Brian Chesky: CEO日记：爱彼迎创始人布莱恩·切斯基谈残酷拒绝、卓越领导力与创始人最大的错误！

00:00这是我参加《CEO日记》播客以来，最喜爱的一次商业对话之一。坦率地说，它为今后我采访的任何一位CEO或联合创始人设立了标杆。在我所有访谈嘉宾中，Brian比其他任何人都更让我深刻地认识到，招聘、文化和团队建设是多么重要。经营一家小公司的现实是，你几乎永远无法真正“关机”。即使你试图停下来，那些想法、激情和所有责任也始终挥之不去。

00:25正因为你要时刻保持在线，你的招聘伙伴也同样保持在线才公平。本集赞助方LinkedIn Jobs多年来一直是我的招聘伙伴，因为它总是在幕后默默运作。我的团队可以在同一个平台上免费发布职位、与我们的社交网络分享招聘信息，并触达顶尖人才。那么，让我们进入今天的对话吧。在开头，我看到了这封邮件，我认为它非常重要，甚至可能是最重要的，因为现在肯定有很多正在创办公司的人会收到类似的邮件。这封邮件来自2008年8月1日，顺便说一句，当时……让我先交代一下这封邮件的背景。当时，Jenny、Joney和我正试图为Airbnb筹集资金。我想让大家知道，Airbnb当时想以15亿美元的投后估值融资15万美元，我现在就把这个数字告诉你们，没错。而这封邮件正是众多拒绝信中之一。你好，Brian。很抱歉这么晚才回复。我们内部讨论过了，很遗憾，从投资角度来看，我们认为这并不适合[某投资公司名称]。潜在的市场机会似乎不够大。

01:40……无法匹配所需的投资模型。现在，我希望你们从另一个角度来看：如今，Airbnb经手的资金几乎与克罗地亚整个国家的GDP相当。全球每消费约1500美元，就有约1美元花在了Airbnb上。这显然是一个相当大的市场。而我们的商业模式，与我们当初向那位认为“市场机会不够大”的人所提出的想法几乎一模一样。所以，这件事里大概蕴含着无数教训，不是吗？我认为它提醒我们，世界并不会自动朝着我们的梦想、理想和目标转变——而这些目标需要特定类型的人来实现。我们或许称他们为企业家、发明家，或是各行各业中那些相信世界可以不同于现状的人。他们有足够的胆量去相信自己能够做到。

02:35他们有能力说服别人和他们一起踏上这段旅程。但在这段旅程中，一切都将变得不同。你会迷路，会挨冻，会遇到各种障碍，会有东西向你发起攻击，你还会掉进坑里。问题是，当人们又冷又发抖，不知道该怎么做，而你的资源和口粮都快用尽时，你能找到办法登上那座山吗？

02:57你知道自己为什么要出发吗？你能想出各种各样的工具吗？比如，你遇到一条溪流，一时想不出怎么过去，但你能利用有限的资源搭一座桥，好让自己通过。你能在途中招募到同伴吗？你能坚持鼓舞士气吗？当人们疲惫不堪地说“我想睡觉”时，你能告诉他们：“是的，我们休息一下，但再走最后500步就行。我知道山顶就在前面，我觉得我们还能再坚持一下。”你还能把人们推出舒适区吗？程度不要让他们讨厌你，但足以让他们觉得你像个教练。

03:30比如，你让他们再加练三组，他们却不想再坚持了。就在那一刻，他们可能并不把你当朋友，但等训练结束时，他们又会说：“谢谢你逼我做到这个地步。”这就是这种人的特点。你能把那些前所未见的不同想法不断重新组合吗？你能把这些想法储存在脑海里——成千上万个相互竞争的想法，然后在脑中不断重塑它们吗？事实证明，这些并不容易，但你可以通过努力逐步做到。大多数观看这段视频的人都具备成为企业家的能力。

04:02并非每个人都有经营一家大公司的能力或意愿。我认为也不是每个人都非得这么做。但很多人确实具备做些事情、开创一番事业的能力。而这些正是你登上那座山所需要的。问题在于，想象一下，我们已经登上了山顶，这时有人被直升机直接送下来，他从未徒步爬过这座山，然后你对他说：“好了，现在你来带领这组人攀登下一座山。”你能想象那个人从空中被放下来后会有多难吗？或者，他可能是在爬到中途时才加入团队，但并没有从一开始就参与其中。你会发现，创始人具备专业管理者所没有的三样东西。首先，创始人是某个事物的“亲生父母”。你可以热爱某样东西，但当你亲手创造了它，它源于你、你就是它的一部分时，那种感受是完全不同的。

04:55爱中蕴含着一种深沉的热情。创始人拥有的第二个特质是“许可”，对吧？比如，我不能告诉别人的孩子该做什么，但如果那是我的孩子，我大概就可以。我拥有这份许可。而创始人同样拥有这种许可。我可以为公司重塑品牌，而一位职业经理人或许会过来说：“我做不到这一点。”但创始人知道公司当初是如何命名的，知道品牌是如何打造的。因此，他们清楚哪些地方可以改变。创始人带来的第三个特质是：公司是你一手建立起来的，所以你自然知道该如何重建它。

05:25你了解一家公司的“冰点温度”，知道它在什么温度下会融化。你知道它在成型之前是什么样子，它从何而来，使用了哪些合金，这些合金又来自何处。你不是在简单地管理它，而是在真正地建设它。问题在于，职业经理人通常不具备这三点，至少不像创始人那样具备得如此充分。但创始人也有两个问题。第一，他们中的大多数无法成长到足以运营一家巨型公司的程度。即便他们真的做到了，最后一个问题依然存在：他们不可能永生。

05:56而伟大的公司往往希望比人类活得更长久。因此，你最终会面临一个不可避免的难题，就像迪士尼和史蒂夫·乔布斯曾经面对的那样，那就是继任规划。实际上，他们二人都英年早逝，或许史蒂夫比华特准备得更充分一些。而这正是旅程的最后一步。但我认为，创始人以及由创始人领导的公司确实有着非凡之处。如果你想让世界发生改变，就需要更多的企业家，需要更多的创始人。如果你想赋予更多女性力量，就应该培养更多女性企业家。如果你想推动世界各地更多经济的发展，就应该扶持那些经济体中的企业家。这是创造财富、改变世界、乃至改变社会轨迹的最重要方式之一。

06:42这真是太有启发了，布莱恩。它让我想到史蒂夫·乔布斯究竟留下了什么。这或许就是“文化”一词出现的地方。因为如果史蒂夫·乔布斯离世后，苹果公司还能存续并蓬勃发展，我原本是不敢打赌的，毕竟史蒂夫是如此与众不同。但他显然留下了一套持久的原则和文化。你知道，正如你所说，我曾和你的朋友丹尼尔·莱克聊过。他告诉我，20岁的时候，他根本不在乎什么文化。

07:1030岁的时候，他也不知道文化究竟是什么。到了40岁，他认为公司文化和团队文化才是最重要的东西。当你思考文化时，你觉得它有多重要？它到底是什么？又该如何去营造呢？你问这个问题真有意思，因为上周我刚给全公司6000名员工发了一封邮件，主题就是文化，以及它为何重要、它究竟是什么。我能给你读读其中的一部分吗？那真是我的荣幸。

07:36在电子邮件这件事上，我聘请了一位人事与文化主管，这其实就是人力资源部的另一种叫法。Joni 和我一直坚信，你必须亲自设计你想要的文化。否则，文化就会由别人为你设计，而你未必会喜欢最终呈现出来的样子。在 Airbnb 的核心，正是员工和他们共同创造的文化。简而言之，文化为未来所有的创新奠定了基础。从长远来看，文化是你一生中设计过的最重要的东西，因为它是驱动其他一切的核心引擎。

08:19所有优秀的设计都始于一个愿景。我希望在 Airbnb 工作，能让人感觉像是在全球最大的初创公司里工作。我相信，我们可以在不产生大公司感的条件下，成长为世界最大的企业之一。一家依然像初创公司一样运营的企业。各个领域的顶尖人才以极高的效率、高度专注地协同合作。同时，还要保持精简的官僚体系和沟通层级。为了实现这一点，我们将重新构想人力资源部的职能。

08:47因为太多公司已经忘记了人力资源部最初被设计出来是做什么的，而把它简化成仅仅是一个行政部门。然而，人力资源部的核心关乎员工与文化，它是一家公司最具战略性的职能之一。这就是我们不称其为“人力资源部”的原因，因为它应该致力于激发出员工最好的一面。最重要的是，我希望我们能有这样一种感觉：我们正在打造地球上最具创造力的地方之一，一家汇聚了我们这一代最优秀人才的公司，共同构想能激发全球想象力的新产品和新服务。

09:20一个多年后人们会这样说的好地方：“如果我能活在那个年代，那一定是我最想工作的地方。”我上周就写了一封关于文化的邮件，内容正是这句话。这太不可思议了。之所以说它不可思议，是因为我见过的最杰出的领导者们，无论花了 10 年、20 年还是更长时间，最终都得出了关于文化的相同结论。但问题在于，毕竟那么多首席执行官都能写出那样的邮件，对吧？

09:54每个人可能都会，你知道的，他们只是听到布莱恩这么说了，然后就复制粘贴发给自己的团队。问题是，你究竟该如何真正创造出这种东西？这太棒了。这里有一个非常重大、极其重要的见解，明白吗？我以前总认为，你应该谈谈文化，谈谈它有多重要，然后列出一份清单，比如，你的文化是什么？嗯，我们的文化就是一套我们遵循的原则或价值观。那么，是什么让我们最独特呢？我们来组织一次讨论吧。我们来列出我们的价值观。现在把这些价值观告诉所有人。把它们打印出来挂在墙上。让大家重复这些价值观。不断告诉人们文化很重要。这些东西或许能起一点作用，但这并不是建立文化的方式。所以，让我分享几点想法。你的文化是你们共同做事的方式。而这些方式通常源于你们学到的教训。你最容易记住的教训，往往是那些深深烙印在你脑海里的。它们来自你经历过的考验和磨难，来自你最艰难的时期。它代表了你面对逆境时应对挑战的方式。你的文化，就是领导者们的行为举止，并被从上到下每一个人所模仿。

11:14你的文化体现在你每一次决定雇佣某人、每一次决定解雇某人、每一次决定提拔某人的时候。它体现在每个人处理所有事情的方式上。而领导者设计文化的方式，不是通过列出一堆价值观，而是通过每天以身作则，审视正在发生的每一件事，并像园丁一样不断塑造和修剪它。你不能只是让文化自然而然地形成。

11:45你要主动设计文化。你要对自己想要什么有一个构想，然后不断地把大家召集在一起。你可能想要一种追求卓越的文化。而追求卓越的文化意味着，我会审查所有工作，然后说：还不够好，还不够好，还不够好。最终，我可能无法参加会议，但人们知道我会说什么。他们会说：还不够好。这就是我们的标准。而当我人不在场时，大家采取的行动却和我在场时完全一样，那一刻，它就从管理变成了文化。

12:19这就像打高尔夫的挥杆动作。要教人打高尔夫挥杆，我想——我其实不打高尔夫——但教练必须在一旁观察。到某个时候，这个人就能在没有教练在场的情况下学会挥杆了。这就是管理和文化之间的区别。而文化，是人们学会培养这些共同本能的过程。它之所以如此重要，是因为它才是你最终极的知识产权，不是你的技术，不是你的配方，也不是你与供应商签订的独家合同关系。

12:51你了解如何做事的方式，才是一家公司最重要的资产。因为公司不过是由一群人、一笔资金，以及这群人利用这些资源所要实现的方向所组成的——也就是人、资源和战略。而文化，正是将这些要素凝聚在一起的力量。希望今天的对话对您有所启发和帮助。如果您已准备好加入另外 250 万家已经在用领英招聘的小企业，现在就访问 linkedin.com slash DOAC 吧。

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