Emma Grede: 造就百万富翁的女人：所谓工作与生活平衡是谎言！我毫无时尚背景却打造了SKIMS！
The Woman That Makes Millionaires: They're Lying About Work Life Balance! I Built SKIMS Without Fashion Knowledge!
Guests: Emma Grede
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§01文稿 — 第 1 部分
《一位首席执行官的日记》由 Progressive 保险公司赞助播出。您是否曾想过更换保险公司，看看能不能省下一笔钱？Progressive 让这一切变得很简单。只需输入一些个人信息，看看将您的房屋和汽车保险捆绑购买后，是否有资格省钱。
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工作与生活平衡是您的问题，并非雇主的责任。听着，我有四个孩子，我必须想办法在追求个人抱负和履行父母职责之间取得平衡。事实的确如此。而且我们必须坦诚地面对，要真正取得成功需要付出什么。
但有没有可能成为第一，同时还能拥有我所有的晚上和周末？
没有。没有。如果真有可能，请告诉我她是谁，我这就带你去见一个骗子。
艾玛·格里德已经改写了时尚行业的规则。作为与卡戴珊家族共同创立 Good American 和 Skims 等数十亿美元品牌的联合创始人，她现在将揭示其势不可挡的成功秘诀。
看看这张艾玛的照片。这些照片是从哪儿来的？你在这里多大了？
十五岁。
那你觉得她怎么样？
我觉得这个人当时迫切想逃离自己的处境。我是一个单亲妈妈抚养长大的，是四个女孩中的一个，我花了很多精力照顾她们，好帮妈妈撑起我们这个家。
但我每天都感谢上帝赐予我的那种成长经历，因为它让我深深明白，没有什么东西是唾手可得的。而这也塑造了今天的我：坚韧不拔。
快进到现在，我成了一家服装公司的首席执行官，一个能出去筹集数亿美元资金的人，一个在多个国家创办了机构的人。而做这些事，我其实没有任何相关资历。我并没有设计师的天赋，但我就是能把它搞定。[00:1:47] **Steven Bartlett：** 有很多话题我都想深入聊聊。在商业上取得成功，最重要的三件事是什么？你觉得一个人可以让自己变得坚韧不拔吗？我们该如何避免给予太多……[00:1:56] **Emma Grede：** 这正是我的专长。[00:1:57] **Steven Bartlett：** 然后你就去说服 Khloe？[00:1:58] **Emma Grede：** 嗯。[00:1:59] **Steven Bartlett：** 那整个过程是怎样的？[00:2:01] **Emma Grede：** 我跟你说实话。[00:2:04] **Steven Bartlett：** 我发现一件特别有意思的事：当我们查看 Spotify、Apple 以及我们其他音频频道的后台数据时，收听这档播客的大多数人，其实都还没有点击“关注”或“订阅”按钮——无论你现在是在哪里收听。我想跟你做个交易。[00:2:19] **Steven Bartlett：** 如果你能帮我一个大忙，点击那个订阅按钮，我将从现在起直到永远不懈努力，让这档节目变得越来越好。当你点击订阅按钮时，它对我的帮助有多大，我真的无法用言语形容。[00:2:32] **Steven Bartlett：** 节目会越做越大，这意味着我们可以扩大制作规模，邀请所有你想看到的嘉宾，并继续做我们热爱的这件事。如果你能帮我这个小忙，无论你在哪里收听，都点击一下关注按钮，那对我来说就意义重大了。这是我唯一会请求你的事。非常感谢您的时间。
艾玛，为了理解今天坐在我面前的这位女性——这位非常独特、非常成功的女性——我需要了解你早年经历的哪些背景？当我提出这个问题时，我想知道哪些特质在塑造艾玛这个人的过程中最具决定性意义。
这开场方式真棒。我觉得这个问题问得特别好，因为我的很多自我认知和感受都源于我的出身。我常说，我来自东伦敦。我喜欢强调这一点，因为我感觉自己就是个地道的伦敦人，而来自东伦敦、从那个地方长大，已经深深融入了我的性格。
这对我来说至关重要，它塑造了我看重的那些品质：成为一个可靠、诚实的人——不只是偶尔如此，而是一直如此。我上面还有三个姐姐。我是由单亲妈妈带大的。她一遍又一遍地告诉我，你的出身如此，但这并不是你该停留的地方。
世界任你闯，你无所不能，但前提是你必须付出非常非常努力。我发现身边有很多勤奋工作的人，他们拼命打拼，只为熬过每一天。
但我内心深处一直有种感觉，只要我想为自己争取更多，那一切都触手可得。我想，这真的源于东伦敦那种精神，以及我身边的所有人。
我都不用特意去了解，就能看出你是个当姐姐的料，因为你身上有种特别强烈的“大姐范儿”。就拿我们来说，认识也有一段时间了。你是四姐妹中的老大吗？
没错。
这对你有什么影响？
我觉得影响非常大。我和我妈妈的关系挺有意思的。我爸爸在我们很小的时候就离开了家，我们家现在的结构是：她像爸爸，我像妈妈，我们三个孩子一起生活。
你要是问我任何一个姐妹，她们都会说，艾玛在我们成长过程中扮演了非常重要的角色，对我们的童年影响很大。我小时候每天早上起来，要熨三件校服衬衫，准备三份午餐便当。然后我妈妈就去上班了。我把所有孩子都送进学校后，有一半的时间还得折回家来看《今日早间》节目。
那就是我的生活。偶尔我也会决定赖在家里，但大多数时候，我只是想帮妈妈撑起这个家。我想，这让我从小就变得超级有责任心，但同时也让我很早地看清了，我不想过什么样的生活。
我知道送奶工还没收到钱。我知道每天都有账单掉在门垫上。我很小就感受到了这些，也体会到了那种沉重感。我知道全靠我妈妈来维持生计、想办法解决问题，好让我们都能过得好。
所以我在很小的时候就决定，我不要那种焦虑，也不希望那种沉重感一直伴随着我，在我成长的过程中压得我喘不过气。
我觉得孩子不应该在门口就感受到账单带来的沉重压力。
不管事实是否如此，我其实每天都感谢上帝赐予我那样的成长经历，因为，首先，它塑造了今天的我。我想，我的童年里有些部分其实根本不存在，因为我根本没有机会去玩耍。
其实这很有趣，单纯玩耍这件事并不属于我的一部分。但它给了我很多其他东西。它让我成为一个极具母性的人，也让我拥有了这种富有同理心的根基，仿佛我生来就是为了照顾很多人，而且我知道自己在这方面做得非常好。
我的精力必须放在确保妹妹们有饭吃、家里干净整洁、我们安全无恙上。尽管东伦敦很棒，但那里也是一个需要你时刻保持警惕的地方。
你得确保把自行车骑进屋里，得确保自己安全。所以我的首要本能不是“现在去开心一下，看看朋友们在做什么”，而是“我该如何确保每个人都安全、门锁好了、我们一切安好”。
事后来看，父亲的缺席对你作为年轻女性的成长有影响吗？
我接受过很多心理治疗。从18岁或19岁开始，我就开始学习情绪管理，因为我感觉自己总是在愤怒中。我从来都不擅长表达自己，也从不害怕表达愤怒——我知道这是很多女性都难以做到的事，但对我来说不是问题。
而且有趣的是，我这么说听起来可能非常傲慢，但我真的没有那种“恋父情结”。我很幸运，生命中的男人都很好。我从未交过坏男朋友，也从未在男性身上有过真正不幸的经历。
所以我认为，父亲不在我身边是一回事，但我身边有很多非常重要的男性影响。我的祖父雷格在我生命中占了很大比重。今天正好是他的生日，真不可思议，他每天都会出现在我的谈话里。
然后我还有两个叔叔，罗比叔叔和乔叔叔。一个是姻亲，一个是亲叔叔。他们在我生命中都是举足轻重的人物，我拥有那么棒的男性榜样，所以很清楚自己生活中需要什么。我就是没有那种父亲缺席带来的空虚感，那真的不是我的经历。
情绪管理？这些根源是从哪里来的呢？
这真的很有趣，因为我确实感觉自己是在一个充满指责的文化中长大的。所有事情都是别人的错。如果你赚的钱不够，如果你无法维持生计，无论发生什么，都是政府的错，都是那个人的错。
我从未有过“自我负责”这种观念，而我现在已将它作为自己生活中一个近乎根本的准则来接受。我坚信，只要我愿意，我想要的一切、我的全部，都在我的能力范围之内。
但在成长过程中，这根本不是我生活的一部分。我们关注的总是外面发生了什么，以及这些事如何影响你。所以这真的很有趣，我想到那些原本对我来说并不明显的可能性，竟然都是别人的错，这让我感到非常愤怒。
而且我想，我当时有点冲动。我在家人身上、在周围环境中反复看到的，就是那种动不动就发火、从不真正处理问题的方式。我把这种模式吸收了过来，仿佛它就是面对任何事的默认反应。
但我很早就意识到这一点。我18或19岁时，有一个非常棒的男朋友，他对我说：“听着，你的反应方式并不正常。”我说：“真的吗？”他说：“是的，我觉得你应该试着去处理一下。”
于是我真的去做了。我参加了一个社区愤怒管理课程，然后心想：“哦，原来还有其他方式来处理这些。我可以深呼吸来平复情绪，可以找到各种工具和方法，弄清楚自己该如何做出不同的反应。”
这样一来，结果就会不同，别人对待我的方式也会随之改变。那一刻对我来说，仿佛是一种奇妙的顿悟。我之前从未将我的行为与它对我众多人际关系以及周围发生事情的影响联系起来。
不过，有些事你不需要跟我说两遍。我当时就想：“明白了。”我坚持参加了几个月的课程，而这件事贯穿了我的一生——以不同形式接受过治疗，幸运的是不再需要团体治疗了——但我一直会以不同方式寻求治疗师的帮助，去解开那些对我来说变得困难的问题。
我把这看作是一种工具，也是我成长的方式。当我有了孩子后，我去找了一位治疗师，想真正了解如何成为一个好父母，如何平衡自己的抱负与育儿责任。所以对我来说，能借助他人的力量来帮助自己解决难题，是一件让我感觉很好的事。
在你那么小的时候，16岁之前，如果一个15岁的我遇见你，问你：“你长大后想成为什么样的人？”你会怎么回答我？
时装设计师。立刻就决定了。我当时简直着了迷。你得记住，我出生于1982年。90年代初的英格兰，可以说是时装界的黄金时代。当时有凯特、娜奥米等一众超模，还有麦昆、加里亚诺等天才设计师，以及英国的“青年英国艺术家”运动和英国音乐圈。
那真是英格兰一个不可思议的时代。对我来说，时装是一种逃离现实的方式。它是一个充满幻想的行业。我当时不认识任何在时装行业工作的人。我祖母在一家内衣厂工作，现在我一想到自己做了多少件内衣，就忍不住笑。
但那已经是我所知的、与服装行业最接近的人了。我当然完全不懂什么叫创业，什么叫拥有自己的事业。对我来说，那只是一个幻想。就像我现在身处普莱斯特奥，这里糟透了，我该怎么逃离呢？
对我来说，那几乎就像电影一样。说它是好莱坞也毫不为过。我当时就想：“那边的一切是那么美好、那么光鲜，要是能以某种方式成为其中一部分，那该多棒啊。”
前几天我在想钱的事。我和一个朋友聊天，我们把钱当成一个人来讨论，想象自己与这个“人”会是怎样的依恋关系——是安全型、焦虑型，还是回避型。那么在你年幼时，在你成长的家庭里，钱这个“人”是怎样的存在呢？
简直是世间最美好的东西。我们崇拜钱，崇拜钱能带来的一切，崇拜有钱之后能买到的那些物质享受。一切都围绕着车子、包包和那些玩意儿。就这么简单。
那你们家经常有钱吗？
家里一点钱都没有。完全没有。我认识一些有钱人，但他们都在自己的圈子里，并不属于我的生活。
但在我还是个孩子的时候，我就清楚地意识到，钱是必须找到的东西。所以我的脑海里一直在想，我该如何摆脱这种现实。
我想离开我所在的地方。我以前总有一个画面，我会画一个壁炉、一棵漂亮的圣诞树，还有一个餐边柜，然后想象着：“这就是我梦想中的房子。”
你可能会觉得我疯了，但多年后，我在12月20日生下了格雷，并把他带回了家。我第一次把宝宝抱在怀里坐在客厅里时，真的忍不住泪流满面。我丈夫就说：“天哪，我们有这个宝宝了，难道不觉得太美好了吗？”
我却说：“不，太美好了的是我竟然画出了这个场景。这就是我整个童年都在画的那个场景。”我当时在克勒肯韦尔有了一栋漂亮的联排别墅，有窗户、餐边柜和圣诞树，我就想：“我做到了。”
我永远也忘不了那一刻。那几乎比生下孩子时还令人震撼。我当时就想：“这太不可思议了。我曾想象过这一幕，现在它真的发生了。我把这个画面描绘过500次，如今它就在这里，而我也在这里。”
如果让你给一些人一些建议，帮助他们把心中的画作变成现实，那么让这种“显化”成为现实的核心要素是什么呢？
首先，我不会建议他们去画画，因为那根本就不是我的风格。我认为，在心态、显化和想象这个领域里，女性常常被灌输很多有毒的积极思想。而我要说的第一件事是：你得开始行动。
是的，你可以梦想它、相信它、制作一个愿景板，做所有那些事，但别忘了这些背后还需要什么。那就是付出巨大的努力，并进行大量的规划。
史蒂文，我有一件做得特别好的事，那就是我能专注于我正在做的事情。我能够不断提升自己的技能，无论我专注的是什么，都能不断地进步。
而且，我还能屏蔽并忽略周围所有人的喧嚣。这三点很重要，因为专注对于工作来说，就像一种能成倍提升效率的力量。
当你有了计划，有了专注力，能够明确自己认为重要的事情，并在少数几件事上加倍努力时，这才能推动你不断前进。
我曾一心只想从事时尚行业，但我也知道自己没有当设计师的天赋。尽管我非常想成为一名时装设计师，但我不会画画，不会素描，也没有什么创作天赋。
我的强项在于为有才华的人提供支持。我可以坐在一个有才华的人身边，理解他们的愿景，并想办法把它变成现实，但创意部分并不是我最擅长的。
所以，真正了解自己的计划是什么，以及如何加倍努力，专注于那些你天生擅长、拥有独特技能的事情，这一点非常重要。我认为跳出自己的思维定式真的很重要，因为很多人都有梦想、抱负和想法，但它们往往只停留在脑海里。
而我所做的，就是付出大量的行动。我打了几百个电话。我总是提到这样一件事：那会儿还没有电子邮件，我曾寄出过很多信，心想：“怎么没人回信呢？也许他们根本没收到。”
于是，我开始亲自把东西送到西区各地。我会按一些公关公司小门上的门铃，然后说：“你好，我叫艾玛，之前给你们寄过一封信，但不确定你们是否收到了。”他们通常会说：“随便啦，亲爱的。”但有时他们也会让你上去，有时你就能和某个人聊上几句，诸如此类。
所以我真的非常相信这种“行动”的理念。然后，当你真的——我刚才谈到要忽略他人看法时，你会发现周围充斥着太多杂音，你必须一心一意地专注于自己正在做的事情。我一直很擅长屏蔽这些杂音，不仅包括我内心的声音和我自身的恐惧，也包括周围发生的一切。我认为这些真的非常关键。
那么，你如何平衡“屏蔽杂音”与另一个对你而言很重要的原则——反馈呢？尤其是来自客户的反馈，因为客户会说：“我们讨厌这个。”客户总是讨厌改变，而且他们也不知道自己真正想要什么。那么，你如何判断哪些声音该屏蔽，哪些该当作反馈来考虑呢？
这是个非常好的问题。有趣的是，我其实是个会吸收大量信息的人。如果我要做一个自己觉得并不完全有资格做的重要决定——顺便说一句，这种情况经常发生，因为我还在不断学习——我就会打电话给很多我认为很内行的人。
但归根结底，还是得由我来拍板。通常，如果你给七八个人打电话，他们会给出不同的意见，其中会出现不同的规律，也会冒出一些相互矛盾的观点。
所以，你最终还是要问自己：“我的直觉是什么？我觉得什么感觉对？什么对我的客户才是对的？”我认为，当收到客户反馈时，情况就大不相同了，因为我学到的一点是：客户说的每一句话都是真的，因为那对他们而言就是真实的。
因此，我的做法是——当然，我们会保持一个平衡的观点。我们会尽量与尽可能多的客户沟通，进行大规模的调查，然后把各方面的意见综合起来。但说到客户反馈本身，我认为它的吸收方式与那种用于决策的反馈方式非常非常不同。
当我代表公司做决定时，这个决定必须源于我的直觉，以及我希望公司走向何方。但当我为客户做事时，情况就大不一样了，因为你的目标就是让客户满意。
你刚才提到会打电话给一些你尊重的人。有人把这称为你的“个人董事会”。你的个人董事会里都有谁？打电话给他们的是哪些人？你为什么总给他们打电话呢？
我第一个会联系的人是我的丈夫延斯，很多时候都是如此，因为我们显然是一起工作的。延斯对我有独特的了解，他知道我的弱点，也清楚是什么可能阻碍我做决定，所以我觉得自己经常会向他求助。
因为他会……
哦，他会告诉我真相。我人生和事业中一些最重要的突破都来自Jens。我永远不会忘记，Steven，在我为其中一家初创公司召开的第一次董事会会议之前，那家公司叫ITB，每次会前我都会非常紧张。
他总会问：“你为什么这么紧张？”而我总是回答：“我也不知道。”因为我口才很好，也很会做演示，什么东西都能推销出去，但一到董事会会议，我就完全撑不住了。
他对我说——顺便说一句，如果你想给妻子提点意见，可千万别选在这种时机——就在我们进去之前，他直接说：“你知道吗？Emma，我知道你为什么这么痛苦。你有一种雇员心态。”
我当时，我的意思是，我才26或27岁，整个会议期间我脑子里想的都是这件事，因为我想：“他说得太对了，我确实有雇员心态。”可为什么会这样呢？因为在那之前，我从来都只是一名雇员。
但当时我的做法是，没有以CEO的身份引导董事会做出决策，而是等着别人告诉我该怎么做。我寻求的是他们的认可，而不是走进会议室就说：“方向是这样的，我们要这么做，大家跟上，理由如下。”
所以，那真是一次非常有趣的洞察。我想，只有和我关系如此密切的人，才能说出这样的话，或者说，也只有这样的人，我才能听得进去。
在你职业生涯的早期阶段，导师扮演着什么样的角色？他们重要吗？Emma，我之所以这么问，是因为总有年轻人来找我，说：“Steve，我需要一个导师。”那么，导师对于成为一个成功人士来说，到底有多关键和重要呢？
听着，就我自己的经历而言，我好像没什么导师。我开始工作——我们说的是真正的工作——我从12岁起就打过工了。我送过报纸，在熟食店干过，也在服装店工作过。
18岁那年，我找到第一份真正的办公室工作，是在一家时装秀制作公司。从18岁起，我就一直在一份有固定薪水的公司工作，这家公司从事的事业让我觉得很有意思，也正朝着我想要的方向发展。
到了那个阶段，只要你够聪明，就会把身边的任何人当作你的导师。我以前总坐在老板前面，大家都觉得那太倒霉了，因为她能看到我的屏幕。
那正是网上购物的起步阶段，Net-a-Porter是我们的客户，我们每个人都有折扣，所以大家整天都在逛Net-a-Porter的网站，只有我不一样，因为我老板就坐在我后面，他们都说：“真是个噩梦！”
我当时就想：“不，这根本不是什么噩梦。”她在做销售电话时说的任何话，我都会记下来，然后在我自己的销售电话中用上。那么，她算是我的导师吗？不，她是我的老板。但我确实把她当成了导师，因为我会向她学习，甚至，你知道的，我还会模仿她的穿着。我会全盘照搬。
所以对我来说，她真的影响了我很多。但我认为你不应该到处寻找导师。我觉得你应该多去提问。因为首先，任何可能成为优秀导师的人，大概都没有时间来指导你。
其次，根据你是谁、你接触到的是什么层次的人，你身边未必有合适的人可以给你指导。所以，你必须超级好学。就我刚开始来说，不管我负责哪个客户，只要有机会接触到首席营销官或首席执行官，我就会问他们一个问题。我会在会议上说：“我还有另外两个问题想请教您，这些问题和我们正在做的工作，或者我这次要完成的简报都无关。”然后我就会提问。
你认为，如果去掉你身上的哪个特质，就绝对无法保证你今天能站在这里？因为人们今天看到艾玛，看到的是这些技能、这些知识以及这些种种，还有这些人际关系。但到底是什么呢？因为你说过“我有阅读障碍”，而且我记得你好像15岁就辍学了？
是的。后来我上了一段时间大学，但也只坚持了六个月。我是个连续辍学者。
所以，这并非你非要在学校里学到的东西。因此我想知道，是哪种特质成了你乘风破浪的动力，把你带到了今天这一步？如果我把那个特质去掉，你绝对不可能站在这里。
我的意思是，听着，我们当时不这么叫，但归根结底就是“坚毅”。我想我们现在会这么说。安吉拉·达克沃斯创造了这个说法，或者说这个术语，还写了一本关于坚毅的精彩著作，大家都读了之后都说：“天哪，我只希望我的孩子能有坚毅的品质。”
但你的孩子们什么都不缺，他们不会变得坚毅。这就是事实。在贝莱尔那种地方长大，是不会培养出坚毅品格的。但回想一下对我来说是什么——现在依然如此——我就是坚毅。我非常清楚自己想要什么、需要什么，而且无论是什么，我都会找到办法。
我身上没有任何一项符合你简历上会写的那些条件——比如服装公司的首席执行官、一个能出去筹集数亿美元资金的人、一个能在多个国家创办公司的人——我完全没有资格做这些事。
我会让它成真，因为我活在当下，我看到了机会，而且我准备好了。我之所以准备好，是因为我已经付出了所有努力，才走到现在这一步，所以当机会出现在我面前时，我一定会让它成真。我已经付出了足够的努力，可以说：“好的，我能把它带到下一个阶段。”
那么，这种坚韧不拔的劲头，是生活吹旺的一团余烬吗？
不，18岁的艾玛大概会是……这很有意思，我们在英国没有毕业纪念册，但如果有，我想我大概会是“最有可能成功”的那一类人。我觉得学校里没人会说：“哦，她有点浪费天赋。”
不，我当时的心态就是自己与众不同，觉得自己会做成一番特别的事。而且我的心态就是“不惜一切代价”。如果让我想想对职业发展最重要的几个词，最重要的三个词大概就是：“我来做。”
那就是我。我从小到大总是第一个举手的人。“我来做。”每一次都是如此。无论谁问我，无论需要付出什么，无论我在哪里，在哪个工作场所，我都会说：“我来做。我来搞定。”
而人们开始这样看我——一个总能想办法把事情搞定的人。倒不是说我有什么特别的技能，我只是把自己放在那种情境中，然后抱着“让我试试”的心态，每次都去尝试。
对我来说这完全说得通，因为你从小作为姐姐，就扮演了类似父亲的角色，必须主动站出来说“我来做”。你必须负责准备午餐。
我有时会回想自己的人生，觉得缺乏独立能力对有些父母来说或许是一件可怕的事，但对孩子来说，学会“我必须自己从A点走到B点”也是一件非常有用的事。
无论是从家到学校，从家去吃晚饭，还是从家去任何其他地方。我不知道该怎么说，我看着你的生活，心想：“好吧，你曾长期处于极度缺乏独立能力的状态。”
而正是在那种状态下，你培养出了技能、信念和对生活的理解，而这些是大多数人都无法获得的。所以你小小年纪就觉得自己能做成一些事，也就不足为奇了。很多人都有一个想法，知道自己现在在哪里，也大概知道自己想去哪里，但他们从未真正需要去填补两者之间的差距。换句话说，他们从未真正走过那段路。
你认为一个人能让自己变得坚韧不拔吗？你身边有团队成员、有员工，你能看到他们在坚韧程度和抗压能力上的差异……
我确实看到很多人缺乏坚韧不拔的劲头，是的。请继续说。
你在哪里看到了缺乏坚韧不拔的特质？人能否让自己变得坚韧？你有没有见过有人从……该怎么说呢？坚韧不拔的反面是什么？
软弱？我不知道。我真的不知道坚韧不拔的反面到底是什么。
大概算“软弱”吧？
是的。听着，如果你想要，我确实能做到。就像其他任何事情一样，关键在于：你真的想成为那样的人、那样行事吗？说来也巧，我们刚才在过来的路上还在聊这个话题，因为我刚从两分钟路程外的自己办公室过来。今天是周五，所有产品团队都在，办公室其他地方几乎空无一人。
我觉得后疫情时代，人们真的充分利用了我们给予的自由——他们可以每周来办公室四天。这很有趣，因为我们谈论居家办公的灵活性，以及“Zoom 生活”给商业带来的种种便利时说得太多太多，却几乎不谈这种模式带来的僵化，以及它从工作中夺走了什么。
我可以告诉你，而且我敢保证，如果我 20 多岁时就居家办公，我现在绝不会是现在这个样子。这一点我毫不怀疑。我想起一些事——我是在工作中认识我丈夫的，我也在工作中建立了一些此生最亲密、最牢固的关系。这些关系对我来说最重要，它们是我幸福的基础，也让我能成为一个踏实可靠的人。
那些关系就是这么建立起来的。所以现在这种不愿总待在办公室的心态真的很有意思，我心想：“哦，这简直……”这对我来说太有意思了，因为我是一个特别喜欢面对面交流的人。
我想和人在一起，想协作，想快速把事情做完，但如今的工作文化让这一切变得太难了。所以我认为，是的，你可以教会一个人拥有坚韧不拔的品质，但亲爱的，我可没法在屏幕上教你。我接触不到你，你也看不到我的一举一动。
就像以前有位女士坐在我后面，我会把她说的每句话都当场记下来。她刚走出房间，我下一通业务电话里就已经在用她的话术了。就是这么迅速、直接，然后我会把这些话拿来实践，再变成自己的东西。
所有这些现在都消失了。所以我对我们目前的工作方式感到有点难过，因为我觉得我们失去了那种互动——当你身处一个充满活力的环境、能从身边的人身上学习时，会发生的那些事。因为我们不像从前那样紧密地在一起了。
当你环顾团队，心想“那个人将来会成为明星，那个人将来会成为明星”时，你在办公室里会关注哪些因素或特质，让你觉得“她将来会成为明星，他将来会成为明星”？他们到底有什么特别之处？他们正在做些什么，而其他人却没有做？
人们总是问我这个问题。我认为，让自己更有机会承担更多责任、获得晋升的可靠方法，就是把你目前负责的事情做到极致。当有人说“我真的想去做那边的事情，我真的想要那个机会”时，我却很难认同，因为“你现在对自己手头的工作也只做到了70%的水平”。
我更关注那些能发挥到120%水平的人，也就是在现有岗位上表现出色、成绩斐然的人，然后再考虑他们是否要去其他地方。所以，这是首先要说的。但我认为，我招聘时更看重的是态度，而不是经验。
我真正想要的是那些自带赢的心态、具备“总能想办法搞定”心态的人。另外，我喜欢那些对整个业务都有了解的人。比如，你是一位出色的、经验丰富的批发销售员，但你真的想学习电子商务，也想了解实体店运营。
而且你对规划和商品运营方面的情况也有很好的理解。用企业领导力领域的术语来说，他们称之为“T型人才”，而这正是我在意的——那些对我们整个业务都感兴趣、能够看到自己工作领域或部门之外情况的人。
所以，这一点对我来说很有吸引力。但对我来说，更重要的是心态、精力、热情和态度。还有一点，我认为现在被严重忽视但至关重要的因素是灵活性。因为我招聘了很多40多岁和50多岁的人担任高级执行领导职位。
但如果你来自竞争对手公司，却认为要从这里到达那里，唯一的方法就是按照过去20年一直做的方式去做，那对我来说就有问题了。我需要你既有经验，又具备一定程度的灵活性，因为技术的发展意味着客户和消费者的体验在不断变化。因此，能够说出“我拥有所有这些知识，但我愿意并且准备好做出调整”的能力非常重要。所以，我需要具备所有这些特质。
我需要很多，史蒂文。告诉我一些在面试中如果从你口中说出，会立刻成为危险信号的句子。
“那你能跟我谈谈这个组织里的工作与生活平衡吗？”抱歉亲爱的，我要走了。出去吧。事情是这样的：工作与生活平衡是你自己的问题。也就是说，这是你需要自己搞定的事。因为我们现在运营组织的方式是，没人会缺牙医预约、医生预约、理发，或者孩子与老师的家长会。
我们已经不是那样工作的了。你来上班，有固定的工作时间，但你的工作生活中也有灵活性。我们不会再出现“天哪，某某某居然不在工位上”这种情况了。我们已经不是那样工作的了。
所以当有人在面试过程中跟我谈他们的工作与生活平衡时，我心里就想：你肯定是哪里出问题了。你居然连这点都还没搞清楚。这可不是你能赢得这次面试的方式。
我不是想把这个答案直接透露出来。我们会做一份筛选调查，其中一个问题就是用来测试这个的。所以我其实知道，当被问到这个问题时，会选择“工作与生活平衡”作为最重要事项之一的大众比例是多少。这个比例大约是33%。
33%。
也就是说，在我们的筛选调查中，有33%的人会表示，工作与生活平衡比一系列其他选项对他们来说都更重要，这些选项包括：做出完美的工作成果、战胜竞争对手、领导并激励他人、拥有一个快乐的团队等等。他们会把工作与生活平衡选为自己最重要的事情之一。所以，确实有很多人把这件事放在首位。
这并不是说，听着，这并不是说对我来说这是一件坏事，但这并不是我会选择的东西。
不，亲爱的，这根本就不是你会选择的东西，因为你野心勃勃。我倒想知道，如果在那份选项清单里加上“年收入增长10%”“拿到可观的奖金”会怎么样。因为事情是这样的：这些因素是相互关联的，而这正是人们不理解的地方。
要想运营一个能让员工拥有良好工作与生活平衡的组织，你就必须盈利。公司必须跟上竞争对手的步伐，甚至超越他们。我们必须能够高效地经营业务，才能给予员工他们所需要的东西。这两者是相辅相成的。
所以我认为，我和我共事的员工之间，其实存在着一种社会契约。就像是：你要非常努力地工作，而作为回报，你应该拥有一个绝佳的工作场所，你应该拥有一个不可思议的环境，这个环境能在很多不仅仅是工作层面的方面滋养你。
所以，当我环顾我们的办公室和组织时，我发现我们正在……我昨天刚离开办公室，当时正在举办一个关于生育的讲座，我们办公室的厨房里挤满了数百人，大家都在学习冷冻卵子等各种相关知识。我有四个孩子，显然我不需要参加这个讲座。我当时就想：“我已经搞定了。”
但你知道，这样的事情确实在发生。我们为员工提供的福利，已经远远超出了过去那个年代职场可能认为的常规水平。所以我觉得，既然这样，就必然要有某些方面做出让步。
而其中有些事情，是员工自己的责任。你需要弄清楚什么适合你的生活，你要怎么去接孩子，怎么回家，怎么去上班，以及……这些都需要你在自己生活的框架内自行安排。这不是雇主的工作，也不是雇主的职责。
人们可能想说的是：“我是不是被要求一周工作七天？”因为我需要知道这些信息，才能判断自己是否能去接孩子，或者周末能不能去做我的DJ工作等等。那么，在你们公司，到底有什么样的工作要求呢？
我并不认为，想要拥有一份普通的工作，就必须一周工作七天。他们完全不必这样做。但如果你有抱负，想做到最好，想要成长，想成为组织里顶尖的那群人，那么你很可能需要多付出一些努力。这就是现实。
我们在这里讨论的是什么？难道要骗所有人吗？史蒂文，你是一周工作五天吗？不，亲爱的。你周六和周日都在工作，而且无论我在世界哪个角落给你发短信，你大概一个小时内就会赶回来。
我猜这不仅仅是你为我做的事，而是你本来就是这样的行事风格。我也是这样，大多数成功人士也都是这样。快速和敏捷确实有其价值。而且，听我说，我认为自己已经拥有了非常好的工作生活平衡。我几乎每个周末都在马里布，在海滩上。但我认为，我们必须坦诚地面对，要真正取得成功需要付出什么。
而且我觉得，大家都已经厌倦了“奋斗文化”，也厌倦了精疲力竭的状态。而弄清楚如何在完成必要工作的同时还能取得真正的成功，我认为这就是个人责任。
但与此同时，如果我们告诉所有人，要想真正成功，可以不用百分之百投入，不用大多数天都早起工作，也不用花大量时间思考工作，那其实是不诚实的。这与我观察到的、我所经历的大多数真正成功人士的情况并不相符。
为什么有些人会讨厌你刚才说的话？
我想是因为这话戳中了他们内心“我就是不想这么做”的想法。“我想要所有好处，但我不想付出中间的过程。”我理解这一点，这并不适合所有人。那就不做呗。
但有没有可能既取得成功，成为顶尖人物，登上杂志，成为像艾玛那样的人，同时又能拥有自己的晚上和周末，还能……
我确实有一些晚上和周末是自己的时间。
但我的意思是，我所有的晚上和周末都……
不，不行。如果真有人能做到，请告诉我她是谁，我会告诉你，我会让你看到一个骗子。我不认为存在这样的人。说真的，史蒂文，我们到底在讨论什么？因为我觉得大多数人并不想要全部。
大多数人并不想，也不会坐在这里说：“我必须登上所有杂志，我想要这个，想要那个。”大多数人只希望有一份待遇不错、能保障生活的工作，能付得起房租或房贷，有辆好车，生活过得去，还能偶尔去度几次假——这就是他们眼中的美好生活。
你是否应该能做到这些？当然应该。但你是否能在不加班、不占用晚上和周末、不投入大量时间的情况下做到？是的，我确实认为你应该可以。但如果你正在过着非凡的人生，却认为非凡的付出与这种人生毫无关联，那就太疯狂了。
后疫情时代有个很有意思的现象，感觉领导者们有点被“煤气灯效应”了。创始人被各种平台“煤气灯”了——只要上领英，就能看到一堆人告诉你该怎么经营公司、你哪里做错了、如何平衡工作与生活、你应该变成什么样、应该成为哪种领导者、必须充满同理心、必须做这做那、还要做这个做那个。
如果你是一个年轻创始人，在这样的世界里成长，所有人都告诉你该怎么做，那真的会让人感到无比困惑。尤其是在后疫情时代，我们的工作方式被打乱了，现在变得像自选套餐一样。疫情之前，大家其实都清楚该怎么做：我们每周五天到办公室工作。现在正是创始人最难熬的时期，因为你几乎必须跳出常规——你明白我的意思吧。
是的，你必须这么做。听着，我并不觉得这件事有人们说得那么难。你要明白，你不可能同时既当领导者又去迎合所有人。如果你到处都试图让每个人都开心，那你猜猜看你会失去什么？你将无法拥有一家出色的企业。
你必须专注于自己真正想做的事情，并且在追求这些目标时要坚持不懈。你还需要那些能够……我非常看重那些能帮助你的人。
我讨厌那种“白手起家”的说法。如果你知道我身边有多少人帮助我走到今天这一步，你就会发现我根本不是什么白手起家。就像有一个团队在外面支持着我。但任何事情都不是靠自己就能完成的，它需要很多人、很多技能，以及很多我所不具备的东西。
当你创办一家公司时，有一种观念认为，在思考目标是什么、最终结果是什么之前，你就应该做出各种让步……我称之为“企业心态”。也就是说，你必须把企业放在首位，把企业的需求放在首位。
有时，这意味着要考虑你的员工，成为某种类型的领导者。但有时并非如此。所以你必须在这两者之间取得平衡。企业的目的是为了盈利，是为了创建一家服务客户的公司，以及实现所有那些目标。它其实并不像很多人试图说的那样。
当然，你的领导风格对于企业的成功至关重要，但它并非全部。所以我认为，我们得试着把这些事情稍微区分开来。你不能首先考虑的是——你该如何处理所有这些事情。你首先应该考虑的是：企业将如何发展？我们将如何壮大？我们创办这家企业到底是为了什么？
我认为创始人也会感到害怕，因为我们生活在这个社交媒体时代。如果你尤其有公众形象，一旦你做错了事，员工就会产生一种非常有趣的动机，让他们可以反击。
所以，Emma，如果你把我从公司解雇了，而我在公司时过得并不愉快，那我现在就有点拿捏住你了，你明白我的意思吧？因为我可以在我的 TikTok 上发帖说：“Emma 并不是你们想的那样。”
不过，这本来就是经商的一部分，对吧？
但当你因为某个“维权意识”很强的员工而面临这种威胁时，你该如何避免这种威胁改变你秉持的企业心态，从而影响你为企业做出正确的决策呢？
我认为你无法避免。
我投资组合里的很多创始人都跟我说过这样的话，他们会说：“天啊，我真的很害怕被‘封杀’。”
嗯，不要做任何可能让你被“取消”的事。我的意思是，我认为这之间有一条很细的界限。如果你是一位领导者，你不可能让所有人都满意。而我认为，这正是领导风格和你作为一个人真实面貌体现出来的地方。
我不认为有任何人会——至少我本人是——以一种不含糊的方式领导。没有人会想：“嗯，我不知道艾玛在想什么。”我的想法非常清晰，目标也非常明确，而我们之所以能取得如今的成就，正是因为这些原因。
我的管理风格非常直接，我会让所有人都跟上我的步伐。当然，总会有那么一两个人或一小部分人感到不满。我在不同的公司都经历过各种情况，比如不得不裁员或解雇员工，这些都非常不幸，但这只是商业运作中不可避免的一部分。
你做这些事的方式，是否与你的领导者身份相符？你真的要考虑清楚这到底意味着什么……再说一次，我对此从来没有什么个人主义的看法。
如果我必须审视一家公司并进行裁员，我不会去想那50个我必须解雇的人，而是会去想那400个需要保留的职位。遗憾的是，有时确实会造成一些附带损害。这就是商业世界的一部分。
我当然不会坐在这里担心别人会在TikTok上做什么，因为我清楚自己是谁，我为自己做的决定感到安心，因为这些决定源于我的本心。它们来自我，发自我的内心，而我知道自己是个好人。所以我绝不会坐在这里想：“哦不，有人要羞辱我了。”
作为一名在商界崭露头角、才华横溢的非裔女性，你在领导力方面学到的最重要的一课是什么？
说实话，我不认为这有什么特别之处，我不觉得它和任何其他女性有什么不同。但我确实认为，对于女性来说，情况确实有所不同。我想，最重要的一课大概是：我的观点是多么独特和重要，以及为什么这能给我带来优势。
但我也明白，这种同理心就像一枚硬币的两面。正是那些让女性成为出色领导者、在指导员工和关心团队需求方面表现卓越的特质，在面临裁员、解雇错人，或员工无法加薪时，也可能带来负面影响，影响他们对此的感受。
所以我必须学会，让我变得优秀的特质有两面，而我要让这两面都保持在可控的范围内。
所以，这需要在你的同理心与做出艰难决定的必要性之间取得平衡。因为解雇一个人，感觉上并不像是在关怀。它就像是……
不，这违背了我为人处事的根本原则。我向来像个母亲一样照顾别人，而这件事恰恰与之相反。你等于把别人完全抛下，让他们自生自灭。所以，这对我来说确实很难。
你还记得第一次不得不面对这种两难境地时的情形吗？当时是什么感受？
记得。我想那应该是很早以前在伦敦ITB公司的事了。那是我第一次不得不对公司进行实质性的裁员。我不得不解雇……那家公司规模不大，我有60名员工，结果一天之内就解雇了15人。
我们当时在一个很小的办公室里，就在托特纳法院路旁边的格雷斯街，所有人都坐在一起。没有那种可以躲进去、再从后门溜走的大会议室。他们只能回到楼上，把消息告诉所有人。那场面糟透了，真的糟透了。
现在回想起来，我之所以会笑出来，完全是因为当时那种恐惧感实在难以承受。对我来说，那感觉就像世界末日，就像我的人生走到了尽头。我深感自责，因为在竞争激烈的环境中，你常常会从其他公司或岗位上把人挖过来，对他们说：“这是最合适的人选。”可转眼之间，你却要说：“非常抱歉，但一切都结束了。”第一次经历这种事时，我觉得自己的灵魂都被摧毁了。
但事后回想，以你现在的阅历，如何看待当初的那个决定？
嗯，我还是会认为，正因为那次裁员，我才把公司变得更好。我也让公司的管理更有纪律性，因为我得以看清自己之前犯下的错误——这些问题不只是人手过剩，更是整个公司运转机制不够健康。
我认为那次经历确实让我成了一名更好的领导者。当时，我把公司状况不佳所带来的巨大焦虑全都压在了自己心里。我没有真正向整个高级管理团队坦白情况到底有多糟糕，因为我心想：“我是首席执行官，这都是我的问题。”
他们本该能自由地来去自如。但那样的做法导致其他所有人都缺乏责任感。所以现在我才真正明白，既然我身处组织的最高层，那我的角色几乎就像一名管理者。
我坐在场边，身边有一群人。我不该冲下场去亲自进球，而应该留在场边，指导每个人做到最好。
现在，我更多地考虑如何让所有人都参与到整个过程中。当你们遇到困难时——尽管外人看起来可能并非如此，但我们的所有企业都时常面临困难——你需要让大家参与到这个过程中，让他们参与到寻找解决方案的行动中来。因为当你们不得不裁员、不得不改变经营方式、不得不做出重大调整时，他们就会与你同在。
他们曾是解决方案的一部分，也曾见证过那些方案未能奏效，而他们接下来也将继续为整个企业的复苏贡献力量。
我想，很多企业主都能感同身受，他们独自承受着所有压力——现金流问题、企业前景的不确定性。他们会把这些压力内化，带回家里，一周七天都伴随着自己。那么，当你在经营第一家公司时经历那些挑战，你当时是什么感受？
我之所以这么问，是因为我希望正在经历这些的人——我自己也曾经历过——能感到被理解，同时也能为他们提供一些指导，一张应对这些困境的路线图。
说实话，那感觉就像世界末日一样。真的就是那种感觉。当你白手起家，开创一番属于自己的事业时，你会肩负起强烈的责任感。而且你知道，我认为企业中的事情总是多种因素共同作用的结果，对吧？
你会试图找出到底是什么导致了这一切的发生，但结果却像是“千刀万剐”般，没有哪一件单一的事情可以让你指着说“就是它，正是它导致了这次下滑”。而是这也有点问题，那也有点问题。
但问题往往源于你过于沉浸在自己的日常事务中，以至于很难再抽身出来审视全局。我想我教会自己的一件事情，或者说我锻炼出的一种能力，就是每个季度，至少每六个月，我会努力跳出来看看究竟发生了什么。
不是看我在对自己说什么，也不是看我们在做什么，而是看真实的情况是怎样的。竞争对手在发生什么？市场在发生什么？而当时，我根本没有能力做到这一点。我当时只顾埋头苦干，完全沉浸在工作中，专注于客户，力求做到最好，以至于根本无暇抽身审视大局。
§02文稿 — 第 2 部分
我再次声明，我不是在责怪自己，但问题确实在于当时无法清晰地看清局势。所以，我想对那些经历过类似时刻的人说，你要么让自己身边围绕着能够帮助你拓展视野的人，要么努力养成一种习惯，在你的企业中定期这样做。
比尔·盖茨谈到过设立“阅读周”或类似“放空周”的做法。他会把自己抽离出来，一年做两次，然后去一个风景优美的地方。看起来像是在水边之类的。他会走进一间小木屋，只是读书，但同时也会思考自己公司的状况以及世界正在发生什么。
我当然绝不想和比尔·盖茨相提并论，但我认为，能够稍微把视角拉远一些，是所有创始人真正应该认真思考的事情。如今我已经把这种做法变成了一种习惯，它给了我一种难以想象的视角。
这真的太对了。前几天我在《CEO日记》的一期单口节目中聊到了“云端与战壕”这个概念。在那个过程中产生的一个想法是，当我写那期单口节目时，我想起了自己去钓鱼的那天。我当然不钓鱼，但我之所以去了，只是因为鬼使神差地就到了那里。
我当时正坐在湖中央的一艘船上。钓鱼的艺术就在于坐在那里什么也不做。那天湖上正下着倾盆大雨，我穿着雨衣坐在那里，雨点噼里啪啦地打在我身上。而那艘船，可一点都不气派，只是一艘两米长的木船。
哦，亲爱的，我们本来都想象的是游艇之类的。
不，那地方就像某个城堡附近。而就在那一刻，那是我一生中最重要的七个小时。因为在那之前，我已经连续好几个星期都深陷“战壕”之中，而能坐在船上整整七个小时，就等着那一下从未出现的轻微咬口——事实证明我根本不会钓鱼——这件事本身的力量是如此巨大。
我当时就想，这就是能否从照片中退后一步、看清整幅画的区别。创始人尤其如此，当你有现金流问题、客户找你麻烦、团队成员也出问题的时候，你就会像这样。我认为问题在于，作为创始人，我们可能会因为没在现场、没在“战壕”里而感到内疚，但我们没有意识到，通过创造一点空间，我们其实是在为公司服务。那么，这对你来说是一种习惯吗？
是的，而且说真的，我已经真正把它变成了一种习惯。首先，我必须离开办公室，这是最重要的一点。这其实是在为我创造能够深入思考的条件。
所以，这就像是为与自己独处做准备。我会认真梳理一下目前的情况：我的竞争对手在做什么？人们在做什么？我会去看竞争对手的网站，然后想：“客户看到的是什么样的体验？”
我会亲自去店里。我真的努力去理解其他人……客户对这个品牌到底有着怎样的真实体验？然后，关键是要客观地审视我们正在对外呈现的东西。
我真的会这么做，而且我觉得自己有一种非常非常棒的本能，就是不会……我不知道该怎么说，免得说脏话……
你可以说脏话。
我就是不相信自己的那些鬼话。我仍然具备这种能力，而这非常有趣，因为我觉得当你加入一家新公司时，我总是对刚来的人说，你会有几周，最多可能几个月的“新鲜视角”，直到你开始对自己讲述我们公司内部常说的那些故事。
而我非常擅长保持这种“新鲜视角”。所以，当公司里有新人时，我会去找他们，然后问：“你看到了什么？你之前在哪里工作？你……和我们告诉你的相比，你在这家公司到底看到了什么？”
所以，我特意会去接触每一位新入职的员工。这就像是流程的一部分——竞争、新人、跳出框架看看，我到底在为客户做些什么、交付些什么？
然后我会把这些信息综合起来，整理成一份一页纸的总结。对我来说，这总是非常简单明了。你知道的，就像三点一样。我会说：“这个、这个、这个。去把这三件事做好。”这通常和我设定的优先事项一致，也就是公司更宏观的优先事项，但有时也会出现一些我完全没想到的突发情况，比如我会想：“天哪，完全没料到会发生这种事。我完全没意识到我们在这方面已经变得这么糟糕。”
你知道的，所以我一直努力保持这种程度的客观。
你是不是疑神疑鬼？
当然。百分之百。是的。而且，我疑神疑鬼是有道理的。我合作的都是全球被模仿、被抄袭最严重的品牌之一。你明白我的意思吗？其实我并不是疑神疑鬼，我只是觉得——每个人都在抄袭我。
那你是怎么看待别人抄袭你的呢？因为任何一个成功的人，我所有做得出色的朋友们，都无一例外地被人抄袭。
我完全不在意。我们已经往前走了，亲爱的。等他们抄袭我的时候，我已经领先一年半了。我就会说：“尽管抄吧。”搞定。这事儿已经结束了。你不可能……除此之外，你根本没法行事。
如果你坐在那里，对这种事忧心忡忡……当然，别误会我，如果涉及到版权，那就不一样了。我的团队会出面处理。但说到底，这只是我工作的一部分。我在时尚行业工作，这个行业周期性强，而且创意到底归谁所有呢？谁知道呢？
但这会让你生气吗？
是的，当然会。我甚至曾在健身房里走到一位创始人面前，打扰他锻炼。在 Good American 创业初期，我曾对某个人（我就不说是谁了）说：“不好意思，先生……”我说：“你这是在……”
以前有家公司，我们 Good American 一推出什么产品，他们就会买下，拍照，然后在大概三天后把照片放到自己的网站上接受预购。
我当时就想：“我知道你们在干什么……我能看出那条裤子的破洞设计。我一眼就认出那是我的牛仔裤，那根本就是我的牛仔裤。你们根本没尝试自己设计，只是直接拿我们的产品来接受订单。”这简直要气死我了。所以当我见到那个人时，我就当面指出了他的行为。但他毫不在意，照样我行我素。而且他的品牌规模是我们的 12 倍，所以嘛，这招对他来说确实奏效。
他们是什么？
他们规模很大，是个大厂。史蒂文，别再说了，大家会自己猜出来的。
不，不，我不会再多说什么了，也不会再问任何相关问题。不过，你倒是多讲讲啊。——我是在开玩笑。你知道，市面上有很多公司都很擅长模仿别人，对吧？
但这也就意味着，只要抄袭别人，就有可能成功。
我相信肯定有人这么做过。不过，我不知道经营那样的公司到底有什么乐趣……
他们是快时尚品牌吗？
可能是吧。
我知道是谁了，我已经猜出来了。你第一次涉足时尚界，是在 19 岁那年实习的时候。之后你在 Inca Productions 担任了节目制作人。23 到 25 岁期间，你在一家名为 Saturday Group 的营销机构工作，这家公司现在叫 Wednesday Agency，是由你现在的丈夫 Jens 联合创立的，对吗？
是的，确实如此。
你是在那里认识他的吗？
是的。现在我正和 Jens 一起做生意。我们最初的关系是：我是一名员工，而他是我的投资人——也就是说，他和他的商业伙伴，以及我第一家公司里我带来的另一个人，一起进行了投资。后来我嫁给了他，我们还一起育有四个孩子。
这段关系简直不可思议，至今仍然是我生命中最重要的事情之一。但一路走来并非总是一帆风顺，因为他显然在忙自己的事业，他野心勃勃，也有许多自己的事情要处理。
当你把孩子们也考虑进来时，一切又都会改变，重心会稍有转移。我认为重要的是，能有一个人看到你的全部才华，有时甚至在你自己发现之前就看到它。
我觉得 Jens 在每一个关键时刻都给了我难以置信的支持。每当我有任何疑虑，每当我觉得“天哪，这似乎有点超出我的舒适区”时，他就会说：“但你以前做到过这个，也做到过那个。”我这才反应过来：“哦，对啊，我确实做到了，不是吗？”然后他就会说：“继续前进。”
不是每个人都能有这样的伴侣。你可能会认识一些自己野心勃勃的人，而他们的伴侣却可能心生嫉妒、怨恨，甚至暗中贬低他们。对于那些正在收听这段访谈，并且觉得自己的伴侣不希望自己登上人生巅峰，不愿帮助他们攀登，甚至将他们的努力视为竞争的人，你有什么想说的吗？
我总是这么说：一切都始于你自己。你必须愿意把那些你真正在乎的东西、那些你比任何东西都更渴望的东西放在首位。你必须先能做到这一点。
如果你身边的那个人不一定能成为一个热情的支持者——毕竟不是每个人都能对所有人都做到这一点——那也情有可原。但如果你遇到的是那种会消耗你的精力、让你无法相信自己的人，那问题就大了。所以，我并不认为每个人都需要一个像啦啦队长一样的丈夫，但你至少需要一个人来支持你对自己的信念，这样你才能放手去实现自己的目标。
当你们两人都非常非常努力工作时，你和 Jens 是如何让感情保持新鲜感的？我之所以问这个问题，部分也是出于我自己的情况，对吧？我的伴侣在地球另一端的巴厘岛忙她的事业，而我则在这里洛杉矶做我的事。所以我很好奇，你们是如何在各自独立打拼、建设自己事业的同时，去维系你们共同生活的——也就是你们之间的“第三个人”或“第三件事”？你们会安排固定的约会之夜吗？
是的，当然。我的意思是，我觉得我在 Jens 这件事上真的非常非常幸运。我们彼此都很投入，对对方也充满兴趣。而这就是任何一段美好关系的起点。我对某件事的看法很感兴趣。
当我看到、读到或是在社交媒体上了解到一些东西时，我第一个想到的就是：“天哪，我得看看 Jens 对此有什么看法。”所以，这基本上就是我们关系的常态。
是的，我们会安排约会之夜。你知道，在一起 16 年了，约会的方式也多种多样。我们会一起去看湖人队的比赛。Jens 很喜欢篮球，而我则想：“你知道吗？他喜欢篮球，而所有好吃的餐厅都在市中心。我会在比赛前带他去一家我一直想去的新奇餐厅，然后再去看比赛。”这简直是完美的约会之夜。我们都能得到自己想要的东西。
约会之夜多久一次？
哦，我们雷打不动地每周都会约会一次。这真的很有趣，因为我们的团队有那种团队会议，大家大概每月会聚一次，所有人到齐后，第一件事就是写下“约会之夜”。
他们会把约会之夜排进日程。无论我们在哪里，都会变成这样……而且我觉得特别有意思的是，他们总是用这种方式来保护约会时间，因为我能感觉到，他们都觉得这已经变成了一件非常重要的事情。
但我认为并没有什么特别的秘诀。秘诀就在于对彼此保持兴趣，在于共同成长。我觉得我们非常幸运，能够携手并进，因为这一切都源于兴趣和尊重。我对 16 或 17 年前的他——要是我能认识那时的他就好了——很感兴趣，但我更感兴趣的是他正在成为什么样的人。我想，他也对我正在成为什么样的人很感兴趣。
接下来我想快速聊一个我们所有人都需要认真对待的话题——网络安全。无论你是面临首次审计的初创公司创始人，还是已经历过一切的资深专业人士，保持合规都变得比以往任何时候都更加关键，也更复杂，我必须这么说。
而这正是 Vanta 的用武之地，也是本播客的一家赞助商。Vanta 让安全合规不再痛苦，它通过自动化那些繁琐却至关重要的流程，证明你的企业在 SOC 2、ISO 27001 等 35 多个框架下都是安全的。
你可以集中管理工作流程，将安全问题的响应速度提升多达五倍，并在不影响业务增长重心的情况下保护你的企业。而这确实是其中至关重要的一环。IDC 最新发布的一份白皮书发现，使用 Vanta 的公司每年能节省超过 53.5 万美元，而且只需三个月就能收回成本。
限时优惠期间，我的社群成员可以在 Vanta.com/Steven 网站享受 1000 美元的折扣。没错，就是 V-A-N-T-A.com/Steven，立减 1000 美元。
25 岁时，你创办了 ITB Worldwide，并经营了大约十年，直到 35 岁左右。在这十年间，你认识了克里斯·詹娜。你是什么时候认识她的？
我第一次见到她，是在为其中一个女孩完成一项工作的时候。实际上，是通过 WMA 的一位经纪人引荐的。他们直接把她的号码给了我，我就给她打了电话。
那他们现在为什么会这么生气呢？
嗯，你懂的，大概吧。也许他们本应该更正式地安排这次引荐，不过算了。是的，我就直接给她打了电话。那时候的克里斯还不是现在大家所熟知的克里斯。她当时已经非常出名了。我记得我们去吃午餐时，外面居然聚集了一小群人，但和现在的情况很不一样。
那你刚认识她时，她是个什么样的人？
非常棒。你知道的，但她的状态又不太像那种让你觉得“哇，终于见到本人了”的人。对我来说，这就像见其他任何一位经纪人、代理或公关人员一样。当然，她是克里斯，她也上过那个节目，所以我大概知道她是谁，但同时我也想着要办成一些事。
你知道的，我当时可能正在谈某个代言合作，想了解一下我当时负责的项目的相关信息。所以，这对我来说只是达成目的的一个途径而已。在我人生的那个阶段，无论我去哪里，都会不断和经纪人、代理、公关人员会面，这正是我工作的一部分，也是我为品牌所做的工作内容。
从第一次认识克里斯，到后来和她一起做生意，并向她提出合伙邀请，这一路是怎样的？那你当时在幕后经营的 ITB 又怎么样了？
那段时间对我来说其实非常有趣，因为我从事的业务发生了一次重大转变。我创办的那家娱乐营销公司，正好处于品牌与娱乐产业交汇的地方。
比如电影中的植入广告、代言合作、网红营销方案——那会儿还处在网红的早期阶段，我们当时大多称他们为博主。那时公司正在不断壮大，我还在纽约开了个办事处，大部分业务都在那里开展，一切都进行得非常顺利。
从客户群体的角度来看，公司业务已经主要面向美国市场了。后来，一种基于人才的股权合作模式开始浮出水面。我看到一篇关于阿什顿·库彻投资某家硅谷初创公司并获取股权的文章，之后就开始不断有人给我打电话。
比如，当人们想让一线明星来代言一款香水时，总是会给我打电话。但后来开始有人给我打电话说：“嘿，我们有个初创公司，愿意给X、Y和Z这项目10%的股份，作为代言回报。”我当时就想：“嗯，这倒是挺有意思的，但我该怎么促成这笔交易呢？”
因为通常我拿的都是交易金额的一定比例作为报酬。所以对我来说，这是业务中一个全新的、有趣的领域，我得想办法把它变现。后来，我谈成了几笔交易，但没有选择拿股权——因为说到底，我的经纪公司并没有以那种方式运作，我们也没想清楚股权要怎么纳入业务体系——那股权最终会归谁呢？
股权不会归我，而是会归股东所有，那对任何人都没有实际意义。所以我就想：“你知道吗？干脆收一笔固定费用吧。”于是我跟很多艺人谈成了好几笔交易，我会跟他们说：“你们要付给我几十万美元，然后我来帮你们争取公司10%的股份。”
我谈成了三笔，而且都取得了非常大的成功。后来我坐下来回想，心想：“哇，这事儿太有意思了。”我记得有家公司公布了一些业绩数据，我当时就想：“真不敢相信他们的业绩能从那里一下子增长到那里。”
在我脑海里，我直接把这家公司的增长归功于他们引入的艺人——当时是法瑞尔·威廉姆斯。我当时就想：“哇，就因为法瑞尔做了这件事，公司的价值就飙升了这么多，而我只是拿到了那几十万美元，并没有从创造的价值中获得任何激励，所以我其实亏大了。也许我也该为自己来一次这样的操作。”
也许我应该自己创立一家公司，引入一位艺人，给他们一部分股权，以此来加速业务发展。这就是Good American的起点。最初我就是这么想的，因为我从客户那里拿到的报酬并不理想，所以我就想：“那么，谁会……谁会给我应有的报酬呢？没人。那我就自己来创吧。”
当时Jens和Erik已经创办了Frame，这是一家非常成功的牛仔品牌。我心里大概盘算过，G-Star和Calvin Klein之间，而且我也跟Topshop合作了很久——他们主打牛仔产品——Jens又有了Frame，所以我就想：“我对牛仔行业还是了解一些的。这确实是一个我能做的品类。”
不，我了解的其实是牛仔产品的营销。我根本不知道怎么生产产品。后来时间快进一下，我坐下来参加一次晚宴，坐在我旁边的人曾大量投资过美国一家大型大码服装零售商。
他当时在跟我滔滔不绝地讲这件事，我拿出手机，查了一下那个零售商，心想：“这也太恶心了。根本没人想穿那种衣服。那产品简直糟糕透了。”然后一切都突然想通了。我当时就想：“天哪，我要开一家牛仔服装公司。我要确保所有尺码常年都有货，我要让每个人都穿得好看。去他的。就这么定了。”
就这么定了。我当时就想：“叮！叮！叮！”一切都突然清晰了。我又想：“哦！而且你知道我还懂什么吗？我懂怎么邀约艺人，让他们融入品牌，把所有这些元素融合在一起，这一定会产生爆炸性的效果。”
所以这个想法基本上已经在我脑海里成型了。而在那个时候，我跟克里斯聊过，她当时说：“你知道吗，我们现在正在寻找这类合作。”于是我直接又找到了她，跟她说：“我有一个想法，如果能向你的女儿提案，那就再好不过了。”后来的事就都成了历史。
你向她提案了？
我向她提案了。
你向科勒·卡戴珊提案了？
嗯。
科勒·卡戴珊是怎么说的？
我不记得她说的原话了。而且你知道的，我从来不喜欢……这很有意思，我和卡戴珊家族之间有很好的合作关系，因为我从不代表他们发言。我非常注意不替他们说话。这感觉真的很不公平，因为他们实在太有名了，你说的任何话都会变成新闻。
所以我宁愿从不谈论她具体说了什么。我记得的是最终结果——她答应了，八年后的今天，我们仍在合作。
把 Good American 打造成一家成功公司的过程是怎样的？你坐在那儿吃晚餐时，就有了最初的设想。
不，其实这很有意思。这正是我们做对的地方。我想我们内心真正明白的是，有一大部分顾客被排除在了时尚话题之外。
如果你穿的尺码超过12码，市面上几乎就没什么适合你的可爱衣服了。而我们没有做的就是制造任何区分。我们只是觉得：“我们要生产19种尺码的衣服。”
而传统上，大多数零售商的运作方式是：你先看一套尺码，然后上到五楼，会发现一个又小又糟糕的分区，那里只有少量小个子女装和少量大码女装，完全不能反映楼下为其他所有人准备的商品。
所以我们当时就想：“你知道吗？我们干脆把这些全都连起来。我们就生产一种产品，把它做成19种尺码，无论我们做什么，都让顾客自己选择。”
所以，如果我们生产一条侧面有巨大开衩的连衣裙，我们不会因为觉得某个尺码的女孩不希望开衩那么高就去调整它。因为你知道吗？我们敢打赌，她其实希望开衩那么高。
如果我们生产一款荧光粉色的小比基尼，我们也会把它做到所有尺码，然后把决定权交给女性。事实证明，我们的直觉100%正确，因为这些女孩不买——不是因为她们不想买——而是因为根本买不到。
所以，我们那种只管把东西做出来、摆到市场上，然后看看谁会来的直觉，是正确的做法。
你在2018年采用的策略和玩法中，有哪些是现在无法复制的？因为游戏规则已经变了。
太多了。游戏规则已经变得太多了。你知道，当时社交媒体上存在的套利空间——比如你可以通过付费来获取客户——现在已经几乎完全消失了。
所以，当我思考我们当时如何能与Facebook和Instagram合作，以及那些粉丝群体在当时是多么强大时，你会发现现在完全没法比。那时候你可以用非常便宜的成本获取客户。
我认为算法的运行方式完全不同，因此你业务中的客户群体行为模式也完全不同。回想起来，我们曾拥有过长达三年的黄金发展期。
好在我们当时心里有数。我总是提到那时董事会成员们的远见，比如安德鲁·罗森和约翰·霍华德这样的人。他们与我董事会里其他人的观点截然相反，那些人总说：“艾玛，你只需要加倍投入，尽可能多地获取客户，别担心盈利问题，只管花钱、花钱、再花钱。”
而他们却说：“绝对不要这么做。你需要打造一个即便这一切过去后也能持续盈利的业务。”于是我心想：“我就要听这些人的。他们经验丰富，经营过许多成功的企业，而且从业时间比我们长得多。”
所以我认为，虽然我们为业务打下了一个非常重要的基础，这个基础植根于数字原生理念，但我们从未认为这是触达客户的唯一方式。
我们当时就立刻说：“我们必须开自己的门店，必须建立批发业务。”而当形势逆转时——这终究是不可避免的，新冠疫情确实加速了这一过程，但随后的下滑也相当迅速——我们凭借强大的业务缓冲，得以坚持既定方向。
那么，如果有人身处2025年，正试图制定策略来打造某个品牌，并且正在思考各种渠道，那么你现在会考虑什么样的策略来获取客户？哪些策略可能最有趣，但又不太显而易见？
我真的对现实中与客户见面所产生的效果感到惊叹。我认为我们做的一些更具体验感的事情，往往能给人留下深刻印象……
后疫情时代，人们渴望相聚，渴望面对面交流，渴望体验、回忆、持久的事物，以及有实体感、可触摸的东西。
因此，无论你能做些什么来带来这类体验——也就是真实生活中的体验——它总是会比那些更偏向数字原生的方式更有效。一个很好的例子是，我们刚在日落大道为Skims开了一家店，并将门店开业与隔壁那家很棒的餐厅联动了起来。
那家餐厅有点像好莱坞标志性的24小时营业餐厅。队伍都排到了街区拐角处。整整六天里，每个时段——要知道那可是24小时营业——都在五分钟内预订一空。而这一切只是为了吃上薄煎饼、鸡柳和一杯根啤酒浮冰饮。
最让我觉得有趣的是，我带孩子们去了那里，场面特别可爱。那是一家有自动点唱机的50年代风格餐厅，我们把整个地方都用Skims风格装点了一番，看起来美极了。两天后，我三岁的孩子说：“我想再去那家咖啡馆。”我当时就想：“你可是英国人，这太酷了。你想再去那家餐厅？”
她说：“是啊，我想再去吃那个顶上带樱桃的东西。”我心想：“哇，在一个三岁孩子的脑海里，她竟然对那个瞬间留下了印象，觉得那是个特别的时刻，并牢牢地记在了心里。”
对我来说，这类体验的价值要高得多。当然，如果你刚开始创业，要像那样打造真实生活中的体验式活动确实很难，但我想重点在于：走到客户面前——去接触他们，感受那种与他们面对面的实体存在感。
而且，无论你是推出一款新饮品，比如身处超市、站在购买点前，这种时候都真的很重要，要讲述你的故事，并让你所做的事情有某种实体呈现。
你是否发现，社群理念对于打造品牌正变得越来越重要？因为几年前，大家想的都是给他们投放一些 Facebook 广告，或者找个网红来宣传。而现在，我们看到了一种转变，比如品牌会参与到跑步俱乐部、瑜伽活动之类的场景中。
是的，我认为这绝对是社群的力量。而且，当我思考这对我们的企业意味着什么时，很多时候，这其实关乎于真正掌控客户体验。
举个例子，Skims 有一款应用程序，那是客户体验该品牌的一个绝佳平台。但我觉得这其中又有很多高低之分。能够成功运营一个应用程序的品牌其实非常非常少，对吧？
你必须拥有极强的品牌亲和力和人们对品牌的热爱，这样他们才会放下手头正在做的事情，点击并进入你的应用。所以我认为这绝非适合所有人。我觉得这并不适用于我所参与的许多品牌。
但我觉得，代表某种理念、拥有某种使命、围绕一个不仅仅是关于产品的目标来凝聚人心，或许是正确的方向。Good American 之所以如此成功，正是因为它始终代表着某种理念。
说到底，我们卖的是蓝色牛仔裤和白 T 恤，但人们明白他们为什么会选择这个品牌。他们明白这个品牌背后有某种使命，但你必须不断演进这个使命。
当我回想起八年前我们起步时的样子，再看看我们现在所处的位置，我们在中途获得了 B Corp 认证。这对公司来说又是一次真正的推动，需要付出非常非常非常巨大的努力。
但这对我们的员工来说变得至关重要。牛仔行业是个难做的行业，也是一个污染很严重的行业。公司里有很多非常年轻的员工，也有很多年轻的母亲，她们希望知道自己工作的地方是关心她们所生活的这个世界的。
所以，这确实是公司的一项承诺，它表明“我们都觉得自己可以做得更好”。我认为这家公司的核心价值观在于关注客户和员工，而忠于他们内心所想的一切才是最重要的。因此，这些价值观随着时间的推移不断演进。
这张照片里你多大了？
我那时候应该是……15 岁。
十五岁？
是的。
啊。如果你能和这位艾玛谈谈，而艾玛正渴望创业，她来找你，对你说：“商业的第一原则是什么？在商业上取得成功，最重要的三件事是什么？”这些问题，是你用几十年的智慧和经验总结出来的。你会对她说些什么？
哦，真为她高兴。嗯，首先我会说，我喜欢你的卷发。其实从这一点开始并不坏，因为我想说的是，无论你做什么，忠于自己都非常重要。
你知道，我觉得自己有超强的直觉，而且我内心有非常强烈的感受，这些感受指引着我做出的决定，而这些决定真的带我走到了今天。所以我会说：“要坚信你内心深处感受到的东西，并追随它。”
但与此同时，我也会说：“要清楚自己不知道什么。”因为我在很多地方都很薄弱，而我最大的优势之一，甚至可以说是一种超能力，就是“知道自己不知道什么，并针对自己知识上的空白和漏洞去招聘人才”。
这一点对我来说真的非常重要。我觉得自己非常幸运，因为我在一家公司共事过的人，可以带到另一家公司，再带到又一家公司。我开始的很多事情，几乎都和类似的一群人在一起。我喜欢这样，因为他们能弥补我不太擅长的地方。
然后，尽管你听过各种各样的说法，你还是得冒一些风险。我想，这个孩子所知道的一切都是：“不要冒险，不要冒任何风险，要把一切都计划好，确保万无一失。”
而我学到的是，没有什么事情会轻而易举。我记得搬到这儿来的时候，我带着一个两岁的孩子和一个新生儿来到美国，在这里一个朋友都没有，不是那种真正的朋友。那真是一次可怕的搬家，因为当你移居国外时，你会发现自己远离了所有熟悉的事物。
这在人生的任何阶段都很难，但当你有一个新生儿，又有一个你当时完全不知道该如何经营的新事业时，那种特殊的脆弱感会更加强烈。所以我会说，学会冒险大概是我做过的最正确的一件事。
你对她有什么看法？
你知道，我觉得她非常可爱，非常讨人喜欢。你知道，我觉得……你知道，我看起来还和以前一模一样，不是吗？我觉得这个人当时迫切地，非常迫切地想做点不一样的事情，迫切地想摆脱她的处境。
不过，你也知道，这个人非常爱这三个人——夏洛特、蕾切尔和凯蒂。她们就像是我的整个世界，我的姐妹们。我们有一个群聊，一直都在聊天。
而且，我之所以能取得成功，很大程度上都是为了她们。这关乎分享、照顾她们，把我们童年时拥有的一切都带到一个全新的环境里。我很为自己能做到这一点而感到自豪。
是不是特别想逃离那种处境？
是的，因为我觉得，你知道，我年轻的时候并没有感到那么安全。真的没有。我确实、确实没有。我觉得自己应该给孩子一个……我想在措辞上慎重一些，因为你知道，我妈妈还健在，她已经用她所拥有的条件尽了最大的努力，而这就是所有父母能做到的全部。
但我觉得，对于我和我的姐妹们来说，很多事情都存在太多的不确定性。所以我希望确保我的孩子们能有一个坚实的基础。我很高兴自己做到了这一点。
我认为你拥有的一些尚未被充分认识的能力中，其中一项就是清晰表达想法的能力。有些人把这称为“销售”。你觉得培养这项技能对女性、对男性、对所有人来说有多重要？你是如何培养这项技能的？
哦，我认为这是最重要的事情之一。当我考虑要投资谁、要支持哪些企业时，我并不在乎创始人身上有多少不足之处，但如果你不会“销售”，就别想得到我的钱。绝无可能。
真的绝无可能。这种事你没法外包。你要么有能力让别人相信你正在做的事情，并以独特的方式推销你的想法，要么就没有。我从未投资过不具备这项技能的创始人，他们无法带我走进他们的世界，无法向我讲述他们的故事，也无法说服我这个世界需要这个东西。
你是如何“销售”的？所以，如果你要向我推销某样东西，在准备和构思这次推介时，你最核心的……你会考虑些什么？
哦，你看，你比我考虑得周到多了。我可能会……你知道，我做事的关键在于，我必须对自己正在做的事情充满热情。我必须看到其中的需求，必须弄清楚“我到底要解决什么问题？”。
然后我就会深入这一点。我会描绘出问题所在，接着向你展示我是如何以独特的方式想出解决方案的。然后，你知道的，我有点老派，对吧？我会创建一个价值主张，非常注重恰到好处的定价，然后我会以一种独特的方式把它呈现给你。
但我并不觉得事情有那么复杂。我天生就是个销售员。我就是这样的人。
你提到这一点时，经常会用手触摸胸口。
哦，我有吗？
因为这听起来很发自内心。我就是这个意思。直觉、感觉。而我确实从你身上感受到了这一点——我认为你已经培养出了对自己直觉的信任，这显然需要一些时间。这是可以培养的吗？我们又该如何判断是否该相信自己的直觉？
我是如何学会凭感觉行事呢？嗯，我想这其中有一部分是付诸行动后证明自己是正确的。但我认为你必须分得清什么是直觉、什么是本能感觉，以及那种普通的兴奋感，并且能够把这些东西区分开来。
因为我很容易对一些事情感到兴奋。这很有趣，因为当你坐在像《龙穴》或《创智赢家》这样的节目里时，你真的需要很快学会区分这些感受，而这对我也有了一点帮助。
但我认为关键在于……这种感觉是来自触动你内心的某个地方，还是仅仅让你感到兴奋？对我来说，这是两件截然不同的事。也就是说，你是让我产生了情感共鸣，还是我只是觉得“哦，那边看起来有钱赚”？
就像是“那东西看起来将来能带来不错的分红”。我不是这样做出决定的。我从不因为某件事能给我带来更多财务上的兴奋感，就凭那种普通的兴奋感去做决定。那样做从来都没成功过。
回顾你的职业生涯，有了 hindsight（事后之明）的清晰视角后，你有没有认真思考过梦想的大小有多重要？因为我想，如果你能跟那时的艾玛对话，现在你可能会说：“听着，把梦想定得更大一些，你会……”
我记得当我听说 WeWork 在车后座上接受了软银集团那位亿万富翁投资者孙正义的投资时，我深受触动。他给了 WeWork 创始人一张十亿美元的支票，并说：“你知道，你唯一的问题就是你的梦想还不够大。”
他刚给了对方十亿美元，却还在批评对方要得不够多。当我回顾自己的职业生涯时，我就会想：“天哪，有那么多的时刻，我因为根本看不到可能性而低估了自己。”
你知道那个故事的结局是什么，对吧，史蒂文？
嗯，嗯，嗯。不过话说回来，听着，这家伙虽然……但还是带着十亿美元走人了。
听着，他做得还不错。他做得还不错。但你知道的，就像我不会投资他的下一个项目，你会吗？
他刚刚筹集了2.5亿美元。
我看到了。我看到了。我真不敢相信人们就这么又回去了，但事实就是这样。
这件事其实让我想到了那句老话：“瞄准星星，你就能落在云端上。”我当时就想，这种瞄准更高处的想法确实有道理。
是的，我觉得这话确实有道理。我的意思是，说真的，我甚至都不知道自己对“高”的概念能达到多高。我觉得是视角和环境让你明白，到底什么才算高。
你知道的，我经常谈到“你无法成为你从未见过的人”这个观点。就我而言，我觉得自己并没有太多榜样。那时候在英国，根本就没有……有谁呢？你明白我的意思吗？
我有点把目光投向了奥普拉，因为她在我放学回家时总在电视上。我当时就想：“这太令人向往了。有一位黑人女性，她读遍各种书籍，还有着关于感恩和显化的各种奇妙想法。”
那时候她经常谈论显化和冥想，后来这些又转向了正念。但对我来说，当时接触到这些想法感觉很新鲜，我就想：“我要看奥普拉，我要在思维方式上变得像奥普拉一样。”
倒不是我想上电视，而是那种思维层次正是我所向往的。我希望自己能善于思考、表达清晰，并且像奥普拉那样行动。因为我觉得她走路的样子很好看。
所以说到梦想和抱负，对我来说，它们可能更具体、更分阶段一些。就像是：“先离开这个地方，离开普莱斯特奥。然后找一份工作，让自己身边围绕着合适的人。”
然后你知道的，一切都进展得非常循序渐进。我总是会思考自己是如何把拥有的一切作为跳板，迈向下一件事的。我在这方面做得还不错。我从30岁起就制定了一些宏伟计划，但这些计划更多是关于我希望自己感觉如何、如何安排时间，而不是“到那时我要做什么”这种具体目标。
你在谈论创业时，反复提到的一点就是招聘，以及它对你而言有多么重要。我花了很长时间——比我愿意承认的还要长——才意识到招聘的重要性。
在我第一次创业时，我觉得招聘只是顺带考虑的事。我当时想，只要我一周七天不眠不休地工作，只要我不离开办公室，只要我有好点子，公司就会没问题。
其实并非如此。那样无法规模化。
是的，而且你往往要碰壁才能学到教训，因为你一开始会雇佣朋友，凭感觉选人等等。那么，在你职业生涯初期，有哪些招聘建议能帮助你少走弯路呢？
我的招聘建议是：学会解雇员工。因为我认为，能带你做到1000万规模的人，未必能带你做到1亿；能带你做到1亿的人，也未必能带你做到5亿，再到10亿。
所以，作为创始人，你会变得……你懂的，就是那种初创公司的氛围，那些早期员工，他们所做的工作，你们共度的时光。这些都会成为你成功故事里不可或缺的一部分。
如果你抓着这些不放太久，就会错过接下来的机会，也会失去转型和升级的能力。所以我认为，我早期犯的错误，就是没能足够快地把不合适的人请出公司。
为什么呢？
因为我真的不想解雇他们。我太讲情义了，因为我忠诚，又是个老好人，心里想的是“你其实该走了，但我就是不想亲口说出口”。
那他们留下来，或者你让他们留下来，到底造成了什么负面影响？
哦，这限制了我的发展。它限制了我向上突破、升级业务、争取更好客户的能力。在你亲眼看到问题之前，你根本不知道自己不知道什么。所以我需要不断升级团队里的人。这正是我当初没做到的。
如果我能把那个不想解雇员工的“老艾玛”带到这里，让她坐在我面前，你会对她说些什么？因为我知道，总有很多年轻人来找我，说他们能感同身受。那种为了迎合他人而说“我们是一家人”的心态。
不，我们不是一个家庭。我们不是一个家庭。这是首先要明确的一点。我认为每个人都需要真正理解他们为什么在这里。而这关乎领导风格。你是否清楚地知道大家来这里要做什么？
因为我的目标不是建立一个家庭。我来这里是为了管理一个组织。这个组织是为了创造利润而存在的，所以我们所有人都必须对自己的目标以及如何实现这些目标有非常非常清晰的认识。
我认为过去常常出现这样的情况，尤其是当公司取得成功时，成功会掩盖企业中的很多问题。而当你取得成功时，你必须让自己和团队保持同样敏锐的批判性，即使一切都在顺利进行。
即使最终业绩很好，组织内部仍然会存在运作失常的问题，而你不能让成功掩盖这些失常之处。你必须深入其中。实际上，当你成功时，处理这些问题就更为重要，因为否则随着公司不断壮大，问题也会越来越大，最终你会面临一个本可以在早期就扼杀在摇篮里、但你却没能解决的问题。
所以这确实是一个关键点，而且它像一种能力一样。就像任何技能一样，你会在这方面不断进步。我在识别哪些是合适人选方面已经变得越来越出色。
而且实际上，我不可避免地花越来越多的时间把合适的人引进公司。我想我们前几天还聊过这个，我估计我大概有20%，甚至25%的时间都花在了人才工作上，也就是培养合适的人加入公司。
这花了很多时间。
这花了很多时间。
天哪。但这就是优秀和卓越之间的区别。
100%如此，从优秀到卓越。你引进什么样的人……当我们谈论公司文化时，文化就是你招聘谁、解雇谁以及提拔谁。而这正是我的工作。这些是我需要在组织内部做出的决定，所以我一直在思考，我还能在这些决策上多下多少功夫，而其中大部分功夫都体现在我招聘什么样的人上。
那么基于这一点，如何才能吸引真正杰出的人才加入呢？我之所以这么说，是因为在过去五年里，我对招聘这件事越来越着迷。
我感觉自己像个招聘主管。我建立了整个流程，为每一家公司的每一位新成员把关，对这件事近乎痴迷，甚至在自己的卧室里亲手打造工具来优化我们的筛选流程……这成了我绝对的执念，因为现在我有了 hindsight（事后之明）带来的清晰认知。我会想：“天哪，我的财富净值和最终成果，竟然和我10年前引入我生态系统的10位杰出人才息息相关。”
但如今，你我的处境已经不同了。如果你回到多年前刚创办公司的时候，你并没有同样的议价能力。
绝无可能。
那么，如果现在你是一位初创公司创始人，并且认同“招聘至关重要，顶尖人才真正重要”这一原则，你该如何吸引杰出的人才加入艾玛的公司呢？
嗯，史蒂文，这正是你必须成为一名优秀销售员的原因，否则我根本不会投资你。归根结底还是这样，因为一开始你必须推销一种梦想、一种愿景。
你可能愿意分给某人一些股权，但很可能在初期这些股权一文不值。所以你必须成为那个能够说出“我们的目标在这里”的人，你要描绘出清晰的愿景。
但你必须有足够的战略眼光来说……任何有能力的人都会明白，单靠创始人自己是走不远的。所以问题就变成了：“我加入的是一个什么样的团队？”如果只有创始人一个人，而且资源非常有限，那么我认同的愿景是什么？实现这一愿景的战略又是什么？
所以，这又回到了“你能不能推销出一种愿景？”这个问题上。你能不能推销出这样一种战略：让这些人加入后，能真正朝着这个目标努力？我想，这大概正是我的强项。我一直对自己要做什么有着非常清晰的想法。
我能做到这一点，是因为我做的事情并不多。大家总是问我：“你怎么能做得这么多？”可事实是，我做的事情真的不多。我所做的就是执着于客户，执着于一系列产品，然后尽快把它们交付给客户。
§03文稿 — 第 3 部分
就是这样。这就是我所做的一切。所以我真正做的事情并不多。我认为，能够把极少数事情做到极致，真的非常非常重要。
我觉得这其实与很多初创公司创始人认为“自己必须样样精通”的想法背道而驰。
不，不，我认为恰恰相反。而且我觉得，如果你开始对自己这么说，那就会滑向一个危险的境地，因为没有人能样样精通。你必须找到那些拥有专业特长、能完成你无法完成工作的人。
这在初期可能真的很难，但话说回来，这很大程度上取决于好奇心——尽可能多地提问，从而开始弄清楚谁才是解决那个问题的最佳人选。
一开始，我只是觉得我对公司运营的很多方面都一无所知，但我总会确保自己提出足够多的问题，直到能够雇到胜任那个职位的人。
所以你要不断训练自己，锻炼那些能让你更擅长招聘的能力。而且你肯定会犯一些错。我总觉得我们花太少的时间来谈论失败和那些错误了。
我犯过太多错误了。我曾把一大群人从别处搬到洛杉矶，结果18个月后就把办公室关掉了。因为我以为自己拥有的东西，其实根本没有。我以为我在伦敦建立的名声能带到洛杉矶。但我不明白的是，洛杉矶是一个有社群的地方，而我当时并不属于那里。
那扇门就像关着一样。我刚到那儿，心里就想：“什么？”我的意思是，那种感觉……就像被冻住了一样。被彻底排斥在外，就是那种感觉。
是啊，是啊，是啊。“他们不喜欢我们。”
就是这样。所以……事实确实如此。因此我认为，学习不仅仅是明白“哦，我做了某件事，结果搞砸了”，而是要真正深入地去思考：我是在哪里、以怎样的方式失败的？我怎样才能持续地在这方面变得更好？而人员配备就是这样一件事，你做得越多，就变得越来越擅长。
我特别痴迷于“真正卓越的人才”这个理念。我之前在听史蒂夫·乔布斯的一段讲话，如果有人想看的话，可以把那段话投屏出来。
我取得的成功，很大一部分都源于找到了这些真正有天赋的人，不满足于B级和C级的人才，而是真正去争取A级的人才。我发现了一件事：当你把足够多的A级人才聚集在一起时，当你付出巨大的努力找到五个这样的A级人才后，他们真的喜欢彼此合作，因为他们以前从未有过这样的机会。而且他们绝对不想和B级、C级的人共事，于是团队就形成了自我约束的机制，他们只想招聘更多的A级人才。就这样，你建立起一个个A级人才的群体，然后这种优势会不断扩散。
你发现情况确实如此吗？另外，我还想谈谈另一个问题，那就是早期创业者的不安全感。他们抬头看到某个经验非常丰富的人时，就会产生自我怀疑，心想：“我到底要怎么管理他们啊？”
你知道吗，尽管冒着可能和那些成就斐然、非常出色的人持不同意见的风险，但我认为，作为一个曾经帮助过人们在组织或公司之间流动的人，有时候，恰恰是公司能让一个人变得优秀。
你可能把一个真正卓越的人才放在一个运转不良的公司里，结果他表现并不好。你也有可能把一个并非那么卓越的人带进一个优秀的文化和公司里，而这个组织会让他变得优秀。
是让她们看起来很棒，还是让她们变得很棒？
不，是让她们变得很棒。因为人们往往会提升水平，你最终的水平，往往就是你身边最常接触的那些人的平均水平。有些情况下，我引进的人原本可能只有B-的水平，但他们后来都变成了A+。
而且史蒂文，我越想这件事，就越觉得这种情况确实发生过好几次。当一家组织非常出色，那里的人们都在做着非凡的工作时，他们实际上能带动身边的人一起提升水平。当然，这些人必须自己也想进步。但我确实亲眼见过这种情况发生。
有一件事我思考得很多——这跟这个话题有点契合，因为我刚才提到，我们有时会成为自己最大的敌人，因自我怀疑而错失真正优秀的人才，结果最后只雇用了自己的朋友——这件事就是偏见。
你居然雇用了朋友，这个说法真有意思。你雇的都是些什么朋友啊？这简直是糟糕透顶的主意！
我当时18岁。
说这话的是个跟自己丈夫一起工作的人。
不，我当时18岁，他们其实根本不算朋友，只是没什么资历而已。我只是在……比如在普拉达店里遇到一个人，就跟他说：“你来当我的客户经理吧。”后来又在一次说唱对决中遇到另一个人，我说：“你应该做我的市场总监。”然后他……
这太精彩了。从普拉达到说唱对决，我明白了。我甚至能想象出这些事是怎么发生的。
在决定人选这件事上，完全没有任何严谨性……
没错，归根结底就是严谨性。就像你已经建立了一套系统和流程，帮助你走到了今天这一步。现在我有了一个庞大的组织，还有一群负责人，他们毕生的工作不仅是把人招进公司，还要让新来的人在这里变得优秀。而我当时完全没有这些。我记得自己上班时，甚至都不知道人力资源部在哪儿。我还会想：“他们是谁？在哪儿办公？”可能有个叫乔的女孩在财务部。但我真不知道她具体在哪儿。
但我之所以这么说，是因为现在时代不同了，我们完全有能力在引进人才这件事上考虑得更周全。所以我认为，任何真正有远见的创始人，都会善用所有可用的工具。
你只需要知道，这是一件你将要做的非常重要的事情。你带入组织的前 3 人、5 人、10 人，将决定你的组织是优秀还是卓越。因此，在做出这些决定时，保持谨慎、深思熟虑、目标明确，并利用你手头的一切资源，这大概是创始人除了开发产品或最终成品之外，最值得投入的时间了。
艾玛，你是如何看待偏见的？我的意思是，那种在你走进房间之前就已经被否定的情况。比如，别人一听说你……可能因为你是个女性，或者其他什么原因，就觉得他们并不认真对待你。在你作为黑人、作为女性的职业生涯中，在你因任何身份而处于少数群体的情况下，这种情况是否发生过，是否影响过你所取得的成就？
我再给你补充一点背景，说明我为什么会问这个问题。因为我有一个担忧，就是有些人会因为偏见是真实存在的，而在走进房间之前就先否定了自己，从而限制了自己。
多年前有一项非常棒的研究，他们找来了一群黑人，我记得是在一项词汇测试中，只是让他们在测试前先谈谈自己的种族。结果发现，如果让他们先谈论自己的种族，他们的表现就会下降。
而在另一项研究中，如果没有让那群人先谈论自己的种族，他们的表现则没有变化。同样的实验也用在女性身上。他们在进行数学测试前，让女性先表明自己的性别。由于当时存在一种关于女性不擅长数学的刻板印象，那些在测试前谈论了自己性别的女性，测试成绩会更差。
但重要的是，如果她们没有先表明性别，结果就和其他人一样。所以，刻板印象威胁是真实存在的。而一个不太受欢迎的讨论是，我们或许会因为这种刻板印象威胁，在还没走进房间之前就先限制了自己。这种身份可能是年龄、种族、性别，也可能是其他任何因素，甚至可能是残障。我只是想知道你是如何看待这一点的。
我的意思是，毫无疑问，对很多人来说，这种情况在他们的生活中以及他们看待自己的方式中是真实存在的。我认为任何有远见的组织——尤其是在过去五年发生的事情之后——但凡没有审视过自己公司的招聘流程，以及招聘流程之外的整个业务环境，没有思考过“我们的公司是否真实地反映了我们的客户群体、反映了社会、反映了我们想要实现的目标以及我们希望成为什么样的决策者？”——那都称不上是有远见的组织。
我们这里谈论的是那些愚蠢的公司。我觉得几乎所有人都这么做过。你看，偏见最“妙”的地方在于，你几乎从来不会意识到它真的发生在自己身上。没人喜欢点破这一点。他们会说：“听着，你没得到这份工作，其实是因为我对你有偏见。”
我敢肯定这种事确实发生过。但就我而言，以我对自己的了解，我绝不会让这种事以任何方式影响到自己。你知道，我走进一个房间时，绝不会因为自己的教育背景、口音，或者因为自己是个黑人女性而感到任何束缚。
事实上，恰恰相反，我总觉得这反而有点优势。因为像我这样的人只有一个。以前我走进那些办公室参加实习时，大家总会特别注意到我，因为我是唯一一个看起来可能有不同想法的人。
所有人都来自同一种私立学校背景，而我却带着那样的口音，顶着一头蓬松的卷发，作为一个黑人女孩坐在角落里。他们不可避免地会问：“你怎么看？”所以，你知道，我的经历就是以一种不同的方式展开的，而我的体验也反映了这一点。
这正是我想知道的。我想理解这一点，因为我真的希望人们意识到：偏见——是的，它确实存在，就像你说的。但它不一定要成为你的问题，它可以一直是他们的问题。
而我真的担心，人们会把别人的偏见内化于心，然后因此限制自己。
是的，而且我觉得这其中的差别非常大……听着，你和我现在是以两个英国人的身份在交谈，对吧？我在这里已经生活了八年。美国可不一样。
你是指什么？
嗯，这里的人们看待种族的方式极其不同。如果我出生在美国，也许我对自己的肤色在日常生活中如何影响自己会有不同的感受，因为这里的情况非常、非常、非常不同，而且普遍得多。种族不仅是日常谈论的话题，日常的偏见也会以一种截然不同的方式浮现出来，并带有负面含义。
所以我很庆幸自己是在伦敦长大的，我看待自己的方式截然不同。我的成长经历，以及我小时候体验种族的方式，都完全不一样。
就这一点而言，你如何看待自己似乎更多是内在的，而非外在的。这也引出了我的下一个问题：我们怎样才能不那么在乎那么多呢？因为如果我们被自己在乎的事情所囚禁，那么生活、奋斗和承担风险都将会很艰难。
我觉得这算是我的拿手好戏。你知道，这真的很有意思，因为很多东西其实都根植于我们自身，对吧？它就像我们是谁、我们在乎多少事情一样，是天生就刻在我们骨子里的。
而我恰好是那种充满自信和笃定的人，我根本不在乎，或者说我对……其实不是不在乎，而是我对自己所看重的事物有着极高的重视程度，以至于别人怎么想，对我来说简直不值一提。这就是实话。所以，我的自我价值感非常高。
我以前听你提过，我们其实有点误解了别人到底有多在乎我们。
我总是会想这件事，因为这就是我们常常会想象别人花了很多时间精心编辑发给我们的信息，然后自己会坐在那里琢磨：“他们这么说是什么意思？”
信息就这么发出去了，你明白我的意思吗？我当时甚至都没去想那些词，有没有用错大写字母、发错表情符号之类的。而且我觉得，我们之所以会这么想，是因为我们习惯以自我为中心，以为自己也处在别人世界的中心。但事实根本不是这样。
根本没人关注你。我总是在想，没人会像我一样，每天醒来就满脑子想着我。所以我们真的该放松点了。也许对你来说感觉是这样，但我真的不觉得有谁会对我们有那么大的兴趣。
对我来说倒不是这种感觉，但是……我觉得从进化的角度来看，人类的大脑天生就是为了应对大约20个部落成员而形成的。所以我们总是把一切都解读为部落成员发出的信号，但实际上，那可能只是斯温登一个叫戴夫的人，发了个鸡蛋表情，告诉你那条牛仔裤真难看。
没错，完全同意。说真的，斯温登的戴夫当然有权用他的鸡蛋表情。我只是觉得他的鸡蛋表情没必要毁了我的一天。我顶多会想：可怜的家伙，他在干嘛呢？真尴尬。
我发现自己正迅速迈向人生的下一个阶段——为人父母。你是什么时候开始备孕的？你的求子经历是怎样的？
我很高兴你问了这个问题，也真的很意外你会问。我前两个孩子都经历了一次极其顺利、简直不可思议的备孕过程，但后两个孩子则可能是我这辈子最悲伤、最失望、最难熬的一段时光。
所以这真可以说是截然不同的两段经历。我有一个11岁的孩子和一个8岁的孩子。不多说了，我当时真的只是刚停了避孕药，然后“砰”的一下就怀孕了。那感觉太棒了。那时候我30岁，你知道的，刚结婚，而且之前完全没想过要孩子。
然后那感觉就像童话故事里的情节一样，我简直是一路走下婚礼红毯，心里想着：“天哪，我真迫不及待地想有个宝宝。”我不知道那女孩到底是谁。总之，我第一次怀孕非常容易，几年后又怀上了第二个孩子。
生活总是充满变数，我搬到了美国，一切都进行得非常顺利。我决定要第三个孩子，再次停用了避孕药，然后就开始等待……但迟迟没有动静。于是我就说：“亲爱的，你得去检查一下。”他回答说：“好的。”
于是我们开始采取那些当一个人不容易怀孕时会采取的措施，但我的不孕问题就是找不到任何原因。因此，我经历了好几个周期的试管婴儿治疗。而对我来说，你知道……
请问这是在你多大年纪的时候？我只是想记录一下。
当时我已经38岁了。所以，你知道的，我还没到他们在这个国家所说的“高龄产妇”的程度——也就是40岁以上的女性生孩子的那种情况，但我已经快到了。我已经处在生育能力开始变得更为困难的边缘了。
不管怎样，这对我来说是毁灭性的打击，因为我真的非常非常想要一个孩子……我相信很多女性都会告诉你，一旦你下定决心再生一个，那对你来说就只有一件事了。接下来就只剩下一个问题：“那这件事要怎么实现呢？”
从某些方面来说，我非常幸运，因为当时我正身处比弗利山庄。要接触到最好的医生非常容易，于是我便踏上了一段试管婴儿治疗之旅，而那成了我一生中最艰难、最摧毁灵魂的一段时间。我什么都想不了，别人问你：“艾玛，今晚想吃什么？”我只能回答：“一个宝宝。”我的脑子里只剩下一件事：我需要这个，我必须怀孕。
为什么说它摧毁了你的灵魂？
之所以摧毁灵魂，是因为我经历了好几个周期的试管婴儿治疗。其实每一次都成功了，但后来我却三次都失去了孩子。那真的非常可怕。我的情况分别发生在怀孕九周、十一周和十六周的时候。
你知道，到了十六周，你差不多就要告诉别人了，你觉得自己已经度过了所谓的危险期。但我心里总有个声音告诉我，这次可能不会成功。我其实觉得在内心深处我是知道的，但你还是会做所有能做的事——我去做针灸，医生们也都觉得一切都很顺利。当然，试管婴儿成功了，你又会想：“太好了，现在我怀孕了，我要当妈妈了。”
而那次失去孩子的打击实在难以承受……真的太难熬了。而且那段时间又非常孤立，因为当时正值新冠疫情，我只能自己一个人，戴着医用手套和防护服开车……你知道的，那真是一个我们什么都不知道的时期。
路上空无一人，情况很艰难。警察会把你拦下来，我就会说“我要去试管婴儿诊所”，这大概是当时少数被允许在街上开车去做的事情之一。所以，真的非常非常困难。
不过你知道的，我最后有了一个圆满的结局。对我来说，这段旅程最终走向了一个我从未想过的方向，但我最后决定找一位代孕母亲。我遇到了一位了不起的女性，她帮我孕育了我的双胞胎，这简直是人能为你做的最伟大的事情了。你会觉得“什么？这也太不可思议了吧。”
那感觉太奇妙了。我和这位了不起又美好的女性一起经历了一段深刻而不可思议的孕育过程。她所做的远远超出了我们合同上的约定——因为你也听说过一些可怕的故事——但她没有向我要任何东西。这是一段美好又奇妙的合作，我的双胞胎通过代孕出生了，事情就是这样。
感情很复杂吗？
没有。而且你知道吗，史蒂文，我必须告诉你，我爱……也许我对待这件事的方式有点……我把它处理得非常事务化。
不是代孕这件事。而是之前那一刻。
远远……远远……远远超出了复杂的情感，因为你知道，在我决定要孩子之前，我曾经有过流产的经历。我和许多女性一样，经历过一段艰难的求孕之路。那些情感实在难以承受。
对于一个习惯了自己能掌控一切、努力让事情按照应有的方向发展的人来说，对我来说，付出的努力通常和结果是成正比的，但这件事完全不是这样。
你可以打所有的针、做所有的针灸，做到所有该做的事——不过度锻炼、不去桑拿房、像个天使一样、吃所有该吃的东西——但即便如此，我还是没能保住那次怀孕。所以对我来说，那简直是我无法……无法承受的事情。
在那一刻，有没有……有没有什么你希望自己能做出的决定，或者有没有什么你希望自己当时能知道的事？因为我们谈论这个话题太少，导致很多人最后只能自己经历这些。
你知道吗？我来告诉你。我希望我当时能多和所有经历过这些的朋友聊聊。我给你讲个故事。几个夏天前……你知道的，我通常是别人会向我倾诉的人。当时我恰好在一个非常封闭的地方，就像在一艘船上。
所有女性都处在某种与生育相关的情境中，她们各有各的难处。我环顾四周，发现我们五个人里，只有我知道所有人的情况。我当时就想：“我们现在本可以聊得多么投机啊！对吧？那该是多么丰富而有用的交流。”
因为再说一次，就像有人是通过试管婴儿技术有了孩子，有人刚从某个地方过来，有人正在确诊子宫内膜异位症，还有人虽然怀孕了，但因为是通过试管婴儿技术，而且之前遇到各种问题，所以没告诉大家自己怀孕了。
总之，每个人都有自己独特的处境。我当时就想：“在一群女性聚在一起讨论……我甚至都不想说我们讨论什么……我们什么都讨论……但这件事却成了最后的禁忌。它关乎你的女性身份，竟然会成为如此深藏的秘密，让你根本无法启齿。”
这真的很可惜。我不是说所有女性、所有朋友圈都是如此，但人们确实真的很难开口谈论这件事。
就我个人而言，选择走代孕这条路时，我确实感受到一种……我不说是羞耻感，但当时就想：“为什么我不行？我明明愿意自己来完成这一切。为什么我不行？我本该就能做到的。我38岁时已经准备好重新开始锻炼，重新调整自己了。”
所以我感觉自己被剥夺了一次机会。但后来，当整个过程过去后，我又觉得：“哇，那是一次如此深刻而奇妙的经历，如果之前那些事没发生，我永远也体验不到。”所以从某种奇怪的角度来说，我反而很感激能有这样的机会，让我看到另一个人可以无私到何种程度。
那时候，你是否像现在这样意识到所谓的“生物钟”？
是的，我知道。不过我得告诉你，对大多数女性来说，我们大部分时间都在想怎么才能不怀孕。你心里想的只是“我希望永远都不要怀孕”，直到你真的想要孩子的那一刻，接着又会出现第二个时刻——怀孕不再由你决定，而适合的时间窗口真的非常非常短。
所以，你知道的，我的诊室里有数百名女性。正如这次谈话开始时我提到的，昨天刚举办了一场生育力相关的讲座。我觉得关于生育，现在仍然有很多误解。根本不存在所谓的好时机。你可以冷冻卵子，但这和冷冻胚胎不一样，完全是两码事。
因此，认为这个决定完全由我们自己掌控的想法并不现实。事实上，确实存在一个时间窗口，它很窄，是你必须认真考虑的事。我认为有很多女性知道自己不想要孩子，这完全没问题。但如果你想要孩子，就真的应该更有计划性，因为这过程非常艰难，而且和你想象的不一样。
谢谢。感谢您谈论这个话题，因为正如您所说，谈论这件事的人太少了。事实上，如果我没有机会获取制作这档播客的信息，也没有机会认识这些愿意坦诚分享经历的女性，我根本不会知道这些事。
我可能会发现自己陷入一些困境，因为我和我的伴侣当时根本没考虑过这件事。我们想的是赶紧买房，想的是发展自己的事业，而我们现在已经32岁了。
所以当我听到像您这样的人说：“听着，如果这是你想要的，那就去计划。制定一个计划。”而我认为正在听节目的很多人其实并没有养育孩子的计划。他们觉得这只是等准备好了之后才会考虑的事。但这座时钟……
时钟滴答作响，时间不等人。
事情不是那样的。我有个想法。我觉得您应该开一档播客。
史蒂文，不管您说什么我都会去做！这主意太棒了。我们开始吧。该叫什么呢？
我觉得您应该叫它《Aspire》。而且我觉得您应该在五月推出。听起来怎么样？
史蒂文，您真是聪明又周到。我觉得如果我的播客能在这里诞生，哪怕只有您那档播客的一半优秀，我们就心满意足了。
我觉得您甚至可以做得更好。我觉得您能更上一层楼。这正是您说过的，人们来看您的内容，然后就能提升自己。所以您也要提升自己。为什么要做播客呢？您的播客将在五月推出，名字叫《Aspire》。它的使命是什么呢？
你知道吗，我很高兴您是那样提问的，因为对我来说，这确实算得上是一项使命。而且我觉得我取得的成功越多，就越能体会到这一点——我相信您也深有同感，您也提到过好几次……其实我记得有一次我们在曼彻斯特一起外出，您还记得我们不得不从工作室步行到要去参加活动的那家酒吧吗？
你知道，当时周围挤满了人，大家提各种问题，只想从你这里得到他们正在努力搞懂的那一点答案，然后对你说：“史蒂文，我该怎么做到这一点？”无论我去到哪里，这种事总是会发生在我身上。
于是我把一件事养成了习惯：每天早上上班的路上，我都会抽半小时时间跟别人通个电话。我几乎每天都这么做，五天里有四天都会和某位创业者通话30分钟，把我能提供的帮助都给他们。
所以，说真的，这个播客从一开始就在思考：我怎样才能扩大指导的范围？怎样才能让所有那些想问我问题的人，真正从我这里得到一些答案？
你知道，播客并不是我首先想到的方式。但当我开始深入了解时——因为我本人是个超级播客听众，我听太多播客了——我发现，尽管这是一个看似很广泛的领域，但很多播客的观点其实都非常局限，这挺有意思的。
有很多男性在主持播客，而当我们开始谈论商业时，男性主导的情况就更加严重了。所以我在想，我的观点很不一样，我的经历很不一样，我能接触到的资源也很不一样。
而特别有意思的是，我打电话邀请来做播客的人，之前都从未做过播客。
真的吗？
是的！我邀请的每一个人，当我问“嘿，要不要来上节目？”时，他们都说“我从来没做过这个”。我当时就想，“嗯，这挺有意思的。”仅仅从这个选人的角度来看，我就意识到，“哦，也许我确实有一个独特的视角，或许会很有趣。”
但我想做的其实非常简单，就是把我学到的东西分享出来，邀请我认识的人一起，让这件事能产生一些影响。因为我觉得每个人都在追求某种目标，每个人都想打造自己梦想中的生活。所以我一直在想，如果我能为人们促成一些对话，多讲讲我自己的经历，并且认真思考实现目标需要付出什么，那会怎么样呢？
因为我觉得，在女性媒体领域，充斥着太多“毒鸡汤式”的积极心态。而我就会想说，“亲爱的，你可不是光靠‘心想事成’就能到达那里的。如果你想听实话，我这就告诉你。”
只要你愿意付出努力，那么所有这些方法都可能适用，你也可能获得机会。而这正是我想做的。我想按照自己的方式做事——对人们坦诚，邀请我认识的人参与，并且诚实地分享我的经历。我很期待这件事。我已经做了几集，感觉就像“我只是在跟人聊聊天”而已。
我觉得你一生中做过的所有事情，随着你越来越频繁地出现在公众视野中，随着你在播客《Aspire》上投入越来越多的心血，这些最终都将成为你留给世人最宝贵的遗产。
我之所以这么说，是因为在我看来，没有其他人能够胜任那个位置。没有人像你一样，来自你所来自的地方，走过你所走过的路——无论是在英国还是在美国，攀登过这两座大山。尽管他们身处山巅，却依然能让人产生共鸣；尽管他们经历过你所经历的那些挑战——许多男性和女性都在经历这些挑战，比如为人父母和家庭责任。
她言辞清晰，经验丰富，适应过各种不同的环境和场合，同时她也是一位黑人女性……这样的人根本不存在。回想一下，当你还是那个仰望奥普拉的小女孩时，或者当我仰望贾马尔·爱德华兹时，那种感觉是多么重要。它就像一颗信念的种子，深深植根于你的脑海，告诉你：“如果她们能做到，我凭什么不行？”
在过去几个月里，我跟我的团队无数次地谈到你：世界上没有第二个艾玛。因此，她几乎对那个空缺负有责任。你这一生成就非凡，做了大量慈善工作——我会在下方的描述中列出所有内容，以帮助更多人。但我深知，随着我年岁渐长，看到这样一个榜样，会让你意识到，它能打破你内心或社会灌输给你的那些限制性信念，进而创造出十万个“艾玛”。
而……很难想象还有比这更了不起、更重要的 legacy 了，也就是你将创造出的那一千万个“艾玛”。所以我非常高兴你正在做这件事。我曾无数次对我的团队说：“没有第二个艾玛，也没有其他人能占据那个位置。”因此，你在这件事上取得成功至关重要，你能够坚持下去也至关重要。所以，真的非常感谢你。
这意义重大。
但这确实是真的，我总是在你背后这么说。我会说：“没有第二个，只有艾玛。”所以她……倒不是“必须”如此，因为这并非一种义务，而是一种责任。
这是一种责任。我认为自己必须承担起这份责任。我对此非常认真，因为我觉得这其中蕴含着一个绝佳的机会。如果你认真对待某件事，全力以赴，并思考“你来到这里是为了服务谁？”，我想我每天都在思考这个问题。我跟你说过，我痴迷于客户，我也会同样痴迷于听众。
说到底，我只是想做一件纯粹把事情做好的事。眼下我特别关注的是：你输出的内容究竟是什么？你如何展开一场当下尚未被讨论的对话？
我觉得，像你这样了不起的人，正在进行着美好的对话，这些对话确实在以某种方式推动我们前进。每当你的节目特别精彩时，我都会给你发信息。我为你感到无比自豪——你是一位来自英国的黑人，却能做到这些，能登上排行榜的榜首。每当我看到这些，就觉得这真的非常重要。
所以对我来说，思考这件事对当下某个特定群体可能有多重要，是一件很有意思的事。
它的重要性将远远超出你所能看到、意识到、理解或衡量的范围。你知道，如果当时那个15岁的艾玛看到了这个艾玛，那对她来说意味着什么。你知道那对她来说意味着什么。
意义非凡。
没错。艾玛，我们这里有一个结束时的传统：最后一位嘉宾会给下一位嘉宾留下一句话，却不知道这句话是留给谁的。而留给你的问题是：因为最爱你的人，你有哪些地方变得更好，或有了巨大的提升？
最爱我的人？嗯，当然是延斯最爱我，不是吗？
比你妈妈还爱你？
比我亲爱的妈妈还爱我。你知道，无论是妈妈还是延斯，当你被如此深爱时——我觉得自己就是这样被深爱着的人，你知道，我的姐妹们爱我，我的孩子们爱我，我妈妈非常爱我，延斯也爱我——你就拥有了巨大的潜力，对吧？
而这正是我始终感受到的。每当我思考是什么在支撑着我、激励我前行时，我发现自己拥有巨大的潜力去做到更多。我拥有巨大的潜力去付出、去努力、去接纳、去让事情变得更好。
我真心觉得，这就是我身上发生的事——我的能力增长了很多，而且还在继续增长，我的潜力也在不断拓展。随着年龄增长，看到自己内心发生这样的变化，真的很有意思。
你知道，我们总是说20多岁时精力旺盛，然后……我现在42岁了，却觉得自己在学习能力、付出能力、对新事物保持开放态度方面，比一生中任何时候都更强。
我认为，这是因为我真的被深爱着。这很有趣，我觉得这与我取得了什么成就无关，也与其他任何事情无关。我觉得，正是因为我感到如此安全、如此踏实、如此被理解，我才能无所不能——因为即使我犯了再大的错，这些人也永远会爱我。无论我做什么，都完全没关系。所以，我想说的就是这些。
这真是太美好了。艾玛，非常感谢你。
谢谢你，亲爱的。
我在各个方面都是你的超级粉丝，你对我来说就像亲姐姐一样，我非常珍惜我们之间的关系，希望它能长久地持续下去。
哦，我希望如此。我为你感到无比自豪，真的。我看到你所做的一切，为你来到美国、即将大展拳脚而感到由衷的高兴。
别这样啦，亲爱的！
没什么压力。
我发现一件非常有趣的事：当我们查看 Spotify、Apple 以及我们其他音频频道的后台数据时，收听这档播客的大多数人至今还没有点击“关注”或“订阅”按钮——无论你正在哪里收听。我想和你做个约定。
如果你能帮我一个大忙，点击那个订阅按钮，那么从现在起，我将永远不懈努力，让这档节目变得越来越好。我无法告诉你，你点击订阅按钮对我们来说有多么大的帮助。
节目规模会越来越大，这意味着我们可以扩大制作规模，邀请所有你想看到的嘉宾，继续做我们热爱的这件事。如果你能帮我这个小忙，在你收听节目的地方点击关注按钮，那对我来说就意义重大。这是我唯一一次向你提出这样的请求。非常感谢您的时间。
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