Peter Fenton, Eric Vishria, Sarah Tavel: Benchmark 第二部分：合伙人晚餐

Ben：欢迎收听 Acquired 第 11 季第 5 集。这是一档讲述伟大科技公司及其故事和经营方法的播客。我是 Ben Gilbert，西雅图 Pioneer Square Labs 的联合创始人兼管理合伙人，也负责我们的风险投资基金 PSL Ventures。

David：我是 David Rosenthal，常驻旧金山的天使投资人。本期节目就是在这里录制的。

Ben：没错，我们是本节目的主持人。上一期我们讲了 Benchmark 这家传奇风险投资公司的四小时故事。它一直保持小规模，而竞争对手都不断扩张。节目结尾我们提到，他们的合伙人会议后会有一场晚餐，五位平级合伙人围坐在一起，进行不设时限的讨论，有时还会邀请特别嘉宾。

我们和 Benchmark 合伙人聊上一期节目时，他们邀请我们参加一场晚餐。这是他们第一次把晚餐录下来，甚至还录了视频。我们特别期待和大家分享。我们能向他们提出很多关于未来的问题：如何平衡不寻常的消费者投资与 B2B 投资组合，如何确保能发现下一家改变世界的公司，继承顶尖风投公司的压力，以及怎样避免把它搞砸。当然，David，这期还有一些投资组合公司的精彩往事。

David：没错。这是一期非常特别的节目。参与对谈的嘉宾人数创下 Acquired 单集纪录。

Ben：现场架了七支麦克风。

David：我们还专门花了 5,000 美元买录音设备。我觉得很值得。

Ben：下次调音量时，我得记得现场可能会爆发大笑。我们玩得太开心了，你们听节目时肯定也能听出来。

Ben：Acquired 2022 年度问卷刚上线。如果你能花三分钟参与、帮我们了解听众，我们会非常感激。一位幸运听众会得到第二代 AirPods Pro，另有十位可获得周边商店的 T 恤。真的很有帮助，拜托大家参与，谢谢。

周边商店也有新商品了。很多人问：“怎么没有老爸帽？”于是我们联系 Cotton Bureau，仔细挑选了一款我觉得质量很好的帽子，正面绣着 ACQ。接下来几周会限量销售，售完为止，网址是 acquired.fm/store。

好，也欢迎加入 acquired.fm/slack。最近 LP Show 特别精彩。已经订阅 LP 的听众，我们刚发布了一期与 Mutiny 联合创始人兼 CEO Jaleh Rezaei 的访谈，聊 B2B 公司的盈利增长策略。这期目前只对 LP 开放一周左右，之后会进入公开节目。你可以在 acquire.fm/lp 成为 LP，或者等节目公开后，在喜欢的播客播放器里搜索 LP Show。

闲话少说，开始这场晚餐。听众朋友们，本节目不构成投资建议。David 和我可能持有所讨论公司的投资。本节目仅供信息和娱乐。第一个问题是：我们今天为什么聚在这里？Peter，你最适合介绍这项晚餐传统。

Eric：办公室里为什么会有一间餐厅？

Miles：还在 19 楼？

Peter：我加入 Benchmark 时，我和 Bill 都很乐观，想给公司带来新做法、新习惯和新点子。Bill 刚读完 Ben Franklin 的传记。Franklin 每周好像会办四场晚餐，每场深入讨论不同主题，比如金融、化学、生命科学。Bill 受此启发，便提议：“我们为什么不办晚餐？”

我们决定先当作轻松的试验，办几场看看。那年年底办了一场大型晚餐，我想是 2007 年，也可能是 2006 年——那是我加入的第一年。那场晚餐特别精彩，时间仿佛停住了。

Ben：当时只有合伙人吗？

Peter：不是，还请了四位外部嘉宾。如果我没记错，是 Caterina Fake、Mike McHugh、Gideon Heugh 和 Martin Mikos。晚餐气氛很热烈。结束后，Bill 总会在车里打电话问我：“你觉得这场晚餐怎么样？”Mike 会回答：“挺有意思，但我想回家睡觉。”Bill 就会说……当时喝了酒。

Ben：对他来说，这就像自己的孩子，他很想继续完善这个概念。

Peter：我们一直在琢磨晚餐的概念。我最后想到的是：很多公司的战略与现实脱节。风险投资公司最终也只剩下一系列习惯。这是我借用 William James 的观点；我觉得他是美国最伟大的思想家之一。他说，人就是习惯的体现，性格也是由习惯构成的。

我们想培养好奇心，因为它是公司的生命线；培养好奇心需要一种习惯。我们尝试在周一的办公室会议里讨论各种话题、开玩笑、深入探讨，但这种形式有限。开放式晚餐没有议程，大家可以天马行空地探索合伙人感兴趣的奇怪问题。这群人确实可能钻进一些偏题里，我偶尔也得把大家拉回来。

晚餐逐渐成为一种集体体验，既体现公司持续学习、激发好奇心的宗旨，也带来一对一晚餐无法产生的群体共鸣。传统长桌的一端往往坐着主导谈话的人；矩形桌天然带有等级结构，圆桌则容易把人群分散成各自的小组。我们想解决这个问题。

我见过法国设计师 Jean-Marie Massaud 设计的 Seven 桌，就沿着这个想法做下去：桌子要有机，能扩展也能收拢；最重要的是拆解权力中心，创造亲密而非等级化的空间。最后由 Olle Lundberg 设计了这张桌子。我给了他一张手绘草图，他接着完善设计。后来许多有钱人坐过这张桌子，都想订一张，结果让 Olle 的生意明显升级。

Ben：听众们，这场晚餐的分量不只是五位合伙人聚会，你们还会邀请非常知名的嘉宾。

Peter：能让一个人得到大家全神贯注的关注，是你能送给对方最珍贵的礼物。我们经常邀请尚未合作或投资过的人。我想你们在节目里提过，我们曾和 Dylan Field 等人吃过晚餐。每次结束后都会很受触动。我们之所以做这件事，就是想服务这样的人。还请过 Shopify 的 Toby，也曾和 Jeff 一起旅行。

David：你们会把这张桌子也带上吗？

Chetan：可惜它不能搬运。

Ben：你们也在 Dino 那边、在西雅图和洛杉矶办过。

Peter：我们去过洛杉矶，也去过西雅图。

Chetan：这张桌子的结构也体现了公司的理念：大家没法在桌边悄悄开小会，因为所有人都听得到，整张桌子只进行一场对话。这种从外部加入 Benchmark 的体验很明显。

周一会议上只有一场共同对话，这一点非常有力量，因为所有人都能专注于正在讨论的内容。可能是坏消息、好消息或棘手问题，但让整个团队一起了解情况，是这种结构最重要的优点。我很喜欢这张桌子。

David：我永远忘不了自己刚进入风投行业时，一位资深合伙人把我拉到一边说：“你要是在合伙人会议上提出什么事，必须事先和其他每个人单独谈过。”

Ben：这太有意思了。我们采访 Bruce Dunlevie 时提过，Benchmark 的一条规则是不准在走廊里提前推销项目。你不能先说：“我特别看好这个项目，等下你肯定也会想投票支持。”

Sarah：对从别的风投公司加入 Benchmark 的人来说，这点特别好。你不用写备忘录。备忘录当然能介绍公司和你做过的研究，但它也有点像创始人正式来办公室之前的一次预先推销。

David：这其实就是游说。

Sarah：没错。写备忘录和阅读别人的备忘录会花掉很多时间。让创始人进来，桌上没有备忘录，大家都从一张白纸开始，只是直接体验创始人的表达。

Eric：Sarah 常用一个词，叫“寻求真相”，我觉得特别贴切。公司是否真的了不起，是否有机会成为每十年才出现几家之一的非凡公司？这才是唯一重要的事。如果找到了，就不需要推销。

Ben：那你们怎么把想法整理成体系？备忘录能迫使作者把思路讲清楚，也能变成推销材料。合伙人之间还会用什么方法厘清思考？

Chetan：我觉得备忘录往往像拐杖。它确实能帮助你理清思路，但也会让你替创业者补上他们没说的话，夹杂公司的偏见和观点。也许公司事先有行业论点；写备忘录时，个人的自我意识也会渗进去。

不写备忘录并不代表可以不做研究、不打电话、不谈话。我觉得周一讨论特别棒：每个人会讲自己打过哪些电话、记下什么，然后准确复述自己发现的内容。不让大框架偏见和自我意识掺进去，也不急着推销，只是说：“这是我了解到的情况。”大家听完创业者的直接反馈，再判断这些内容是否印证他们的判断、是否展示了市场路径，或者是否发现了问题。

你们可能会在节目里提到，和 Benchmark 合伙人聊天时，讨论好像可以一直延续。周一会议的妙处就在于没有下一个议题，也不按清单逐项推进，而是让对话自由展开。

Eric：其实也有议程。你必须登录 CRM 更新记录，不更新就会被扣分。

Chetan：对，我会说：“我在 CRM 里没看到你打过这些电话啊。”

Miles：这些记录存在合伙人的记忆和亲身经历里。如果你对某个方向好奇，可以给 Matt 打电话，和彼此通话，也可以找 Matt 或 Bill。学到的经验、故事和智慧一直在延续。

Chetan：我第一次经历这种会议时，周一完全没有议程……

Eric：非常不自在。

Sarah：你第一天来上班之前，就知道第一个周一会是这种样子。

David：你们五个人里，有四个人以前是其他风投公司的普通合伙人吗？

Sarah：是的。我们早就有孩子了，也和 Bruce 等人聊过。周一没有议程，但我明白它的用意。

Ben：道理上能理解。

Sarah：是。我记得自己第一次参加周一会议时——抱歉刚才打断你说你的第一次经历——我一直坐在那里等：“什么时候讨论项目储备？什么时候讨论投资组合更新？”结果都没有。大家只是漫无边际地聊天，但有实质内容的话题会自然浮现。

Ben：要让这种方式奏效，你们得真的喜欢彼此相处。

Sarah：对。我们晚餐时会聊工作之外的话题，这能让大家享受彼此陪伴，也能从其他维度了解对方。有些故事是我这么听来的。

Eric：上周我们深入聊了迷幻药。

David：是因为投资项目，还是……

Sarah：也许会聊到投资，但关键在于，这些讨论对周一会议及平时的合作都很重要。

David：Sarah 和 Chetan 都提到，不设结构、不写备忘录，不代表一周内不用做功课。我想知道你们……

Chetan：而且会议期间，我们也可以直接给想聊的人打电话，没有理由不能这么做。

David：你们会开免提吗？

Chetan：会。我们就说：“你好，你现在开着免提，合伙人都在。我们有几个问题想问你。”

David：创业者接到整个合伙团队打来的电话时会有什么反应？

Ben：会不会说：“咦，是 Benchmark 打来的？”

Chetan：我觉得不论是创业者还是业内人士，大家都会感到意外。我们会说：“我们正好聚在一起，讨论到一个问题，想和你聊聊。”对方就会想：“哇，这是真正的团队合作，大家在一起协同工作。”

David：你们深入研究过风险投资行业，所以也知道，外界讲 Benchmark 的故事时，常常是大家一起完成了某件事。大家会说“我们做了这个、做了那个，然后发生了什么，我们又做了什么”。但行业里的故事通常写成一个人的故事，把风险投资人塑造成英雄。

Peter：事实很少是那样的。我们五个人都会参与、一起协作。大家坐到一张桌边开会，其实就是在练习这种团队合作。

David：上一期节目里，我们花了很多时间讨论坐在这里、成为你们合伙人的心理感受。我和 Ben 猜测，普通的一群人可能会逐渐趋于平庸；但如果有一种文化规范，要求每个人都持续贡献，就会不断走向卓越。

Ben：为什么普通团队会趋于平庸？

David：因为不少 GP 曾说，Benchmark 刚成立时像是“共产主义资本主义”，最后会像共产主义一样失败。但你们显然不是这样。我想知道你们日常和每周的体验：大家长期一起工作，但也都必须真正拿出成果。

Eric：Sarah 加入前不久发生过一件事。你还记得吗？

Sarah：当然记得。

Ben：五年半、六年前？

Sarah：对。

Eric：她有个周六给我发短信。我们还没公布，也没最终决定，但已经接近了。她问：“你明天有空吗？”

我们后来在酒吧吃早午餐。她问：“Eric，我们的工作是什么？这是 Benchmark 第三代合伙团队，我们到底要做什么？”我说：“Sarah，第一，不要把它搞砸。”

Ben：压力不大啊。

Eric：不要把它搞砸，因为这确实有风险。你可能觉得自己生下来就站在三垒上，或者换个比喻，觉得继承了先人的成果。我希望每个新加入的人都觉得：“我来这里是为了服务创业者，找到下一位伟大的创业者，和他们合作、帮助他们。”相信我，我每天早上醒来都充满动力，绝不想成为公司走下坡路的开端。我也想真正作出贡献。

Ben：对你个人来说，这种动力从何而来？

Eric：因为我是失败过的创业者。我觉得这对我影响最大。我自己创过业，也没达到预期，所以知道有多难。你会真正意识到这件事有多不容易。

这份工作的幸运之处在于，有些非常聪明的人有了一个逆势而行、想改变世界的点子。你要做的是尽可能帮他们。我一直会想到这件事，可能也是想证明自己、肩上带着一股劲。

Peter：每个人有不同的动力系统。

Eric：对，说得有道理。这是我的动力之一。

Peter：我觉得我们每个人都有不同动力，其中一些来自恐惧：“别把事情搞砸。”另一些来自喜悦。我记得曾和 Bruce 长谈，说：“你们已经准备交棒，我会让公司离开我时比我加入时更好。”不过这还没有回答你的核心问题：怎样保持卓越标准？同伴压力其实是很强的机制。

是什么让这种机制朝卓越方向发展？我觉得我们发现，和优秀创业者合作带来的纯粹喜悦会传染、会让人充满能量。这是我们公司的通行货币。如果我们以此为目标，就能一起承认 Benchmark 可能不会存在 30 年。Bruce 曾对我说：“你不必把我留在 Benchmark。”我们本来没有打算创办一家公司，再让它活得比我们都久；某种程度上，一切都是偶然发生的。

David：不过公司并没有以他的名字命名。

Peter：确实没用个人名字。我觉得这很能说明问题。你说所有事物都会消逝；“机构”“品牌”“特许经营”这些词让我们觉得不舒服，因为我们的行业本质上就是要淘汰既有玩家。我想我们整体上都反权威、想打破现有秩序。

David：正如我们上一期详细讨论的，这绝对是 Benchmark 的创立基因。

Peter：我们不想让公司任何一部分变成行业既得利益者。那要怎么做？以共同文化为基础，不断激烈更新，开心地为创业者服务。如果坚持这点，而且毫不妥协，就会在某一天发现：“我给公司的贡献已经不比我拿走的多了。”于是你就会把自己开除。我们公司的每位离职合伙人都是自己主动离开；在投资行业，我从没见过这样的事。

这种自我约束的道德标准会不断传递，成为内在价值。我觉得还有一点：你一旦成了既得利益者，就会想：“我成了最后还留在这里的人，我希望合伙人能把我淘汰。”这也是一种喜悦，说明自己做成功了，公司变成了大型有限合伙人。

David：以前的 Benchmark 合伙人和现在这群人是什么关系？我记得采访时，Eric 和 Bill 提到 Cerebrus，说“我们得给 Bruce 打电话，问问老合伙人”。你们五个人和他们的关系如何？

Eric：正式关系是他们都是我们的有限合伙人，和其他 LP 一样。但实际感受更像是：你打电话给他们，他们希望你成功，正如 Peter 刚才说的。他们愿意接电话、帮我们调动人脉，也能分享很多见解和经验。

Peter：我觉得他们更像叔叔阿姨，而非父母或祖父母。

Eric：对，这个比喻很贴切。

Ben：给不了解情况的听众补充一下，Chetan 刚才带我们看了 Benchmark 合伙人的办公区。你们没有个人办公室，全都围着这张奇怪的圆桌坐着，看起来像要去打仗，准备把战略写在白板上。

David：你们应该在中间装个全息甲板。

Eric：目前中间摆过一个便便表情。

Ben：那些叔叔阿姨还坐在那边用电脑。以前不是五台电脑吗？

Peter：我们正在减少，只是速度还不够快，迟早会清掉。

Ben：你的意思是我不该多想——这些电脑现在还在。

Peter：老朋友和叔叔阿姨偶尔来看看没问题，但别待太久。

David：偶尔也可以帮忙带带孩子。

Peter：对，不过一有真正的问题，他们就会说：“把孩子交给你们吧。”就是这样。事情开始变难，他们马上说：“不不不，你们才是父母，我得回家了。”当叔叔阿姨真轻松。我有五个孩子，早该明白这点。我非常爱自己的孩子，但我哥哥现在确实处在更好的位置。

David：接着这个话题。过去我们和你们共同投资过，也听说过你们勤奋工作的声誉。我很好奇，什么是真正的勤奋？能讲些具体例子吗？

Ben：这个交给 Chetan 来说。

David：我知道你有个最近发生的故事。不过之后，叔叔阿姨们就不会再代劳了。

Ben：Chetan，你会怎样被投资组合公司叫去帮忙？

Eric：Chetan 刚刚跨洲飞了三四个小时到欧洲，现在坐在我们面前有点恍神，还喝着凉咖啡，这正是因为……

Miles：不过他周一还和我在一起。

Eric：对，周一我们还见过面。

Sarah：然后他当天就决定出发。

Eric：今天是周三，现在才过去 48 小时。

Chetan：我状态很好。

Ben：是什么情况让大家突然觉得你必须来欧洲？

Chetan：这正好说明了公司和团队的运作方式。有一家投资组合公司正面临一个重要决定，周五早上刚做出决定，大家觉得事情已经定了：“好，就这么办。”

周末过去了，情绪慢慢上来。大家和朋友聊过后，事情开始偏离轨道。周日晚上我接到电话：“情况不对劲，怎么办？”我们有个群聊，我立刻把情况发到群里，问大家意见。

那时已经很晚了。晚上 11 点或 11 点半，Eric 给我打电话，我们聊了 30 到 40 分钟，梳理所有情况。人身处其中，很难不被情绪卷进去、停止理性思考。那通电话最有用的一点是 Eric 能跳出来看全局，说：“我们是为创业者服务的。我们只能给创业者建议，最终这是他们的公司，决定权在他们手里。”

Eric 说：“如果换作是你，我知道你会这么做……”

David：我知道你 Chetan 会这样做，对吧？对吧？

Chetan：对。Eric 的意思是，如果我没被情绪影响，我会打电话告诉创始人：“这是你的决定，我会在这里全力支持你，无论你怎么选。”挂断电话后，我就打给了创始人。

Ben：但也会告诉他你自己的看法？

Chetan：不会，因为前面都已经讨论完了。

Eric：没错，已经讲清楚了。

Chetan：不用再想了。

Eric：决定是你的，我们只是帮你理清思路。

Chetan：事实、理由都已摆出来，不需要更多逻辑解释，剩下的只是情绪。和 Eric 通完电话后，我打给创始人说：“这是你的公司。”那是周日晚上，差不多午夜。

David：所以周一你们围坐在一张桌旁。

Chetan：对。周一早上大家开会，讨论到一半时，Peter 说：“这不是电话或 Zoom 能谈清楚的事，必须当面聊。”我说：“好，那就去。”我当时心想：“我现在就得上飞机了。”

我立刻出发去旧金山机场。临走前 Eric 问：“你会回来参加 Acquired 录制吗？”我说：“哦，对，没问题，我会想办法回来。”

Ben：你不仅临时买票飞去欧洲……

Chetan：而且周三还要在某个时间之前赶回来。让我印象最深的是，我上飞机时，这个举动本身传达了非常积极的信号；等我落地，事情的气氛已经改变了。我没说什么，也没做什么。

只是让对方看到这份支持和投入，局面就变了。他们意识到：“你是真心支持我、支持团队的。你说得对，这是我们的决定。”就这样，谈话的基调完全改变。

Miles：我觉得这也体现了公司的整体投资理念。有些投资人会说：“我们押注了这个项目。”你可能经常听到这些词：“这是笔好赌注”“风险调整后回报不错”“希望它会成功”。

Eric：或者说：“我想拥有这项资产。”

Miles：对，我想拥有这项资产。

David：这就是投资银行的说法。

Ben：这是个元宇宙项目。

Miles：这种说法体现了一种被动做法：分析一组概率，做完尽调后估算概率，仿佛只要押对就行。我们从来不用这种方式思考。和创始人合作时，我们不是想“做一笔好赌注”，而是想作出承诺。

这个承诺体现为一整个团队愿意坦诚、脆弱地接受反馈，然后和创始人一起下场，改变那些胜算。每年都会有几个关键时刻，每年也会发生一两次重要转折。也许没有所谓的银弹，但这份承诺确实能改变局面。

Sarah：我们每个人一年只作出一两次这样的承诺。正因为次数很少，和创始人之间会建立起很深的关系。你会真心关心每一家合作的公司、创始人、团队以及所有相关的人。

发生关键时刻时，这不再是与众多公司中的一家做一笔交易，而是你深度合作、非常了解其团队的创始人。对我们来说，全力支持他们并不特别，而是我们对自己的基本要求，也是我们与这些团队建立关系的方式。

Ben：这个话题可能有些难谈，我们可以稍微抽象一点。之前节目里聊过 Uber，我想把问题放宽一些：风险投资公司的 GP 传统上对 LP 负有受托责任，要为他们争取回报；加入被投公司的董事会后，还要对公司负责。这两种责任本来就很难平衡，有时甚至会冲突。

你在公司董事会里代表所有股东，为 LP 服务时又代表他们的利益。除此之外，你最关心的还有一件事：支持创始人、让创始人发挥作用。什么时候这些目标会互相冲突？你如何平衡？我猜大多数时候，你们只会想：“我们正在和这个创始人合作，我们信任他。”但遇到什么情况时，就必须处理这种矛盾？

Peter：人们去做心理治疗时，通常只会讲哪里出了问题。我觉得也可以想想哪些事做对了。如果没有关于“繁荣”的诊断手册，我们倒是有一本专门讲各种问题的诊断手册。我们完全可以打开它，研究一个失调的家庭会有哪些问题，这肯定很有启发。但我想反过来问：合作顺利时，彼此对齐需要哪些前提？再由此观察关系是如何逐渐走样的。

我觉得创始人与 Benchmark 合伙人之间，任何长期关系都离不开“坦诚脆弱”。如果我有所顾虑，觉得有些信息不能告诉合伙人，关系就已经退化了，必须修复。修复信任需要一对一、非常深入的对话，让大家重新回到共同目标：“我们到底是为了什么？”

可以聊聊 Uber。我有充分理由相信，Travis 的目标是打造规模最大、最卓越的 Uber，我们当时也是朝着同一个目标努力。但很多时候，病态因素会悄悄出现，这次就是其中之一。无论你是从课程中学到，还是靠经验摸索，发现这种苗头时都应该立刻采取行动。

一旦大家开始把彼此当成外人，事情不再围绕共同目标，而变成“你和我”“我的议程”“LP 的议程”，关系就开始坏掉。我在行业里很多其他公司都看到过这种现象，问题不一定是会议室里的那位合伙人，而是他的其他合伙人要求他做这做那。我会想：“我很喜欢你，但我对你的合伙人就没那么喜欢了。”

当有人来敲打创始人，说“为什么没有达到计划？”创始人的坦诚就会立刻关闭，信任也随之消失。通常创始人会来找我们，说：“我们和一位董事有问题。”我会说：“好，我去私下找他聊聊。发生了什么？我怎么帮你和其他合伙人沟通？”

除了讲关系破裂的案例，我也想讲个相反的故事。我觉得它只有在这种公司模式下才可能发生。我曾在 Docker 董事会任职，公司损失了两三亿美元资本，我要承担很大责任。如果这份工作真的有标准和治理流程，我可能早该被解雇了。Docker 就是那家公司。我昨天还在迈阿密参加他们的全体员工大会。

David：你投资时，它叫 dotCloud，对吧？

Peter：对，dotCloud。三年前上一次参加 Docker 的员工大会时，公司从前一家企业分拆出来，有 60 名员工，估值已经跌到零。之前估值曾超过 10 亿、40 亿、50 亿美元，现在却归零了。

我和这个行业里几位很出色的风险投资人一起做这家公司。除了 Insight Partners 之外，其他人几乎都不见了、离开了。这也可以理解。Benchmark 和 Insight 的经历不一样。

David：有句话特别有意思，我们平时不太提。我想节目里从没说过。有家很有名的公司把一句话当作信条：“专注于赢家。”我觉得你刚才说的就是这个意思。

Peter：对。当时 Docker 已经成了一个很大的失败项目。但我能坦诚地对留下的团队说：“我们犯了错，我们会承担责任，也会想办法解决。”如果你看看 Docker 的目标，虽然听起来有点陈词滥调，但仍然重要：每天有 3,000 万开发者在用这个产品。

Ben：对，这才是最奇怪的。产品极其成功，彻底改变了行业，但商业模式和战略都失败了，没能有效捕获价值。

Peter：这确实造成了数亿美元的价值损失。我回来后对两位合伙人说：“我可能是在自我欺骗，不知道该怎么办。”我很坦诚地承认：“如果我走偏了，在共同寻求真相的过程中，我不会转移立场、推卸责任或装成受害者。”

我承担起自己的责任。他们却说：“我们不但相信这家公司，还愿意把它放进新基金。”我觉得这很疯狂，但他们说得对：如果真相信，就要像创始人一样投入。我常开玩笑说，员工可以辞职，创始人却不能把公司“创始回去”。我觉得我们的承诺也有这种永久性。

很多时候，这份承诺会比后来招来的高管都长久——不是所有高管，但绝大多数。Docker 是一个关于信任和复兴的例子。LP 与创始人之间的议程冲突并没那么难解决，你只要抬起头问：“公司的目标是什么？”再围绕它达成一致，其他问题自然会清楚。

这就是 Bezos 说的长期主义。长期来看，取悦客户和创造股东价值并不冲突。我们的客户不是创始人本人，而是创始人想实现的目标。把这个目标当作客户需求后，两者最终会一致。

我们彼此也可以监督。如果有人偏离目标，合伙人会指出来。我的两位合伙人曾这么做，说：“不，Docker 的目标就是让开发者能够编程整个世界的计算机。”好吧，那之前的 3 亿美元损失也就有了意义。

David：我们想在这次晚餐里重点聊一个话题：只做早期投资，不设增长基金。特别是你们的同行都变成了全生命周期资本提供方。我觉得 Peter 刚讲的、事情不顺时 Benchmark 如何应对，正好能带出这个话题。我很好奇，事情顺利时你们会怎样做？

其他公司的做法是：“公司发展顺利，那我们就继续跟投。”这很大程度上是对过去 Benchmark 四大合伙人时代的竞争反应：我们也要做全生命周期投资人，一轮又一轮地给最成功的公司投入大量资金。

Ben：这并不是为了回应 Benchmark，而是因为后续投资可以收很多管理费。创始人也愿意持续拿钱，再加上有新的 LP。Benchmark 只是一直坚持原来的做法。

David：好，我觉得行业大概有三类公司：一类是你说的那些公司，一类是 Benchmark，还有一类是把获取业绩分成当作战略目标、主动为此下注的公司。

Eric：收割业绩分成。

David：对。这些决定放在各自的策略里都合理。但你们即使有无数机会，也从不这么做。为什么？

Ben：要不要问 Miles？他是最近才加入的。

Peter：他准备改变这一点。

Chetan：其实挺有意思的。

Eric：这正好可以宣布 Benchmark Growth。

David：楼上还有个更大的餐厅。这个玩笑还能说多久？

Miles：确实有那些机会。Sarah 刚才说得很好。我们的工作是帮助这些公司扩大规模，而且希望创始人关系不要被“我们要不要再追加一轮投资”这种决定改变。

一旦我们决定加入，就不再反复评估、不再讨论公平价格，也不会为多投一笔钱而做出短期的战略选择。我们应该消除关系中任何让人怀疑动机、担心其他利益或产生疑问的因素，让彼此可以完全坦诚。

如果我们做得好，合作的是有明确目标、发展空间长远的公司，那么随着公司的成功，大家都会成功。我们不需要脱离这些公司、独自扩大基金规模。我觉得保持小规模也完全可以；大家依然能过得很好。

David：可只要你们给自己投的公司多投一些，就等于地上摆着数百万美元等你们捡。

Eric：我完全同意 Miles 的说法，只补充一点：如果你热爱自己的工作，它就不觉得像工作。你热爱做什么？如果你喜欢和创始人合作，就会想把时间花在他们身上，而不是管理不断扩张的员工团队、营销给 LP，或研究自己职责之外的投资。核心就是：你喜欢做什么？

过去几年增长型投资人表现非常出色，确实有很多钱可以赚。但“你喜欢做什么”这个问题很重要。而且市场周期总会变化，真正的战略可以穿越周期。我也不担心少赚一亿美元。

David：开录前我们还开玩笑说，你们现在是不是正摩拳擦掌？2022 年底正是你们大展身手的时候。

Peter：对，不过要说明一点：因为我们专注早期投资，“早期”的含义也一直在变化。我们相信，每年都会有一些新公司成立，最终价值超过 100 亿美元；每两三年，可能会有一家超过 1,000 亿美元。这似乎和市场周期无关。

市场会有更疯狂或更低迷的时候。关于增长基金，我换个角度回答：我希望这群人——我想我也是其中一员——能创下基金回报倍数的新纪录。扩大资本规模固然不错，但如果我们已经做到 20 倍，能不能做到 50 倍？

我不确定能不能。要是只是在后期投入更多资金，我们其实是在降低回报，因为对创始人的承诺并没有变得更深。你可以说投入的现金更多了，但回报率反而变低。

风险投资的妙处在于，资金和合伙人关系是绑定在一起的。如果往公司里塞入巨额资金，这种绑定就可能变得更加功利。我希望即使我离开后，这个团队也能创下回报新高。他们不会靠增长基金做到这点。增长基金更像是套现。我也想让 LP 说：“没有别的基金像 Benchmark。”当策略有效时，它能为整个行业设定标杆。

Miles：前几天我和 Sarah 对团队说了一句 Jony Ive 的话。那句话谈的是“专注”。

Sarah：我也正想说这个。

Miles：所谓专注，有时就是全身上下都觉得一个点子特别好，但你仍然选择不做。这不是说我们对后期项目或估值没有看法。

David：如果 Benchmark 旗下附设一只 10 亿美元的机会基金，同一批人来管理，你们肯定能拿到很好的回报。

Ben：那会是业内最好的增长基金之一。

Miles：如果要做，我们也希望它表现很好。但要保持专注，周一的会议和相处时间就很重要：我们可以花一个小时自由探索新鲜、边缘、奇怪的想法。

David：至少在早期投资阶段，奇怪一点也没关系。

Miles：而不是问：“增长项目储备如何？估值合理吗？现在是不是进场的好时机？”我觉得专注就在于……

Chetan：如果我们办增长基金，还得维护 CRM。

Sarah：对我们来说，核心目标始终不变：尽可能早地和创始人建立董事会层面的合作关系。正如 Jony Ive 所说，任何让我们偏离这个目标的事情，都应该认真考虑。我们只有五个人，这就是全部团队。

David：我们还要问问你们的 Principal 项目，不过稍后再聊。

Ben：好，我们稍后再回来讨论。

Sarah：但如果我们把能力分散到更多事情上，就会少了和下一位打造标志性公司的创始人见面、支持现有公司的时间。六人团队的规模限制，反而迫使我们严格聚焦。我们做的就是这件事。

Ben：这特别真实。我想再确认一下，随时都有很多看起来不错的机会。Acquired 也有同样的困境：我们只有两个人，但有一种独特的差异化优势，就是这些只由我们两人制作的深度专题播客。

有时我们也会邀请很棒的嘉宾，感谢你们来参与。但我们知道最有特色的内容还是这种只有我们能做的形式。每当我们开始接更多工作，我就会想：“天哪，我们的金鹅要变差了。”我能感觉到金鹅正在被稀释，因为我们去做了其他事情。

Ben：你一直很擅长让我们俩都诚实面对这个问题。

Eric：有趣的是，你用了“金鹅”这个说法。2008 年有人第一次建议我考虑做风投，但我到 2014 年才加入 Benchmark。2008 年有位很有名、我就不说名字的风投对我说：“我们的早期投资项目就是金鹅。我们做的一切都要保护这只金鹅。”

David：老听众大概已经知道你说的是谁了。

Ben：Peter，我想确认一个有意思的点。你说你们的记分牌是基金倍数，而不是 LP 收回的现金总额。我觉得这能说明你们如何看待自己的工作。

Peter：我可以从 LP 的角度讲。我认为 Benchmark 基金当然不是为了追逐回报才创立的。把它说成那样，会违背我们的一切理念。回报是结果，不是投入目标。我作为 LP 也会看现金回报倍数；对一些大 LP 来说这确实会造成问题。他们会问：“我们为什么要把时间花在 Benchmark 上？”我会说：“对，你说得也有道理。”

David：你能说一下最大 LP 每只基金投了多少钱吗？

Peter：大概 2,500 万到 3,000 万美元吧。我可能记错了，万一他们听到节目不高兴就不好了。

David：对 Harvard 或 Stanford 这种机构来说，这点金额可能都不值得花时间。

Sarah：有些退休合伙人是我们最大的 LP。

Peter：没错。公司里有人认为，随着时间推移，这就是模式能延续的方式：LP 逐渐变成前任 GP。总之，我很难说 LP 的构成对我们日常的投资表现有多大影响。

但我认为，这家公司的原则之一，是不对初创公司这种高波动资产过度投入。风险投资应该追求 20 倍、50 倍、100 倍的非对称回报。如果稀释了这种结构，就失去了重点。我们有些人作为 GP 也会付出很高成本；我自己作为 LP，还得给其他 GP 付管理费和业绩分成，这听起来很荒唐。

Ben：你没有那种不用付费的 GP 配额吗？

Peter：有一点点。

David：这就把矛盾摆在台面上了。

Peter：但我在 Benchmark 的绝大多数投资，仍按 LP 的标准付管理费和业绩分成，从税务上看并不划算。这正是重点：我们有的是叔叔阿姨，而不是坐在上面拿走大部分收益的主宰者……

Miles：这是平等的意思。平等合伙制，就是把这种平等贯彻到每个环节。

Eric：你绝不希望合伙人觉得自己是在给 Peter 打工。

David：我理解得对吗？在 Benchmark 做 GP 的时间越长，经济条件反而越差？

Peter：经济条款是一样的。

Eric：这么说太糟糕了。

David：但你的 LP 出资越来越多，还得一直付管理费和业绩分成。

Eric：Bruce 的反驳，我觉得完全正确：这其实不是差的经济安排，因为回报会更高，所以你也愿意付这些费用。

David：每一代技术都能带来更大的结果，因为它们服务的市场更大，这是这个论点的一部分。

Peter：简单来说，你几乎拿不到 Benchmark 基金的份额。只要能拿到一点份额，就比其他选择好。

Eric：因为它效果很好，依然是你能做的最佳投资，所以你愿意付管理费和业绩分成。

David：明白了。你个人的边际回报比例下降了，但整体经济回报却变好了。

Ben：现金回报增加了，即便基金倍数下降。

Miles：你们比我们懂得多。

David：我们确实花了很多时间研究你们。好，在继续聊战略前，我想补充一点，这件事大概只有我们能说，你们自己不太方便说。

第一部分节目里，我们研究如何维持这种模式时，听到一个很有说服力的观点。我们和 Benchmark 现在的投资组合公司创始人聊过，他们认为，从长期看，Benchmark 投资反而让他们总体稀释得更少。因为你们没有增长基金，不会在后续轮次里像他们之前拿钱的早期投资机构那样，要求投入更多资金。

把这个逻辑连起来：如果投资人既要支持公司，又希望在公司发展顺利时以更有利的估值多投一轮，就会产生利益冲突。你们没有这种冲突。

Ben：实际情况几乎相反。这种事经常发生：投资人看到公司发展顺利，就抢先发起下一轮融资，想用比公开融资更低的估值再投一笔。那是 A 公司。

B 公司是没有增长基金的其他机构，它们会按市场价融资。另一个选择 C，就是接受 Benchmark 的钱。我觉得你们的公司通常能比普通 A 轮初创公司，以更高估值、更确定地融到 B 轮。情况是这样吗？

David：是的。我只说公司进展顺利的情况：公司特别热门时，投资人没有后续轮次的利益冲突，创始人就能为之后的融资争取更好的估值，而不必接受你们继续加注。

Eric：我和你讲过这个。

Ben：这问题听起来像是在替 Benchmark 做销售。

David：我没想到你们会亲口说出来，但我觉得这点很重要。我们真的从好几位创始人那里听到过。

Eric：我相信，因为这些原因，创始人退出时、或者提交 S-1 上市文件时，持有的公司股份会更多。还有一个重要原因：创始人一生也许只会融资一两次 B 轮、C 轮、D 轮或 IPO。如果我们做得好，桌边这些有多次融资经验的人可以帮他们找到更好的投资人，走更好的流程，最终取得更好的结果……

David：你得问问我投过的创始人。我猜自从我不再以专业风投身份加入基金之后，我能给他们的价值比以前高得多，因为我没有利益冲突。

Eric：正因为没有利益冲突，你能帮他们处理融资，而这会降低后续轮次的风险。很多品牌响亮的机构也能说自己没有利益冲突，但很少有机构能同时提供这类帮助。我认为品牌、无冲突关系和实际协助叠加起来，应该能带来更好的结果。

Ben：战略的核心是做出取舍，并让所有取舍彼此配合，形成倍增效果，而不是互相冲突。如果让我总结 Benchmark 为什么有效，我会说，他们认真想清楚了各项取舍，并尽力让它们彼此放大。

Sarah：我们的模式也有一个很大的取舍，我总是担心。我们的工作是确保能遇到下一位要打造标志性公司的创始人。我们做很多事，都是为了提高遇见他们、并最终与他们合作的概率。

其他基金都建立了专门的系统来找项目，团队规模非常大。我就是在这种环境里成长的，曾在 Bessemer 当分析师，给初创公司打陌生电话。

许多基金都建了大型团队来做这件事。他们维护种子基金的关系、投资种子基金、联系天使投资人和孵化器。这套系统很聪明，因为这样每笔交易、每一轮融资，他们都能参与其中。

我们只有五个人。风险在于，有些创始人可能把我们联系较少误解为不感兴趣，但这只是资源有限。我们会尽一切努力确保能参与项目，不会躺着等电话。不过我们的时间确实有限。

David：即使每天工作 24 小时，时间也比那些大机构少很多。

Sarah：这就是我们最大的限制，也让我担心。创始人要融资时，会认真考虑：“怎样才能为我们接下来的整个创业旅程找到最合适的伙伴？”

David：无论好坏，你们现在很有神秘感。尤其是比较年轻、第一次创业、公司还很早期的创始人，可能会想：“我就不打电话给 Benchmark 了，其他基金都主动联系我了。”或者：“我真要打给 Benchmark 吗？压力也太大了。”

Peter：这对我们来说是个可能致命的风险。我们已经成了行业既得利益者。桌边几个人有能力投入大量时间、亲自参与，也非常容易联系。想想我加入公司后的这 15 年，投资发生的阶段提前了约 100 倍，至少也提前了 30 倍。

Ben：当时还没有“种子轮投资”这种资产类别吧？

Peter：我那时都不知道自己算种子投资人，但其实就是。我的投资中有三分之一是从公司成立之初就开始投的。现在有人会说：“我没想到你们投这么早。”还有人觉得 Benchmark 已经太晚了。

Ben：比如 New Relic 就是在你办公室里孵化出来的。

Peter：对。我们的挑战是，我很想知道谁在创业。只要有人介绍项目给我们，或者听众愿意推荐，我都会非常明确地说：“好，我们见面。”我一直会尽可能腾出时间。如果连下一场初次会面都抽不出时间，我就不该继续做这行。

我希望介绍项目的人会觉得：“我给这位创始人帮了一个大忙，因为 Benchmark 能提供非常出色的合作体验，拓宽他们的思路。”很多时候，即使我们最后没有投资，创始人也会说：“很高兴见到你们，我学到了东西，对公司的发展很有帮助。”

所以我们所谓的竞争者，大多数时候其实是同行。我努力建立纵向系统，从公司成立之初一路参与，直到最后一轮资金投入、公司退出为止。

David：从种子轮一路陪伴到 IPO，甚至更久。

Peter：我们的战略弱点之一是别人会讲关于 Benchmark 的各种故事，说我们就是这样或那样。其实我们和其他基金一样，但我们很容易约见，也会迅速回应。最近两三笔投资就是例子：生态圈里的天使投资人看到一笔交易正在推进，就说：“你们应该找 Benchmark 聊聊。”我们最近两次在不到一天内就作出承诺。创始人可能会想：“早知道只要一天就能拿到答复，我们早就来聊了。”

David：如果你们有一周时间，可能就会花一周。

Peter：这说明我们建立这套系统就是为了快速响应。我们最大的风险是外界流传各种故事，有时这些故事其实是在推动别人的议程。我们愿意开放沟通，别人介绍项目时，我们大多数情况下都会非常明确地说：“好，来聊聊。”我们希望介绍人能觉得：“哇，我刚刚帮这位创始人打开了一扇重要的大门。”

现在，每次见到创业者，我们都必须重新赢得这份信任。我们并非总能做好，过去也犯过错。有时候我们没有充分投入，也没有真正到场。对此我们很认真。这个模式的脆弱之处在于，资本总会带着自己的议程。

哦，我来跟你说说这种方式。我们常被归入这类或那类，而这些标签总是在威胁、攻击其他层面。我们希望自己玩的是另一种游戏：服务于创始人的目标，及时出现，并在一天内果断作出决定。这其实很常见。

David：除了你们五个人全天候待命之外，你们还会做些什么来保持敏锐，及时发现机会并应对这个问题？

Ben：对，你们怎么解决这个问题？

Sarah：我想我们每个人的做法都不一样，没有一套通用方法。我常把它分成空中和地面两种方式。对我来说，写作很有帮助。你可以围绕自己感兴趣的领域写东西，这往往会形成一个良性循环：那些正在考虑创建市场平台，或下一款社交产品、社交网络的创始人，也会看到这些内容。

他们会看到我、Bill 或其他人写的东西，然后以这种方式加入进来。消费领域的视角意味着你的漏斗更宽，也得持续关注。你永远不知道机会会从哪里冒出来。下一个消费公司可能来自很多不同领域。我觉得 B2B 和面向开发者的公司，机会通常更接近一线。

Chetan：是的，我想我们每个人都有自己的策略。有一点总让我觉得很有意思，就是比较大家寻找项目、发掘投资机会的不同方式。

我之前在内部分享过一条观察：我在 Benchmark 做合伙人以来，自己做出的所有投资，百分之百都是由创业者介绍给我们的，而且介绍人未必是我们投过的创业者。很多时候，对方只和我们见过一两次，或者我们参与过他的融资流程，但最后没有走到成交。可他们很喜欢这个过程。回到 Peter 刚才说的，他们会去找下一位创业者，说：你应该走一遍这个流程，就和他们聊聊。

Eric：这是我们能得到的最有价值的引荐，分量非常重。

David：他们是在你们办的某场晚宴上认识你们的。

Miles：我觉得部分原因是，这里其实没有一套固定流程。如果要做尽调，创始人常会问：你们的流程是什么？

Ben：这个问题特别好笑。

Miles：我也不知道。我们就一起探索，一起聊聊。

Eric：你的意思是，这就像 Elon Musk 的那些微调？

Miles：没错，完全是这样。我们就来回发几条短信：你今天做了什么？

Ben：更准确地说，对那些想知道这意味着什么的创始人而言，我们会做足够多的尽调，直到自己形成坚定判断。

Miles：是的。希望创始人的体验很好，部分原因在于我们不是为了在内部推销这笔投资，而是真心想弄清楚。我们和所有人，或其中一小群人见面，并不是为了套取信息，再去做什么超级预测、估算成功概率。

我们会设身处地地思考，因为一旦承诺开始做这件事，就要和创始人一起工作、一起讨论：我们该如何应对接下来的挑战？可能出现哪些全面崛起或局部高点？怎样才能实现全部目标？这一过程离不开彼此分享故事、经历和过去的教训。

希望这些交流最终能带来很多引荐。部分原因是，围绕创始人的潜力以及如何正确地把握它，讨论会不断产生回响。创始人也因此能和我们一起，从有意思的角度重新审视自己的业务。

Eric：我觉得优秀的创始人会主动利用这些机会提问。我注意到，出色的创始人常会借融资过程建立联系、获得引荐。有时是介绍客户，有时不是；有时只是把他们介绍给那些比自己更早走过这段路的人。

我们最近刚为一笔投资走完这个流程，并把创始人介绍给几位走得更远的 CEO。她从他们那里汲取经验，但这不是为了做背景调查，而是真正去问：公司该怎么建？当时为什么做这个决定？你怎么判断产品和市场契合？下一轮融资怎么融？她就这样建立并拓展了人脉。我认为这是一种很好的信号。

Ben：每次你和在 Amazon 工作多年的人成为同事，感觉都像这样，挺吓人的。你坐在那里，他们一言不发，却能从你这里套出一大堆信息。

Sarah：你说流程的长度取决于我们何时形成坚定判断。但我认为很重要的一点是，双方都要在过程中确认彼此是否合适，这本身就应该是流程的一部分。

行业里有些说法让我难过：董事会成员好像只是偶尔露个面的人。我感觉大家把董事会成员的角色都简化成这样了。我们对自己的要求更高。

我们努力投入到那个程度，而这种投入会以各种方式体现在公司里：帮忙招到一位 IC 工程师，深夜和创始人交谈，或是其他事情。如果能做到最好，这种关系从一开始就能对创始人和公司产生真正的价值。

创始人当然会焦虑、紧张：我能融到钱吗？条款会是什么？我只想回去建设自己的公司，诸如此类。但归根结底，你开始建立的是一段关系。创始人也需要明白，在这个过程中，他们同样是在判断：和这个人合作会是什么样子。

Miles：行业里有句老话，说你要成为创始人第一个打电话的人。我一直不太喜欢，因为这太被动了：他们打给我，我接起来回应。

Eric：这个标准太低了。

Miles：我也觉得标准太低。希望创始人会说，我们是他们最值得打电话的投资人：我们主动行动，给他们留出空间，认真思考，并凭借人脉和信任提供帮助。

我记得 Peter 和我一起做 Airtable。那是在最初投资后不久。你可以想象，当时的价格不低，估值倍数也很高。于是有人会说，好，那就把销售推上去，之类的。Peter 却主动打破了这种思路，说：不如把更多东西免费开放。为什么要限制它，只从现有产品里榨取收入？

我们还可以进一步降低使用门槛。说到底，它是一个数据库。为什么要限制人们把东西放进数据库？数据库之上还能发展出那么多东西。

Ben：在评估创业者和 Benchmark 是否相互合适时，《eBoys》里有句名言，说风险投资更多是一门胆量的生意，而不是脑力的生意。我们马上别再用这句话吧。

David：可这也太《eBoys》了，简直是最《eBoys》的一句话。

Ben：在我看来，Benchmark 随着时间推移，做事变得更偏分析了。你们会这么看吗？你们如何权衡直觉、勇气和……

Chetan：我做过不少分析工作，但我完全不同意。我会说，我们并没有特别依赖分析。

David：所以这仍然是一门靠勇气而非脑力的生意？

Chetan：不，我觉得它非常依赖直觉。我会把它描述成一系列讨论：有些讨论能引起共鸣，有些则不能。你会想：我真想在未来十年投入精力解开这个难题，那就去做吧。这个过程会很有满足感。如果一切顺利，我们实现了共同追求的重大目标，财务回报也会非常可观。

这里没有那种结果情景分析，比如说：这是 10% 的上行空间，这是乐观情景，这是悲观情景。我们这些从其他地方来的人以前都做过这类分析。有意思的一点是，从外部观察这家公司，再看看这种方法在董事会里如何运作，比如 Miles 刚才说的情况。我加入 Benchmark 之前，曾和 Peter 在同一个董事会共事很多年。

Ben：是在 Elastic 吗？

Chetan：对。我参加过好几个董事会，也见过各种各样的董事。让我印象深刻、也是我努力学习并效仿的一点是：每次董事会会议前，Peter 都做了大量准备。他是我合作过的所有董事中，准备最充分的一个，没有之一。

他会进行很多讨论、打很多电话，而且在董事会上全神贯注。这种投入对我来说完全陌生。我和其他董事共事时从没见过这样的做法，所以我想：我得以他为榜样，因为这才是董事会成员该有的样子。

我不认为这种工作、奉献和投入来自宏观层面的分析。做太多分析，反而会让你陷入自己的偏见，不给公司、创始人和团队呼吸的空间。你可能有一个论点，但只要某件事开始奏效，或者出现不同信号，就会很快转向别的方向。我觉得其中有太多东西依赖直觉、判断、情感和承诺，而不是分析。

Eric：我觉得我们的投资类型差异很大，消费、企业服务、市场平台，各自都有不同之处。无论哪一类，能供分析的数据都非常少。

Ben：但如果你看到一款消费社交应用似乎正在迅速走红，有些指标是可以知道的，比如病毒传播系数或周环比增长。

Eric：我觉得很多指标都会把你引向错误的方向。

Sarah：事实是，在这个市场里，你往往必须在还没有足够、稳定的数据来真正判断一件事之前，就先作出承诺。

David：这和十年前不同了。

Sarah：是的，差别很大。

David：十年前，Benchmark 投 Uber、Instagram 这类项目时，虽然还很早，但已经有数据证明它们的潜力。

Sarah：我一直觉得，要做出优秀投资，有时就得接受短期内在外人看来很疯狂，甚至很愚蠢。但在创始人面前，这种选择来自坚定的信念。他们看到了别人看不到的东西，你也能感受到；没有亲自和他们谈过的人，却看不到这一点。外界总在批评别人的投资：真不敢相信那个人会投这个。

Ben：我看了那笔交易，觉得它的利润率结构……

Sarah：没错。我记得我们投资 Chainalysis 时，正赶上各种 ICO……

David：那是你的第一笔交易，对吧？

Sarah：对。当时各种 ICO 正疯狂涌现，大家都在谈代币。我记得有两个人在我们宣布投资后打电话给我，问：你们投资了一家 SaaS 公司？不是应该把钱投到代币上吗？

Ben：那些代币要涨上天了，你们这是在做什么？

Sarah：是啊。也不能说完全不是这么回事，但也不全对。这笔投资一开始看起来很蠢，市场还没给它成长的空间。我觉得我们彼此之间的关系也很重要：当外人觉得某件事逆势或被误解时，我们能安心地相信自己的判断。你必须培育这种信任。

Peter：说到 Benchmark，绝无双关之意。我猜衡量这家公司质量的一种方式，是看我们失败得有多好。Webvan 就是一次很好的失败。

Ben：没错，这是风险投资的完美案例。

David：我们经常聊这个。Webvan 很棒，这种赌注你投一千次都值得。

Peter：遗憾的是，或许我加入前的那家风投公司里，多数风险投资人都对它不屑一顾。这种态度很可笑，也很愚蠢。如果我们开始变成那样，就该担心公司长期退化了。最终我们会消失，所以一切终究无关紧要，但我觉得过去一两期基金里，我们把事情做成了。

Ben：第七期基金也算在内吗？

Peter：……那是个真正的糟糕案例。我觉得我们应该承认，自己仍和前几代人一样容易轻信、一样天真，也一样会犯错。还没有变得更糟，不过我们正在努力。

Eric：我认为 Webvan 是一笔好的风险投资。我脑海里能想到近几期基金中的一些项目，它们确实是好的风投项目。那笔风险资本用得有价值，是值得尝试的事业。这样的创业者应该获得融资，而且应该由最优秀的投资人来投；我们应该尽一切努力，让他们有更大的成功机会。

Peter：还应该让另一位合伙人加入董事会。

Chetan：我是在第九期基金启动前不久加入的，所以经历了第九期基金，现在我们正在部署第十期基金。大多数时候，这并不是分析的结果。回头看，总会有一些糟糕的投资，但这不代表我们没有认真走完决策流程，也没有复盘当时的决定。这正是 Eric 说的：那次尝试值得一试，那份努力值得付出。

Ben：那些转型正说明你为什么不能过度依赖分析。你们当时想过这家公司会变成 Discord 吗？

David：你们做过最棒的转型。

Eric：Discord、Nextdoor。

Miles：Docker 在某种程度上就是一种商业模式。

Ben：这就像 Uber 从 Lyft 对 UberX 模式的发现中学到了东西，那就是这门生意。

Miles：就像你有几套拖延理论，然后亲自陷进泥里。

Ben：读自己以前写的投资备忘录总是很有意思。我做这行才五年，但在这种早期得离谱的投资里，我完全没法预料那些公司最后会走向哪里，也没法预料自己当初会错得这么离谱。

Miles：所以我们不写备忘录。

David：对，这样就没有证据能证明我有多蠢了。

Peter：我们不做投资组合复盘。至少有些人还会尝试复盘，而我不参加。我记得很多年前有一次复盘尝试，那简直是 Benchmark 失败的巅峰。我现在的投资组合里好像还有这么一个案例。你们可以猜猜是哪家。

Kevin Harvey 曾开玩笑说，这个项目双重糟糕：点子不好，执行也差。事实证明，点子不好但执行得好也很麻烦，因为你会继续给它投钱。点子好但执行差也令人难受，因为你会想，唉。我们可以想到 Friendster 这样的公司，然后心想，唉。

David：太对了。那是风险投资里次好的投资。当然，这种想法是错的。真正……的是中间那些。

Peter：我喜欢 Norm Macdonald 讲的那个笑话。他说自己上台讲单口喜剧时，那个……当然已经去世了，可台下没人笑。于是他说，接着我开始自己笑。他说：这些人花钱来看我，我讲了这个段子就是想逗他们笑，结果没人笑，整件事就是这样。我们也有过几次这种经历。

David：那是 Acquired 刚起步的时候。

Ben：我能问个问题吗？我们之前发给你们的问题里有一个特别蠢，我想试着问个聪明一点的。

那个蠢问题是：为了提高投中那家能定义十年的伟大公司的概率，何不把合伙人数量翻倍，董事席位数量不变，再把募资额提高一倍？这样平均下来，每个人管理的资金和现在差不多。

但我想问相反的方向。如果这一切能奏效，靠的是你们每个人都能极度专注，拒绝大多数分散时间的事情，那能不能少募一些钱，让投资组合更集中？

Peter：我想过这个问题，我觉得这是个很有意思的挑战。极端做法当然是完全不募资，只去公司担任董事，然后说：我们受够那些花招了。

这个故事挺有意思，因为你会说：好，很高兴认识你。想象一下谈恋爱、建立关系之后，对方突然说：顺便说一下，有一群我不太熟、你肯定也不认识的人要搬进来。他们会占掉你股权表里大约 20% 的股份，而且人都挺不错。

David：我们做的可是高尚事业。

Peter：你会说：等等，他们为什么会出现在我的股权表上？对方回答：因为你能和我一起工作。可我又没选他们。你多少算选了，因为我到哪里都会带上他们。他们现在就在你家地下室拆行李，而且在这家公司里的股权会比你的销售副总裁或工程副总裁还多。

这听起来不太合理。你可以沿着这个想法继续推演。作为 Benchmark 的有限合伙人，把这个想法贯彻下去是有上限的。

Ben：我觉得是普通合伙人吧。

Peter：对，作为普通合伙人。不过我觉得这里有个有意思的设想：除了资本之外，公司还能创造多少可分离出来的剩余价值？

Bruce 以前开玩笑说，我们提供更多价值，所以可以出更高价；有了更多价值，我们也付得起更高价格，还能拿到更好的条款。这虽然是个玩笑，但要点相同：我们把两件事混为一谈了。资本似乎曾经是免费的，现在却不是。资本和合伙关系可能又被捆在一起了。

David：你们也做过一些没有投入资本的交易。

Peter：有过这样的例子。公开谈这件事有点尴尬。一个很好的例子大概是 Tinder。Barry Diller 问：你们想要什么？我们说：嗯，我们想要 Tinder 的股权。

Eric：他就说：别废话了，你们到底想要什么？

Peter：我们想要 Tinder 的股权。Barry 说：我不需要现金。

David：我都能想象自己像只苍蝇，趴在墙上看 Benchmark 和 Barry Diller 谈判。我愿意花很多钱看这场面。

Peter：实际情况比你的想象还离奇。你先想象一下，再在那基础上继续往前推，差不多就接近了。

我一直在思考能不能把两者拆开，这也是我衡量公司剩余价值的一种方式：我们是否凭借自己的贡献，为创始人创造了多个百分点的股权价值？我最希望听到的一种评价是，创始人看着自己的股权表，能说清楚股权都给了谁。

最让我恼火的是，股权表上有很多人会说自己只是买了张入场券，却没有对我们的整体成功产生重大影响。这些股权就是这么分出去的。那是我分配这部分股权时能获得的最佳回报。

每次接受股权稀释，你都得问：这部分股权换来的回报是什么？很多时候，回报百分之百流向了拿到股权的人，而不是反过来流向公司。我是这么看的。也许将来会出现一种模式：我们不像 CAA 那样抽取 10% 之类的比例，而是采用轻资本方式，少募点钱。为什么不行？

Ben：我敢说，如果你们下一期基金募 4 亿美元，少投五家公司，业绩榜上的倍数可能反而会更高。

Peter：上次讨论时，他们说：我们要维持同样规模的基金。我就说，为什么不把规模减半？其他人会说，我们这样会变得无关紧要。

Ben：这和他们现在说的完全不一样。

Peter：总之，也许哪天我们会这么做。谁知道呢？

Chetan：如果规模是 4.25 亿美元，那就降到 2 亿美元。

Peter：以前是每位合伙人每年 4,000 万美元吗？

David：那是 Benchmark 旧官网上的说法。

Ben：那句话真好：‘其他公司每位合伙人管理的资本超过 2,000 万美元，资金太多了。’

David：互联网档案馆真是人类的一大宝藏。

好，最后一个大话题。我们问了生态圈里很多人，想知道他们希望我们问你们什么。我们就是来替大家提问的。大家的回答都一样：你们的流程是什么？具体包含什么？你们怎么看谁能坐上这张桌子的下一把椅子？在这里，这件事是怎么运作的？

Miles：我觉得要一起开 250 个小时的董事会。

Chetan：对，这是个长达十年的过程。你得和我们中的一位共同担任董事，我们会看着你成长，然后判断：这个人适合加入我们。

Miles：你可能觉得 Mitch 是个例外。Bill 和 Mitch 大概一起开过 200 个小时的董事会。

David：Eric，只有你没经历那一套。

Chetan：我只是在开玩笑。

David：我知道，但看起来这确实是你们的模式：和 Benchmark 的合伙人一起在董事会共事。

Ben：要真正了解一个人、建立深厚关系，你们得一起经历……。这个……可以是公司发展得非常好，我们必须应对快速变化的环境；但偶尔一起喝杯咖啡，显然不足以让你判断是否要和某个人结为夫妻。

Eric：我觉得是这样。我刚才也在想，每个人的经历其实都不一样。

Peter 的故事是：在他加入 Benchmark 之前，他曾一再和 Benchmark 竞争那些正在谈的投资。

David：他们进门时，你正好往外走。

Eric：对，这很能说明问题。Miles 的情况是，他早就在这个圈子里了。他在我们之前投过 Benchling 和 Supergreat，也很早就参与了 Airtable。那是个很重要的信号。Chetan 曾和 Peter 一起在董事会共事。Sarah……

Sarah：我当时只是特别开心。

Eric：我想 Sarah 和我当时在职业上没有什么交集。

Peter：是谁先打电话的问题？我已经记不清了。

Ben：我觉得他并没有记不清。

David：我也不觉得 Peter 会轻易忘事。

Peter：我觉得加入我们的共同点在于，从我们招募的人那里听到的反馈是，他们本来不想加入任何一家风投公司。唯一能想象自己加入的公司就是 Benchmark。这会是你最后一份工作，所以背后有一种对这门手艺的热爱。听起来有点浪漫，但我就是有意这么说的。

我从斯坦福商学院毕业时，某种程度上甚至觉得自己去那里是件丢脸的事。我一直梦想能去 Benchmark 工作。Bruce 取消了和我的会面，我只好等着。还有一次，他迟到了，给我留了张手写便条，说：‘哦，我还有更重要的事要处理。’大概就是这个意思。后来我想他还给了我一件 T 恤。

七年过去了。我通常会给他写信，说：‘嘿，我现在在 Excel 工作。’只是想看看能不能引起他的兴趣。他回复我：‘祝你好运。’

David：这激励到你了吗？

Eric：你不认识 Peter Fenton 吗？

David：我觉得我认识。

Ben：你把那句话打印出来贴在墙上了吗？

Peter：Kevin 和我曾一起加入一家表现不怎么样的公司的董事会。我当时还在想，Kevin 为什么要投这家公司？这……可以说明 Benchmark 的一些情况。后来他承认自己当时也有同样的想法。

后来你开始和这家公司共事。我觉得这背后有一种全情投入的态度：即使没有报酬，我也愿意做这份工作；这是一门手艺，而我对此极为投入。

2005 年左右，我第一次见到 Matt，那时他在 Excel 向我们介绍 Facebook。你立刻就知道他会做风险投资。这不是‘也许有一天’，而是毫无疑问。Matt 会成为出色的风险投资人，因为这份工作最重要的事，就是与创业者合作、赢得他们的信任和尊重，并赢得成为合作伙伴和向导的机会。对 Matt 来说，他既做到了 Reid Hoffman，也做到了 Mark Zuckerberg。你会觉得，他从某种程度上说甚至资历过高，因为这些人都是行业巨头。如果你能做到这一点，就说明你离那些最杰出的人已经很近了。

你在 Pinterest 和 Ben 共事。我当然知道 Sarah，因为我们都试过投资 GitHub。这是个挺有意思的故事，也许以后喝酒时再讲。

David：如果我没记错，另一家公司以很高的估值投了它。当时看起来有点疯狂，结果其实是个好主意。

Ben：当时估值是 1 亿美元还是 7.5 亿美元，但那是第一笔机构资本。

Peter：可能当时发生过一些老股转让。我发现，出现老股转让时，人们对价格的兴趣确实会变得更明确。……大家卖的是股权表上的股份，但当你卖自己的股份时，就会开始特别关注价格。我们不是在举行拍卖，可这个价格就是最高价。突然之间，这似乎就成了正确答案。

总之，我想说的是，我们追求卓越。想接近 Benchmark，就去接近那些卓越的人。找出最优秀的创业者，和他们建立融洽关系、发展联系。我们能看到的最好证明，就是你已经赢得他们的信任和尊重，成为他们的知己和伙伴。或者，和我们一起在这些创业者的公司担任董事。

我想这里面确实有些自利的成分。我们可以说，把你最好的投资项目介绍给我们，这当然有帮助。但如果你遇到一家优秀公司，我们有责任成为你最好的引荐人。如果我们做得不够好，就应该有人告诉我们，甚至狠狠敲打我们。

Ben：也许可以问个相关问题，这能引出 Eric 的话题。我们每天醒来，最想做、最专注的就是这件事。如果你们每个人都有特别着迷的领域，比如 Chetan，你早上起来就看净收入留存率。我在努力想一些无聊的企业软件指标。Chetan 简直是销售启动大会的狂热爱好者，吃饭睡觉都在想这个。

Chetan：你这说得越来越像样了。

David：Chetan 现在都快钻到地底下去了。

Ben：他还是来了，我真的很感谢。

David：他就在这儿，为了这个活动大老远赶过来。

你们的候选名单上大概有十几个人，你会想：天啊，我们太想和这个人共事了。最后可能还要考虑一点：在当下的科技行业，这个人着迷的领域正好是团队所需要的。你们会把这一点纳入判断吗？会考虑团队还需要补强什么吗？

Eric：大致会考虑。我后来想过这件事，确实发生了，但并非刻意安排。我 2014 年加入 Benchmark 时，正值你们所谓的‘四大金刚’时代末期。当时四位合伙人主要投消费领域。Peter 那时在做 Twitter；Bill 显然在做 Uber；Mitch 投了 Snapchat 和 Discord；Matt 刚结束 Instagram 项目，还有其他投资。

Ben：你刚才列的这些公司全都太夸张了。

Eric：确实太夸张了。加入那个团队时，恰好是需要一位有企业软件经验的人加入的好时机。幸运的是，我加入后第一个找上门的投资项目就是 Confluent。

但现在看看这群合伙人，情况几乎反过来了，企业软件的比重明显更大。这并非刻意安排，也不是谁提出来的，而是随着时间自然发生的。我觉得这体现了 Benchmark 的一个重要特点：由创业者和市场引领方向。某种程度上，我们跟随他们，也希望在市场演变的过程中看到方向，但这不是刻意设计的。

比如 Chetan 加入后做了 Modern Treasury，或者 Sarah 加入后做了 Chainalysis，都不是因为我们有意安排：‘现在加密行业很火，Sarah 又是加密专家。’我不觉得她当时懂什么加密货币，也许知道一点，我不确定，但这并不是我们招她的原因。

我觉得公司会不断演变。再往前看，公司显然曾经有半导体方面的专长，现在我们已经不具备这种专长了。

David：你本人就有啊。

Eric：我投过一家半导体公司，但这和我拥有半导体领域的专长是两回事。我觉得，是市场和创业者把我们带到现在的位置。

Peter：我们在投资组合里反复犯一个错误，大概每周一次：把表型和基因型混为一谈。也就是说，我们会因为某人表现出来的特征，或因为他在 X、Y、Z 领域有经验而雇用他。真正的内在特质反而没有引起我们的注意。所以，当一个人有相关背景时，我们往往会降低筛选标准。

你们今天在 Benchmark 看到的问题是：等等，股权价值究竟在哪里创造？过去 7 到 10 年里，哪些项目创造了 100 亿到 1,000 亿美元的结果？消费领域的价值有时更难捕捉，也更容易转瞬即逝，部分原因是现有公司的优势。那些看起来偏向企业服务的公司，呈现出什么样的表型？

我可以告诉你们，我们的基因型是完全的通才。我可以很明确地说，在 AI、加密货币，以及未来的某些领域（不是 AR 或 VR，抱歉），传统网络效应巨头和万亿美元市值公司并没有那么强的既有优势。我们的内在特质决定了我们会进入这些领域；你们会看到我们后来像是成了这些领域的专家，但这并不是我们的本来面目。

我们下一位合伙人很可能在某个颠覆性很强的领域有背景和经验吗？当然，很可能，而且这很好。社交产品刚起步时，我们就让 Cohler 加入了公司。谁知道呢？你也可以说，社交产品的问题在于既有公司的优势很强，分发也受限制。再加上资本至少在很长一段时间里几乎没有上限。你看到的只是末端的一点点增量。

费曼曾抱怨物理学里的这个现象：如果你在相对论提出 30 年后才进入这个领域，就只能收拾残局；而最初三年参与其中的人，看起来像天才，尽管他们只是三流物理学家，因为他们研究的是一流问题。如果我们不处在颠覆性很强的领域，即使自己是一流人才，也可能只是在处理三流问题。眼下哪些领域变化最剧烈，是我们一直在认真思考的事情。

David：但你们不会把问题想成‘我们需要这个领域的专家’？

Peter：我觉得我们的内在特质是希望找到一个四处探索、充满好奇的人。在我看来，没有哪位优秀的风险投资人不努力拓展自己的能力范围。这就是为什么 Eric 会成为未来十年最优秀的消费互联网投资人之一。别有压力。不过 John Doerr、Mike Moritz 和我以前的合伙人 Jim Goetz 都证明了，一个人可以兼顾不同领域，因为与创业者之间的根本联系没有那么不同，整体的感觉也相似。Chetan 就在他们旁边，可能会在团队的内部协作中发挥作用。

David：Chetan 还是负责给销售加把劲。

Peter：Sarah 已经跨界做到 SaaS 了。

Miles：看看最优秀的公司，Amazon、Microsoft、Shopify、Adobe 和 Square，它们都跨越了不同领域。即使是 AI 这种颠覆性很强的领域，生成式媒体和大语言模型的发展也令人难以置信。

Ben：没错，我们的大语言模型肯定只会是消费产品，绝对不会用于其他领域。

Miles：正是如此。它的第一个版本可能像 Jasper，那其实是 B2B 产品，但还有一个很有意思的机会：如果 Twitch 式的关系逐渐形成一种拟社会关系，这种关系会不会是和一个机器人、一种与你建立关系的人工角色之间的关系？这算消费产品，还是 AI 产品？

David：我们刚做了一期 Mutiny 的有限合伙人节目。他们用 DPT-3 生成着陆页。

Eric：创始人和创业者了解产品，也了解技术。这正是他们带来的东西，是他们的发明。

Chetan：而且他们发现了关键洞见。

Eric：他们发现了洞见，但要把技术变成产品，再把产品变成一家有价值的公司，中间还有很多事情要做。这正是我们可以与他们合作的部分。

Chetan：纵观整个风险投资史，包括 Benchmark 的历史，有多少成功故事一开始都被说成‘这个市场已经死了’、‘这个市场完了’、‘这个市场不存在’或‘这个市场不真实’？

David：那恰恰是最好的投资时机。

Chetan：是啊，这就看创始人能不能摸索出办法。

Eric：也看他能不能发现那个洞见。你坐在会议室里，才谈了三分钟，创始人就说出一句你从未在别处听过的话。没有人说过，也没有人写过相关博客，这就是一个洞见。那种洞见才是神奇之处。

Chetan：说实话，事情就该这样运作。

Miles：这就是为什么我不想说人必须具备一套特定经历。……我们并不是特别受投资论点驱动，但我们非常关注变化。关键是保持好奇、不断探索，而不是像物理学家那样要逐条检查规则，也不是非得设定净收入留存率指标。

David：我以前的工作就是想做到这一点。我完全同意你们说的。你们会用行动表态。每年你可能只有一次、两次，甚至一次都没有机会，在推介开始后的三分钟里遇到那种时刻。剩下的日子可能就挺令人沮丧。

Eric：不，每个时刻你都能学到东西。这份工作最棒的一点是，每天都会有人来和你谈他们擅长的事情。

Miles：或者你可以帮助一个非常优秀的人。也许你没有完全看出来，但你能帮助那个很出色的人。

Eric：他们会教你东西，你也会学到东西。你只管提问，他们会告诉你，然后你就能学到东西。

Peter：有一家不方便透露名字的公司来拜访我们。他们问：你们墙上为什么没有钟？我说：不知道。也许我们正在开会，看到钟之后发现时间不太妙。

那个人说：我们会把所有钟都拨快六分钟。如果会议很糟糕，我们就能提前离开。这倒是个不错的办法。我们没这么做。也有人建议过这招。所以你去任何一家风投公司时，都可以看看墙上的钟，再看看自己的表，就知道他们是不是在玩这套把戏了。

Ben：我刚才看了那边的钟，David 和我还互相说，这是一种非常隐蔽的房间放钟方式，不过不起作用。

Peter：哦，你看，现在下午两点半了，该吃晚饭了。

David：走之前还得问一个问题。还有件事我们不能漏掉：principal 项目的目的是什么？

Peter：为了尊重这句话：虚假的一致性，是小心眼者的魔鬼。

David：好，你得解释一下这句话。

Ben：天哪，Peter 完全是另一个层次。

David：显然，你们都很重视平等合伙人模式。

Peter：我们没有原则，所以才有 principal。

Miles：我觉得这是让我们身边有一个彼此都希望共事的人，让他推动我们、挑战我们。

Peter：也许我把回答说得宽松些。我们也不知道自己在做什么。Blake 很出色。你遇见 Blake，就会想和他共事，于是我们就想办法让这件事发生。这算一个项目吗？不算。Miles 有英国口音，多少显得有点等级感，所以他应该雇助理。我可不想和那个助理共事。祝他一切都好，但还记得你以前叫他我的初级合伙人、见习合伙人吗？

Blake 很出色。你见到他，就会想办法把他招进来。结果这个项目成了很好的起点，让一些人以非正式 principal 项目参与进来。

David：关于 principal 这个职位，你们不会……

Peter：是的，因为我们不想追求虚假的一致性。是……说的，还是 Emerson？这话完全正确：当你内心有个小小的原教旨主义者时，你得和他谈谈，让他冷静下来。这不代表我们会变成八位合伙人，再设立一支成长基金。我们有一些明确的底线，只是说，我们也愿意接纳那些体现共同价值观、但职业阶段不同的人。

Ben：遇到特殊情况时，你就得打破规则。

David：也许这是一种机构层面的做法。我人生中太执着于某件事的时候，往往就会陷入困境。这是不是意味着，既要坚守公司的核心价值观，也不能把它抓得太紧？

Eric：我觉得我们应该叫它 fellow 项目。

Miles：我们总是围绕特别的人来安排工作。有时遇到像 Blake 这样特别的人。我想和 Blake 共事已经很久了，我知道 Sarah 也有同样想法，于是我们就问：Blake，你愿意来一起工作吗？那就这么办。

Chetan：我会说，我们没有助理，但某位合伙人可能会雇一名助理。我们没有 principles，只有一位 principal，还有驻企创业者（EIR）和风险合伙人。大家都在尝试摸索怎么做。

Ben：你们不做成长期投资，但也投过 Dropbox。

Chetan：你来到桌前说：我想做这件事，想探索这个领域，想和这个人共事。然后大家一起想办法。这并不总是简单，因为每个人都有自己的限制。你得配合对方能参与的方式，所以就继续摸索。

Eric：所有这些做法都不应该损害我们行事方式的真诚，以及我们与人交往的真实性。我觉得这是我们最需要保护的东西。我们保护彼此的关系和团队合作方式，把它们看得比什么都重要。管理费正是用来做这类实验和尝试的。你想怎么用都可以。

Miles：我觉得我们从没围绕 principal 项目讨论过这么久。

David：我们来这里就是为你们提供价值。

Chetan：我也会想到我们怎么对待驻企创业者。Eric 可以和 Benchling 的 Josh 合作。Josh 当时准备离开 Benchling，去探索一些想法。我们就说：那你何不来和我们待一阵，一起探索？我们把这种安排叫作 EIR。

我认识 Heap 的 Ravi。他离开 Leap 后想探索一些想法，于是我把他请了进来。他们两人以前就认识。后来他们发现：我们都在 Benchmark 探索想法，为什么不分享彼此正在探索的内容？之后他们决定一起创业，成立了 Airplane，Eric 也加入了那家公司的董事会。

这不是说我们先有一套论点，再去贯彻它，然后招募一些 EIR 并安排好一切。完全不是这样。许多美好的事情都能从自然而然的发展中产生。让自己有机会自然发现有意思的东西，我认为这才是最终目标。

Ben：对。好了，这期节目里我们有哪些地方说错了？还有什么本来可以做得更好？

Chetan：我先说。我觉得你们节目里谈到的一点是各自的分工领域和关注重点。

Ben：我得说，在那期节目里逐个点名你们，让我感觉特别奇怪。我们做 Sequoia 和 Andreessen Horowitz 的节目时，聊的是公司战略、机构建设、系统化流程和深思熟虑的做法。可节目快结束时，我却开始逐个谈你们个人，讲你们关心什么、投资什么。

一方面，我觉得不舒服，感觉这种做法太简化、太奇怪，也太针对个人。另一方面，这恰恰是 Benchmark 的特点：它其实关注的是你们这些人，而不是机构本身和战略。

Chetan：对。看看 Bill、Peter、Mitch 和 Matt 那时做的项目，你会发现他们当时也都是通才。Peter 既投消费领域，也深入开发者技术。Matt 和消费公司合作，也在 Duo 和 Asana 的董事会任职。

Miles：一家 AI 公司。

Ben：没有分工泳道。

David：你们都在同一个泳池里，没有别的泳道。

Chetan：没错。你看看我们每周一带到桌面上的公司和想法，就能看到这一点。大家会互相鼓励：如果你对某件事感兴趣，而且最近一直在思考它，那就去做。去见所有相关的人，把他们请来，我们一起学习，一起想办法。这和我在其他地方见过的说法完全不同，别人不会说：等等，你得待在自己的行业里。

Eric：我曾经迷上无人机，Peter 确实对我说过：别折腾了。

Peter：要想结束无人机的话题，唯一办法就是把 Dedrone 请来。

David：这是把无人机击落的区域吗？

Peter：Eric 当时说：好，我明白你的意思了。我们最后没那么做。Dedrone 可能发展得相当不错。

Ben：好，还有什么是我们漏掉的吗？

Peter：你从外部看一件事、但自己又亲身经历过时，总会忍不住想：哦，实际情况是……。书之所以会被写出来，是因为记者往往从一个孤独者的视角讲故事，把莎士比亚式的剧情投射进去：如果我当时在场，背后的意图是什么？

我读过一些讲我们在 Uber、Twitter 或 WeWork 经历的书，心想：实际情况有意思得多。你们非常出色地抓住了这家公司的核心要素。我不知道读者会不会觉得有趣，但确实有一点：Bob 对品质的深切承诺至今仍贯穿我们所做的一切，也体现在我们如何对待投资团队之外的员工，以及大多数会议由我们自己安排这一点上。我们不会把任何事情看得低人一等，也不会觉得自己高人一等。

我觉得你们很好地抓住了那条贯穿始终的主线，正如你们所说，这是一种不对称的做法。它是不是为了回应当时那些领先的风险投资人？我不知道，但我可以告诉你，这里面有人情味。至少在我看来，这一点一直值得珍惜。如果说 Benchmark 有什么特点，那就是我们随时愿意交流，层级扁平，也没有傲慢。你们抓住了它最核心的部分。

这很大程度上来自 Bob 的经历。大家常说，对我们的公司来说，最初两三位创始员工奠定了文化；除非遭遇某种灾难性事件、不得不重建文化，否则它不会改变。

不过，祝你在 Twitter 和 Elon 合作顺利。那里的文化已经启动，根系扎得很深。我们看看结果如何。我很感兴趣，这也是个很好的教训。如果文化真的改变了，那就是一种转型方式；如果没有，那你也会明白。相信我，已经有人试图……Benchmark 的文化了。我们还没做到，但一直在努力。

David：Acquired 的 Slack 里有很多人在讨论，你们为什么还没做 Elon 和 Twitter 这期节目。我们就说：不，我们在这里不是做这个的。我们不是硅谷的 TMZ。

Peter：我在那里有八年的经验。

David：好，那我们就以这句话收尾吧。

Ben：好，谢谢大家。

哦，太有意思了，David。

David：天哪，这真是一次特别的体验。也谢谢 Benchmark 的合伙团队邀请我们、安排这场活动。

Ben：开始之前，我没想到大家会和我们聊得这么坦诚。

David：他们太棒了，待客也非常热情。

Ben：没错。我们也很期待听到大家的反馈。欢迎到 acquired.fm/slack 留言，来和我们交流。也请填写问卷，只要三分钟，对我们意义重大。网址是 acquired.fm/survey，也可以点击节目说明里的链接。

记得参加抽奖，赢一副 AirPods Pro。我们会抽出一位大奖得主，另外还有十位可以获得周边商店的精美 T 恤。那里也能买到帽子。

David：Acquired 的 T 恤和 AirPods Pro，哪个更值钱？AirPods Pro 到处都有，Acquired 的 T 恤可没那么多。

Ben：从期望价值来看，这其实难分高下。你想参加抽奖赢一副 AirPods Pro，还是参加十件 T 恤的抽奖？中奖机会差不多。我不知道 AirPods Pro 的准确价格。

David：好在两项抽奖都会自动帮你报名，所以不用选。

Ben：没错，这就是好消息。我们在 acquired.fm/store 的周边商店还上架了一款限量老爸帽，主要是因为只有这种帽子能刺绣。我想做出很棒的帽子。接下来几周可以买到，想要的话记得下单。

David：这就说明你还不是爸爸，因为你居然还在乎帽子的细节。等你当了爸爸……

Ben：我们去旧金山拜访不同的人时，你总戴着合适的帽子出现。我经常看到你戴他们的周边，像是事先精心安排好的。

David：确实是，不过那是在有孩子之前。你说得对。

Ben：好了，想听 LP Show 的话，最近一期和……一起做的节目非常棒，主题是 B2B 盈利增长策略。她的经历特别令人印象深刻，欢迎收听。你可以到 acquired.fm/lp 成为 LP 会员，也可以在常用的播客播放器里搜索 LP Show。

听众朋友们，感谢大家，也谢谢 Benchmark 的各位。我们下次再见。

David：下次再见。