成功产品背后隐藏的规律 | Mark Pincus（Zynga 创始人）
The hidden pattern behind successful products | Mark Pincus (founder of Zynga)
嘉宾：Mark Pincus
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如果你真的有野心，那就烧掉你的简历。
你对于如何打造优秀产品，有许多令人惊叹的反主流观点。
你的直觉有 95% 的时候是对的，你的想法有 75% 的时候是错的。我们见过太多创始人，只是坚忍而英勇地坚持一个正在失败的想法。
你怎么知道自己只是走在一条错误的路上？
如果你还在问自己的产品是不是 A 级产品，那它就不是 A 级。当你手里有瓶中闪电、拥有真正的信号时，一切都会奏效。
大多数产品都是以前存在过的东西的更好版本。谈谈你是如何跨过模仿这一关的。
这几乎是一种道德套利。你成为创始人、创业者，是因为你想去做创新者；但如果你是在为《FarmVille》争取印第安纳州护士的心和支持，你要争取的并不是奖项，也不是同行的尊重。你要从消费者的视角定义自己的野心。
打造一款面向消费者的社交应用，成功做到并建立起持久产品的人非常少。
除了对社交的潜在需求，我们已经失去了那种肾上腺素般的兴奋感。人们很自豪地告诉你，他们不用 Instagram。他们并没有错过这场聚会。如果你想重新发明社交，就去寻找鸡尾酒会所在的地方。我们看到一场很棒的鸡尾酒会时就知道它是什么样：你能感受到它，会说“哦，我真高兴自己来了”。如今我们都在 Claude 和 GPT 上消磨时间，但那里没有鸡尾酒会。我要给听众的挑战是：想办法让它变得喧闹起来。
今天的嘉宾是 Mark Pincus，Zynga 的创始人。他可以说是历史上创造成功消费产品最多的人之一，在 Zynga 内外一共创造了十多个。过去五年里，他一直在写一本书，把自己关于打造成功消费产品的所有经验归纳起来。这本书叫《Life at the Speed of Play》，几周后就要出版了。它非常精彩，而且读起来也很快。在这本书的一段引文中，OpenAI 联合创始人 Sam Altman 说：“如今，打造优秀产品唯一的瓶颈就是知道该创造什么。Mark 在这方面是专家。”读完这本书并和他进行这次交谈之后，我完全同意这句话。（00:02:04）：在书中以及这次谈话里，Mark 分享了一个非常聪明、反直觉的框架，这是他为想出成功的产品创意而建立的。他解释了为什么不那么有野心，往往是想出最有野心创意的路径；为什么你需要在希望杀死你之前先杀死希望；以及为什么你的直觉通常是对的，但你的想法通常是错的。他还分享了自己养育孩子的心得。他有五个孩子，以及更多更多的内容。这一期适合所有正在打造产品或考虑创办公司的人。（00:02:34）：开始之前，别忘了访问 lennysproductpass.com。Lenny's Newsletter 的订阅者可以免费获得一年使用全球最热门、最精心打造的 AI 产品的机会，这项福利仅向订阅者开放。下面请听 Mark Pincus。（00:02:51）：Mark，非常感谢你来这里，欢迎来到播客。
我一直是这个播客的忠实听众。
哇，谢谢你。
我很高兴终于能来参加了。
我也很高兴终于请到你。你刚出版了一本书，它和这一期播客大约会同时发布，书名是《Life at the Speed of Play》。这里面有太多内容值得聊了。我想从你提出的一个叫作“已验证、更好、全新”（Proven, Better, New）的框架开始。这个框架基本上是为了帮助你提出和完善产品创意以及创业创意，从而提高你的想法本身是好想法、并且能够奏效的概率。这个想法非常巧妙，看似简单却有很深的内涵。我想花不少时间谈谈它。首先，请你大致介绍一下这个框架，它是什么，以及人们如何用它来构思创意。
当然。这是我们早期在 Zynga 总结出来的框架，后来它几乎成了一种宗教，成了我们在 Zynga 做产品管理的基本原则和核心引擎。它对这本书太重要了，所以在写书的四年里，有三年我们都把书叫作《Proven, Better, New》。但后来我想：“这个名字太枯燥了。”我很喜欢《Life at the Speed of Play》这个概念，我们可以谈谈它，但它更像是整本书更大的总体观念。（00:04:20）：不过，从我创办 Zynga 开始，“已验证、更好、全新”就是我对产品的核心理念：我们身体里的直觉、人的直觉，几乎总是正确的。然后我们在这些直觉之上加上想法，而想法通常是错的。我的经验法则是：你的直觉有 95% 的时候是对的，你的想法有 75% 的时候是错的，或者说顶多只有 25% 的时候是对的。（00:04:53）：Proven, Better, New 这个框架把这种理念转化成了一个问题：“好，那我们该怎么利用这一点？”我们要把你的创新区域隔离出来，把你心里的那个东西隔离出来，然后围绕它测试许许多多的想法；我们要因为正确的原因失败，而不是因为错误的原因失败。我的意思是，在 Zynga，我们会看到新游戏发布。游戏设计之父、最受尊敬的游戏设计师 Sid Meier，我想他曾经在 Facebook 上推出过一款社交版《文明》，我们当时想：“天哪，终极游戏设计师来了。”（00:05:40）：游戏发布十分钟后，Zynga 的产品经理们就把分析邮件群发出来，说这款游戏一开始就注定失败，因为它的首次用户体验有太多点击，糟糕到根本不会有人看到他出色的游戏设计。即使是 Sid Meier，也被 Zynga 最初级的产品经理们都已理解的东西绊倒了：在 Facebook 平台上引导新用户完成首次用户体验的最佳做法。但因为他没有完美复制那套做法，没有把“已验证”的部分做对，他的创新就根本没有被任何人看到。
本期节目由本季冠名赞助商 WorkOS 赞助。OpenAI、Anthropic、Cursor、Vercel、Replit、Sierra、Clay 以及数百家其他成功公司有什么共同点？它们都由 WorkOS 提供支持。如果你正在为企业打造产品，就会感受到整合单点登录、SCIM、RBAC、审计日志以及大型公司要求的其他功能有多么痛苦。WorkOS 将这些交易障碍变成开箱即用的 API，提供专为 B2B SaaS 打造的现代开发者平台。我投资的每一家开始向高端市场扩张的初创公司，最终都会和 WorkOS 合作，因为他们是最好的。无论你是一家种子期初创公司，想拿下第一个企业客户，还是一家正在全球扩张的独角兽，WorkOS 都是最快实现企业就绪、打通增长的路径。它本质上就是企业功能领域的 Stripe。访问 workos.com 开始使用，或者直接去他们的 Slack，在那里有真正的工程师等着回答你的问题。WorkOS 让你可以借助令人愉悦的 API、完整的文档和顺畅的开发体验更快地构建产品。今天就访问 workos.com，让你的应用做好服务企业的准备。
“已验证、更好、全新”的要点是：把所有已验证的部分先拿到桌面之外。如果你想做 AI Snapchat 或 AI 相机，现在这样的产品太多了，AI 相机到处都是，没问题。先从你不打算创新的地方开始，也就是图标，也许还有相机的工作方式。去寻找这个领域里最优秀、已经被验证过的做法，无论是 Apple、Snapchat 还是 Instagram，然后合法地复制它们。希望我们还能凭借品味，之后谈谈优秀的复制和糟糕的复制，但首先要成为已验证做法的大师。先拿到“已验证”领域的博士学位。我喜欢这样说：在成为现有最佳移动相机方面的世界级博士之前，我们还没有资格在相机上创新。（00:08:32）：接下来是“更好”，而我们通常找不到真正的更好。“更好”通常是非常小的增量和创新；对于一个产品现有的用户来说，十个人里十个人都会说“我靠，当然，我愿意用这个”，这才叫更好。不是你觉得更好，而是我们觉得更好的东西。我们通常在“全新”上过于有野心，所以“更好”可能只是现在免费了，不用下载了，或者某个改变能够用统计数据证明有效，而且每个用户都会说是的。（00:09:13）：通常它非常小，非常精致，是重度用户、专业用户最容易注意到的东西。在我们的游戏《Words With Friends》里，它本质上是《Scrabble》；但如果它只是《Scrabble》，为什么会成为拥有 1,400 万日活用户的巨大热门，而《Scrabble》本身却没有？对吧？它一定有某些更好的、更新颖的地方，但它对移动端进行了极致打磨，这就是“更好”。（00:09:46）：至于“全新”，就是那个新颖的创意，也就是包装盒背面会写的卖点，能让人下载并试用它。对《Words with Friends》来说，这个新点子就是社交。你的朋友已经在那里，和你连接在 Facebook 的社交图谱上，可以直接和你一起玩，这是一个新想法。即使是这个你会觉得“我当然想要”的东西，也未必能让十个人里十个人都说是；我们必须接受这个新想法很可能会失败。它是让人们愿意尝试的理由，但很可能会失败。（00:10:21）：如果我们把“已验证、更好、全新”做好，产品在市场上成功的概率就会高得多，而不是因为错误的原因失败。如果我们从“全新部分很可能不对”这个前提出发，并准备好另外四个新想法去测试，我们处理它的方式就会不同。（00:10:46）：我喜欢把它想成一台时光机：如果我能回到 2003 或 2004 年，对当时的 Mark 说：“伙计，你甚至没意识到自己有多正确。你的一个直觉有一天会成为一家价值 1.6 万亿美元的公司，而你比他们早了一年。”对吧？你比一家价值 1.6 万亿美元的公司早了一年。我不会告诉你是哪一家，也不会完全作弊，但我只会告诉你：“这里还有另一个答案，你可以去追，它价值 1.6 万亿美元。哦，顺便说一句，你的 Tribes 想法就是 Reddit，它会变成一个完整的公司和行业。”（00:11:35）：当时我在 Tribe 上已经知道指标不奏效了，我们的 D30 留存率糟糕透顶。那是一艘正在下沉的快艇。如果我当时采用“我要尝试更多想法，我要观察周围正在发生什么”的态度，如果我采用“已验证、更好、全新”，我也会去寻找市场上哪些东西正在升温、已经被验证，然后拿来测试；我的成功概率会大幅改变。
好，这里面有太多内容了。我先总结一下自己对这个框架的理解，它实在太棒了。如果你真正想一想，所有成功产品中有多少其实都遵循了这个框架，不管它们是有意还是无意，都会觉得很不可思议。所以我听到的步骤大概是：已验证、更好、全新。（00:12:21）：“已验证”就是列出市场上已经被证明有效的东西，列出人们喜欢这个领域的哪些方面。“更好”就是做出不只是更好，而是十个人里十个人都会说：“靠，我愿意换过去，这更好。”的东西。然后再加上一点以前没人尝试过、带来小小变化的新东西。（00:12:41）：我觉得有点像你书里举的很多例子，比如 Slack 和 Threads。还有，如果你想想 iPhone 和 iPod，你不会用这种方式去想它们，但基本上 iPod 已经有一个音乐播放器，他们把它做得更好，又添加了一些新东西，然后它——
对。
……成为了世界上最好的产品之一。
我当时在 TED 大会现场，MIT 有一个团队在那里展示他们的触摸屏。他们是在一块巨大的白板上演示的，Steve Jobs 对此着了迷。他们有一块白板，还有一张放着触摸屏的桌子，我看着他和这个团队待在一起，整个过程中都在专注于他们的触控技术。我不知道那是不是他第一次看到它，但我知道他对此着了迷；好吧，他的新想法就是触摸屏。这是唯一的新想法。我想说，“已验证”这个词被严重滥用了。我这些年发现，创始人开始用“已验证、更好、全新”来为错误的想法辩护。他们会说：“看，Mark，我做的是已验证。已验证就是这个在 90 年代很流行的游戏。已验证就是……”他们挑出某个东西，但这对他们自己有害，因为他们并没有真正使用“已验证”……我们必须精确，必须在体验的像素层面思考。已验证是指：在这个平台、面向这个受众、针对这种体验，什么是已验证的。你可以把过去已验证有效的东西当作新想法的重要来源，但如果它不是在这个平台上被验证的，就不能算已验证。（00:14:25）：然而，产品工艺的大师们不管把它叫不叫这个名字，都会做到“已验证、更好、全新”；他们做到的层次如此优美，以至于没人甚至不会想到它借鉴了什么。Slack 就是个很好的例子，因为我认为 Slack 可能只是“已验证”和“更好”，没有“全新”，而这样反而更好。如果你能做出一个成功产品，我不想听起来像是反对创新，但人们不喜欢改变。所以，如果你把一种他们喜欢的行为保留下来，同时让它变得容易得多，或者像 Slack 那样让它变得更有趣，人们会更喜欢它。
这个框架里贯穿着一种复制的线索，很多人会因此反感。谈谈你认为他们漏掉了什么，以及你如何跨过“在大多数情况下这其实是正确做法”这一关。
用 Peter Thiel 的说法，这几乎是一种道德套利，因为作为产品创造者，我们心里有某种东西。你成为创始人、创业者，是因为你想成为创新者。所以你的创新之路竟然从复制他人的工作开始，这可能让人感觉像是挨了一顿打。而且我们在学校里受到的教育是，复制就是作弊。因此，我们会对复制建立起这种道德上的抵触，有很多充分的理由。（00:16:06）：但这也让机会在某些方面更属于那些自我意识没那么强的人。我喜欢这样说，而且我也对 Zynga 的产品创造者说过：如果你真的有野心，就烧掉你的简历。如果你从消费者而不是同行的视角定义自己的野心，你就不是在试图赢得同行的奖项和尊重；如果你像做《FarmVille》那样，试图赢得印第安纳州护士的心和支持，你对创新的定义就会不同，也不会担心……你会尽可能从所有地方拿来最好的想法，只要这些想法能帮助她获得更喜欢的体验。（00:16:57）：所以，如果你只做了复制，就没有理由让她选择你的产品，对吧？但如果你拿走她喜欢的东西，把它提升一英寸，她可能会比看到从未见过、也没有在醒来时意识到自己想要的东西更喜欢它。我认为其中的艺术就在于，你要用一种她甚至意识不到的方式来做。（00:17:30）：因为我认为消费者品味也会抵触单纯的复制。如果电影、电视节目、书籍看起来过于衍生，又没有增加重要而新颖的东西，那可能就会违背消费者的品味。但最优秀的产品创造者，我很喜欢提到 Craig Newmark 和 Craigslist 这个例子，他花了两年时间才给 Craigslist 的列表添加照片。他住在我家附近，和我的狗 Zynga 的关系比和我的关系更好。他在社交上有点笨拙，和狗的联系比和我更深，所以我试图通过狗和他成为朋友。（00:18:15）：他会坐下来和我聊天，而他当时正在做一件事。我问：“你在做什么？”他说：“我花了两年时间给列表添加照片。”我说：“什么意思？两年？”他说：“嗯，我真的想确保人们喜欢它，而且照片会以正确的方式显示出来。”我不知道。我老实说甚至不明白他两年时间到底做了什么。但如果你要开车穿过旧金山去买别人的沙发，为什么这件事不应该变得更好？在他看来，这是新的。而我想：“这就是世界级的产品创造者，因为他明白他的……”（00:18:50）：我们会对每天依赖的产品产生一种所有权感，而当它们改变时，我们会生气。即使它们变得更好，我们也会生气，因为我们依靠模式识别来更快地过生活，不想思考这些事情。如果他给列表添加照片时，移动了文字的位置呢？如果你快速翻看列表，而现在文字跑到首屏以下了呢？一个初级产品创造者可能会把整个东西做成图片，却没意识到人们最喜欢的其实是能快速看到文字，而他们想比较的是那张自己已经了解的沙发的价格……我也不知道。
是的。你说这些的时候，我就在想，所有最好的产品是什么样？它们是不是都可以用一个词来概括……它们是不是现有产品的复制和演化？还是有多少产品是完全全新的？我环顾四周，像 iPhone，之前已经有手机了，他们把其中优秀的元素拿过来，把它们做得很棒。我的 Owala，我也不知道，水瓶，之前已经有能正常工作的水瓶了，然后他们加了一些东西让它变得更好。Chrome，我也不知道。我只是环顾四周。很有意思，一旦你开始用这个视角思考，大多数产品都是以前存在过的东西的更好版本。A。（00:20:04）：然后我又想到，作为一个产品团队，你们经常会做什么？你们会去看竞争对手，查看他们所有的流程：“他们在做什么，这里哪些有效”，看看这些优秀的想法，然后在此基础上构建。所以我认为，人们很容易因为“复制”这个词而对这个想法反感，但如果你这样想一想，产品最终本来大多就是这样打造出来的。
关于这一点，我们可以整期播客都聊，甚至单独做一期，我也完全愿意，因为它让我想到太多事情。一方面，我想到 Nikita，我记得你应该请过他。我很喜欢他讲述 TBH 的故事。这是一个完美的例子：他在别人的产品里发现了已验证的东西。我创办的第一家公司叫 Freeloader。我在 Netscape 浏览器和 Internet Explorer 浏览器里发现，它们都把一个离线浏览功能埋在里面。而我的整个产品就是离线浏览。但它只是一个埋得很深的高级用户功能，我看到了它在当时的天才之处，因为那时带宽太慢了，我想：“哦，我们完全可以围绕这一个功能做出一整款产品。”Nikita 在自己的产品中发现了一个完美产品，它被埋在一个只有阿拉伯语的版本里，于是他说：“天哪，他们把它做对了。”所以，当我们能看到某个东西已经在别人的产品中得到验证，但对方围绕它采用了错误的想法时，那就是黄金。（00:21:50）：至于你问每个产品是不是衍生而来、每个产品是不是都来自“已验证、更好、全新”，我的答案是否定的。我在书里和课程里都稍微谈过这一点，但一开始对我们所有人来说，问题是：你想走哪条路？我认为，如果你选择“只做创新”这条路，从一块空白白板开始，不看任何其他产品，那就有点像 Rovio 最终做出《愤怒的小鸟》。他们做了 45 款游戏，每一款都完全不同；在我看来，他们没有从之前的失败或市场中学习。他们第 45 次瞄准目标时做出了《愤怒的小鸟》，它成功了，也很有创新性。但这种概率就像在荒野里钻井，你想要承担这样的概率吗？（00:22:45）：还是说，你想做 OMGPOP 做的事？这是一个非常相似但路径相反的故事。OMGPOP 做出了热门游戏《Draw Something》，Zynga 后来收购了他们。2012 年，它连续 60 天成为 App Store 上排名第一的游戏和应用。但当时 OMGPOP 已经花到了最后一美元。他们尝试过一个完全创新的东西，一个从未有人见过或尝试过的东西，但它彻底失败了。现在他们急切而绝望地需要一款热门产品，于是他们把“已验证、更好、全新”做得非常完美。他们说：“我们要拿这款已验证的游戏来做，在移动端已经奏效且具有病毒传播性的东西上，我们要像最优秀的学生一样把每一件事都做到完美。”他们完美复制了我们在《Words With Friends》中的回合制系统，做出了一个大热门。
太棒了。我喜欢“道德套利”这个想法，这真是……想到这里——
这很有 Peter Thiel 的风格，对吧？
是的。所以有很多有趣的线索都和这一切相连。你对如何打造优秀产品有许多令人惊叹的反主流观点。其中一个是：不要那么有野心。谈谈为什么这是一个实际上打造更有野心产品的好视角。
我现在自己也正在重新学习这一课。我想说，这里面有很多悖论，其中一个我不得不反复学习的是：如果我们一开始就过于有野心，对想打造的产品抱有过于有野心、过于宏大的愿景，那我们很可能会错过产品市场契合，因为我们不会从足够小、足够谦逊的地方开始；因为这些产品的起点通常小得令人尴尬。所以很多大热门产品或产品系列，都是从非常谦逊的地方开始的——
它们从非常谦逊、没有野心的地方开始。《The Facebook》当时只是一款用来查看哈佛男女生的应用。对我来说，讽刺之处在于，我发现自己的职业生涯一浪接一浪，也许你的其他创始人听众也有过类似经历：我从一个非常谦逊的地方开始，“我只想得到任何一点产品市场契合”，结果在最初的两家公司 Freeloader 和 Support.com 中取得了比想象更大的成功。它们都是从非常小、非常谦逊的前提开始的。之后我就觉得，既然这样，现在我什么都能做了。我知道 Elon 是规则的例外。部分原因是我觉得他能筹集到神奇般无限的资本，这会有帮助，但他完全不是从谦逊的地方开始。不过对我们这些凡人来说，我认为我们往往会在成功之后觉得下一次需要做得更大。这是人的本能，我们想要更有野心。（00:26:20）：所以当我来到 Tribe，看到社交网络正在发展，LinkedIn 也刚刚起步，又看到机会有多大时，我试图在 Tribe 里做所有事情。它真的很有野心，但我没有选择一个使用场景。Tribe 里面有多个有效的方向。城市部落这个概念是有效的，人们喜欢它，但它太有野心了，所以我们失败了。之后我受到了极大的打击，长时间身处我们可以慢慢谈的深渊里；我只是极度渴望从那个深渊里出来。因此等我来到 Zynga 时，我做了一件小得令人尴尬的事。（00:27:03）：我是说，我当时 41 岁，是一位多次创业成功的创始人，本可以去做一件世界上重要的事，但我做了什么？我做了一个 Facebook 应用，类似扑克游戏；甚至都不算 Facebook 应用，我是说，就是一款扑克游戏。人们觉得我毫无尊严。我是说，人们会说：“Mark，你在这个世界上能做那么多事。”但我会说，我的野心从 10 万英尺的高度降到了 1,000 英尺，而这正是它成功的关键。我在许多产品创始人身上都看到了这一点，这真的很难。我觉得这几乎让新创始人比多次成功的创始人更有优势，因为我们有太多可以用来吊死自己的绳子。在达到产品市场契合之前，我们太容易围绕一个宏大愿景筹钱、组建团队了，但这个世界不在乎你的简历。这对所有正在看节目的人来说是个好消息。每个人都有同样的机会；在很多方面，如果你处在一个更谦逊的位置，机会反而更好。所以悖论是：你越有野心，就越应该谦逊，越应该愿意从更小的地方开始。
你在这方面的一个洞察是，作为初创公司，你的优势就在于可以不那么有野心，因为 Zuck 需要做得非常大：他们的收入已经非常高，接手的任何事情都必须是数十亿美元规模的商业机会。而作为一家初创公司，你不需要做到这一点。最终，你就是这样发现一些最大的想法的。
愿意在这些小线索还很不稳定、还不是一门生意、还处于非常早期时去追随它们，而如今许多成功公司都是从那里开始的。
有没有什么例子能让你想到？有哪些公司一开始非常没有野心？
我很喜欢 Bolt.new 去年真正爆发的故事。我太喜欢这个故事了，所以我给创始人发了冷邮件，因为我对——
[听不清 00:29:14]？
……是的。他们默默无闻地在自己感兴趣的东西上辛苦耕耘，然后把它开源了。我觉得他们当时几乎无法继续进行商业开发。后来有一天，他们意识到：“等一下，如果我们把这些 Web 技术栈、把我们一直努力让它在 Web 上运行的虚拟机，添加到 AI 编程副驾中，我们现在就有了比其他任何人都更好的东西。”我觉得这是一个很棒的故事：他们对一件事充满热情，并且坚持了下来。
Eric 上过这个播客，我们聊过这件事。
哦，他来过？我太佩服了。从很多方面来说，Slack 也受到了挫折。Stewart 一直试图创办游戏公司，而这些公司最后却变成了出乎意料的、更大的热门公司。我们看看他会做什么。其实，他现在可能已经有了太多资本，这次可以继续做一家游戏公司。
但我认为，正如你所说，他可能会再次尝试摆脱谦逊，做得更大。
但每一次，他都开始为大众市场 MMO 构想一个宏大的想法，我也很喜欢这个想法，但它确实很难。而他们在这件事上受到了足够的挫折，终于说：“好，等一下，我们的工程师有一个很小很小的东西在用。我们围绕它做一款产品吧。”这真的需要一个高度敏锐、好奇而谦逊的创始人，才能抓住这个机会。我想我能想象那有多难，因为我大概也经历过：当投资人、团队和所有人都朝着一个方向前进，而作为创始人我们又必须表现出信心时，情况会很难。不管我们内心是否真的有信心，我认为这就是其中的不协调之处。你要怎样表现出信心？怎样保持知识上的诚实？怎样保持真实和透明，同时又不让团队动摇？（00:31:41）：我仍然在学习。我总是倾向于透明、诚实和真实，甚至到了过头的程度；在这个过程中我把人弄得筋疲力尽，Zynga 时是这样，后来也一直如此。人们会说，对我的负面评价是：“为 Mark 工作就像踢三年级足球，每周一他都会带着一个不同的想法兴奋地出现。”他们说得没错。但也许我可以在这方面做得更好：如果我们能和团队建立一种文化，告诉大家：“好，我们有野心。我们有很大的野心，大到不会满足于 B+。即使我们能够拿到融资，即使它已经有了一些 traction，我们也有一个北极星；在找到符合这个北极星的产品市场契合之前，我们不会停下来，而现在这个不是它，我们需要勇气。好，我们看看房间里的每个人。大家是否都有足够的野心去做这件事？还是你想退出，去加入另一艘已经起飞的火箭？那是你可以做出的一个公平的职业选择。”但在我看来，真正的创始人模式就是：你有没有勇气告诉团队和投资人，这不是它？
这正是我想谈的方向，也就是你给出的另一个建议：“在希望杀死你之前先杀死希望。”请谈谈这句话到底是什么意思，因为你的很多建议都是“迅速杀死坏想法”。所以先谈谈这个，然后我很想知道，要意识到一个想法很糟糕需要什么。你什么时候会决定：“好，这是 B+，我们继续前进。”
我不知道这句话是不是应该算我创造的，但我很喜欢“在希望杀死你之前先杀死希望”。信念和希望是有区别的。希望是没有根据的信心。希望只是一种祈祷，但它没有建立在你生活经验中的任何东西之上，也没有建立在你使用产品的经验、用户体验产品的经验以及数据之上。我认为太多创始人和团队都抱着希望继续前进，认为下一次发布会带来某种神奇的效果。我认为，最优秀的产品创造者会说，他们是在收获胜利，而不是下注。他们已经知道结果。如果你和 Brian Chesky 谈谈他的产品发布，他早就知道那是热门产品。他不是通过发布来发现人们喜不喜欢它。（00:34:52）：我会谈到发布 MVP，也就是最小可行产品，和发布最大可发布产品之间的差别。如果我们是靠希望驱动，就会走向 MVP，最小可行，而“可行”这个词正是我们必须和希望一起杀死的，因为希望就来自“可行”。如果它可行，它就可能成功。尽早进入市场并学习，和发布一款你认为、是相信而不是希望会成功的产品，是两回事。你要清楚地分辨这两者，这一点非常重要。（00:35:38）：AI 如今是一个危险的工具。它太强大了，所以很危险。它太强大，意味着我们可以用比过去少得多的时间和金钱达到一个可行的产品，也许只需要三个月，而不是三年。这是一种危险的药物，因为它意味着……我原本以为我们今天会看到的是：人们使用 AI 建造不可思议的测试机器、失败机器，在测试。我喜欢这样说：一周测试的想法要多于你所在行业一年测试的想法。你怎么做到每天测试 100 个想法，而不是三个月测试一个？但我认为，AI 更多被用于三个月做出一个想法，而不是一天做出一百个想法。（00:36:25）：那应该是什么样？我喜欢这样说：在确定产品是对的之前，我们应该把它完全做错。所以，在知道它是对的之前先把它做错。如果你能把它做对，那很好，但不要因此放慢速度。因为如果我们一开始就说：“好，我今天能相信什么？我相信这是错误的产品。”那么你会因为相信它是错误产品而做出什么不同的选择？你不会浪费三个月打造错误的产品。“哦，我宁愿花一天或一周打造错误的产品。但我构建它的目的就是学习。所以，做到足以获得信号并测试我的想法，这够不够？”我认为我们通常可以把它拆开，用错误的方式测试那些组成部分。很多时候，它甚至可以是一则广告。我简直不敢相信有多少团队在把产品投入市场之前，甚至都没有测试产品的广告，反而把广告当成事后才想起的东西。（00:37:23）：在 Zynga，这种情况经常发生，令我震惊。我讲一个 Zynga 的故事。我们要为《FarmVille》推出第一个扩展包时，这些扩展包后来成了我们重要的业务驱动因素；我记得它叫《FarmVille 英格兰乡村》之类的。团队来找我说：“好，我们有 1,000 万美元的广告预算，要在发布前开始投放广告。”我说：“等等，你们每天有 2,500 万到 3,000 万人在使用产品，却要去别的地方投放‘即将推出’的广告。你们手上就有这些参与度很高的人。如果你们只是在游戏面板上放点东西呢？如果你们不只是开始做产品营销，而是继续进行产品测试，看看什么最能引起热度呢？如果你们在游戏面板上放几种不同风格的英格兰乡村画面并锁定它们，看看有多少人点击；开始测试外观、感受和营销信息，同时用户点击时显示：‘即将推出，点击成为预用户；点击即可比其他所有人提前两周获得访问权。’”（00:38:46）：结果是每个人都点了，因为那是游戏面板上的变化；这既让我们知道什么营销方式和产品版本是正确的，意外结果是，我们开始向用户售卖自己和朋友使用的钥匙，最终卖出了价值 1,900 万美元的钥匙，让用户提前体验新的扩展包。于是，我们把本来只是事后广告、用来制造产品兴趣的东西，变成了能给我们提供产品信号和方向、还能带来收入的东西。很多时候，你面对的是一个现有产品，但可以把原本要做的营销变成一种制造稀缺感和热度的功能，变成能带来收入或其他重要结果的东西。所以，我们使用 AI 的方式应该是把它当作测试机器、失败机器，以及一种氛围编程、Quadcode 的方式，但要构建产品的最低可能循环版本，从中获得信号。
太棒了。我想问一个听众听到你说这些时可能会想到的问题。对很多产品创造者来说，一想到 Zynga，他们不会说：“这就是我想打造的产品。”你们打造过的产品处在一个光谱上。一边是《FarmVille》《CityVille》以及所有这些产品，我觉得它们会让一些人反感。另一边是 Poker、《Words with Friends》和《Mafia Wars》，我觉得人们会说：“哦，太棒了，我喜欢。”你能谈谈这一点吗？
当然。我想，如果我拆解一下你说产品会让人反感这件事，会很有意思，因为你这样说很有意思：《FarmVille》和《CityVille》从安装量、参与度、留存率和收入来看，都是我们最大的热门产品。如今，《Words with Friends》和 Poker 更持久，是因为它们完成了向移动端的迁移，而其他游戏没有。这是另一个完整的故事，但我认为你想说的是，Zynga 在很多方面是自己成功的受害者：我们的游戏传播得太快、太广，过多占据了 Facebook 信息流，以至于正在玩游戏的朋友开始让不玩游戏的你感到烦，这种反感也是合理的。（00:41:31）：但我认为，人们从一开始就误解了 Zynga，而我们成功的原因在于：在十款面向大众的大型游戏发布中，我们做出了八款大热门。我们的成功率非常高。并不是我们擅长病毒式传播，而是我们专注于两件我认为自己比其他任何人做得都好的事；当时我们有很多竞争对手，也有很多复制者，但我们仍然持续获胜。所以不可能只是因为我们更爱骚扰用户，或者更擅长病毒式传播。第一，我们有一个关于“通过游戏连接世界”的核心使命和重点。我和 Bing Gordon 不断回到一个我很喜欢、也希望正在观看的创始人和产品创造者加入思考的想法：我们如何增加更多维度？我喜欢“大胆的一拍”这个概念，这也是我为什么称它为 bold beat。怎样把某个已经变得有点无聊、陈旧的东西，比如扑克，增加一个全新的维度？（00:42:42）：通过加入社交、加入真实身份、让你做社交网络、让你处在这场鸡尾酒会里，同时给你一个真正认识新朋友、或者在游戏中改善关系的方式。为什么有那么多人，尤其是中年女性，喜欢《FarmVille》和这些游戏？因为她们有这个爱好，但不是独自进行，而是和好朋友一起，结交新朋友。在游戏里，我们最成功的功能是合作玩法，包括让你送礼、为朋友做有价值的事情的功能。所以我们把这些游戏叫作投入、表达和连接。你可以做一些事，让别人看到你有创造力。我喜欢这样说：人们并不想成为有创造力的人，他们想感到自己有创造力。所以，我们让你感到有创造力，让别人看起来觉得你有创造力。（00:43:45）：这就是今天 Midjourney 对我的作用。然后我们让你……你通过它表达自己，再围绕它和别人建立连接。第一点就是这个。接下来，如果从机制层面的指标来看，我们的核心指标是留存，而不是病毒式传播。我们之所以成长、比所有人都走得更远，是因为我们拥有最好的留存率。我认为我们是世界上唯一跟踪第 365 天留存率的消费公司。我不认为今天还有人跟踪这个。我在书中谈到，我认为这是给创始人的一份礼物。我相信世界上最有价值的公司，至少从统计上确实如此，拥有最高的第 365 天留存率。你能围绕第 365 天留存率来构建产品吗？可以。我们不必等到第 365 天，可以找到第 365 天留存率为正和为负的早期指标。（00:44:44）：如果你的 D1 和 D30 都很低，你很可能不会有很高的第 365 天留存率。这些指标是相关的，但也可能反过来：第 30 天留存率非常高，第 365 天却是零，这就是大多数产品的情况。如果你不去思考某人一年后为什么还会使用它，如果你没有这种心态，结果是，当某人尝试我们的产品时，他们也会这样想。他们会想：“这值得我投入吗？”无论是游戏还是相机，问题都是：“一年后我会用它吗？我应该把它告诉朋友吗？我应该费心投入吗？我应该费心给它提供我的信息，或者其他什么吗？”我认为这会形成一种心态。（00:45:32）：我喜欢这样说，以病毒式传播为基础的公司，比如 BeReal，我们已经见过很多这样的公司，它们都是正在下沉的快艇。它们试图比下沉速度更快地前进。你可以加速、加快舀水的速度，也就是努力让用户回来；你可以堵住船上的洞；或者造一艘没有洞的更好船。但我们在自己的游戏和网络中同时跟踪两件事：留存率是什么？我们一直在认真思考这个问题。我认为，依我对 Zynga 成功的理解，有两件事值得带走。第一，要有一个强大的创新愿景，并且把它转化成团队每周都在做的事情。我们甚至建立了一个现在仍没人使用的指标。如果这段内容没有被剪掉，而且还有人在听，这算是一个彩蛋：我们建立了一个叫 ASN 的指标，它代表“活跃社交网络”。我们测量你和朋友或另一名玩家之间有多少次往返互动，也就是你走一步、对方回一步；你送给对方礼物，对方也送回礼物。我们发现，如果你的 ASN 从 0 变成 1，那么我们再次看到你的概率是 80%；如果把你提升到 4，那么在接下来的 30 天里，有 80% 的概率我们会看到你 22 天。因此，我们实际上可以围绕这个指标构建产品并进行创新，而这很合理，因为如果你看到正向反馈循环，就像有人给你的照片点赞、评论，那可能是我们获得的最大多巴胺刺激。
我非常高兴向你介绍本季的合作赞助商 Vanta。Vanta 帮助 Cursor、Ramp、Duolingo、Snowflake 和 Atlassian 等超过 15,000 家公司赢得并证明客户的信任。得益于 AI，团队构建和发布产品的速度比以往任何时候都快。但因此，被引入产品和业务的风险也比以往任何时候都高。我交谈过的每一位安全负责人都感受到保护组织、业务，更不用说客户数据的压力不断增加。因为一切发展得太快，他们总是在被动应对、猜测优先级，只能凑合使用过时的解决方案。Vanta 通过 35 多种安全和隐私框架自动化合规与风险管理，包括 SOC 2、ISO 27001 和 HIPAA。这帮助公司快速实现合规并持续保持合规。信任比以往任何时候都更有能力决定你的业务成败。访问 vanta.com/lenny 了解更多。作为本播客的听众，你可以在 Vanta 获得 1,000 美元的折扣。网址是 vanta.com/lenny。（00:48:37）：我们来谈谈打造面向消费者的社交应用。这非常难。成功做到并建立持久产品的人非常少。我们在播客里经常谈到这一点：消费领域似乎没有什么能奏效，短时间有效，然后就消失了。而你打造的消费社交产品可能比任何人都多，有十几个成功的。理论上，AI 显然改变了游戏规则。你认为在今天的世界里，一款产品要再次奏效，哪些条件必须成立？
你可能也同样惊讶于，我们在社交和消费领域总体上看到的东西有多么少。人们似乎已经放弃了社交应用可以崛起、实现病毒式传播的想法；我偶尔会看到有人尝试，但他们放弃是有充分理由的，因为没有什么得到验证，也没有什么奏效。所以我首先喜欢思考：这里是否存在潜在需求？一个类别今天不存在，并不代表消费者不想要它。事实上，最好的机会通常恰恰相反。2007 年我创办 Zynga 时，电子游戏是一个 230 亿美元的产业，但我已经不玩游戏了。我不认识任何玩游戏的人。游戏甚至不是网络上排名前十的活动之一，而我——
——网络上的前十活动之一。我当时想，这里存在潜在需求。我喜欢游戏，也喜欢和家人一起玩，但我无法让别人和我一起玩游戏，而且投入太大了，太难了。要让别人和你玩一局游戏，简直像在碎玻璃上爬行。（00:50:19）：我曾让几个重度游戏玩家侄子和我一起玩《Rise of Nations》，我们为他们准备了两台机器，为我准备了两台机器，在一台机器上开着 FaceTime，然后还有游戏，我们还连上了游戏服务器；我们这样做过一次。我当时想：“这要付出太多努力了。”它很好玩，但我们只玩了一次。我的前提是：“好，我相信这可以、也应该成为一种大众活动。我相信成年人想允许自己玩游戏，但我必须让它变得非常容易，让它向他们索取的东西非常少。”（00:51:05）：免费，不只是免费活动，当时游戏本身并不免费，买一款游戏要花 60 美元。所以我让它免费，并且说：“我要把它做成一款你已经知道的游戏。点击三次你就能进入，我只要求你花 5 到 15 分钟来做这件事。你会偶然碰到它。它就像某个地方的一条面包屑。想想看，我们不会去漫画书店，但如果漫画出现在报纸里，我们就会读。”所以我相信存在潜在需求。事实上，如今游戏已经是一个 2,800 亿美元的产业。我实际上认为，那里仍然存在潜在需求。（00:51:39）：再说一次，我不玩游戏。我认识的人里除了我的侄子和侄女，没有人玩游戏。然而它却是这么大的生意。所以我确实认为，游戏还有另一波巨大的增长在等待着我们，因为它已经这么大，却又这么无聊，而成年人没有参与，或者说一定有一些成年人在参与。它很大，但我认识的人里没有人参与。好，那么社交和消费。我相信，我们不仅对社交有潜在需求，我们已经在网上进行社交。（00:52:13）：我们在 Snapchat、Instagram 和 TikTok 上活动，但我相信它失去了那种肾上腺素般的兴奋感。我经常思考肾上腺素这件事：其中有热度吗？你是兴奋地想打开 Instagram，还是有点像在吃薯片？这些是正向热量、负向热量，还是中间的空热量？有一件有趣的事：我们看了 NPS，也就是净推荐值，发现当人们退出 Facebook 和退出 Instagram 时，他们的分数从正 35 变成了负 35。（00:52:56）：人们的感觉就像刚刚戒烟。他们很自豪地告诉你自己不用 Instagram。他们并没有错过这场聚会。他们会说：“哇，我摆脱它了。”所以我想说的是，我认为这是互联网上最大的未探索机会。我非常确信，一定有人会为智能 AI 时代重新发明这种社交体验，但他们会怎么做呢？（00:53:28）：我猜他们会再次带给我们生产力，也就是说，他们会……人们忘了，Facebook 曾经给了我们巨大的社交生产力。我们能够和 300 个或 1,000 个朋友保持联系。LinkedIn 给了我们巨大的生产力，而且现在依然如此，但他们开始从生产力转向浪费时间的领域，因为他们想提高参与度、增加广告、减少 LinkedIn 的实际价值；他们现在可能加入了广告，但 Instagram 明显受到了 TikTok 的影响，所以他们也开始这样做。（00:54:08）：所以我认为，在这种体验中，我们可能会得到生产力的新阶跃，让我们的代理帮助我们更及时地了解所关心的人，却不会让我们浪费那么多时间。我还想说，这里面有一面，我把这种社交称作鸡尾酒会。好，这是对我来说非常重要的本能线索。我会思考那场鸡尾酒会在哪里发生，或者它想在哪里发生，以及我们怎样给鸡尾酒会增加东西。（00:54:49）：我们很想主办这场鸡尾酒会；如果不是主办，我们也很想参加。看到一场很棒的鸡尾酒会时，我们就知道它是什么样，你知道的。你能感受到它，会说：“哦，我真高兴自己来了。”它会从“我必须参加这个聚会，这是生日派对”转变为近乎贪婪的感觉：“我喜欢这个派对，我喜欢认识这里的人。”而参加一场很棒的鸡尾酒会，你通常会得到很好的线索。（00:55:13）：对我来说，那场鸡尾酒会始于 Napster：突然之间，我们所有人都彼此连接起来，而那条很棒的线索是一份音乐文件。之后是 Friendster、Facebook、LinkedIn，我们获得的是更好的线索发现，这让我们的时间变得更有效率。在那以前，我们会去 Google 或 Craigslist 寻找线索，噪音和信号的比例很高；而现在我们会说：“我的天，我可以登录 Friendster，找到一个约会对象，而且这是一条很好的线索。我在 Friendster 上有过一次很棒的约会。”（00:55:49）：所以我想对大家说：如果你想重新发明社交，就去寻找那场鸡尾酒会，或者你可以主办它；然后思考线索发现是如何发生的。我说“线索发现”可能听起来有点奇怪，但 LinkedIn 是什么？LinkedIn 就是从线索发现开始的。所有生产力和价值都始于一种工具性，以及处在这场鸡尾酒会中。顺便说一句，关于 Zynga，我当时说：“我要去参加这场鸡尾酒会。大家都在社交网络上闲逛，我要把游戏放到中间，在游戏里给网络增加一个新的维度，因为他们想待在 Facebook 上，而我想给他们更多可以做的事情。”（00:56:32）：如今我们都在 Claude 和 GPT 上闲逛，但那里没有鸡尾酒会。所以这是给大家的彩蛋：那是一场安静、孤独的鸡尾酒会，就像社交网络出现之前的互联网。我给听众的挑战是：想办法让它变得喧闹，想办法让那场鸡尾酒会既有社交性又有社交生产力，你很可能会在那里找到黄金。我想回到你刚才那个问题的线索：你怎么知道一个想法是 B+，对吧？
对。
好，我很喜欢这个问题：你怎么知道它是 B+？我想问你，你怎么知道自己和对的人在一起？你约会时是什么体验？我的经验是，和对的人在一起时，我知道。我不会问：“这是对的人吗？”我会说：“靠，我爱这个人。这就是我的那个人，这是世界上最棒的感觉。”我希望每个人都能体验到这种感觉。（00:57:53）：当你和一个 A- 的人、一个 B+ 的人相处时，你会问：“这会是那个对的人吗？”Osho 说过：“如果你在两条路之间犹豫，两条路都是错的。你的一只脚在一条独木舟上，另一只脚在另一条上。”如果你还在问自己的产品是不是 A 级产品，那它就不是 A 级，你只是充满了希望。你希望它是 A 级。这并不意味着你没有机会把它变成 A 级，但知识诚实的第一步是说，好，它不是。（00:58:24）：那么，你怎么知道它不是？你获得了怎样的验证？你并没有得到它是 A 级的验证。当你手里有瓶中闪电、拥有真正的信号时，一切都会奏效。从个人体验上说，你喜欢自己的产品，对它上瘾；你把它展示给朋友，他们也喜欢；你的指标显示它有效。我们需要问 GPT 是不是那个产品吗？我们会说：“哦，GPT 是吗？我不确定。”我们会说：“不，我靠，我就生活在里面，它让我开始梦想新的事情。”（00:59:03）：所以我想说，这里困难的部分是：你要如何处理一个 B+？首先，我们能否诚实地承认它是 B+？然后我们怎么处理 B+？我们是直接杀掉它、重新开始，还是利用它来学习？力量来自知道它是 B+。第一步是：“好，这不是它。”接下来我怎么处理？它能不能成为学习的方式？我是否能看到和它接近、但真正奏效的例子？我能否找到任何已验证或接近已验证的东西？当我们意识到它不是时，就会寻找更多可做的事情，而这是一堂非常难的课。（00:59:52）：两周前，我第四次叫停了自己的 do.Earth 项目。我已经花了 20 年打造自己版本的元宇宙。这就是引领我走向 Zynga 的东西。我把自己想要的元宇宙叫作“以游戏的速度生活”。无论如何，借助 AI，我们正越来越接近它。顺便说一句，我把元宇宙定义为虚拟世界与现实之间界限的模糊化，这个定义我要归功于 Reid Hoffman。而我们的生活无论如何都在朝这个方向发展。（01:00:21）：所以我们的生活中正在融入越来越多的元宇宙。它不是进入另一个沉浸式世界逃避现实，而是虚拟和现实完全融为一体。但我一直从游戏这一侧切入，而且我走得太深入了，不是以好的方式。我太想证明自己能打造这种体验，以至于一直在构建一个基于 Web 浏览器的游戏引擎，却没有得到产品市场契合。我太有野心了，没有去追求一个非常非常小的想法。（01:00:58）：我追求的是一个非常宏大的想法，它真的很难。四年后，我叫停了这个项目；仅仅这个版本就花了 2,500 万美元。在那之后的两周里，我对各种想法的灵感比过去四年都更多。所以，叫停一个 B+，甚至叫停一个 D，都是有力量的。
关于你在书里经常谈到的深渊，我还有一整段讨论想聊，关于它如何成为好想法的巨大来源。但既然我们正在谈这个线索，我想先触及分发。这个播客经常出现的一个话题是，AI 让构建东西变得如此容易。（01:01:40）：最大的挑战之一就变成了分发。过去它一直是个挑战，一直很难，现在比过去更难，因为市场上不断发生太多事情，不断有太多东西试图获得你的注意力。所有渠道都已经充斥着付费内容和 SEO。你对创始人的建议是什么？你认为一家初创公司要脱颖而出，哪些条件必须成立？因为现在真的太难了。
我们先谈谈消费产品的分发，这是我更了解的领域。
是的。
有一个问题我们需要退一步，真正深入研究：AI 是一个新的平台吗？我会说，它还不是一个新平台。它是一项重要技术。我们通过 GPT 或其他聊天方式、AI 聊天，拥有了通向它的一种新型门户，但在我看来它还不是平台。传统意义上的平台是硬件平台。（01:02:41）：至少在消费端，它肯定还不是硬件平台。人们正在尝试探索，但还不是。后来它至少变成了界面平台，无论是 Windows 界面、浏览器界面，还是打开新空间的社交网络。移动端的情况则同时包含硬件和界面。（01:03:07）：我们还没有走到那一步。我相信我们会到达那里。我不知道具体会怎样，我有一些想法，但我们还没到那一步。承认这一点很重要，要说我们仍然处于移动和 Web 时代。我们仍然使用浏览器。即使我们身处这个聊天应用中，它也不是供其他应用、体验和开发者使用的平台。它可能会成为平台，我希望它成为，但现在还不是。我们大概走到了平台的一半。（01:03:44）：我们处于发现阶段。能够在消费层面取得突破的新技术，会解锁发现，这非常重要。发现意味着，当我们刚拿到手机时，我们一直在安装新应用。现在我们根本不安装新应用。每位用户每月平均安装的应用数量是零。所以必须认真思考这一点：我们不仅还没有进入发现阶段，即使进入了，发现也无法持续。（01:04:16）：去年应用商店里大约上线了 40,000 款新游戏，其中没有一款成为排名前十的热门产品，甚至没有一款持续进入前 25 或前 50。你的胜算很低。好，所以现在并不是一个适合……你现在无法带着很高的信心推出消费产品。这一点我们必须承认，它让消费领域以及社交、游戏这样的消费类别几乎无法投资。（01:04:54）：它们仍然能获得投资，但非常难。如今做专业消费者产品或企业产品容易得多，这是有充分理由的，因为我们看到这些公司的收入和 ARR 增长得非常快。但我确实认为，现在是研究消费想法的好时机。你问到了分发。分发对于任何消费产品、任何商业想法都至关重要，是核心要素；而对于消费想法尤其如此，不能把它当成事后才考虑的事情。（01:05:32）：不能说“我要打造最好的捕鼠器，他们自然会来”。分发必须成为产品的一部分，深深融入战略，并且从一开始就得到验证。如果你只是构建产品、希望用户会来，希望它会病毒式传播或通过口碑扩散，那是希望战略，而不是信念战略。这并不意味着你不应该继续实验，现在正是实验的好时机。（01:06:05）：事实上，一年后要把同样的东西推向市场，成本会高出 100 倍，因为届时噪音会多 100 倍。一旦出现分发渠道，就会有大量竞争。但当分发已经如此失灵时，它就更应该成为产品和战略的核心。我认为，我们看到更多成功公司采取专业消费者路径：它们先追逐自己的高级用户、鲸鱼用户，也就是那些在乎到愿意主动找到产品、在乎到愿意预先花钱、在能触达消费大众之前就足以维持业务的人。（01:06:50）：Garry Tan 有一个很棒的想法，我本周很喜欢，所以想在这里重复：如果我们形成一种“智能随时可用”的心态，代币免费；如果我们想到，今天购买的代币在一两年后基本会免费，代币供应量会大幅增加，我们的需求也会增加；但如果今天我们开始基于免费代币构想消费服务，我认为这是一个非常有趣的创新区域。它听起来可能像互联网公司的商业计划，当时我记得我给我的狗 Zynga 订购猪耳朵，还想给风投发感谢信，因为这些猪耳朵比 Petco 便宜。但那不是一个好的商业计划。（01:07:51）：以亏损方式赠送代币不是好的商业计划，但它可能适用于一个出色的业务，因为互联网时代的问题在于，猪耳朵的价格不会下降，配送价格也不会下降，但代币的价格会下降。所以我认为这是另一个让我感兴趣的彩蛋式洞察，我觉得创始人会用它做出非常有趣的东西，因为游戏行不通；免费增值游戏和免费增值应用必须去消耗 AI，而即使你想付费，也会遇到代币上限。今天绕开这个限制，可能会解锁非常有趣的创新。关于社交鸡尾酒会，我还有一个彩蛋式的想法：我喜欢代理处在中间，负责撮合我们的社交关系，并回到线索发现、约会、工作和一般列表。我喜欢代理拥有我们的上下文，了解我的上下文和你的上下文；我们之间有一层膜，我称之为社交膜，这是一层关于信任的智能膜。它越来越擅长知道什么时候动态地改变信任，或者改变它要从我们这里获取的注意力，就像一位优秀的幕僚长，而且它可以向我们双方分享比它所知道的信息更少的内容。（01:09:29）：比如你在 Marin，我说：“Lenny，我们一起出去玩吧。”你说：“Mark，我很愿意。”好，那就让我们的社交秘书来安排。某个周末你和我想见面的兴趣会有不对称；我们怎样在不伤害任何一方感情、也不陷入尴尬的情况下撮合这件事？这里有一些非常有趣的空间，AI 和代理可以在我们之间撮合，用一种开始让我们双方都获得生产力的方式。他们会想办法让我们聚在一起，同时避免出现这样的糟糕情况：你在周六的日历上看到我，而你其实想和孩子待在一起。
我很喜欢你分享的这些想法。我听到的其中一个一直存在的问题是：为什么我们不能直接把我的日历和你的日历放在一起，找个时间见面？问题是，你永远不想让别人觉得你无所事事，也不想看起来是最无聊的人。你不想让另一个人知道这些。
是的，你对我完全开放、随时有空。
对，正是这样。
更糟的是，你不希望它替你安排一场根本不是你想参加的会议。
对，没错。为了结束关于分发的讨论，我听到的意思是：我们可能即将迎来一个新的分发平台，一种把产品推向外界、让人们发现你的方式。但它还没有出现。
在这件事上，我处在信念和希望之间，因为我没有足够证据相信它，但对我来说，它又比单纯的希望更有可能。我认为，现在主要的几家大语言模型之间，显然正在围绕编程展开竞争。我认为，它们最终会重新关注消费者、专业消费者以及开发者的心和想法。我认为它们对开发者的希望和想法感兴趣，但首先它们在编程这一战线上竞争。（01:11:22）：但我认为，无论如何，我们最终会得到某种面向消费者的 AI 应用和代理平台。我能想到许多对我来说非常合理、消费者会想要的面向消费者的代理服务，但它们不会得到，因为如果它们只是被埋在……我怀疑它们能被埋在移动应用商店里。（01:12:03）：我认为，OpenAI、Claude 和 Grok 都会希望看到这些应用、面向消费者的代理服务应用出现，并且看到它们在内置自身大语言模型的情况下取得成功。它越是针对 OpenAI 独特实现，就越能推动它的消费者价值主张。对我来说，一个最重要的例子、也是这方面的彩蛋是：我认为应该有一个代理旅行顾问。对我而言，一个存在潜在需求的地方是旅行顾问，而我们之所以还没有它，唯一原因是向我们提供它在经济上没有意义，因为我们付不起足够的钱。（01:12:54）：我相信，如果我为你提供一个免费的、全天候的旅行顾问，它随时为你服务，了解你的旅行背景，了解你，而且不只是预订旅行；最有价值的部分是，当你正在旅行时，它可以随时准备为你重新预订航班，并且在旅行安排正在发生、而且经常出问题时掌握一切。我认为这对我们所有人都有价值，但并不是所有人都能获得，因为旅行顾问无法靠此谋生。（01:13:35）：他们拿不到足够的佣金，而我们也没准备好支付足够的钱。所以互联网的发展来自我们获得更划算的交易，但我认为下一个增长领域可能也包含交易，不过我认为它会关注获得惊人的服务，这就是我最主要的例子。但如果有人今天打造出最好的旅行顾问，也许我们会发现它，但这条路很难。（01:14:03）：但如果它被专门内置进 OpenAI 或 Claude，并让我清楚地知道自己从 GPT 中获得了价值，那就不一样了。今天我通过 AI 聊天获得了很多普遍价值，却越来越难区分这些价值；我甚至已经不知道自己是在向 Claude 还是 GPT 提问。所以它们最终会做到这一点，这也是它们现在围绕编程进行差异化的原因。编程有真实价值，也是一个惊人的业务，但在消费者层面，它们的差异化还不明显。
对我来说，问题是：它们会自己做这件事吗？如果它们正在构建 AGI，什么事情都能做，那为什么还需要别人做？所以我认为，看看它们是否想吞下它们所涉足的所有市场，同时——
所以我认为，看看它们是否想吞下它们所涉足的所有市场，还是会和其他初创公司友好合作，会很有意思。
对，这会很有意思。我们可以看看微软过去的例子。微软曾经是残酷的垄断者，是残酷的平台。他们吞噬了周围的一切。后来和我们一起，我们在 Facebook 上看到了同样的事情。他们当时不在乎进入的两个领域是音乐，因为知识产权很棘手；以及游戏，因为他们不想雇佣艺术家。但其他所有事情，他们都吸收了。
我想换个方向，谈谈……你有许多关于扩展公司、管理人、招聘人、与人共事的精彩建议。我想挑一些来谈。其中一个是让公司里的每个人都成为 CEO。谈谈这条经验。
我所有的管理原则，都是在绝望中总结出来的。我不喜欢管理人。我会说：“每天管理人的日子，都是工作的一天。”但对我们这些产品创造者来说，这是必要的恶，因为我们不能推卸责任、让别人担任 CEO。因为突然之间，优先级会被搞乱，团队不必听我们的，而我们提供的就不再是方向，而只是反馈。这是一条失败的道路。（01:16:23）：所以我们必须成为 CEO。但问题是，我们怎样才能把最多时间花在喜欢做的事上，把最少时间花在不喜欢做的事上？对我来说，后来形成的更大原则是：“哦。”我想：“所有管理其实都是：我们不在房间里时，怎样让人们做正确的事？”所以我想：“好，如果我给他们一座需要攻下的山，并且让他们成为 CEO 呢？”让他们成为真正的 CEO。我的意思是，他们拥有运营控制权和自由裁量空间，可以用自己想要的任何方式攻下那座山；他们可以给我一份计划和预算，然后在其中做任何想做的事。（01:17:02）：我发现这样就不用管理他们了。他们不会带着问题回来问我。有些人真的很想成为 CEO。我还发现，这对人有极强的激励作用，对我也是如此。我总是说，只要是我在带领团队，我就是团队合作者。那么我能不能招来其他这样的人？我喜欢这样说：当我为别人工作时，我是一个受挫的专家证人，而这样的人最适合被变成 CEO。他们有一点自以为无所不知，认为自己掌握正确答案，而我们会看看他们是否真的掌握。所以我们让他们真正担任 CEO，他们心中积累了大量想证明自己正确的冲动，而这是一件美好的事。（01:17:51）：所以，是的，我喜欢“让每个人都成为 CEO”这个原则。在硅谷，我们正在朝这个方向走：取消中层管理。Brian Armstrong 说：“每个人都应该是独立贡献者，每个人都应该管理许多其他人。”对我来说，最好的 CEO 是那个岗位上最好的选手，正在做自己擅长的事情，而不是把时间浪费在管理上。
你提到了专家证人这个想法，还有一个建议是保持贴近金属。我很喜欢这个一般性的建议。谈谈你在这里的意思，以及为什么这对一个人的职业生涯很重要。
这两件事是连在一起的。我们在二十多岁开始职业生涯时，离“金属”非常近。意思是，我们是独立贡献者，通常在获取一手数据、构建真正的产品。我们就在战壕里。处在战壕里的人通常离数据最近，也可能离正确答案最近，但他们通常离做决定最远。这就是我所说的专家证人综合征。因为成年人会把你叫到证人席上，你恳求他们接受你热烈相信的正确答案。然后你被请出法庭，他们做出决定，接着你必须承担后果，哪怕不同意也要承诺执行。（01:19:20）：如果我不同意是因为我他妈就是对的，而现在却要因为你错了而承诺收拾你的烂摊子呢？这就是很多人成为创始人的原因，因为我们厌倦了处在那种位置。你也会更贴近“金属”。当你成为 CEO、成为创始人时，其中一个我认为必须小心的悖论是：我们要保持贴近金属。我相信，最好的产品型 CEO 会深入细节的琐碎之处。（01:19:58）：关于 Steve Jobs 有很多故事。听说他坚持亲自挑选会议室的地毯时，我印象非常深。我试图保持同样的心态，微观管理那些真正重要、细到像素层面的细节。我和 Discord 的创始人进行过一次很棒的交谈，他们也得出了同样的结论：他们需要成为一座倒金字塔。他们说：“我们意识到，我们把最重要的产品决策，也就是用户体验，外包、委派给了经验最少的人，而这些人每天都在做这些决定。我们决定把它彻底倒过来：我们作为创始人，需要成为产品的起点和终点，我们必须是最终认可的人。我们最有效地利用时间的方式，就是做出这些改变产品用户体验的微小决定。”所以对我来说，这就是贴近金属。Brian Chesky 相信以不可扩展的方式做事，亲自和团队动手完成。关于 Jeff Bezos 和 Zuck，也有很多故事说，他们认为某件事最重要时，就会每周花两天时间深入和团队一起做那件事。这是有道理的。如果你是公司里最好的产品创造者，我们希望你在赛场上。我们希望你上冰场。我们不希望你把时间花在和投资人交谈、管理和扩展上。
是的，Elon 也是这方面的名人。你在书里有一句类似的话：“微观管理很美。只要还能做到，就应该微观管理。”
我相信这句话，而且我在打造 Zynga 时确实做到了过头。那时公司发展到 50 名员工，我主持的站会会持续两小时；我把每个人的名字都放在电子表格里，记录他们昨天应该做什么、今天要做什么。我逐个点名问：“好，你完成了吗？其他人都能确认他完成了吗？好，你今天要做什么？”我完全是在微观管理，但我们的效率高得多。后来我一直对事情进行微观管理，我会想：“如果你能在房间里，就待在房间里，假设自己是最好的选手。”（01:22:22）：所以，我认为现在说这句话没有 20 年前那么反主流。但当我打造 Zynga 时，我们必须为微观管理、或者期待团队取得巨大成果之类的事情道歉。我很高兴看到，如今这越来越被接受，越来越接近我认为的最佳实践。（01:22:53）：但我说管理的重点是让人们在你不在房间时做正确的事。第一原则是：只要能在房间里，就尽可能待在房间里。只有当你不可能同时待在所有这些房间里时，才进行委派。之后所有这些管理原则，都只是试图让人们在你不在场时做正确事情的不同策略。（01:23:22）：我喜欢这些不可扩展、却能以正确方式扩展产品创造者工作的方法。其中一个我很喜欢的是技术助理，以及教学医院的概念。怎样把你的吸血鬼之血传给其他人？你对产品有燃烧般的使命感和热情，怎样把它传播给其他人，再让他们在组织中继续传播？（01:23:52）：第一件事是让他们和你在同一个房间里。教学医院的想法是：“好，我要尽可能让更多人在我做这些产品管理会议时待在房间里，让我的热情、想法和方法也传播给他们。”这确实有效。然后从团队中选一个人，让他成为你的技术助理。让他跟着你六个月或十二个月。把他培养成迷你版的你。这个人就是二十多岁的你，也就是那个专家证人，稍微有点自以为无所不知的人。让他们开始跟着你，了解、学习和吸收你所做的一切，并给他们项目来测试他们。（01:24:41）：然后希望你已经创造出了一个迷你版的自己，现在可以把他放到其他地方更大的岗位上。事实上，Amazon 的 Andy Jassy 说，过去高管团队里的每个人，都曾经是 Bezos 的技术助理。所以，这个想法确实可以扩展，而且你可以免费获得它。
我喜欢“传递你的吸血鬼之血”这个说法。天哪。也许最后再谈一个书里的建议，和这条线索有关：你说 CEO 的第一要务就是做对。谈谈这句话。
这也是我从 Bezos 那里借来的。但如果让我挑一件 CEO 要做的事，我会选择你做对了。即使你运营船只或工厂的能力不强，我也希望你选对产品、选对战略，而不是有非凡的执行力，或者擅长鼓舞人、管理人。因为身处正确的水域比拥有正确的船更重要，一艘很棒的船在干涸的湖床上也无处可去。（01:25:54）：所以我会在别人身上寻找这一点，比如：“他们做对了吗？”这是最好的简历：我能看到你曾经在某件事上做对了。我也会在团队里寻找这一点，而不是问我是否喜欢你的风格、方法或个性是否合适。我会说：“我愿意要那些做对了的异类。”我会说：“我想要那些非常聪明、知识上诚实的专家证人。”你身边做对事情的人越多，他们就越能把球踢进球网。
我想最后问一个关于你的孩子和育儿的问题。为了准备这次谈话，我和许多了解你的人聊过，每个人都提到你是一位多么棒的父亲，以及你在生活中为这部分投入了多少时间。我一直在问一些为人父母、而且是优秀父母的人一个问题。在 AI 时代，有很多事情我想问，但先从这里开始：在我们正在进入的这个疯狂 AI 世界里，你正在教他们什么，或者帮助他们培养什么，你认为这对他们会很重要？
谢谢你问这个。我认为自己最大的角色、工作和对世界的贡献，就是努力培养优秀的人类。所以我真的投入了很多，也认真对待这件事，而且从中获得了很多。我喜欢这样说：“我正在培养我最好的朋友。”到目前为止，确实如此。（01:27:27）：其中有几条原则逐渐形成。作为父母，对我来说重要的理念，我只是看到了它们随着时间推移确实有效。第一条对我来说是，我有五个孩子，他们每个人都是完全不同的人类版本。我有一个特殊需求的儿子，他的特殊需求程度相当高。我们刚满一岁的宝宝有基因突变，她最终也可能有很明显的神经多样性。所以我以前面对的就是一个很宽的范围。我 15 岁的两个女儿是双胞胎，但她们彼此完全不同。（01:28:13）：我发现的第一个原则是，在他们所在的位置与他们相遇。对孩子，我发现我们可以居高临下地跟他们说话，可以把他们当孩子，也可以把他们当成年人，但这两种方式都不对。我们必须在他们所处的高度和他们交流，但要以人与人的方式，找到这样做的办法。一旦我们做到这一点，在他们所在的位置与他们相遇，我认为我们就能把他们带到令人惊讶的复杂位置，甚至远远超出他们当时应该达到的地方。（01:28:57）：比如我的双胞胎女儿，她们很小的时候我就开始和她们一起玩数学。后来疫情期间，我教她们“爸爸数学”，因为我看出她们的学校没有能力开展线上家庭教育。所以我教她们和她们的朋友“爸爸数学”。我只是试图教给她们数学思维，我不知道她们应该学到哪里，她们当时在五年级。但我只是从她们和她们朋友的实际情况出发，试图教她们用一种有趣、好奇的方式接近数学。后来我们才发现，我已经把她们一路教到了八年级数学。我当时不知道，她们也不知道，但这很酷。（01:29:36）：那么这如何应用到 AI 时代、应用到我们现在所处的位置？我感觉我们正处于一个 100 年周期的、批量生产教育的末尾。那种教育的目标是输入最多的知识，把所有人的平均水平提高到尽可能好的位置，每年教育 2,000 万名毕业生，或者不管是多少。但它是工厂式生产，服务于某种特定的工作：先是工厂工作，后来是知识工作者。（01:30:07）：知识工作正在消失，也正在变化。但我们仍然在教授知识教育，而我为自己的孩子感到难过。对于年长的孩子，我试图教给他们批判性思维，而不是……我会说：“你们上不上大学我不在乎。”这对他们来说有点难，因为他们是成就导向的人。他们会想：“你怎么能不在乎我上不上大学？”我会说：“我在乎的是你培养批判性思维，并且找到一种对世界上的人有用的方式。”（01:30:42）：我的一个女儿 Carmen 也有神经多样性。她有 ADHD 和阅读障碍，创办了一个名叫 Comfy Fancy 的卫衣品牌。她还为神经多样性的中学生创建了一个名叫 Neurosparkly 的团体。她把本应是问题和缺陷的东西，变成了自己与许多其他孩子建立联系、帮助他们的方式。看到这一点，我感到很自豪。（01:31:23）：作为父母，我此刻感受到的不协调是：我的孩子身处这个教育体系，它正努力帮助他们进入一所好大学，成为知识工作者，而我知道那套游戏已经结束了。那么我希望孩子做什么？我试着教他们……看清正在发生的事情的元层面。当一个成年人试图说服你相信什么时；当一个老师持有你不同意的观点时，试着理解原因。他们的议程是什么？他们的生活经验是什么？那又怎样影响了这个观点？（01:32:07）：所以我试着教他们提出更好的问题，而不是知道更多答案。至于这如何延伸到他们的线上使用，以及我试图鼓励和限制什么，我试图鼓励他们思考：你做的事情怎样能是创造性的，而不是消费性的？你可以在线上或线下做什么，能够真正创造出某种东西，把新的东西带到世界上，因为这样你才会得到回报，而不是消费，不是成为内容和体验的被动消费者。有时有效，我看到他们这样做；有时也无效。但这就是我试图应对这一切的方式。（01:32:55）：我还试着让他们直到 16 岁都没有手机，没有智能手机。但到了 14 岁时，我给他们买了翻盖手机。他们在 Niantic 实习，参与《Pokemon Go》的工作。他们构建了首次用户体验，我认为做得非常好，对他们来说也确实很有用。但他们必须为此拿到智能手机，而且现在仍然有。我曾试图坚持，但没有做到。
天哪，太好笑了。
哦，还有一件事要告诉你。对于年长的两个女儿，我一直在维护一份记录人生哲学的 Google 文档。我对她们说过的任何话，如果我反复引用，我就会想：“好，我要把它和故事一起真正写下来。”我把它保存在这份文档里，谁知道她们会不会用到。但她们确实开始重复其中一些话，所以我知道她们读过。（01:33:51）：其中一条是：没有什么是针对个人的。永远不要把任何事往自己身上揽。如果你假设没有什么是针对个人的，那么 20 次里你大概有 19 次是对的；而第 20 次，你也可能因为这个假设而采取了正确的处理方式。这是一条。还有，不要成为受害者。世界不是专门冲你而来，事情只是在你周围发生。定义我们的，是我们如何回应世界，而不是发生在我们身上的事件。（01:34:20）：所以我试着把这些话给她们。她们是青少年，或者说年长的两个是青少年，而我也在其中、也在学习。我还有两个小的，一个一岁，一个四岁，每晚都和我一起睡，而且——
天哪。你真忙。我觉得你下一本书显然会写这些人生哲学。我觉得这些对人、对人类都很有用。我的意思是，对成年人也很有用。
对。我曾经想写一本育儿书，叫作《我所有的育儿知识，都从我的狗 Zynga 身上学到》。因为我在有孩子之前就养了她，她就像一个人。我给了她明确的边界，也在边界之间给她自由和爱，而她相信自己是一个人。
在我们结束之前，还有什么想分享的吗？
在写这本关于人生的书时，最能引起共鸣、也是我过去 30 年得到的东西。它花了我很长很长时间，直到我 41 岁创办 Zynga 时，才终于找到并说清楚自己的“为什么”。我认为，对我们所有人来说，抵达那里都非常重要。我们可能要花很长时间，才能真正说出自己的为什么。（01:35:44）：但我想明白了，我在书里谈到的为什么是：我想创造一件互联网珍宝。当人们说：“Mark，我怎么知道你会在下一件事上努力工作？你已经不需要为钱工作了，或者你是个无聊的有钱人，或者不管怎样？”我会说：“嗯，我还没有完成我的事情。”也就是：“在我们死去之前，灵魂需要做什么？至少，要怎样才算忠于它？我需要从事什么工作，并且知道我为它付出了一切？”答案就是打造一件互联网珍宝，一项让人无法想起没有它的生活、也无法想象没有它的生活会是什么样的服务。（01:36:25）：作为产品创造者，我相信这是我们能拥有的最大野心，也是我们能提供给世界最伟大的东西。我的朋友 Bing Gordon 说：“有一天，这些珍宝会进入史密森学会。”我认为他说得对。在这个时代，作为产品创造者，我们拥有的最大机会，就是建造那些数字摩天大楼，让下一代无法相信曾经有人在没有它们的情况下生活过。这就是我的野心，也是我仍然在徒劳地摩擦木棍、努力生火的原因……是的，就是这样。
还有写书。说到这里，为了帮助人们打造自己的互联网珍宝，你的书很快就要出版了，我想大概和这一期节目同期。告诉大家去哪里找这本书。关于这本书，还有其他想分享的吗？它就在这里。
嗯，你有一本。我刚刚也拿到了一本。
不知怎么回事有两本。
两本。因为你很重要。我们希望你读两遍。
好。
把它送给一位朋友。我想说，《Life at the Speed of Play》是我的……我试图分享自己的行动手册和理念，希望有人能借用我的一些想法，并把它们进一步发展。我们都在一场对话中，我喜欢你主持的这个播客，也喜欢你主持的这场鸡尾酒会。我们都在努力推动产品创造的理念和工艺向前发展，也都在一边做一边学习。我希望我的书能成为一份可以查阅的参考，也希望它读起来轻松有趣，因为我读很多书时都很痛苦。
它确实非常容易读。其实没那么长，而且切成了很容易消化的小段，所以这方面做得很棒。
哦，那就好。
Mark，非常感谢你来这里。谢谢你和我们分享这一切智慧。
谢谢。这很有趣。实际上，我参加过一些谈论这本书的播客，但在大多数播客上，我不想谈书里的内容；而在这一期里，我谈了。我试着只去那些我想谈的地方，这也是我写书时努力做到的。
好了。
所以，谢谢你启发我，让我想谈谈产品。
我的荣幸。谢谢你，Mark。大家再见。非常感谢你的收听。如果你觉得这一期有价值，可以在 Apple Podcasts、Spotify 或你喜欢的播客应用上订阅节目。另外，也请考虑给我们评分或留下评论，因为这真的能帮助其他听众找到这个播客。你可以在 lennyspodcast.com 找到往期节目，或了解更多关于本节目的信息。下一期再见。