展一个还没完成的模型，基本上是这个想法：每个人职业生涯里都有一个「证明期」，你在向自己、大概也向你的父母和一些其他人证明你擅长某些东西。你会说：「我要证明。」那是一个重要的阶段，因为你需要学习，我们聊的所有东西。你需要弄清你擅长什么。你需要知道你在一些事情上是好的，人们应该因为某些事雇你，而那些事是什么？(01:23:22): 但那个阶段的一部分也是做你认为重要的事、你认为你应该做的事。家庭的预设，或者职业书籍告诉你这是你该做的，头衔啊那一套。然后，我觉得每个人都有那么一个时刻——这个时刻什么时候到来因人而异，差异极大——你撞上某种墙，或者我不知道，减速带，某种东西，世界逼着你说：「好，我证明了自己，我这方面很强。我想拿它做什么？」对我来说，我花了 10 到 15 年向自己和别人证明我真的很擅长这件事，基本上就是跟卓越的创始人一起工作，帮他们把愿景变成现实，「这就是你该雇我做的事」。那就是我出名的原因。(01:24:20): 结果那已经不再是我热爱做的事了。而离开它真的、真的很难，因为有很多「应该」。「你应该接这份工作，头衔很漂亮。大家会觉得你太酷了。」然后你会⋯⋯我管它叫 LinkedIn 暗恋，就是你特别兴奋要把这份工作发到 LinkedIn 上，但你对做这份工作毫无兴奋。所以你有所有这些 LinkedIn 暗恋⋯⋯我清楚记得我拒绝的那份工作，我为此不得不走了很多次路。我一遍又一遍对自己重复的是：「这能给你什么你现在没有的东西？这能给你什么你现在没有的东西？」而我觉得对我来说，那是一种领悟：那些在我职业早期滋养我的东西，已经不再滋养我了，我从做这些工作里再也得不到快乐和兴奋，而我并不害怕。(01:25:20): 所以它实际上把我带上了一段很长、很曲折的旅程，一段创始人的旅程，尽管我对这个头衔有障碍，就像对「网红」这个头衔一样，去弄清楚我想建什么。而三年前我会告诉你我想建的东西，其实不是我今天在做的事，但通过很多非常有趣的实验和一段永远不会结束的旅程，我发现的是，我热爱的是为领导者搭建安全的空间，让他们学习和成长，也让他们在一个有点疯狂的世界里找到清醒和连接，不管是在创业公司工作还是别的什么疯狂，但那滋养我，没有什么比这更让我热爱，三年前我不可能告诉你这些，但按 Eric 的说法，真的花了很多功夫才切换电流，或者把我自己从狗变成猫，随便他的比喻是什么。而我觉得这是持续进行的工作，就是那个问题：我想要什么，对比我认为别人期待我什么？
这里面深度太多了。这可以是一整期播客来聊这段旅程，但我要用你伴侣 Sarah 的一句话来收尾。她告诉我，她笔记本上有一张贴纸，上面是你刚去 OpenAI 时给她的三条建议：去了解你的客户，答案在他们那儿；要有耐心，因为一切都会变；还有，就继续试。所以作为最后一个问题，有没有类似这样你觉得对人们有帮助的话，或者你还有什么想分享、想留给听众的？
我觉得，在一家不断扩张、不断变化的公司里，甚至在这个不断变化的世界里，很重要的一点是意识到：有些东西永远是成立的。我之前跟 Sarah 说的「去了解客户，答案在他们那里」，其中一部分意思就是，不管你周围在闹什么鬼，也不管这一周又拆了哪面墙、动了哪块天花板，客户是永远不会变的。这是永远不会变的东西。我觉得关键就是找到这些不可移动的参照物，这些风暴里的罗盘——而身处一家快速扩张的创业公司，感觉就像在一场龙卷风里。我觉得 OpenAI 在这方面尤其特殊。你必须找到这些能带你穿过风暴的指路明灯。我觉得这跟「服务业务，而不是服务人」是一个道理。哪些东西是永远成立的？我们在这里就是为了做这件事。我们在这里就是为了服务客户。(01:28:09): 然后她写下的那三件事里的另一件是，我觉得作为人，我们都在寻求稳定。我们的大脑希望事情别再变了。我们希望一切保持原样。但在像 OpenAI 这样快速成长、快速变化的公司里，或者在今天正在被建立的很多公司里，这根本不现实。所以实际上，你需要开始预期不稳定。你需要开始默认事情就是会变。默认你六个月后会有一个新老板。我跟 OpenAI 的人聊的时候经常讲这个，「你得停止期待六个月或一年后任何东西还跟现在一样。你会做一份不同的工作。你会有一个不同的老板。」(01:28:55): 那你怎么为此做准备呢？你懂我意思吧？你怎么几乎把不稳定看成稳定，因为它是唯一确定会成立的东西。而其中的一部分就是继续往前走。你懂我意思吧？就是找到这些灯、这些罗盘，或者任何你能记住的比喻，然后专注于它们，因为不管你周围在发生什么，你都得继续往前，尽可能多地学习，因为那才是真正的机会。不管公司最后怎么样，不管它多成功，你能从中带走的东西……我一直说，你能从中带走的只有两样：愿意跟你共事、并且还想再跟你共事的人，以及你学到的东西。就这样。你可能运气好带走一大笔钱，但也可能没有。所以，人，还有你学到的东西，就这些。把注意力放在这上面。
一切都关乎你一路上交到的朋友。那句老话是对的。哦天。Molly，我觉得我们聊了这么久，还只是刚碰到表面。我很想请你再来一次，把这里面很多东西聊得更深。我要跳过快速问答环节了，因为我们聊得太久，我不想让大家还得再听更多。所以我就用这几个问题收尾：关于你正在做的事，大家应该知道些什么？大家可以在网上哪里找到你？听众怎么才能帮到你？
你可以在 LinkedIn 上找到我，也可以在 Substack 上找到我。我有一个叫 Lessons 的 Substack，我正在慢慢把它做成一个社区，我们可以在那儿聊一些事情，聊那些真实的东西。你也可以在 Glue Club 找到我，如果你是那种一直在变的疯狂公司里的领导者，我们可以成为你很好的归宿。
网址是什么，方便大家去看看？
是 glueclub.com。
Glue，G-L-U-E？
G-L-U-E。
C-L-U-B.com。太好了。
对，就是这样。说到人，大家怎么帮我——其实我很喜欢帮领导者解决问题。我真的从「帮别人解开卡点」里获得很多能量，也喜欢帮人感到被支持、被看见，帮他们成长。我是通过 Glue Club 做这件事的。所以如果你是一个领导者，觉得自己不管身处哪场龙卷风里，都想要一点清醒和一点支持，那是个很好的去处。Substack 也是一样。如果 Glue Club 不适合你，那就来 Substack。我开了好几个频道，就是聊聊事情、听听大家的问题、回答问题，因为我喜欢帮人。我觉得现在这个时刻，做领导者、搞清楚哪边是上，是很复杂的。所以过来吧。
太棒了。Molly，非常感谢你来。
谢谢你，Lenny。这次真的很有意思。
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