Nicola Kilner: 最多回放片段：兼顾工作与生活而不内疚的方法
Most Replayed Moment: A Guilt-Free Way to Handle Work and Life
Guests: Nicola Kilner
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§01逐字稿——第 1 部分
在这档播客中，我每次和 CEO、创始人以及在职父母交谈，都会反复听到一个观点：要兼顾的事情越多，家里和购物就越不该再给人增加负担。本期由 Wayfair 赞助；他们理解，我们周围的空间应该支持我们想要的生活。下面是 Nicola Kilner，谈谈她建立了哪些系统，让工作和家庭生活更好地配合。
你现在怎么看大学？等你的孩子到了要做决定的年龄，比如 18 岁时，他们如果说‘妈妈，我想像你一样创业’，你会根据自己的经历给他们什么建议？——我可能总会建议先去大公司工作几年。我必须说，我在 Boots 学到了很多，能看到他们做得很好的地方。
你也会看到大型组织不一定做错了什么，但规模庞大带来的不足。与其只读大学，我觉得在 Boots 做的那两年实习让我学到了特别多。当然，这取决于你是什么样的人。大公司里有很多人，也有很长的历史，很难影响文化。如果你有强烈的动力想推动改变，我认为创业是一个非常好的领域。
即使不是做自己的点子，加入一家初创公司也很有活力，我总会推荐这条路。你刚才问，我在 Boots 工作时学到的哪些关键技能后来特别有用？大学毕业后，我留下来做了助理采购员，后来升任采购经理，工作主要围绕人际关系展开。
这份工作需要协作，需要放眼全球，寻找新技术、新品牌和创新产品，然后帮助这些创业者进入 Boots。我记得有个项目叫 Latest Finds，会试推新产品三个月，看看 Boots 的顾客是否喜欢。
如果效果好，产品就能长期进入 Boots 的商品目录。这很适合我的技能，因为这份工作很有创业气息。我会指导他们和公关公司合作、制定计划。我们常说‘先上架，再让人爱上它’：进入 Boots 的商品目录只是第一步，产品最终还得被顾客选中并从货架上拿走。
拿到上架资格只是开始；你还要吸引消费者，制定完整计划。我觉得这份工作也让我学会如何与供应链、财务等部门合作，并通过法律审核确认‘能不能做、可以怎么说’。这让我有机会与许多部门协作，理解消费品、学习需求，以及如何创造需求。
这个岗位像是为我量身打造的，我很幸运能有这样的经历。我也是在那里认识 Brandon 的。——这对你后来的阶段影响很大。——确实如此。他当时在上一家公司 Indeed Labs 工作，我们通过 Latest Finds 项目推出了他们的几款产品。
我和他合作过。现在听起来可能很陌生，但很多年前，下班后不能查看邮箱。所以我每天早上来上班时，收件箱里通常堆满了国际创业者的邮件。我总会先找他的名字，因为他的邮件总是充满活力。我记得他总以‘笑口常开，Brandon’结尾。他的积极和热情非常明显。
我总会先打开他的邮件。我们和 Brandon 以及 Indeed Labs 合作推出的产品，是创新项目里最成功的一批。他来诺丁汉的 Boots 总部时，整个人都活力四射，像是能把热情传给所有人。我从认识他的第一天起就觉得，真希望这个人一直在我的生活里。他有一种光彩，也让人觉得他想让世界变得更好，真心在意做好事、用不同方式做事。
后来你们开始私下聊各自创业的想法，他也要创办自己的公司，对吗？——对。我记得有一天，他突然离开了 Indeed Labs。那是他创办的公司，发展得非常好，像一艘火箭。我看到他离职的消息后很震惊，想知道到底发生了什么。后来他再来伦敦时，我们见了面。
他告诉我离开的原因，以及接下来想做什么。我一直想拥有自己的事业。进入美容行业后，朋友和家人总会问我哪款睫毛膏或粉底最好。我想，大家会用 TripAdvisor 查看餐厅和酒店的评分与评论，为什么不能为美容产品做同样的事，对产品进行排名呢？
于是我把这个想法告诉 Brandon，问他有什么建议。他说自己想创办一家叫 Deciem 的公司，这个名字来自拉丁语里的数字‘十’。当时还没有计划把它做成美容集团；有美容概念、科技概念、食品概念，很多点子同时在发展，想一次做十件事。他就问我，要不要来帮他做 Deciem，而他会和我一起做我们后来叫作 Beautywise 的美容产品业务。于是我决定离开 Boots，当时大约 23 或 24 岁。
我记得告诉妈妈后，大家都说：你现在这家公司很好，发展也不错，已经取得了一些成就。但我知道自己不可能永远待在那里。十年前我离开 Boots，Deciem 就这样开始了。——同时做十个品牌，似乎和商学院强调的聚焦原则相反。你当时怎么看？
我们在墨尔本办公室的墙上写着：‘聚焦被高估了。’大家都劝你不要同时做十件事，但同时做十件事也有很多好处。首先，我们想建立一个生态系统，比如拥有自己的制造能力、内部传播团队。这套生态系统需要资金，但也能解决许多创业者面临的问题……
我理解他们为什么会这样，但许多创业者不得不把所有事情外包：找公关公司、实验室和研发团队。到头来，他们只是在协调这些外部力量。我们很幸运能建立整套生态系统，让大家坐在同一张桌子旁，一起产生想法。举例来说，内部传播团队由单一品牌承担成本会很重。
如果有十个品牌，就可以把每个人的薪酬看成由十个品牌各承担 10%。如果我要飞去澳大利亚见采购方，为什么只介绍一个品牌，不一次介绍十个？而且在消费品牌行业，你不知道什么能成功。对产品做再多研究和洞察也没用，直到它开始销售、有了市场牵引力，你才真正知道它能不能做起来。
这种结构还让我们可以试错：快速、低成本地尝试，失败了就开始下一件事。不过，同时做十个品牌有什么缺点？——我觉得后期的缺点是 The Ordinary 成了巨大的成功。The Ordinary 突然起飞后，其他品牌就被挤到一边了。如果一个品牌贡献了很大一部分收入，公司忙起来时就很难不优先照顾它。
结果就是忽视其他品牌，除非专门为它们安排团队。我们现在想重新启动孵化器，唯一办法就是配备专门团队。确实有缺点。另一个很重要的情况是，创业初期我们没什么钱，却想招聘很多人，所以请不起有经验的人。
因此招聘的大多是刚毕业、刚离开大学、正在找第一份工作的人。这样一来，大家对于美容行业、事情应该怎么做，都没有先入为主的观念。每个人都以很务实的角度看问题。我觉得这也帮助我们思考如何与众不同、如何做别人没有做的事情。
这些想法几乎不需要专门讨论，因为大家此前没有在其他大型集团工作多年。后来你们成了联合 CEO。——是的。我常想联合创始人的关系：有人说两个人应该像阴阳一样互补，什么样的平衡才合适。你们走到一起的方式很特别，最初并没有计划成为联合创始人。
你们本来各自要做两件不同的事，后来才被彼此吸引。如果把你的性格放在一边、Brandon 放在另一边，你们有哪些不同？互补或不互补的地方又是什么？——Brandon 很古怪。听起来确实如此。我们都很有热情，但他更古怪，我则比较平静。技能方面，他特别擅长科学，简直是天才。
他原本也是做科技的。他看事情时不太理解灰色地带，更习惯非黑即白。我觉得这种方式很适合美容产品背后的科学。他有时脾气比较急，我会负责缓和局面，他则更容易急起来。但对我而言，初创公司的文化很棒，只是并不适合所有人。
他也很会让事情变得有趣。我们安排出差见客户时，他会先规划要去哪家餐厅、哪里有最好吃的冰淇淋、还可以做什么，工作只是旅程的一部分。他还有个理念：想打造一个家庭。——对。他的成长经历不太顺利。我觉得他以前总是在企业即将成功时离开。
Deciem 是他的第四家公司。此前他做过一家科技公司和两家美容公司，分别是 Uoko、Indeed，然后才是 Deciem。每一次让他痛苦的，其实是离开关系和身边的人。他想把 Deciem 建成一个工作家庭。但我觉得他从来没有把它当成工作。我们很多人都这么感受：周末、晚上，大家都想继续做 Deciem，因为我们彼此都是朋友。
我们一起吃饭，周末去尼亚加拉瀑布，也去多伦多的主题乐园，边工作边玩得很开心。你说他想建立一个家庭，因为成长经历不顺。我想理解你觉得他的成长经历如何影响了他组织公司的方式。听起来他是在打造自己可能从未拥有过的家庭。如果他想卖掉品牌，却不想失去员工，显然也存在某种依恋上的挑战。
离开那些公司时的心碎，主要都是因为失去了人际关系。很多迹象都指向他早年的某些经历。——我想，他是在建立一个家庭，因为他不想任何人离开他。他希望 Deciem 成为一个有归属感的地方。直到现在，“归属感”仍是我们的北极星。团队里每个人最重要的感受，就是自己属于 Deciem。
不管他们是谁、相信什么，在 Deciem 都有他们的位置。我觉得这来自一种家庭感。看看我丈夫的工作环境也一样，我认为初创公司的工作强度很高，因此建立的人际关系比我在 Boots 或大公司里体验过的深得多。这种家庭感让我们觉得可以为彼此挡子弹。
即使到了现在，Deciem 已经有 1,500 人，团队里仍有许多早期员工。——听起来像邪教。——确实有点，但这是个很快乐的邪教。——你不能这么说。——今天早上我演讲时说了句可能惹麻烦的话：你得从一个“邪教”式的小团体开始。我总得加上免责声明，解释我的意思。邪教当然很糟糕，会操纵别人；但我不是这个意思。
我指的是那种投入感：大家觉得我们在一起做同一件事，有鼓舞人心的创始人和共同相信的使命。外界怎么说都不重要，我们相信自己正在做对的事。——是的。我记得有人说，你可以抱怨自己的父母；但如果别人说父母坏话，你就会立刻反驳，即使他说的和你自己抱怨的一样。
Deciem 也是这样。内部可以讨论流程不够完善等问题，但只要有人说公司坏话，大家就会站出来维护。那时有很多爱和热情。Brandon 很关心我们，也给了我们很多爱，大家便把爱回馈给他。后来事情变得难以想象地艰难时，我们才会那么痛苦，因为那不只是一个同事，而是大家共同经历了一段不可思议的旅程，一起四处奔走、打造特别的东西。我们觉得彼此同心，困难时会互相支持；结果未必成功，但我们可以享受过程、从中学习、继续尝试，不要害怕失败，一起把事情做下去。
听众会听到这些，也看到结果：你们拥有出色的文化，员工投入、忠诚、相信使命。现在许多人坐在办公室里，或正在创业，可能会想：我也想打造这样的团队文化。今天早上演讲时，一位年轻女士就问了我这个问题。她说自己有个小团队，也想创造你刚才描述的那种氛围。
那种大家全心投入、近似“邪教式”的团队文化，究竟怎么建立？这很难解释，因为据我观察，很多时候并非有意设计；那并不是一份精心拟定、专门让员工关心彼此的战略计划。团队深厚的关怀很自然地形成了。我想补充你刚才说的一点：趣味性。人们经常忽略它，但我认为这说得很对。
人们以为，公司给点福利就能解决问题。但真正促成团队凝聚的，似乎是工作之外发生的那些事。周末做点事情，不再处于周一到周五、朝九晚五的状态时，往往会产生最好的点子。我觉得创造力会在那时出现。大家花很多时间待在工作场所，所以让他们愿意来上班很重要。
有一项我们后来有意识地调整的做法。回看早期初创文化，我不知道它是否总是友善。要求很高；Brandon 热情很高、标准也高，而我比较平静。员工会觉得自己必须晚上和周末都工作。这样健康吗？我们一直在努力找平衡。
我觉得有趣的是，我丈夫也在创业，但处于不同阶段。如今大家对心理健康和职业倦怠更了解，也更注意尊重工作生活平衡；我不确定过去是否有这种意识。但同样要说，那时团队大多是二十出头的年轻人，Brandon 稍年长些，我们都很快乐，也热爱自己做的事。
开始创造东西、看到工作的成果，会推动你继续投入，让事情更令人兴奋，因为你看得见自己的努力有意义。——你觉得如果没有那种工作与生活失衡、早期近似邪教式的文化，Deciem、The Ordinary 和其他品牌还能成功吗？——不能。早期大家都围坐在同一张桌子旁。
负责配方的 Predvi、负责传播和品牌的 Dion，大家坐在一起谈想法。这种协作很特别。你们还会在 WhatsApp 群里分享：‘你看到这个了吗？我们来做吧。’早期保持敏捷也很重要。大家都能接受昨天刚做的决定，第二天就因为有人有不同看法而改变方向。
公司变大后，团队更多、参与的人更多，就更难这样做了。主持人说自己在不同企业里也有同样体验：回看最初的十到二十个人，后来扩大的正是他们当时的行为方式，那种热情和活力推动公司从零走到一。那是否意味着早期应该招一种特定类型的人，他们更能接受生活不那么平衡？
你需要愿意身兼多职的人。我们早期收到 Boots 的订单时，如果觉得可能交不了货，也会先答应下来，再想办法完成。这常常意味着 Brandon、我和办公室里的所有人一起去工厂帮忙，通宵赶产品。我记得那时做 Hand Chemistry，有台手动压边机，密封效果不太好。
挤压太用力时，大约每十个就有一个会爆开。我们就一边做一边挤压检查：这个可以过。你需要愿意上生产线、打包箱子的员工。后来到了十一月左右的旺季，比如黑色星期五——最近我们抵制了这项活动，推出了 Slovember——无论怎样，忙的时候每个人都会去仓库帮忙发货。
所以，我觉得最重要的技能是，在需要的时候愿意戴上任何一顶帽子。——你怎么看工作与生活平衡？前几天我采访了 Alex Hormozi，他说人们应该停止谈工作生活平衡，因为好像存在一种所有人都该达到的统一平衡。
但正如你描述的，你当时很快乐。生活可能有些单一，可你很快乐；难道快乐不才是最重要的吗？Alex Hormozi 说，他只做两件事：工作和玩电子游戏。他知道自己很快乐，所以别再要求他平衡。——我完全同意。关键是对你来说怎样才算合适，而且人生不同阶段会变化。
我二十多岁时，觉得少参加一些夜生活、少做点其他事情都没关系。我很开心，因为一直在旅行，沉浸在 Deciem 的小世界里，创造各种新东西。我觉得一个很有力量的观点是：我们如何在人生的不同阶段找到平衡？有时我们可以每小时都工作，而且乐在其中；工作也是爱好和休闲。
人生也会进入其他阶段。也许年迈的父母需要照顾，也许自己正遇到困难，或家里有年幼的孩子。我们怎样才能互相支持，说：‘这段时间我来帮你，你先处理那部分；过几年也许情况会反过来。’我觉得这正是家庭文化很特别的地方。
这就是我理解的善意，也确实能体现文化。企业界一直在争论“家庭”这个词的用法。有人认为它意味着界限不清。Netflix 的文化文件就说，公司不是家庭，而是一支高绩效团队。我也一直没想清楚自己的立场，因为我希望自己的企业保留很多家庭文化的元素。
例如关怀、额外付出，以及不以交易为基础、更深厚的关系。但另一方面，你不会开除自己的家人。家庭文化与高绩效团队之间应该如何平衡？对我来说，家庭意味着归属感：每个人都觉得这里安全、自己被爱。我认为善良有时会被误认为软弱。善良和待人友好之间也有区别。
待人友好是善良的一种表现，但有时流于表面。你在街上见到陌生人会问候、替人开门，这是友好；但你是真的关心对方怎么样，还是只是随口一问？如果员工表现不佳，和他谈这件事可能不让人愉快，却可能是善良的做法，因为你的出发点是帮助对方。比如你觉得公司里有另一个岗位更适合他。
也许你认为他需要辅导或培训，才能达到岗位要求；也可能是你觉得他目前的工作表现不达标，离开公司反而是更好的选择。我们处理解雇时，也会提供职业咨询，帮对方寻找新的职业方向，具体要看岗位和离职原因。
对我来说，这也是一种帮助。还有一点：我们的公司曾像火箭一样迅速发展，之后在 COVID 之后遇到低谷。当我意识到，如果业绩不恢复，我们就必须裁员时，才真正受到触动。企业最终还是要经营并赚钱；如果长期亏损，外界会要求节省开支，而成本可能来自员工人数。那一刻我明白，为了善待每个人，我们也必须成为一支高绩效团队。我认为既可以要求高绩效，也可以保持善意，让每个人觉得安全、受到信任；即使必须做艰难决定，也要尽可能善意地处理，并采取实际行动帮助员工。
我听你说自己是有史以来资历最浅的 CEO。——对。——可你听起来不像。毕竟你也经历过不少事情。——我确实是。你必须明白，从一开始就在公司里工作，和带领一家十人、二十人或一百人的组织，是完全不同的技能。我们现在有 1,500 人，SA Law 持有公司的多数股权，而他们是上市公司。
整个环境都变了；公司规模大了，必须更有条理，做更多规划。我不会说这些是我的强项。我提到的那次低谷也很艰难，因为之前公司一直像坐火箭一样增长。即使遇到困难，我们也总能超出预算、达成目标，超过别人给我们的指标。
我们一直都超额完成目标，在经营企业时这种感觉非常棒：只要达到数字，一切似乎都会顺利。但我记得自己开始失去信心。那时我常对 Stefan 说——我们正在把公司交接给 ELC，他是个特别出色的人——我觉得事情不顺利，自己想辞职，我不是合适的人选。他会说：我需要帮助。
我会觉得自己做不到，也不是那种擅长理解数字、制定计划、不会反复改变主意的 CEO。创业时可以快速行动、随时调整；但当越来越多的人开始投入一项决定，如果你突然改主意，就会打击大家的积极性，甚至带来混乱。初创公司的混乱可能很有趣；在大型组织里，混乱却会让人泄气。幸运的是，大约一年前，我们请来一位非常出色的总经理。
他给公司带来了巨大改变，因为他惊讶于我们连许多基本流程都没有建立起来。公司增长太快，现在需要找到平衡。有些方面我们不希望按传统经验来做，比如品牌、创新、价值观，以及我们真正热衷的事；但在供应链、规模化和拓展新市场方面，我们需要经验。总经理加入后负责这些领域，让我能专注于自己更有热情的部分：品牌、员工、文化、归属感和社会影响。
这让公司大不一样。你刚才提到，事情变困难时曾主动提出辞职，这让我有点冒名顶替综合征。——我觉得那更像是现实主义。——你有过冒名顶替综合征吗？你说自己是资历最浅的 CEO。从传统标准看，如果我现在去另一家年营收接近 10 亿美元、员工有 1,500 人的公司，我不会是个好 CEO。
我觉得自己可以做好人的工作，帮助公司坚守价值观和品牌。当然，从现代 CEO 的角度也可以另作讨论。尤其对 Deciem 来说，没有人比我更合适，因为我了解公司的历史。但只看企业规模和经营数据，我们确实需要一个更有经验的人。我也很相信，觉得自己什么都懂的人，其实并不是什么都懂。
我擅长建立关系，也希望能带大家一起踏上这段旅程。我真心感激每个人选择加入 Deciem、每天全力以赴。但有很多方面我并不擅长；有值得信任的人来弥补这些能力，真的很棒。我常把自己想成乐团指挥，要关注各个部分如何配合——不过我本人其实不太有条理。
公司越大，可能就越需要具备更多专业技能的人。——我问冒名顶替综合征时，马上反思了一下。我觉得这很有意思：冒名顶替综合征和自我认知听起来有时非常相似。和你的团队交流时，他们反复提到的一点就是你的自我认知。
我还想起你在 Boots 工作的早期，当时你在考虑要不要成为采购员。你首先会问，这份工作是否适合我的技能、能不能让我快乐？你的团队也这么说。他们说你会直言不讳，也本能地了解自己的长处和弱点。我觉得这也是保持真实的唯一方法。假装成另一个人，或者勉强做让自己不快乐的事，对谁都没有好处。
§02逐字稿——第 2 部分
我认为，在今天这个时代，真实是最重要的价值之一，否则很容易被看穿。我若说自己擅长财务，那就太荒唐了，这不是我的强项；但我们有一位很出色的财务副总裁，也有一位真正懂经营的总经理。我认为，发挥自己的长处，也让别人发挥他们的长处，才能保持真实。
我来读一下你团队的话。他们说：她很会授权，也做得很好；她本能地知道自己的长处和短处，不怕引进专业知识和人才来弥补弱项。团队说她自我认知很强，而且简直像一束阳光。——你给他们付了多少钱？——市场部的 Jenny，我开玩笑的。——这评价很温暖。这段在一年中的这个时节尤其贴切：工作又开始忙起来，家庭日常也重新启动。
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谢谢。