Brian: Coinbase创始人：打造千亿美元公司的疯狂历程：布赖恩·阿姆斯特朗
Coinbase Founder: The Crazy Journey Of Building A $100 Billion Company: Brian Armstrong
Guests: Brian
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§01文稿 — 第 1 部分
我最常考虑的事情，尤其是在我奔波在外的时候，当然也包括我现在坐在《CEO日记》演播室时，就是我们用来工作的 Wi-Fi 和网络。事实上，每当我在演播室以外的地方拍摄时，我抵达后要做的第一件事之一就是打开一个应用，进行一次网速测试，看看信号强度如何。
我发给团队的关于不同地点 Wi-Fi 信号的截图数量，其实多到离谱。它对我来说之所以如此重要，是因为拥有高速 Wi-Fi 是一项巨大的竞争优势。在任何一天，如果我录制了与播客嘉宾长达数小时的素材，我通常还得让团队把素材传给我们的伦敦团队进行剪辑。
高速 Wi-Fi 和网络并非“可有可无”的东西，它绝对是业务运营的重中之重。因此，当我们需要为我现在所在的这个新洛杉矶演播室寻找能提供网络和 Wi-Fi 的最佳服务商时，我们考察了每一个可能的选择。
在所有服务商中，既能提供最稳定的连接，价格又最实惠的一家，就是今天的赞助商——Spectrum Business。Spectrum Business 为各种规模的企业提供高速、可靠的网络、先进的 Wi-Fi、电话、电视和移动服务，确保它们始终保持连接。
已有数百万企业主依靠 Spectrum 来维持业务的正常运转。所以，如果您也想加入他们的行列，请访问 spectrum.com/business 了解更多详情。网址是 spectrum.com/business。部分限制适用。服务并非在所有地区均可提供。
我交谈过的所有人都认为这是个馊主意。任何一个理智的人都会选择放弃。我当时充满了自我怀疑。就在这时，Coinbase 的估值达到了十亿美元。
Brian Armstrong，Coinbase 的首席执行官兼联合创始人，Coinbase 是美国最大的加密货币交易所。
我将技术视为一种尝试对世界产生重大影响的方式。如果你最初起步的动力是恐惧——害怕自己永远不重要，或害怕自己永远无法实现价值——那么你最终只会选择放弃。
加密货币是自纸币发明以来，货币领域最重大的变革。Coinbase 被认为是加密领域最值得信赖的品牌。
在某个时刻，情况从“这种增长确实很好”转变为了“事情开始变得有点疯狂了”。如果一家公司在一年内规模翻了一倍多，你真的会开始看到很多问题接连出现。
Coinbase 刚刚在一封邮件中告知员工，公司计划裁员 18%。
我们以前从未裁过员。我记得当时我站在全体员工面前，声音都哽咽了。那感觉糟透了。
我其实觉得 Coinbase 现在处境很危险，让我来告诉你为什么。
面对压力、审视和媒体报道，你是如何处理自己的情绪的？
这已经变得非常个人化了。能够不那么在意别人的看法，其实是一种真正的超能力。
闲话不多说，我是 Steven Bartlett，这是《CEO 日记》。希望没人正在收听，但如果你确实在听，请千万保密。
Brian，当我阅读人们的故事时，有时会发现一些非常明显的原因，促使他们成为了今天的自己。但对你而言，我更感兴趣的是那些不那么显而易见的原因。如果我们回顾你早年的时光，那时你还是美国西海岸的一个年轻人，那么有哪些不太明显的原因，让你最终走到了今天这一步，并取得了如今的人生成就呢？
问得好。其中一个不太明显的原因，大概是我性格内向。我不太擅长与人打交道，朋友也不多。年轻时我非常害羞，但我真正爱上了计算机，喜欢一个人待着摆弄电脑，学习它们的工作原理和编程。
在我们这个科技时代，一些早期就对计算机充满热情、并爱上了创造事物的人，如今成了公司的 CEO，这有点奇怪。很长一段时间里，我都不认为自己能当上 CEO，因为我心目中的公司 CEO 就像是那些对下属发号施令的军事将领。他们是强势而富有魅力的领导者，而我总觉得：“那不是我。我更像是一个工程师，一个书呆子。”
随着时间推移，读了足够多的历史书籍等资料后，我了解到内向者其实也能成为非常出色的 CEO。当然，CEO 的类型有很多种，并非只有一种模板。有的人热爱营销，有的人擅长运营，有的人精通销售，而还有一种是工程师出身的 CEO。所以，这或许就是我能走到今天的一个不太为人所知的理由。
另一个原因是，我对“尝试为世界带来影响”这个想法产生了极大的热情。我想这或许也源于我童年时的内向性格。我觉得自己有很多好点子，却很难将它们表达出来，让别人愿意倾听。在公开场合演讲时，我总是缺乏自信。现在我通过大量练习已经好多了，可以说是一个训练有素的内向者了。但我看到，科技是一种可以尝试对世界产生巨大影响的方式。它能让我的想法以可扩展的方式传播出去，即使我当时觉得自己可能做不到。
那么，回顾过去，再回到那些早年时光，你有哪些幸运之处或得天独厚的条件？有哪些你无法控制的因素，恰好促成了你后来的发展轨迹？
我的意思是，有很多事情都进行得很顺利。我生活在一个充满爱意的家庭里，父母非常支持我接受教育，支持我的热情所在和兴趣爱好。我母亲在IBM工作，所以我们很早就在家里有了一台电脑。她算是那里早期的程序员之一。我们还很早就用上了互联网，诸如此类。
此外，我毕业时主修的是计算机科学和经济学，而且我——这一点非常重要——并不害怕去尝试创业，因为我知道即使失败了，我仍然可以回去找到一份工作。人们总是认为企业家是敢于冒险的人。说实话，风险并没有那么大。
如果你是个年轻人，有了一小笔钱可以去创业，比如在硅谷，人们会给你开天使投资支票。你可以给自己发工资，尝试两三年，如果没成功，就回到一家公司工作，而且这通常会被视为一种荣誉的象征——你曾经尝试过创业。你拥有了这种创业基因，如果创业失败后重返职场，你在公司里反而可能更有价值。
在世界上的许多地方，情况并非如此。公司失败被视为一种耻辱，而非荣誉的象征。我认为很多人并没有机会去筹集种子轮融资之类的资金。顺便说一句，加密货币正试图帮助解决这个问题，但在硅谷，你确实可以为各种项目拿到天使投资支票。
多年来，我一直尝试以副业的形式启动各种不同的项目。就拿Coinbase来说，直到我拿到了一笔天使投资，我才真正辞去全职工作来全力投入。这样，我就能给自己发一份薪水了。虽然不多，但至少能维持生计，从而降低了风险。
如果我在你10岁的时候问你，长大后想做什么，你会怎么回答？
10岁的时候，说实话，我完全没概念。我想我最初萌生这个想法是在高中。那时我已经开始建一些网站了。我记得高三时参加了一次夏令营，当时突然有了这样一个念头：到目前为止，我一生中感到最兴奋的事情，就是自己建了一个简单的网站或应用，那种感觉真的不可思议。
我上床睡觉，第二天早上醒来后查看了一下统计数据，发现我睡着的时候，大概有200人左右访问了网站。我当时就想：“哇，这太酷了。我不知道这些人是谁，他们来自世界各地。”那感觉就像拥有了一种超能力。如果我能创造出一些东西，在我睡觉的时候它也能持续运作、帮助他人，那么如果做不到200人，为什么不能是2000人、200万人，或者更多呢？
所以，我记得当时有一种……这件事深深地印在了我的记忆里。在我人生中尝试过的所有事情里——运动、阅读、科学、学业——唯有这件事真正让我感到兴奋，是当时其他任何事情都无法比拟的。所以，我大概正处于发现自身热情的最初阶段。
刚才听你讲述时，我的脑海里一直在试图建立这样一个联系：为什么你作为内向的人会选择科技，同时又怀有想要产生影响的心愿。听起来，科技让你既能保持内向，又能产生影响，因为它成了你与外部世界之间的桥梁。当那个网站上线后，你不必亲自见到那些人或说服他们，而是可以通过一段技术，在他们的生活中发挥作用，从而实现你的影响。
完全正确。
后来你去大学学了经济学？
是的，我在高中时就利用课余时间上过一些编程课。
为什么？
我控制不住自己。空闲时间，我总是会玩电脑，一直玩到凌晨两三点。每天在学校都累得要死，因为晚上我总精神十足地玩电脑，学习Linux之类的东西。从某些方面来说，学校的生活有点无聊。
所以，我基本上决定，既然我对电脑有这么大的兴趣——当然，父母对此也很支持——我就去社区大学找了一些课程，想学学编程。我还从图书馆借了一些关于如何用Java编程之类的书。虽然那些内容我完全看不懂，但我还是努力想学进去。
所以到了该上大学的时候，我基本上就想：“好吧，计算机科学看起来最接近我感兴趣的东西。”我也对商业感兴趣，但他们没有开设商业学位，所以我转而学了经济学。那是他们开设的最接近商业学位的专业了。我当时就是这么想的。当然，那时候我完全没想到，后来我会创办一家加密公司，而那家公司恰恰是计算机科学和经济学交叉领域的产物。但当时我只是想：我想编写软件，也想学习如何创业。
在大学期间的某个时候，你开始了第一份，我猜算是，真正的公司，那是一家辅导机构。当时……你是有宏大的计划想把它做成一个大型企业，还是说只是偶然涉足其中的？
更像是偶然涉足的。作为大学生，我和室友们总是在想办法赚点外快。我四处看了看，发现了一些校内的工作机会。比如可以在图书馆工作，或者去咖啡店打工，时薪大概是10美元或15美元左右。
我记得有个高年级学生告诉我：“我正在给一个高中生做辅导，他们每小时付我60美元。”我当时就想：“哇，每小时60美元？这可比在校内其他地方打工赚得多三倍甚至四倍。”于是，我决定自己也试试看。我联系了一些人，开始教高中生数学、科学之类的科目，报酬真的很高。
所以，当时我和室友们就开始 brainstorm，心想：“我们为什么不创办一家小型辅导公司，帮助高中生及其家长与大学里的辅导老师匹配呢？”于是我们就这么开始了，大概联系了10到20个同学加入进来。然后我们说：“好，我们给这个业务建个网站，以便连接更多人，也许还能扩展到别的学校。”
最终，在几年的时间里，这个想法不断演变。我们开始把它看作——虽然当时我们并不清楚——一个在线市场，就像Airbnb，不过是针对辅导服务的。我借此机会练习了构建网络应用，还接触了薪资发放、公司注册、销售、营销和税务等事务。我始终没能让它发展到非常庞大的规模，没能成为一个真正的巨头企业，但这就是最初的种子，后来它逐渐发展成了一家更像样的公司。
那为什么后来没能把它做成一个大企业呢？事后看来，教训是什么？障碍又是什么呢？
我们在创建市场方面付出了惨痛的代价。我们了解到，在辅导这个特定行业里，很多时候你介绍一个学生和一位老师，而我们的业务模式是通过撮合双方来收取10%的费用。我们基本上是想通过网站处理所有支付，也就是收取10%的服务费进行账单结算。
但经常发生的情况是，他们和辅导老师见面后，会先付第一笔钱，但之后就开始私下里直接付款了。所以我意识到，在某个阶段，我们基本上只是在碍手碍脚。他们希望我们来牵线搭桥，却不想让我们成为整个支付系统。这其实更像是一种本地的、重复性的、面对面的生意。
多年来，我一直为这件事而挣扎。后来出现了一个反直觉的时刻，让我得以转变方向。我最终意识到，这条路行不通，我得去找一份“正经工作”。当我准备开始下一份正经工作时——那是在Airbnb，我成了那里的早期员工——我正准备关掉那个家教网站。
我当时为此感到非常痛苦，因为我想：“嗯，我不知道，每个月还有大概5000到1万人正在访问和使用这个东西。”关掉它让我觉得特别难受。于是我想：“要是我把一切都交给自动系统会怎么样？我们不再参与任何支付环节，也没有客服支持，它就纯粹像一个家教目录。你可以联系这些家教老师，想怎么付钱就怎么付，而我只是尽量把它做成免费的东西，也许再放一些广告。”
所以，在我开始新工作前，大概还有一周的时间。我取消了所有的支付功能，给所有用户发了消息，告诉他们：“现在你们可以直接向老师付款了。”然后我打算放一些广告。但在最后一小时，我又做了一件事，我说：“如果你希望作为家教老师拥有一个置顶的个人资料，带一个小小的置顶徽章，并在搜索结果中排在前面，那么你每个月只需支付10美元。”
就这样。我基本不再关注这个网站，转而专注于我的新工作。但从那以后的每一年，网站的用户量都翻了一番。所以，这堂课的核心就是：别再试图提取价值，而应开始创造更多价值。当时，这应该是网上唯一一个提供免费个人资料、可以直接联系家教老师的目录网站。因此，它开始真正增长起来。后来，有人以大概200万美元的价格收购了它。
哇。
对我来说，这就像是一个耗时七八年才打出的“一记安打”——多年来，我一直努力想让任何事都运转起来。
但事实是，他们虽然花了200万美元买下它，但你从中学到的那些经验——其中很多都延续到了你后来在Coinbase创建的公司里。还有其他收获吗？因为当我回顾自己大学退学后创办的第一家初创公司时，发现里面有太多教训。其中一个就是你刚才提到的：我当时对自己设想的商业模式过于理想化，以至于阻碍了客户真正想要的东西。但在那段持续七年的、混乱不堪的首次创业经历中，你还有哪些其他收获，成为了你今天经营Coinbase时的关键理念？
我觉得在创办那家辅导公司时，我其中一个重大的领悟是——当然，你现在可以回过头来看，发现所有事情是如何联系起来的，但当时你就像在沙漠里漫无目的地游荡，完全迷失了方向。我当时觉得自己是个失败者，不知道自己到底想做什么，甚至不确定自己是否想成为一名创业者。总之，那家公司基本上没做起来。
但事后回想起来，我意识到的一件事是全球金融体系是多么支离破碎。因为要从这么多学生那里收钱，再付给这些辅导老师，真的非常困难——这不仅在美国，在世界各地的不同地方都是如此。我记得当时为了处理信用卡收款和向外付款，我经历了一个极其繁琐的过程。
我记得有一天银行给我打电话，问：“您是资金聚合商吗？”我当时想：“我甚至都不知道那是什么。”他们几乎把我当成罪犯一样对待，还问：“你有哪些执照来做这些事？”我当时就觉得：“这太荒谬了。”那家业务最难的地方之一，就是完成支付——作为一个平台，既要收钱，又要把钱分给辅导老师。所以多年后当我看到比特币白皮书时，这件事给了我一种真正的启发。我当时就想：“那个体系已经坏了，而这或许是一个修复它的机会。”
那Airbnb呢？你后来去Airbnb的产品团队工作过？
是的，我担任的是技术产品经理，基本上就是写写代码，同时试着做好产品经理的工作。我记得我大概是Airbnb的第40名员工。当时我从布宜诺斯艾利斯搬回了硅谷——之前我在阿根廷的布宜诺斯艾利斯住了一年左右，想弄清楚自己到底想做什么。
我得跟你聊聊这段经历。旅行、去阿根廷、在那里生活了那么多年，这段经历让你收获了什么？
差不多不到一年吧。这段经历让我收获了几样东西。其中之一是，我亲眼见识了恶性通胀下的经济是什么样子。很多只在发达国家长大的人，从未经历过恶性通胀，也从未亲身体会过它对一个国家和民众究竟会造成什么影响。
它确实深刻影响了一个地方，比如阿根廷的文化。那里人们对政府极度不信任，对未来也充满悲观。而在我看来，那些最具前瞻性的国家，人们通常对未来抱有乐观态度：“嘿，我们可以创造更美好的未来。”但在像阿根廷这样的地方——我的印象是，人们觉得最好的日子已经过去，“要像最后一天那样过好每一天，因为明天一切可能就会消失”，这里的“一切”包括你的财富等所有东西，而这种情况在他们的历史上已经发生过很多次了。
另外，还有一些小细节，比如你隔周再去那家餐厅时，价格就涨了，他们不得不在菜单上贴个标签，因为价格变动实在太频繁了。这真的伤害了社会中最贫困的人，因为他们持有的是现金，而有钱人则可以通过持有房地产等能随通胀调整价值的资产来保值。现在他们还可以持有比特币。
总之，这件事让我得以近距离观察这一切。它可能也给了我一些自信，因为我以前从未出国留学过，也从未真正独自一人在一个外语说得不太好的外国生活过。所以，在那种情况下，我只是在努力学着如何变得更独立、更快地成长。
那时候你已经在经营家教业务了？
我当时在做很多事情。我在经营家教业务，一边旅行一边接一些合同制的软件开发项目，还试图在美国进行一些房地产投资。基本上，我当时就是在摸索自己想做什么。如果你好奇的话，我其实经历了一整套过程才慢慢想清楚这件事。
至于数字游民这种生活方式，如今已经越来越普遍了，因为疫情之后我们建立了一些能支持远程工作的系统。但总的来说，人们开始选择这种生活。而我当时这么做的时候——也就是21岁那年，在我的初创公司失败和转型做新业务之间的空档期——我发现自己相当孤独。
我记得当时我正坐飞机从一国飞往另一国——大概是从巴西到泰国之类的——然后我看到一个活动，好像是 Techstars 还是什么，那是旧金山或者纽约的一家创业孵化器，正在培养各种公司。在很多人的眼里，我当时正带着笔记本电脑，生活在那些热门国家，活成了别人梦想中的样子。但我内心总觉得少了点什么：社群感、共同使命感，或者类似的东西。我想知道你是否也曾有过类似的感受。
完全能理解。我发现自己其实也挺孤独的。从某种程度上说，这正是我想要的效果——走出舒适区，体会那种必须在一座新城市里重新结交朋友的感觉。但说真的，我在布宜诺斯艾利斯待了大概五六个月，那段时间我觉得自己认识的人并不多，还有点想家。后来，我试着去认识一些当地人，比如其他外籍人士，还去了好几家青年旅舍。等我离开的时候，总算有了一群刚开始建立起来的朋友，我也更喜欢那样的状态了。不过在那之前，确实孤独了好一阵子。
你说你利用那段时间来弄清楚自己想做什么，就好像这其中有一套什么系统似的。
我不知道是否存在完美的体系，但我读过塞斯·戈丁的一本书，叫《低谷》。很多年后我又重读了一遍，发现它其实是一本内容相当简单的书。但在当时那个时刻，这正是我需要听到的。它的核心观点非常简单：有哪些事情是你即使十年后仍未取得显著成功，也依然想继续做的？
因为生活中的大多数事情，你开始时都是新手，学习进度很快，也挺有意思。但新手阶段过后，中间会出现一段“低谷期”——你既非专家，也远非世界顶尖水平，可能还无法靠它赚钱，但已经不再是新手了。你必须经历一段漫长的跋涉，也就是所谓的“一万小时定律”。很多人都提到过这一点。
那段时间我在做各种各样的事情：经营那家辅导公司，投资房地产，学习武术，还去阿根廷旅行。后来有一天，我坐下来想：“好吧，十年后，我还会想继续做哪件事，并依然对它充满热情？哪怕这件事并不成功，只是因为我喜欢做它。”
我能在清单上写下的唯一一件事，就是科技创业。那本书的一个核心观点是：如果你不愿经历低谷期，那就现在放弃吧。于是我问自己：“十年后，我真的还想继续做出色的房地产投资吗？”答案是否定的——我其实并不热爱房地产投资。所以也许我该就此停手，也许我该……
那一刻，我的思路变得异常清晰。“好，如果我想成为一名科技创业者——毕竟五到十年来，我一直以这样或那样的方式从事着相关的工作，而且我很确定十年后我仍想继续做下去——那我为什么还住在布宜诺斯艾利斯？我应该去科技创业的中心：硅谷。”如今，硅谷的模式已遍布全球，某种程度上已经去中心化，但在当时尤其如此。于是，我几乎停下了所有其他事情，搬到硅谷，全力投入其中。我想，大概在那项决定做出的七年后，Coinbase 的估值就达到了十亿美元。
太疯狂了。
所以，这件事确实帮我明确了志向，让我把所有精力都集中到了一件事上。
这并不典型。现在肯定也有正在收听这段访谈的布宜诺斯艾利斯创业者，正忙着订飞往旧金山的机票。
可能是什么都有可能。如果你真的想成为一名演员，那大概应该去好莱坞之类的地方。或者，如果你真的想从事金融行业，或许可以去伦敦或纽约。我不想说所有事情都只有一种地理位置选择，但如果你明确告诉自己：“这件事对我来说最重要，我就要围绕它去创造属于自己的机会”，那么情况就会变得清晰起来。
确实如此。我觉得尤其是年轻人在做职业选择时，很少会考虑到这一点。他们……在哪儿生活，有时并不像“哪所大学的派对最棒？”或“谁现在能给我提供工作？”这些问题那样被优先考虑，而不是从长远角度思考：“我该如何让自己身边聚集最多的人才、机会和商业资金？或者对于我的长期愿景来说，如何获得灵感和支持？”我自己曾在旧金山待过大约三年。当我回到英国，或去英国其他城市时，我发现我们在理念、抱负、资金和人才方面都落后很多。难怪全球绝大多数的独角兽企业都诞生于一座城市。这又不知怎地引出了爱彼迎——我记得你好像先找了份工作，后来才去爱彼迎工作？
是的，没错。我加入了一家非常酷的 Y Combinator 初创公司，但后来没能成功。那段时间只是短暂地待了一下，但基本上我决定自己的家教公司实在做不下去了。我需要……也就是在那时，我转向了那个取得初步成功的项目。但我当时决定的是：“好吧，我想去硅谷，也想试着申请 Y Combinator（那是一家初创公司孵化器），但没能成功入选。”
于是我就想：“好吧，那我去一家 Y Combinator 的公司工作，顺便学点东西。”顺便说一句，我当时也确实需要稍微充充电，因为我的家教公司——我之前一直住在国外，公司又做不起来，几乎没给自己发什么收入。所以那时我手头挺紧的。而且，在尝试了那么多年之后，家教公司始终没有起色，我也已经筋疲力尽了。
所以我就想：“太好了，我去一家高增长、看起来管理良好、能真正赚点钱的公司工作一段时间，存下一些钱。”我就是这么加入 Airbnb 的。它的文化真的很有吸引力。即使当时只有 40 个人，也明显看得出他们正在做成一番事业。他们已经找到了产品与市场的契合点，发展速度很快。我在那里学到了很多。他们的文化非常独特。他们的招聘方式与众不同；他们真的在努力通过每一次招聘来提升标准。你知道的，如果不是“当然愿意”，那就是“不行”。他们进行产品评审的方式也很有趣，其中还包含重要的设计环节。
如果你现在回想一下，从你在公司内部所看到的情况来看，Airbnb 为什么能在他们的市场中胜出？你会怎么回答？你已经谈到了他们非常明确的招聘理念。但除此之外，你还会提到什么呢？
最主要的一点——我认为这不仅适用于 Airbnb，也适用于很多初创公司——是决心。他们曾经历过一段时期——人们总是回顾这些初创公司，觉得“哦，他们成了独角兽，只是找到了那个点子，然后就成功了”。但在这方面，Airbnb 其实相当典型：我认为他们至少有三年时间，就像在沙漠里漫无目的地徘徊。
任何一个理智的人都会放弃这个想法。那简直是个疯狂的点子。它就像沙发客一样：你会让陌生人睡在你的沙发上吗？这根本不像一门生意，反而很容易惹上官司。他们因为一直试图自筹资金而背上了巨额的信用卡债务。他们已经推出过好几次，但根本没人用。他们本该放弃的。任何一个理智的人都会放弃。
但他们没有，他们坚持了下来。因为要让一个市场平台起步真的很难——你面临着“先有鸡还是先有蛋”的供需难题。所以，我其实认为这是很多成功公司的共同特质。在某个阶段，一个普通人早就放弃了，但他们却在一连串的挫折中依然保持热情，不知何故硬是挺了过来。所以，我也从中学到了这一点。
我听到很多创业者都和你一样充满创业热情——就像你离开阿根廷、重新回来时所表达的那种热情。你就是想成为一名创业者，却不一定知道自己想做什么、想进入哪个行业、想解决什么问题。总让我感到有些担心的是，当一个人强烈地想创业，以至于只是随便想一个点子就开干。而你则花了一些时间去寻找灵感，或者说，让灵感自己找上门。对此你怎么看？现在听这段访谈的人当中，肯定有人想创业，但还没有想法。
好吧，我猜我以前可能也有过这种想法。在我人生中确实有那么一段时期，我满脑子想的都是“我只想成为一名创业者”。说实话，这部分可能是出于虚荣心，另一部分则是我作为内向者表达自己的一种方式，就像在说：“我只是希望能产生一些影响。我希望感觉自己做了一些有价值的事，因为我自己当时并不觉得自己作为一个有价值的人。”你可以深入探讨这背后的各种心理学原因，对吧？
其实，说“我必须成为一名创业者”这种事有点疯狂。因为如果你只是想赚钱之类的，从预期回报的角度来看，去一家早期公司投资点股权，或者加入高盛之类的机构，可能效果会更好，对吧？所以，要真正……想成为一名创业者，我想你必须是……嗯，有时候确实是出于虚荣心。
但我觉得，如果你做某件事是出于真正的热情，你成功的机会就会大大增加。对我来说，读到比特币白皮书那一刻算是个幸运时刻，因为它触动了我真正热衷的东西，那就是自由——经济自由，以及我们如何让世界各地的人们都能获得稳健的货币，并进入一个去中心化的开放系统，让任何人都能接入全球金融体系。
这一点真的引起了我的共鸣。我认为这确实帮助了Coinbase取得成功，因为在我们公司的历史上，有好几次——比如2015年、2016年——整个行业都低迷了整整三年。如果你还记得的话，当时大家都在转向区块链，而不是比特币。这个领域的许多竞争对手都转型为银行开发软件之类的东西。现在大家回顾那段历史时都会说：“哇，Brian，你从未动摇过信念。”
但对我来说，事情比这简单多了。我当时就想：“嗯，我其实不想给银行开发软件。如果这就是现在大家要做的事，那我差不多就直接关掉公司，把钱退给投资者算了。”我就是太固执了。我投身这一行，是因为我觉得这是为世界创造更多自由的方式，所以不管成不成功，我都会继续做下去。
所以，我认为这其中有一个非常重要的因素。你必须对某件事抱有极大的热情，而这种热情必须源于比自尊或赚钱更宏大的目标。因为每家公司都会接连不断地遭遇挫折。你可能以为自己可以硬撑着挺过去，但相信我，当你创业三年后，联合创始人却中途退出，你被起诉，身无分文，前三次发布产品时根本没人愿意使用，一切都糟透了，你觉得自己就是个失败者——这时你很容易就会放弃，因为你最初并不是为了某个更宏大的目标而坚持。你只是出于想让自己感觉重要之类的动机。因此，选择一件你真正热爱的事情，其实至关重要。
“你只是出于想让自己感觉重要之类的动机而坚持。”我们刚才谈到，内向者的困境之一在于，他们可以通过创造一些对世界有意义的事物来获得个人价值感。现在直接跳到故事的结尾，你对世界产生的影响，是否让你感觉自己更有个人价值了呢？
是的，完全有。我觉得这是一个非常重要的话题，因为经营一家公司压力很大，对吧？所以很多创始人如果最终取得了一定程度的成功，往往会精疲力竭。顺便说一句，这种状态会以各种奇怪的方式表现出来。有些人会暴增体重，有些人则会暴瘦，人们应对压力的方式五花八门。我见过一些创始人染上了处方药成瘾，或者陷入各种你能想象到的不健康境地。
你必须找到一种转变的方式——如果你最初起步的动力是恐惧，比如害怕自己永远无法变得重要，或害怕永远无法获得满足感——那么一旦你内心的那个空洞被填补，你就必须在某个时刻完成转变。你必须转而由喜悦、热爱或更积极的情感来驱动，而不是继续逃避恐惧和愤怒。比如，你对自己的父亲非常愤怒，或者对当初和你共同创业、后来却决定退出的人感到恼火，于是你拼命想证明给他们看。这些例子虽然和我无关，但我确实听过类似的情况。
总之，我想说的是，你必须摆脱以恐惧和愤怒为动力的状态，转而追求喜悦与热爱，找到你生命中真正喜欢做的事情。对我而言，那就是弄清楚自己到底想扮演什么样的 CEO 角色。究竟什么事情能带给我快乐？对我来说，就是喜欢用技术构建东西，也喜欢学习新事物。
CEO 这份工作中，有一些典型的职责会降低我的精力，它们无法带给我太多能量。坦白说，我并不是世界上最好的员工管理者。以前我在公司有 12 名直接下属，压力非常大。现在我只有大约 4 个人，用这种方式来管理公司其实要容易得多。
所以，我脑子里曾有很多想法。我当时想：“嗯，CEO 必须做那些事。显然，CEO 必须做那些事。”但随着时间的推移，我逐渐放下了一些事情，然后告诉自己：“你知道吗？我决定专注于那些我更擅长、能给我带来快乐的事情，而把那些我曾以为必须亲力亲为的工作大量地委托出去。”这实际上让公司运转得更好，也让我能持续投入这份工作。我已经做了 10 年，希望还能再做 10 年，而且因为学会了授权，现在依然觉得很有趣。
你为什么必须完成从恐惧或不安全感驱动，转向以快乐和爱为动力的转变？如果不这样做，代价又是什么呢？
我认为，如果你不这样做，那么一旦你达到某种成功水平——无论人们如何衡量——你就再也感觉不到动力了。于是你就……你就完事了。你会去做接下来你想做的任何事，比如成为一名投资者、进入董事会，或者其他什么，这些也都没错。但我只是……我内心的一部分希望更多的创始人能够继续当创始人，去打造下一个项目，再下一个项目。
我猜你从运营这个播客中获得了极大的满足感，也从中找到了新的快乐。这就像是你的又一次“创业”时刻。但没错，我觉得如果你不这样做，就会精疲力竭。我认为很多在创业上取得过一定成功的人，回过头来看时会说：“唉，我终于把那家公司做到了一定规模，然后把它卖了或怎么样，但我再也不想经历那种事了，因为它差点要了我的命，我当时总是压力巨大。”
我努力让公司……我需要把它带到一个运营起来充满乐趣的状态，这样我才能继续创办公司，希望是持续很多很多年。至少这是我的目标。
你这么说，简直就是在描述我。我花了七年时间建立那家公司，但感觉上我是不情愿地在做。那并非一种自愿的、有意义的奋斗，而是一种“我不能让这家公司倒闭”“我已经不再享受这个过程了”“但我又停不下来”的状态。而当我意识到自己可以停下来时，我立刻就停手了。
现在回想起来，解决这个问题的方法涉及很多方面，比如公司的结构、所有权归属、控制权掌握在谁手中等等。但核心在于，努力为我自己作为创始人以及我的团队成员，建立起一种可持续的——用你的话来说——可持续的生活。在硅谷，当你身处高速成长型公司时，文化层面的可持续性往往是最不被考虑的事情。那么，你是如何做到这一点的呢？你又是如何尝试让公司变得更可持续的？你刚才谈到了个人，但你是如何打造一家能够存续50年甚至100年的可持续公司的呢？
嗯，好的，这其中包含很多不同的要素。其中一个就是员工的职业倦怠问题。我们先来谈谈这个，然后再说可复制的创新。从职业倦怠的角度来看，我采取了一些措施。比方说，当然，有些日子你必须全力以赴、奋力冲刺……但举个例子，每个季度我都会休假一周。我提前就为这一年排好了日程，因为如果你只是等着有空再休，那永远都找不到合适的时间。
今年我们其实尝试了一个实验，我们称之为“充电周”。公司里的每个人每个季度都休假一周，而且大家是在同一时间休。因为有时候如果你休假，而你是唯一一个请假的人，其他人就会一直给你发消息，那样就……效果就不好了。我不知道我们以后会不会继续这么做，这只是一个实验。但通过每个季度都休假一周，我能确保自己得到充电，有时间去学习新事物。而且通常……我虽然也在以这样或那样的方式思考公司业务，但……是的，这确实让工作变得更可持续了。
我做的其他事情包括，请过很多位高管教练，不同风格的高管教练。我现在也有一位。这很有趣，高管教练其实分好几种。有些教练的建议非常注重策略，比如他们本身就是前CEO。而另一些教练基本上就是心理治疗师。你知道，这两种类型都很好，也都很重要。当我第一次听说这个分类时，我想：“哦，我不需要心理治疗师，我想要那种策略型的CEO教练。”但我发现，心理治疗师这一部分的价值甚至要高得多。
再看看还有什么。我有一个晨间例行程序。我发现，如果我一醒来就刷手机，既没怎么吃早餐，也没锻炼，整个人就像低血糖一样，什么都让我火大，特别烦躁。这样一来，这一天就过得很糟糕。所以现在我一醒来，基本上就不看手机，而是尽量完成晨间例行程序：锻炼、吃点早餐、冥想之类的。然后才说：“好，现在才开始我的一天。”所有这些事情都有帮助。
我认为这在某种程度上对整个公司都很重要，因为很多新员工，尤其是刚毕业或比较年轻的员工，其实并不了解职业倦怠。他们真的会……你可以实行无限休假政策，在全体员工大会上告诉大家：“别等到为时已晚才行动，要抽出时间休息”，但他们就是不会这么做。
我有时看到那些特别优秀的人，他们把自己逼得太紧，最后真的会辞职。我就会问：“你为什么辞职？”他们就说：“我职业倦怠了。”然后我又问：“那过去两年里你为什么一次假都没休过？”他们就说：“我也不知道。”他们觉得自己没有权利休息，因为所有事情都那么重要。所以我们现在几乎是在强迫大家时不时地抽出一点时间休息。不过，Coinbase 的工作氛围依然相当紧张。我正努力加强这一点：我们应该全力以赴，但也要安排休息和恢复的时间。而且要把休息和恢复当作一件非常严肃的事情来看待，这其实是一项需要学习的重要技能。
好，这就是如何在长期内保持高强度的工作，同时又不让自己职业倦怠。然后我认为公司还需要具备可重复的创新能力。对我来说，这意味着你不能只靠一个终于跑通的产品，然后不断规模化，结果 S 型曲线趋于平缓，之后又该怎么办呢？我认为公司需要不断有“下一盘棋”，理想情况下还要有一个产品组合或不同的收入来源，这样当某一项业务走下坡路时，另一项业务就能走上坡路。
我们在 Coinbase 实行一种叫做“70-20-10 资源分配”的做法。70% 的资源用于支持当前的核心业务，也就是目前创造大部分收入并已实现规模化的业务。20% 的资源用于那些与核心业务相关的延伸性尝试。还有 10% 的资源用于风险投资类项目，这些基本上是一些疯狂的想法，失败的可能性更高，但即便如此……无论市场处于上升期还是下降期，我们都会把 10% 的资源投入到这些疯狂但 potentially 能带来巨大回报的事情上。有些会成功，有些则不会。
这让我们得以建立起这样一个产品组合。我认为这对公司的长期可持续发展至关重要，因为它始终能保持这种初创企业文化、这种“永远处于第一天”的创始人思维，即“绝不能让我们变得自满”、“要在别人颠覆我们之前，先自己颠覆自己”，以及“不断打造下一个产品”。正是这种精神让一家公司始终保持活力。这也是延续创业之初那股冲劲的方式，就像扎克伯格现在正试图通过元宇宙来实现的，而不仅仅满足于做一家社交媒体公司。如果一家公司没有持续拓展、不断打造下一个产品的动力，我认为它就会变得有些自满，优秀的人才最终也会离开，诸如此类。
每家公司都渴望拥有这种精神，至少他们嘴上是这么说的。但随后他们制定的激励结构和政策，实际上却成了创新的阻碍，让人们失去了创新的动力。所以，当我登台演讲时，经常被问到一个问题：“你曾在一个像社交媒体这样瞬息万变、各种技巧、窍门和算法都在不断调整的行业里，运营过一家创新型企业。那么你如何让团队做到这一点？你如何协调各方激励措施？你又如何真正将这种理念和文化落到实处，让人们真的有动力去承担风险，去进行那些可能最终打造出下一个 AWS 或亚马逊旗下 Kindle 那样的 10% 投入？”
你说得对。大多数组织的天然倾向就是不允许这种情况发生，所以作为创始人或 CEO，你必须积极地与之抗争。如果组织内部有人具备创业精神，尝试了一些新东西但并未成功，你就必须确保这件事不会成为他们职业发展的污点。
“他们执行得很好，但想法是错误的”和“他们想法正确，但执行得很差”是有区别的。以亚马逊的例子来说，他们曾试图推出自己的手机 Fire Phone，结果以巨大失败告终。但我从内部了解到的情况是，他们基本上推进了……这个想法是错误的，但执行得很好。因此，他们并没有因为亚马逊手机失败就解雇那个团队。他们说：“好吧，执行得很好，你们在相当短的时间内就推出了一款手机，只是方向不对，接下来呢？”据我所知，那个团队后来实际上转型成了 Kindle 团队，而 Kindle 最终成了一款非常成功的产品。
所以，这关乎对失败的容忍度，即便执行的是错误的方向，也要认可出色的执行。我认为这种特质部分必须来自创始人；我不知道还有其他方式。问题在于，如果你观察那些由创始人领导的上市公司，它们的实际表现优于标普500指数的其他公司。对此的一种解释是，大公司里最稀缺的东西其实就是对风险的容忍度。
创始人可以在某种程度上提供这种容忍度。当然，你也有可能走得太远；我们知道有些创始人因为对风险的容忍度过高，最终把公司搞垮了。
WeWork。
没错。同时，我们也知道有些公司因为缺乏风险容忍度而陷入困境；它们请来了一位职业CEO。史蒂夫·鲍尔默或类似人物就是一个典型的例子。我敢肯定他是个聪明人，但当时发生了一些事，导致他们不具备足够的风险容忍度。
所以，我目前作为创始人兼CEO，认为自己的职责就是确保我们有足够的风险容忍度去尝试新想法。同时，我也想与像我们的首席运营官兼总裁艾米丽·崔这样优秀的运营人才搭档，我们拥有一支非常出色的管理团队。因此，这是优秀运营能力与强大创始人能量的结合，我认为这种组合能带来好的结果。如果过于偏向任何一方，有时效果就不那么理想。
你读过那篇白皮书，也就是中本聪著名的比特币白皮书。那对你来说是一个关键时刻，在你任职Airbnb期间激发了你的兴趣和好奇心。你做了一件很多人也会问我的事：当你有一份工作时，突然灵光一闪，该如何兼顾两者？一方面你得赚钱养家，另一方面又想追求这个想法。你是如何做到的？因为你一边在Airbnb工作，一边开始开发后来成为Coinbase的项目。
是的，基本上我是在晚上和周末做的。
人们不喜欢这个回答。听起来有点“有毒”。
这需要投入大量精力。首先，如果你目前在职，一定要确保不要利用公司的工作时间，也不要使用公司的笔记本电脑来开发。有很多知识产权诉讼最终以失败告终，就是因为公司通常拥有这些成果的所有权，至少在美国是这样。如果你在员工……在公司时间内、使用公司设备开发，公司很可能就拥有知识产权。
所以，你要确保用自己的电脑，并且不是在工作时间做。总之，我以前常常工作到晚上7点左右，然后回家吃晚饭之类的，接着从晚上8点一直工作到午夜。我大概每周会在工作日这样干三四天，周末的话，周日下午可能会工作七八个小时。
所以，我当时大概每周会花20个小时左右，利用业余时间做后来演变成Coinbase的项目，那段时间真的很难熬，糟透了。每天晚上7点，我结束一整天的工作后都累得不行。但正是在这种时候，我的一些决心开始发挥作用。我的同事们会出去喝酒什么的，这当然没什么不好，我自己也经常这么做。但在那个年纪，也就是我20多岁的时候，我心里想：“我真的想尝试在世界上打造一些重要的东西，所以我必须拿出自己的决心，把它转化成动力，去努力建成这个东西。”
我大概坚持了这么一年多，甚至一年半，试图打造出后来成为Coinbase的原型。然后我申请了Y Combinator。他们最终接受了我，并给了我第一笔种子资金。正是这笔资金给了我勇气，让我辞去工作，全职投入这个项目。
在白天全职工作，晚上回家继续写代码的那段日子里，你是如何维持友谊和其他有意义的人际关系的呢？你哪来的时间陪朋友、女朋友或男朋友？
我当时对这件事非常投入。可以说，我为此牺牲了友谊。倒不是说我从没回复过别人，但别人经常会发消息问我：“嘿，你能出来参加这个活动吗？”而我当时……其实我记得一个挺有趣的插曲。有一次，我一位在同事里关系很好的人约我：“出来参加这个活动吧，我们准备去某个俱乐部什么的。”我记得我当时真的回了他一句：“我正在用一行行代码改变世界，没法陪你出去。”他回答说：“太酷了，我喜欢。”
我得试试用这招跟我妈说说。
当然，我刚才是在开玩笑。不过我想，我见过不少人都有类似的情况。他们在人生的某个阶段会突然觉得：“该死，我……我能对着这个程序发誓吗？”
当然可以。
总之，我见过很多人在人生的某个时刻出现这种转变，通常是由某件事触发的。有时候是年龄到了——他们到了某个年纪，却发现跟自己以前设想的相比，自己完成的事情还太少。又或许是家里有人去世了，让他们突然意识到：“天哪，时间是有限的，是宝贵的。”于是他们下定决心：“我再也不瞎混了，不管付出什么代价，我一定要把这件事做成。”然后他们就开始真正埋头苦干，找到了一股新的能量来源。
所以，去找到对你来说、对正在听的你来说，那件适合你的事，然后全力以赴。完成你的书，推出你的产品，不管它是什么——是应用，还是初创公司。总之，开始行动吧。即使你甚至不知道该做什么，也先随便做点什么，因为行动会产生信息。说起来，你刚才提醒了我，Coinbase 之前有一个雏形，那是我跟我朋友一起开发的一款应用，我们当时想弄清楚比特币到底是怎么运作的。我们把它做出来了，而就在发布的那一刻，我心想：“这东西建得不对。”我当时就知道它的架构有问题，然后也就知道接下来该做什么了。很多时候你甚至不知道自己该做什么，但只要随便做点什么，它就能帮你找到正确的方向。
行动确实能带来信息。
没错，行动会产生信息。这话我好像是跟 Paul Graham 学的，他创办了 Y Combinator。这句话真的太对了。
那我可要“偷”这句话了。当时你试图构建的是什么？你读过那篇白皮书，也迈出了第一步。那迈出第一步之后，你又想构建什么呢？你的愿景是什么？
那大概是 2010 年前后的事。
那你当时多大？
我大概 29 岁吧，差不多那个年纪。我当时想的是——我读过比特币白皮书，心想：“好，这是一种去中心化的货币协议。”我当时脑子里的想法是：嗯，以前也有过其他去中心化协议，比如电子邮件就是一种去中心化协议，Git 则是开发者用来进行版本控制的工具。对于电子邮件，人们其实并不自己运行邮件服务器，而是用 Gmail 这样的托管邮件服务。对于 Git，他们也会用 GitHub 这样的托管服务。
所以我的想法是：“好，现在又出现了一种新的去中心化协议，人们会需要一个类似 GitHub 或 Gmail 的东西，替他们处理所有安全和备份问题，而且能在移动端和网页上运行。”我当时就想：“肯定会有人创办一家公司来做这件事。”不过这类公司会很难运营，因为你要存储大量的比特币，而人们肯定会想攻击它。这可不是一个周末就能搞定的项目，而是一项非常严肃的责任。
这个想法一直在我脑子里挥之不去，不知怎么就是放不下。于是我就开始随便捣鼓起来。我当时甚至还没说一定要创办一家公司，更多是抱着“我不知道，先试着做个原型看看……”的心态——还是那句话，行动会产生信息。所以这就是最初的构想：做一个托管式的比特币钱包，而不是像当时那样，在自己的电脑上运行节点、自己维护一套复杂的系统。
当你把这个想法告诉别人时，他们的反应是怎样的？因为你肯定得告诉很多人，你正在用一种叫比特币的东西，在另一个他们也不懂的东西上构建这个产品。
是的，大家完全没听懂。我跟一些我最聪明的朋友聊过这件事，他们就说：“说实话，我真搞不懂这个比特币，听起来像个骗局。”这可真没什么说服力。后来我又去参加了几场比特币交流会，那里的人都是铁杆比特币爱好者。我跟他们说：“我正在做一个托管式比特币钱包，就像电子邮件里的Gmail一样。”其中一个人就说：“这主意糟透了，因为所有试过这么做的人，不是被黑客攻击，就是把客户的钱全弄丢了，所以你绝对不该这么干。”
所以我没收到什么正面反馈。我聊过的所有人都觉得这个主意很糟糕。就算我通过了Y Combinator的筛选、试图筹集资金时，每跟投资人开10次会议，得到的也是9个“不”和1个勉强的“小肯定”。这总是很难熬的。融资本来就很难，但如果你去找那些你认为是真正聪明的人，结果90%的人都跟你说“不”，那在我的经验里，这已经算是最好的情况了。最坏的情况是100%的人都跟你说“不”。但不管哪种情况，当90%的人都对你说“不”时，你就必须做好心理准备，不能被这些打击吓倒。
在Y Combinator的那个阶段，你有过一个联合创始人，持续了大概几周，对吧？申请Y Combinator时，你希望有个联合创始人，很快就认识了某个人，但这段合作没超过四周左右。
是的，完全正确。我当时迫切地想找一位联合创始人。Ben Reeves当时开发了一款很棒的App，叫blockchain.info（现在是blockchain.com）。于是我联系了他，我们其实并不太熟，后来一起申请了Y Combinator，算是仓促凑成了一对搭档。但合作并不顺利，就在项目快开始时，我们基本决定分道扬镳。在另一个平行世界里，blockchain.com和Coinbase可能就成了同一家公司，这挺有意思的。不过显然，最终对我们双方来说，一切都发展得很好。
在那一刻，你怀疑过自己吗？
当然怀疑过。天哪，我当时充满了自我怀疑。是的。我首先觉得，也许是我疯了，因为所有我聊过这个想法的朋友都觉得这是个馊主意。唯一让我看到一丝希望的是，Y Combinator决定给我一张15万美元的种子资金支票，而我非常尊重Y Combinator。这件事给了我极大的信心。
但在那之前，情况一度非常悬。我当时想：“好吧，我找联合创始人的事没成，我也不知道该怎么办，只能尽力而为，但这件事失败的可能性真的很高。”
你父母是怎么想的？
嗯，我父母这辈子都在大公司工作，我不确定他们是否真的理解我当时那么热衷的创业这件事。当我打电话告诉他们，我要辞去Airbnb的工作去创办这家公司时，他们的反应大概是：“好吧，我们支持你，我们爱你，那你会有医疗保险吗？”我记得我妈妈好像就是这么问的。所以我想……我猜他们其实是有点担心我只是在做一件非常愚蠢又鲁莽的事。但最终，他们还是信任我、支持我，尽管可能心里有很多疑虑。
说到联合创始人，我看到资料说你后来面试了50多位潜在的联合创始人，想为后来成为Coinbase的项目找到合适的人。你当时在寻找什么样的人？如果让你回顾过去，你会给我什么建议？因为这也是我经常被问到的一个问题：“你如何找到联合创始人？”
是的，我当时真的急需一位联合创始人。我就像去参加“联合创始人约会”一样，认识一些人，看看情况如何。他们会向我介绍自己的创业想法，我也会跟他们讲我的想法，然后可能会进行第二次或第三次“约会”。但没有一次真正让我觉得契合。我想我当时想找的是，一个能为我的想法真正兴奋起来的人，同时也是在思维上能与我互补的人——能推动我思考得更深远，想到一些我之前没考虑过的问题。我希望每次交流后都感到充满活力，觉得自己学到了东西，并且觉得对方是很好的补充。
后来我有点失望了，因为很多次这样的尝试都拖拖拉拉，我却始终找不到一个真正想加入的人。最后我终于忍够了，心想：“好吧，你知道吗？我还是自己来干吧，先把这件事做起来。”结果不出所料，一旦我开始展现出一些进展——比如通过了Y Combinator、拿到了种子投资、做出了原型……我把原型发到了Reddit上之后——那个合适的人就联系了我。
所以，我之所以跟人们讲这个故事，是因为我觉得它传达了一个重要的道理：如果你没有找到合适的联合创始人，那就继续取得进展，因为成功的迹象可能会吸引到那个合适的人。但这些成功必须是公开可见的。这几乎就像在发出“蝙蝠信号”一样。如果你只有一个半成品的想法，光跟朋友们聊聊是没用的。你必须把它发到博客上，或者做出一个原型，或者在推特上发布一些东西。因为这样一来，那个合适的人可能也在外面，但除非你发出“蝙蝠信号”，否则他们根本不会知道该怎样找到你、联系你。
这其实也是很好的恋爱建议。如果你还没找到伴侣，那就继续努力，不断展示自己。
我想这在个人健身、健康和自我提升方面也是真的。先把自己捋清楚，没错。
完全正确。你会成为一个磁铁，而不必像孔雀那样刻意炫耀。前者要宝贵得多。
当我想到你第一家家教公司时，有一个关键时刻：你取消了收费，只是退居幕后，而这一点正是公司得以爆发式增长的关键。回顾那些早期岁月，在你看来，是哪一步关键的举措解锁了增长？
是的，Coinbase 也曾有过这样一个关键时刻。顺便说一句，通常你推出的产品第一个版本都是行不通的。事实上，这是我唯一见过在初创公司中会发生的事。我从未见过哪家初创公司的产品，其第一个版本就能真正用。有时人们事后会喜欢那样讲述，但我觉得现实中这种情况非常罕见。
所以对我们来说——其实最初只有我一个人，后来是我和弗雷德·埃赫萨姆一起创立的——第一个版本是一个托管式比特币钱包。我当时在 Reddit 上发布了，有人注册，但没人留下来使用产品。在 Y Combinator 里，他们教了我们一个很棒的方法：不要花时间参加各种会议、试图融资。如果你的产品还没实现市场契合，那就去和你的客户交谈，然后根据他们的反馈改进产品。跟客户交谈，改进产品。在早期阶段，你真正该做的其实只有这两件事。这听起来像是简单的建议，但人们花太多时间在做其他事情，而那些其实根本不算真正的工作。
于是，我采纳了这个建议，给大约10个注册了产品却再也没有回来的人发了电子邮件。我说：“嘿，我开发了这款应用，很想和您通个电话，简单聊几分钟。”我记得当时我和其中一些人通了电话，有个人是这么说的：“您觉得这款应用怎么样？”他回答说：“嗯，我其实还挺喜欢的，但我没有比特币，所以就再也没回来。”
我记得当时心想：“要是能有一种简单的方式把比特币转入用户的钱包，比如加个购买按钮之类的，用户是不是就会留下来继续使用产品呢？”他回答说：“是的，应该会。”于是我心想：“好，那我去尝试做一个简单的购买按钮，这样用户在注册时就能真正把一些比特币转入自己的钱包。”结果发现这件事做起来非常难——你必须和银行建立合作关系，还得研究货币传输牌照，我就不跟您细说所有细节了。总之，幕后做了大量工作才让一切运转起来。
但就在我们上线的那一刻——当时我记得弗雷德·埃尔斯阿姆刚加入公司——我们推出了那个购买按钮，产品开始每天自然增长，没有任何营销或其他推广。就是从那一刻起，我觉得我们终于实现了产品市场匹配。
在接下来的五年里——那大概是2012年？对，2012年。在接下来的五年里，直到弗雷德离开公司，Coinbase的增长速度简直疯狂，对吧？
是的，产品一开始是自然增长的，但那时我们遇到了一个挺棘手的问题：基本上每当有人点击购买按钮时，我们都必须用自己的资金按当时的价格买入比特币，这样我们才不会因币价涨跌而承担风险。然后我们会从用户的银行账户扣款，两到三个工作日后才能收到款项。所以我们实际上面临的是营运资金问题——我们用自己的公司资金购买加密货币，然后再从客户那里收回货款。
于是各项数据开始不断攀升。我记得当时我们大概融了60万美元，其中55万美元都用来支持网站日常的购买业务。所以我们很快意识到：“好吧，我们得出去融资了。”而这是一个很能说服人的融资理由——“嘿，我们的产品增长得太快了，要是不融点资，我们恐怕要拒绝很多业务了。”这比说“唉，数据没什么起色，我们还没真正跑通”要容易融资得多。所以我认为，找到产品市场匹配真的非常重要。直到我们再也无法扩张时，才出去筹集资金。
在公司最初的那五年里，你们犯过哪些错误，现在回想起来会觉得“天哪，这真是个关键教训”？
嗯，我想如果让我重来一次，有几件事我可能会做得不同，让公司运作得更高效。其中之一是，我们早期其实从未写下公司的使命或价值观。我们完全是顺其自然地在发展。基本上，我们只是不断招聘，面试每一个要加入的人。我们成功营造了一种非常独特的文化，但这种文化有点……不够刻意。它更像是偶然形成的，因为我们只是选择那些我们想共事的人，而这些人真的让我们很惊喜，也非常优秀。
在那些高速增长的阶段，各种问题会不断出现，而流程也确实需要调整。这一点你肯定深有体会，因为公司会从几个人发展到50人、100人……所以我就在想，作为一个业务也经历过增长，但并非如此高速增长，也没有身处一个如此有趣且充满未知行业的创业者，你有没有什么建议？后来，你的联合创始人弗雷德离开了公司。那段时间在情感上是什么样的？因为我无法想象，在创业第五年时，我的联合创始人突然离开会是什么感受。坦白说，那几乎会让我觉得，他本就是当初我创业的原因之一。你知道的，那种“我们同舟共济”的纽带。所以，当时你在情感上是怎么样的？
我的意思是，那感觉糟透了。我哭了。嗯，整个故事是这样的。弗雷德·埃赫萨姆确实是一位非常出色的联合创始人，我们一起打造了所有那些伟大的东西。他天生就是个领导者，对吧？所以，虽然我是公司的CEO，但有时我觉得他感觉自己受到了限制。在某个阶段，他真的想自己单干。我们在不同时期、不同方面几乎是一起在管理公司。
所以我尽力让他保持投入，跟他说：“好吧，要不你去负责所有对外的事务吧？有什么事是真正能让你兴奋的？”他做了很多融资方面的工作，也代表公司对外沟通……其实头衔并不重要。但最终，我觉得他确实想自己单干，所以他跟我讲得非常清楚。我们差不多用了一年的时间，在高管教练的帮助下，反复讨论这件事。
有一件事我觉得最让我自豪的，就是我和他至今仍然是非常好的朋友，大概算得上是挚友。很多联合创始人中，一旦有人离开，往往就会大吵一架。但我认为我们在某个时刻都意识到，其实更重要的是要维护这段友谊。所以他对此处理得非常棒。他说：“我希望确保公司能处于一个好的状态，这件事不必马上发生……目前还不会有什么变动，但我最终确实希望完成交接。”
于是，我们用了一年的时间来讨论这件事。当他终于告诉我自己准备好了时，我哭了。那感觉就像，你知道的，我失去了公司创立之初的“半边天”。我记得之后我们还得在公司里宣布这个消息。天哪。我们先是和董事会等各方谈过，但我依然记得那天必须去向全体员工宣布时的情形。你知道，我平时并不怎么害怕在公司里讲话——公司最初只有两个人，后来变成五个人、十个人、五十个人，再到一百人、两百人。你的胆量就这样慢慢练出来了，心想：“好吧，就算面对一百五十人的公司，我也能上去讲话。”
但这一次，我必须走上台，告诉大家联合创始人要离开了。我记得我站到公司所有人面前时，声音竟然像十三四岁的小孩一样沙哑了，腿也在不停地发抖。你知道，有时候人一紧张，肾上腺素飙升，身体就会……总之，我当时想：“天哪，这也太丢人了。”我不得不走到讲台后面，这样大家就看不到我发抖的腿和沙哑的声音。我心里直想：“天啊，我他妈的……我把这事搞砸了。”因为按理说我应该表现出自信，告诉大家“没事，这不是什么大不了的事，我们能挺过去”，可当时的我看起来却像个还没变声的青春期孩子。
当然，所有人都很震惊，有人说：“我能看出来你真的吓坏了，布莱恩。”我当时心想：“糟糕，好吧，我这次宣布得可真不怎么样。”当然，事情过去48小时后，大家先是慌乱了一阵，但很快又觉得：“好了，我们回来继续工作吧。”事实证明，情况并不像我想的那么糟。
不过，那确实是一个非常吓人的时刻。基本上，我必须从“好吧，弗雷德和我关起门来一起决定”这种亲自管理公司的模式，转变为“好，我要围绕自己组建一个高管团队，让公司运作得更专业一些”。结果这成了公司第二次“创业”的时刻。我后来意识到，其实公司会有很多个“创业时刻”，你可以不断继续建设。
回过头来看，当时公司处于什么样的状况呢？因为我听说2017年的时候情况有点混乱，你引入了一个高管团队来帮你解决一些问题。但当弗雷德离开时，公司的状况如何？
他离开时，市场正处于上升期，这是他有意为之的。他希望能确保自己的离开不会对公司造成伤害。所以，那之后的挑战就是：“好，去组建一个高管团队吧。”很多创始人也都经历过这个过程——这真的很难。如果一家公司每年能增长50%左右，你通常可以从内部提拔一些边做边学的人，让他们承担越来越多的责任。
但在加密货币行业，市场波动极大，可能一年增长500%，第二年就下跌100%。我当时觉得自己完全应付不过来，那些早期加入的年轻员工们也都力不从心。我们只好出去寻找更有经验的高管来加入。而这个过程本身也相当疯狂，让人学到了很多。因为当你引进一群能力很强的高管时，有时难免会出现意见冲突。
引入新团队时，大家需要建立信任，这并不容易。通常，在共同经历足够多的事情之前，团队多少都会有些运转不畅。所以我们当时确实爆发过几次严重的冲突。有些高管离开了或被解雇了，而我则必须学会如何与那些更有经验、以前管理过大型团队的人合作。
我想，这件事让我学到的一课——这对我来说有点个人化，因为不同的人适合不同的方式——就是我意识到，我希望合作的人不仅非常聪明，还要非常谦逊。因为我本身并不是一个喜欢对抗的人。有些公司有一种文化，大家喜欢激烈地争论和探讨，觉得“这真是一场精彩的对话”，然后你会不知不觉地卷入其中。但我更倾向于说：“我想先思考一下你说的，之后再回复。”我更倾向于协作。所以，我其实有点回避冲突。
总之，我开始更多地招聘那些聪明、谦逊且善于合作的人。顺便说一句，这样做的风险是，你可能会陷入一种“老好人”文化，即每个人都害怕提出不同意见。那当然也不好。我试了好几次才慢慢找到自己的风格。现在效果非常好，高管团队能力超强、互信度高，而且善于协作。我认为这给我们公司带来了很多好处，因为基本上没有什么虚头巴脑的政治斗争。大家就是埋头做事，互相支持。当然，我们也需要通过高管团建活动等方式，不断维护和培养这种氛围。不过，这一过程确实也经历了一些磨合期。
当加密货币市场经历那轮——好吧，不是第一轮，而是2017年那轮真正的牛市，当时所有东西都在涨——你作为Coinbase的首席执行官，当时是什么感受？Coinbase正处于爆发式增长期。我记得我就是那时候第一次下载了Coinbase，成了它的用户。你作为CEO，当时有多乐观，觉得这种势头能持续多久？你是否预感到市场会在2018年暴跌？
是的，我当时不知道具体什么时候会发生，但确实有一个转折点，从“这种增长势头很好”变成了“好吧，事情有点失控了”。我记得有一次去参加某个活动，每个人都跑来跑去，推出各种ICO。有人会过来想和我自拍，然后发到推特上，那意思几乎是在暗示我认可了他们的项目。
后来还发生过一些怪事。我记得当时我住在旧金山的一栋公寓楼里，楼里有个工作人员有一天找到我，说：“先生，有个包裹是寄给您的。先生，我有个问题，您觉得我该买哪种加密货币？”我当时就想：“这也太怪了吧。我可不提供任何投资建议。”
是的，所以基本上，这开始吸引来一些想快速致富的人，还有一些骗子之类的。所以，我开始随身带个保安。我们遇到了一些过于热情的客户，那场面真是挺奇怪的。
给我讲讲这方面的情况吧。我想到我们这儿有些金融科技公司的CEO，他们在欧洲创办了颠覆传统的银行，比如Monzo、Starling Bank，还有Klarna。安保问题通常不是大多数CEO需要考虑的事情。但正如Monzo的Tom告诉我，当你处理的是真金白银时，你会惹来很多不满的人，因为你有时不得不冻结资金之类的。
嗯，好吧，我的意思是，当公司发展到一定规模时，几乎每个CEO都会面临这种情况。这不仅仅是……不仅仅是钱的问题。但我确实认为我们可能开始得稍微早一些，因为那是加密货币，那关乎金钱。而且，嗯，这也只是数字规律的问题。比如，如果你经营的是企业级SaaS业务，你可能有成千上万的客户，或者可能有10万左右。但如果你运营的是一个非常受欢迎的消费者应用，用户数量达到了数百万——你知道，Coinbase现在大约有1亿左右的认证用户——如果你从统计学角度想一想，我的意思是，你知道，社会上大约每100个人中就有一个患有某种形式的精神分裂症，对吧？其中可能每10个人里就有1个，也就是社会上大约每1000个人中就有1人患有某种精神疾病，这种病……你知道，可能会具有潜在的危险性，或者他们会变得非理性地沉迷于某些事情，等等。
所以，如果你有1亿客户，那肯定会有足够多这样的人。这其实就是大数定律的一部分。不过，你知道，我不想夸大其词；这并没有给我的生活带来巨大的负担。我觉得很安全，也能够继续正常工作和生活。是的。
大多数CEO还不需要应对的另一件事，是在如此动荡的市场中建立企业。那么，当2018年加密货币市场崩盘时，请谈谈你在那段时期中学到了哪些领导力方面的教训——我只能想象那是一段非常糟糕的时期。
是的，2018年，一切都从2017年的高点回落了。你知道，我之前经历过几次这样的周期，但每一次都比上一次更严重。那确实很艰难。我的意思是，在那次崩盘之后的大概一年里，我想我们可能有大约25%的员工离开了公司，对吧？是的，所以人员流失非常严重。有些人加入时觉得：“嘿，这简直是一艘火箭，只会一路向上。”
而当市场下跌，大量负面新闻出现时……媒体总是关注那些过于短期的事情。当市场上涨时，他们会说：“这是你的天才之处，是你的未来，一切都代表着未来”；而当市场下跌时，他们又会说：“这根本行不通，已经失败了。”这两种说法都不对，对吧？你必须把视角拉远，才能看清现实。
但我意识到的一件事是，我作为CEO感受到了巨大的压力。那种感觉就像是：“哦，天哪，我每周都必须站在公司面前，强颜欢笑，营造出一种乐观的氛围”，对吧？但现实是，我自己其实也感觉糟透了，所以让我上台去假装特别积极，多少有点不真实。
因此，我在那一刻学到的一个领导力教训是，优秀的领导者往往也会展现脆弱。所以，我觉得，直接走上去，说出自己真实的感受，其实是一种更有力的领导风格。比如，你可能会走上去说：“我今天感觉糟透了。你知道的，这个项目黄了，那个人辞职了，不管是什么情况。”
当然，如果你能借此机会把团队凝聚起来，那就更好了。你作为 CEO 并不需要解决所有问题。你要多用“我们”这样的措辞。比如：“我不知道大家感觉怎么样，反正我现在的感受是这样的。”这样做能稍微缓解一下现场的紧张气氛，因为大家可能也都有同样的感受，他们会想：“太好了，这家伙不是个机器人，他也理解现在的情况。”
§02文稿 — 第 2 部分
然后你就可以说：“好，那我们该怎么办呢？我们都需要想办法解决 X 问题。X 现在是个挺大的问题。我们都需要想办法解决 Y 问题。那我们具体要怎么做呢？比如这周，我会和某某以及这个团队一起主持一次会议……我希望大家都带上自己关于如何解决 X 问题的最佳想法。我们会从中选出一个方案，然后全力以赴地推进。”
对吧？这样一来，你就把这种真实和坦诚转化成了动力，让每个人都成为解决方案的一部分。而不是说：“嘿，大家都看着布莱恩，他全都知道答案。”你知道的，就是那种救世主情结之类的。不，真正的力量来自团队，而不是我一个人试图扛起全世界的重担。所以，这对我来说是个很好的领导力教训。
你是如何应对这些压力的？因为你经历过加密货币市场的寒冬，你的公司也发展到足以上市。而一旦成为上市公司，在很多方面你几乎就成了整个行业的代表人物。至少我一直是这样看待 Coinbase 的。市面上有许许多多的交易所，但排名第一的、最出名的、最具代表性的就是 Coinbase。你肯定承受了巨大的压力、严密的审视、媒体的头条、假新闻等等各种各样的冲击。此外，还有经营一家企业本身带来的种种内部问题。你是如何处理自己的情绪的？
嗯，好吧。哇，这是个深刻的问题。那么，我想想。我觉得最重要的一件事——在创业之前我完全没有意识到，但事实证明，作为初创公司的 CEO，最需要培养的一项技能就是，你必须愿意忽略大量的噪音，无论是正面的还是负面的，对吧？因为当你在上升期时，如果人们都说你多么出色，而你沉迷于到处演讲、参加各种活动……那么当他们转而攻击你时，你摔得更会惨。说到底，每个人不是被捧上天，就是被拉下马，这不过是为了制造新闻头条而已，对吧？所以，你在上升期时不能相信那些话，否则在下降期时你也不会相信那些负面言论。
我完全没有意识到，原来创业之后……我以为大多数人通常都会支持你，你知道的……但现实中确实有人希望你失败，这挺奇怪的。也许他们是在处理自己与成功相关的一些问题，或者我也不知道到底是什么。但你必须学会完全屏蔽掉这些声音。
所以，坦白说，我现在基本上不怎么读新闻了。我觉得这就像吃糖一样：会让人上瘾。你能不能以负责任的方式少量摄入？比如吃几口甜点之类的？当然可以。但你必须非常小心，因为愤怒、恐惧、愤慨这些情绪，你知道的，本身就容易让人上瘾。
顺便说一句，问题不只是出在传统媒体上，社交媒体在这方面也存在挑战。我觉得这其实有点虚伪——传统媒体总是在批评社交媒体传播虚假信息，这简直是五十步笑百步。同样的事情也在他们自己身上发生。所以我真的尽量不去看太多这类内容。
所以，一旦你建立起了自己的心理应对方式，接下来你还要保护你的团队不受这些影响，因为那些人会转而攻击你的团队。因此，你需要不断向团队灌输这样的理念：“要做一个独立思考的人”，对吧？“要去探寻事物的根源，建立属于自己的信息来源。无论事情处于上升期还是下降期，都不要去听信传统媒体或社交媒体的说法。你必须筛选这些信息……像对待糖一样适度使用。其实……他们只是在推销自己的产品。”我有个朋友有句很棒的话：“只有半真半假的消息才能疯传。”如果一条消息如此能激起强烈反应，让人惊呼“啊！”，然后迅速传遍全球，那它充其量也就是半真半假。所以，每当你看到任何信息时，都必须记住这一点。
不过，到底有哪些东西能穿透所有这些坚韧呢？因为就连我自己，也明白这一切。就像在开始录制前我跟您说的，我上了《龙穴》节目，结果受到的审视比我以前从媒体报道中受到的任何审视都要多得多。我看到一些关于我根本不存在的家人、我的女朋友的报道，说我做了这做了那。他们描述我以前的公司时，简直说得好像我在经营关塔那摩湾一样。诸如此类的事情。
尽管我知道自己很坚韧，也明白您说的一切，我还采取了一些措施，比如不看通知——有人给我发推文，我可能根本不会看到，它根本不会跳出来。我从不看回复，也没开这个功能。但到底什么东西还能刺痛你呢？什么东西还能影响你的情绪呢？
所以，每年肯定都会有那么一两件事，像是升级到了新难度，来考验你，对吧？嗯……天哪，最近一次……好像……我甚至不确定那是真的，还是某些做空者故意散布的虚假信息，但好像有员工搞了个请愿书之类的东西……
我看到了您对此的回应。
是的，我当时被激怒了，还在推特上写了一些相关内容。但那件事确实困扰了我一阵子，因为我想：“好吧，你们去攻击高管吧，这甚至根本不是他们的错，你们……随便吧，都怪我好了。”所以，总得去想……总有新的事出现。你知道，很多人可能觉得“哦，有人在推特上说了些蠢话”之类的，也没什么大不了。
但他们可能真的很尊重《纽约时报》这样的媒体。不管怎么说，对吧？然后，当你第一次看到一篇像《纽约时报》上那样包含虚假信息的负面报道时，你就会想：“天哪，这简直颠覆了我的认知，原来这种事真的会发生。”然后你就会想：“那《纽约时报》上还有哪些不准确的信息呢？或者换成其他任何媒体，比如福克斯新闻，都一样，对吧？”
有一件事真的让我很受伤。我以前总觉得：“好吧，公司外面有些人对我们不满。但公司内部是一个团队，我们都是朋友。”可后来我开始发现，公司内部有时也有人互相针对，我当时就想：“天哪，那件事真的让我很困扰。”对吧？
所以，如果你想想那些已经发展到真正庞大规模的公司，相比之下，你所有的问题都会显得很小，明白吗？就拿马克·扎克伯格来说，对吧？我的意思是，他每天都会收到多少负面新闻。我记得俄罗斯政府好像刚把他列入了某个受制裁人员名单，那些人可是收到了大量死亡威胁，你知道的……事情总是还有更糟的可能，对吧？总之……
我意识到，许多我认为正在为世界创造重要事物的人，都练就了一种“高不讨喜度”的本领。他们意识到自己不可能让所有人都满意，并且已经接受了这一点，对吧？所以他们明白，在某个时刻，无论我是做一件大家都会喜欢的事，还是做一件更忠于自己的事，总有人会不高兴。所以归根结底，我还是会去做我认为正确的事。他们更倾向于坚持本真，而不是试图说些他们认为别人想听的话。而这确实需要你有足够的厚脸皮和某种“高不讨喜度”，这样他们才能做出更有趣的事情，因为他们是在做自己，而不是试图讨人喜欢。
“你这么做是因为你想感觉自己很重要，或者类似的原因。”我们之前聊过，内向者困境的一部分在于，你可以通过创造一个在世界范围内有意义的事物来获得个人价值感。我的成功、我建立个人品牌、我在网上获得数百万粉丝，这些以一种不健康的方式满足了我之前说的那种渴望。它让我感觉……它给了我外部认可，那种感觉好像填补了我内心的空虚。那大概就像糖一样吧。
而问题在于，如果你是那种人，当你真的达到那个高度时，你会受到更多的公众审视。这对你来说更重要，因为一直以来，获得认可就是你的动力来源。那么，在你身上是否存在这样的因素呢？因为你曾是一个想要获得重要感的内向者，由于早年的成长经历，你渴望变得重要，这是否意味着你在心理上更难应对这一切？因为对于你最初的动机来说，获得重要感和融入群体可能至关重要。
完全同意。是的，我的意思是，被人喜欢、受到追捧以及诸如此类的事情，真的会让人非常上瘾。所以一旦开始出现人们可能不再喜欢你的苗头，你的本能反应就是想保住这一切。这时你就有东西可失去了，你会想：“哦，我要失去这些粉丝了，或者……”不管是什么，其实根本没那么重要，但当时总会觉得问题很严重。
所以我确实必须经历这个过程才能成长。我不知道，我想我至今仍在成长中……我希望自己能到达一个境界，不至于变得孤立，以至于谁的话都听不进去，因为那样也很糟糕。所以你需要一些能让你脚踏实地的人，比如家人、朋友等等。还需要一些能在你身边、在你犯傻或做错事时直言不讳的人。所以你绝不能走到“我谁的话都不听”那一步，对吧？
但很多人……你希望身边都是真心为你好的人，然后去听从他们的建议。或者那些已经走过你想走的路的人，听听他们的建议总是没错的。但对于那些只想攻击你、以此在人生中谋取私利的人，你需要学会无视他们。而能够不那么在意他人看法，尤其是那些并不真心为你好的人的看法，这其实是一种真正超能力。
在过去10年从事社交媒体的工作期间，大概到第七或第八年的时候，我注意到一件非常有趣的事情。正如爱德曼在其信任报告中所说，企业曾经像一个个“黑箱”——企业的声誉和形象是由市场营销或公关部门写在黑箱外面的。而现在我们进入了一个“玻璃箱”时代，外界可以清楚地看到内部。你的所有员工都拥有智能手机，他们可以拍照、写评论，因此企业必须做出适应。
我观察到的一个现象是，一些首席执行官过度暴露在公众视野中。我想到埃隆·马斯克，而与之截然相反的可能是扎克伯格，他基本上躲了10年，媒体则把他塑造成一个毫无感情、只会窃取数据的机器人。而埃隆·马斯克呢，因为他曾在乔·罗根的播客上吸大麻，所以你可以对他随意评说——我想我了解他，我有自己的判断依据。我在此想强调的是透明度，甚至包括做类似这样的事情。
就我个人而言——我不知道你对此有何看法——但就我而言，如果我经营一家大型组织，我会采取很多措施，确保公众对我本人有一个自己的认知参照。你对此怎么看？因为这似乎是抵御媒体为你塑造叙事的唯一防线。
是的，我思考过这个问题很久，也不确定自己有没有完美的答案。我认为这其实是一个光谱。在光谱的一端，正如你说的，你确实可以……在我看来，扎克伯格大概处于中间位置；但要说到真正与世隔绝，我觉得像拉里·佩奇就是如此。他非常隐退，几乎从不接受采访，对吧？而埃隆则经常抛头露面，接受更多采访，而且他几乎就是想到什么就说什么，你知道的，直接在推特上说。
你看过扎克伯格2017年在Facebook上的那篇帖子吗？2017年他发帖说，在那段时间里他基本上一直把自己藏起来，而他的新年决心就是走出他的“地堡”。
所以他确实有过一段躲藏起来的时期，是的。我的意思是，我认为很多首席执行官都在努力应对这个问题，因为你知道，很多人其实都意识到出名是件很糟糕的事。所以，你知道，我小时候常听到别人这么说，我就会想：“是啊，随便你怎么说，对你来说当然容易。”但出名确实有很多坏处，对吧？我的意思是，人、媒体或公众关注，都可能像一头残酷的野兽，对吧？你喂它，它就想要更多、更多、更多。
所以我认为拥有公众形象也有好处——比如这有助于你招聘人才；如果有人攻击公司，你还有自己的直接受众可以把真相传达出去。所以这确实有好处。但坏处也存在，因为现在，比如你的孩子可能需要安保，或者只是，你知道，当你在餐厅想和家人安静地待一会儿时，总有人会跑过来找你。所以这确实有实实在在的负面影响。
对我来说，我试图找到一个合理的中间点，比如我会拒绝95%的媒体邀约。我真正想交流的对象，是那些从事所谓新媒体的人，对吧，比如播客、YouTube，或者只是和那些我觉得有趣、喜欢，并且能以独特方式传递信息的人交谈。我确实希望有一定数量的关注者，以便在必要时能澄清某些事实。但实际上，我不想出名。如果可以的话，我宁愿避免出名。我认为这是在世界范围内打造一些有趣事物时，可以接受的负面代价，但它本身其实并不是什么好事。
有意思。你谈到的其中一件事是——谁知道那是真是假——有一件事，我想给那些不关注你、可能没看到过这件事的听众一些背景信息。当时有篇文章提到，公司内部有一名员工正在请愿，要求将另一个人调离。这件事是真是假我们不得而知，那篇文章后来被删掉了。你在推特上对此作出了回应。你还告诉我，当时你在推特上回应时心情不太好。事后回想起来，你对整件事有什么看法？你有没有从中学到任何关于公司文化或需要做出哪些改变的经验？能谈谈你的反思吗？
嗯，你永远不知道自己做得对不对，对吧？一种观点是，那件事根本没必要回应。我本可以置之不理，有些人甚至根本没看到那篇文章，他们读了我的推文后，会想：“哇，这是怎么回事？”结果我反而给了它更多关注，对吧？但反过来说，也有很多人联系我，反馈非常积极，他们说：“我很高兴你能直言不讳，这表明了你真正关心的是什么。你其实是在向其他员工传达这样一个信息：如果你对某件事不满，公司内部有合适的渠道去反映，而不是用这种方式损害公司利益……”总之，很多人喜欢我的做法，也有人完全不喜欢。
那么，我做得对吗？我也不知道。我只是边走边摸索，我有点喜欢先尝试一些做法，然后看看结果如何。有一点我可以说，一件事即使引发了争议，也不代表它就是错的。对我来说，判断一件事做对还是做错的关键在于，它是否真实地反映了我的本意。所以，我不知道下次再遇到类似情况我会怎么做。也许下次我会冷静一些，看看那样的处理方式是否依然感觉真实，然后再做决定。
这确实是个有争议的话题。当人们谈论企业文化时，我常拿 Coinbase 举例：你曾公开表示，Coinbase 不会容忍在工作场所的公司渠道上讨论政治及其他分裂性话题。这是一个重要的话题——本周我和一些公司交流时，他们也谈到了 Coinbase 以及你树立的这个榜样，因为过去几周美国政坛发生了一些事。能告诉我你为什么做出那个决定吗？想当年我们公司就英国脱欧问题展开讨论时，我的办公室一度被反脱欧的旗帜淹没，我其实很后悔。因为一周后，有位员工把我拉到一旁说：“我其实是支持脱欧的。”那一整周我都觉得办公室对我来说不是一个安全的地方……所以你明确表明了立场，我记得你是第一个这么做的。我不确定是否有其他公司也这样做过，但公开表态“工作场所不谈政治”的，你确实是第一人。
是的，我想其他公司也在以不同方式这么做，所以这并非完全独创。不过，我确实是以一种公开且引起广泛关注的方式提出的。怎么说呢，关于这一点我也不知道该说什么。我认为它的初衷是好的——人们希望在职场拥有一个安全的空间，一个可以真实做自己的地方。所有这些想法的出发点其实都非常好。
不幸的是，情况有时会发展到办公室变得极度分裂，人们整天互相不满，而不是朝着我们当初共同承诺的使命努力。他们只是彼此生气，争论一些我们其实影响甚微的事情，比如我们使命之外的更广泛的社会问题。这不只是 Coinbase 的情况，在科技行业乃至所有公司都很普遍，甚至都不只是科技行业的问题。这种现象在某些地区更为明显。从地理角度看，它并非普遍存在，但在一些城市却尤为突出，尤其是在美国，当然我想这里可能也存在一定程度上的类似情况。
没那么严重。
是的，好的。我记得我们爱尔兰办公室的情况，当时有些人就此事给我发过消息，他们说：“你刚才说的‘我们上班就是为了工作’，这有什么好争议的？”他们完全无法理解。所以，这件事主要发生在美国的湾区，以及另外几个城市，比如布鲁克林和波特兰之类的地方。
不过，嗯，这么说吧，我……从某些方面来说，我宁愿 Coinbase 是以产品创新之类的东西而闻名。这事儿挺奇怪的，因为我们其实已经因为这种立场而小有名气了，其他公司也开始效仿。但真正让我最终鼓起勇气采取行动的是——因为我其实很讨厌，我本来并不想就这件事公开表明立场什么的，我只是想让大家回去好好工作——但我之所以这么做，是因为我觉得自己基本上是个称职的领导。我让这个误解在公司内部不断累积，以至于人们觉得，来上班时没完没了地争论这些事是可以接受的。比如在我们每两周举办一次的问答环节，很多问题都跟我们的产品、监管机构或公司的未来无关，而是关于那些更广泛的社会议题。
而且这类“小火星”总是在 Slack 频道里不断冒出来。所以，哦，我后来觉得，如果 CEO 的工作就是每周都要被推到风口浪尖，面对这些疯狂又难缠的社会问题，那我可能真的不想再当这家公司的 CEO 了。我更想做的就是用技术打造一些酷东西，专注于我们的使命。所以当时我甚至短暂地考虑过：“是不是我根本就不适合这份工作？也许现在公司都是这么运作的？”
然后我跟很多朋友以及其他一些人聊了聊，他们都说：“不，如果你真有这种感觉，那公司里很可能还有很多人也是这么想的。公司是你创办的，不需要你走，该走的是他们。”所以当时我意识到，要么我辞职，要么就得让他们辞职。于是我心想：“好吧，那他们必须辞职。”
于是我们提供了一套离职方案。我阐明了公司的立场，结果有 5% 的员工选择了这个方案并离开了。那之后，我感觉整个公司步调一致多了，大家都能朝着同一个使命前进了。后来看到一些公司也开始效仿这种做法，感觉挺不错的。当然，可能还有更不那么戏剧化的方式——如果你从一开始就把规矩定好就行。不过，嗯，这就是我们当时的情况。
我特别想跟你聊的一个话题是，从你写的博客文章来看，你对此有非常清晰的策略和见解。而且事后回想起来，我发现这也是我一生中负责过、也必须做好的最重要的一件事，那就是招聘。我在头三年里搞砸了。我雇了一些没有经验、价格便宜的人，觉得以我当时20岁或21岁的能力，应该能管得住他们。于是我招了一大堆“你想要工作吗？你想要工作吗？你想要工作吗？那你就可以当总监，这个部门的总监”。这是我犯的最大错误。直到我雇到了一位真正优秀的人，看到了他带来的整体影响，以及优秀的人往往会继续招聘优秀的人，我才真正学到这一点。对于现在正在招聘的人，你有什么建议？你认为招聘到底有多重要？
超级重要。我的意思是，在Coinbase的价值观里，排名第一的就是“每个岗位都配备顶尖人才”，因为公司里的一切最终都归结于人。比如，如果你想产生重大影响，就需要创造大量的收入和利润；如果你想获得良好的收入和利润，就必须做出好的产品；而如果你想做出好的产品，就必须有优秀的人才来打造它们。所以，归根结底，一切都取决于人。
是啊，听到你通过这么艰难的方式学到这一课，真是有意思。我觉得招聘真的超级难。有时候，唯一能学到教训的方式就是亲自犯错、亲身实践。但我认为很多初创公司犯的错误是招聘速度太快。他们只要没发现什么明显缺点，就认为可以录用，而正确的做法应该是：不仅没有缺点，还要让人产生一种“非他不可”的强烈感觉。也就是说，“我能从这个人身上学到东西，至少在某个方面他比我强得多，而且面试结束时我比进来时更有干劲了。”
你还可以通过让人来公司尝试合作一两周的方式，大大降低早期招聘的风险。其实，面试是一种信号很弱的评估方式；你必须承认，有些人确实很会面试，大概只有5%的人能在面试中真正评估出对方的能力。大多数人天生就不太擅长这个。所以，你基本上可以参考推荐信，或者像我们在Coinbase早期做的那样，直接让人来和我们一起工作一两周。很多人因为已有工作而无法这样做，但有些人可以。这样你在一两周内就能知道：这个人到底有没有交付大量成果，有没有完成一些真正有用、能推动项目进展的工作，还是没有做到。比如，是否需要我或其他人来修改或整理他们的工作成果。我不想把这事说得过于简单，但基本上，如果一个人能完成大量推动使命进展的工作，那你就希望他加入团队；如果他做不到，那就不该让他加入团队。
而真正成就伟大公司的，基本上就是这一点：你有一群认同某个重大且有影响力的使命的人，他们每周都能切实完成大量工作。而且，你们有一些共同的价值观。除此之外，他们可以古怪、特别、与众不同，可以来自各种背景和人生经历，其他方面都可以不同。但只要你具备这些关键要素——他们能朝着使命完成大量工作，并且步调一致——那你就拥有了一家好公司。
你刚才提到了发展过快的问题。我看到你最近发帖说，过去几年公司发展得太快，不得不裁员约18%。在那些时刻，从情感上来说，你发布的那份声明非常透明、非常坦诚。你其实不必向全世界公布这些，但你还是这么做了。从情感上讲，那种时刻是怎样的？当你在备忘录中明确表示自己对此承担责任时——你没有回避或推卸责任——之后，再次裁员对你来说会不会稍微容易一些？
所以每年总会有一些具有挑战性的事情，真正把你推出舒适区。而这正是我喜欢经营公司的原因之一——你总能不断学习。就今年而言，其中一件事就是我们以前从未裁员过，我也从未经历过。嗯，回想起来说“啊，我确实犯错了”，这种感觉确实不太好。你知道的，去年整个加密货币行业一路高歌猛进，所以不继续招人似乎很不负责任，因为当时几乎每天都有客户排着队想注册，比如机构客户、新产品、竞争对手以及各个不同的市场。我们当时想：“以我们创造的所有收入来看，如果不继续扩张公司，那简直是不理性的。”
但我觉得我们找到了那个临界点。基本上，如果一家公司在一年内规模扩大了一倍多，很多问题就会开始显现出来。企业文化会遭到侵蚀，嗯，决策会变得不清晰，沟通渠道也会出现问题。我们去年在2021年确实超过了这个阈值，而今年年初，我们仍保持着过快增长的势头。
所以，当你面对一个问题并说“哎呀，我犯错了”时，那种感觉真的很不好。但比这更糟糕的做法，就是掩耳盗铃，假装自己没犯错，只是因为不想承认或者别的什么原因。嗯，直面现实虽然极其令人不快，对于那些与公司分道扬镳的人来说尤其如此，但这是正确的做法。现在，我们终于有能力学会如何在这个新规模——5000人，这仍然是一个庞大的团队——下高效运营，我们能完成很多事情。我们的成本结构也已经调整到一个水平，让我们不仅拥有充足的现金流，还能在当前这场衰退中真正站稳脚跟，无论这场衰退持续一年、三年还是四年。我们现在已经为公司的长期发展打下了基础，让它更有机会实现使命。所以从某种意义上说，尽管这是一个极其艰难的决定，也让很多人备受煎熬，但做了正确的事，还是让我感觉很好。
这是一个很有趣的问题，是我刚才思考时突然想到的。嗯，因为从我的角度来看，我会把那种状态称为压力。有时候压力是件好事，但市场波动很大，而且需要做出很多艰难的决定。如果你把幸福看作像一道菜、一个配方，里面有很多配料共同作用才能让我们感到幸福，那么在你自己的幸福配方里，你觉得还需要增加哪些配料呢？就比如对你个人来说，今天需要增加哪些？
哦，哇。我的意思是……我觉得这个问题变得非常个人化了。我想，人们通常对自己拥有的健康、财富、人际关系这些东西基本是满意的。如果你没有健康，就很难真正快乐起来，也做不了什么。你不需要特别富有，但需要有一定程度的保障，让你能觉得“我不必担心明天会不会饿肚子”之类的，对吧？然后，我认为人际关系对幸福感的贡献很大。嗯，包括家庭、恋爱关系、个人友谊等等。所以，我的意思是，我快40岁了，我想自己总有一天会要孩子。所以这大概是我需要加强的一个方面。但除此之外，我觉得自己在生活、工作、感情等各方面的人际关系都挺幸福的。所以，是的，我没想到你会问到这里，但确实是这样。
不，完全同意。我也有同感。我过去的生活一直不够平衡，所以我接下来的重要篇章就是，嗯，要投入足够的时间给我的女朋友，还有像我今天在台上说的那样，成为一个称职的父亲，把这些事放在首位，意识到它们的重要性，尽管这些无法像数据一样追踪。它们不是收入，所以……
是的。
我们这个播客有一个收尾的传统，就是上一位嘉宾会给下一位嘉宾留一个问题，但他们不知道这个问题是写给谁的。好的。嗯，他们的问题是：你持有的哪种观点，是大多数人不同意的呢？嗯，给你一点时间思考。
嗯，我的意思是，我有一个有点反主流的观点，我想大多数人可能都不同意，那就是……我认为很多监管的出发点是好的，但实际上造成的伤害比好处更多。
这跟你的业务非常契合。
是的，确实如此。我的意思是，其实不光是我的业务领域。嗯，你知道，如果你想在成为美国的一名发型师，你必须从州政府获得执照，还要花大约2万美元，完成一千个小时的培训。在某些情况下，一个人如果没有执照就给别人剪头发，是违法的。而这阻碍了很多年轻人或社会边缘群体获得那种能够改变他们生活的基本经济提升机会。
而且我认为，制定这些法律的人初衷是好的。他们会想：“哦，我们可不想有人在美发师那里染上皮肤感染”之类的，对吧？“我们也不希望有人损失自己的银行存款。”但当你真正颁布这些庞大的规章制度时，它们就会演变成监管俘获，即由行业巨头来制定规则，让新的初创企业更难进入市场。而小企业根本无力承担所有这些申报、许可和法律费用带来的额外开销。
这样一来，实际上反而拖慢了发展步伐，让社会上最需要助力的人无法进入这些领域。我认为人们都希望事情是安全的，所以倾向于支持监管，但他们没有意识到监管会带来多么严重的负面后果。
布莱恩，谢谢你。感谢你今天如此坦率、坦诚地分享。我们真的非常感激。我知道大家平时很少见到你，也不了解你这个人。但对我来说，这次交流更加坚定了我的信念：你就是那个最合适的人，坐在了最合适的位置，身处最合适的行业，具备足够的韧性和逻辑能力，引领整个去中心化领域走向应许之地。所以，真的非常感谢你。
谢谢，史蒂文。我很感激。
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