Desmond O’Neill: 特勤局特工：永远别给人贴上自恋狂的标签！这个习惯让人讨厌和你聊天！

00:00我想和某个人进行一场艰难的对话，而对方可能是一个自恋者。我们先说到这里，因为如果你直接给别人贴上自恋者的标签，就无法真正了解这个人是谁，以及他们为什么会变成这样。但当你需要展开一场艰难的对话时，为了让事情简单一些，你可以做四件事。因为我们每个人都会遇到这样的对话。比如，我们有一位主管，我们觉得他在晋升时忽略了我们。

00:22也许是我们和配偶吵了架，或是朋友背叛了我们，这些情况被强烈的情绪或紧张气氛笼罩着，让你不知如何应对。但同样有三件事你应该停止做，比如别再对别人说你理解他们。说“我理解你”。是的，为什么呢？这正是我们接下来要讨论的内容。30多年来，前特勤局探员德斯蒙德·奥尼尔一直运用有科学依据的审讯技巧，对付一些世界上最能撒谎的人。

00:44他曾为从FBI到CIA的精英团队提供过培训。现在，在他首次公开的对话中，他将阐述你需要用来有效沟通、如何领导以及如何让人敞开心扉的方法框架。当你能够与某人沟通时，对方已经准备好去意识到一些事情，而你的一些小举动也很重要，所以你需要制定一个计划。P代表“目的”（Purpose）。那么，你为什么在这里？这次对话的目标是什么？因为在情绪化的对话中，人真的很容易分心。

01:08一旦你失去冷静，你就失去了控制。接下来是“提问”（Ask）。因为我们大多数人都以为自己知道伴侣在想什么，对吧？但研究表明，我们的准确率只有40%左右。如果对话变得情绪化，这个准确率甚至会降到15%。这被称为“共情准确性”。因此，提问的力量非常重要。但如果你不去这样做，就很难与某人建立起深入而坦诚的关系。

01:33最后是L。大多数人都会做错这一点，我们稍后会详细讨论。那么肢体语言呢？我能通过看对方的眼神来判断对方是否在说谎吗？其实，有一些迹象可以表明一个人在说真话，我们也会谈到这些。那领导原则呢？当我在特警队时，我从一些情境中学到了领导的真正精髓，比如当你追捕某人，而那人也在追捕你的时候。

01:52那我们开始深入探讨吧。请给我30秒钟的时间。我有两件事想说。第一件事是，非常感谢大家收听节目，周复一周地收听对我们所有人来说都意义非凡。这真的是我们从未想过、也无法想象自己能实现的梦想。但第二件事是，我们觉得这仅仅只是个开始。如果您喜欢我们在这里所做的一切，请加入我们那24%定期收听本播客并在此应用上关注我们的听众。

02:21在此我向你们承诺：我会竭尽所能，让这档节目现在以及将来都尽可能做到最好。我们会邀请到你们希望我对话的嘉宾，并继续保留你们所喜爱的所有节目特色。谢谢。德斯蒙德·奥尼尔。对于那些刚刚点开这段对话的人，他们能从我们的讨论中收获什么呢？我从事执法工作已有30年，期间担任过多种不同的职务。

02:55而最重要的是，我学到一点：当压力巨大、情绪强烈、事情至关重要的时候，你该如何与他人建立真实的联系并进行沟通？当一场对话进行得很顺利时，确实有其独到之处，对吧？当对话充满乐趣、每个人都愿意参与其中时，你可以专注于握手、眼神交流，以及自己挺拔的站姿。但那些“黑暗对话”又该如何呢？那些因为不想面对而一直藏在你脑海阴影中的对话又该如何呢？

03:31你并不想进行那些对话，对吧？它们被强烈的情绪或紧张气氛所笼罩，让你完全不知如何应对。我们都有这样的经历，对吧？我们可能有一位主管，觉得他在晋升时忽略了自己；我们可能有一个家人，觉得彼此再也无法沟通；可能是和配偶吵了架，也可能是被朋友背叛了。那么，你该如何进行这样的对话呢？它又会是怎样的呢？

03:57因为根据我这30年的经验，大多数与我交谈的人其实并不想和我谈。而我的工作就是与他们建立联系，找到让他们敞开心扉的方法，设法达成某种理解，从而获取我需要的信息。所以，这并非关于采访或审讯，而是关于人与人之间的真实连接。如果你的听众希望了解如何进行那种“黑暗对话”——既能加深彼此的关系，或至少达成某种理解，又或者至少不会在对话结束后反复琢磨自己说过的话，试图找出哪里出了问题、本可以怎么做得不一样——那么，这或许就是答案。

04:44如果你有过这方面的经历，并且有兴趣了解，那么这就是我们接下来要讨论的内容。

04:48如果用大约30秒来总结一下，为什么你是最适合提供这些信息的人？你有哪些参考依据、哪些经验，尤其是你经历过的各种经验，能够为你将要向我的听众提供的答案和实用建议打下基础？我的职业生涯最初是一名狱警。后来我成为了一名警察，还当过特警队员。再之后，我进入了联邦政府，也就是特勤局。

05:13在特勤局工作期间，我还开启了一份测谎相关的工作。所以现在，有些人会向我透露他们最深、最黑暗的秘密。简单说明一下，测谎就是一种测谎任务。测谎就是一种检测谎言的任务。它能让你看到某人在回答特定问题时产生的心理或生理反应。在那之后，你的职业生涯还带你去了哪里？我进入了内务部门。也就是说，我现在负责监督我们组织内部的人员。

05:44所以我现在接触的那些男女，都接受过我的审讯培训。他们多少了解审讯的过程，也了解其中的互动方式。他们自己也曾参与过访谈和审讯。哦，我明白了。也就是说，这些是犯了罪、有不当行为或被举报的执法人员。而你的工作就是调查他们。是的，但你仔细想想。你现在正在和另一个人交谈，而一年前，你可能还在街上和他们一起工作。现在你却要向他们提出这些问题，或者就某种指控向他们求证。

06:21你必须对这一点保持谨慎。这可是件大事。

06:24而且你觉得当时盛行的访谈方法已经过时了。确实如此。在美国，访谈和审讯方法有一个非常悠久的历史演变过程。你知道，它始于20世纪初警察制度出现的时候。在那种情况下，手段是身体虐待。他们称之为“第三度审讯”，也就是你被带进去后，他们会磨掉你的牙齿，或者用各种方式让你痛苦，好让你开口。随着社会的发展，这种方式逐渐被心理操纵所取代。也就是说，重点从动手动脚转向了从心理角度让人开口。而大约在我2014年进入内务部门时，我当时就想，史蒂芬，肯定还有别的方法。

07:14在某种程度上，我们必须对“那是什么”这个问题有所演变。所以，你知道，我的论文就在那儿，对吧？差不多就在那时，我被海军研究生院录取，攻读硕士学位。因为我正在寻找一种更好的访谈方式，我的一位论文导师说：“嘿，你听说过高价值被拘留者审讯小组吗？”它的缩写是HIGG。我从未听说过，但HIGG在成立之初是三个分支的，也就是说，它有一个研究部门，对吧？它还有一个实务部门，也就是实际执行审讯的人员，然后还有一个培训部门。现在，在培训部门，我们既会进行访谈和审讯，也理解其背后的科学原理。这一点之所以重要，是因为你完全可能成为一名非常出色的实务人员，却并不明白为什么某些方法行不通。

08:10因此，能够架起一座桥梁，将科学与理解连接起来，并能在实际情境中加以应用——这种结合、这种联系、这个最佳契合点，正是我所做的事情。那么，你做过研究，现在也仍在研究如何让人提供信息、如何从他人那里获取信息、如何让他们主动透露信息。这就是核心所在吗？是的。所以，如果我……你知道，我有一场艰难的对话想要和某人进行。

08:37我想和某人进行这场对话。这个人是敌对的，他们常常让我感到反感，可能还有点自恋。而我即将走进这场对话时，你知道，我一直在过度思考，心想：天啊，我必须得谈这件事。那该从哪里开始呢？所以，我最开始会做的是：不要给他人贴标签，就像你刚才给他们贴标签那样。好的。而这正是一个问题。你刚才给某人贴上了“自恋者”的标签。这对你来说为什么重要？

09:00我想，这能让我把责任归咎于他们吧。这确实能让你这么做，但请从你的角度告诉我，什么是自恋者？他们……他们缺乏同理心，以自我为中心，可能还有一点咄咄逼人。好的，我们先停在这里。你个人是否认为，在你生命中的某些时刻，你也缺乏同理心？是的。好的。所以，同理心在很大程度上取决于具体情境。也就是说，它也是主观的。这意味着，如果你觉得某个人没有给予你应有的同理心……

09:28好的。可能有点以自我为中心，有点咄咄逼人。我问你这些问题，是因为如果你直接就把某个人贴上“自恋者”的标签，那只是让自己省事而已。你把责任都推到了对方身上，也就无法真正了解这个人是谁，以及他们为什么会变成这样。所以，我首先会做的，就是在你开始分析之前，先抛开你给他们贴的那些标签。你刚才还提到他们是什么来着？是自恋者。还是别的什么？

09:59他们会进行“煤气灯效应”操控。所以，第二点也很有趣，因为就在我们的培训项目里，我们刚讲了一堂关于“煤气灯效应”的大课，了解什么是“煤气灯效应”，以及什么情况不属于“煤气灯效应”，这一点非常重要。那么对你来说，既然你说这个人会对你进行“煤气灯效应”操控，那他们具体是怎么做的呢？“每当我提起某件事，他们就会让我觉得是我的错。”“当我提出某个重要问题时，他们可能也会让我觉得是我的错，好像我做错了什么。”好的。这种情况总是发生吗？“大多数时候都这样。”好的，也就是大多数时候。听起来，当你去和这个人沟通时，无论具体情况如何，他们似乎总想让你失去可信度，或者让你觉得也许自己根本不清楚到底发生了什么。他们不听，总是把问题抛回给我，说我做了什么活该如此。那你刚才说的第三点是什么？“有点咄咄逼人、充满对抗性。”好的。“他们的情绪会突然高涨，这让我有点想退缩。”

10:59好的。“他们有点像是在情感上‘淹没’你。”所以，当你需要进入一场艰难的对话时，这里有第四点建议，可以帮助你保持投入，参与到即将发生的事情中。没错。以及希望事情能如何发展下去。我们常说，你需要制定一个计划。这里有一个相关的缩写词，以P开头，对吧？L-A-N。其中，P代表“目的”（purpose）。而这个目的，就是……

11:25你为什么在那里？原因是什么？任务是什么？你必须了解自己的任务，因为你的任务将决定你的策略。你的任务将决定事情是否会偏离轨道。如果这个人变得咄咄逼人，开始出言侮辱，而那一刻我的任务是深化与对方的对话，以某种方式加深彼此的关系，但对话中途开始变得不愉快，那么你的任务应该能让你保持正轨，因为你很容易就会因此分心。有一个理论叫做“多重目标理论”。多重目标理论指的是，在任何特定时刻，我们都会同时追求多个目标。通常，这些目标是任务导向的，比如我想完成一项任务，想把某件事做完。其中还包含身份认同的层面，也就是我的感受如何？在此过程中我的情绪是怎样的？此外还有关系层面，也就是我当下与这个人的关系。很多时候，在多重目标理论中，这些目标是能够协调一致的。我给你举个例子：如果你正在参加一项体育运动，你所在的是一个团队。

12:30团队的目标、你作为团队一员的个人目标，以及任务，就是赢，比对手得分更多。这就是任务。而其中的身份认同层面是：我是一名优秀的球员吗？我想要球吗？我能拿到球吗？我有没有做出贡献？我是不是超级明星？这件事是否让我在某种程度上觉得自己是个体育明星，从而影响到我的自我认同？而关系层面则是：我的队友们对我有什么看法？就这件事而言，我算不算一个好的队友？这些目标是有可能协调一致的。但当它们不一致时，你就能看出来了。比如有时候，有人会被人称为“独球怪”，总是自己投篮，或者不肯传球，这时你就会想：你到底在干什么？这就是你更关心自己的身份认同，而不是团队能否获胜的情况。这就成问题了。这时你就能看出目标之间存在不一致。或者更简单一点的例子是：假设你正在和老板或同事开一个很重要的会，你正试图达成一笔交易，而你的老板说了一些不妥的话。这时你必须做出决定：你要么在众人面前纠正老板，要么维护他的尊严，之后再处理这件事。

13:45之后再处理他们。你必须决定哪一件事最重要。你必须清楚自己参加会议的目的，因为也许我可以就此作罢。这件事并没有那么严重，因为如果我纠正老板，这可能会影响我以后与他的关系。这甚至可能毁掉我的职业生涯，比如影响我是否会被调岗或能否参与某个项目。所以，当你审视目标时，必须明白整体的目的是什么。这一点在史蒂文身上体现得尤为明显。尤其是在情绪化的对话中，人真的很容易分心，非常容易。

14:17所以，我会带着这样的目标去和那位有问题的同事谈话。假设我的目标是让他停止这种行为。这让我想起职业生涯早期在呼叫中心通过电话工作的经历。当时我旁边有位女士总是有点粗鲁，总爱贬低我，说话带着居高临下的态度。事后回想起来，我真希望能把她叫到一旁，和她谈一谈，告诉她：“听着，你和我说话的方式非常不尊重人。你总是在贬低我、居高临下地对待我。请你不要再这样做了。”

14:46我的目标就是让她停止这种行为。但关键在于要弄清楚她为什么会这么做，因为只有这样，我才有可能以某种方式解决这个问题——如果这个问题还能解决的话。我来给大家讲讲这个故事。1991年，一个名叫JC·德沃加德（JC Dewguard）的11岁女孩被绑架了。

15:05绑架她的是一个名叫菲利普·热里托（Philip Gerito）的男人和他的妻子南希（Nancy）。菲利普和南希把JC·德沃加德囚禁了18年。她在14岁和17岁时，分别为他生下了两个孩子。2009年，他们在伯克利找到了她。他们逮捕了菲利普和他的妻子。2011年，菲利普受审并被定罪。而在此三年之前，还有一个名叫米凯拉·加雷特（Michaela Garrett）的女孩失踪了，至今下落不明。她是在埃尔多拉多县（El Dorado County）以西的阿拉米达县（Alameda County）失踪的。当时有很多人怀疑菲利普也是这起案件的凶手。我的一位同事曾是加利福尼亚州埃尔多拉多县的检察官，他的名字叫弗恩·皮尔逊（Vern Pearson）。弗恩说：“我希望能结案，或者至少弄清楚一些情况。你能去采访一下菲利普吗？”

16:02于是我查看了菲利普提供的所有资料。他曾就如何治愈恋童癖写过一份宣言。我找到弗恩，跟他说：“好吧，我们开始吧。”他问：“你需要什么？”“一天，或者几个小时。”我说，“我需要四天。”我的目标是深入探究他所做过的事情。他是一个连环强奸犯、连环绑架犯，而我的目的是了解在迈克尔·加雷特失踪期间他的生活状况。这就是我最初想要做的事情的演变过程。于是我上门了。他一进门就问：“你是谁？”我回答说：“嗯，我是一名特别区域探员。我想跟你聊聊你的过往。我读过你的宣言，有一些问题想问你。”他说：“你知道吗，当他们告诉我有人来访时，我本来不想来的。但我肩膀上的天使告诉我，这会是一次很好的谈话。”于是他说：“那我们开始吧。”我们每天详细交谈大约八到九个小时，他们还会给他送饭。每天结束时，我都会说：“菲利普，我明天还会在这里。如果你肩膀上的天使告诉你该来的话，请务必出现。如果不想来，那也很高兴能认识你。”

17:07而他每天都来了。你为什么要说“如果不想来”呢？因为要深入理解他所处的心理状态。当你能够真正与对方建立连接时，你就会努力从一个人的角度去理解他，而这在36个小时的交谈中会产生一种力量。有好几次，他都表现得非常咄咄逼人，非常轻蔑。他骂我撒谎，还指责我各种事情，比如：“我不相信你就是你说的那个人。”“我不相信你是为了你所说的原因才来的。”“我甚至怀疑你是不是真的为联邦政府工作。”他基本上是在质疑我的人格。但我的目的不是让他觉得我比他更聪明，也不是要贬低或斥责他，更不是要质疑他的人格。因为我本可以说：“你绑架了一个11岁的女孩，囚禁了她18年，还和她生下了两个孩子，第一个孩子是在她14岁的时候。”但我没有那样做，因为那并不是我前来的目的。所以尽管他情绪激动，尽管他打电话给我，指责我各种各样的事情，我仍然坚持自己的初衷，坚守自己的使命。当我们谈完、结束的时候，我回去了。

18:23检察官说，他不是我们要找的人。我又问，你确定吗？他说，我拿我的职业生涯打赌。你是怎么知道的？其实有很多方面可以判断一个人是否在说真话，就看他们说话的方式以及与你互动的方式。我们周二、周三、周四和周五的谈话内容都保持一致。如果我请他进一步澄清，他就会提供进一步的说明。如果我跟他谈到某件事，他突然自发地纠正说，等一下，这件事发生在那件事之前，这些都是真实的迹象。还有，当他谈到一些复杂情况时——毕竟没有人的每一天都是完美的——这些也都是迹象。

19:14而且，你知道，他有很多次跟我讲述自己做过的事情，因为你知道，他是一个连环强奸犯，也是一个连环绑架犯。他会开车四处转悠，搭便车的女性，然后强奸她们，再把她们放走。很多时候，我们会聊到那些事情进展不顺利的细节，对吧？比如女孩突然反抗并逃跑了。所以，他讲过各种各样的复杂情况和各种各样的事情。正如我们所说，他处理这些复杂情况的方式始终如一。

19:42当故事中出现复杂情况时，对吧？说谎的人不会这样做，对吧？而说实话的人常常会这样，因为对他们来说，事情就是这样发生的。这些事就是这么发生的。这就是我的生活，事情本来就会朝这个方向发展。总的来说，就那次谈话而言，正是这些迹象让人觉得它更可能是真实的。比如，在谈到麦卡利·加雷特时，并没有出现巨大的空白或奇怪的停顿，让我突然觉得缺少了某些需要填补的部分。没有任何欺骗的迹象。虽然有些内容突然显得不同，需要你提出更多问题、追问更多细节，但我们在关注的那段时间里并没有出现这种情况。所以，当我们谈话结束后，他们回去重新审查证据，发现了一个新的指纹，并成功起诉并定罪了真正的作案人。我之所以提起这些，是为了说明我们讨论的目的所在：不要忘记自己的任务是什么，要专注于任务本身，认识到沟通的力量，并保持在线状态，以便实现你想要达成的目标。

20:54它真的非常强大，因为它能让你保持专注、持续投入，并提醒你当初为何要开始。并非每段关系都配得上这样的投入。有些关系会让你觉得，这根本不值得。如果这件事对你很重要，那它对我来说也很重要。它之所以重要，并非因为在那段家庭关系之前它就对我很重要。拥有某种职业和成为专业人士之间是有区别的。拥有职业是你所从事的工作，而成为专业人士则是你在特定时刻、为特定目的所做一切的总和。我必须把这一点带入其中，因为这就是我们当时所面临的关键问题。现在你面前有四张牌。我们已经完成了P，也就是在进入对话时专注于你的目标，以抵御那些可能会扭曲你的判断、让你偏离正轨的情绪。我在这方面就常常犯错，每个人都是如此。尤其是在和伴侣进行涉及情绪的对话时，更是如此。所以，你面前的L，也就是“倾听”。

22:00这恰恰是人们最不擅长的事情，因为它需要处理的信息量太大了。想象一下现在这一刻。想象一下我此刻与你的对话。我正在说话，而我脑海中的词汇和内心对话大约以每分钟800到1000字的速度在运行，但我对你说话的速度大约只有每分钟120到150字。这其中有很多内容在不断地被编辑和调整。我有很多想法，或者想说的话，都在努力与你进行互动。

22:30还有一种叫做“心智理论”的东西，也就是我通过观察你，试图理解我所说的内容是否切中史蒂芬想听的要点，或者他的听众想听的内容。我是否需要改变什么？我传达的信息他接收到了吗？然后，如果你的非语言或语言表达发生了变化，我就必须重新调整我正在编辑的内容，而我的心智理论也会随之调整，因为我会想，哦，我刚才在这里让他跟不上了。我必须同时做出调整。

22:58你现在正在听我说话，听我说的这120到150个词。但你大脑的处理速度能达到每分钟四到六百词。所以你有多余的认知带宽。你完全可以在听我说话的同时做其他几件事，而这往往就是人们会走神、开始想别的事情，或者想起自己的记事本的原因——因为你觉得自己已经懂了，必须把它想明白。也正是在这个时候，人很容易变得轻信而不再好奇，因为你会想：“我大概知道接下来要说什么了。”于是你就走神了。所以，你其实必须做到一种叫“认知抑制”的事情。你必须缩小自己的认知带宽，才能全神贯注地听我说话。这就是为什么当人们提到“积极倾听”时会说它很难。它之所以难，是因为你必须全神贯注地关注对方。

23:43你必须倾听，必须观察，必须捕捉对方的言语和非言语行为。然后，你要根据这些信息采取行动。史蒂芬·柯维说，大多数人倾听的目的不是为了理解，而是为了准备回应。如果你只是在等待轮到自己说话，那么我们之间就谈不上真正的连接。在对话中，掌控力源于倾听。

24:12不说话。所以，如果我想从某人那里获取一些信息，我就应该倾向于让他们一直对我说。你应该这么做。你知道的，你总是听到建议说要让对方多说。这当然很好。但如果两个人都这么做，对话就无法推进。对话是你我交谈内容的延伸。而当我们……

24:33在倾听方面，当事情发展到这一步时，接下来你要做的就是“提问”（A），也就是“ask”，对吧？这里的“A”指的是：如果你正在认真听我说话，并且注意到我所说的内容以及我身体语言的变化，而你有些地方不理解，那么你就需要提问。这正是深化对话的关键所在。通过提问，你才能向对方表明你在积极倾听，你充满好奇、心态开放，并且努力理解对方。如果我们看看关于同理心的研究就会发现，我们通常认为自己能够比实际更深入地理解自己的伴侣或其他人。对于陌生人来说，这种能力被称为“同理心准确度”。对于陌生人，你理解其想法的能力大约只有20%；对于朋友或亲近的人，这个比例大约是30%；而对于你的伴侣，这个比例也不超过40%。这意味着，尽管你认为自己知道她在想什么，但你猜对的几率其实只有十分之四。而如果对话变得情绪化，这个40%甚至可能降到15%，因为你开始自我防御，心想：我在保护自己，我在维护自己的自尊。当你的自尊受到挑战时，你的耳朵就会“关机”，因为你不再……

25:53……听她到底想说什么，而是开始保护自己，维护自己的立场。因此，在事情变得困难时，你保持同理心的能力会变得更难，而你必须对此有充分的认识。举个例子：你清晨锻炼完回到家，伴侣对你说：“嘿，史蒂文，练得怎么样？”你回答说：“挺累的。”这时候你可以有多种应对方式。她可以什么都不说，这样你可能就会明白，也许她不想谈论这件事，或者她对此不感兴趣。这是第一种可能。她也可以对你说：“亲爱的，难怪你看起来是这个样子呢。”这样一来，她就做出了假设，对吧？她自以为通过“累”这个词已经准确理解了你的意思。但如果你并不是那个意思，而她却这么说，你就会觉得，你希望她注意到的和你实际说出的之间存在隔阂。她还可以说的第三种方式是：“你说的‘累’是什么意思？”因为“累”这个词本身就存在歧义。

26:51谁知道那是什么意思呢？它可能代表很多不同的含义。她现在是在向你表明：“我与你同在。”“我正在与某种力量产生共鸣。”当你谈到深化关系、增强连接时，事情就是这样发生的。你的非语言行为也是如此，对吧？你看，我们传递的信息中，有66%都是非语言的。所以，如果我在和你聊天的过程中，我们正谈着话，你却突然把胳膊交叉起来了。那么，你交叉双臂可能仅仅只是因为你把胳膊交叉起来了。

27:21如果你翻白眼，这可能表示你不喜欢我的问题。所以，如果我注意到这一点，而且这件事对我来说很重要，那我就需要说一些类似“看起来……”的话，而不是说“我觉得……”，因为“我觉得”这个代词是在说这关乎我，就好像在说“我才不关心你怎么想”。“看起来”你刚才那样做，也许是因为你不喜欢我说的话，因为我看到你交叉双臂或者翻了白眼。我理解得对吗？这样一来，你就有选择余地了：你既可以回答“是的，你说得对，原因如下”，也可以回答“不，我只是因为感到自在才那样做的”，无论情况如何。但关键在于，如果我注意到你的某个举动，而且这个举动与我们正在进行的对话很协调，看起来像是可能存在问题，那我就需要提出来问问。比如，我们现在正在交谈，你交叉双臂并不会立刻成为一个警示信号，让我觉得“哦，我刚才说完那句话就看到你交叉双臂了”。但如果这件事带有一些情绪色彩，而且很重要，而我又想向你表达某些想法时，看到你翻白眼或交叉双臂，我就会说：“嘿，史蒂夫，我注意到当我提到……”

28:27说到我们家的事，你往后一靠，双臂交叉，还翻了个白眼。看起来你好像不太赞成这件事，我理解得对吗？所以现在得由你来解释，或者不解释也行。关于肢体语言这一点，作为一个坐在这里、大概算是采访别人的人……

28:43一次大概会持续四五个小时，有时在过去五年里，我逐渐学会了识别嘉宾的一些肢体语言模式。其中最明显的一种是，当我问嘉宾一个可能让他们感到不适的问题时。我说的“不适”，或许应该解释为：无论出于什么原因，这个问题对他们来说可能比较难回答。没错。我通常会看到他们交叉双臂。这几乎是一个始终如一的固定模式。

29:14这几乎就像他们告诉我，这件事有点难，而事实也确实如此。你会问他们吗？我注意到，当你交叉双臂时——你知道的，就是在我问那个问题的时候——是这个问题让你感到困扰，还是你干脆就不理会了？我会理会，但他们已经告诉过我了。所以我没必要再问，因为我现在知道，那里确实有情绪存在。当然。我大概就是这么看的。事实就是这样。很可能事实就是这样。

29:40而且我认为这其中是有力量的，因为你的感知，对吧？所以你会把之前所有受访者的表现联系起来——你识别模式的能力，以及他们回答问题时交叉双臂这种举动之间的关联或联系。那种感觉就是这么来的。突然间，你会有种直觉：“我感觉到了，但他们自己其实并不清楚。”只是因为你不知道情况是否真是如此，毕竟可能有多种不同的解释。但因为你经常看到这种模式，你就有机会说：“这里确实有情绪。”于是，根据你想采取的方向，你要么去触及它，要么小心翼翼地处理。

30:11两者都有。是的。而事情就是这样发生的。所以，我不会问类似“你为什么要交叉双臂？”这样的问题，而是可能会问他们，那段记忆让他们有什么感受。他们对此有何感觉。而这往往就是……你知道的，因为人们总是在讨论：肢体语言重要吗？它有意义吗？你能通过解读一个人的肢体语言来判断他是否在说实话吗？这些东西到底有没有道理？在你看来呢？

30:34不。你应该，你应该观察肢体语言，因为从别人展示给你的信息来看，它本身就是一种语言。你要观察肢体语言。如果你看到某种变化，比如对方交叉双臂，那你就需要对此产生好奇。所以，这其实关乎状态的变化，是某人行为方式以及行为时机的变化。比如，当我问一些个人化或情绪化的问题时，他们可能会谈论这些，然后交叉双臂，也许是因为在心理层面，他们想稍微保护自己一下，或者想稍微封闭自己一点。谁知道呢？但如果你只是注意到这一点，而并不需要利用它——比如你本可以问他们，但你心想，哦，他们已经告诉我了，所以我不需要再问了。但对于其他人来说，如果你在交谈中看到有人交叉双臂，不要直接就认定这就是原因，因为如果你假设错了，就会走错方向。因此，在我们构建的这场高质量对话的框架中，我们已经涵盖了 P，

31:35也就是“明确你的目的”（stitch your purpose）；L，即“清单”（list），也就是“倾听”（listen）；A，即“提问”（ask）；框架里还有别的吗？还有 N，即“下一步”（next steps）。所以，制定计划意味着理解所有这些不同的方面以及你处理它们的方式。而“下一步”就是：你希望如何解决这件事？比如，这件事的最终目标是什么？我能不能做些什么，来促进我们之间的关系？你和我是否能达成一致？你会问对方吗？你会提出建议吗？我总是会问对方。

32:10如果我正在参与对话，对吧？那么，也许我们回到你可能与某个人的对话上——比如你觉得这个人很自恋等等。如果你正在与对方交流，并且是你真正想进行这次对话，希望找到某种解决方案，那你就必须问问对方是否有可能达成解决方案。比如，你可以这样说：“你觉得我和你之间，能否找到一种友好的方式继续前行？当我们交流时，我们能否真正享受彼此的陪伴，而不至于把事情搞糟？你如何看待我们未来的这种可能性？是或否？”然后，如果答案是“是”，那好，这对我们来说会是什么样子？我们该如何实现这一点？因为我之所以和你进行这次对话，是因为我珍视我们之间的关系。但关系中发生的一些事情令人沮丧，也让我真的不太想再继续交流了。

32:56我确实想找到一种方法做到这一点，因为这对我来说最重要。我们怎样才能最好地做到这一点呢？并没有什么灵丹妙药能让每件事、每场对话都完美无缺。根本没有。你，你是这场对话的一部分。对方也是这场对话的一部分。你有你的观点，他们也有他们的观点。你有自己认为正确或公平的东西。而公平是主观的，因为你所认为的公平，仅仅意味着你所认为的公平。所以最难的部分是，当你离开时，会觉得自己本应该、本可以做得更多。真正的力量在于知道如何应对这种情况。如果事情没有进展顺利，那你就离开，然后告诉自己，你知道吗？事情就是没谈拢。而我接受这一点。

33:37如果他们在对话中开始侮辱你，该怎么办？好的。那你参与这场对话的目的是什么？

33:44我试图让他们在呼叫中心我们坐在同一排电话机旁时，别再对我那么粗鲁。所以问题在于，如果她对你很粗鲁，你就要当场指出，对吧？你知道，我注意到我们正在进行的这场对话中，你表现得非常咄咄逼人、非常粗鲁，甚至有点……所以，请你冷静下来。是的。要非常具体地说明到底是什么情况。比如，如果她给你打电话时，用了某种称呼，或者不管是什么情况，你都可以说，你知道，你这样很粗鲁。而她可能只是说，你干嘛这样？你就可以说，你就是很粗鲁。这样毫无帮助。你要给她一个背景，说明你为什么会觉得她粗鲁，因为也许她做的某件事（不仅仅是称呼）在你看来是粗鲁的，而对她来说，那可能根本不算粗鲁。

34:25也许是因为她太直接了，对吧？但如果她跟你说，说真的，你就是史蒂文，你就是个混蛋，或者不管她到底想说什么。那我就会说，嘿，听起来你现在好像……你知道的，你说话的方式有点……你刚才骂了我一句，说我是混蛋。你能不能现在就具体解释一下，你为什么会这么说？让她把话说清楚。让她跟你解释到底是怎么回事：是有什么地方……是有什么地方我不讨你喜欢吗？是我的工作态度让你不满意，还是我处理这件事的方式有问题？你在这里待得比我久，所以也许是我在做或者没做什么，而你觉得不对，因为我完全搞不懂你为什么这么生气、这么刻薄，还非要来质问我。我真的想弄清楚到底是什么原因。所以，你要跟她进行一场非常直接的对话，而且必须针对她所说的话，具体地回应。但这并不意味着问题就能解决。她可能就是个混蛋。而这时候你就得想：我就要把这事挑明了说。我不会以牙还牙。我也不必变成那种人。我可以转身离开这场对话，然后说，你知道吗，我已经用我能想到的最好方式处理这件事了。

35:29可以。但这并不意味着问题就能被解决。审讯人员会学到哪些策略吗？或者

35:35你是教审讯员如何控制情绪的吗？因为，你知道的，我们开始对话时，如果有人骂你是混蛋，你的皮质醇水平就会开始飙升，你会情绪失控，让那位女士也感到压力重重，你变得情绪化，最后反过来骂她混蛋。但那是……我不知道，那是呼吸练习吗？审讯员都学了些什么？在激烈对峙的那一刻，你根本没有时间去做呼吸练习。就你试图完成的任务而言，这都是实时发生的事。如果你带着明确的目的进入对话，我再次强调，我不是想说回到计划那套，但关键在于，你会很快被拉回状态。突然之间，如果你正试图从某人那里获取信息，而他们其中一种策略——也许他们不想透露信息——就是侮辱你。结果你现在也在回骂他们。首先，你什么都得不到；其次，你已经掉进了他们的策略里。所以你必须处理这种情况。我通常会这么说，大概意思是：我注意到，当我问起那个问题时，或者突然间，我们的关系似乎发生了变化，你现在变得非常咄咄逼人，这是为什么呢？这样你就能持续让局势冷静下来。是的，因为我正在问……

36:40你是在为你的情绪做辩护，因为如果这纯属无稽之谈，如果你只是因为想把事情藏起来才这么做，我会直接戳穿你。这也表明我不害怕直面这种行为。而且我已经看出来了。我真的在尝试以一种非常友好、真诚的方式与你沟通。如果你打算用某种特定的方式对待我，我也会明白那是什么。同时，你也表明了自己并不打算以同样的方式回应。

37:07这也是展现你强大的一部分。但这与其说是强大，不如说你对自己所做的事情充满能力和自信。因为无论是在审讯室还是在任何对话中，如果你让任何人看到自己失控，你就失去了掌控力。你必须意识到这一点。我曾负责监督一起内部事务调查。我本来打算在最后去和那个人谈谈，还考虑过对他进行测谎。但在那之前，负责调查的探员正在与当事人交谈。那起事件涉及路怒，这位探员被指控在路怒时掏枪指向一名平民。他们当时就在进行这样的对话。而我正在一间审讯室里听着，对吧？就像通过那种双向玻璃在听。而当事人非常咄咄逼人，他非常愤怒，愤怒到这种程度：我不明白为什么你们不信我的话。我一直告诉你们这些事，你们却总是问同样的问题。我觉得这纯属无稽之谈。调查员回应道：因为我觉得你在撒谎。你没有告诉我真相。

38:22就事情的真相而言，你让我们不得不在这个房间里待更长时间。而这就是个问题。于是，他们开始互相大喊大叫。我当时就在现场看着这一切发生。其实，保持冷静并不是当事人的责任，而是调查员的责任，因为他的目标不是去贬低另一位探员，他的目标是查明这件事到底有没有发生。但他偏离了这个目标。他走出房间时问我：你觉得怎么样？我说：嗯，我不会对他进行测谎了。我的意思是，这家伙现在情绪太激动了，测谎根本行不通。然后他说：你知道吗？

38:59这家伙本来就是个混蛋。而我当时想，我觉得他并不是在场最混蛋的人。另一个家伙才是，因为他让自己偏离了本该做的事，现在他非要争个高下，看谁才是房间里那个更混蛋的人。你可以这么做。再说一遍，如果你想毁掉这段关系，那就尽管毁。但如果你想维持一段关系，想保住自己的职业，或者想达成某种解决方案，你就不能失去冷静。我想大多数时候，问题归根结底就在于此。

39:31我们在开始对话前，对目标并不明确。所以我们没有任何可以锚定的东西。结果就完全像进了洗衣机一样。没错，我们只是在里面不停地转啊转。最终能带着最好的关系离开才怪。真正的力量在于：如果这个人正在侮辱你、发怒、做出种种行为，而你却坐在那里，提出恰当的问题，保持沉着冷静，这其中就蕴含着巨大的力量。我所说的力量，是指一种能表明“我能掌控自己”的力量。我清楚地意识到，在这段关系和这场对话进行的过程中，到底发生了什么。

40:07我不会掉进这个陷阱，因为就另一件事而言，这对我来说很重要。

40:11我听过你说，你认为人们都患上了“以我为中心”综合征。这是什么意思？“以我为中心”综合征，就是指所有事都围绕“我”来转，对吧？这么说似乎显而易见。但你甚至可以从文化角度来观察。比如在美国和西方文明中，我们主要是一种“尊严文化”。没错，一切都以我们为中心，对吧？一切都源于我们内心的那种感受。因此，所有事情都建立在我们的工作、我们的成功以及我们所做的事情之上。

40:48就我们的成功或失败而言，外部世界其实并不重要。所以，很大程度上取决于你的内心状态，以及你如何管理这种状态。因为在我看来，问题往往出在沟通上——我们做了很多自我反思，却很少去反思对方。一些最优秀的谈判专家会把一半以上的时间用来思考对方。说一个我自己的亲身经历。我21岁那年，父亲去世了。他当时已经和癌症抗争了三年。他去世时，我和四个兄弟姐妹以及母亲都在家。我们五个人都在场。几年后，在我父亲去世的那天，我和我的姐姐以及三个弟弟聊起了那一天的事。我们聊着各自当时在什么地方等等。我姐姐说：“是啊，我一看到《辛普森一家》就会想起那天。”我问她什么意思。她说：“当时电视就在那儿，正在播《辛普森一家》。我总是会想起那个画面。”我当时想，房间里明明有台电视啊。

42:06她说：“你不记得房间里还有电视吗？”我说：“完全不记得。我根本不知道房间里有一台电视。我当时根本没注意到，那也不是重点。”她的视角和她看待那一刻的方式，与房间里其他所有人都不一样。所以回到“我、我、我”这个问题上——如果你没有考虑到，别人会根据他们感知世界和行事的方式，拥有截然不同的经历，而只想着事情只关乎你自己，那么你将很难与任何人建立起深刻、坦诚且有连接的关系。如果一切都只围绕你转，你当然也能做到这一点，很多人都是这么做的。他们寻找各种方式让别人被自己吸引、与自己建立连接，这也没错。但如果你只是想做一个真诚的人，想要拥有一段关系，那就别把一切都围绕着自己转。我刚写完我的第三本书。我还没有……

43:08虽然还没确定书名，但我已经开始尝试一些不同的设计。我一直用 Adobe Express 来做这件事，它也是我们的赞助商之一。我喜欢 Adobe Express 的一点是，它能让我轻松地专注于那些最微小的细节——排版、字体、颜色、文字位置……这些东西在大多数人听来可能有些小题大做，但实际上，正是这些细节的累积才能打造出脱颖而出的作品，让你比其他人更胜一筹。设计封面让我回想起这一年里学到的许多创意知识。但同时也提醒我，身边还有那么多有创意的人，他们心里也藏着属于自己的秘诀。因此，我用 Adobe Express 制作了这本《更胜一筹指南》，把这些技巧分享给你。在指南中，你会看到来自各行业顶尖人士的核心理念，它们都被转化成了简单易懂的实用方法，供你直接应用。这样，你就能训练自己，像全球表现最出色的团队那样进行创作。

43:57现在就访问 adobe.ly/onebetter 下载 Adobe Express 吧。也别忘了点击“学习”标签页，了解如何让自己比其他人更胜一筹。我刚才在想……

44:09……这本书里我提到过一点：如果我想提高别人愿意向我敞开心扉、分享事情的概率，其中一个方法就是先分享我自己的经历。是的。比如，当我在问别人关于他们童年经历的问题时，如果我能明显感觉到对方开始双臂交叉、变得不自在，我就会先停顿一下，然后分享一些我自己的童年故事。

44:30没错。比如，如果我察觉到你的一个价值观是——假设吧——你想成为一个好父亲，那我就可以提到自己也是一位注重家庭的男人，以此建立一种连接。当然，前提是这种分享是真诚的。所以，你问的这个问题很好，但当你试图影响或引导某人时，就必须注意分寸。如果这种分享是真诚的，并且与当下的对话契合——比如我认为对方需要听到这些话——那当然可以。如果这是真实的，就没问题；但如果我在撒谎，只是为了说“你看，我也是个顾家的人，你也是顾家的人，所以我们很合得来”，那这就成了操控，你是在操纵对方。那完全是另一回事了。回到你刚才的话题，如果我了解这个人的价值观，也意识到他重视——比如说——诚实，或者他内心也希望别人认为他是一个正直的人，希望孩子们能这样看待他，那么……

45:32就这么说吧。也许这会开启一段对话，关于……我只能想象这件事对你来说有多难。正如你告诉我的，你是个顾家的人——我不是要自己这么说，而是你亲口告诉我的。你谈到顾家时，提到过孩子是多么重要，你希望用自己的榜样来引导他们，也就是扮演好榜样的角色，做到诚实、开放，以及类似这些品质。所以你明白我想说什么了吗？我现在的思路是，虽然他还是孩子的父亲，但我希望重新定义“父亲”意味着什么。因为我不想谈论“陪伴”这件事，因为这很可能行不通。但如果他想教孩子勇于承认错误，那或许这就是我要走的方向。但我该如何做到这一点呢？我会以一种非常坦诚、真诚的方式开始与他的对话，努力去理解坐在我对面的这个人到底是谁，以及“操控”和“影响”之间到底有什么区别。

46:34影响，是指在某个时刻引导一个人朝某个方向发展，而这种发展对你和他都有利。这就是影响。明白吗？而操控，则是为了你自己的利益，去引导一个人朝特定方向发展，但这对他并无好处。为此你会撒谎，会不择手段地达成交易，让他为你做些什么，或把某些东西给你。这就是操控，因为它往往会带来负面后果，即便被操控的人可能永远都不会察觉。

47:11这不就跟审讯一样吗？因为如果这个人承认自己杀了那个孩子，他就会被判终身监禁。所以承认事实不符合他的利益，但却符合我的目的。因此，我会操控他，让他把秘密告诉我。如果你就想这么做，并且认为必须朝这个方向走，那你尽管可以这么做。而且在美国，对物证撒谎是合法的，你看吧？但你的意思是，一旦涉及撒谎，它就变成了操控。是的。

47:37这就成了一种捷径，一种不仅在审讯室里才用得着的方法。我认为关键在于——我见过很多次这样的情况——人们总是强调影响力，你经常会听到类似的说法。如果你想影响某人，这就是方法：对他们坦诚，清晰透明。因为影响力的核心是“我对你有什么样的感觉”，而不是你当下在做的所有事情。因为如果信任根本不在考虑范围内——或者用你的话来说，我察觉到某种模式，觉得这件事哪里不对劲——那么从一开始我就不信任你，你就不可能影响得了我。

48:11如果我每件事都对你坦诚，因为这就是我的行事方式，这不仅会降低你的认知负担——因为你不必对别人撒谎——还会彰显你所代表的立场和你为人的本质。这样一来，人们就会看到这一点，然后说：你知道吗？史蒂文非常坦诚。他说这是一笔好交易，而我之所以相信，是因为这些原因。这归根结底在于你是否坦诚。现在我总会提出质疑，因为我经常看到这种情况。在我跟你们团队交流时，问题里也提到了这一点：为什么每个人都想影响别人呢？他们到底图什么？你知道吗？为什么这个问题总是被反复提起？因为人们到底想

48:51达成什么？他们想完成某件事吗？他们为自己设定了目标？没错。那这就是影响力吗？对某些人来说，这确实能达成目的，没错。但有一本书——大概在我身后的某个地方——叫《影响力》。书中提到了影响力的五大支柱之类的概念。作者是罗伯特·恰尔迪尼。我们教的就是这个，对吧？通过它，你可以理解为什么影响力有效，以及各种不同的影响力策略各自代表什么。当这些策略与对话情境契合时，你就能运用它们。我也会这么做。但我可以告诉你，史蒂文，作为一名沟通专家，我并不会整天到处试图影响别人。我会对人坦诚，保持透明，用我掌握的最佳信息回答他们的问题。如果人们因此受到启发，进而被我所说的一些话所影响，那正是我希望看到的，对吧？我前面也提到过，我参与指导的那家培训学院，其核心就是开放，就是坦诚，就是根据人们前来求助的原因去帮助他们，而不是通过操控手段让人加入成为一员。

50:11这关乎“你为什么在这里？”以及“我们能如何帮助你？”，而这就是我们能做到的最佳方式。这种方式会影响人，进而激励人们去倾听你想说的话。为什么你的播客会如此成功？你我第一次见面时，你说过一些我不同意的话。当时你在谈论“战斗故事”播客，以及你在其中所做的各种事情和播客取得的成功。你说，成功并非因为我是一个出色的采访者，而是因为他们在营销方面真的很厉害。你之所以是一个出色的采访者，是因为你展现出的脆弱。每一次我都惊讶于你在分享自己时是多么脆弱和坦诚，就像在建立连接的过程中存在一条故事弧线。正因如此，你影响了我，不是因为你试图去影响，也不是因为你的团队联系了我，而是因为你对待自己播客的方式，以及你提出的问题和你所展现出的脆弱，这些都带来了一种信任感。所以你当时并没有试图去影响别人，你只是在展现真实的自己。而你这种言行一致、真实自我与理想自我之间的契合——也就是“我就是这样的”——这一点至关重要。

51:18这就是我所做的。我的生活并不完美，我会分享那些混乱的部分。我试图利用这个平台来帮助数百万人。这意义重大。那么，你就是这样与人建立信任的吗？

51:30还是说信任是另一个相关但不同的概念？信任在于展现脆弱，在于保持开放，在于分享一些关于自己的事情。所以，斯蒂芬，真正的问题在于：我与你分享的内容是否安全？因为如果它不安全，那就有问题了，对吧？让我问你一个问题。你有没有一个可能从未告诉过任何人，或者只告诉过一两个人的秘密？是的，你有。你心里已经有一个了吗？是的。是什么？

52:05我不能说，有数百万人正在收听。好吧。但是，但是如果这数百万人没有在看，你会告诉我吗？会的。好的。那么你之所以不告诉我，或者不在这些数百万人面前说，原因是什么？你为什么，你为什么不对我们说出你的秘密？因为会有后果。好吧。有人会把它剪辑下来。有人会把它发到网上。有人会整垮我。这背后是有原因的，对吧？你之所以不信任，在涉及那件事的时候，是有原因的。也许你信任我，仅仅是因为我们到目前为止建立的关系。但很可能还有其他事情，你不会信任我。当你谈论信任时，如果你把它看作同心圆，你知道，围绕着你周围的信任，最中心的那一圈应该是自信。它应该是你自己。你应该比信任任何人更信任自己。如果你做不到，那你可能需要下点功夫，对吧？

52:58那么，在现实中，我信任自己意味着什么？你是否相信自己会去做那些你想做的事？你是否能让自己朝着那个方向前进？你是否能对自己负责，对吧？这就变成了这样一个问题：你能自己做决定吗？还是你属于那种“我不做任何决定，我让别人替我做决定，或者我把所有事都拿来问别人”的人，因为我不相信自己能做出正确的决定？那你就必须锻炼自己的决策能力，因为你必须找到一种方法来建立自己的信任。在最初那圈之外，应该是一小圈无条件信任你的人，对吧？这些人无论发生什么，你都给予了他们这种信任。你相信他们，而且这应该是一个小圈子。而我认为人们正是在这一点上出错了。他们会说，啊，你知道的，我跟所有人都分享一切。然后，当他们无条件信任的某个人背叛了这份信任时，他们就会崩溃。这就是个问题。我大概……你知道，我和我的兄弟姐妹们关系都非常亲密。所以我有他们，总共有四个。除此之外，还有我的……你知道，我的妻子，以及少数几个朋友，我知道，如果我打电话给他们，或者……我们之间是没问题的。

54:08除此之外，对于其他所有人都应该抱有有条件的信任。人们应该努力去赢得你的信任，对吧？他们应该为获得这份信任而感到荣幸。也就是说，不要随随便便就把信任交出去。如果有人赢得了你的信任，而你又把信任给了他们，那你就应该尊重这份信任。但我发现——我自己也见过这种情况——人们往往把信任给得太轻易了，因为某个人在某一方面的表现非常出色。突然间，他们就戴上了“光环效应”的帽子，人们就会想：嗯，他们在这方面很厉害，那肯定在别的地方也很厉害。于是乎，他们就觉得这个人哪儿哪儿都好，进而就会把其他事情也托付给他们。结果呢，当对方再次辜负、再次违背这份信任时……

54:49你的感受就是，你知道的，有人把你给的东西拿过去，然后就这么毁了。这种伤害很难愈合。一旦你读了那些东西，一旦你失去了信任，比如你失去了某个人的信任，就真的真的很难再赢回来。你还能做些什么吗？

55:04要怎么才能赢回来呢？你觉得呢？据我所知，你可以这么做，但这并不总能奏效——你必须清楚地说明自己为什么会失去信任，无论具体原因是什么，都要说得非常明确。这需要时间，更需要持之以恒。所谓持之以恒，就是你要一次又一次地向他们证明，你是一个值得信赖的人。在领导原则方面，我……

55:31也听你谈到过。你认为与领导力相关的最重要原则是什么？因为我们之前已经聊过信任，还有沟通以及其他类似的话题。在你看来，要成为一名优秀的领导者，我们还有哪些地方没有谈到？在我看来，一个能在混乱中保持冷静的人，才称得上是领导者。不过，我之所以这么说，是因为领导力其实是一种感受，斯蒂芬。那么，作为领导者，你该如何让这些人产生这种感觉呢？我所做的事情，在你看来是否符合领导力的标准？我可以告诉你，当我还在特警队（也就是特种武器与战术小组）时，我才真正领悟了领导力的精髓。因为在那个团队里，我遇到了一些非常出色的指挥官和团队领导，他们能在高压环境下保持镇定。如果你身边的人都能保持沉着冷静，那这就是领导力。我想，在特警队里，其中一个关键要素就是，当压力重重、充满巨大不确定性的时候——当然，那更是关乎生死存亡的时刻——你该如何应对。我之前读到一项研究，我记得你以前好像也提到过，研究内容是关于……

56:40我们观察了三组参加同一考试的人，试图弄清楚人们在不同程度确定性和信息掌握情况下是如何做决定的。是的，这项研究的结果显示，有一组大学生正在参加考试，他们被告知自己要么通过了，要么没通过，或者根本不知道自己是否通过。但在此之前，研究人员问他们是否会去度假。在通过考试和未通过考试这两组人中，选择度假的比例更高——他们在得知自己通过或没通过大学考试后，更倾向于选择去度假。而第三组人则处于“不确定”的状态，他们无法真正做出决定。为明确起见，这第三组人并没有收到考试成绩，因此没有采取预订度假的行动。他们被告知考试评分系统出现了故障，稍后才会收到结果。于是，当被问及是否也会购买度假产品时，选择度假的比例要低得多——我不记得具体数字了，但确实比通过考试的那组人要低得多。

57:54我记得大概是半数通过考试或被告知通过考试的人购买了度假套餐，比如去夏威夷的旅行团。未通过考试的人中，购买度假旅行的人数比例也差不多。但那些无法做决定的人，他们根本没有足够的认知能力来做出选择。因此，不确定的状态会削弱我们朝某个方向前进的认知能力。当我们不知道该往哪里走时，我们往往哪儿也不去。而优秀领导者的一个重要标志，就是即便在确定性极低的情况下，他们也能做出决定。当然，我认为这是领导者的应有之义。如果你只在风平浪静时才能当领导，那你其实算不上真正的领导者，充其量只是一个薪水更高、头衔更大的人罢了。领导力恰恰是在这种充满不确定性的情况下才真正显现出来。因此，在信息并不完整的情况下，依然有能力掌控局面，并尽力做到最好——因为很多时候，最好的决定就是做出决定，而最糟糕的决定，就是根本不做决定。

59:04所以，如果你拥有那种根本无法深入思考这类问题的领导者，那他就称不上是领导者。我记得很多年前在圣保罗演讲时，贝拉克·奥巴马也在台上。他提到，作为总统，比如当他下令去巴基斯坦那个大院抓捕本·拉登时，他们并不知道本·拉登是否真的在那里，也从未真正通过视觉确认过他的身份。因此，他必须做出决定，冒着美国士兵生命的风险，而当时他所谓的“51%的把握”或“极低的把握”就是全部依据。

59:27他说，这就是担任美国总统的难处。你必须在几乎毫无把握的情况下做出重大决策。我一直把这一点联系到自己的日常生活，并最终得出结论：我见过的最成功的人，都具备在信息不足的情况下做出重大决策的能力，并且能心安理得地相信自己已根据现有最佳信息做出了判断。而与此相反的是，现在有些听众即使面对微小的决定，也试图追求100%的确定性——但显然，100%的确定性只有在事后回顾时才存在。这确实是个很好的观点。我认为很多人在“为自己的决定负责”这一点上都存在困难。就像要真正承担决定本身。无论你选择做什么，只要不是在情绪失控时做出的，只要你在当时用掌握的信息尽力而为，那就做出决定吧。正如人们常说的：如果决定错了，那就成了经验；如果决定对了，那就得到了验证。我经常思考这个问题。我也常想，或许每位听众都可以和自己聊聊，谈谈你与不确定性的关系。比如，你在面对信息不足的情况时表现如何？

60:37你是否属于那种能够果断决策、而不会陷入瘫痪状态的人？许多在街上找到我的人都说，他们想要新生活，或者想换个工作、换个方向等等。但他们选择的，往往是当前生活中那种“确定无疑的痛苦”，而不是他们眼中走出舒适圈后可能面临的未知——比如辞掉工作，去学小提琴，去证明些什么。你刚才提到的这一点，正好和我们最近一次课程的内容相关。

61:08在本月开设的一期课程中，我们探讨了“为自己的决定负责”这个话题。我当时向学员们分享了一个亲身经历，产生了相当深远的影响。那时我是一名警察，正在夜间巡逻。深夜时分，我行驶在一条几乎荒无人烟的双向单车道上。我把车停到路边，从某个角度观察着这条路上来来往往的车辆。就在这时，一辆车飞驰而过，闯过了停车标志，根本没有减速。

61:36这是一款非常不错的豪华轿车。于是我打开车灯，把他拦了下来，然后说：“你好吗？”他回答说：“我挺好的。”我下车一看，天哪，他简直醉得不省人事。我把车灯照进他的副驾驶座，只见他整个人都昏过去了，连我站在那儿都意识不到。于是我拿到了他的驾照，跟他说：“听着，你的情况很严重。”他却说：“你要给我爸打电话。”我说：“我为什么要这么做？”他接着说：“老兄，这辆车……他会很生气的。”我说：“好吧。”然后我回到了我的巡逻车上。

62:10我看了看这个孩子，他以前没有任何前科，今年16岁，驾驶记录一片空白。所以我当时就在想，现在该怎么办呢？我可以呼叫酒驾处理小组过来，对他进行清醒度测试。凭我对他醉态的判断，他肯定会通不过。或者，我也可以给他父亲打电话。现在我必须做出决定，因为我拥有这样的裁量权。我得考虑：是该把这个孩子带走，让他进拘留所，再把父亲的拖车拖走？还是给他父亲打电话，希望这是正确的决定，因为他父亲会想办法确保这种事不再发生。于是，我让调度员提供了他父母的电话号码，然后给他父亲打了电话。

62:50当时是晚上11点，接电话的是他妈妈。我跟她说：“您好，史密斯太太，我是奥尼尔警员。我现在和您儿子雅各布在一起。”她惊呼：“天哪！他怎么样？”我说：“他没事。不过我想他可能喝得有点多了，想问问您要不要过来接他。”她说：“他已经跟我丈夫谈过了。”我说：“好的，让他接电话吧。”情况也一样。他父亲在电话里说：“谢谢你。我会确保这种事不再发生。我五分钟内就到。”

63:17我不知道这件事最后会怎么样。但当时我就是那么决定的。我之所以分享这个故事，是因为当我在我们社区里讲起它时，我请了平台上的每个人都参与讨论，因为这确实很能引发共鸣。实际上，是伊芙提出了这个问题，她问：“你们当中有多少人会和德斯蒙德做同样的事？”我大概应该补充一下背景，伊芙是你的妻子。伊芙是我的妻子。没错。很多人在评论里都写：“我也会这么做。他做得对。厨房的事，该坐牢就去坐牢。”而伊芙的反应则是：“我会做完全相反的事。我会把他送进监狱。我会把车拖走，因为我不知道他父亲会采取的后果，是否比他要坐牢这件事更严重。”她还说：“如果我放了他呢？结果他下周又犯了同样的错，因为他根本不在乎他父亲怎么想。”她说，那才是她会做的决定。我把这件事提出来，就是为了说明这一点。我们两个人做出了截然不同的决定。

64:12我之所以那样做，是基于我的理由；而她之所以那样想，是基于她的理由——这只是个比方。我的决定是真实的，而她只是说了她会怎么做。重点在于，我们都为自己的决定负责。很多时候，我觉得就像你刚才说的，人们因为各种原因，非常害怕做出决定，于是干脆就不做。当然，人们也可以这样看这件事——你的观众可能会觉得：“他本该把他送进监狱的。”我完全理解这些看法。当时我有选择的余地，而那就是我决定要做的事，而且我每次都会做出同样的决定。但重点并不在于那个故事本身，而在于：当你根据手头现有的信息做出决定后，你是选择为自己的决定负责，还是像你刚才说的，事后再回过头来，带着“事后聪明”的心理，说“我当时就该知道”？

64:58你不可能做到那样。太多人试图用那种方式倒着过自己的生活，不停地回头看。这根本不可能。人不可能预知一切。所以，我想在你所说的基础上再展开一点：当我们谈到为自己的决定负责、认真思考自己为何要这样做、为什么要做这件事，以及掌控自己、成为自我引领者时，做出决定这件事本身，正是面对不确定性的关键所在。

65:29保护企业数据远比人们承认的要可怕得多。你确实有常规的防护措施，比如备份和安全系统，但在这背后隐藏着一个令人不安的事实：你的整个运营都依赖于每时每刻都在更新、同步和更改数据的系统。有人甚至不需要入侵你的系统，就能让它彻底崩溃。只需一个损坏的文件、一个朝错误方向运行的工作流程、一个覆盖了错误内容的自动化程序，或者一个偏离正轨的 AI 智能体——当然，这些情况都可能发生。届时，你的企业就会陷入瘫痪，团队束手无策，而你只能进入紧急补救模式。正因如此，许多组织都在使用我们的赞助商 Rubric。

66:02它不仅能保护你的数据，还能让你将整个系统回滚到一切出错之前的状态。无论数据存储在云端、SaaS 平台还是本地，无论是遭遇了勒索软件、内部失误，还是系统中断，借助 Rubric，你都能让企业迅速恢复运营。而随着新推出的 Rubric 智能体云，企业还能清楚地了解其 AI 智能体究竟在做什么。这样一来，它们就能设置安全边界，并在智能体偏离轨道时将其纠正过来。

66:27Rubric 让你能够快速行动，而不会让企业面临风险。如需了解更多信息，请访问 Rubric.com。上个月，我向大家介绍了我们的赞助商 FunctionHealth 及其团队。他们开发出一种方法，能让你全面了解体内的健康状况。他们提供超过 100 种先进的实验室检测，涵盖激素、毒素、炎症、心脏健康、压力等方方面面。所以，和我一起创办这档节目的 Jack 几周前刚做了第一次抽血检测，我想让他来给大家讲讲他的体验。

66:55这次检测让我清楚地认识到，就个人而言，我的健康应该朝哪个方向努力。我在这档播客里听到了大量信息，而且每次录制我都会在场，所以能知道这些信息如何与我自己联系起来，真的非常宝贵。你注册并预约检测，完成后就会收到一份像我手里这样的报告。我能看到自己在正常范围内的结果，以及超出正常范围的结果，里面还有一个小小的 AI 功能。所以，如果我对任何超出正常范围的结果有疑问，只需进入那里，想问什么问题都可以。这些检测有医生支持，并基于数千小时的研究。你可以每年做一次抽血检测，并在年中进行一次复查。

67:27所以，如果你想了解更多，请访问 functionhealth.com slash DOAC，每年只需 365 美元即可注册。我会把链接放在下方的描述中。为了你的健康，这每天只需 1 美元。

67:39你之前做的那些关于沟通的研究，有没有什么我们今天还没聊到的内容，在研究中让你特别惊讶？有没有什么发现彻底改变了你过去对沟通的理解，让你现在有了全新的看法？有。研究结果显示，你与一个人建立融洽关系的能力，才是让你在双方连接中获得最大影响力的关键。而不同的人，你知道该怎么建立融洽关系吗？大多数人觉得，这无非就是过分友善、多给予赞美、聊聊天气，然后就算建立融洽关系了，接下来就万事大吉。但建立融洽关系根本不是这样。建立融洽关系，是理解一个人的价值观。它意味着理解一个人的状态，以及他/她从你这里需要什么。如果我专注地倾听你，与你互动，让你感到被看见、被倾听、被理解，而通过这种互惠，你也同样为我做到这一点，这就是融洽关系。当你要与某人建立融洽关系时，要先读懂当下的氛围。如果我走进来，带着一堆问题清单，却注意到你似乎处于某种情绪状态中，而我想与你建立连接，

69:00那我就需要去询问关于那个状态的事。我得先把自己的事情放一放，才能进行我希望进行的那场对话。或许我必须先进行一场你想进行的对话。在那一刻，重点可能就是理解你此刻内心的想法。我可以说：“嘿，斯蒂芬，我是德斯蒙德·奥尼尔。我知道你今天早上因为一些原因被带到这里。很明显，你现在看起来很 upset。能告诉我现在到底发生了什么吗？”

69:25然后你可能会说：“我不知道到底发生了什么。我超级害怕，以前从没进过监狱。我妈妈在家生病了，我不知道有没有人能来照顾她。”那么，通过这番话，我现在掌握了多少可以与你建立连接的信息呢？因为如果你告诉我：“我吓坏了，完全不知道发生了什么。”那我接下来该怎么做？是回到原来的问题清单，说“唉，真倒霉”，然后继续问我的问题？还是说，我应该问“我能用什么方式最好地帮助你呢”？

69:48而这能建立融洽的关系。是的。因为我正在做的是展现同理心。我在倾听你。我在给你你想要的东西。我在倾听你那些含糊其辞的地方。我在根据你希望我采取的方向为你指明道路。你希望我明确接下来会发生什么。我会回答这个问题。我在向他们表明我正在关注他们。我很真诚。我会跟进我所承诺的事情，因为我稍后会回来，然后说，嘿，我们问候了你妈妈。她很好。我们还联系了你姑姑。你姑姑来了并照顾了她。如果还有其他事情发生，请告诉我。我确实还有一些问题需要问。这是调查中很重要的一部分。但我能想象你心里有很多事。如果我们的谈话过程中有什么事情冒出来，请一定问我。

70:26这就是融洽的关系。在这种情况下，我听到了很多我在罗伯特·恰尔蒂尼那本书里读到的内容所产生的影响。恰尔蒂尼。我听到了互惠原则。没错。你帮了他们一个忙。所以现在他们更有可能回答你的问题。互惠原则是指给予某人一些东西，并期望将来他们在某个时候也会给你一些东西。它不是一种交易行为。不是说我只所以这样做，是因为我想从你那里换取什么东西。那叫交易。所以当你去问候那个人的妈妈时，那就是互惠。那是我兑现承诺，告诉他们我会为你做这件事。你可以自行决定如何处理。但你知道，这样做会增加他们回答你问题的可能性。不，我无论如何都会这么做。他本可以说，你知道吗？我很感激你。谢谢你问候我妈妈。

71:23我想要个律师。我不想和你谈。你知道我会怎么做吗？我会去问候他妈妈。你知道为什么吗？因为那是我说过我会做的事。你知道为什么吗？因为这就是我言行一致的表现。这就是我为人处世的方式。当我向某人承诺时，我一定会跟进。所以在那种情况下，我会做这些事，因为那是我告诉过他会做的事。在如何进行艰难对话这一点上，在你看来，还有什么我们没谈到的吗？因为我知道有很多人希望在这方面有所进步。

71:50进行那些棘手的谈话，还有就是处理——我想我们经常会看到这种情况——人们非常热衷于应对难相处的人。我们还有什么没谈到的吗？我们已经有了这个计划框架，但就是想确认一下有没有遗漏的地方。没有，我只是觉得这就是一个计划框架，它并不是要把事情搞复杂。实际上，你知道的，在沟通方面，有些事情是你应该摒弃的。而不是一味地往里面添加东西，你知道的，否则就真的会变成“为学而失”。所以，我可以告诉你，要想改善沟通，有三件事你现在就应该停止。第一件事就是，别再试图证明自己是对的。

72:30其中一点是，别再对人说你理解对方了。第三点是，别再随便给别人提你自以为是建议。现在我们来具体拆解一下：别再总想证明自己是对的。我们刚才稍微聊过这一点。第二点就是，别再对人说你理解对方。我的意思是，你可以理解，你可以理解一个人说的话，但你永远无法真正理解对方内心那种具体而独特的感受。所以你会发现，如果你在分享一个故事，比如你跟我分享了一个你的亲身经历，假设你父亲去世了。然后我说：“哎呀，我完全理解。我父亲也去世了，那时候我还很小。”你看，这样一来，我们就产生了一种连接。但我其实刚刚剥夺了你那一刻的感受，因为我把话题转到了自己身上，我以为我理解了你正在经历的事情。但实际上，你经历丧亲之痛时的感受，或者你当时面对父亲离世时的感受，跟我当时的感受是完全不一样的。而我却告诉你我理解，这其实是一种短视的做法。我的女朋友……

73:34她有时告诉我，她希望我能说我理解她。我想她的意思大概是，她可能想感受到被理解。所以她可能会解释自己的感受。然后如果我说，你知道的，我确实理解。但你真的理解吗？有时我会到那个地步，我真的明白她在说什么。你明白她在说什么吗？但你真的明白她内心的感受吗？不明白。好吧。但这之所以会发生，是因为我没有那种感觉。你没有那种感觉。但她只是希望我能承认这一点。她希望你能承认这一点。所以区别在于，前者是真诚的，就像你说，你看，我真的理解你的感受。但你大概并不理解。

74:08那么，在不直接告诉她“我理解你”的情况下，我该如何让她感受到被理解呢？要让她感到被理解，就要认真倾听，让她觉得——你知道的，这听起来很难，听起来像是……这件事真的让你很在意。这其实也引出了我们说的另一个问题：别再随便给别人提建议了。如果她向你倾诉，分享她希望获得怎样的感受，那她通常并不是想让你告诉她该怎么做，除非她明确征求了你的意见。我们总是习惯做的第一件事——而且这种情况经常发生——就是“我来告诉你我的看法”，试图在不了解所有前因后果、不弄清事情为何迟迟未解决的情况下，就直接去“修复”问题。所以回到你和你女朋友的情况，关键其实就在于努力去理解，看看她到底想表达什么，然后问她——你知道的——有没有什么办法，我们可以一起努力让事情变得更好，或者帮你解决这个问题。但如果你只是像她希望的那样，说“我希望你理解我”，然后你就直接告诉她“我理解你”，那反而恰恰是她不想要的。但如果你平时对别人总是说“哦，我理解你”，那这正是我劝你不要做的事。

75:10你不该这么做。你不该总以为自己真的完全理解另一个人，因为这样一来，你就会认定自己已经懂了，也就不再好奇对方真实的感受了。关于最后一点——不要随便提建议——很多时候，当人们在分享一些事情时，他们只是希望你能给他们留出倾诉的空间。对我来说，这反而是一件令人期待的事，因为大多数时候，人们只是希望你能陪他们一起“陷在泥潭里”。而我天生就会闭上嘴，然后搬出我的“工具箱”去试图解决问题。但很多时候，尤其是面对我女朋友时，她可能只是希望我能倾听。大多数人都是这样，对吧？这会变成一种身份认同上的心态：人们只是在寻找一个可以倾诉的对象，对你女朋友来说，你就是那个人。她来找你，正是为此。从很多方面来说，这就是你的“任务”。我并不是在说这是件坏事，但这就是其中一种情况：如果这是她需要从你这里得到的，那你就给她。很多人想要的，正如西蒙·塞涅卡所说——就像你刚才提到的那样——只是有人能陪他们一起“陷在泥潭里”，而这正是他们所求的。如果她转头对你说：“斯蒂芬，如果是你，你会怎么做？”那她就是在征求你的意见了。

76:09你，但如果没必要，那就别给。这是需要我改进的地方。是的，我们都需要。没错，因为你知道，关于男性大脑可能有些了解，但可能不只是男性。我能简单说几句吗？在继续之前，能简单聊聊我们的训练社群吗？你介意吗？当然可以。因为这个社群很特别，我现在把所有时间都投入其中，我是“超越无懈可击”（Beyond Bulletproof）的一名教练，这是一个由我和EV共同主持的训练平台。

76:36归根结底，它主要围绕三个方面：如何帮助人们思考、如何帮助人们行动，以及如何帮助人们有目标地领导。我知道我们之前聊过这些，但我之所以提起，是因为有很多人，斯蒂芬，正如你所提到的，他们正在寻求帮助，寻求清晰的方向，希望有人能在某种程度上影响他们，因为他们缺乏良好的情绪调节能力，并努力改善人际关系。我们很幸运能拥有这样的社群。你知道，我平时不怎么刷社交媒体，也不做太多其他事情，因为我把时间都花在这里了。如你所知，我们的播客有一个结束传统。

77:16在播客中，上一位嘉宾会为下一位留下一个问题。而留给你的问题是：你最后悔的决定是什么？如果当时做出不同的选择，事情的结果会不会更好？哎呀，这个问题可真尖锐。虽然这个问题听起来很尖锐，但我可以明确告诉你，我没有做过任何希望自己当初能做出不同选择的决定。我之所以这么说，是因为我对自己所做的决定负责。就连我之前分享的那个故事——你知道的，我当警察时遇到那个喝酒的孩子——那些决定我也同样负责。事实上，正是所有这些决定，才让我今天能坐在这里和你进行这场对话。所以，我无法告诉你有什么事让我回顾时会感到后悔，因为我认为我们能从中学到东西。但总的来说，我不会用“事后诸葛亮”的心态来看待过去，不会回头说“我希望当时有别的做法”。我把那些经历当作成长和学习的契机，让自己变得更好。而且，你知道，如果我当初做了不同的决定，也许你我今天就不会坐在这里了。所以，没有。不过话说回来，如果有人问我这个问题，我肯定能列出一大堆答案。比如什么呢？

78:28就像我作为雇主在生活中处理事情的方式一样，我本不该那样说，不该那样做。你知道，当我女朋友说那番话时，我本该只是倾听。我希望我当时这么做了，因为我觉得我们的关系可能会更好，或者，你知道，我可能就不会再心存芥蒂什么的了，你知道，这就是作为有情感的人所面临的复杂处境。所以，让我……让我这么问吧。而且我觉得，你知道，我有时确实会陷入那种“我希望”和“我后悔”的情绪中，我认为这种情绪也会改变你作为一个人的本质，如果你总是想着“我当时要是回去重做就好了”——我们有时都会有这种想法，我不是说这很琐碎，但总有些时候是出于一些琐碎的原因。我在写论文的时候，总是去找我的论文导师，她就会说，不行，这写得不好。这写得不好。这写得不好。所以等我写完了，她就像有30页那样，跟我说，你就把这些扔在停车场吧。也许我们会看看，也许不会。所以，我的论文写完时，有30页被扔在了停车场。

79:24然后我去找她，我觉得自己犯了很多错。她就说，你必须经历这些，才会有这些体会。所以，当我听到这样的话时，当那种“哦，我希望我当时能换个方式做这些事”的感觉出现时，你就会成为一个不同的人，对吧？正是所有这些视角，所有这些你内化并逐渐形成自我的小事，才让你成为一个不同的人。如果你当初以不同的方式做了那些事，你就会是另一个人。我不是说变得更好还是更坏，我只是觉得，这并不足以成为我们回头去后悔的理由。是的，就算我过去没有犯过那些错，将来可能也还是会再犯。所以，也许正是因为我能够意识到这些错误，才说明我的自我认知在错误的基础上成长了。我……我再也不会那样对待别人了，我再也不会说那样的话了，因为我从中吸取了教训。所以，正因如此，我如今成了一个更好的人。是的。

80:09这就是我的感谢。非常感谢您所做的一切。而且这是您的第一档播客，这真令人兴奋。这是我的第一档播客。非常感谢。谢谢。如果我们有什么需要的话，那就是人与人之间的联系，尤其是在我们今天所处的世界里。而这正是我们创作这些对话卡的原因，因为在这档节目中，当我坐在这里与嘉宾进行那些深入而私密的交谈时，一次又一次地，总会发生一些了不起的事情。

80:37我们感觉彼此之间有着深深的联结。在每一集的结尾，我正在采访的嘉宾都会为下一位嘉宾留下一一个问题。后来，我们把这些问题做成了对话卡。我们还加入了这些“惊喜卡”，让你的对话变得更加有趣。而且，在使用对话卡的过程中，还会有更多意想不到的惊喜。这是全新版本。而且，史无前例地，我在牌组里加入了一张金卡，上面是我独家提供的问题。不过，我只会在首批对话卡中放入金卡。所以，在限量版金卡全部售罄前，赶紧入手吧。请访问下方描述中的链接。