说服式沟通与向上管理 | Wes Kao（Maven、Seth Godin、Section4）
Persuasive communication and managing up | Wes Kao (Maven, Seth Godin, Section4)
嘉宾：Wes Kao
全文文稿 · 按对话顺序保留完整内容，深入理解上下文。
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我觉得大多数人都以为，是老板有责任来管理自己，而且心里还有点怨气：我为什么要去管理我的老板？他们拿的钱更多，他们是我的上级，他们承担的责任也更大。
你可以一直这样想，你的职业生涯也许照样没问题。但如果你接受这样一个想法：去管理你的老板，他们会更欣赏你，你会得到更多机会，你会赢得他们更多的信任——当你决定向上管理时，会发生很多很棒的事情。
Wes Kao 是 Maven 的联合创始人，Maven 是一个基于学习小组（cohort）的学习平台，我就是用它来创建我自己的产品管理课程的。但更有意思的是，她还帮助过 Seth Godin 这样的人启动了他的 altMBA 课程，那门课堪称传奇。她也帮助过 David Perell、Tiago Forte、Scott Galloway，甚至 Morning Brew 打造他们基于学习小组的课程。在教学这门艺术上，她是我见过的最聪明的人之一，我从她身上学到了很多。
在我们的这场对话中，我们谈到了一个我很喜欢的概念，叫“超级具体的对象”（super specific who）。我们聊了“状态改变法”（state change method），以及运用这个想法如何让你把会议开得更好。我们还讨论了为什么你应该花时间做向上管理、如何有效地向上管理，并给出了一系列建议。我们谈到了许多提升写作的方法、说“不”的技巧，以及其他很多有趣的话题。我和 Wes 聊天总是特别愉快，希望你从这场对话中学到的东西和我一样多。现在，有请 Wes Kao。
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Wes，这些年来我在很多方面从你身上学到了太多东西，无论是在我打造课程的过程中，还是通过你的文章、你的推文。而且总的来说，你是一个特别有意思的人，我很高兴借这个机会多了解你，也让听众多了解你。那么，Wes，欢迎来到播客。
嘿，Lenny。很高兴来到这里。
这是我的荣幸。先为我们今天所熟知的这位 Wes 交代一点背景：对于我们这档播客请过的许多嘉宾来说，你的职业路径相当不寻常。所以我想请你简要地、高层次地讲讲你的职业经历，让我们了解是什么造就了今天的 Wes。
我的职业生涯始于旧金山 Gap 总部的企业零售部门。我参加的是一个轮岗培训项目，在 Old Navy、Banana Republic 和 Gap 之间轮换，那是商业基础知识方面很好的奠基。
很多人会讨论，毕业后应该去大公司，还是去创业公司？我去了大公司，此后逐渐转向越来越小的公司，直到过去这 15 年里最终创办了自己的公司。
所以我认为，有机会从内部看到一家已经存在 40 多年的公司是什么样子，是非常非常棒的训练，也为我之后进入科技行业和担任其他角色打下了成功的基础。
离开 Gap 之后，我去了一家后来被资生堂（Shiseido）收购的美妆公司，然后在一家后来被 Snap 收购的广告科技公司工作。接着我从旧金山横跨美国搬到纽约，与畅销书作家 Seth Godin 共事。
这彻底改变了我的人生轨迹。能够连续三年直接向他学习并与他共事，这是一段极具变革性的经历——我认为他是当今地球上最出色的营销头脑之一，也是最有创造力的头脑之一。
我们一起联合创办了 altMBA。我把它从我和 Seth 之间的一个想法，发展成拥有数千名学员、覆盖 45 个国家、500 座城市的项目，团队也从我们两个人扩大到分布在世界各地的 60 多人。那真是一段了不起、了不起的经历。
之后我做了几年顾问，直接与其他想打造“迷你版 altMBA”的课程创作者合作。通过这些工作，我真正验证了这样一个想法：基于学习小组的课程这种形式非常特别，其他行业、其他职能的专家都能真正利用它。
这进而促成了 Maven 的创办。因为在我做顾问以及做 altMBA 的那六七年里，我意识到大家使用的技术栈有多么拼凑简陋。让我震惊的是，居然没有人去解决这个问题：我们这些课程创作者为了让一门“直播加异步”的课程运转起来，必须在半打（约六个）不同的工具之间来回切换。
所以当我和联合创始人 Gagan Biyani 碰到一起时，我们一边头脑风暴教育的未来是什么，一边补课了解情况。我们都很震惊：嘿，为什么还没有人解决这个问题？我们应该做这件事，因为我们都深信基于学习小组的课程就是未来，[inaudible 00:07:02] 想要教这些课程，但目前从技术角度来说实在太难了，可事情本不必如此。
太棒了。我真的很想聊聊 Seth Godin。我做他的粉丝已经，我也不知道，有十年了。我以前订阅他的新闻简报，现在不订了，因为那是每天一封邮件，让人招架不住——尽管他在某一期新闻简报里指出过：好吧，忽略它就是了。我内容这么多，你为什么要觉得难过呢？不过总之，我最近退订了，但我依然是他的忠实粉丝。所以我很好奇，第一，你是怎么和他联系上的，这事到底是怎么发生的？第二，和他共事是什么样的？
这两个问题都非常非常有料。我们联系上的方式是这样的：Seth 发了一篇博客文章，说他在招一位特别项目负责人，帮他想清楚下一步该做什么。那是在 2014 年，当时他刚把自己最后一家公司 Squidoo 卖掉，我记得他之前在那家公司投入了大约八年。
所以他准备好做点新的事情，正处在一个十字路口，想要一些新鲜的灵感。我是一时兴起看到这篇博客文章的。当时我还在旧金山那家广告科技公司，我心想，应该会有成千上万的人来申请，所以我不想抱太大希望。我确实想搬到纽约。我觉得每个在旧金山和加州的人，总有那么一个时候想搬去纽约。所以我想，好吧，我就投个简历试试，不要想太多。
这个申请要求提交一段视频，所以有书面申请，还有一段视频。Seth 说：“用三分钟讲讲你想构建什么、想贡献什么、想学习什么”，大概是这类意思的话。
我的视频是一条过的。通常我肯定会拍很多遍，但这次我只是觉得，我拿到这个机会的可能性微乎其微。几天后，让我惊讶的是，我收到了 Seth Godin 的一封邮件。他出现在我的收件箱里，我在客厅里高兴得又蹦又跳，因为他问道：“嘿，很喜欢你的视频。我们约个电话面试吧。”当然，我回了一封非常冷静、专业的回复，然后我们进行了几轮面试，我得到了这个职位。
于是我把我的生活打包进六个行李箱，在纽约市郊外 Seth 办公室所在的一个小镇上，不看房就租下了一套公寓，那个小镇叫 Hastings-on-Hudson。最初只是一份为期六个月的职位，最终发展成了我们合作三年多，并一起启动了 altMBA。
这就是我们取得联系的经过，非常机缘巧合。但我从中得到的教训是：在被拒绝之前，不要先把自己淘汰出局。基本上就是，不要自己拒绝自己。我认为我们很多人对自己的标准和期望都很高，几乎就像是：哦，如果我做不出最好的申请，那我干脆就不要申请了。如果我没时间把这段视频拍五遍，它就不够好，所以我干脆就不做了。所以对我来说，这是一堂很好的课：拿出你最好的一面，但关键是要迈出这一步。
我喜欢这一点。
这就是我们取得联系的方式。至于和他共事是什么样的，我觉得外界所知道的 Seth，有时和幕后的 Seth 是不一样的。顺便说一句，我认为这对我们所有人都是如此。所以我觉得，对外而言，他有时可能有点像一位含糊其辞的“佛陀”，如果你愿意这么说的话。他给出的建议很棒，很有启发性。我认为他的洞见令人惊叹。
看看他的博客，有些人试图通过每天写短文来模仿 Seth 的博客，但 Seth 的博客之所以好，并不是因为这个。文章短小、每天更新只是附带的特征。它之所以有效，是因为这些文章洞见极其丰富。
而在现实中，他比在文字和网络上更聪明、更犀利，这太神奇了。我对此很震惊，因为我觉得大多数人恰恰相反。你有时间去精心策划自己发在 Twitter、网站上的内容，有时间去修饰这些，塑造你想让别人怎么看你；但当你面对面、真人在场，像普通人一样交谈时，你才能真正感受到一个人有多犀利、多有洞察力、多真诚。我觉得他在现实中更真诚、更犀利、也更风趣。
这是比较高层次的说法。我想另一点是，在内部，我们对要发布的东西有非常高的标准，这和你作为 Seth 的读者可能会想象的有些不同。因为以前我读他的文章，基本就是“去做就好”，也就是发布，把自己推出去，别想太多。
你可能会认为，这意味着要在质量上有所取舍。但在一起工作时让我非常惊讶的是，我们产出的东西常常——几乎总是——高质量、快速，还有那个三角形里的第三样是什么来着？便宜，或者说不是便宜，而是实惠或经济。通常的说法是，哦，你只能同时得到其中两样，或者说质量和速度之间需要取舍，但我们工作得很快，同时产出了非常出色的成果。
所以对我来说，这真的提高了我对一切的标准：策略、战术、期望、质量、速度。我认为我们交付的速度……在那之前，我在一家有红杉（Sequoia）投资的广告科技初创公司，我当时觉得，哦，我知道什么叫快速交付，我可是在创业公司呢。
而我们在 Seth HQ 的交付速度完全是另一个层次。它彻底颠覆了普通人心目中的“快”，但成果依然非常出色。所以我觉得，那种严谨，以及拒绝接受任何不够卓越的东西的态度，真的太棒了。这也深深打动了我，因为我非常在意工艺（craft）。我认为更多人应该在意工艺，而且我也算是个有执念的人，我有偏执型的性格，我特别喜欢 Seth 同样的执着。所以，是的，我从他那里学到了太多东西，当然，这些我都带进了现在 Maven 的建设以及我所做的一切之中。
哇。我还有 10 个关于 Seth Godin 的问题想问，不过我也许应该试着请他来我们的播客。那会是多大的一次成功啊。其实我有一个悲伤的故事，你说话的时候我刚好想起来了。我看到他提过一次，说他会回复收到的每一封邮件。于是我给他发了邮件，因为——
只是为了验证一下。
……我当时对他迷得不行。对，就是为了测试一下。他回复了，他说：“如果我没在这么做，我为什么要这么说？这对我有什么好处？”我当时心想：“哦，糟了，我把他惹毛了。”
太好笑了。
他恨我了。
太搞笑了。
哎呀。好吧。太棒了。最后一个简短的问题。你还和 Scott Galloway 合作过，他至少在 Twitter 上是个非常有争议的人物，你还帮他创建了他的课程。也许只问一个关于他的简短问题：他是个什么样的人？为什么人们在 Twitter 上那么不喜欢他？
嗯，我不清楚人们是不是不喜欢他。他确实有一些尖锐的观点，我觉得那很了不起。对。Section4，也就是 Scott Galloway 的公司，是我离开 altMBA 之后合作的最早一批客户之一，我与 Scott 本人合作得不算特别紧密。我主要是和他们的 CEO Greg Shove 以及他们的高管团队紧密合作，设计了现在成为他们主打课程形式的那种冲刺式（sprint）课程。但是，对，我没有直接与他有太多近距离合作。
好的，明白。那我们就不在这里深挖了。好，我想把我们在一起的大部分时间用来讨论五个大观点。你可以把它叫作“Wes Kao 的五大观点”，也就是你在其他地方分享过的概念，在你的文章和推文里提到过的东西，这些给我留下了深刻印象，我猜也给许多其他人留下了印象，我们就这些观点再深入聊聊。这样可以吗？
听起来很棒。
太好了。那么我想聊的第一个观点，是你所说的“超级具体的 how”（super specific how）。你写过一篇相关的文章，它真的让我在写作、新闻简报和播客方面的很多想法变得清晰。我发现自己经常把这篇文章和这个概念分享给那些在内容上有些吃力的其他写作者。所以，你能不能解释一下“超级具体的 how”这个想法，以及总体上它如何让人成为更好的写作者和思考者？
好的。“超级具体的 how”这个想法是：大多数写作者、大多数课程讲师，在“是什么”（what）和“为什么”（why）上花了太多时间，而在“怎么做”（how）上花得不够。想想那些读你文章的人，他们中大多数很可能已经认同你所说内容的大前提。
除非你说的东西真的很有争议、是突破性的，或者对你的受众来说是全新的，否则你不需要花太多时间去阐述概念本身以及它为什么重要。人们真正想知道的是：我该怎么做？我怎么把它应用到自己的生活里？在应用时我该如何思考其中的细微之处？有哪些例子可以让我看，帮助我更好地内化它究竟是如何运作的？
一个很好的例子是，比如说你在写产品管理与沟通。你就不想花太多时间去讲沟通对产品经理有多重要。大多数产品经理已经知道这一点了。那属于入门级的内容，相当基础。
相反，你想把这些时间用来讲：当你作为产品经理没有职位权力时，如何争取认同；或者如何把混乱变为秩序，并能在多个利益相关方之间有效沟通；或者如何在存在可能行不通的断言和假设的情况下传达想法，但你又需要先提出点什么来推动团队前进。这些都是沟通中更有料、更具体的部分，而不是只说“这就是沟通为什么重要”。
所以很大程度上就是砍掉背景铺垫，直接切入核心。
对。
自从你写了那篇文章，我就想，这就是为什么我的很多写作似乎有效：因为我尽量砍掉开头的引子，直接切入核心。
我发现有时候在我的写作中，我会先写，然后回头删掉很多铺垫。所以大多数人需要的背景交代和铺垫，比你想象的要少。我有一个框架，我称之为“在你被熊吃掉之前一刻开始”（start right before you get eaten by the bear）。意思是，如果你要讲一个关于露营的故事，不要从去 REI 买一件 Patagonia 外套开始讲，然后订营地，网站出了点问题，开车过去的路上我们在这个加油站停了一下。
没人在乎这些。要从你的朋友把一根 Clif 能量棒落在帐篷里、而你们差点被熊袭击的前一刻开始。直接说最精彩的部分。在进入精彩部分之前，只提供一点点背景。这就是“在你被熊吃掉之前一刻开始”的意思：砍掉所有那些背景故事造成的范围蔓延。
我喜欢这个。你的思想里还有一个你没提到的部分，我想你把它叫作“内容的废话层级”（content hierarchy of bullshit）。
对。
你能讲讲这个吗？
好的。想象一个金字塔，一个三角形，底部有更多废话的空间，三角形的最顶端，废话的空间则更少。那么三角形的底部是什么？Twitter、播客、短文章。基本上就是单向的场合，人们无法真正质疑你所说的话。主题演讲（keynote）是另一个有很多废话空间的好例子。所以这些是更偏单向的场合。
至少在 Twitter 上，只有 280 个字符。你说的是简短的东西，有点像“扔下话筒”。你说完，把它留在那里，然后就可以走开，不需要为它辩护，不需要分享你的理由，也不需要考虑反方观点，所以有更多废话的空间，对吧？这种形式鼓励或者说允许这样做。就说是允许吧。
但随着你沿着“内容废话层级”的三角形往上走，废话的空间越来越少。所以，长篇深度文章，废话的空间更少。你必须为观点辩护，必须说服读者。书也一样，废话的空间更少。而在三角形的顶端是课程：单向的课程，比如 Udemy、LinkedIn Learning 上的视频课程，尤其是有直播和异步互动的、基于学习小组的课程，那里几乎没有废话的空间。
所以想想网络研讨会、主题演讲或者一本书，你把话说了就结束了。但在基于学习小组的课程里，学员就在你面前，他们可以提问，可以在 Zoom 聊天框里交流。如果你说了一些不太讲得通的话，Zoom 聊天里可能就会展开一场完整的讨论，说“这对于 X、Y、Z 这些原因来说讲不通”。所以你必须能够为自己所说的话辩护，并确保你说的内容是严谨的。
我认为，思考这种内容的废话层级，有助于我们对自己提出更高的标准，确保我们不会仅仅因为某种形式允许，就放任自己胡说八道。以书为例，显然书的内容，其实质比形式更重要。所以有些书本来可以是一篇 10 页的博客文章，也有些书的每一页都物有所值。所以这个层级里仍然有一点细微差别，但总体而言，沿着这个层级往上走，废话的空间越来越少。
我觉得这个框架在一定程度上解释了为什么 Twitter 对很多人来说那么令人尴尬：那些帖子串听起来很有智慧，但如果你仔细想想，其实没有多少深度，而且听起来很聪明是件很容易的事。
我想补充一点：听众可能会想，“哦，课程当然在最顶端，Wes 运营着一家课程公司。”但作为运营过课程、创建过课程的人，我百分之百同意，课程里确实没有废话的空间，原因之一是内容量非常大，因为你要覆盖的时间很长。所以你不能只是说“这是一个有智慧的想法，我们继续”。你得真正深入进去，而且人们会就这类事情追究你的责任。
然后就像你说的，人们会提问，而你会想：“糟了，我就只会这些，我没有更多可补充的了。”那是行不通的。所以我完全同意。这也是我认为课程如此强大的原因，如果你真的想深入学习某样东西，课程大概是比读一篇博客文章或听一期播客好得多的方式。所以我很喜欢这个概念。
在我们进入下一个概念之前，关于这个观点你还有什么想补充的吗？
走吧。下一个概念。
好，我们开始。
开始吧。
好的。当我和你一起打造我的产品经理课程时，你有好几次让我大开眼界，让我明白如何真正有效地教学。你教给我的其中一课，就是在一场演讲中创造“状态改变”（state change）的重要性，以及如何创造状态改变。所以，先不剧透，我想听听你的想法：什么是状态改变，它为什么重要，它如何帮助你，不仅能做出更好的演讲，还能开出更好的 Zoom 会议？
想想大多数 Zoom 会议或演示，全程都是一个人对着你讲，其他人都得默默地听。在 Zoom 上这样做相当困难：你的摄像头开着，你坐着，必须坐着不动，直视摄像头，管理自己的表情，确保自己看起来很专注。所以大多数人觉得这非常消耗精力，一点也不奇怪。他们想关掉摄像头，他们会分心。
所以我所说的“状态改变法”背后的想法是：你应该用状态改变来给你的独白打断、断句。状态改变就是任何能把你的听众唤醒、增添一些变化的东西。比如，它可能是请大家在聊天框里输入点什么。它可能是从能看到所有人的画廊视图（就是大家排成一格一格的 Brady Bunch 式方格画面）切换到屏幕共享，分享点东西，然后再切换回来。
它可能是让别人来讲。它可能是请大家取消静音，直接插话。它可能是把大家分到分组讨论室，让他们彼此讨论，然后回来，再做一次“爆米花式”传递：一个人分享，然后传给下一个人，再传给下一个人。
所以这些都是状态改变的例子，帮助你的听众持续投入你所展示的内容。它真正是针对独白的一种反应。我有点想象 Salesforce 那个“无软件”（no software）的标志。如果你想想“没有独白”，要尽可能避免独白，因为那会让你的听众昏昏欲睡。
不同状态的例子有哪些？你提到了分组讨论室、聊天。还有哪些方式可以用，尤其是在 Zoom 上，比方说用来主持一场会议？
我们谈到了分组讨论室、Zoom 聊天，从画廊视图切换到屏幕共享来展示并讲解某样东西，然后再切换回来。还有投票。在你揭晓某样东西之前，你可以问：你们怎么看？来，猜一猜。
比如在 Maven Course Accelerator 这门我教授的、为期两周、讲如何打造基于学习小组的课程的课里——它很“元”（meta）——我会问大家：你们觉得学员的平均注意力持续时间是多少？我本可以直接告诉大家答案是 X，但每当你想分享一条信息时，那就是一个潜在的状态改变机会。
让大家去猜。他们越是投入、自己去思考这个问题，就越能记住，也越能与你的内容互动。所以我让大家猜，答案从一小时或 45 分钟，到三秒钟不等，五花八门。根据一些研究，答案是两到四分钟。所以这是一个成熟的状态改变机会。
另一种思考方式是，我曾和 ConvertKit 的 Nathan Barry 聊过，他说他也很喜欢状态改变法，现在他每次做演示，每三到五张幻灯片就会放进一个状态改变。所以思路就是，每三到五分钟、每三到五张幻灯片，就放进一个状态改变（原文此处写作 stage change）。
我们真的想尽可能把受众参与度从一门艺术变成一门科学。如果你强迫自己审视自己的材料，然后问：“哦，过去这几分钟里我做过状态改变吗？”如果没有，就加一个。而且，当你以这样的间隔来审视材料时，多半会发现有些内容非常适合做成状态改变。
我感到有压力，要在这期播客里制造一些状态改变。嘿，听众朋友们，你们上一次参加有意义的状态改变的会议是什么时候？花一点时间想一想。
太喜欢了。对。
好的。我们是专业人士。好，我要试着现场实践这一课。你还提到过另一个概念，我想叫“眼睛一亮”（eyes light up）概念，或者类似的名字。
嗯哼。
好的，太好了。你能讲讲这个吗？因为我觉得它和会议中的状态改变这个想法有关。
好的。我所说的“眼睛一亮”背后的想法是：当你和某人交谈，你在解释某件事、教他们东西、分享你的创业想法，或者不管什么，通常的反应是人们想表现得礼貌。所以他们会点头说：“哦，好的，挺有意思。”但对话中通常会有一个时刻，他们的眼睛亮了起来，因为他们此刻是真正对你说的话感兴趣。
所以你作为演讲者、销售人员，或者任何在做推介的人，你要留意人们眼睛一亮的那些时刻，因为他们的脸不会撒谎。他们可以说：“哦，对。好的，挺有意思。”这样说很容易，也是出于礼貌，但当某人的眼睛亮起来，那就表明你说的某句话触发了他们的反应，一种发自本能的反应。
我觉得我们很多人喜欢假装说，哦，我从别人那里得不到足够的数据，这个人说了这句话，但他们到底是什么意思？而事实上我认为我们是在自欺欺人。如果我们只是承认现实：这个人看起来很无聊，那他们就是无聊，这就是数据。不要忽视这个数据。然后，哦等一下，我说了这个热门关键词，或者这句话，或者我用这种方式解释了某件事，突然之间他们的脸色变了或者姿态变了，他们身体前倾，想要听清你在说什么，这些都是数据。
所以“眼睛一亮”背后真正的原则是：不要自欺欺人，只按字面接受人们说的话。要真正去看他们的脸，寻找其他线索，比如声音里的兴奋感，并留意这些眼睛一亮的时刻，因为这些是极好的素材，可以用来决定你写什么内容、你的销售推介从什么角度切入、将来你要如何解释某件事。你要把那些让人眼神发呆的部分统统砍掉，只讲那些让他们眼睛一亮的部分。
嘿，听众朋友们，你们能想到哪些“眼睛一亮”的行为，表明有人真的对你的内容很感兴趣？
或者，在最近几周里，有哪些时候你在解释某件事或做销售推介时，看到了人们眼睛一亮？你当时在说什么？想一想，把它记下来。
所以这里的技能是，好的，对销售来说，这很有意思。作为销售人员，它能帮你了解你的推介中哪一部分引起了共鸣。我想对于准备演示，这是一项有用的技能。显然对于打造课程，可能对会议没那么有用，但我想也同样会有这样的情况：哇，我分享这件事的时候，这个人变得非常兴奋，也许可以在那个想法上多花一点时间。
我认为它绝对适用于会议。我认为它适用于内部会议、各种对话，甚至是和你的跨职能团队成员、你的老板、你的直接下属之间。通常在你解释某件事时，你能看出，哪怕是你的经理，也会说：“哦，对，那个。”或者你能感觉到，对某些部分的反应更有能量。
你仔细想想，就能发现一些规律：哦，通常，我跟这个人分享事情时，当我分享这类内容，他们往往反应不错。那么我为什么不把他们并不真正在意的其他背景删减掉，聚焦在让他们眼睛一亮的东西上呢？那可能是在谈数字，可能是在谈上行空间，也可能是在谈尝试起来多么省力。不论是哪个角度，它确实给了你很好的数据，让你可以倾斜过去，进一步充实。
你提到了你的经理，这正好引出我们的下一个话题，也就是向上管理。
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我想，你发过的最受欢迎的一条推文，就是关于向上管理这项技能的。有趣的是，我多年前也发过一个关于向上管理的帖子串，它也是我有史以来最受欢迎的推文串。所以大家对这个话题兴趣很大。因此我想问你：为什么向上管理很重要？为什么人们做得不好？以及如何有效地向上管理？
问得好。我觉得大多数人都以为，是老板有责任来管理自己，而且心里还有点怨气：我为什么要去管理我的老板？他们拿的钱更多，他们是我的上级，他们承担的责任也更大。你可以一直这样想，你的职业生涯也许照样没问题。但如果你接受这样一个想法：去管理你的老板，他们会更欣赏你，你会得到更多机会，你会赢得他们更多的信任——当你决定向上管理时，会发生很多很棒的事情。
而且我认为越来越多的人意识到，嘿，无论作为个人贡献者，还是作为管理者，我们都有老板。所以，即使是带领他人的人，仍然需要向上管理。并不存在这样一个资历节点，在你沿着职业阶梯向上爬的过程中，向上管理突然就不再重要了。
而且我觉得有些人认为资深的人不需要向上管理，比如：哦，一旦我成了总监或副总裁，我就不需要向上管理了，那只是我做协调员或助理产品经理之类时才需要做的事。但具有讽刺意味的是，最资深的人恰恰最擅长向上管理。这正是他们当初得到晋升的原因：他们很擅长向上管理自己的老板，了解老板在担心什么、什么事让老板夜不能寐，这样他们就能把这些事从老板的盘子里接走。
他们很擅长让老板随时掌握正在发生的事情，所以老板不必每天不停地问、不停地用问题轰炸他们：嘿，这事进展怎么样？这件事的状态是什么？我们处理那件事了吗？他们在沟通上很主动，所以老板知道某些事情已经被处理好了。因此，当你选择向上管理时，你可以收获很多好处。
你建议大家怎么做？其实我有一个小窍门，不过你有什么想在这方面分享的吗？
好的。我认为一个非常重要的做法是，让你的老板随时了解你正在做出的各种决定以及你正在做的工作。这听起来几乎是老生常谈，就像是：废话，当然。但其实我认为我们都知道应该这么做，只是在执行的方式上，有时老板并没有觉得自己被纳入了信息圈。所以主动地提供恰到好处的背景信息，让你的经理能够对你正在做的事情发表意见并给出反馈，我认为这非常非常重要。
然后要考虑该给他们提供多深的背景：这是一个可逆的决定，还是不可逆、难以逆转或逆转成本很高的决定？运用你的判断力，这样你就不必事事都去找老板、事事都告诉他们。那会让事务繁忙的经理应接不暇。真正需要的是运用你的判断力和良好的常识去思考：好，我想建议我们做这件事。我该如何分享足够多关于我思考过程和理由的背景，让老板有足够的信息，在必要时可以提出反对，或者可以批准，并且知道我已经把事情处理好了？
太棒了。在此基础上，我很长一段时间都在做一件事，非常有效，也很简单：我每周给我的经理发一封“Lenny 近况”（state of Lenny）邮件，标题就叫“Lenny 近况”。它基本上有三个部分：我当前的优先事项；我需要他们帮忙的阻碍事项——也许我把它放在最前面，就是为了确保他们能看到；然后是我这周目前心里在想的一些事情。
我认为这是一种既简单又非常有效的方式，恰好做到了你所说的：让大家了解你在做什么，确保你们在优先事项上保持一致，确保障碍得到清除，同时也尽可能避免意外。这就是一个小窍门。
我喜欢这个。我觉得避免意外很棒。我认为在工作场合，意外通常不是好事。所以我总是说，除非你是带零食之类的东西来给我个惊喜，否则不要给我惊喜。其实在我的私人生活里，我也不喜欢惊喜。所以我觉得，尤其是在工作中，不要把一件让经理措手不及的事情丢给他们，是很好的做法。
我喜欢这条通则：避免意外，生日派对和里程碑庆祝除外。这也触及我自己的一条工作通则，就是过度沟通。我发现从来没有人会说：“Lenny，闭嘴吧。我不想知道这些事。”总是恰恰相反：为什么我不知道这件事？即使他们没有留意，他们有机会看到这一事实本身，也总是大有帮助。
我发现，尤其是在远程工作中，宁可偏向过度沟通，最后往往恰好就是合适的沟通量。你觉得自己在过度沟通，但对接收者来说，其实刚刚好。我也曾感到惊讶：我原以为大家在某个策略上是一致的，或者，哦，这件事我们已经谈过三次了，然后才意识到，哦，其实我们并没有我以为的那么一致。
所以宁可偏向过度沟通，这很好。我还认为，要以这样一种方式来组织你的沟通：如果有人已经同意你或者已经明白了，他们可以抓住要点；而如果有人没明白，他们可以继续往下读。这样能帮助大家把时间用得更好。
所以我通常会把最重要的一点放在最上面，也就是 TLDR（太长不读），如果你愿意这么叫的话，即要点，然后我会写“背景：”（context，冒号），下面可能有好几段背景，给任何想进一步了解我是如何得出这个决定、或者是怎么思考的人看。但如果他们已经同意这个决定、也了解那些背景，就不需要继续往下读了。
我其实在我的课程里教过这种格式。我想它源自军队，他们的邮件以“底线（bottom line）：你需要知道的是这些”开头，然后是“背景”，再是要点、要点、要点、要点。这真的是一种非常简单的沟通方式。
不过，有一位学员把这种格式用在一位潜在客户身上，邮件开头是“底线：我们目前的状况是这样”，客户的反应是：“天哪，这也太强势了。”所以我不得不把它调整得柔和一些。好的。
我本来有个很漂亮的过渡，不过无论如何，你谈到了沟通，这正好引到写作上，你在写作以及如何写好方面有很多很棒的建议。我们已经谈到了一些，比如砍掉背景故事、在“怎么做”上做到超级具体，但你对一般意义上的写作还有别的建议吗？因为听这期节目的很多人都想多写一些，而你在这方面有很棒的见解。那么，你能分享些什么？
我认为很多人是通过模仿别人、通过类比来学习写作的，尤其是在 Twitter 或社交媒体上，这在某种程度上是有用的，但我也认为，在社交媒体之外研究写作这门手艺有很大好处。所以我一直在推荐的书之一……我想我是在抢跑，可能提前说到快问快答环节的问题了，不过——
不允许。
……有一本书叫《It Was the Best of Sentences, It Was the Worst of Sentences》，作者是 June Casagrande，我想是这个名字。我们会把它链接放在节目说明里。另一本是哈佛商业出版社（Harvard Business Press）的《Better Business Writing》。他们有一整个系列，涉及领导力、向上管理、写作等等。我通常会把这两本书推荐给新加入的团队成员，因为它们更多地涵盖了写出有力的句子、段落、论证的手艺，以及对你所说内容背后逻辑的思考。
很多时候，当我们写一个句子，其实里面已经有一个观点，或者说内置了一个观点，但你不希望它是一个无意中产生的观点。我刚刚和我的一位团队成员聊过这个，她请我对她写的东西给些反馈，她写那一段话的方式对读者是带有引导性的。
那是关于我们即将举行的一次团队外出活动（offsite），她谈到我们是否应该更换 WeWork 的地点，大概是这样的事情。所以这其实是超级有用、很具体的技巧，适用于 Slack 消息，如果你给某人发私信、发短信，基本上到处都可以运用这些原则。
那是一条关于更换 WeWork 地点的 Slack 消息，而她措辞的方式，使得显而易见的结论是：哦，那我们就继续用现在这个吧。所以我问她：这是你的建议吗？因为如果是，那很好，因为你是在把读者引向那个结论。但如果不是，你问的就是一个带有引导性的问题，它会扭曲这个问题的结果。
结果发现她其实持开放态度，她并没有真正的倾向。所以我们就想，好，怎么调整一下才能得到更客观的回应？然后我们又谈了一会儿，觉得其实更好的做法是：如果你确实在这里分享一个建议，对读者来说会更容易。那我们该怎么进一步调整，让这个建议在这段话里是有意为之的？
我知道这不太像一句可以引用的金句，但我经常在人们的写作中看到这类问题：要么是句子结构增加了读者的认知负担，要么带来一点困惑，而且这实际上是一个技术性问题。比如 which 或某个从句直接解释它前面的东西，但他们其实想让这个从句描述的是句子开头 10 个词之前的某样东西，对吧？
没有视觉辅助很难说清，不过总之，这两本书都把写作的机制、技术层面以及写作这门手艺讲得非常好。我想我那个有棱角的观点是：更多人应该学习写作这门手艺和写作的技术层面，而不只是看别人在做什么来争取受众的参与，而是真正提升你精确表达自己意思的能力，传达出你所拥有的确信程度，并且不要因为你不知道某种写法可能会误导别人，而无意中用你的措辞误导了他们。
明白了。我自己其实也收到过你给这个人的同样反馈：有一次，我对团队该怎么做明显有自己的看法，我列了利弊，非常有偏向性，一眼就能看出我认为我们应该怎么做。我的经理就说：“别这样做。要么尽量做到不带偏见，要么直接告诉我你认为我们应该怎么做，以及为什么。”这对我帮助很大。
我喜欢这个。顺着这条线索再说一点：这是因为利弊清单的结构本身就暗示着，你对利和弊给予了同等的分量，你是在准确地、或者说客观地谈论利弊。
所以当你做一份利弊清单，但它是有偏的，你在弊的清单里漏掉了一些东西，读者就会起疑，他们就不会再信任你了。而如果你做一份利弊清单，但在最上面说：我的建议是 X，下面是它的利与弊，或者与之相关的一些风险等等，你就是在与读者建立信任，因为你直截了当地说了：“这是我的建议，这是我所主张的。同时，这里也有一些缺点。”
对。这也让我想到“金字塔原理”（mental pyramid，原文如此），我不想讲得太深，但那里的概念是：在商业场景中，你通常想先说“这是我的结论”，然后再说“原因是这样”，而不是先说我做过的所有事情、我所有的思考、我所有的数据点，然后在最后才给出我的结论。在商业场景中，人们的反应是：“我无聊了。直接告诉我你认为我们该怎么做，然后帮我理解你是怎么得出这个结论的。”
最糟糕的、也经常发生的情况，是把所有这些东西和行动项或决定混在一起。行动项和决定被随机地穿插在一大堆背景、思考过程、你考察过的因素、缺点之中。就像是全都交织在一起，所以读者分不清哪些部分只是供知悉（FYI），哪些部分是背景，哪些才是你想让他们回应的事——比如你要他们就什么插话表态，以及我们真正要做的决定是什么？所以如果你确实要加入所有思考过程，我认为把它们拆开，并且明确表示你是在拆开，会对读者有帮助得多。
太棒了。我们会在节目说明里放上所有这些内容的链接，所以不用觉得需要把这些都记住。好，现在正是进入第五部分、第五个话题的好时机，这个话题是关于说“不”的技能。我觉得这是一项被教得太少的技能。我听说 Tim Ferriss 在写一本叫《The No Book》的书，他会在里面分享他学到的所有说“不”的方式，不过我想他出于某种原因把它搁置了。
我需要这方面的建议，因为我经常被各种人请求帮忙，而我并不擅长说“不”，同时又不……我努力对此表现得很友善，这需要花时间。所以我很需要一些建议。我很好奇你在说“不”方面有什么建议。
好的。说“不”对我来说也不是自然而然的事，我是一个正在戒掉“讨好型人格”的人。所以我认真思考过如何用温暖、尊重、尊重对方的方式说“不”。我认为说“不”有不同的方式，取决于具体情境以及你与对方的关系。
比如在工作中，对你的跨职能团队成员或你的经理说“不”，和对一个在网上不认识你、给你发私信请你帮忙的人说“不”，是非常不同的。
所以对于那些你们之间有，比方说，长期关系、持续互动的人，比如经理或朋友等等，我通常喜欢谈事情的取舍（trade-offs）。这是我从 Alex Peck 那里学到的，他是我在 altMBA 的同事，现在是 altMBA 的 CEO。他在这方面一直做得很棒。
我们共事时，他是我在设计方面的对口人，我会问他：“嘿，你能帮我设计这个吗？你能设计那个吗？哦，这里还有一件事我要丢给你。”而他总是特别擅长以一种让我——那个请他做事的人——感觉良好的方式说“不”。我当时就觉得这挺不一样的，因为通常别人说“不”的时候，我会有点恼火或有点不快。
所以我就想，Alex 做了什么是我可以借鉴的？结果发现，Alex 总是谈取舍，他会说：“Wes，可以，我可以帮你设计这份 PDF。这意味着我今天本来要做的事，也就是重新设计网站上的这个页面，要推迟到本周晚些时候。”或者：“这意味着我要把另一件事的优先级降下来。你觉得可以吗？还是你希望我优先做你原来想让我做的那个设计项目？”
所以对我来说，听到这样的话，感觉我是掌控局面的，基本上是在帮他排定优先级。于是对话就从“是或否”——你是个乐于助人的人还是不是，你是不是团队合作者——转变成了：嘿，我们怎么确保重要的、正确的事情得以完成？
所以这对被拒绝的人来说很好，对 Alex 来说也很好，因为每次我们进行这样的对话时，我都觉得他非常周到，确保我们想要做的最重要的项目始终被优先对待。
所以这有点像一种变通办法。你并不是直接说“不”，而是在谈取舍，却得到了“不”的结果。你想说“不”的原因是，我们没有精力把所有事都接下来，但我们对向别人说“不”感到别扭，因为我们害怕别人会认为我们不合作，或者诸如此类。
所以通过谈取舍，你真的得到了想要的结果：你保护了你的精力（bandwidth），你保护了你的精力，你保护了你的心理健康，你保护了自己做出优秀工作而不会感到过度紧绷的能力，甚至完全不必真的说出“不”这个字，我觉得这太棒了。
这是一个概念，或者说一个相关的概念，一位经理曾经教过我，本质上是同一个想法，她把它叫作“排优先级并沟通”（prioritize and communicate）。这里的想法是：有人给了你一件不在你现有待办事项里的事，你可以在脑子里想象一个二乘二矩阵：你可以只在你的优先事项中给它排个序，却不沟通你做了什么、它排在哪里；或者你只沟通却不排优先级，那意思就是“抱歉，我现在没时间做这个”。你应该做的是既排优先级——它会排在我优先事项清单的第三位——又沟通：这个会排在我清单的第三位，你觉得合理吗？你同意吗？我是否应该更早做这件事？这是处理你刚才所说情形的非常好的方式。这就是那个小框架 [inaudible 00:48:19]——
我喜欢这个。我喜欢好的二乘二矩阵，这个就是一个绝佳的例子。
好了。太好了。在我们进入非常令人兴奋的快问快答环节之前，关于这个话题你还有什么想补充的吗？
来吧，快问快答。
好的，开始。我想我需要一些音效，不过无论如何，先不管它。好的，我会问你五个问题，你想到什么就说什么，我们会过得很快。可以吗？
好的。可以。
好的。你已经知道这个会来了。过去几个月里你最常推荐的一本书是什么？
就是我提到过的那两本关于写作手艺的书。
既然说到这儿，你能快速再提醒我们一下吗？
好的。《It Was the Best of Sentences, It Was the Worst of Sentences》，作者是 June——
顺便说一句，这个书名太棒了。
……Casagrande。对，这本书特别好。然后是《Better Business Writing》，出自《哈佛商业评论》（Harvard Business Review）或者哈佛商业出版社（Harvard Business Press）。
太好了。我得去读读这些。好，第二个问题，你最近看过并且很喜欢的、也许大家还没听说过的电影或剧集是什么？
Netflix 上有一部剧叫《Doctor Foster》。我想它在 Netflix 上，也可能在 Prime 上。这是一部英国的剧情、犯罪惊悚剧，特别好看。我喜欢悬疑惊悚片，所以几乎把市面上的都看遍了，但我觉得很多人没听说过这一部。所以如果你喜欢这类，就去看看，告诉我你怎么想。
好的，太棒了。我没听说过这部。很棒的选择。好，我知道你上过很多课程，我忘了有多少，我知道你是个“课程成瘾者”。所以我很好奇，你上过的课程里最喜欢的是哪一门？
我真的很喜欢 Suzy Batiz 的一门课，叫 Alive OS。Suzy 是 Poo-Pourri 的创始人和前 CEO，现在是 Poo-Pourri 的董事长。她把她的生意做大了。我记得她是在三十多岁末或四十多岁、经历了多次破产之后创办了 Poo-Pourri。她创造了这门很棒的课程，很难描述。它大概是关于心态和克服内在障碍的。
所以它偏软性一些，但我觉得那里的社群很棒，你和你的小组（pod）一起做的练习也很棒。它带来了一些真正重大的突破，包括创办 Maven 这家公司。在那门为期八周的课程结束时，我当时正在纠结，我该做这件事还是不该做？我和我的小组一起梳理，大量谈论了我在潜意识层面对此的感受等等。那真的很好。所以就是 Suzy Batiz 的 Alive OS。
它现在还在开吗？
是的。我做顾问时她是我的客户之一，而且，对，她很了不起。
好的，我们会放上它的链接。既然说到这个话题，你觉得你上过多少门课程？
上过和做过的加起来？很多，几十门。每门课程都有数百个学习小组（cohort），所以，对。
哇，好吧。那可真不少。
所以是很多课程。
这是一个昂贵的爱好。
我喜欢你说“课程成瘾者”。
好，顺便给 Maven 打个小广告，你现在最喜欢的 Maven 课程是哪一门？
哦，大概是 Amanda Natividad 的内容营销课程。叫 Content Marketing 201。或者，这门我没上过，但我听到了关于 Marily Nika 那门“如何进入技术型产品管理”课程的很多好评。她现在是 Meta 的技术型产品经理，拥有博士学位，之前在 Google。她的课程很棒。
太棒了。好的。最后一个问题，你最不喜欢的水果是什么？
大概是葡萄，不过冷冻的葡萄有点像小冰棒，所以冷冻的时候还不算太糟，但大概还是葡萄。
哇。一个出人意料的答案。非常反共识。
哦，好吧。
你就是像——
我喜欢这个，这就是我最反共识、最有棱角的观点：我不喜欢葡萄。
也许确实如此。它就像是风味和糖分的爆炸。好，我们的对话到了尾声。Wes，如果还不够明显的话，这真的非常有趣。我和你聊天、向你学习，玩得很开心。最后两个问题：大家可以在网上哪里找到你、了解更多关于你和/或 Maven 的信息？然后听众可以怎样对你有所帮助？
你可以在 Twitter 上找 @MavenHQ，或者访问 maven.com，或者 @wes_kao 以及 weskao.com。至于听众，如果你们中有人有兴趣创建自己的课程、在线分享你的专业知识，一定要看看我们的 Maven Course Accelerator。这是一门免费的 to week（原文如此，疑为 two-week，即两周）课程，教你构建一门课程所需知道的一切。
这才叫创始人：推介的是公司的 Twitter 账号，而不是她自己的。Wes，非常感谢你来到这里。我玩得很开心，也很期待大家来听这期节目。
谢谢，Lenny。
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