Marc Randolph: 奈飞前CEO：「关于努力工作，他们在骗你！」2780亿美元的公司并非靠苦干建成
Former Netflix CEO: “They're Lying To You About Hard Work!” Building a $278 Billion Company Wasn’t Built On Hard Work!
Guests: Marc Randolph
Full transcript · Read the full conversation in order, with its original context.
§01文稿 — 第 1 部分
本信息由 Apple Card 为您呈现。现在是申请 Apple Card 的好时机。您会爱上每笔消费都能赚取无限每日返现的体验。购买最新款 iPhone、AirPods 或 Apple Watch 等苹果产品时，更可享每日 3% 返现。通过这项特别推荐优惠，当您获得新的 Apple Card 时，还能赚取额外每日返现。如需符合资格，您必须访问 apple.co/getdailycash 进行申请。Apple Card 由美国高盛银行盐湖城分行发行。此优惠可能无法在其他地方获得。相关条款和限制适用。
当时 Netflix 处境非常艰难。我们亏损了大约 5000 万美元。我们必须尽快把这个该死的东西卖掉。马克·兰道夫是一位美国科技企业家，也是 Netflix 的联合创始人兼首任首席执行官。他的职业生涯横跨众多初创企业和投资项目，在创新、领导力和商业策略方面的专业能力无人能及。
1997 年 8 月，Netflix 成立。
是的，而现实是，这个想法听起来荒谬至极。它根本行不通。根本没人会通过邮寄方式租赁 DVD。但凭借 40 多年的创业经验，我学到每个想法起初都是“坏”的，只是我们暂时还不知道它坏在哪里。关键在于，你能不能想出一种快速又低成本的方式来验证它。比如，我们曾想，干脆只收取订阅费，不收逾期罚款吧。这个想法很可笑，但当我们进行测试时，人们却非常喜欢。Netflix 的 DVD 服务改变了整个世界。
在推出 Netflix 两年后，您曾考虑将其出售给亚马逊。
大概能卖到 1000 万到 1500 万美元。对于 12 到 18 个月的工作来说，这回报不算差，但我认为放手一搏，看看 Netflix 能发展成什么样，会更有意思。然而，就在 2000 年春天的一两周内，我们突然面临一个困境：业务越成功，就越可能破产。我们曾花了数月时间试图寻求 Blockbuster 的帮助，但他们并不想救我们，而是想与我们竞争。Netflix 本无法幸存，但有一个尚未被广泛讲述的故事：它将 Netflix 最大的障碍之一，转变成了其最大的资产之一。
马克，在您人生的这一阶段，如果您能将自己在所创作的内容、与他人的交流以及职业追求中所承担的使命整合成一个单一的核心使命，那么这个使命究竟是什么？
对我而言，在我人生的现阶段，最重要的就是指导他人。我创办过七家初创公司。很久以前我就意识到，自己已经没有意愿再去创办另一家了。那种全天候24小时投入其中的状态，我不想再经历了。我还有很多其他事情，很乐意花时间去做。但你根本没法关掉这种状态。我也意识到，在当了40多年的企业家之后，我学到了一些关于如何真正玩转这行的诀窍。所以我现在的使命是：我该如何把这些经验传承下去？我该如何帮助其他人——无论是像我曾经那样给他们一个机会，还是在他们已经在创业的情况下，设法提高他们的成功几率？
你写了一本名为《那绝不会成功》的书。为什么要写呢？写书既痛苦又艰难。你希望读完这本书的人能带走些什么？
我渐渐相信，大众媒体上流传的大多数关于创业的信息都是错误的。它们以一种我认为具有误导性的方式美化了创业。你看那些关于创业的电影，里面全是开着跑车、到处开派对的情节。但现实并非如此。这是一份非常孤独的职业。
简单来说，我写这本书，是希望给人们讲述一个真实的故事：当一个疯狂的想法被所有人认为绝不会成功时，你该如何努力将其变为现实。如果有人读了这本书，读到最后心想：“这听起来太棒了。”那么，他恰恰就是适合创业的人。如果有人觉得：“这比我想象的要难得多。”那么，我也同样完成了一件有意义的事——我阻止了一个人因为错误的理由而投身创业。
回顾你创办Netflix的历程，我记得曾听过史蒂夫·乔布斯谈起他事后回顾人生时所做的决定——正是这些决定促使他创立了苹果，并影响了他在苹果内部做出的选择。他有一句名言，说他曾旁听了一堂字体排印课，而那堂课塑造了他。那么，在你看来，是哪些早期的经历，在后来促成了Netflix的诞生？
或许最宏观的一点是，我参与的这些事业大多都具有创业性质。比如，我第一次尝试直接营销，是在我请求负责那家我供职的乐谱公司的邮购部门时。负责邮购部门意味着：你每天都要处理邮件，如果发现有人索要优秀歌集的目录，你就复印一份寄出去。如果有订单来了，你就去仓库取货、打包、发货。
这引起了我的共鸣，于是我开始进行实验。我说：“好，那如果我做两页呢？或者用彩色呢？如果我把它邮寄出去会怎么样？”我把这个邮购部门发展成了一个真正的邮购公司。这是直接响应式营销的结合，但更重要的是，它是在构建一些东西。它是在一家公司内部创建另一家公司。所以，这些准备工作确实是存在的。
从直接响应式营销的角度来看，这对至少对 Netflix 来说影响深远。因为如果你仔细想想，直接响应式营销的核心就是测试。它完全依赖于数据分析。当互联网出现时，我看到互联网是什么之后，我立刻想到的就是：“天哪，这简直是给直接营销插上了翅膀。”
它的积极效果要强大得多。我在做个性化，但那是一种非常粗暴的个性化。比如：“亲爱的史蒂文，住在 Crescent Circle 17 号的朋友们难道不……”这种个性化简直荒谬可笑。而互联网让我能够做到的是，为每一个人定制每一个网页。我在直接响应式营销领域做过的一件事是担任一本杂志的发行总监。我们创办了一本杂志，那属于订阅模式。所以你会想：“好，看看这个。有个人在做直接营销，另一个人做订阅，然后突然间他们开始琢磨怎么把视频租赁做得更好。”从订阅模式发展到互联网上的直接响应式营销，这其实并不算太大的跨越。所以是的，这些事情对我的影响确实很大。
真有意思。一方面，你从事的是通过邮寄方式寄送实物的业务；另一方面，你又参与了做订阅业务的另一家公司。这些经历就像在你的脑海里播下了一些种子，让你开始了解不同的行业。这很有趣，因为当人们想到创造力时，我以前听人说过，创造力本质上就是收集许多不同的“云朵”，然后将它们以新的方式连接起来——在生活中获得许多不同的灵感点，再把它们以新的方式连接起来，从而创造出全新的东西。这听起来和你刚才描述的情况很像。
确实如此，而关键在于，在当时你未必会意识到这一点。你只是在对的时间出现在了对的地点。当然，我并不是唯一一个说“哇，互联网可以成为销售商品的强大力量”的人。杰夫·贝索斯是最早认识到互联网在销售商品方面潜力的先驱之一，他创立了亚马逊，而当时亚马逊只卖书。
不过，我们本可以考虑很多不同的模式。就 Netflix 进入视频租赁行业并通过邮寄方式提供视频租赁服务而言，这完全是因为我曾在目录销售行业工作过很长时间，当时就是通过盒子邮寄各种物品。我对所有快递公司都很了解，对快速配送也知之甚多。我积累了大量信息和经验，但当时并不知道这些能派上什么用场。可突然间，当你面对一个问题时，就会在脑海中反复思考：“我到底能用哪些不同的方法来解决这个问题？”而其中一种想到的方法，往往就源于你过去的经历。
你在 1996 年到 1997 年之间创办了 Integrity QA 这家公司，后来它被 Pure Atria 收购，而这家公司正是 Reed Hastings 的公司。你也是在那里认识了 Reed Hastings——Netflix 的另一位联合创始人。那是一种怎样的体验？第一次见到 Reed Hastings 时的情形又是如何？
认识 Reed 就像是两个志同道合的人瞬间产生了共鸣。我们都从对方身上看到了一些共同点。首先，我们解决问题的方式截然不同。我处理问题时情感因素很重。我并不是说我会情绪失控、哭着跑出房间，而是指我富有同理心。我是一名市场营销人员，每当我推出某样东西时，几乎凭直觉就能感受到别人会作何反应。而 Reed 的背景是数学和计算机科学，他则要理性得多，也更有条理。
随着我们开始共同解决问题，我们渐渐意识到这两种截然不同的方式能如此完美地互补。但与此同时，尽管我们的方法存在差异，我们却有一个非常相似的地方：我们都同样重视诚信。这并不是因为我们曾立下什么誓言，而是我们的本性就是觉得人生苦短，没必要对真相遮遮掩掩。有话要说，就直接说出来。以一种尊重对方且富有同理心的方式表达，并且不抱任何 ulterior motives。我们两个人都是如此，这使得我们能够进行那些非常深入且有趣的对话——我们试图从中探寻真相，同时也不断推动和挑战对方。最终，这成了一种极其强大的问题解决方式。
我们在一起在 Pure Atria 工作的时间只有七八个月，然后 Pure Atria 又被收购了，就像闪电再次击中一样。这一次，我和 Reed 都要失业了。公司已经有了一位首席执行官，也已经有了一位负责全球营销的高级副总裁。所以我们很快就要下岗了。但我们还有六个月的时间。Reed 打算重返校园，攻读更高的教育学位。而我则打算创办我的下一家公司。Reed 想继续参与这件事，于是我们达成协议：我来创办公司，他担任我的天使投资人，同时出任我的董事会主席。我们唯一需要的就是一个商业点子。
你们唯一需要的就是一个商业点子。
没错。只是需要找点事做而已。于是，我和 Reed 开始寻找商业点子的过程就此展开，这一找就是好几个月。我们有一套方法，所以别以为这是随机的。Reed 和我恰好住在同一个小镇——加利福尼亚州的圣克鲁斯。早在几个月前，我们就养成了结伴通勤的习惯。当我们得知公司即将被出售、自己也将失业时，我们仍然继续一起上下班，只是车里的谈话内容发生了变化。
通常的情况是，Reed 会到我家来接我，我们刚驶出我的车道，我就会说：“好了，Reed，我有一个点子：个性化洗发水。你要剪下一绺头发寄给我们，然后我们会有一个由头发科学家组成的团队为你调配专属配方，人们可以订阅这项服务。”无论我提出什么想法，结果都一样：一片沉默。Reed 只是盯着窗外，专心开车。
你或许会以为他根本没听见我说话，但我知道，在那副沉稳的面容背后，他正在盘算一切：风险与回报、成本与收益。这种沉默可能会持续五到十分钟，但最终他总会转过头来对我说：“这个主意行不通。”然后他就会滔滔不绝地列举出这个点子有多糟糕。当然，我早就准备好了，会立刻用我做的所有研究、所有证明这个点子不错的理由来反驳他。我们会这样一路争论到公司，必要时甚至会一直争论到家，直到我们决定这个点子有希望，还是完全没有希望。而绝大多数时候，这些点子都几乎没什么希望。
但第二天，我又有了新点子：个性化宠物食品、定制运动用品、维生素。我把所有这些想法都提了出来，还向他提出了一个通过邮寄方式租赁影碟的点子。人们会访问网站，挑选一部电影，然后我们会把电影寄给他们，他们可以保留一周，之后再寄回来。不过，那会儿是1996年、1997年。你可能还记得，当时租赁的都是VHS录像带。那些录像带太大、太重、也太贵了，所以这个想法跟那个宠物食品和个性化洗发水的想法一样，被彻底否定了。
我们继续寻找。后来，如果真要说有什么突破的话，那是在一天早上。里德来接我，我正开车要出门，我跟他说“我给你想出了一个点子”，他拦住了我，说：“我得告诉你我读到的一件事。有一种新技术问世了，叫DVD。它是一个能存储电影的小圆盘，又薄又轻。”我们围绕这个点子稍微 brainstorm 了一下，意识到这或许能解开我们六七周前提出的那个旧点子——邮寄租赁影碟——的关键。
然后我们做了一件非常典型的创业者会做的事：在通勤途中，我们调转车头，开回了圣克鲁斯，想验证一下这个想法。我们没有去办公室写商业计划书，也没有制作演示文稿；我们只是试图让这个想法与真实的人发生碰撞。
就在那天？
就在那天。我们在通勤途中调转车头，去了圣克鲁斯，想买一张DVD——但一张也找不到。我们退而求其次，买了一张二手音乐CD，大小和重量都一样。接着，我们去了隔壁的两家店，买了一个像装贺卡那样的小信封，把这张CD放进去，写上里德家的地址，买了一张邮票，把它投进了邮箱，然后就去上班了。第二天早上，里德来接我时，手里拿着一个粉色的小信封，里面是一张完好无损的CD。这张CD只花了一张邮票的钱，不到24小时就送到了他家。那大概就是我们说“这事儿说不定真能成。我们可以利用邮局”的时刻。那一刻改变了一切。就是从那时起，我们开始说：“这可能就是我们要一起做的点子。”
许多创业者，以及有志成为创业者的人，都正处于这样一个阶段：他们想辞去企业的工作。现在，无论他们走到哪里，大脑里都装满了寻找创意的念头，于是会冒出各种各样的随机想法。比如，他们的狗吐了，他们就会想：“哦，可以做个新宠物食品。”他们正在经历这个过程。我认为，在这个时候停下来，认真审视一下判断一个想法是否成功的框架到底是什么，是极其重要的。你是如何知道何时该放弃一个想法、何时又该坚定投入的？你当时用的是什么样的判断框架？
其基本思路是：每个想法都是愚蠢的。其实……听着，你这辈子可能还没在跨国公司工作过。
没有，谢天谢地。
没错，谢天谢地。因为在企业界有这么一种东西，那就是头脑风暴会议。他们把所有人都关在一个会议室里，然后说：“我们要进行头脑风暴，试着为某个问题想出一个主意。”但首先，头脑风暴要定几条规则。第一条规则是：没有所谓的坏主意。我呸，胡说八道。坏主意多的是。事实上，根本不存在什么好主意。每个主意都是坏的，只是我们暂时还不知道它为什么坏。
我采用的思路是：我假定所有这些想法都荒谬至极。我假定它们没有一个能成功。但区别在于：我从这个立场出发，是因为我不想犯下创业者所能犯的最糟糕的错误，那就是爱上自己的想法。你想想那个看到狗吐了之后就说：“我有个绝妙的主意！”的人。然后呢？什么都没发生。他回到家，觉得：“这真是个绝妙的主意，”然后告诉他的伴侣，伴侣也说：“哦，太棒了！我愿意买。”于是他就想：“行，”然后开始写商业计划书。他写了一份长达10页的计划，幻想着未来会有多美好。“想想看，等我们有了这条产品线……我们还可以做猫用品，然后是长颈鹿用品！”他在脑海里构建了一个极其复杂的商业帝国，而这一切都建立在那种“这肯定是个好主意”的感觉之上。
你必须把这种苗头扼杀在摇篮里。而要扼杀它，方法就是：不要幻想这个主意有多棒，你首先想到的、也是唯一应该想到的问题是：我怎样才能快速、廉价又轻松地将这个想法与真实的人碰撞一下，从而弄清楚它到底是个好主意还是坏主意？我能想出什么“土办法”，来快速验证客户到底要不要这个东西？几乎在所有情况下，你都应该构建一个快速、廉价、粗糙的测试方案——我指的不是“最小可行产品”，而是“不可行产品”。就是你能快速搞出来的东西，比如调转车头，给自己寄一张光盘，只是为了验证一个最基本的前提：我真的能利用美国邮政来寄送和回收电影吗？因为如果这个测试失败了，那太好了，可以接着试下一个。这真的是一个至关重要、至关重要的步骤。这就是每个人都必须拥有的基本思路。关键不在于拥有一个好主意。有想法既简单又容易。重要的是，你能有多聪明地想出一个快速、廉价又轻松的测试方法。
为什么呢？因为我知道你我都明白这个道理，但我刚开始职业生涯时并不懂。我知道现在有很多听众可能正处在你所描述的那个阶段。他们花了一年的时间，在自己的房间里打造这个东西，努力推进这个项目。那为什么这是一个糟糕的主意呢？
这纯粹是浪费时间，因为接下来会发生两件事。第一件事是，这个想法在你的脑海里变得越来越大、越来越精巧、越来越复杂，然后你会想：“好了，马克，我得开始行动了。我需要筹集 500 万美元，因为我得雇一堆人来打造这个东西。”但他们很可能根本是在建造一个完全错误的东西。你不能仅仅根据自己臆想的情况就贸然行动。你必须从真实的信息出发。
听着，既然我们还有点时间，或许最清晰的方式就是给你举个例子。我经常和大学生打交道。有一次，我在大学里和一位年轻女孩见面，她对我说：“好了，马克，我有一个想法。我想做的是点对点服装共享。换句话说，我的衣柜里有很多我从来不穿，或者很少穿的衣服。我知道我朋友们的衣柜里也有很多衣服，其他朋友也一样。要是我们能有一个网站，大家都能把自己有的衣服发上去，然后互相借穿，那该多好啊。”
我说：“嗯，这很有趣。我能帮你做些什么呢？”她回答说：“我正在考虑，我是不是应该退学来干这件事？我该怎么筹钱雇一个团队来帮我把它建出来？”我说：“哇，先慢下来。嗯，想法很有趣。但咱们先想办法用一种快速、便宜又简单的方式，让这个想法和现实碰撞一下。”我问她：“你有一张纸吗？”她说：“有啊，你这个聪明人，我可是个大学生，当然有纸。”我说：“太好了。你有记号笔吗？”她说：“我有记号笔。”“你有胶带吗？”“我也有一卷胶带。”
我说：“好。我希望你在纸上写下：‘你想借我的衣服吗？请敲门。’然后把它用胶带贴在你的宿舍门外。我们将在接下来的 24 小时内弄清楚，你这个想法最基本的原则是否真实。到底会不会有人来敲门？因为如果没人敲门，那你立刻就学到了一个非常重要的道理：你以为很有吸引力的东西，可能根本不是那么回事。不过，我们还是乐观一点吧。假设有很多人前来敲门。很好，你又学到了一点。但你接下来还会发现一些问题：尺寸合适吗？风格合适吗？那些敲门来看你衣服的人，真的会想要其中任何一件吗？”
好，那我们再乐观一点。假设他们真的找到了自己想借的东西。那么，接下来你就会发现下一件事：当你最喜欢的衬衫洗完后带着污渍或破洞回来时，你会有什么感受？你会了解到干洗的费用。你会了解到所有这些情况，而且只用一张纸、一卷胶带和一支记号笔就能搞定。完全不需要筹钱、退学或写任何代码。你要做的只是非常简单的事情。那么，这种方法能规模化吗？不能。能重复操作吗？也不能。但这没关系。你要全部手动完成，而且你会开始抓狂。但当你最终准备好去筹钱或退学时，你就会知道自己退学是为了什么，知道自己筹钱是为了什么。到时候你就能告诉别人：“这是我的获客成本，这是我的客户终身价值，这是我的CAC。”你会了解所有这些指标，会明白其中的复杂性，会尝试过各种不同的方法。你会清楚目标人群是……而这一切你都无需花费任何金钱，除了你的时间而已。”这就是我所说的“想办法用非常规手段进行验证”。这正是成为企业家的关键。你有想法？那就快速、低成本、轻松地测试它。如果发现它很荒谬，就放弃它，然后继续下一个。
这很有趣，因为我是《龙穴》（*Dragon's Den*）节目中的一位“龙”，这个节目基本上就像《创智赢家》（*Shark Tank*）一样，我们每年会看到100个来自企业家的商业提案。我观察到其中一些提案——尤其是那些处于早期阶段、尚未实现产品市场匹配、还没有证据表明市场真正需要的提案——存在着大量的自我欺骗。甚至到了这种程度：你本可以给提建议的人一些反馈，但因为他们在事业上已经投入了一两年时间，可能还抵押了房子，把全部身家都投了进去，所以现在陷入了沉没成本谬误。这是一种认知偏差，即当你在某件事上投入太多之后，就会不惜一切代价为自己的错误决定辩护，完全看不清现实。在我的第一份事业中，这正是它失败的原因。而对于我遇到的许多企业家来说，这显然也是他们失败的根源。因为如果他们不具备这种谦逊的态度，如果他们过于感性，就无法接受任何与他们固有信念相冲突的反馈。
你说得完全正确。这确实是导致他们要么根本不敢开始，要么已经深陷其中无法自拔的最大原因。之所以不敢开始，是因为他们在脑海里把这件事想得太庞大、太复杂，以至于迈出第一步几乎成了不可能；而之所以无法自拔，则是因为他们已经投入得太深了。这在很多方面都令人痛心。因此，你必须从一开始就抱着“自己的想法很糟糕”的信念。因为这样一来，一旦你发现自己是对的，就能更容易地放弃它。但如果你能培养出一种纪律，那就是拿到想法后立刻去尝试，会发生什么呢？这几乎总会把你引向一个全新的方向。是的，你最初的想法可能很糟糕。但天哪，你看到这些人做了什么吗？那我们试试这个。哦，这个行不通？那我们试试那个。这就是创业。它就像是从一只鳄鱼的背上跳到另一只鳄鱼的背上，而那些鳄鱼只希望自己能撑得久一点，在沉没或咬到你之前，你已经跳到了下一只身上。
我发现创业者大概可以分为两类，它们之间真正的区别在于从业时间的长短。我认识的一类创业者，他们完全在意的是自己是否正确，也就是他们最初的假设是否成立。这通常是年轻创业者的特点。而经验更丰富的创业者则完全在意的是能否成功，至于成功是否源于他们最初的假设，他们并不在乎。他们只关心节省时间和取得成功，而不是证明自己是对的。有趣的是，创业年限似乎决定了你属于哪一类。
这也和你的性格有关。回到我们之前聊到的、是什么让我和里德互相吸引的话题，答案是我们都属于那种认为“我们不在乎主意是谁的，我们只关心找到正确的答案”的人。我们之间以及后来我们与他人共同建立的文化中，有一部分就是：你们可以像猫狗一样激烈争吵，但最终总会达成一个你们认为正确的方向。一旦达成这个共识，所有人就会齐心协力，没人会说“我是对的，你是错的”，甚至你们都不记得谁对谁错了。这是非常重要的一点。
1997年8月29日，Netflix由你和里德·黑斯廷斯共同创立。从那天起，当Netflix刚刚成立时，你是否知道它将来会发展成后来的样子？当时你认为它会发展成什么样子？
Netflix 如今的发展方向让我完全感到震惊和惊叹。我从未想过，如今这家公司竟然就是我们在 1997 年 8 月时设想的那家公司。发生的一切简直令人难以置信。而这正是创业的本质：你无法预测这些事物会走向何方。不过，这并非重点。当时我和 Reed 在车里时，可没讨论过“好，我们什么时候加入流媒体大战？我们该怎么应对中国市场？”之类的话题。不，我们面对的是一个非常简单、直接的问题：美国每年的视频租赁市场规模高达 80 亿美元，而占据该市场最大份额的公司所做的事情却令顾客深恶痛绝，这实在令人不快。
百视达。
一定会有更好的办法。这就是起点，也是你想要解决的问题。而解决问题这件事包含两个方面：一方面，你该如何做出一件顾客可能想要的事，也就是为顾客解决问题；另一方面，你又该如何以此为基础开创一番事业？这几乎占据了我们全部的精力。我记得公司成立初期，大概两三个月后，我们开过一次全体大会。我记得当时我站在大家面前，阐述了我认为我们应当设定的那个宏大、艰巨又大胆的目标：“总有一天，我们将成为美国十大视频连锁店之一。”如今回想起来，这目标简直微不足道。但站在当时的角度，这无异于宣称我们要骑自行车登上珠穆朗玛峰。这是何等的狂妄！因为即便是排名第十的连锁店，其年收入也比我们当时高出许多许多倍。但总得有个目标，而实际上我们比预想中更快地实现了这个目标。接着你再把目标定高一些：总有一天，我们要变得和百视达一样大。换句话说，如果你当初设定的目标是让 Netflix 达到如今的规模，那我肯定会被关进精神病院。那简直是你所能想象到的最荒谬的异想天开，最离奇的幻觉。
如果你当时做了一场演讲，说 Netflix 将来会发展到如今的规模，人们肯定会觉得你精神失常了。可能有些人不太了解——因为世界已经发生了翻天覆地的变化，现在听这段对话的新一代人可能连录像机和磁带播放器是什么都不知道——但你创业时，百视达正是市场的主导者。百视达是一家实体店，你需要亲自到店租一盘 VHS 录像带，带回家看完后，第二天再还回去。而你们真正的创新之处在于，你们打算通过邮寄的方式把 DVD 租给顾客。这正是你们商业模式的核心，对吧？
这正是业务的核心所在。事实上，我们最初起步时，商业模式上也没有太多创新。当时有归还日期，也有滞纳金。真正的创新在于，我们在互联网上建立了一个中央化的商店，为全美提供服务，因此我们几乎能拥有市面上所有的 DVD 影片。我们的库存堪称完美。而且，与音像租赁店不同——你可以想象那就像一家超市，货架排成行，每部电影只能被归到一个固定的位置：要么是悬疑区，要么是阿尔弗雷德·希区柯克专区，要么是最新上映区——你必须决定把它放在哪里。但在互联网上，同一部电影可以根据不同的检索方式出现在 30 个不同的位置。所以我们认为，找电影也会变得更容易。我们当时设想了一系列能让我们挑战这家行业巨头、这家庞然大物的方法。但没错，我们的业务非常非常聚焦。当时没有流媒体。如果你想要一部电影，我们就把它寄给你。我们把它装在一个小小的塑料光盘里寄给你。
说来也很有趣，事后回想起来，当我们审视那些最终改变了整个行业的重大突破性想法时，会发现当时其实有一些宏观因素促成了恰好的时机。就 Netflix 而言，你已经提到了几个重要的宏观因素：DVD 和互联网。还有没有其他重大的宏观因素，让 Netflix 的时机恰到好处呢？
那两点就是最主要的因素。互联网无疑是其中最重要的一点，因为它突然提供了一种方式，让一家店就能服务全国。在此之前，对于一家我们所说的实体企业来说，如果想覆盖全国，就必须开设 9000 家不同的门店。百视达就是这么做的，他们拥有 9000 家门店。然后你还得为这些门店配备员工，他们当时有 6 万名员工。而我们仅凭一个库存、一个由 12 到 15 人组成的小团队，就服务了整个国家。所以这确实是一次巨大的转变。而 DVD 则是一项赌注。当时，DVD 才刚刚起步。如果 DVD 没有成功，如果它没能普及到家家户户，那么这一切就根本不可能实现。
在你们推出 Netflix 的时候，有多少人在使用 DVD 呢？
当时售出的 DVD 播放器还不到 25 万台。这就是整个潜在市场：25 万台 DVD 播放器。
那大概只占美国的 1% 左右吧？
是的，美国有1.3亿个家庭。在这1.3亿个家庭中，有1.299亿个家庭能够观看VHS录像带电影。所以，他们当时押注的是，消费者最终会愿意购买这种全新的机器来播放一种全新类型的电影。但当时的市场非常小。这也带来了一系列有趣的营销挑战：当符合条件的客户如此之少时，你该如何推出一家公司？
1999年9月，也就是您创办公司不到两年后，您曾考虑将Netflix出售给亚马逊。那是您第一次见到杰夫·贝索斯吗？
是的。之所以会这样，是因为当时我想，杰夫在亚马逊的发展旅程中也还处于相当早期的阶段。不过，为了让你了解亚马逊当时处于多么早期的阶段，他们还只是一家书店，除了书之外什么都不卖。但杰夫毫不掩饰自己的远大志向——他要将亚马逊打造成“万物商店”。他认为，在互联网上销售书籍所证明的强大模式，同样适用于所有其他商品。很明显，他们接下来的两个品类将是音乐和电影。
我们接到了亚马逊首席财务官的电话，她基本上是说：“嘿，杰夫很想见见你。要不要来西雅图坐一坐？”我和里德没怎么多想就明白他们为什么想和我们见面了。很明显，他们准备进入视频领域，而这将是一场“自建还是收购”的权衡。收购Netflix能否加快他们进入视频领域的步伐？因为我们已经投入了大量心血来构建内容库，并让这一切运转起来。所以，这其中确实有价值，更不用说我们团队的人了。
于是我们一行人飞往亚马逊，被带进了一栋大楼。很难想象这里就是这家改变世界的电商公司的总部，因为里面简直一团糟。人们挤在楼梯底下和壁橱里，到处都是披萨盒，还有狗跑来跑去。所有的办公桌都一样，都是用门板搭在四个木桩上制成的。每个人都坐在这样的办公桌前。就在这时，杰夫·贝索斯进来了。
我们开始讨论Netflix是什么，它的核心又是什么。谈话进行得相当顺利。会议结束时，首席财务官在送我们到门口时说：“我只想先跟您打个招呼，如果我们决定采取行动，我们的报价很可能只有八位数的低位。”我们猜测那大概是1000万到1500万美元。当时我们才于1998年4月刚刚起步，公司还很年轻。我记得我和里德对视了一眼，心想：“对于12到18个月的工作来说，这回报可不赖。”
但与此同时，我们觉得那些大问题我们已经解决了。我们建成了一个能正常运行的电商网站。我们设法找到了所有能找到的 DVD。我们想出了如何把电影寄给客户、再把光盘收回来的方法。而且我们还没准备好让杰夫·贝索斯接管。所以从某种程度上说，这不太像我们主动去决定要不要卖公司；它最终更像是一种承诺仪式，我和里德互相看着对方的眼睛说：“如果我们想退出，随时可以。”我想我们俩都决定：“不，我们继续干吧。”
那笔钱在当时会改变你的生活吗？1999 年，拿到一千四百多万美元。
这很难说。我又不是那种住在拖车里、负债累累的人。我当时已经……快 40 岁了。我在硅谷工作了一段时间，也创办过好几家初创公司，还经历过 IPO。所以我的生活条件还不错。别误会，那笔钱当然很好，但我不确定它会以一种深刻的方式彻底改变我的生活。我觉得放手一搏，看看 Netflix 能发展成什么样，比就此退出要有趣得多。
杰夫是个什么样的人？你对 1999 年的他有什么印象？
非常不修边幅。如果你现在见他，他身材壮实，举止沉稳，而且他的笑声显然经过刻意练习，现在控制得很好。那时候的笑声简直像鬣狗一样，近乎歇斯底里，整栋楼都能听见。我就不模仿了。但他热情得不得了，整个人就像个能量包。
我记得当时我们俩一直在聊各种初创公司早期的事。我记得我们有一件共同经历：公司刚上线时，我们接了个铃，每来一单就响一次。我正跟他说这事，他就接道：“啊，我们也是！我们也有个会响的铃！”我们有这些共同的小经历。然后我们又在聊名字。Netflix 最初有个奇怪的名字，叫 Kibble。他就说：“哦，我们一开始叫 Cadabra，”他想取个像“abracadabra”（阿布拉卡达布拉）那样的词，有魔法的意思。但他们的律师说，Cadabra 听起来跟“cadaver”（尸体）太像了。所以最后就叫了 Amazon。换句话说，我们之间那种你来我往的对话真的很有意思，而我知道里德当时很没耐心，他只想赶紧谈正事。所以最后我说：“好了，里德，我们来聊聊我们到底在谈什么。初创公司的话题到此为止。”
对你们来说，Netflix 发展历程中的下一个重大里程碑，就是互联网泡沫的破裂吗？
对我来说，在那之前可能还有一个更深刻的时刻。那就是 Netflix 的领导权交接。事情是这样的：2000 年春天发生了互联网泡沫破裂，而这件事大概发生在 1999 年底。当时 Netflix 还很年轻。正如我开头提到的，我和 Reed 的约定是：他担任天使投资人和董事长，我则担任首席执行官，负责创办和运营公司。我也确实这么做了。而 Reed 当时在别处有一份全职工作。
那一年的一个下午，Reed 探进我的办公室说：“Mark，我们必须谈谈。”你可能也猜得到，当有人说“我们必须谈谈”时，通常没什么好事。而这次果然如此。他走进来，带着一份 PowerPoint 演示文稿，坐在我的办公桌对面，把电脑转向我，开始向我展示一份幻灯片，内容是他对我作为首席执行官的表现有何看法。他提到了我的优势，但也指出我的弱点可能有些不成比例。
我对此有点措手不及。我打断了他的话，说：“Reed，我不会坐在这里听你告诉我我有多差劲。”我想他也同样被我的话惊到了，于是合上了电脑。但他接着解释说，他确实很担心。他说他在我的判断中看到了一些小错误，还质疑了我做的一些人事任命。他当然也看到了我做的许多好事，但他的重点是：我们必须做到完美执行。我们现在正处于一个业务开始加速发展的阶段。如果现在已经有冒烟的迹象，他就担心以后会真的起火。
最终，他点明了自己的意图：他想回到公司担任全职首席执行官。有那么一瞬间，我以为他要解雇我，因为 Reed 作为最初的投资者，持有的股份比我多。但当我理解了他的提议后，才发现并非如此。他的提议是：由他出任首席执行官，我继续担任首席运营官，我们共同管理这家公司。
我记得当他终于离开办公室、静静地关上房门时，我震惊得难以自持。尽管当时太阳已经下山，我却坐在黑暗中，连开灯的力气都没有。整个人简直被击垮了。因为那一刻我满脑子想的都是：“这太不公平了。这是我的公司。是我创办了它，这个想法是我的，人也是我来招聘的，是我让公司起步的。你怎么能突然之间就把这一切从我手里夺走？”
但后来我越想越多，渐渐意识到这里还存在着另一种动态。和大多数创业者一样，当初创办 Netflix 时，我曾梦想着能成为一名成功的大公司的首席执行官。但当我坐在那里时，我开始意识到，这或许不是一个梦想，而是两个不同的梦想。也就是说，打造一个成功大公司的梦想，和我自己成为首席执行官的梦想，可能并不是一回事。我不得不认真地问自己：里德全职担任首席执行官，会增加我们实现那个梦想的可能性吗？说实话，我很难说服自己得出相反的结论。
我不是说这个决定很容易。那天晚上我回到家，和妻子坐在门廊外，喝完了一整瓶葡萄酒。我想，等我上床睡觉时，我已经认定他说得对。如果我们真想让自己拥有最大的成功机会，那我就应该让位。我应该辞去首席执行官的职务，让里德接任，然后我们一起经营这家公司。
现在回想起来——那已经是二十多年前的事了——当时我暂时放下个人自尊的决定，或许是我在 Netflix 任职期间做过的最明智的决定。因为在那之后的几年里，当我和里德共同掌舵时，Netflix 迎来了它的“文艺复兴”时期。许多后来塑造了这家公司未来走向的重要事情，都发生在那几年里。当然，从我离开公司后里德对公司的经营成果来看，那更是令人惊叹。
说来也很有趣，首席执行官的职责之一就是确保最合适的人选坐在最合适的位置上。而这往往意味着要和很多人告别。你可能会遇到一个在公司初创时就加入的人，他曾是你的营销主管。他任劳任怨，周末加班、挑灯夜战，你交代的事他全都尽力完成。但当你把公司带到不同规模时，你就会意识到，这个人已经不适合接下来要完成的任务了。但你绝不会想到，有一天竟要把审视的目光投向自己。我认为，许多创业者都需要不断问自己这样一个问题：“我是不是适合昨天的人？我或许还是适合今天的人。但我是不是适合明天的人呢？”我能想到的创业者中，那些既是出色的早期创业者，又是出色的后期企业家的，寥寥无几——我想，当你回想自己采访过的所有创业者时，你也会同意这一点。就我个人而言，我很坦然地认识到，这对公司来说才是正确的选择。
当你回想起那一刻，以及你和里德的那次谈话——他走进你的办公室——以你现在拥有的后见之明和智慧来看，你觉得他本可以有更好的方式来处理那个局面吗？
当然。里德，正如我之前提到的，我们之所以能配合得如此默契，是因为我们一个擅长左脑思维，一个擅长右脑思维。而这并非里德的强项，那是我的强项。我来提出方案，我懂得如何以恰当的方式阐述问题，我懂得如何传达坏消息，我懂得如何有效沟通，而且我能凭直觉判断出哪些话会惹恼对方，哪些则不会。这些并非里德的擅长之处。但里德拥有、也是我们共有的，是他真心在乎。里德做这件事并非出于什么不可告人的动机。他并不是想说：“我想把马克挤走，自己当上CEO。”他是真的相信这样做对公司才是正确的。因为我们之间建立了基于信任的极其牢固的关系，所以我能听出他的真实用意。从根本上说，这一点远比传达信息的方式重要得多。
那他究竟认为自己拥有什么，而你觉得你没有，并且认为那正适合公司接下来发展阶段所需要的呢？
他已经带领一家公司完成过首次公开募股（IPO）。他已经将一家公司从两名员工扩展到一千名员工，从一家本土公司发展成跨国公司。他已经证明了自己能够聘请到极其优秀的人才为他工作。他并不是说他认为我——我不可能做到这些。谁知道结果会怎样呢？这一切的关键在于，怎样做能增加我们成功的几率。
那么，或许我们可以深入探讨一件在宏观层面看似微不足道、但在当时却影响重大的事情——我们当时必须筹集资金。Netflix在起步阶段是一家成本极高、极其昂贵的公司。我们需要大笔的风险投资。里德已经建立起一种声誉，因为他曾带领前一家公司上市，为一些风险投资商赚得盆满钵满，所以那些投资商愿意在他身上押注。而我则相对更不为人所知。
你在书中提到，在那次谈话中，他曾对你说：“你看起来不够强硬和坦率，无法赢得强者的尊重。”
是的，我……我现在在这方面好多了，这算吗？这其实就是同理心。直接营销，或者说广义上的营销，是一门很有意思的学科，因为它要求你发出一些东西，而你永远不可能看到对方在做出反应时的表情。当他们在阅读这些内容，或困惑或兴奋时，你并不在现场。你必须去想象这些情景。当你写一封直接回应信函时，你会设想：“当人们读到这些内容时，他们会作何反应？当他们观看这则直接回应电视广告时，又会有怎样的反应？”这在某种程度上是一种天赋。在销售和谈判时，这也是一种天赋：在我开口之前，我就知道对方会有什么反应，我可以据此调整自己的方式。但这*确实*意味着，当有些事情会真正伤害到别人时，对我来说就特别难。传达非常坏的消息，对我来说是极其痛苦的。
我以前从没这么想过，但事实似乎的确如此：那些出色的营销人员之所以拥有同理心，也因此更难传达坏消息，因为他们更能设身处地为他人着想。
你能感受到。你确实能感受到。就像我说的，我现在在这方面已经好多了。我倒不觉得自己现在做得有多好；但必要时，我也可以完全像个混蛋。
一个人要怎么锻炼这种能力呢？有没有什么方法……你是怎么从以前的状态做到现在的样子的？有没有什么方法能帮助你不再那么在意取悦别人，或者不那么顾及他人的感受，尤其是在有更重要的事情……
我已经不再寻找那种不会让人痛苦的方法了。和大多数决定一样，人们常常会陷入一种瘫痪状态，试图找到一个完美的解决方案。这又是另一个例子：你会想，“这肯定会伤人，也会伤我自己。但我无论如何都必须去做，没有别的办法。”举个例子，跳远一点说，在互联网泡沫破裂后，我们有过几次裁员。我和每一个被裁的员工都抱头痛哭过。但我还是会把他们叫来，而且我现在已经非常非常擅长告诉别人，是时候离开了。但这并不意味着我不痛苦。这是最难的事。希望如果你是管理者，这会是你要做的最难的一件事。
你原谅了里德在那一刻、在那一天里，以那种方式说出那些话的行为吗？
100%。这么说听起来可能有点傻，但这源于爱，而不是疯狂、嫉妒或愤怒。在给 Reed 传达坏消息时，这件事有多可能伤害到他，那一定就是他做过的最艰难的事情之一：和我进行那次谈话。我非常佩服他有勇气和自律性说出这样的话：“我想到了一个办法……我本可以想出一种更便宜的方式邮寄 DVD，我本可以想出一种让……不，他说：‘我想到了一个能让公司更成功的方法，但这真的会带来很大伤害。’”
那么，Reed 身上有哪些特质让他如此成功呢？我之前问过你关于你自己的问题，现在我们把问题转向 Reed。到底是什么让他如此与众不同？
在我们刚才的谈话中，你曾用一个比喻来形容创造力：就像拥有许多信息云、许多关系云，并看到它们之间存在着相互关联。Reed 在这方面看得非常透彻。我自认为在这方面已经很擅长了，但他比我还要出色。当他面对一个包含许多变动因素的复杂问题时，他会立刻跳出来说：“我们可以这么做。”而我则要过一会儿才能看出来。然后其他所有人也都看出来了。这种能预见事情将如何发展、并判断哪条才是正确路径的能力实在令人惊叹。他极具分析能力，而且几乎不受情绪驱动。正因为不太受情绪影响，他才能做出非常非常艰难的决策。他真的很了不起。
那努力拼搏呢？它重要吗？
嗯，既然你问得这么简单，我会说：不重要。或者至少，它绝对不是最重要的因素。事实上，我认为“努力拼搏能带来成功”只是一个神话。我给你举两个例子，好吗？第一个例子是为了说明我具体想表达的意思。正如我们在正式访谈开始前聊到的，我和许多——年轻人和年长者在人生的不同阶段有着不同的处境，尤其是在职业方面以及他们看待职业的方式上。
在我年轻的时候，我曾参加过铁人三项比赛，就是那种集游泳、骑行和跑步于一体的赛事。那时候的比赛方式和现在不太一样，采用的是集体出发。四五百名参赛者会在发令枪响的那一刻，同时冲入水中，而不是分批出发。你可以想象，那场面简直是一团糟。你会被人踢到，护目镜也会被撞掉，甚至会被按在水下。你很快就会发现，要想在这种集体出发中生存下来，你就必须在最初的四、五百码内全力冲刺，让自己冲到队伍的前方，获得开阔的水域。
在我看来，工作生活也有点像这样。当你还年轻、不太清楚自己在做什么的时候，当你因为不确定哪些事才真正有成效而不得不走很多弯路的时候，你最好玩命地工作。你最好像冲刺一样。你最好比公司里其他任何人都努力三倍。所以，这至关重要。但理想情况下，你会让自己取得足够的领先，然后意识到：“我不能以这个节奏跑完全程铁人三项。我确实需要这样来为自己争取一些喘息空间，但现在我可以放慢脚步了。”
所以，是的，在你职业生涯的某些阶段，你需要努力工作。在你事业发展轨迹的某些阶段，你也需要努力工作。你在融资？你不能说：“啊，我们快完成这轮融资了，我要去度假两周。哦，我们正在做并购，我只打算工作几个小时。”不行，你必须拼命干。但那并不是解决问题的答案。
好吧，再讲一个与此相关的小故事，也就是第二部分，这也是我为什么说“努力工作”是个神话的原因。在我职业生涯的一个阶段，我住在欧洲。当时我在一家大型软件公司负责国际营销业务。我们在巴黎设有一个办事处，我就住在巴黎。但我每周都要和我们其他分公司的市场营销人员开会。所以，我大概一周有四天都在坐飞机。我可能一天飞到哥本哈根，第二天再飞到米兰，接着可能飞到伦敦，然后在一周内再飞到马德里。因此，我在机场度过了大量时间。
因为我有时不太会安排，所以经常会迟到。人们总能看到我穿着西装外套和羊毛大衣，在航站楼里拼命狂奔，试图赶上飞机。但我发现，大概有49%的情况下，等我赶到登机口时，飞机已经延误了，我大摇大摆地走上飞机也完全没问题。就算我拄着拐杖也能赶上，可结果呢，我却要坐在原地，一身汗地再等上一个小时，飞机才起飞。
而在另外49%的情况下，当我从航站楼里狂奔而来时，却看到飞机已经滑到跑道中间，正准备起飞。我意识到，无论你是否为赶飞机而奔跑，结果其实都一样。你要么能赶上，要么赶不上，而奔跑与否根本不会改变结果。就在那时，我发誓再也不为赶飞机而奔跑了，而我也确实再没跑过。
我跟你讲这个故事，是因为它是一个比喻。很多创业者把所有时间都花在“赶飞机”上。他们整夜不睡，打磨自己的商业计划书；他们反复审阅他人的工作，确保拼写无误；他们每一个细节都要再三核对。他们真的非常努力。但根据我的经验，就像赶飞机一样，大多数时候这并不会带来什么改变。你之所以没在那笔交易上成功，不是因为那天凌晨两点你没检查好字体；你早在四周前就错过了机会，因为当时你的一些基础没打好，或者你从一开始就不是合适的合作对象。无论你多努力，都无法改变最终结果。
这就是创业者在生活中找到平衡的关键：要认识到，只要你在选择专注的事情上足够明智，你就能决定 99% 的结果，而所有那些额外的工作其实并不会真正改变结局。
回到赶飞机的比喻，关键是不是在于更早地做好准备？也就是说，如果继续用这个比喻，你只需要做出一个更好的决定，在更早的时间离开家。
是的，当然如此。我的意思是，如果你想赶上飞机，你就早点出发。而且，有时候你大可以在候机厅里悠闲地散步，根本不用跑。如果飞机准时起飞，你跑也改变不了什么；如果飞机晚点，你跑同样也改变不了什么。不管怎样，你要么赶上了，要么没赶上。而“跑”这件事成为你能否赶上的决定性因素，这种情况几乎微乎其微。那又何必跑呢？我打心底里相信：只要我能明智地选择要专注解决的问题，我就能够带来改变。我不需要把所有事情都做对，因为大多数事情其实无关紧要，只有少数事情才真正重要。
有些东西确实如此。而一些对你的业务产生影响的微小改变，似乎都是通过不断尝试和失败的过程发现的。当我回顾你的故事，看你如何让 Netflix 运转起来并实现产品市场匹配时，你刚才也提到了这一点：那个免收逾期费的想法似乎起到了关键作用。我觉得这很有趣，因为有些创业者构建了自己的想法，然后碰得头破血流，结果却行不通。但我又经常听到，无论是来自爱彼迎的布莱恩·切斯基，还是来自其他什么人，比如 Spotify 的丹尼尔，他们似乎都经历过某个时刻，一个改变对他们业务起到了至关重要的作用。所以我的问题是：我该如何知道？我该如何找到*那个*关键点？你能不能给我解释一下，为什么免收逾期费这件事，以及其他那些改变了游戏规则的小改变，它们背后的系统是怎样的？
你说的其实就是真正找到产品市场匹配。如果非要我给产品市场匹配下一个定义，那就是当你意识到自己终于拥有了客户真正想要的东西时。之所以能意识到这一点，是因为你的业务势头会突然发生巨大转变。突然间，一切都进入了快车道。突然间，获客变得容易得多。突然间，客户开始留下来了。就是那种瞬间的感觉：“天哪，我们找到了。”
在那之前，就是一场持续不断的挣扎，不断地尝试这个、再尝试那个，试图一点点地、越来越靠近目标。你知道，我刚才提到过，Netflix 最初在商业模式上并没有太多创新。我们给你邮寄光盘，设定一个归还日期，如果你错过了归还日期，我们就会收取逾期费。但现实是，这个想法很荒谬，根本行不通。根本没人会从我们这里租碟。就算有人租了一次，也不会再租第二次。
我们突然意识到：“好吧，我们得开始想办法了。”于是，我们开始了为期一年半的摸索过程，试图找到一种让人们通过邮寄方式从我们这里租赁 DVD 的方法。我们几乎尝试了你能想到的所有方法——成百上千种。我经常提到这一点：我从来不缺点子。我的意思是，我有很多想尝试的东西。如果说我当时有什么问题，那就是我有点追求完美。所以，对于我想做的每一个测试，我都希望它是完美的。我们会精心斟酌每一句文案，进行定制摄影，检查每一个链接，并对网站进行压力测试。准备一次测试可能就要花上三周甚至一个月的时间。然后我们测试这个新想法，结果它根本行不通，毫无效果。我们面面相觑，心想：“我们刚白白浪费了一个月。”
好吧，那就加快进度。我们用两周时间再做一次测试，结果还是失败。好吧，再快点。我们用一周时间。再快点。我们最终达到了每天能做一次测试，甚至每天多次测试的程度。但事实证明，一旦速度提得那么快，事情就会变得非常非常粗糙。比如，我们会用错图片，或者图片上带着水印，或者那些本该替换成占位符的页面还留着占位符，你知道的……我们会有失效的链接，甚至会让网站崩溃。
但*这*对我们来说是一个极其重要的启示，因为事实证明，这根本无关紧要。如果一个想法很糟糕，就算花上一个月时间精心准备一个完美的测试，也无法让它变得优秀。但如果一个想法哪怕只有一丁点儿的潜力，不管测试做得有多差，它的光芒也会显现出来。客户会立刻注意到，他们会举手示意，他们会争着要尝试，他们会打电话给我们，他们会重启网站。这是一个极其强烈的信号，表明这里面确实有东西。
这又回到了我们之前说过的观点：重要的不是拥有一个好点子，而是建立起一整套流程、一种文化和一个体系，用来尝试大量糟糕的点子。我们变得非常非常擅长接连不断地尝试大量糟糕的点子，成百上千个。每一个点子都为我们提供一些关于下一步该尝试什么的微小信息。最终，我们走到了只剩下两个重大想法的阶段。
其中一点是：当时 Netflix 已经相当庞大了。我们的仓库里大概存放着几十万张 DVD。我记得有一天，我和里德在仓库里看着这些 DVD，心想：“这么多 DVD 都堆在仓库里，谁也派不上用场，真是太可惜了。真希望能有办法把它们存放在客户家里。让他们自己留着，等看完了再寄回来，我们再给他们换一张新的。”
“与其让他们每次换碟都要付费，不如干脆收月费、搞订阅。他们可以想租多少次就租多少次，没有归还日期，也没有滞纳金。”这个想法听起来荒谬至极。但当我们进行测试时，它竟然实现了传说中的产品市场契合。这个模式行得通。人们非常喜欢，根本看不够。他们告诉了自己的朋友，而且没有取消订阅。
是其中的哪个部分奏效了？又为什么奏效呢？
回想起来，这个模式所做的，就是把 Netflix 最大的障碍之一，转变成了它最大的优势之一。你知道，我提到过我的那本书，书名叫《那根本行不通》。当初我提出这个想法时，人们告诉我它绝不会成功，原因有两个。其中一个当然是流媒体。他们说：“哦，这是数字媒介，用不了几天大家就都会用流媒体了。谁还需要 DVD 呢？”我们后来意识到情况并非如此；虽然这是必然趋势，但可能还需要好几年时间。
但另一个原因是百视达。“到底什么人会愿意订购一部电影，等它寄过来要花三天时间，看完后还要留一周，然后再寄回去？而你明明可以开车 20 分钟去百视达，当场就能看上电影，获得即时满足感。”当我们推出免归还日期、免滞纳金的模式后，情况发生了转变。因为以前，在单点付费的模式下，你订了碟，没错，三天后才能拿到。或者你也可以花 20 分钟开车去百视达。但现在，既然没有归还日期和滞纳金，你就可以订购电影，让它们堆在电视机顶上，想留多久就留多久。当你想看电影时，这种等待时间几乎为零，远比你花 20 分钟去百视达要快得多。
我想，这是因为你可以一次订购好几部吧。
你可以租三盘。这样你总有东西可看。看完后，你把光盘寄回去，两天后，另一盘就会立刻寄过来。这样一来，我们突然之间就不再比 Blockbuster 慢两天半了，而是比 Blockbuster *更快*。我认为这就是它的便利之处。而且，我们最初分析 Blockbuster 的“阿喀琉斯之踵”时，发现就是滞纳金。每个人都讨厌它。这是人们提到 Blockbuster 时说得最多的一点：“我讨厌滞纳金。”而能够取消这一点，就成了巨大的竞争优势，但这项制度已经深深嵌入了 Blockbuster 的商业模式。他们无法轻易摆脱。
再说一遍，可能有些人不太了解 Blockbuster，所谓的滞纳金就是：如果我没有还回这盘电影磁带，我就会按小时或按天被收取费用。
是的，通常是每天 3 到 4 美元。
对于一张 DVD 来说，这可是一笔不小的钱。
对于一张 DVD 来说，这钱真的太多了。但更让人难受的是那种感觉：“我本来很乐意付最初的租金来租这部电影。但现在我看完了，却没能及时还回去，结果天哪，现在为了还回去我居然还得再付钱。”这感觉就像是对顾客的一种毫无道理又令人不快的惩罚。
我想起了著名心理学家丹尼尔·卡尼曼在他关于“损失厌恶”的论文中谈到的一个观点。简而言之，丹尼尔·卡尼曼发现，人们非常讨厌感觉自己失去了东西。在他的研究中，他表明，如果你在地上掉了 10 美元，要想弥补这 10 美元带来的痛苦，你并不需要再找到 10 美元，实际上你需要找到 20 甚至 30 美元。他有一张很棒的图表来说明这一点：损失给我们带来的痛苦远大于同等收益带来的快乐。所以，就 Blockbuster 的情况而言，滞纳金就是我*实实在在*白白损失了一笔钱。
没错，完全正确。这确实是当时录像带租赁体验中一个备受憎恶的方面。
而且，这也让我想到了“峰终定律”，这是优步在他们的实验室中发现的。他们认为，人们记住的是体验的峰值和结尾。所以，如果我和 Blockbuster 这次体验的结尾是被收费、被惩罚……
这真的很有意思。我以前从没听说过，但这完全说得通。这简直是完美的“收尾”。和 Blockbuster 的整个体验过程，就是你走进去，然后有人对你说：“感谢您归还电影，现在您该付我们 8 或 12 美元了。”
对顾客来说，这真是一个糟糕透顶的结尾体验。
是的，正因如此，我认为“无截止日期、无滞纳金”对我们来说具有颠覆性的意义。它标志着一个……就是它了。在接下来的五、六、七年里，公司就成为了这个样子。这不仅仅是“无截止日期、无滞纳金”那么简单，向订阅模式的转型才是巨大的。现在，一切都变成了订阅模式。你购买的每一款软件都是订阅制的。万物皆订阅。而当时并非如此。有订阅制的书友会，有订阅制的唱片和磁带俱乐部，还有杂志。仅此而已。从某种程度上说，当你回顾 Netflix 的一些重大创新时，其中一项就是证明了你可以将订阅模式应用到一个相当反直觉的事物上。而这又源于我过去那段零散的、毫不相干的经历——我恰好拥有长达一年半的、真正理解订阅经济学的经验。
当你展望未来时——我对你所做的那个改变了 Netflix 命运的实验非常着迷。你描述过其中几个。但你在当时是否预见到它会产生如此巨大的影响？我之所以这么问，是因为这能帮助我理解，我是应该多做一些实验，还是应该像大多数公司所做的那样，坐在会议室里花费数小时试图找出完美的实验方案。难道秘诀就是多做实验吗？
如果我不必坐在这个麦克风后面，我真想站起来一巴掌拍在你的头上，就冲你刚才那句话。天哪，当然不是！你不该坐在会议室里争论该做什么。你应该做的是多做实验。你应该永远都在做更多的实验。你根本什么都不知道！我的意思是，你真的什么都不知道。你的客户知道，但就连他们也不知道自己想要什么。唯一弄清楚的办法就是不断向他们抛出各种各样的东西，看看他们在哪个方向上表现出兴趣。
我当时是否知道订阅模式会是一件大事？完全不知道。即使它开始奏效，而且效果惊人，我们仍然不知道该如何优化它。20 多年后的今天，Netflix 仍在花费大量时间，对各种与订阅模式相关的动态进行测试。要让人们开始订阅需要什么？要让人们持续订阅又需要什么？哪些因素会影响这些决策？这复杂得令人难以置信，但也重要得令人难以置信。订阅模式之所以能席卷全球，是有原因的。它是一种极具吸引力的商业模式。我们偶然发现它，并且它运行得如此出色，这实在是一个非常非常积极的事情。
从测试的角度来看，这很有意思。最后总结一下，站在大多数公司、员工或创始人的立场上——他们之所以不想进行测试，或者没有相关的文化，是因为测试涉及失败。而在大多数公司，失败会导致指责，指责又让人难受，所以这打消了人们尝试的积极性。不过，要营造一种把失败视为积极因素并加以鼓励的文化，我想这确实是个不小的挑战。
哦，那当然。这简直成了我的一份事业。我的意思是，我经常在全球各地进行公开演讲和主题演讲。其中很多都是大公司，他们会说：“我们的整个世界都被颠覆了，我们的员工全都厌恶风险。马克，快来帮帮我们，看看怎么让大家更愿意承担一些风险。”但他们是怎么做的呢？他们会说：“好的马克，你今天演讲的主题就是，我们想让大家更敢于冒险、勇于尝试，我们希望鼓励冒险精神。”
但在你继续之前，我们还要表彰销售主管，把他们请上台，奖励他们去夏威夷的旅行。就像你说的，你必须让人们明白，失败不仅没关系，而且是意料之中的好事，我们能从中学到东西。我甚至不认为那些是失败。它们不是失败，而是一些没有奏效的测试，但它们在让你学到东西这一点上奏效了，然后你只需不断重复这个过程。再说一次，回到我的第一条原则：你如何学会进行快速、廉价又简单的测试？答案是你可以通过大量实践来做到。
说到那次重要的演讲，就在互联网泡沫破裂前一周，你在纽约市做了一次演讲。你父亲当时也在场。
是的。我父亲是个十足的“反创业者”。他极度厌恶风险。他是一名投资顾问，供职于一家专门为客户管理资金的公司，而这家公司的核心原则就是基本面和长期价值。他完全搞不懂我为什么在做我现在做的事，也完全无法理解整个风险投资世界；这在他看来简直毫无道理。
不过，在纽约市的那次演讲其实相当有趣，因为我当时是在向DVD制造商协会（我想是这个名字）发表讲话，谈的是我们在学习到的、能更有效拓展他们业务的方法。一方面，我想我父亲一定非常自豪，因为他发现我一直说的那些东西——他曾认为全是胡扯——竟然真的对人们来说很重要、很有趣。但不幸的是，当时……他正好在纽约接受脑瘤治疗，而他刚意识到自己得了这个病。所以，这既是我父亲第一次开始理解我擅长什么，同时也是我们父子关系的终结。它标志着我开始要和他告别了。所以，那真是一个非常非常苦乐参半的时刻。
2000年，你42岁的时候，就在网络泡沫破裂前一周，你的父亲去世了。我的意思是，这个时机实在太不幸了，而且在那个人生阶段失去父亲，对一个人的观念也必然会产生巨大的影响。
是的，我想你当时会想：“唉，还能再有什么倒霉事发生呢？”结果你发现：多的是。但悲剧的是——这么说或许有点老生常谈——我父亲在网络泡沫破灭前去世，其中一个悲剧性的地方在于，他没能亲眼看到自己是对的。他没能看到，原来这确实是一堆胡扯。那些网络公司无视常理，在没有任何收入、利润更少的情况下，却获得了荒谬的估值，而他曾完全无法理解这怎么可能——结果一周后我们都知道了，那根本就不是真的。我想他一定会很乐意看到自己果然是对的。但对我来说，这简直是双重打击：先是刚从父亲的离世中缓过劲来，紧接着就突然要开始担心自己公司的存亡了。
失去父亲，是否改变了你对人生中什么才是重要的看法？
我想说没有，因为我父亲最了不起的地方在于，他非常忠于自己。他很自在地做一个打破常规的人，坚持与众不同的观点。就像我们刚才提到的网络泡沫时期，当所有人都说“这是下一个风口”时，他却说“这完全不合逻辑”，并且一直坚持己见。他一生都是这样生活的。所以从某种意义上说，当他去世时，我感受到了一种可能：人是可以忠于自己并获得内心充实的。你并不需要追逐潮流。他提醒了我，这是可能实现的。
我刚找到第一份工作时，大概22岁吧。那是一份真正意义上的工作，我得真的去办公室坐着。我爸爸把我叫到书房，从一本黄色便签本上撕下一页纸。纸上他用铅笔写着“兰道夫成功法则”。他说：“这些是我在商界打拼多年学到的东西，我希望你在开启自己的职业生涯时也能看看。”
我看着这些法则时，心里还真没底，不知道会看到些什么。有趣的是，这些根本不是什么商业规则。它不是那种“低买高卖”或者“幸福就是正向现金流”之类的话。这些法则基本上是在说：你完全可以在做个好人的同时取得成功。说白了，都是一些简单的事，比如：做到比要求的多10%。要守时。不要抱怨，只提出有建设性的严肃批评。不要对没有掌握事实的事情发表意见。这就是我爸爸的样子。他觉得*这些*才是想传达给我的重要道理，也就是：马克，要做一个正派人。
后来，互联网泡沫来了。我们大多数人都记不清了。我那时大概七岁左右，所以真不记得当时发生了什么。但我知道情况很糟。
嗯，对我们来说尤其糟糕。我们刚才聊到订阅模式，以及订阅经济有多棒。它之所以棒，是因为你获取一个客户之后，这位客户接下来会连续好几个月把钱给你，理想情况下甚至会持续好几年。正因为订阅客户愿意连续多年为你付费，你才敢投入更多资金去获取他们。你可以花100美元去拉一个新客户，因为你确信他会连续不断、月月都给你10美元。但这也就意味着，第一个月你花了100，只赚了10。
所以，当你的订阅业务正处于爆发期、发展得如火如荼、客户纷至沓来时，钱也正源源不断地*往外*流。为了服务这些客户——也就是把他们吸引过来并为他们提供第一个月的服务——所需的资金数额巨大。而他们带来的收入呢？就没那么多了。更别提我们当时还实行首月免费的政策。这在2000年3月根本不成问题。那正是非理性繁荣的时代。那时候有些公司根本没有收入，也没有像样的商业模式，估值却高达数亿美元。我只要开上高速公路，挥一面绿旗，就能有一卡车钱倒着开过来，停在我家 driveway 上，我只需要推着独轮车出去把钱运进来就行了。
这简直荒谬至极。直到互联网泡沫破裂。突然之间，也就一两周的时间，一切都彻底干涸了。一夜之间，名字里带“dot-com”不再是通往财富之路，反而成了耻辱的标记。我们陷入了巨大的麻烦。我们基本上会因为成功而破产。当这种情况发生时，正如你在其他企业家身上看到的那样，你会去做一件叫“寻求战略替代方案”的事，这其实是“我们必须赶紧把这玩意儿卖掉”的暗语。而我们有一个显而易见的战略替代方案，那就是百视达。
是你们去找的百视达，还是他们找上门的？
不，我们尝试了整整几个月去接触百视达。我们试着联系他们。但我们当时年收入500万，而他们年收入60亿；我们有150名员工，他们有6万名。对他们来说，我们就像只小蚊子，而他们是一头大象。他们一甩尾巴，心想：“这是什么东西在嗡嗡叫？”他们对我们完全没兴趣。
这花了好几个月，最后我们终于接到了电话。巧的是，我们接到电话时，正在加利福尼亚海岸圣巴巴拉一个叫阿利萨尔牧场（Alisal Ranch）的地方参加公司团建。阿利萨尔牧场在很深的山里，是个牛仔主题牧场，你知道的，有马匹什么的。所以我们当时正在团建。你也知道，在硅谷，我们的穿着相当随意，而在团建时，你甚至得刻意穿得更随意才行。所以我随身只带了短裤、T恤和一双人字拖凉鞋。我就带了这些。就在这时，百视达打来电话说：“我们希望明天在达拉斯见到你们。”
我记得我当时转向里德说：“这不可能。我们没法从圣巴巴拉直飞，时区也不一样，我们绝对不可能在明天赶到达拉斯。”于是我们采取了当你负债5000万时最稳妥的做法——包了一架公司专机。我想他们管这叫“零头钱”吧。
我们飞到达拉斯，乘电梯到这栋巨大的玻璃和钢结构摩天大楼的27层或28层，进入一个巨大而空旷的会议室。里面有一张宽大的硬木桌子，我敢肯定，是用某种亚马逊濒危硬木制成的。整个场面糟透了。我当时穿着短裤和T恤。还有你的人字拖凉鞋？没错，就是那双凉鞋。里德——我当时很嫉妒——他居然穿了件夏威夷衬衫，还系着扣子。
总之，百视达的人进来了，我们开始陈述方案。我们说：“我们强强联手。你们负责管理实体店，我们负责线上业务，我们将打造一个融合模式。我们的研究表明，这将彻底改变游戏规则，一切都会顺利。”而且进展得很顺利。他们问了一些好问题，身体都前倾着听。我们心想：“好，有门儿。”然后他们问出了那个关键问题：“要多少钱？”当然，我们在飞机上已经排练过了。我们算了一下，负债5000万，所以报价：5000万。
房间里一片寂静。我看着百视达的高管们，试图揣摩他们的反应，最后我才意识到，他们是在强忍笑意。他们努力保持镇定，因为实在难以相信这家小小的公司——在金融危机最严重的时候负债5000万——竟然可能值5000万。所以，你可以想象，从那以后，会议很快就变得很糟糕了。坐出租车回机场的路上，车厢里一片沉寂。坐飞机返回圣巴巴拉的路上，更是静得可怕。
我至今清晰地记得，当时我坐在飞机上，低着头，一言不发，心里只想：“我当时是那么自信，只要我们能争取到这次会议，这个混合模式的优势就显而易见，他们肯定会救我们。”但现在，他们不但不救我们，还要和我们竞争。我们遇到麻烦了。
他们向你提出过收购要约吗？
没有。他们只是拒绝了我们5000万的报价。我父亲常说，每当我遇到什么棘手的难题来找他寻求解决办法时，他都会说：“你知道吗，有时候唯一的出路就是硬着头皮闯过去。”你必须直面这些问题，勇往直前，没有任何捷径可走。这次就是这种情况的典型例子。我们根本找不到轻松的出路。我们唯一能生存下来的方式，就是和他们竞争。我们必须让自己具备与之抗衡的能力。我们裁减了员工，砍掉了一整条附属业务线，将所有精力聚焦核心业务，最终挺了过来。后来，正如我们所知，我们超过了百视达，而百视达最终申请了破产。
我不明白，百视达怎么就不能在某个时候看到你们的业务蒸蒸日上，然后心想：“好吧，我们年收入60亿，直接把他们干掉就是了。靠广告或者其他手段，用实力碾压他们。”
这很大程度上是“创新者窘境”的问题。就他们而言，有几个因素在起作用。首先，想象一下，你是百视达的首席执行官约翰·安提奥科。你的传统商业模式——也就是在全球范围内运营这些实体门店——每年能带来60亿美元的收入。60亿啊。这时有人来找你，说：“我们需要建立一个线上业务。”约翰问：“那你觉得第一年的收入能达到多少？”对方回答：“200万美元。”那么你会说：“好，抽调我们最优秀的工程师，让他们来负责这个项目吗？”不会。你会说：“行，你们自己想办法吧。”然后把一个二线团队派去做这件事。
当然，Netflix 当时不是一家电影公司，而是一家软件公司。我们身处硅谷，公司里的人几乎一辈子都在开发软件。你根本无法跟他们竞争。就算他们派出最顶尖的 A 团队，挑战也会很大。但他们却派了 B 团队和 C 团队来做这件事。他们后来又试了第二次、第三次，而每一次，我们都变得越来越强。最终，他们意识到：“我们必须解决这个问题。”于是他们选定了一个团队，给予了充足的资源，并告诉他们：“离开这栋大楼，去城市的另一边，重新设立据点。这是资金，去把那些家伙干掉。”
这个故事其实并没有被很好地讲述过，但他们真的、真的差一点就击垮了 Netflix。当时他们采用的是混合模式，而我们清楚这种模式极具杀伤力——混合模式意味着你可以从百视达租碟，既可以邮寄归还，也可以到店归还，还可以直接到店取碟，或者让他们把碟寄给你。我们根本没法跟这种模式竞争，因为我们没有实体店。他们真的、真的几乎就要把 Netflix 击垮了。直到突然之间，他们公司内部爆出了各种不相干的丑闻，导致他们决定：更换 CEO，削减这个在线业务的资源，然后彻底放弃了它。
我最近在您的 Instagram 上看到您谈到这件事——约翰退出公司的时候。当时约翰是百视达的 CEO，他因种种原因离开公司，这在很大程度上解释了为什么 Netflix 最终没有被百视达扼杀。您能具体讲讲吗？
当时有一些人，他们本质上是企业掠夺者，会大量买入某家公司的股票，然后占据多个董事会席位，开始试图左右公司决策，让公司在短期内获得更多利润。百视达就遭遇了这种情况。他们采取的措施之一，就是拒绝支付约翰·安提奥科的奖金。
他当时是百视达的 CEO。
没错。他说：“你们不能这么做。”对方就回应：“好吧，我们不会支付你先前协议中承诺的奖金。”于是他说：“既然如此，我辞职。”之后他们开始寻找继任者，请来了一位在零售店和便利店拥有丰富经验的人。他的想法是：“我们在全国乃至全球几乎每个社区都有 9000 家门店，为什么我们不卖口香糖和衣服呢？又为什么要在这套数字业务上浪费钱呢？”
这里有一个——这超级电影迷才会懂，所以请原谅我这么突然地转话题——史蒂文·斯皮尔伯格，我相信你很熟悉他，他电影学院时期的项目就是拍一部关于机器人的电影。那个机器人做事有点像在做成本效益分析。电影里倒数第二个场景是机器人在追一个人。它越来越近、越来越近，眼看就要伸手抓住那个人的脚踝了，但就在这时，你看到机器人投入的时间成本刚好达到盈亏平衡点，于是它停下了，转身走开了。就在它要抓住那个人的一瞬间。这就是百视达（Blockbuster）干的事。他们当时只差几秒钟就要抓住我们的脚踝，把我们从梯子上拽下来了，结果发生了一件与此无关的事，他们就这么转身走开了，而我们则赶紧逃到了安全地带。
他们失去了专注力。
没错。所以，百视达之所以没落，原因有很多，并不仅仅是因为奈飞（Netflix）。百视达的灭亡，是因为他们的商业模式非常非常难以改变，而他们既没有勇气，也没有毅力去做那些本可以促成改变的事情。
你在2002年5月公司上市后的第二天就离开了。公司上市了，估值很高。从那一刻起，你的人生被永远改变了，因为那是一笔足以改变人生的巨款。然后你继续……因为你之前提到的原因离开了公司，去做其他事情。我想，到那时，流媒体大战其实已经被奈飞赢得了，而到了我们坐在这里的2024年，又有了许多其他竞争者。但在那个时间点，百视达实际上已经名存实亡了。我记得他们……哦不，他们是在上市大约八年后破产的，对吧？
是的。那场战争持续了一段时间。
好的，所以你在2002年公司上市了。他们继续对你穷追不舍，但八年后终究是后继乏力，于2010年破产。你离开了奈飞。你离开了奈飞，成了一位富豪，在商业上取得了地球上几乎任何人都永远无法企及的成功。在那一刻，人生中什么才是最重要的？
我记得上市那天，我们离开了位于纽约市、见证公司上市的证券交易所。我儿子当时也在场，他今天就在后面。那时他还很……年轻得多。我记得我们俩坐在出租车里，往纽约市中心开。我们准备去吃披萨，因为我想，他是个加州孩子，总得尝尝纽约的披萨是什么味道。我当时坐在那儿想：“我的人生已经改变了。如果我想的话，我其实可以不用再工作了。”
我会坐在出租车里，看着来来往往、继续着自己生活的人们，然后想：“我到底有什么不同呢？”但后来你慢慢意识到：“我喜欢我现在做的事。我可以休息一天，甚至两天，但我终究还是要回去工作。我还有问题要解决，我们还得让这家公司取得成功。”而我也确实这么做了。我回到了工作岗位，生活并没有发生什么翻天覆地的变化。上市被描绘成人生终极目标，但它不过是人生路上的又一个里程碑而已。Netflix 还有很多事要做，直到现在也还有很多事要做。
更深远的影响其实是，当我离开后，我才意识到自己可以开始——就像我之前提到的——把每天的时间花在我真正喜欢做的事情上。能实现这一点，我真的是非常幸运。离开 Netflix 后，我每天都和其他处于早期阶段的公司共事。离开 Netflix 后，我又创办了一家公司，而且发展得非常好。我拥有美好的生活，仍然有机会陪伴家人，也还能出门做各种让我感到充实的户外活动。
离开时是否伴随着失落感？在离开后的几个月里，你是否经历了一个悲伤的过程？
出乎意料的是，并没有。有的只是不确定性。我的职业生涯大部分时间都在硅谷度过。和那里大多数人一样，我认识几十甚至上百人，他们的经济状况已经足以让他们这辈子再也不用工作。但如果你简单调查一下身边处于这种境况的朋友，就会发现绝大多数人还是会重返职场，创办另一家公司。你会意识到，我们之所以是创业者，并不是因为要靠它来谋生，而是因为我们热爱解决问题的过程，热爱创建和打造一家公司的过程，也热爱我前面描述过的那种与真正聪明的人围坐一桌、解决有趣难题的过程。如果成功有什么意义的话，那就是能够做自己想做的事情。创办另一家公司是世界上最令人兴奋的事，如果我有机会这么做，我为什么不想呢？
所以，在那段离开后的时间里，我没有说我要退休，也没有说我要再开一家新公司。我说的是，我要花些时间好好想想。就我个人而言，我决定自己可能没有能力再去开创一家新公司了。我打算把时间花在帮助其他人创业上。结果证明我错了，我还是被吸引去创办了另一家公司。那完全是另一个播客的话题了。但这件事本身并不关乎上市，不关乎成功，也不关乎金钱。能让这份工作成为全世界最棒工作的原因，在于能把一件前所未有之事从无到有地实现出来，那种感觉实在太酷了。我只是觉得自己很幸运，我想你也是，你采访过的那些人也是。我们都很幸运，能够日复一日地做着自己热爱的事情。
有一件事一直激励着我，我也多年来一直在思考，那就是 Netflix 所营造出的企业文化。因为它极具开创性，完全颠覆了我们过去所被告知的那些做事方式。当我开始创业时，我的一切理念都围绕着“家庭”和类似的概念。后来我记得有一天，我读到了 Netflix 那本如今已广为人知、疯传一时的文化手册，名为《自由与责任》。它与我过去认为企业应有的样子完全相反。它给予员工极大的自由，但同时设立了极高的标准。我一直很好奇：这种文化是从哪儿来的？它适合所有公司吗？这是一种正确的企业文化建设方式吗？其中还有哪些我们不知道的部分？因为我们都看过那份演示文稿，却看不到它实际落地的过程。
我先回答你中间那个问题：这种方式适合所有人吗？答案是否定的。正如我常说的，文化不是用来憧憬的，而是用来观察的。文化不是你凭空想象它应该是什么样子，也不是你希望它成为什么样子。它不是通过头脑风暴“我们的文化应该是什么”，然后印上 40 张海报贴在茶水间那么简单。文化根本不是那样的。文化是创始人你的一言一行，是高层管理者们的一言一行。员工们都在看着你，并以你为榜样。这就是文化，文化正是由此而来。
如果你的行为方式并非如此，你的企业文化就不可能呈现出那种样子。如果你们确实是这样相处的，也确实想以此方式打造公司，那么说你们是一个“家庭”是完全没问题的。这完全恰当。但那并不是我希望自己的行为方式或公司建设方式，所以我从未那样说过。而 Netflix 那种彻底的坦诚文化，完全是源于我和 Reed 彼此对待对方的方式，源于我们对待员工的方式，也源于我们希望员工们能以同样的标准去对待他们的下属。
所以，这必须源于你真实的样子。你可以去监督这一点，可以互相问责。你可以说，我们希望听到每个人的意见，然后让HR人员在会后把你叫到一旁说：“马克、里德，你们总是说在那些会议中真的想听到每个人的意见。那你们觉得，会议上的发言有多少是你们自己说的呢？”然后我们就会说：“你说得对，帕蒂，下次我们会做得更好。”你要让你的行动与你的言辞相符。
所以，这就是文化的核心所在——它不能是某种与己无关的东西。这意味着你必须为此负责，因为文化的影响会超越你个人。最初10个人的文化是由最初那两个人塑造的；接下来的90人是由最初那10人塑造的；再往后的900人又是由最初那100人塑造的，以此类推。所以，如果你放任不管，如果你说：“我们的原则之一是‘拒绝混蛋’，除非他们是我们的顶级销售或不可替代的首席财务官”——那么情况就不同了。不，你必须保持一致性，因为每个人都会看在眼里。有孩子的人都清楚，孩子模仿的不是你说的，而是你做的。
另一个方面，也就是所谓的自由与责任，并非什么新鲜事；几乎所有初创公司都有这种模式。因为根本没有足够的资源来采取其他方式。假设你有10个人，却要完成100个人的工作量。你根本没有时间说：“好了，史蒂文，这是你要做的，还有这个也是你要做的”，然后再去检查。你做不到那样。你只能说：“好，这是我需要完成的事。你看到那座山了吗？两周后我在那儿等你，我希望那时这项工作已经完成。接下来两周我不会再跟你联系，你必须自己去摸索、去解决问题、去克服障碍，而这些都取决于*你*要完成的任务。这些任务可能和那个人要完成的不一样。但我相信，你能在两周内把事情办完，登上那座山顶。”
这就是责任所在。但我给了你完全的自由，可以自行决定如何抵达那里。当只有10个人的时候，这很容易做到；有100个人的时候，就难一些了；而当你有1000个人的时候，就真的很难了。原因在于，会发生一件很“无辜”的事。当你到达山顶时，却发现有人迟到了三四天。这时你就会想：“哦，这可不行。我不能接受这种情况。好吧，从现在开始，我需要每个人都给我提交每日进度报告，这样我就能提前知道是否出现了问题。”
每个人都会说：“唉，又是写状态报告。”好吧。现在大家都准时到场了，但接着有人来了，却花超了预算。你只好说：“哦，这可不行。好，各位，所有超过5000美元的开销都必须提前审批。”而你指望他们能负起责任，现在却把他们当婴儿一样对待。你会说：“我给你……你负责1000万美元的季度销售目标，但我就是不信任你能决定自己住什么酒店，或者为了达成目标能花多少钱……”拜托。请把我当个成年人。
这就是自由与责任：我要把你当个成年人来对待。大多数公司都设置了这些条条框框，以防止人们做出判断失误。而Netflix的实验很简单：与其设置条条框框来保护我们免受判断力差的人的影响，不如营造一种没有任何条条框框的文化，只雇佣那些判断力好的人。简而言之，就是这样。
你知道公司的差旅政策是什么吗？根本没有。你知道报销政策是什么吗？也没有。你知道休假政策是什么吗？同样没有。所有的政策都可以归结为一句话：“凭你的最佳判断行事。”这就是自由与责任。当然，这只有在员工具备被如此对待的判断力时才行得通。因此，你必须严格把关，明确地说：“如果你没有做出有效决策的判断力，那你就不该在这里。”
但事实证明，这其中有种奇妙的效果。我过去做直接营销时，曾在一家大型跨国软件公司工作。我们有一个像微软那样的大竞争对手，也有一个很大的企业园区。那地方美极了，有网球场、壁球场、大型健身俱乐部、非常棒的咖啡馆、一个奥林匹克标准的游泳池，还有一个热水浴缸。有一天，我和当时在Netflix负责人力资源的帕蒂·麦克科德吃完午饭往回走，看到一些工程师正在热水浴缸里。我们顺路过去打个招呼，可当我们靠近时，就听出他们全都在抱怨公司。
我们觉得挺有意思的：他们明明坐在公司这个豪华的热水浴缸里，却还在抱怨公司。但这件事引发了一场讨论：如果真正吸引人们来某地工作的，不是这些设施，那到底是什么呢？答案既不是消防滑杆、午睡舱、现打康普茶，也不是人们能想到的其他那些荒唐玩意儿……他们想要的是被当作成年人对待。他们希望自己的人生和工作能由自己做主。他们不想被人管这管那，而是希望被赋予明确的责任，并获得实现目标的自由。
这对 Netflix 来说是一个巨大的突破。它比付给某人多少钱更重要，甚至比几乎所有事情都更重要。
我经历过这种事。我的第一家公司也是从同样的政策和规则开始的，尤其是在假期方面。我们一直都有无限期休假制度，即使在你现在所在的公司也是如此。但随着时间的推移，我渐渐发现，你最终之所以要改变这些规则，是因为那 5% 的人。其实就那么几个人，他们无法做到你所期望的那种判断。于是你最后就会想：“好吧，我不得不因为这一小撮人——可能也就是三四个人——无法做出明智的判断，而改变所有人的规则。”在我职业生涯中的某个时刻，我曾不止一次地想：“行吧，我们必须取消无限期休假，因为在一个有 200 人的办公室里，汤姆、戴夫和奈吉尔这三个人无法做出公平且负责任的判断。”听你这么一说，我突然意识到：我真正需要做的，只是去解决那三个人的问题。
你必须把那些人解雇掉。否则你只会走向相反的方向，开始审视你所有的其他政策，然后说：“我也要取消……那些也统统取消……”但话说回来，这只有在你自己就是那样的人时才成立。它必须与你希望公司呈现出的氛围相匹配，不能是装出来的。
不，确实如此。一直以来都是这样，因为我从来……我之所以成为创业者，是因为我根本不适合被雇佣，我讨厌上班。所以我试图创建一家我自己愿意工作的公司。这意味着，如果你迟到了，那没关系，因为我可能也会迟到。但也许我迟到的原因是我昨晚加班工作到很晚，而其实这并不重要。所以你什么时候到公司并不重要。因为像杰克这样负责任的人——你根本不用告诉杰克什么时候该工作。杰克对任务非常专注，他会自己弄清楚什么时候……以及如何完成他的工作。你制定规则时，考虑的并不是公司里像杰克这样的人。
看在上帝的份上，给杰克一份 Netflix 的工作吧！
是的，他就是那种人。他就像这里的创始人之一；他和我一起创办了这家公司，所以我们之间有着那种理念。不过，你说得对，你最终制定的规则……这真的很有意思。
没错，这完全是在拆除那些条条框框。拆除这些条条框框之后，当然，那三个人就没法在这里工作了。但这会让其他 97 个人*真的*想在这里工作。它会让其他人*渴望*来这里工作。因为大多数地方都不会这么做。我的意思是：“我不在乎你什么时候工作，不在乎你上什么班，也不在乎你是在家还是在办公室。但我确实关心的是，一旦我们约定好了你的职责，你就必须完成……把事情搞定。如果你因为聪明又有才华，每周只需要花六个小时就能完成，那我完全支持你。”
§02文稿 — 第 2 部分
我最后想跟你聊的，其实是我在领英上看到的一篇爆文，里面你谈到了你和妻子的关系，以及你坚持每周二进行“约会之夜”的承诺。那篇文章之所以爆火，是因为我觉得它引起了很多因工作而精疲力竭的人的共鸣。你和妻子之间秉持的原则是什么？你们坚持了多久？
在我 20 多岁的时候，我工作得非常拼命。我总是工作——不分昼夜，连周末也在工作——不是因为我的老板像奴隶主，而是因为我热爱自己所做的事情，完全沉浸其中。当时我正在和一位女士交往，她现在就是我的妻子。慢慢地，也许在她的帮助下，我意识到，这样的生活对她来说并不像对我一样令人满意。这让我明白，如果我真的想拥有一段能长久维持的关系，就必须想办法改变。
我意识到我必须在生活中寻求更多的平衡。于是我们开始实行一项政策，告诉自己：“我要把和女友（现在已是妻子）的关系放在首位。”这项政策以多种形式体现出来，但我提到的那种是：我在网飞之前、网飞期间以及网飞之后都坚持一项原则，那就是每周二下午 5 点准时下班。我妻子会找个保姆，或者在我们有孩子之前，我们就直接出门共度夜晚。我们会有一个“约会之夜”。这件事是神圣不可侵犯的。我不管发生什么事，我 5 点就走。如果有突发状况，我们也会在 5 点前处理完。如果你非得和我谈，那好吧，我们可以在去车上的路上谈，但我 5 点准时走人。
这有点不可思议，因为过了一段时间后，危机在周二下午 5 点之后就不再发生了。突然间，大家都能在周二下午 5 点之后自己解决问题了。但还有一个次要的好处，那就是我曾多次谈到平衡的重要性——我不想让工作占据生活的全部，生活中还有其他同样重要的方面。通过身体力行，我做到了这一点。我向人们表明，你其实完全可以一边经营公司，一边维系好一段感情。
这并不容易。我们是一家初创公司，所以很多时候，我们约会回来已经很晚了，而我不得不在晚上 10 点再返回办公室。或者，我常常会回到家，和孩子们吃完晚饭，再回去工作几个小时。但我还是设法留出时间，陪伴家人，做这些事。
就我个人而言，可能还要更具挑战性一些。首先，初创公司的工作很辛苦，而我还有一个家庭。但我也热爱户外活动，喜欢野外滑雪、攀岩、皮划艇和登山——所有这些活动都很难在下午 5 点的电话会议和晚上 7 点的会议之间完成。因此，我必须精心安排自己的生活，才能在这三个方面都拥有有意义的时间。而要做到这一点，真的非常非常难。
你们的关系在某个时候有面临破裂的风险吗？
是的，大概是在我快 30 岁的时候，当时情况已经很明显了。她会说：“我不会再忍受这样了。如果你不能陪在我身边，那这段感情还有什么意义呢？”
你一开始是怎么看待这件事的？
这让人非常清醒。说真的，它会让你认真思考：这件事对我来说到底有多重要？我知道有些人可能会说，这没那么重要，我的工作才是最重要的，甚至是唯一重要的事。但我做出了不同的决定。我认定，拥有一段感情对我来说确实很重要。更重要的是，我认为自己很可能两者兼顾。这同样属于“不追逐”理念的一部分——我不需要时时刻刻都在场。我可以做好优先排序，可以把工作分配给其他人。我可以让这一切行得通。
不仅如此，我不仅能完成工作，还能与妻子和家人维持良好的关系，我还能走出去进行户外活动——这正是让我感到完整所必需的。而这一点，我为之自豪。用这种方式来总结再合适不过了……我的创业生涯非常精彩。如我所说，我创办过六七家公司，具体数量取决于你怎么算。我经历过三次首次公开募股，其中两家公司市值数十亿美元。我为此感到自豪。但更让我自豪的是，我在做到这一切的同时，依然和同一个女人保持着婚姻关系，我的孩子们成长过程中一直有我的陪伴，而且据我所知，他们还挺喜欢我；同时我还能去偏远地区滑雪、骑山地车，做所有那些让我感到完整的事情。*这一点*，我才真正自豪。
在你幸福人生的整体格局中，你既有自己的事业，又与妻子和家人有着美好的关系。那么，哪一样对你而言更重要呢？
哦，这是个陷阱问题。我的意思是，我可能会给出一个反直觉的答案：这三者缺一不可。你知道，如果当初我妻子给我下最后通牒，说：“你必须辞职，然后我们搬到蒙大拿州，你去做个邮差，我们就能过上……”那样的话，我一定会不快乐。而她很清楚这一点。她知道我没法关掉这股劲，我*真的*没法关掉。我就是那种看到问题就想解决的人。如果非要我二选一，说我只做这一件事，那也不是我想要的生活。所以，我想你知道，在我们开始之前，你问我最大的关注点是什么。我回答的是：平衡。我每天都在思考，每周都在思考。这三者都很重要，而我会尽我所能去实现这种平衡。
马克，我们的播客有一个收尾传统，就是上一位嘉宾会给下一位嘉宾留下一道问题，而他自己并不知道问题会留给谁。留给你的问题是：“在你的人生中，你曾经最错误的看法是什么？你又从中学到了什么？”
哦，天哪。我的一大遗憾是……我之前提到过，我曾有过经营杂志订阅业务的经验。我了解发行量，也了解订阅模式。但我花了将近两年的时间才明白，或许我们可以把这个该死的东西用到 Netflix 上。我一想到我们因此浪费了多少时间和金钱，就……我当时甚至都没想过要试试。天啊，我真想扇自己一巴掌，然后回到过去说：“看在上帝的份上，早点试试这个啊。再早点试试。”真是事后诸葛亮，容易多了。
确实如此，不是吗？它让你收获满满的宝贵经验和智慧，而所有这些智慧都以各种方式凝聚在这本精彩的书中——《That Will Never Work》。当你读完这本书，回顾创立 Netflix 的历程，以及字里行间所展现的人生经历时，便会深有体会。这是我读过的最有趣、最引人入胜、最经得起时间考验的书之一，因为它讲述的是真正的原则——你父亲的原则、你自身经历的原则，以及你一路走来所学到的一切。所以，马克，非常感谢你写出这样一本了不起的书。我会在下方附上链接，书名叫《That Will Never Work: The Birth of Netflix and the Amazing Life of an Idea》。同时，也非常感谢你在所有社交媒体平台、在你的工作和指导中为创业者们所做的努力，因为你真的在回望来时路的同时，用自己的智慧帮助他人向上攀登，这实在是非常非常慷慨的举动。所以，再次非常感谢你，马克。
谢谢你，史蒂文。
本内容由 Apple Card 赞助。现在是申请 Apple Card 的好时机。您会爱上每笔消费都能赚取无限每日返现的体验。购买最新款 iPhone、AirPods 或 Apple Watch 等苹果产品，更可享每日 3% 返现。通过这项特别推荐活动，申请新 Apple Card 即可赚取额外每日返现。如需参与，您必须访问 apple.co/getdailycash 进行申请。Apple Card 由美国高盛银行（盐湖城分行）发行。此优惠可能不适用于其他地区。相关条款和限制适用。
本期节目由摩根士丹利的《Thoughts on the Market》赞助。当今金融市场瞬息万变，而摩根士丹利的反应更为迅速。通过其每日播客《Thoughts on the Market》，您可以了解到全球投资领域的每日趋势，并获得摩根士丹利顶尖经济学家和策略师提供的实用洞见。由于大多数节目时长不到 5 分钟，随时掌握市场动态从未如此轻松。请在您收听播客的任何平台收听并订阅《Thoughts on the Market》。