Marcus: 如何在工作中获得终极满足感：马库斯·白金汉
How To Find Ultimate Fulfilment At Work: Marcus Buckingham
Guests: Marcus
Full transcript · Read the full conversation in order, with its original context.
§01文稿 — 第 1 部分
我最常考虑的事情，尤其是在我奔波忙碌的时候，当然也包括我现在坐在《CEO日记》演播室时，就是我们用来工作的 Wi-Fi 和网络。
事实上，每当我在演播室以外的地方拍摄时，我抵达后做的第一件事，就是打开一个应用进行网速测试，看看信号有多强。
我发给团队、关于不同地点 Wi-Fi 信号的截图数量，其实多到离谱。
它对我来说之所以如此重要，是因为拥有高速 Wi-Fi 是一项巨大的竞争优势。
因为随便哪一天，如果我正在录制播客嘉宾，一录就是好几个小时，之后我通常就得让我的团队把素材传给我们的伦敦团队进行剪辑。
所以，高速 Wi-Fi 和网络绝不仅仅是一种锦上添花的配置。
它绝对是关乎业务成败的关键。
因此，在为我们现在所在的这个新洛杉矶演播室寻找能提供网络和 Wi-Fi 的最佳服务商时，我们考察了所有的选择。
而在所有服务商中，唯一一个能提供最稳定连接、同时也是价格最便宜的，就是今天的赞助商——Spectrum Business。
Spectrum Business 为各种规模的企业提供高速、可靠的网络、先进的 Wi-Fi、电话、电视和移动服务，确保它们保持在线。
已有数百万企业主信赖 Spectrum，以保持其业务的正常运转。
所以，如果你想加入他们，请访问 spectrum.com slash business 了解更多详情。
那是 spectrum.com 斜杠 business。
适用相关限制。
部分地区无法提供服务。
我失去了父亲，失去了婚姻，卖掉了公司。
然后你总会问自己，你这辈子到底在做什么？
我叫马库斯·白金汉。
他是一位畅销书作家。
美国企业界的明星人物。
直到12岁，我都说不出自己的名字。
你越想矫正口吃，情况就越糟。
从很小的时候起，我们就开始告诉别人，我们的优势就是那些你擅长的事情。
但没错，有些事我虽然擅长，却讨厌做。
那是什么？
那是一个弱点。
我曾让自己陷入一种境地，即独自负责一个大型客户——迪士尼。
我看起来似乎挺自信的，但其实多年来我一直饱受惊恐发作的折磨。
这在心理上造成了极大的伤害。
如果你想努力成为不是自己的人，那么你首先应该和自己建立一段非常好的关系。
任何岗位上最优秀的人，都能从工作本身中找到热爱。
为工作倾注热爱，从工作中获得热爱。
如果我们能做到这一点，它带来的就不只是个人层面的满足感。
这正是公司希望我们从身上看到的。
那么，话不多说，我是斯蒂芬·巴特利特，这里是《一位首席执行官的日记》美国版。
希望没人正在听。
但如果你真是这样，那请千万保密。
马库斯，很高兴你能来到我们位于洛杉矶的演播室，又一位英国朋友。
我们请过不少英国朋友，但你尤其让我对你的作品深感敬佩。
当我在研究你、阅读你的这本书以及你之前那本书时，我……
我简直被自己想问你的问题数量淹没了，这不仅因为你的知识渊博，也因为你谈论的那些话题与我产生了强烈的共鸣。
不过，我想从这一点开始聊起，这一点让我觉得特别意外——在见过你、和你交谈过、也看到公众如此迷恋你这位演讲者之后，我发现你的人生起步时竟有口吃的毛病。
是的。
口吃得非常严重。
是的。
一个人是如何做到这一步的？我想聊聊这个。但先交代一下背景：你从一个在社会交往方面几乎举步维艰的口吃者，变成了马克·弗伦奇——美国排名第一的演讲者，顶级演讲经纪公司的领军人物。
他称你是他见过的最优秀的演讲者之一。
一个人是如何从口吃、深受其困扰，一步步走到那个位置的？
再给我讲讲口吃的事。
嗯，我刚学说话的时候——其实这种情况男孩比女孩多见得多——我的神经突触没能正常连接。
所以几乎立刻就出现了说话不流畅的情况。
所以，史蒂夫，我最早的记忆之一就是说不出自己的名字。
我最早期的恐惧之一，就是永远也结不了婚，因为我说不出口……
嫁给我吧。
所以，你从三四岁开始，就试着去跟人交流。
然后你意识到好像真出了什么问题，但因为年纪太小，你根本不明白到底是哪儿出了问题。
再后来你慢慢长大，才意识到自己无法……无法把词语连成句子。
所以在我生命的前12年里，
我几乎每天每时每刻都在想自己不会说话这件事。
每个人都有自己独特的创伤和困难。
我这一生拥有许多福气，但我却不会说话，而我有太多话想说。
所以我不断尝试，但总是不成功。
我也不知道为什么。
口吃其实是一个绝佳的比喻，它就像父母们
想对孩子做的一切事情一样，你越想纠正口吃，情况就变得越糟。
于是我去了语言治疗师那里，他们让我做那种“彼得·派珀摘酸椒”的绕口令练习。
就是想设法让相关的肌肉活动起来。
但情况就这么变得越来越糟，越来越糟。
然后
我是五个被要求在礼拜堂里大声朗读的男孩之一。
我一直都主动报名参加圣诞剧之类的演出。
但我从来没被选中，因为大家理所当然地觉得，呃，他不会说话。
所以我以前真的从未在任何人面前说过话。
当时要是我跟你说，比如我七岁的时候像这样跟你说话，我什么都说不出来。
我就是不会说。
我会试着说，然后你就会觉得，这太丢脸了。
所以我以前从未被要求在任何地方大声朗读过。
总之，那天——我可以说，光是想想现在手心都冒汗，因为你会意识到，
我的人生完了。
学校里所有孩子现在都会看到我站起来。
我没法用假话蒙混过去，因为他们手里都拿着圣经学习册，那是在礼拜堂里。
所以他们能看到我本该读的内容。
所以我没法……我以前会用我会读的词，替换掉那些我不会读的词。
这可是口吃者惯用的老招数了。
但他们就像，你能看出我接下来要读什么。
你知道，那个年纪的男孩女孩们，可能相当刻薄。
所以我就想，我放弃了。
我简直被烤透了，你知道的，可以把我叉走了。
但不管怎样，我醒来后转过身，看着所有面孔，那就像一种刺激。
然后我的反应，我的大脑感觉不一样了。
关于这件事，我只能说这么多了。
就是感觉不一样了，感觉更温暖了。
感觉很流畅。
然后我读完了整篇文章，一次都没有结巴。
真的吗？
就是整篇都读完了。
我当时想到的就是，我喜欢成为众人瞩目的焦点。
这听起来真的很奇怪，但和我交谈的人越多，我的表现就越好。
大脑转得更快了。
说出来的话也更顺了。
讲故事也是，不知道为什么。
我没有刻意去练习。
我并没有为此感到吃力。
它对我的作用方式，就像有些人唱歌时口吃就消失了一样。
所以我把这一点带了出来。
我当时简直惊呆了。
完全想不通。
但后来我就想，你知道吗？
这应该能帮我解锁。
我们经常去我们的……
深入探索创伤，试图弄清楚该如何修复自己。
如果你有社交焦虑，那么，是什么导致了它呢？
它始于何处？
然后我们有点……
我们本意是好的，却给自己贴上了病理化的标签。
但我却走向了另一个极端，心想：我对这种口吃问题了解得太多了。
我参加过的言语治疗课程，读过的书，都比别人多。
而且我对它了如指掌。
可我就是没法治好它。
所以，我打算……
我决定，当我和一个人交谈时，就假装是在和 400 个人交谈。
我就真的假装是在和 400 个人交谈。
结果，我的口吃在一周内就消失了。
我在只是说话的时候，却是在模拟当众演讲。
我这么做是为了应对口吃，让自己不再结巴。
而且这招还真管用。
真有意思。
这很奇怪。
完全说不通。
没错。
就好像，我们很神秘。
而我在书中读到的就是，我觉得我们其实还没有真正把握住这一点——人类身上存在的这种巨大的差异性和多样性。
我们谈论过种族、性别、年龄、国籍或宗教方面的差异，但我们真正谈论过“你为什么和你的兄弟不一样吗”这个问题吗？
等你长到18、19岁左右，你的大脑里已经形成了十万亿个突触连接，这些连接让你热爱某些事物，也憎恶某些事物。
那些本不该结合在一起的事物，却结合在了一起。
那些你本不该投入其中、却偏偏投入其中的事物。
就拿我来说，我本不该喜欢公开演讲，但不知为何，我就是喜欢。
为什么？
不知道。
但我们……
我们拥有极其错综复杂的突触连接网络，这让我们和与自己一同长大的那个人截然不同。
而从来没有人教过我们的是：第一，你该如何理解这种独特性？
比如，生活正在给你哪些信号？
以及第二……
你如何使用它？
比如，你能重塑自己的大脑，变成另一个人吗？
如果你投入了 10000 小时，会发生什么？
你能重塑自己的大脑，变成一个不同的人吗？
你能重塑大脑中的那个网络吗？
嗯，如果你有成长型思维，理论上应该是可以的。
然而，事实上，我们知道情况根本不是那样。
你大脑的某个区域会生长出更多的突触连接。
你拥有最多预先存在的突触连接。
每个人都是如此，因为你拥有 α 整合素蛋白、血管以及基础设施。
所以实际上，我们所有人的成长，其实是变得更加明确。
成为你自身的一个更清晰的版本。
你不会为了变成另一个人而重塑自己的大脑。
人生中真正的问题，其实不在于是否成长。
而在于，你将在哪里获得最多的成长？
所以，我认为我们从未真正去面对过那个11岁的孩子——她基本上在问自己：我是谁？
那个“我”真的存在吗？
我们本可以拥有长达10年的学校教育。
是的，我们学习几何，但你也可以花上10年的时间，去探索如何利用一周学校生活的原始素材，开始让你对自己大脑中那个奇特、庞大又错综复杂的网络多了解一些。
我们还可以帮助你学会用语言来表达它，学会如何在不吹嘘的情况下描述它，或者如何对他人脑中的网络产生兴趣。
我们本可以做到这一切。
当然，正如你所知，作为一名创业者，你希望雇佣这样的人，因为他们能掌控自己。
这样，当他们加入团队时，就可以开始说：嗯，这方面你可以依靠我。
而且，你知道的，在有些地方我其实很吃力，我需要一些帮助。
而在这里，我……
事情发生得实在太快，我一下子就像只被车灯照到的鹿，呆若木鸡。
但我可以肯定地说，在我创建的公司里，我们不会雇佣那样的人。
我们倾向于雇佣那些非常可爱又聪明的人，但他们往往很难清楚地表达出自己从工作中何处获得热爱，何处能发挥最佳状态，以及自己……
在哪些方面会遇到困难。
我们只是尚未真正去面对和理解我们作为个体所具有的丰富、美妙而巨大的差异。
那在你那个年纪，比如11岁、13岁或14岁的时候，如果我问你长大后想做什么，你会怎么回答呢？
我当时没有明确的答案。
如果追溯到9岁或10岁的时候，我根本不知道自己将来想成为什么样的人。
但我确实知道，我开始关注一些别人并不在意的事情。
而那很有趣。
后来，在我16岁的时候，我偶然遇到了这位……领域的巨擘。
积极心理学，它的名字是唐·克利夫顿博士……
他是盖洛普的主席，同时也是首席科学家。
所以在他16岁的时候，对方说，你要去学心理学。
而我当时已经选择了心理学。
他就说，来内布拉斯加州的林肯市吧，我来教你积极心理学，教你如何研究人身上好的一面。
我当时就想，
好吧，我愿意。
我不知道这会把我引向何方，但我知道自己对研究、对心理学、对真实世界中观察人类行为这件事，一直都很有兴趣。
可能有些人不太了解，
盖洛普是什么？
哦，盖洛普是我大学毕业后加入的第一家公司。
盖洛普是由乔治·盖洛普创立的，他就是民意调查的发明者。
你喜欢民调，我讨厌它。
他发现了一件事，那就是如果你非常谨慎地挑选 10,000 个人来交谈，你对他们将要做些什么、会投票给谁或任何事情的预测，都比……
调查 100,000 个人更准确，因为那 100,000 个人的数据可能会有偏差。
但如果你那 10,000 个人中有一个所谓的代表性样本，那么你实际上就可以从这 10,000 个人推断出 1 亿人的情况。
当然，这其中还有一些细微之处，但这就是它的起点。
乔治去世后，唐·克利夫顿买下了这家公司。
而唐的重点是心理测量学。
那么，你该如何衡量那些对人类而言非常重要、却又无法用数字统计的东西呢？
§02文稿 — 第 2 部分
你该如何衡量工作投入度？
你该如何衡量优势？
你该如何衡量韧性、才能？
你该如何衡量这些？
我能不能设计一套问题，帮我发现一些关于你的信息，比如你的优势、才能、长处，甚至是你自己都还没意识到的特质？
说真的，我特别喜欢这个想法。
当时盖洛普公司一半的业务是做民意调查，另一半是做心理测量。
我在公司待了职业生涯的前17年，我们一起开发了“优势识别器”这个工具，已经有2500万人使用过。
“优势识别器”正如其名，就是专门做这件事的。
我们试着从34种优势来衡量你，然后会给你……
一份你的五大优势报告。
所以，我职业生涯的前17年，做的就是这件事——尝试衡量人类的独特性。
从宏观角度来看，当你担任那个角色时，毕竟你花了17年时间，试图发现人类的独特性，还发明了“优势识别器”这个东西。
你对“什么是优势”有什么新的认识？
因为我一想到优势，就觉得它大概只是指我擅长做的事情吧。
是的。
所以，当你深入探究什么是优势时，你会发现它总是伴随着情感。
那就是：你热爱做什么？
你倾向于做什么？
有什么事情是你发现自己根本停不下来的？
优势带有一种令人着迷又充满乐趣的特质。
所以，当你不断强调优势时，人们会认为优势就是你擅长的事情，而劣势就是你做不好的事情。
但其实，史蒂夫，只要你稍微深究一下，就会发现有人会说：“是啊，我确实很擅长这个，但我讨厌它。”
这是怎么回事呢？
那种你明明很擅长的事情，到底是什么？
就算是在学校里，你考到了 A，心里却想：“谢天谢地，这门课总算结束了，我可不想再上第二次。”
但你的父母会说：“哎呀，你可是考了 A 分。”
事实上，你生物还考了 A 分呢。
所以你或许想学医。
你应该当一名医生。
但你内心深处却在想，我不想。
我不喜欢病人。
其实我一点也不喜欢生病这件事。
可即便如此，作为医生，你还是要不停地给他们治病。
第二天又来了一个。
他们不停地涌进我那个该死的诊室。
你知道的，我永远也忙不完。
所以从很小的时候起，我们就开始告诉别人，所谓优势就是你擅长的事情。
但我们自己作为人的体验却是，有些事我虽然擅长，却讨厌做。
那是什么呢？
嗯，当你去做那件事时，那便是一种弱点。
所以，我们应该改变对它的定义。
弱点，就是任何我不擅长的事情。
它会让你感到虚弱。
任何你在做之前就不想做的事情。
做的时候，时间过得特别慢。
做完之后，你会感到精疲力竭。
那就是弱点。
我不管你在这件事上有多擅长。
如果做完之后你感觉如此，而有人对你说，围绕这件事去发展你的事业，那简直是虐待。
但弱点的正确定义就是：如果它会让你感到虚弱。
而强项的定义是：任何能让你变得更强大的事情。
在做这件事之前，你会全身心地投入其中。
你简直控制不住自己，总是自告奋勇。
当你投入其中时，时间飞逝，你会觉得：
等你抬起头来，本以为只过了一个小时，对吧？
结果现在，你已经做了七个小时，心想：天哪。
然后当你做完之后，你会觉得，我不知道该怎么说，我感觉很充实，或者感觉找回了自我，感觉很真实。
我不会感到筋疲力尽。
我可能不想马上再做一次，但我会觉得，这词源自拉丁语，对吧？
你会感到精神焕发。
你会感到力量增强。
这当然意味着，如果说“力量”是让你变得强大的东西，“弱点”是让你变得脆弱的东西，那么最酷的一点是，你是判断这两者的最佳人选。
没有人比你更清楚什么东西会让你脆弱，什么东西会让你强大。
从九岁开始，我们就可以对人们说，嘿，即使是电子游戏，也能让你变得更强大的是什么？
好的，是哪款电子游戏？
什么？
它怎么样？
是多人游戏吗？
是第一人称射击游戏吗？
我们可以开始引导人们去培养他们自己发现优势的天赋，也就是你的优势是什么？
别人是评判你表现的人。
毫无疑问。
所以，如果你说，我真的真的喜欢记住别人的名字。
没人能。
跑过来说，不，不，不，你才不喜欢呢。
他们可能会说，嗯，你或许应该用这个来提供更好的客户服务。
而你可以这样去做。
但没人能过来说，你并不喜欢那样。
因为如果你说，不，不，不，我喜欢，那么你就是对此最有判断力的人。
现在，我们或许可以帮你了解其中的细节。
那么，你说的帮助别人是指什么？
你说的记住他们的名字又是指什么？
还是说，其中的哪个部分？
所以，我们可以帮你把这件事做得更细致一些。
但优势……
就是能让你变得更强大的东西。
而在你的优势方面，你才是唯一的天才。
在盖洛普工作了17年，这大概是最大的收获吧。
而“优势识别器”或类似工具可以帮助你大致了解你的优势是什么。
但真正能称之为优势的活动，是那些能让你获得力量的活动。
坦白说，生活就是每天醒来，仿佛在为你上演一场戏，然后心想：这个怎么样？
这个怎么样？
这个怎么样？
这个怎么样？
嗯，
是的，而你作为接受者，会想：嗯，这个如何？
它到底是怎么回事？
在盖洛普工作了17年，你知道，在你来之前我还在想，你一定是个善于提出好问题的人。
因为知道如何提出恰当的问题，可以说是盖洛普工作的核心所在。
有很多问题都试图得出相同的答案，但你可以采取不同的途径。
而且，我想，一个好问题和一个坏问题在结果上的差异一定相当大。
比如，如果我想找出是什么在激励你，我可以用好几种方式来提问。
而且我认为……
我用很多方式来问这个简单的问题，其实都会把我引向错误的方向。
因为这些提问方式夹杂着偏见和预设，可能不够开放，或者过于二元化。
那么，我们该如何做到这一点呢？因为提出好问题在生活中至关重要，无论你是想帮助朋友、招聘员工，还是想理解任何事情。
这一切都关乎探究。
我们该如何提出更好的问题？
在这方面，你学到了什么吗？
嗯，你说得对。
这正是这个产品的价值所在。
然后你就会去测试它。
你会进行所谓的同步效度研究，也就是找来100位非常优秀的管理者和100位平均水平的管理者，然后测试250个问题。
通过250个问题，看看哪些问题能引发那些在该岗位上表现最佳的人群所特有的回答模式，而哪些问题的回答模式则来自表现较差的人群。
而许多你原本认为很棒的问题，最后都不得不舍弃，因为它们并不奏效。
也就是说，那些最成功的人给出的回答彼此之间毫无相似之处，也与那些表现不佳的人不同。
所以，这其实就是这项业务的本质——尝试各种不同的问题，从而找出最适合的问题，在本例中，就是针对某个特定岗位或工作最适合的问题。
但总的来说……
如果你想提出真正好的问题，首先要知道的是，你应该问开放性问题。
比如，你会问：你最喜欢上一份工作的哪一点？
是开放式的，而不是只能回答“是”或“否”的问题。
就是开放式的问题。
你最喜欢哪一点？
这听起来像是显而易见的事，但我们的问题设计得如此封闭，真是令人惊讶。
那反过来，封闭性问题又是什么样的例子呢？
你喜欢管理团队吗？
你是超额完成型的人，还是未达预期型的人？
你知道，或者你是否，
比如，克服别人对你想法的抵触。
那答案就是“是”。
所以，如果你不小心，就会把答案的范围限制死了。
最好的问题总是像这样：给我讲讲你曾建成一件自己没想过会建成的东西的经历。
它就是开放的。
不过，如果问题是开放的，就很难衡量，对吧？
所以我觉得人们才回避开放性问题，对吧？
因为这样你就能得到各种各样的答案。
你喜欢……
把它们分门别类？
嗯，在心理测量学里，你要寻找特定的“听辨点”，然后对它进行编码。
此外，当你听到“听辨点”时计为1分，而其他所有情况，比如“沸腾”和“不沸腾”，都计为0分。
所以，当你在真正构建一个测量工具时，这么说可能有点太内行了，不过用板球来说更贴切。
但这就是构建测量工具时的做法。
举个例子，你可以问这样一个问题：你怎么知道自己是否善于倾听？
假设你想研究共情能力，并决定用这样一个问题来衡量共情：你怎么知道自己是否善于倾听？
于是，你找一群共情能力很强的人作为研究组，再找一群共情能力较弱的人作为对照组，然后对一大堆问题进行测试。
其中一个问题就是那个。
顺便说一句，结果发现那个问题确实有“听辨点”。
这确实很值得一听。
“值得一听”指的是什么？
这是一种回应模式，最具同理心的人们似乎都拥有这种模式，即使他们彼此素不相识。
好的。
而“值得一听”指的是，如果你想象一下对那个问题的所有可能答案，你怎么知道自己是否做到了认真倾听呢？
你可能会想，有人会说，嗯，如果我能把对方说的话复述一遍。
或者我只是点点头，又或者模仿他们的肢体语言等等。
结果发现，最具同理心的人们给出的答案都一样。
他们表达的方式不尽相同，但所说的内容却完全一致。
他们都说，当对方一直说下去时，我就知道自己倾听得很到位。
这很有趣，因为这意味着有同理心的人会本能地知道，倾听者的任务并不是理解对方在说什么。
有趣的是，倾听者的任务是——无论他们用什么方式——做到让你一直说下去。
倾听的结果是让对方分享。
坦白说，你在大多数访谈中首先会意识到，访谈的时间分配其实是 60-40，但方向搞反了。
访谈者占了 60% 的谈话时间，而被访谈者只占 40%。
所以，这存在严重的不平衡。
顺便说一句，在求职面试中，当访谈者说得更多时，他们会给求职者打出更高的分数。
这背后有一个非常强烈的……
真的吗？
是的，完全如此。
当我跟你交谈时，我会给……
也许你在创业时没有这样，但纵观整体情况，当你研究这个问题时，会发现访谈者的谈话时长与对被访谈者的评分之间存在正相关关系。
哇。
但不管怎样，就构建工具而言，一旦你有了，哦，哇。
所有最具同理心的人对那个问题都会给出同样的回答。
当对方一直在说的时候，你怎么知道自己是否做到了认真倾听？
嗯，那这本身就成了一个需要倾听的地方。
然后，每当你试图衡量同理心时，你就抛出那个问题，然后保持安静。
然后，让对方继续说。
接着，如果对方不假思索、未经你提示就主动说出来——也就是说，没有你的任何提示、没有你的任何偏见、也没有你的任何引导，比如“我喜欢你刚进门时的样子”——那你就保持安静。
即使对方说：“嗯，你这话是什么意思？”
顺便说一句，这是采访技巧之一。
你必须学会那些用来化解的措辞。
所谓化解措辞，就是当有人想把你引向某个特定方向时所用的方法，因为每个人都想让你做出限定。
我相信在《创智赢家》里，你肯定见过这种情况。
比如，人们会试图引导你，让你一步步走向“同意”的那个结果。
所以当有人说，你知道，你怎么知道自己是否善于倾听时，受访者往往会说，嗯，你这话是什么意思？
你指的是在家里还是在工作场合？
你指的是我是否真的了解他们，还是不了解？
而人们往往会说，哦，工作场合。因为这就是人的本能反应。
当你面对一个不太熟的人时，你需要把问题范围缩小，这样他们才能给出正确的答案。
所以你得学会一句用来回击的话，比如：
嗯，我知道我的意思是什么，但我更想知道你的意思是什么。
就这么把问题抛回去。
就这么把问题抛回去。
然后，如果你问了这样一个问题，对方很自然地继续说下去，你其实就可以对这种表现进行编码和评分。
回到你刚才关于如何评分的问题。
你就可以对这种表现进行评分。
你没有告诉他们该说什么。
你问了一个开放式问题，并且知道自己要听什么。
所以你可以对它进行编码，在这种情况下，记为“加”。
而其他所有答案都算不上是坏答案。
§03文稿 — 第 3 部分
它们只是对该特定特质没有预测性的答案。
有很多很多。
我的意思是，如果你想挑选出真正优秀的销售人员，这里有一个很棒的问题。
当有人质疑你说的内容时，你会有什么感受？
你会有什么感受？
开放式问题。
当有人质疑你说的内容时，你会有什么感受？
想象一下对这个问题可能有的所有答案。
你会发现，成功人士，你找一百个，不太成功的销售人员，你也找一百个。
当被问及“当有人怀疑你说的内容时，你感觉如何？”这个问题时，这些人会怎么回答呢？
他们都说，这会让我火冒三丈。
那些成功人士。
是的。
听着，别从我这儿买。
没关系。
不同意我的看法。
没关系。
别怀疑我。
我们称之为——我们确实这么称呼——一种负面的情绪反应。
因为当你是一名销售人员时，你会想，听着，我尊重你可以选择自己想要的产品或服务的这一事实。
别怀疑我。
这就像人们说销售人员的做法时那样，嗯，你不应该把被拒绝这件事往心里去。
最顶尖的销售人员会想，你在开玩笑吧？
我就是这个意思。
我就是我。
所以在这个例子里，当你把“怀疑”这个词加进去时，它就像“砰”的一声。
然后你就会想，哦，别怀疑我。
所以，要听出来的地方非常具体。
顺便说一句，当你把这个问题问优秀教师和普通教师时，他们给出的答案完全相反。
他们会说，最优秀的教师会说，我喜欢这样。
因为对他们来说——当然不是所有教师都这样，毕竟有很多教师不会这么说——但你看那些优秀教师，他们会说，不，产生怀疑的是学生。
我希望学生能产生怀疑。
这就是学习。
所以你就有，
问问那些优秀的护士和普通护士这个问题。
这个问题已经不管用了，因为谁会怀疑一个护士呢？
是啊。
你知道，所有事情都是这样，我相信你在做生意时也发现了，你可以问一个问题，然后你其实就只是竖起耳朵仔细听。
闭上嘴，让对方滔滔不绝地说，因为这能揭示很多东西。
哪怕是像“你上一份工作中最喜欢的是什么？”这样的问题。
是啊。
我的意思是，这问题问得多好啊。
而且，人们又会说，嗯，你说的上一份工作是指什么？
你是说现在这份工作吗？
你接着说，嘿，你最喜欢之前工作的哪一点？
就跟我聊聊这个吧。
嗯，我觉得这很奇妙，而且具有预测性。
就是说，你可以开始预测人们会做什么。
如果你能听到他们反复做过什么，人们常说，你知道的，过去的行为是预测未来行为的最佳指标。
不，并不是这样。
反复出现的过去行为，才是预测反复出现的未来行为的最佳指标。
所以，如果你想了解反复出现的过去行为，就提一个开放性问题，然后就闭嘴。
而最先想到的，就是这个人在反复做什么、想什么或感受什么。
而且这能揭示出很多东西。
我们在对话中，通常只是各说各的。
嗯，我做了这个。
嗯，我确实睡了。
哦，你昨晚没睡着吗？
我昨晚也没睡着。
你错过了航班。
我错过航班了。
没有两家公司是完全相同的。
正因如此，美国运通企业计划可以帮助您定制奖励、报告和账单选项，所有这些都专为您的企业而设计。
请访问 americanexpress.com slash corporate，与美国运通一起打造您的专属计划。
须遵守相关条款。
当你的猫行为更古怪，或你的狗叫得更响亮，你的乌龟爬得更慢。
你好，泰德。
你的猫似乎更渴了。
哇，慢点，伙计。
或者你的小狗看起来笨手笨脚的。
无论白天黑夜，如果你不知道出了什么问题，要知道该去哪里。
Veg 宠物急诊。
我是凯特。
Veg。
为宠物提供更优质、更贴心的急诊服务。
随时准备与您交谈。
没错。
在您的第一本书中，您谈了很多关于员工满意度的问题。
所以您的第一本书叫《首先，打破一切常规》。
您确实强调了员工满意度的重要性。
而且我想，你知道，很多人可能会想，哦，是啊，让员工开心嘛，我们会尽力而为，但从你的研究来看，很明显，这其实是公司成功的关键所在。
那么，我的第一个问题是：
在职场中，预测员工满意度的最大因素，或者说最出人意料的因素，到底是什么？
因为我原本会想，比如，人们可能会觉得是薪酬高低，或是能休多少天假之类的。
那你发现了什么？
嗯，从所有这些研究中得出的两个最重要的发现，其实又回到了最初那本《首先，打破所有规则》的观点，
那是我写的第一本书，其内容基于盖洛普很久以前做的一项研究。但这一切又完整地回到了现在这本书，史蒂夫，那就是：
一切都与热爱有关。
当你不断深入追问你的问题时，你会发现一个调查项目，它会反复出现在那些
更有可能继续留在公司、更有可能保持高效、更有可能减少缺勤天数、也更有可能在工伤事故后不选择起诉的人身上——坦白说，当一个人说，首先：
我每天都有机会发挥自己的优势。
或者，我热爱自己的工作，并且擅长这份工作。
在个人、工作与契合度之间，总有些东西是相通的。
个人、工作与契合度。
这份工作的某些重要部分非常适合我。
当然，我是什么样的人是在不断变化的，但这份工作对我来说，在某种程度上是陌生的吗？
还是它其实是我的一部分？
在任何工作中，当你具备这种契合度时——我们之前聊过，我研究的第一份职业是家政服务员，我们可能会想，哦，你知道的，家政服务员，这活儿真傻。
我的意思是，我敢说他们全都只想尽快摆脱这份工作。
但当你去研究世界顶级的家政服务员时，你就会发现，天哪，有些人确实热爱这份工作中的某些方面。
任何做到极致的职业，背后都倾注了大量的热爱。
而每一份做得平平无奇的工作，都是毫无热爱的。
如果你的工作毫无热爱可言，你的工作表现就会更差。
我们现在知道其中各种各样的生物化学原因，但这一点在一次次调查中不断显现出来。
无论你想怎么定义“工作契合度”，它都至关重要。
所以，我敢肯定，当初你创建公司时，就已经意识到这一点了。
团队就是一切。
团队就是一切。
团队为每个独特的个体提供了归属。
然后你可能会想，啊，好吧，你们都很特别，但你做这个，你做那个，你做这个，你做那个。
结果你会发现，这个团队之所以全面发展，恰恰是因为团队里的每个人都不是全能的。
当然，团队领导者就可以很有创意地思考，嗯，你最喜欢哪一部分的工作呢？
我们能让你多做一点那方面的工作吗？
然后你就可以去依靠那个奇怪地喜欢核对账目，而你却讨厌这项工作的人。
嗯，这很有意思。
他们喜欢 Excel。
你很喜欢 PowerPoint。
好吧，就是这样。
这就是一个团队。
所以，这一切都关乎个人、工作和匹配度。
所以这一点非常重要。
然后，当然，在关于敬业度的所有发现中，第二点就是：归根结底，是你的管理者。
这就像……
如果你不信任你的管理者，如果你的管理者不了解你，如果你的管理者不关注你，那么你的整个公司就等同于你的管理者。
你甚至可以走在社区里说，你知道吗？
这公司还不错，但我他妈的就是讨厌她。
而如果你真的讨厌她，你就会离开。
我离开了，那公司很棒。
现在，如果你反过来看，就可以说，这家公司糟透了。
薪水很低，福利待遇也根本不像吹嘘的那么好。
但我的经理史蒂夫，我的意思是，我愿意追随他去任何地方。
顺便说一句，这种情况有时会在史蒂夫跳槽时发生。
所以，这两样东西就是一切。
我不是说薪水或福利待遇不重要。
人们喜欢这些东西。
如果你想看看人们在哪里会付出额外的努力，如果你想看看某些团队为什么会表现出色，然后你会想，为什么？
为什么那个团队能取得如此大的成功？
而这个团队却在挣扎。顺便说一句，当你深入公司内部，开始衡量任何指标——缺勤天数、生产力、销售额、盈利能力——你会发现一些东西，虽然没人谈论这一点，但你会发现其中存在差异。
当你深入……
当你深入家得宝，或者深入玛莎百货，或者深入高盛，或者深入特斯拉，或者深入迪士尼时。
哦，好吧，迪士尼有它自己的文化。
特斯拉也有它的文化。
那些全都是胡说八道。
你进到一家公司内部，就拿特斯拉来说吧，然后开始衡量在这里工作是什么体验。
你会发现情况千差万别。
在特斯拉工作是什么体验，很大程度上取决于你到底在哪个该死的团队里。
如果你是在下面这个团队工作，大家心不在焉，经理不关心你，你也不被信任，那这就是特斯拉。
等你离开时，你带走的也是这种体验。
而现在，这边的这个团队则是一支超级敬业的团队。
名片上写的都一样，特斯拉，特斯拉。
但是，我不知道，你读的那些东西——我不知道你读的是什么——但如果你看商业媒体的报道，那看起来似乎每家公司都只有一种文化。
胡说八道。
他们的文化就像他们的团队一样多。
他们只有一个股价，但那完全是另一回事了。
那么，就这个团队而言，是什么在驱动大家的投入感？是否有人真的会去思考，我该如何将大量要做的工作与自身契合起来？
然后，我是否真的相信我的团队领导者是真心希望我变得更好？
更好。
他对此很感兴趣。
当这两件事——我不是说没有其他因素了，认可很重要，使命也很重要，你在这里的时候会和西蒙聊聊，那个“为什么”很重要——但是
“为什么”并不能弥补“做什么”的不足。
如果你在该团队所做的工作与你并不契合，那就像护士一样。
你知道，为什么我们在英国国家医疗服务体系（NHS）和这里都会有如此多的护士出现职业倦怠。
他们的“为什么”已经强烈到不能再强烈了。
当然，他们的“为什么”是如此鲜明。
然而，他们却精疲力竭。
他们患创伤后应激障碍（PTSD）的比例，比从战区归来的退伍军人还要高。
这就像是我们正在压垮我们的护士。
为什么？
嗯，原因有很多，但其中一个原因是管理跨度。
一名护士主管要管 60 名护士。
这差不多是这里的平均水平。
我不太清楚英国国家医疗服务体系（NHS）的平均水平是多少，但规模真的很大。
医院里没有团队。
医院不是以团队为单位来构建的。
它们是按垂直的专业领域来划分的。
所以，如果你们有 60 名护士，却只有一名护士主管，那这名可怜的主管根本做不到我刚才说的那两件事。
他们无法了解你的优势和热情所在。
然后，他们也无法将你编入团队，帮助你与他人协作，以便大家可以在彼此不擅长、不热爱或不具备优势的领域相互补充和支持。
人类已经以团队形式合作了 5 万年。
而如果你去医院，那里根本没有团队，因为医院的设计结构使得团队合作根本不可能实现。
然后我们就会感到困惑，走出去鼓掌。
但这其实有点像是说：嘿，与其把溺水的人从河里拉出来，我们为什么不逆流而上，看看我们最初到底为什么要把他们推下水呢？
对于护士，我们建立了一个无法给予他们这两样东西的系统。
这两个需求都无法得到满足。
没有人关心他们是谁，以及他们能带来什么。
也没有人有足够的时间去关注他们的感受、他们的兴趣所在、他们不感兴趣的是什么、他们能和谁合作——所有这些都是人类所需要的。
而那个特定的职业群体却得不到这些。
而这正是为什么在我们所有的研究中，我现在运营着 ADP 研究所——这是一家大型全球性研究所。
这是所有职业中韧性最差的。
即使在疫情之前就是这样。
而有趣的是，职业倦怠第二严重的是教师。
所以这两个……
职业倦怠最严重、韧性最差的职业，却有着最明确的“为什么”，最清晰的目标感。
但这份工作的现实，日复一日的现实，却让人极度提不起劲。
学校里没有团队。
就像，但凡你看到没有团队的地方，你就不会信任团队领导者，你和你所做的工作、你和你所扮演的角色之间，也毫无关联。
这就像团队是某种神奇的技术，是我们五万年前为了猎杀大型动物时才发明出来的。
你这么说真有意思，因为我一直在思考这个问题。
所以，你刚才说的让我想到了很多事。
首先想到的其实是，你说得太对了。在我自己的组织里，这些年来，我曾与团队成员进行一对一沟通，然后……
§04文稿 — 第 4 部分
如果由杰森·费舍尔来管理团队，
尽管他们都在同一个房间，同属设计部门，但杰森·费舍尔所管理的 15 个人会表现出极高的工作满意度。
坐在他旁边做几乎同样工作的团队，他们会来找我，我感觉自己当时简直是在拼命挽留他们，因为他们虽然和另一个团队坐在一起，却是由不同的人管理的。
而奇怪的是，在我描述的第二支团队中，那些与我进行一对一沟通的人，会要求由杰森·费舍尔来管理他们。
他们会说，我们能吗？
后来，我们公司的决定是让杰森·费舍尔统领整个设计工作室。
所以他当时负责 40 个人，但他可以像这样对整个团队进行监督。
而那些人也很开心。
然后，你刚才最后提到的第二件事，让我真的开始思考，那就是关于自由职业者。
以及他们的投入度和积极性水平。
他们并不在团队里。
他们往往独自在家对着电脑工作，而那份工作其实和他们并没有真正的连接。
今天一个项目，明天又一个项目。
而且我相信他们……
这只是我从我那些做自由职业者的朋友身上观察到的一些个人感受。
我认为他们在工作的成就感和幸福感方面，挣扎得最厉害。
当然，这当中肯定有好处，但总的来说。
不，您说得完全正确。
数据会百分之百地支持您的说法。
我们刚刚完成。
我们两年前做了一项覆盖25个国家、涉及25000人的研究，而三天前我们刚刚结束了一项涉及27个国家、27000人的实地研究，结果显示，参与度最低、韧性最差的那些职业，都是那些独来独往、独自工作的人……
完全就像您说的那样。
但这并不意味着您指出的那些方面就完全没有好处。
他们确实很喜欢这种灵活性。
但唯一……的地方是
真正奏效的地方，是公司——实际上有几家公司是这样做的——由于劳动法或其他原因，你名义上是自由职业者，但实际上你被融入了团队。
你被当作团队的一员来对待。
你看，2017年我也读到了相关报道，因为我当时就着迷于这样一个事实：我们迄今发现的最古老的人类艺术品，
比如2017年，在印度尼西亚苏拉威西岛的一个小岛上，有个人爬进一个石灰岩洞穴，寻找一处手印，因为那是我们迄今发现的最古老的艺术品。
那就像是一个用赭石染成的红色手印。
他想看看自己能不能找到它。
于是他爬了进去，拿出了他的iPhone。
结果发现墙上有一幅长达15英尺的壁画。
而这幅壁画竟然有5万年的历史。
所以它就是我们迄今发现的最古老的人类艺术品。
嗯，或许应该是——抱歉——4.4万年，但他们认为，保守估计，它已有4.4万年历史了。
而且这是一幅画，画的既不是手，也不是脚，甚至不是脸。
它画的是……
一群小人，一些人拿着长矛，一些人拿着绳子，然后还有非常清晰的当地动物。
比如一种水牛、一只鹿、一只野猫。
很明显，这群人正试图聚在一起捕捉或猎杀这些动物。
而它很酷的地方在于，这位艺术家——人们认为大多数洞穴壁画的艺术家都是女性——所以他们认为这是位女性，她把每个小人物的形象都画出了某种动物的特征。
比如有一个人长着狮子的脸，还有一个人……
长着鳄鱼的尾巴。
还有一个人长着大象的鼻子。
它们被称为兽形人。
没人知道为什么，但人类学家把这种半人半兽的形象称为兽形人。
而事情似乎是这样发生的：这位艺术家望向洞穴的另一边，越过火焰，心想，哦，她像鳄鱼一样狡猾，而他则非常强壮。
所以他很勇敢。
而这位，她代表了一支由才华各异的人组成的团队。
所以我觉得这特别酷的一点是——当然也可能是我太着迷了——人类彼此之间最古老的表达方式，恰恰体现了我们之间的差异。
在洞穴里，那个人必须有多么敏锐的洞察力才能发现这一点，然后心想：嘿，如果我们大家……
团结起来，是不是就能完成那些单凭一己之力无法完成的事情？
然后大家都说：好吧，我们试试看。
结果真的成功了。
于是他们把这一幕记录在了洞穴里，这就是所谓的团队。
再把时间快进 5 万年，我们走进学校、医院，走进那些没有团队、呼叫中心或制造工厂的地方。
你就会觉得：啊，原来你经营过企业。
顺便说一句，你刚才说的这些，数据也百分之百地证实了。
你可以走进一家公司。
你可以问这样的问题：我信任我的团队负责人吗？或者我知道工作中对我有什么期望吗？
当两个团队在同一个房间里时，你会发现其中一个团队有 90% 的人强烈认同“我知道工作中对我有什么期望”。
而他们做的是完全相同的工作，就在隔壁。
而那个团队的认同比例还不到 40%。
我记得在我职业生涯还很早期的时候，我回到一家公司，首席执行官会问——因为我们做了这些调查，他们会问：我们的文化是怎样的？
然后我就会说：
嗯，在这个团队里，每个人都知道公司对他们有什么期望。
而就在隔壁，有一个团队完全不知道自己该做什么。
首席执行官就会一脸惊讶：什么？
因为我们明明有规章制度，有目标设定，还有能层层传达目标、落实到每个人的软件。
然后你就会说：是啊，我知道。
我们还给所有人买了一张新沙发，所以他们应该……
然后你就会想，我不知道，但那间屋子里面的差异真的很大。
而从你的经验来看，确实如此，你知道，你看的每一个地方都发现了差异。
但奇怪的是，你其实并没有怎么读过这方面的内容。
我没有，你没有，你没有。
说真的，这好像还是我第一次真正深入地思考这个问题。
我能看出它在我的公司里发生过，而且我也能看出它在不同办公室之间都存在。
比如我们曼彻斯特的办公室和伦敦的办公室。
有一段时间，我们伦敦的办公室在满意度方面真的表现得很差。
而我们曼彻斯特的办公室就棒极了。
然后……
是的，而真正让我印象深刻的一点是，你并不只有一种文化。
这一点让我觉得有点不安。
这让我重新思考了自己做过的几个决定。
不过，在我们聊这个话题之前，我还知道你在书里写过，优秀的管理者是如何对待表现不佳的员工的。
而且每个团队里都有表现不佳的人。
他们因为各种原因，根据你所……
据你所了解，优秀的管理者是如何对待那些没有达到特定标准的员工呢？
首先，关于所有管理者，我们必须记住一点——同样，这一点也很少被讨论——那就是，为什么我们都讨厌绩效评估？
为什么我们都讨厌年度绩效评估？
原因有很多，因为当评估时有人告诉我“你是个4分”，我就会想，我又不是一个数字。
所以，这是其中一方面。
但另一方面，评估的频率也太低了，对吧？
一年一次。
所以你去评估时就想，我得把那些让我担心、焦虑、在意的所有事情都告诉这个人，因为接下来一年我都不会再和他谈了。
太不频繁了。
最优秀的管理者都明白。
这个世界变化很快。
一年有 52 次短跑。
一年就是 52 次短跑。
所以，最优秀的管理者会定期与每位员工沟通，方式很轻松，比如每周进行一次一对一谈话，每次 10 到 15 分钟，问一些很简单的问题，比如：上周你喜欢什么？讨厌什么？
这周你的优先事项是什么？
我能怎么帮你？
但每周都要这样做，因为你要记住，你年初设定的目标，到了第三周就已经不适用了。
我的意思是，我们现在正处在全球各种冲突之中。
三周前我们并不知道这些。
另外，数据也显示，人们并不会回头去查看自己的目标。
所以，不到4%的人。
一旦他们在年初设定了一个目标，也许会有个软件程序记录下来，或者类似的东西。
他们不会再回头去查看，但我们都知道，目标在接下来短短几周内就会发生巨大的变化。
所以第一件事是，最优秀的管理者会经常问：上周怎么样？
下周怎么样？
其实就是这么回事。
这种节奏，就像52次这样的小冲刺。
当然，这也意味着，如果你手下有表现不佳的员工，你就能在问题刚出现时就及时介入。
你不会等到12月才说：你今年过得不好。
你是个“2”分的人，对吧？
你每周都在跟进。
而因为你每周都在跟进，你就有机会更早地开始说两件事。
首先是……
这一点听起来显而易见，但顺便说一句，区分优秀管理者与平庸管理者的问题之一就是，你可以向他们提出这个问题。
有个人总是迟到。
你会怎么做？
比如，你组建一个研究组，再组建一个对照组，分别是一百位优秀管理者和一百位普通管理者。
然后你就直接抛出这个问题。
有个人总是迟到。
你会怎么做？
然后，你又会想到对这个问题的上百万种不同回答。
这里这些人，他们说的都是优秀管理者的回答。
我们称之为研究组。
在进行同步效度研究时，你会选取 100 位可衡量的优秀管理者和 100 位普通管理者。
我就不细说该怎么衡量了，但总之，事情就是这么办的。
总之，这些人未经提示，脱口而出的第一反应是……
在做任何其他事情之前，我都会先问个为什么。
我会说，你为什么迟到？
也许是公交车出了什么问题？
是你错过了车，还是你孩子那边有什么事？
是送孩子上学的时间问题吗？
我是不是应该把你的上班时间改成 9:30，这样你就能去接孩子了？
为什么？
如果你一开始就假定这是一个真实的人，
你就会先假定这个人并不是想占你的便宜。
这其实是一种挺有意思的心态。
我想，最优秀的管理者一开始会采用道格拉斯·麦格雷戈所说的“X理论”。
他们首先会假设，人们都想把工作做好。
所以，如果某人的表现不佳，他们会先假设，可能有什么我不知道的情况在发生。
这就是起点。
而且因为你是每周都这样做，对方就不会觉得，等等，那已经是三个月前的事了。
我现在已经解决了。
不，不，我说的是上周二和周三。
还记得吗？
迟到了15分钟。
哦，这时对方可能会找个借口，但你首先要做的是提问，然后保持安静，让对方自己来描述他们的情况。
当然，如果你每周都这样做，并且不断制定小策略来帮助对方，比如要求他们准时到岗，但他们还是没做到，那么
最优秀的管理者和教练似乎都有一种本能的洞察力，那就是你的工作，不是去弥补老天爷留下的缺憾。
你的工作是试着挖掘出上帝埋藏在你内心的东西。
你作为管理者的工作，不是去塑造某个人。
你作为管理者的工作，不是去让某个人变得完美。
你的工作是去探寻：你到底是谁？
然后，我能否找到一份工作，或者说一个工作场景，让你能够展现自我？
如果我 consistently 看到你表现不佳，那并不是因为你是一个不好的人。
而是因为不知何故，我把你安排在了错误的岗位上。
在这种情况下，我的关心并不会停止。
我的爱也不会停止。
我只是有时会采取一种严厉的爱。
我会走进来，很快地对你说：我爱你。
然后，你被解雇了。
而我依然爱你，因为这份工作，也许是我把你安排进来的。
而这份工作并不适合你。
我能看出来。
你也看得出来。
我们所有人都看得出来。
所以我们得赶紧把你调走，因为这份工作……我们不可能重塑你的大脑，让你变成另一个人。
你就是你。
而这份工作不适合你。
而这是我的职责。
再说一次，这又是一个很棒的问题。
这是一个封闭式问题，但你去问问那些优秀的管理者：你会给人们他们想要的东西吗？
还是会给他们真正适合他们的东西？
然后你只要闭嘴，他们就会选择第二个。
你要给人们适合他们的东西，即使偶尔这并非他们想要的。
所以，我的意思是，当然事情比这更复杂，但就优秀管理者如何对待表现不佳的员工而言，关键在于：多提问、保持沉默，然后别再试图改变别人的想法。
大部分高绩效都源于才能与岗位的匹配。
而当出现低绩效时，并不是因为那个人不好。
而是因为他们不匹配。
我敢说你肯定在员工身上见过这种情况。
你肯定见过上千次。
所以你调整过，我敢说你有时调整过一些员工的位置，虽然不总是如此，但你会看到他们从 C 减分——啊，真是令人沮丧。
然后你哪怕只是对岗位做一点点调整。
你就会发现，哇，你是谁？
他们竟然变得非常出色。
所以我总是讨厌那种别人说“哇，他是个A级球员”之类的话。
拜托，别再给人贴标签了。
所谓的A级球员，完全取决于你给他们安排什么鬼角色。
我就能把你那个A级球员给废了。
我能把他变成个D级。
所以别这么说了，根本没有什么A级球员。
有的只是那些真正适合自身角色、从中获得乐趣并精通于此的人，如此而已。
当然也有不适合的人。
§05文稿 — 第 5 部分
我敢打赌，你肯定在某些事情上是个B-水平的人。
百分之百。
对吧？
我也是。
把我安排在财务部门。
嗯。
没错。
哦，他是个顶尖人才。
你看过他的电子表格吗？
所以这就是那种理念，我不是想改变你。
我试着看见你，然后找到能让你展现自我的角色，哪怕这听起来有点玄乎。
你我都白手起家创建过企业。
我们知道，不，这根本不玄乎。
这能让你睡个好觉。
就是这个意思。
当你在团队里发现一个人，你会觉得，哦，这真是一道靓丽的风景。
嗯。
你还提到过，当管理者最难的一点就是意识到，你的员工不会按照你想要的方式去做事。
我想每个人都能理解这一点。
我觉得，作为创始人感到挫败的一部分原因也在于此，因为你通常非常清楚自己认为事情应该怎么做——不管这种想法是对是错，你只是有自己的主观看法。
比如人们应该多努力工作之类的，有时很难理解其他人并不具备和你一样的清晰愿景或视角。
我在我的团队里，乃至在一般的管理者身上都看到了这种情况。
他们往往会觉得——该怎么说呢——很不满，因为他们的团队可能没有……
按照他们希望的方式去做事。
是的，我们中的一些人之所以走上管理岗位，是因为我们想要拥有更多控制权。
然后你就会发现，真意外，现在你不得不通过“遥控”来管理了。
就像你坐在这里，而别人在做事，你人却不在现场。
你却在这里。
就是，啊。
但这就是为什么，你知道的，我们最近经常谈论反馈。
当然，从某种程度上说，反馈的反面就是忽视他人。
而人们不想被忽视。
这一点毫无疑问。
如果你想毁掉你的团队，只要忽视他们就行了。
但反馈其实很有害。
最优秀的管理者不会给予反馈。
我的意思是……
反馈，也就是说你这样做是错的。
我来告诉你该怎么做才对。
我指的反馈，并不是说你搞错了那个事实。
但就我而言，要告诉你，这就是你的表现。
而你应该这样做。
做得更好。
这就是反馈。
嗯，你读了很多书，对吧？
你会看到很多工具、文章，甚至书籍，都是关于如何学习给予和接受反馈的。
人就是这样成长的。
因为你有盲点，所以有人会告诉你。
其他人，他们知道关于你的真相。
所以他们会告诉你你是谁，因为你自己看不到。
这就叫反馈。
但当然，这意味着那个人，也就是管理者，假设了第一点：我确实掌握了关于你的真相，而事实并非如此。
我们存在着极其严重的观察者偏见。
我指的不是种族、性别或年龄方面的偏见。
我指的只是个人特质。
事实上，在心理测量学中，这被称为“评价者个人特质效应”，意思是我有一种自己并未意识到的独特评价模式。
然后，当我要评价你，以及评价这边的这个人、那边的那个人时，我的评价理应随着被评价者的不同而有所变化。
但事实并非如此。
我的评价模式会跟着我走，这基本上意味着所有评价反映的都是评价者本人，而非被评价者，尽管我们最终会根据这些评价来决定去留。
或者说根据这些评价来提拔被评价者，仿佛评价反映的是被评价者本身，但实际上它们反映的是评价者。
在心理测量学领域，我们对此早已知晓多年。
然而时至今日，在企业中，大多数人仍然由他们的经理来进行评价。
但在学习方面还有另一层问题：当我给你反馈并说“按我的方法来做”时，即便我本意是好的，大多数反馈最终传达的意思其实都是——如果你能更像我就好了。
作为创业者，在某个时刻总会意识到这一点，不是吗？你会想：
我觉得我真正需要做的，其实是创造一些条件，让一个人
能够展现出自己最好的一面，而不是我理所当然地认为，对那个人来说，学习就是把信息传输并灌输到他们那张白纸上。
就像，作为创业者，你总会明白一些事情，而这些事情其实脑科学家早就研究很久了。
学习就是获得洞见。
所有的学习都是获得洞见。
它源于人自身。
所以，作为团队领导者或管理者，你所能做的，就是创造条件，让一个人能够与世界、与客户、与潜在客户、与他们正在制作的东西互动，然后发出“哦”、“啊”、“哦”、“啊”、“哦，原来如此”、“啊”这样的感叹。
然后，这个人就学到了东西。
你不是在告诉他们该怎么做。
因为一旦你告诉他们该怎么做，就意味着你假设他们的思维方式和你一样。
所以，如果我试图告诉一个人该怎么去销售，
那就不对了。销售是在对方相信你、潜在客户也相信你的时候才发生的。
每个人的信念来源都不同。
你的来源是什么？
有些人通过专业能力来赢得信任。
有些人通过人际关系来赢得信任。
有些人通过急躁来赢得信任。
有些人通过沉默来赢得信任。
就好像每个人的……
信念和信任来源都截然不同。
所以，是的，要告诉别人你作为管理者的反应。
比如，如果有人迟到，你可以说：听着，当你迟到时，会让我觉得你并不在乎。
这样对方就没法说，嗯，你不该这么想，因为你会回答：不，我就是这么想的。
我觉得你并不在乎。
在那次会议上，当你打断同事说话时，我感觉你根本没在听。
因为我觉得……那让我感觉很奇怪。
你直接让她闭嘴了。
我当时就是那种感觉。
那是一种反应。
而当你接着告诉对方该怎么做、该怎么改变自己的行为时，那才叫反馈。
而你刚才基本上已经越过了反馈的界限。
现在你是在教对方该怎么做。
而“该怎么做”的意思，就是变得跟你更像。
所以，就像我们在书里经常谈到的那样，你应该告诉别人你的反应。
那是你自己的感受。
不要给别人提反馈。
而如果你是接受反馈的一方，那就别听。
因为没有人比你更了解自己。
这确实是真的，因为，我的意思是，每个人都说反馈和沟通的重要性，而我听到的关于管理建议的说法总是，你知道的，你必须不断给人们反馈，帮助他们成长。
是的，人们不想要反馈。
人们想要的是关注。
这不一样。
如果你完全不关注别人，他们就会封闭自己。
我的意思是，孤独是致命的。
所以这句话说得对。
但人们不想要反馈。
想象一下，当有人对你说，嘿，坐下来。
我们想聊聊天。
我想给你一些反馈。
这就像有个铁砧压在你头上。
你的大脑都放空了，满脑子想的都是：我该怎么应付掉马库斯这该死的事？
因为结果会是，马库斯没告诉我一些事，而他掌握着一些我不知道的关于我的真相。
然后他会告诉我一大堆事，我就得照办。
当他告诉我一堆感觉不像我自己的策略和手段时。
然后。
你就只能想着，我该怎么熬过这次谈话？
来，我给你点反馈。
这就像是，啊。
所以，我确实有点在搞一场运动，那就是：这太傲慢了。
提反馈就是傲慢。
人们想要的是关注，而你的反应就是一种关注。
所以，如果你对我说，马库斯，你知道的，在我们整个会谈进行到一半时，我觉得你有点跑题了。
那我不能回答说，不，你根本没这么想。
因为你会说，不，我当时都懵了，兄弟。
嗯，你本不该懵的，因为我当时表达得非常清楚。
然后你会说，是啊，但我当时就是没跟上。
嗯，这就是一种反应。
而人们确实想要一种反应。
这一点毋庸置疑。
所以每周一次的管理沟通，其实本质上就是如此。
那种每周一次的例行沟通，就像是在频繁地寻求关注。
他们不想要反馈，因为他们不是你。
他们不想成为你。
就我作为创业者而言，我知道最难学会的一件事就是：退后一步。
他们会让你看清你是谁，他们又是谁。
然后你就可以帮助他们营造一个能够不断表达、再表达、一直表达的世界。
你为什么把这本书命名为《爱与工作》？
为什么偏偏要使用“爱”这个词？
嗯，我这么做是出于……
两个原因。
第一，这种并置总是很有趣。
就像《战争与和平》，就像《爱与工作》。
你平时很少听到有人这样把它们放在一起说。
所以，这么做的一部分原因就是为了吸引你的注意。
从研究的角度来看，另一方面的事情是，如果你去采访那些真正非常擅长自己工作的人，
而这实际上就是我整个职业生涯的写照。
我的意思是，我之前跟你聊过关于学习小组对比的话题。
25年来，我一直在做这件事。
你找来100名优秀的护士、100名优秀的教师、100名优秀的保洁员、100名优秀的律师，然后只是通过开放式问题对他们进行提问。
你要做的就是保持安静。
把整个过程录音，然后转录下来，再思考：嗯，这里面有什么？
而当你这样做的时候，
任何岗位上最优秀的人，他们并非都喜欢同样的东西，但他们都对自己所做的工作充满热爱。
他们会完全沉浸在那项活动中。
这项活动不是他们正在做的事情。
而是他们存在的一种方式。
不管是打扫房间、用吸尘器吸走灰尘，好让他们看清房间里的线条，结果他们却因此被赶出房间。
又比如，当另一个客房服务员说：“我躺在床上，然后打开吊扇。”
我记得当时就想：为什么？
因为客人在主题乐园里玩了一整天后，做的第一件事就是躺下。
我喜欢从客人的视角来看待这个房间。
你会觉得，哇，我真喜欢看看这个房间。
所以我才会坐在马桶上，或者躺在浴缸里。
尽管职位描述里有规定，比如不要躺在浴缸里，也不要坐在马桶上。
你会觉得，哇。
所以，当你看到任何岗位上那些真正优秀的人时，你会发现他们能从工作本身中找到热爱。
但有趣的是，他们并非热爱自己所做的一切。
那句老生常谈的话——“找到你热爱的事，你这辈子就再也不用工作了”——就是如此。
而且我有点数据控。
所以你会环顾四周，然后想，这是真的吗？
然后你去研究那些最成功的人。
我在学校写的第一个硕士论文，其实是关于创业的社会与心理问题。
即便是最优秀的创业者，也并不热爱自己所做的一切。
于是你就会想，好吧，找到你热爱做的事情，你这辈子就再也不用工作了。
有任何数据能支持这种说法吗？
没有，完全没有。
所以我们别再这么说，用科学来重新定义“热爱”这个词吧。
当你研究那些非常成功的人时，可以衡量地发现，他们能从自己的所作所为中找到热爱。
他们并非热爱自己所做的一切，但他们能从自己的所作所为中找到热爱。
他们每天都能找到一些自己热爱的事物、瞬间或情境。
多少？
100%？50%？
20% 是一个非常好的临界值。
梅奥诊所的研究表明，那些没有职业倦怠的医生和护士，至少有 20% 的活动是他们所热爱的。
以一群急诊室护士为例，他们热爱的事物各不相同，但如果低于 20%，比如 19%、18%、17%，他们的心理就会开始受到非常危险的伤害。
不过，即使是 21%、27% 或 50%，似乎也不见得会让心理韧性得到巨大的提升。
你并不需要热爱自己所做的一切。
20% 就是一个临界值。
也就是说，要超过这个比例。
这样每一天都感觉不同。
每一天都感觉不同。
不同。
所以，当然，如果我们深入探讨其中的脑科学，就会发现，当人们真正处于那种状态时——就像我们去年去世的积极心理学家米哈里·契克森米哈赖所说的那样，他称之为“心流”。
好的。
当你进入那种心流状态时，哪怕只占你时间的20%，如果你观察一个人的大脑，当他们专注于当下、进入状态、发挥所长时——不管你怎么形容——他们大脑中的化学物质组合，和你坠入爱河时是一样的。
也就是加压素、催产素、去甲肾上腺素，再加上一种叫做“阿南达胺”的特殊混合物，它能带来惊奇和敬畏的感觉。
§06文稿 — 第 6 部分
但你对工作的投入，就像恋爱时的大脑状态。
它和你爱上另一个人时的大脑状态非常相似。
而当你……
做着自己热爱的事时，你会明显变得更加开放，认知任务完成得更好，记忆力更强，也更准确地衡量或识别他人的情绪——总之，你各方面都表现得更好。
所以，关于热爱与工作，我当时坐在那里试图填满书页时，心里想的是：你为什么要写这些呢？
从某个层面来说，我指的是，从某个层面来说，我想到了我的孩子们。
我希望我的孩子们在生活中感到幸福，并对自己所做的事情充满热情。
然而，大多数人并非如此。
而且我希望能有这么一本书，让我可以读一读，你知道的。
但从另一个层面来说，我也想写给像你我这样的首席执行官，告诉他们：听着。
如果你想要协作，如果你想要创新，如果你想要创造力，如果你想要真正以客户为中心，
没有爱，你就无法实现这些。
所以，如果你觉得谈论爱很尴尬，那就别再提那些事了。
你根本得不到它们。
没有爱的卓越，本身就是一个矛盾的说法。
这不仅仅是一句空话。
你看人们在充满爱意的工作环境中是什么样子，他们简直棒极了。
所以，如果我们在工作中也能认真对待这一点，
并且思考一下：你热爱什么？
它又如何转化为工作呢？
那么，你所做的工作如何为你所热爱的事物增添细节呢？
然后，这就形成了一个美妙的无限循环：工作帮助你——抱歉，是热爱帮助你——找到可以贡献的方向，而这又反过来让你更清楚自己热爱什么。
你的人生就是这样。
你已经创办了一家公司，并且把它卖掉了。
现在你做所有这些其他事情，是因为你的热爱促使你将它转化为贡献，而这需要你花费数万英镑去做某件事。
而现在，你正在做这件事。
我们正坐在这里，此刻会有各种刺激和信息进入你的大脑。
这些信息会为你所热爱的事物增添更多细节。
洛杉矶发生的这一切，也会为你的人生增添一些细节，你的人生就是这样。
现在，听着，我不认识你的父母，但如果你的人生是这样的，他们一定会说：是的，我才不管他赚了多少钱呢。
如果他知道自己所热爱的是什么，并将其转化为贡献，那么到临终时，他就会觉得自己活出了一种一流的人生。
我有一个18岁的孩子和一个20岁的孩子。
我发自内心地希望他们都能感受到那种循环。
那就是爱与工作。
爱为了工作，工作为了爱。
如果我们能做到这一点，它带来的就不只是个人层面的满足感。
这正是企业希望我们从我们身上看到的。
只是我们一直没有认真对待这件事。
你刚才谈到……我不确定这是否是在我们开始录音之前，但那个……
你知道，我想起曾和一位年轻的女士聊过天，她是一名律师。
她显然对自己的工作很不满意。
后来发现，她之所以当律师，是因为她在 A-levels 考试和大学阶段都擅长这个领域，而且她的父母也曾说，这是个不错的工作。
她和我说话时几乎已经濒临中年危机，因为她太擅长这件事了，以至于这件事把她一路拖向了未来。
而现在的她，就是那样的人。
那就是她的身份。
现在收听这段对话的许多人，都会以各种方式对此产生共鸣。
他们可能会因为父母是银行家，而且自己数学成绩很好，所以就成了一名银行家。
那么，关于那些人，他们的满意度，以及他们真正应该做什么，你发现了什么呢？
他们是不是应该去做点别的什么？
我们是否应该被自己在某件事上的能力所束缚？
嗯，不应该。就像我们之前谈到的，能力可能是一种魔鬼般的诅咒。
因为你可能会拿到 A 的成绩，却讨厌那份工作。
你可能表现出色，但实际上却讨厌那些活动。
嗯……
对于任何人来说，如果想要拥有一段真正出色的职业生涯，
“为什么”这一点很重要。
想一想，你真的相信自己正在做的事情的意义吗？
毫无疑问，这很重要。
毫无疑问，和谁一起做也很重要。
如果你讨厌和你一起工作的人，那总会是个问题。
但最终，做什么比和谁一起做以及为什么做更重要。
也就是说，你每天到底在忙些什么？
所以，如果你的朋友是个律师，那就好比我问你，给我讲讲你的一天。
给我讲讲你的一天。
你的一天是怎样的？
周一上午10点，你在做什么？
下午3点，你在做什么？
周四下午呢？
这就是“是什么”。
那些具体的活动本身又是什么呢？
所以，如果有人……
这一点比其他事情都更重要。
“是什么”总是比“谁”和“为什么”更重要，而这正是我们有很多护士和老师都如此消极怠工的原因。
他们相信“为什么”。
他们真的非常爱自己的同事，但他们每天工作的现实情况却并不适合他们。
没人关注这一点。
没有管理者在帮助他们。
也没有团队，还有我们之前谈到的所有那些东西——有没有人关注我每天必须做什么，以及这些事是否适合我？哪些部分适合，哪些不适合？我们如何相互支持？“协作”到底意味着什么？所有这些东西。
都缺失了。
所以，“为什么”有了，“谁”也有了，但“是什么”却出了问题。
所以，如果我说“律师”，对于每个律师来说，那可能都是完全不同的体验。
比如，一个律师可能在做着截然不同的事情，工作时间不同，可能在家办公，也可能在一个很棒的团队里，每周定期沟通。
而另一个律师，尽管职位头衔相同，却可能身处一个糟糕的公司办公室，每天通勤两小时，独自待在一个小小的隔间里。
是的。
所以，对于正在观看或收听的任何一位，首先要做的就是评估一下：你现在处于什么状态？
这其实意味着……
你有多少“热爱”？
在一周之内。
你有一份毫无热爱可言的工作吗？
要怎么做呢？
嗯，最简单的方法就是随身带一个空白本子，坚持一周，在中间画一条线，在一栏的顶部写上“热爱”，在另一栏的顶部写上“憎恶”。
这个方法很容易做到。
大多数人从未做过这件事。
而你要做的，就是想象你的一天是由许多许多不同的线组成的。
工作日就像一块织物，有点像墙上的挂毯。
当你离得很远时，它看起来只是一幅画。
但当你走近时，就会发现里面有成千上万根线。
其实，任何一天都是如此。
你有上千种不同的活动、瞬间、情境和背景，就像各种事情接连不断地向你袭来。
比如，这些是小小的片段，五分钟、两分钟、七分钟、五分钟、两分钟、七分钟。
但这些都是线。
其中一些是白色的，一些是黑色的，一些是灰色的，还有一些是绿色的。
它们会让你情绪稍许高涨，也会让你稍显低落，但其中一些是红色的。
所以，在这本书里，我谈到了红线，也就是那些你在做的时候，能体验到我们之前讨论过的一切——心流、能量、主动参与的意愿、找到自我本质的感觉、与生俱来的掌控感，以及那些瞬间的活动。
它们可能在这里持续两分钟，在那里持续七分钟，或者十分钟，但其中都有一些“红线”。
而你的生活，就像每天都在为你上演一场戏，不断问你：这条线怎么样？
那条线怎么样？
这条线怎么样？
那条线怎么样？
当然，在任何工作中最成功的人，都能非常准确地识别出自己的“红线”。
然后，他们将这些“红线”编织成自己的贡献。
现在我们可以多聊聊他们具体是怎么做的，但首先要做的是随身带一个黑色记事本。
思考一下那些能揭示你“红线”的线索。
你会本能地去主动承担哪些事情？
当你在
做某件事时，时间是不是过得特别快？
做完之后，你会有一种掌控感，一种积极向上的感觉，而不是低落。
然后把它带在身边一周。
每当你发现任何符合这些标准的事情，就把它记下来。
而每当你遇到相反的情况，比如在做某事之前，你想拖延或把它推给新人，因为那能带来成长，或者你正在做这件事，时间却像蜗牛一样缓慢地流逝。
你会觉得，本以为要花一个小时，可抬头一看，才过了五分钟。
我们每个人都有类似的事情。
就是那种感觉，啊。
时间和爱之间有种奇妙的关系。
你知道，当你和心爱的人在一起时，一整天就像15分钟一样过去了。
可还没和他们在一起时，时间却仿佛被拉长，等真正在一起时，哇。
对于你热爱的一项活动，也是如此。
如果你不爱它，你就会一直想这么做。
然后当你做这件事的时候，你就会想，怎么会这么长？
把它潦草地记在“讨厌”那一栏里。
就这样坚持一周，就普通的一周，然后看看“喜爱”那一栏和“讨厌”那一栏里分别有什么。
如果“喜爱”那一栏里什么都没有，那么你就得停下来，下周再做一次，并且要多加留意。
如果你连续两周都没有发现任何“红色线索”，而这其实非常容易做到。
从来没有人告诉过大家该怎么做，但这其实真的很容易。
你连续两周都没有发现任何“红色线索”。
那你就找到了一份毫无热情可言的工作。
而对任何人来说，最糟糕的交易莫过于有人会说，好吧，
我的工作不必非得喜欢我。
我能赚钱就行。
我就这么熬着吧。
我会付出代价。
或者我会挣够三、四、五年的钱。
然后，你知道的，那个，好吧，五年之后，我就会……就好像一个人在经历了五年没有热情的工作后，还能和以前一样。
其实并不会。
你的心理会受到伤害。
你会变成一个不同的人。
经历了五年没有热情的工作，你就被毁掉了。
而奇怪的是，感受最深的人，恰恰是那些你本应在家里供养的人。
你以为饭桌旁的人不知道，你每天回来时，都在“热爱”与“憎恨”的清单上徘徊吗？尽管他们不会这么说。
“热爱”那一栏里什么都没有。
他们知道。
他们能感觉到。
人们常常担心，不要把个人东西带到工作中。
反过来看，效果要强大得多。
人们会把工作、工作中的空虚感和疏离感带回家里。
所以，如果你连续两周都这样。
什么都没做，那你就必须停下来，在某种意义上，把“爱它”或“恨它”的态度应用到生活的其他方面。
就带着这种感受四处看看，试着在你的爱好中、作为母亲或父亲时、作为朋友时、在社区里、在信仰中，看看能不能找到任何共同的主线，我也不知道。
给自己写一张情书，内容很简单，就是“我爱……的时候”，然后把句子写完。
而且“when”这个词后面的内容必须是一个动词。
是你在做的事情，而不是“我爱别人赞美我”之类的。
我爱我……什么？
就写一句话。
史蒂夫，真神奇，那么多成年人竟然无法清楚地描述自己热爱的事物。
我知道这听起来真的很奇怪，但你只要去问别人，
我们已经做过太多次了。
你去问别人，你知道的，告诉他们你热爱什么，或者你的优势是什么。
哦，我热爱与人打交道。
什么样的人？
你跟这些人在一起时做些什么？
给我一个动词。
任何动词都行。
我们先从一个动词开始。
但我们长期以来训练人们去脱离自身的情感，或者让他们相信，只要努力、表现出足够的毅力之类的，他们的情感基本上就可以被重塑。
然后你就会觉得，不，不，不，不，不，不，不。
这是真实存在的。
你以及你对事物的情绪反应都是真实的。
所以我想对人们说，首先，就这么做吧。
喜欢它，或者讨厌它。
然后试着写一条，甚至两条。
“喜欢”是个很傻的词，但我喜欢对自己说“喜欢”。
我喜欢自己做什么的时候呢？
我喜欢自己做什么的时候呢？
很多人实际上会发现，如果你讨厌当律师，那很可能你选错了类型的律师。
这或许并不意味着你必须放弃你的学位。
这或许意味着你可以开始重新调整、重新缝制、重新编织你的工作。
好让其中多一些红色的线。
所以，如果你坚持这样做一周，发现上面有几件事，其实，有几个“喜欢”的部分。
有那么几件具体的事，会让我觉得，哦，哦。
嗯，当你有这种感觉时，首先，要关注它。
那些不被关注的事物，都会枯萎。
所以，每天醒来时，这是我会给你的建议，或者你也可以给我建议。
每天醒来，试着去想，与其考虑“我必须完成什么”，不如想想“我有哪些待办事项要处理”？
你为什么不每天醒来时都这样想呢？
是的，你可能有一份待办清单，但每天醒来时都问自己：今天我能编织出哪些红线？
因为那些红线不会有 75,000 条，但可能会有五条。
那五条是什么呢？
就从那里开始。
然后随着时间的推移，你会发现，你或许可以开始说，嗯，下周，我其实要选一天。
那一天将完全属于“红线”。
§07文稿 — 第 7 部分
总有一天，一切都会变得一片红火。
然后你可能会想，因为人们开始倾向于这样做，他们可能会说，嗯，你能为这个客户、那个客户和这个客户多做点类似的事情吗？
然后你可能就学会了一项技能，就像那些在某方面特别擅长的人一样……
比如，擅长撰写人们会打开的电子邮件，你可能会说，Eloqua，我们来教你 Eloqua。
我们会教你这项技能，因为你似乎有本事写出人们真的会打开的文本。
这还挺有意思的。
我知道这不在你的职位描述里，但你似乎一直在做这件事。
所以我们现在就来教你一项新技能、一个新的软件程序。
结果呢，你真的开始做这件事了。
久而久之，你就达到了那些最成功的人所处的位置，我们会观察那些最成功的人，然后想，他们是怎么找到那份工作的？
那个工作似乎与他们完美契合。
他们是怎么找到那份工作的？
当然，他们知道自己并没有找到它。
那完全是用错了动词。
他们创造出了它。
借用那个比喻来说，他们认真对待自己的“红线”。
然后他们没想到会有人能读懂他们的想法，告诉他们什么是自己的“红线”，因为只有你自己才清楚，是哪些瞬间、情境和背景真正能让你振作起来。
但后来，他们开始认真对待这些“红线”，并将它们越来越深地融入自己日常行为的方方面面。
现在，这有时可能意味着别再当律师了。
你知道的，你已经努力了，尝试了六个月，但发现这里根本不适合你。
好吧。
那么，这就真的很难办了。
现在你必须彻底改变自己的重心，希望你的热爱能为你指明方向。
但我们这里其实知道一个数据，我不知道英国的具体数字，但有73%的美国人表示，他们有能力调整自己的工作，让它更适合自己。
这么多人。
然而，只有18%的人做到了。
因为如果你问人们，你每天有机会发挥自己的优势吗？
这个数字就是18%。
所以，一个是73%，一个是18%。
在心理学中，我们称之为态度与行为不一致的问题。
我知道我能做到。
但我没有。
所以，如果正在观看的人觉得，我可能选错了工作，那么，也许你就是那27%中的一员。
你选错了工作。
好吧。
不过，在你得出这个结论之前，先试着找出你身上的那些“红色线索”吧。
而且除了你，没人能做到。
问题就在于，你心里会想，嘿，九岁的孩子，咱们早点开始培养这项生活技能吧。
因为哪怕只有九岁，你知道的东西也比你所有的老师都多。
至少在这一部分，也就是关于红线的那一部分。
这样一来，等你醒来，你妈妈就会说，去当牙医吧，去当牙医吧，去当牙医吧。
而你则会说，妈，其实这里有一套完整的语言体系，专门讨论牙医这个职业，以及我到底喜不喜欢它。
我会继续沿着这条路走下去，但实际上，我应该非常仔细地审视一份工作中的哪些部分才能真正激励我，让我产生掌控感。
正如我在书里说的，孩子们对几何学的了解，比他们对我刚才说的那件事的了解要多得多。
所以你的父母影响力巨大，他们又非常害怕，他们希望你，
成为一个游手好闲的人，他们希望你能找到一份工作，他们为你感到无比担忧。
但他们没有做到这一点，就连最优秀的老师其实也在为你感到担忧。
加油啊，斯蒂芬。
而且其实没人会去，等等。
你如何理解自己生活中的情绪？
你倾向于关注什么？
你又不倾向于关注什么？
该怎么用词来形容这些呢？
关于这一点，还有什么细节吗？
或者你喜欢人们的哪些方面？
你喜欢和人们一起做什么？
你可以想象一下，这件事你最早能什么时候开始。
而这并不意味着这就是“乐观主义”。
就像我们仍然会把人安排到不合适的岗位上。
我创建了一家公司，它完全专注于发挥人们的优势，但我仍然会把人安排到不合适的岗位上，因为人真的非常复杂。
但至少我们能有一个框架，并对我们到底想做什么达成一些共同的理解。
我不知道。
我想我们每个人都有一些力所能及的事情可以做。
你不必改变整个公司。
你也不必改变所有的人力资源政策。
我们中的任何一个人现在就可以开始，像那些最成功的人一样，将“红线”融入自己的工作。
在第二章里，我记得你谈到过，当你（我想）在高盛工作时，曾出现过恐慌发作。
那么，当时你的角色中缺失了哪些“红线”，才导致你最终出现了恐慌发作？
你个人又是如何纠正这一点的呢？
是的，这……你知道，说来也很有趣。
我写了很多书。
其中很多主要都是关于数据的。
这也没关系，因为我喜欢数据的精确性。
但我觉得，我相信很多人都是这样，过去几年的疫情对我们来说真的很难熬。
然后你总会问自己……
你的人生到底在做什么？
你过着怎样的人生，或者你留下了怎样的印记？
你知道，我失去了父亲。
我的婚姻也破裂了。
我卖掉了自己的公司。
疫情。
你看着镜子，就会想，我到底在做什么？
所以写这本书时，我想，你知道的，我是个压抑的英国人。
但我会把自己的故事写进去，因为我觉得这样更坦诚，而每个人的生活都是一个故事。
我能说出来的只有我自己的故事。
也许我可以分享其中的一些部分，让其他人也能学会讲述自己的故事。
所以，我确实把一些我一直深埋、深埋、再深埋的东西都放了进去。
然后……
是的，29岁那年，我正在负责盖洛普公司与华特迪士尼公司的合作关系。
当时我住在奥兰多，开始经历非常严重的……那时我根本不知道什么是惊恐发作。
我的意思是，就像我现在在书里说的那样，现在人人都知道惊恐发作是怎么回事，它就像……就像青春痘一样，对吧？
每个人都会得，这也没什么大不了的。
嗯，倒也不是没什么大不了，只是我当时不知道。
我以为自己要疯了。
我的意思是，我当时觉得是……是……
是医生告诉我的那种日积月累的结果，就好像，导致惊恐发作的并不是某一个瞬间。
其实，这就像我们常说的，爱是一种力量。
如果你不表达你所爱的事物，那它就不是中性的。
它会从一种美好而强大的力量，
也就是爱，变成一种真正具有腐蚀性的东西，不断侵蚀你。
它会带来伤害。
所以对我来说，我……
我让自己处在一个境地，那就是我独自负责一个大型客户——迪士尼。
我成了盖洛普各团队成员与迪士尼之间的联络人。
而我讨厌这样。
我讨厌必须为那些我无能为力的他人情绪负责。
我每天都讨厌那种醒来后就在想：迪士尼那200个基本上是我们的客户的人，他们开心吗？
他们在想些什么？
他们在好奇什么？
他们需要什么？
他们需要这个吗？
他们需要……
我的意思是，光是现在说出口这件事就让我直冒汗，因为感觉就像，我做不到那样。
我不，我不是那种能牵线搭桥的人。
我不是个牵线人。
我不喜欢主动去联系别人，心想，哦，如果我跟这个人说这个，跟那个人说那个，他们就会……可那偏偏就是这份工作的实质。
而且，我的意思是，当我回想自己热爱什么时，我热爱那种能坐下来潜心钻研某个想法或一组数据，从而得出一个基于数据的结论的机会。
说真的，我超爱那种感觉。
我热爱站上舞台，努力找出最能激发共鸣的方式，帮助某个人领悟我所得出的某个特定见解。
说真的，那对我来说就是一封情书。
而且，我越来越少越来越少越来越少地做那件事了。
相反，我承担着盖洛普公司里我身后那些人以及我面前那些人的情绪。
也就是在迪士尼公司里我面前那些人。
而对我来说，不知为何，这让我感到恐慌。
现在想来，我本该更清楚一些的。
那时候我还没经历过“爱它或恨它”那种事。
我甚至都没把这件事从头到尾思考到“爱”这个字上。
但那显然是一种毫无爱意的存在。
当任何人从事着一份毫无爱意的工作时——你知道，他们相信这份工作，但日子却是空虚的，心理上是空虚的。
你无法表达这种感受，这就像处在一段没有爱的关系里。
这简直太糟糕了。
即使你觉得自己想帮助对方，但如果你们之间的关系不允许你表达真实的自己，他们看不到你是谁，他们看到了你是谁，却又希望你不是那样的人。
太糟糕了。
所以对我来说，我想，就是这样一点点积累起来的。
到最后，这种感觉在心理上造成了极大的伤害，因为你一直在努力扮演一个不是自己的角色。
你本没打算成为那样的人，但现在所有人都指望你表现出某种特定的样子。
我说的不是那种宏观意义上的特定样子。
我的意思是，在周四下午两点，你就该有那样的想法和感受。
而在周一早上九点，你又该有另一套感受。
然后你会发现，你的每一天都被那些空荡荡的分钟填满。
周复一周。
冥想。
是的。
那成了你的一个工具，对吧？
是的。
我非常支持……嗯，从《爱与工作》里你就能看出来，这就像是……
你首先应该拥有的，是和自己的一段非常好的关系。
所以，《爱与工作》在某种程度上，是为了帮助大家更清晰、更流利地运用自己的语言，表达自己对这个世界的反应。
而这在某种程度上，是从“关闭”开始的。
我的意思是，我现在在这儿像个疯了一样喋喋不休，但是……
你能花15分钟时间，有意识地吸气、呼气吗？
我的意思是，这……我也不知道。
你冥想吗？
我有时会试试。
和我伴侣在一起的时候，我会冥想。
我们会做一些呼吸练习之类的，那也算是一种冥想练习。
我确实喜欢微冥想，就是白天的时候，如果我注意到自己的呼吸变得非常浅，我就会……
我会试着做那个七秒呼吸法。
然后我会尽量抽出时间来做这件事。
但我从来都不擅长那种独自冥想十五二十分钟的方式。
嗯，说到底，每个人都不一样，对吧？
那么，谁会想对你说，你应该冥想呢？
我只知道，当我有机会尝试与自己的呼吸同步时，
我感觉自己获得了力量。
所以当迪士尼的人在我身后慌乱不已，盖洛普的人也在慌乱时，我内心却很平静。
但就像我在书里说的那样，那只是一种应对机制。
它并不是让人蓬勃发展的机制。
我不是说有些人不能通过冥想获得蓬勃发展。
他们大概可以。
我就不行。
对我来说，就像是，我脑子里终于想清楚了，
这不是我该做的事。
这和我到底在拿钱做什么之间，存在着巨大的错位。
声望是个很重要的东西，对吧？
就好像有人跟你说，你想负责迪士尼的账号吗？
我能赚多少钱？
我的头衔是什么？
哦，哇。
哦，哇。
是啊，那我就做这个。
于是你就落到了这个地步。
进入了一个我书里所说的“错位渴望”的角色。
我本来以为他们会说“错位本能”。
哦，是的。
一种错位本能。
就像你会想，好啊，我来做这个。
你举起了手，但心里又想，是啊，每个人都会这样。
我读到这里时，我想是在第11章，觉得每个人生活中都有这样的时刻，比如你被提供了一个晋升机会。
因为，我的意思是，谁会拒绝晋升呢？
很多年前，我在公司里经历过非常有趣的一天，当时我把市场部负责人叫了过来，那个……
他当时是市场经理。
我说，你来这里已经四年了。
我们要给你升职了。
你将负责英国和美国的市场部工作。
然后他居然说，不。
我当时就想，什么？
他居然说，不，不，我不要。
我不，我不想要那个职位。
我还没准备好。
他当时就说，我还没准备好。
§08文稿 — 第 8 部分
而他已经在那儿待了四年了。
而且我不想要。
我走出那个房间后，我跟你说，我对那个人充满了敬意，因为他能拒绝升职，因为他觉得自己还没准备好。
我当时就想，真不可思议。
这个人其实会在生活中感到幸福。
嗯，而且有趣的是，是在工作上，对吧？
我们因为不会在很早的时候就告诉人们：嘿，听着，你是一个完全独特的人。
而你作为一个完全独特的人，其独特之处所在。
你对学校各种活动的反应方式真的很有趣。
而这也帮助你为这种反应找到了一套表达方式。
然后当你进入职场时，你却没有真正用来表达这一点的语言。
接着有人过来说：我要给你升职了。
而你正处于某个中层管理职位，你会想：哦，等等。
我真的，真的非常喜欢这个。
就像我，我完全沉浸在我正在做的设计中。
我喜欢那种事情是由我亲自来做，而我不需要为别人做事的结果负责的感觉。
是我在做决定。
我喜欢我昨天做的那个东西。
还有我明天要做的另一个东西。
当有人过来说“不，我们要把你从这个岗位上提拔出去”时，需要极大的品格力量才能接受这一点。
这在职场上是多么奇怪的一件事啊，我们所能想到的、用来奖励某人工作出色的最佳创意，竟然是把他调离他擅长的岗位。
这太离谱了。
我想这叫做“彼得原理”，对吧？
就是你一直在玩这个游戏。
你最终会被提升到与你能力不匹配的位置上。
这就是“彼得原理”。
提出这个理论的教授好像是叫劳伦斯·彼得。
那个人能接受这一点，需要极大的品格力量。
等一下。
你是说，我得减少做那些真正让我充满活力的事情了。
是的，我就是这个意思。
那我为什么要那样做呢？
嗯，但随之而来的是更高的头衔和更多的钱。
是啊，但是，这并不符合我的热爱。
这就是自我认知。
这就是自我掌控。
显然，在书的最后一章或倒数第二章，也就是关于我们的热爱与工作组织的部分，我们应该建立更宽泛的薪酬等级，让某个人
能够在自己的岗位上成长，扩大自己的贡献，而又不一定非得离开原岗位才能去管理其他人。
那不必是唯一的方式。
来帮助某人发展职业生涯。
正如你所言，那件事确实提醒了我，在晋升反馈中，我收到过最有趣的反对意见之一，就是人们意识到晋升会改变团队的互动模式。
对他们来说。
所以，如果他们即将成为管理者，我经常听到有人说自己不想当管理者，或者
不光是我所在的公司，平时在 Instagram 或 LinkedIn 上也有人联系我，他们犹豫是否要当管理者，因为觉得这样团队里的友谊就会改变。
他们之后就必须用某种特定的方式跟团队成员沟通，团队里还会出现一种他们其实并不想要的层级关系。
这真的很有意思。
要判断一个人是否想走上管理岗位，一个很棒的问题就是：你更愿意亲自完成工作，还是更愿意为别人的工作负责？
这个问题问得很好。我知道它不是个开放性问题，但不知为何，人们在这种问题上并不会说谎。
我也不清楚为什么，我们大概问过五万次了，而这个问题能很好地预测一个人将来是否能成为一名出色的管理者。
其实有很多人，当你抛出这个问题时，他们脱口而出的答案是……
“说真的，我还是更愿意负责自己的工作。”
而作为管理者——哦，抱歉，作为创业者，我们往往会说：“嗯，你以后就会适应的。”
会的。
而且在某个深层层面上，你大概可以把世界分成两类人。
有些人，即使他们拥有友谊，
他们还是会想，不过，我想我知道该怎么做了。
我喜欢。
为别人的工作和选择负责。
我喜欢由我来约束他们。
我喜欢，即使我是他们的朋友，我爱他们，我也喜欢由我来试着帮助他们。
就像我们在书里讨论的那样，一段关系的意义是什么？
顺便说一句，我觉得这是一个超级，我觉得，超级有趣的问题。
一段关系的意义是什么？
是为了多样性吗？
是保护吗？
是互补吗？
其实不是，它只是任何一种关系，哪怕是恋人关系也是……
我想让你变得更好。
我想让你变得更好。
我看见你了。
我不想试图纠正你，让你变得完美。
我只是想让你变得更好。
就像一段美好的关系，你知道，对方看见你，然后安静下来倾听或注视。
然后你就知道，他们对待你的意图是，
不是与你竞争。
他们只是希望你做到这样。
然后就觉得，哇。
而且对于很多非常优秀的管理者来说，他们之间是存在友谊的。
就好像你不应该和自己管理的人交朋友。
但关于这一点，完全没有任何数据支持。
有些管理者和他们管理的人是最好的朋友，但他们之间的关系是，那个人会觉得这位管理者……
其实也只是个普通人，希望你能变得更好。
而这一点简直酷毙了。
如果你的工作团队里，团队成员都觉得我的管理者——他很可能也是我的朋友——希望我拓展自己，而不是变成另一个人。
这并不像是说，我看不见你，这里有一个我认为你应该成为的模板，你最好符合这个模板。
而更像是，
不，你是谁？
哦，随着你的成长，这对你来说可能是这样的。
我不知道自己算不算这样的人，
但有些人能够维系那些美好的友谊，同时还能走上管理岗位，因为他们觉得，从某种意义上说，管理本身就是美好人际关系的一种延伸。
我知道人们总是说，别和下属走得太近，因为你可能会不得不解雇他们。
然后你去问那些真正出色的管理者，你对下属的关心是否有可能过犹不及？
他们每个人都会回答，不会，那些最出色的管理者都是如此。
你对下属的关心永远不会嫌多。
当然，你也知道，资本主义就是资本主义，有时公司会倒闭，客户会抛弃我们，我们不得不缩减公司规模。
但这并不意味着我不关心他们。
这只能说明，这真是个该死的大问题。
有时你也会发现自己身处错误的岗位。
就像我前面说的，这是一种严厉的爱。
但其中确实有爱。
这其中蕴含着深深的爱意。
而且，你知道，人们常说，工作场所里爱得太多就显得软弱。
这就像，想想那些你真正爱的人。
如果他们滥用药物，你肯定会出手干预。
你会的，因为你的爱会让你觉得，我不能让你再继续这样下去了。
不是因为我并不爱你，恰恰是因为我爱你。
嗯，在工作时，我们有时会说，这份工作嘛，我不知道，伙计。
我喜欢这份工作，因为它能给你带来不错的薪水。
我明白。
这份工作并不适合你。
我之所以对你说这些，是因为很难启齿。
这很难。
我不想对你说这些，但我确实爱你，而这对你是错误的。
如果我们在职场中能有更多这样的互动，那就不太理想了。
任何公司里最优秀的管理者都会这样做。
也正因如此，当他们离开一家公司时，
他们手下的所有员工都会跟着他们走，因为那种氛围非常愉快、充满人情味，而且切实可行。
是的。
那么，你刚才提到了恋爱关系，你从中学到了什么呢？
你的很多研究都聚焦于，你知道的，人与人之间的关系，以及如何优化这种关系，从中获得最好的结果。
结合你从《爱与工作》这本书以及以往所有关于人际关系的研究中学到的原则，你会给我什么建议，让我拥有一段成功的恋爱关系呢？
是的，写起来还挺有趣的。
我的意思是，书里有一个完整的章节专门讨论恋爱和工作中的关系，尤其是在“我也是”运动之后，你会想，嗯，你不该把恋爱和工作扯上关系。
因为那样只会导致糟糕的局面。
不过，我要结婚的那个人，也就是我的结婚对象，以前是为我工作的。
所以，根据你所看的数据不同，有22%到27%的人是在工作中遇到他们的人生伴侣的。
所以，显然在工作中认识一个人挺酷的，因为你能看到他们的方方面面，看到他们做一些很棒又疯狂的事情。
这并不意味着我们不应该让人们有在职场中建立关系的方式。
但很明显，如果你写一本关于爱情与工作的书，却又不谈爱情，那是不行的。
我说这话听起来可能特别书呆子气，但其实有很多研究探讨了“带着爱意去看一个人”究竟意味着什么。
比如，一段成功的恋爱关系到底是什么样的？
当然，大多数时候，当我们研究关系时，研究的都是破裂的关系。
我们通过研究离婚来了解婚姻，就好像幸福是悲伤的反面一样。
其实不是这样的。
不过，确实有一些研究是在探讨幸福的婚姻。
而当你去观察一段真正成功的感情有什么特点时，有三点非常突出，而且这三点都挺奇特的。
第一个是……
他们让情侣们根据一系列特质互相给对方打分。
你可能会想，在最好的关系里，如果我给自己在“缺乏耐心”上打高分，在“创造力”上打低分，然后在“紧迫感”上打高分，在……上打低分，而我的伴侣也给我打了同样的分数，
我们的模式相匹配，那你可能会想，嗯，这真是一段好关系，因为你的伴侣看待你的方式和你看待自己的方式一样，而爱本不该是盲目的。
爱不是盲目的。
爱应该是目光清亮的。
我的意思是，爱一开始是盲目的。
他们太棒了。
但后来你看到了他们，看到了他们的真实模样，然后，砰，砰，砰。
但实际上，在那些最好的、经得起时间考验的关系里，冲突更少，随着时间的推移，彼此之间的渴望和思念反而更多。
在最好的关系里，另一方会给你所有方面都打高分。
另一方始终戴着玫瑰色的眼镜看你。
他们之所以这么做，是因为这样一来，这到底对感情有什么好处呢？
嗯，你会感到非常安全，而他们也会非常有信心，因为他们看到你是这样的。
所以，这是第一件事。
在感情中，要一直戴着“玫瑰色眼镜”。
我想对你说的第二件事是，
如果你想成为伴侣的好伴侣，或者希望他们成为你的好伴侣，那就总是去寻找对正在发生的事情的最佳解释。
去理解他们为什么这么做，并且相信这个解释。
你做某些事情的理由其实有很多很多。
其中一些理由并不光彩。
其中一些理由可能是自私的。
百分之百。
而如果你和一个伴侣在一起，你知道，他们总是反复追问，你这样做的真正原因到底是什么？
你知道，你了解自己为什么那样做吗？
因为，如果你和一个侦探住在一起，
哦，天哪，如果你和一个治疗师住在一起，他会说，让我来告诉你你真正那样说的原因。
你知道，这可以追溯到很久以前，追溯到你的母亲，然后，你就会这样做。
你会把它埋藏起来。
你会把自己武装起来，以对抗那个侦探，因为侦探有时候是对的。
如果你想什么才有利于这段关系，那就是和这样一个伴侣在一起：他总是努力为你所做的一切寻找最善意的解释。
然后，他会相信这个解释。
因为一旦他相信了，他就会更加投入。
而你会变得更加脆弱，因为你会深入内心去想，我那样做其实有各种各样的原因。
但他寻找的，是其中最善意的一个。
这并不意味着，如果你让他们失望了，他们就会轻易放过你。
我不是这个意思。
但你看那些最棒的伴侣是怎么做的，他们会去寻找你做某件事的所有原因。
而且原因从来不止一个。
原因有很多不同的。
他们会找出最慷慨的那个解释，然后相信它。
而真正美好的感情里，第三件事是，你绝不会在感情中这样权衡：好吧，他虽然没耐心，但至少他有创造力。
我的意思是，他虽然特别没条理，但至少他很迷人。
如果你对自己的缺点有那种程度的了解，你知道的，你知道的，
你的伴侣对这些缺点也真的非常非常了解。
尽管他们因为你的这些优点而爱你，但他们还是会说，不，但他在这方面就是很糟糕。
这就像一个躲在暗处伺机而动的反派。
你知道，当你们吵架时，你的伴侣只要愿意，随时都可以把那张牌拿出来，打出反派这张牌，然后说：看，这就是你。
而且你知道，这个人比世界上任何人都更了解你，他有 17000 个例子来证明那个“反派”真实存在，并且就活在你心里。
这意味着你要这样做。
你只需不断往后靠，再往后靠。
每次争论时，你都会想：他们什么时候才会打出那张牌？
他们什么时候才会打出那张牌？
这会伤害感情。
事实证明，在最好的关系中，你的伴侣看着你，把你身上的所有特质都编织成——抱歉，这听起来可能太软了——但他们真的会把这些特质编织成一根红线。
所以他们知道，这并非某个独立存在、与此处无关的方面。
它就是你为世界贡献的一部分。
我在这里举的例子，我的“外壳”，我的未婚妻是……天哪，我们算不上什么榜样，但我的意思是，我们本身就是个例子。
所以，你知道的，我们也会争吵，感情时好时坏。
但是，我和她之间美好的地方之一在于，
是我有“即时排斥综合征”。
嗯，因为我总喜欢反复琢磨一个想法。所以当别人带着想法来找我时，如果我的大脑当时已经满了，我就会直接说“不”。这就像得了一种“即时排斥综合征”——这是她开玩笑给我起的名字。
而不是说，把这个想法搁在一边，把它当成个反派。
她……
§09文稿 — 第 9 部分
在我们的关系中，情况是这样的：她知道这就是我性格的一部分，是我想要抓住一个想法核心的表现。
这样我才能把这个想法一路推进，直到我认为它变得真正深刻、有智慧或真实为止。
而如果我还达不到那个境界，因为我还在反复推敲，结果就变成了所谓的“即时排斥综合征”。
但是，如果你试图把这一点单独拎出来剖析，就会把整个事情都搞乱了——而这才是我在这个世界上能做的唯一一件好事。
所以我的伴侣是那种会说“我理解”的人。顺便说一句，马库斯，有时候这确实烦得要死，但我明白这就是你的一部分。
但这并不能成为借口。
比如，我说“不”的时候，难道不该直接了当吗？
是啊。
但我知道，她知道我知道她知道我知道她知道我知道，这是我能做好任何事的内在一部分。
她并没有把反派角色安插在这里。
他会拒绝一些想法。
就好像，哦不，他需要不断打磨它们。
而有时这会以这种方式表现出来。
而这正是接纳的部分，我想每个人……
以及被看见。
以及被看见。
所以就像，你无法去爱你看不见的东西。
因此，在一段感情中，如果你和伴侣的关系真的很好，
你会感到自己被看见。
然后你便会心领神会地看到那个人心想，哦，这就是他之所以那样的原因。
然后你知道，他们正戴着那副美丽的玫瑰色眼镜看着你，不是为了轻抚你的头，而是基于他们所见，对你抱持着真正美好而强烈的期待。
这才是一种关系。
这并不意味着你们不会争吵，但这意味着你被一个真正想要你的人所接纳，一个真正想要你的人。
希望你成为这个样子。
这感觉令人沉醉，也超级性感。
我们这档播客有一个结束时的传统。
上一位嘉宾会为下一位嘉宾写一个问题。
哦，对。
而且他们不知道自己是为谁写这个问题。
我们也会请你这样做。
昨天坐在这里的上一位嘉宾为你写了一个问题，当时他并不知道你是谁。
他说，好的，告诉我一件关于你自己的事，是没人知道的，而且如果别人知道了会感到惊讶的事。
哦，我喜欢那一段。
那完全是串通好的。
嗯，那里的挑战在于，我写了一些关于爱情和工作方面从未写过的、也从未分享过的内容。
所以我现在分享了这样一个事实：直到12岁我才能够说出自己的名字，考虑到我的职业，我想应该没人会知道这件事。
我看起来好像挺自信的，但其实我曾多年饱受惊恐发作的折磨。
所以现在这些也都分享出来了。
而对我来说，我们真的非常非常艰难。
我想还有另一件事，就是当我写到我的孩子们时——我们当时没深入聊——整个大学招生舞弊丑闻，对我来说真的很难受，因为看到整个世界都伸向了你的孩子。
所以当你意识到整个世界……我的意思是，你是一位社交媒体专家，对吧？
你知道这个世界有多“通透”。
这个
世界。
所以，在这个人的内心深处，现在永远都害怕着这个世界会如何介入你的生活，然后彻底把它搞得一团糟。
而我可能有的、但别人不知道的一种挣扎是：你该如何确保自己不会变得愤世嫉俗？
你该如何确保自己还能保留一些快乐和敬畏之心？
就像我们以前从未见过面一样。
我真的很喜欢这样，也许我话说得有点多，但对我来说，面对另一个活生生的人，这本身就是一件令人敬畏的事。
而我希望自己能够保持住所有的这份开放心态，即使面对的是一个有时真的很危险的世界。
这确实是个挑战，对吧？
是的。
是的。
愤世嫉俗是爱情的终结。
非常感谢你，马库斯。
说真的，真令人惊叹，这个人的生命里曾经有那么一个阶段，你甚至无法开口说话，因为你是我在本播客节目中遇到过的最雄辩、最有力量、最引人入胜的演讲者之一。
而且，你知道，你在书里也谈到过时间飞逝，你一直在享受其中，时间也确实过得很快。
我们已经在这里待了两个小时多了。
所以，是啊，感觉就像只过了10分钟。
我的意思是，我不需要……
去宣扬你写的这本书有多好，因为我想，所有听了这段对话的人，光听我们聊天就能理解这本书蕴含的智慧与价值。
但我还是要这么说。
这确实是一本非常棒的书。
我有时会遇到一些书，它们的写作方式会让你在阅读时感觉时间飞逝。
然后你……
读完之后，你会觉得仿佛经历了一场近乎净化身心的疗愈之旅。
通过这次对话，也因为这本书，我列出了一长串事情，我立刻觉得自己在生活中需要改变做法，我想这样会带来更好的结果。
而你在播客里，包括在书中所传达信息的方式，都像是一位在引导我的、乐于助人的朋友，而不是一个自以为最懂的布道者。
所以这本书才如此重要。
那么，谢谢您。
这是我的荣幸。
这确实是一次非常愉快的交流。
我们很快会再聊一次的，因为您真是一位非凡的演说家和沟通者。
嗯，我真的很感激。
是的，坦白说，我由衷敬佩任何取得过您这般成就的人——白手起家，创办并发展企业，可以说，从一个红绿灯路口奔波到另一个红绿灯路口，一步步打拼上来，如今您又在从事这项工作。
所以，能受邀来到这里，我深感荣幸。
是啊，时间过得真快。
我最常想到的事情，尤其是在我奔波在外的时候，当然也包括现在坐在《CEO日记》演播室时，就是我们赖以工作的 Wi-Fi 和网络。
事实上，每当我在演播室以外的地方拍摄时，抵达后做的第一件事就是打开一个应用，做个网速测试，看看信号有多强。
我发给团队的那些关于不同地点 Wi-Fi 信号强度的截图，数量多到简直惊人。
这对我来说之所以如此重要，是因为拥有高速 Wi-Fi 是一项巨大的竞争优势。
因为随便哪一天，如果我正在录制播客嘉宾长达数小时的素材，我通常就得让我的团队把素材传给我们的伦敦团队，再由他们进行剪辑。
所以，高速 Wi-Fi 和网络并非可有可无的东西。
它绝对是业务运营的重中之重。
因此，在为我们现在所在的这个新洛杉矶工作室寻找能够提供网络和 Wi-Fi 的最佳服务商时，我们考察了每一个选项。
在所有服务商中，连接最稳定、同时价格又最便宜的，就是今天的赞助商——Spectrum Business。
Spectrum Business 为各种规模的企业提供高速、可靠的网络、先进的 Wi-Fi、电话、电视和移动服务，确保他们保持在线。
已有数百万企业主信赖 Spectrum，以维持其业务的正常运转。
所以，如果您也想加入他们，请访问 Spectrum。
访问 dot com slash business 了解更多详情。
网址是 spectrum.com slash business。
须遵守相关限制。
并非所有地区均提供此项服务。
没有哪两家公司是完全相同的。
正因如此，美国运通企业计划可以帮助您定制奖励、报告和账单选项，所有这些都专为您的企业而设计。
请访问 americanexpress.com slash corporate，与美国运通一起打造您的专属计划。
须遵守相关条款。
当您的猫行为更古怪，或您的狗叫声更响亮，您的乌龟移动得更慢时。
你好，泰德。
您的猫似乎更口渴了。
哇，慢点，伙计。
或者您的幼犬行为更笨拙。
无论白天黑夜，如果您不知道哪里出了问题，请知道该去哪里求助。
Veg ER 宠物急诊，我是凯特。
Veg，为宠物提供更优质、更贴心的急诊服务。