为什么 Uber 的 CPO 周末去送外卖 | Sachin Kansal
Why Uber’s CPO delivers food on weekends | Sachin Kansal
Guests: Sachin Kansal
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大家都在提倡吃自己的狗粮（dogfooding）。不过感觉你把这件事做到了完全不同的层次。
我每个月会有一到两次空出半天时间，出去开车接单、送外卖。我和我的团队设计出这些很棒的功能，看起来非常好，然后你坐进车里，手机放在离你三英尺远的地方，你以每小时 45 英里的速度开着车，整个世界就变了。这个在办公室环境里看起来那么棒的东西，现在可能完全说不通了。
我向别人打听你、问你最擅长什么的时候，有一句座右铭被反复提起，那就是：发布，发布，再发布。
如果你要去吃自己的狗粮，亲身体验这种痛点，还要把它记录下来，那下一步是什么？你得把它发布出去。你发布的不是文档，也不是头脑风暴会议。你发布的是产品里的代码。
你给职业生涯早期的产品人分享过的最有影响力的建议有哪些？
成就一位优秀产品经理的，不是五个绝妙的战略点子，而是那些“怎么做”，以及你做出的种种微观决策。按钮应该放在哪里？这个页面要不要放在那里？文案应该怎么写？去找一份能让你尽可能快地发布多个产品的工作。
今天的嘉宾是 Sachin Kansal。Sachin 是 Uber 的首席产品官，已在 Uber 工作八年多，负责产品管理、设计和产品运营。加入 Uber 之前，Sachin 曾任 Flywheel 的首席产品官、Lookout 的产品副总裁。职业生涯早期他在 Palm 工作，担任产品管理总监，专注于 Palm 的移动操作系统 webOS 及其移动应用。在这次对话中，我们深入聊了他对吃自己狗粮的热情，以及他如何让这件事成为 Uber 产品文化的重要组成部分。他本人以 Uber 司机和 Uber Eats 配送员的身份跑了成百上千单。来过这个播客谈吃自己狗粮的人很多，但我从没见过谁像 Sachin 这样做到极致。Uber 产品团队的很多工作，都来自他和团队在这些亲身体验中的发现。我们还聊了为什么要始终保持“发布、发布、再发布”的心态，给职业生涯早期产品经理的职业建议，Uber 如何为一个自动驾驶汽车日益普及的未来做规划、以及随着时间推移会有哪些变化，还有他从 Uber 转向效率和盈利的过程中学到了什么。另外还有不少很实用的小贴士，教你怎样避免惹恼你的 Uber 司机和 Uber Eats 配送员。对任何想打造更好的产品、团队和文化的人来说，这一期都充满智慧。如果你喜欢这个播客，别忘了在你常用的播客应用或 YouTube 上订阅和关注。另外，如果你成为我的通讯的年度订阅者，就能免费获得一年的多款世界级产品，包括 Linear、Superhuman、Notion、Perplexity、Granola 等。去 lennysnewsletter.com 看看，点击 bundle。下面有请 Sachin Kansal。你们很多人都在做 AI 产品，所以我很高兴能和 Paragon 的创始人兼 CEO Brandon Foo 聊一聊。嗨，Brandon。
嗨，Lenny。谢谢邀请。
集成对 AI 产品来说变得非常重要。这是为什么？
集成对 AI 至关重要，原因有两个。第一，AI 产品需要从客户的业务数据中获取上下文，比如 Google Drive 文件、Slack 消息或 CRM 记录。第二，要让 AI 产品代表用户自动完成工作，AI 智能体需要能够在这些不同的第三方工具中执行操作。
那 Paragon 在这其中扮演什么角色？
这些集成做起来很痛苦，所以 Paragon 提供了一个嵌入式平台，让工程师只用几天而不是几个月就能发布这些产品集成，覆盖从 RAG 数据摄取到智能体操作的所有用例。
而且根据我的亲身经验，维护比第一次搭建还要难。
没错。我们认为产品团队应该把工程精力集中在竞争优势上，而不是集成上。这就是为什么 you.com、AI21 以及数百家其他公司都在用 Paragon 来加速他们的集成战略。
如果你不想在客户需要的集成上浪费几个月的工程时间，去 useparagon.com/lenny 看看 Paragon。去年，全球 GDP 的 1.3% 流经 Stripe。那是超过 1.4 万亿美元，而推动这个巨大数字的，是数以百万计借助 Stripe 更快增长的企业。对于 Forbes、Atlassian、OpenAI 和 Toyota 这样的行业领军者来说，Stripe 不只是金融软件，更是一个强大的合作伙伴，它简化了资金流动的方式，让资金流动像互联网本身一样顺畅、没有国界。比如，Hertz 在迁移到 Stripe 后，在线支付授权率提升了 4%；再想象一下，像 Forbes 那样，在改用 Stripe 做订阅管理仅六个月后收入就提升了 23%。过去十年，Stripe 一直在利用 AI 改进产品，帮助所有企业增长收入，从更智能的结账到防欺诈等等。加入超过半数《财富》100 强公司的行列，信任 Stripe 来推动变革。在 stripe.com 了解更多。Sachin，非常感谢你的到来，欢迎来到播客。
很高兴来到这里，Lenny，谢谢邀请。
我们在探讨要聊什么、把时间花在哪儿的时候，冒出了好几个主题，既来自我们之间的对话，也来自我和你在 Uber 及其他地方的同事的交谈。而被一次又一次提起的主题就是吃自己的狗粮。这个话题在这个播客上出现过很多次，大家都在提倡吃自己的狗粮。不过感觉你把这件事做到了完全不同的层次，比我交谈过的任何人都做得好。你基本上是吃自己狗粮的世界级高手。这里我有很多想聊的，但在深入之前，先给我们讲讲在你的世界里，吃自己的狗粮是什么样子的。你为了吃 Uber 的狗粮做到了什么程度？
我是说，叫它吃自己的狗粮也好，或者就叫它对产品的执着也好：我们要求终端用户使用的产品，我们自己也应该在用。那在我的世界里它是什么样子？我的世界里有几个应用。有大家都熟悉的乘客端 Rider 应用，有 Uber Eats 应用，也别忘了还有司机端和配送员端应用。所以总体来说，我吃自己狗粮是这样的：平均下来，我每周大概会打五到十次车，也就是坐五到十趟 Uber，这本来就会发生，因为我就是 Uber 的乘客。出差的时候可能还更多。我每周大概会下三单，三单 Uber Eats 外卖。有时候这已经太多了。同样，出差时可能会更多。如果是和家人一起出行，那可能会非常多，几乎可以说我们所有的饭都靠它。这些大概更好解释，更容易理解，量会有起有落。但接下来，你怎么测试司机端应用呢？所以我其实每个月会出去一到两次，空出半天或一天，在湾区这里开车接单、送外卖。我这样做已经很多很多年了。我得说，这大概是我工作中最棒的部分之一。我真的非常享受，不管是跑行程还是送外卖，可能每次出去，我会完成大约 10 到 12 单行程和配送。这就是吃自己狗粮表面上的样子，这是好玩的部分。痛苦的部分是接下来：“好，我学到了什么？”因为对我来说，很容易做完就彻底忘掉，不记录下来，只在某次谈话中当作轶事提一下，却讲不出太多细节。所以每次之后，不管是用乘客端应用还是去开车，我都会截很多图，然后回来写文档，或者补充到已有文档里。我有一份司机端文档、一份乘客端应用文档、一份 Uber Eats 文档，我会回来把学到的所有可能不够理想的地方都写下来。我会在文档里放很多截图。我会标记相关的人，因为我知道谁负责什么，然后把我们认为可以改进的地方的想法发给大家。之后我们内部有一个流程，会把所有这些问题过一遍、排优先级，我觉得是好主意的东西并不一定真是好主意。所以我们会把这些都过一遍，然后修复问题。公司里吃自己狗粮的不止我一个，但我确实会跟进我报告的事项，确保该修的东西都被修好，而且尽可能快。这就是我工作中吃自己狗粮的端到端全过程。
你一共打过多少次车？开车载过多少单？总共送过多少单外卖？在 Uber 这些年，这些数字是多少？
我想从开车和配送来说，现在大概在七八百单的范围，而作为乘客坐过多少趟，我不知道，数不过来。Uber Eats 也一样，但开车和配送是好几百单。
哇。是的，我觉得坐 Uber、点外卖并不难。就像你说的，真正难的部分是开车、给人送餐、载人去各地。还有文档这件事，我觉得你也太谦虚了，你的同事，或者说 Ricky，告诉我你会写 40 页的报告，列出哪里坏了，附上截图和修复建议。然后就像你说的，你会跟进所有这些修复。你不只是把它们抛出来，然后希望大家做点什么。你会一直盯着，让大家感到要负责。
Lenny，当我在我们的应用里发现这些问题时，我会有点不耐烦，因为如果我那天跑的 10 单里就碰到了，而我们在全球有八百万配送员和司机。想象一下，这种事可能在我们的客户，也就是司机和配送员身上发生了多少次。所以我会有点不耐烦，觉得我们必须修好它，不能不修。当然，有些事小，有些事大。根据严重程度，我对不同的事有不同程度的不耐烦，而如果我不跟进、我的团队不跟进，如果你不修，那这一切就没有意义了。那我就只是为了好玩在做，这也不坏，我为了好玩去做也挺好，但我想做出影响，也想给我的团队做个榜样。再说一遍，吃自己狗粮的不只我一个。Uber 有成百上千的人在做。我们希望它成为文化的一部分，但我们不希望这种文化只是每个产品经理都应该出去吃自己负责功能的狗粮。我们希望这种文化是每个领导者也都在这样做。这就是为什么我不想对写这些文档感到不好意思，也不想回避写这些文档，因为我希望每个人都写。现在 Uber 已经有很多很多人写了很多很多文档，说实话，这正在让我们的产品变得更好。而且我会说，比我们修复或新增的具体功能更重要的，是这样一种文化：我们不会就这样接受产品里的某些问题，我们真的会去修好它们。这一点真的非常非常重要。
那我们就聊聊为什么这对你如此重要。我想聊聊你是如何在 Uber 把这件事落地成文化的，但单就作为 CPO 来说，我不知道有多少 CPO 会去载人数百次、给人送外卖到家数百次。我想你每天都有很多事情要做，有招聘、有各种纷争、有救火，诸如此类。你为什么把这件事放在如此高的优先级？
这是我们思考终端用户的框架。当然，终端用户反馈很重要，大家都会同意，每个产品经理、每个产品负责人都会同意。我认为，你如何获得终端用户反馈落在一条光谱上。光谱的一端是极致定量，另一端是极致定性。我倾向于认为你需要覆盖整条光谱。在极致定量这一端，我们都爱数据，我们都看图表。在这些图表里，每个用户都是一个 MAU 或 DAU，每个用户都是一个数字，这些作为数字的用户集体表现出某些行为，我们从中学到很多，这是非常有价值的工作。在光谱上往左挪一点，你可能就会做问卷之类的事，真的给成千上万名乘客发问卷，定量地了解他们喜欢 A、喜欢 B 还是喜欢 C，这也非常非常有价值。再往中间走一点，也许我在一个房间里有 10 位司机，我向他们提问，这是焦点小组，是一场讨论，一个小时里我能从他们那里学到很多，会变得非常有意思。我们每次都这样做：我去巴西办公室、去我们的印度办公室、去英国办公室，至少都会和司机开一到两场圆桌会。我也会和乘客开圆桌会。直接听他们说话非常有价值。再往前走一步，我可能会和其中一位进行一对一的交谈。顺便说一下，在我每天坐的行程里，这是一个非常好的机会，让我能做两件事。作为乘客，我在通勤路上和司机聊 30 分钟，基本上是在对他们做一对一访谈；而且因为司机端应用放在某个固定的位置，我能实际看到他们是怎么用司机端应用的。这让我学到了很多，每天都有一个恍然大悟的时刻：“哦，原来他刚才是这么做的。”一条短信进来，然后他离开了司机端应用，去处理那条短信，等等。所以有很多可以[听不清 00:13:54]。这些都很好。但是，在我亲自握上方向盘，或者成为乘客、使用 Uber Eats 之前，我缺失的是事情发生时你产生的那种发自本能的反应。现在想一想，我坐在办公室里，我和我的团队设计出这些很棒的功能，它们在我的 MacBook 上或 Zoom 屏幕上看起来非常好，然后你坐进车里，手机放在离你三英尺远的地方，你以每小时 45 英里的速度开着车，整个世界就变了。这个在办公室环境里看起来那么棒的东西，现在可能完全说不通，或者有很多地方你必须改。这就是你的感受。而且，当你靠这个挣钱时，每一点低效、每一个缺陷都在让我损失收入。虽然我不是为了钱做这件事，所以我不认为我能完全体会到司机最极端的那种感受，但我觉得我可以接近。而我感受这种情绪的唯一方式就是亲自去做。我确实认为这种情绪非常重要。我非常相信要把这种情绪带回工作中，不管是喜悦的情绪，我有很多很多喜悦的时刻，我会把它们带回来、一起庆祝，这对我和我的团队都很有激励作用。但也有很多愤慨的情绪。我也想把它们带到工作中，确保我们能把它当作做得更好的动力。这些就是我吃自己狗粮的理由。
有没有什么例子，是你尤其作为司机经历过、让你特别愤慨的事，和/或你作为司机学到的最令人意外的事？
我先说令人意外的，然后我想我们会聊到让人愤慨的部分，可能会有一些你意想不到的事。正如我之前提到的，令人意外的是，当应用真的在一辆以每小时 40、60 到 70 英里行驶的车里时，感觉完全不同。这让我很意外。积极的意外是，你收到派单时会有一种多巴胺冲击。我收到一个派单，20 美元，我从 A 点接一个人，把他送到 B 点。这里面有一点兴奋感，我不想夸大它。挣钱的人、司机为了做好这份工作非常非常辛苦，但我认为我们产品的那一部分有一点兴奋感。这让我很意外。我会讲几个具体功能，但即便从更宏观的层面看，最让我意外的是：我们对自己的应用非常执着，我们的应用是我们宇宙的中心，但当一位乘客上车后，司机宇宙的中心是与乘客的互动。司机与乘客之间的那种人情味，是我们在办公室里谈得不够多的东西。如果你和司机聊聊，以及当我自己当司机时，如果乘客很友善，我的心情就会变好。如果乘客脾气不好，我就不知道该怎么办。如果乘客很粗鲁，这种事也发生过，那真的会让人很泄气。我想和你分享一个小故事。这是很早以前的事了，差不多八年前我刚开始开车的时候。那大概是我的第五或第六单，所以我还处在吃自己狗粮旅程的非常非常早期。那是一个清晨，我想是一个周六早上，大概早上 7 点。我去接一个人，是一位女士，我把车停在路边。她上了车，她要去机场，要去圣何塞机场，她带着一个行李箱，但她把箱子留在了路边，人坐在车里，我心想：“这是怎么回事？”然后我突然意识到，她在等我下车，拿起她的行李箱，打开后备箱，把箱子放进车里，但她什么都没说。然后我突然明白，作为司机，人们也期望我做这部分工作。因为我当时还处在非常早期，我还没有把这一点内化，而当时涌上我心头的那些情绪，让我明白了：“嘿，一个司机实际上要经历什么？”那对我来说是一趟沉重的行程，那对我来说是沉重的一天。从那天起，我就没有忘记当司机是什么感觉，我一直带着那种情绪，这在我心中建立起了对司机的某种同理心。我想确保我的团队明白，那就是他们的生活，我们为他们打造的一切都必须带有那种程度的同理心。我会说，这对我来说是一个很大的意外。这不只关乎应用。是的，应用里有很多功能可以聊，其中也有让人意外的，但司机日复一日与其他人打交道时有什么感受，这一点是很重要的一个发现。
我很喜欢这个。我想聊聊你是如何在产品团队里传播这种文化的，但出于好奇，我一直想知道，作为乘客，什么会惹恼司机？比如，司机喜欢短途还是长途？还是无所谓？
我觉得短途还是长途可能因人而异。有些司机……我们司机群体很好的一点是，他们的偏好差异很大。有些人确实喜欢短途行程，因为这样能让他们离家更近，想什么时候回去都可以自己决定。有时我们会有激励，比如完成 20 单就能多得一些，他们就能做到。还有些人就是喜欢长途，因为他们不想多次接送。所以我认为差异很大。如果你想要一些怎样避免惹恼司机的小贴士，我给你几条。你在车上打电话完全没问题，我们都得打电话。只要征求一下他们的许可，说一句：“我打个电话你介意吗？”他们总会说可以，但这样会让他们少恼火很多。这是我学到的第一条。第二条，下车时不要用力摔门。那是他们的车，那是他们和你互动的最后时刻。关门时轻一点。这样能确保你真的从司机那里拿到好评分。
这些小贴士太棒了。我知道现在作为乘客你可以在 Uber 应用里查看自己的实际评分，大多数人都不是 5.0，包括我自己，所以知道可能是什么原因造成的还挺好。哎呀。好。我还想顺着这里再问一点：你在体验上花这么多时间，意味着体验是增长、留存和长期成功的一个巨大杠杆。很多做增长和产品的人并不这么看。他们关注的是我们能推动哪个指标、这里有什么转化机会。他们不会只是想：我们怎样才能把这个体验做得更好？你能聊聊这个洞察吗，为什么你认为单纯把体验做得更好如此重要？
我认为这不是二选一，而是两者兼顾。我确实认为，执着于你的指标，尤其是漏斗指标，并了解所有的摩擦点，数字确实能说明问题。所以我认为你既需要体验层面的点，不管是作为轶事观察到的还是通过其他途径得来的，也需要了解因转化漏斗流失而暴露出的摩擦点，它们都非常重要。但你不能只有后者。因为如果……我是说，你谈论的是终端用户，如果这只变成一道数学题，我认为是不够的，因为正如我提到的，他们在那一刻真实的感受，是数字永远无法呈现的。而且数字带不来情绪所能带来的那种强度。现在的问题是，你是否有一种允许两者共存的文化？它是否允许你既带来情绪，也带来数字？这就是我每天都在努力营造的东西。我们的领导团队每天都在努力营造，产品团队、工程团队每天都在努力营造。我认为我们在让这两者在公司里共存这件事上做得不错。
好。那你是怎么把这件事落地、让它成为公司文化一部分的？显然，一部分是以身作则，自己大量去做。你还做了什么，帮助产品人建立这种同理心，像你一样多地吃自己的狗粮，或者至少做到一定程度？
我是说，我自己做。Tara 也做。所以肯定有以身作则、言传身教的部分。我们也会围绕它做组织工作，因为我认为围绕它建立一点组织结构是有帮助的。我们现在是一家大公司了，我们尝试通过集中组织来协助这件事。这意味着要确保每个人都明白成为 Uber 司机意味着什么、如何注册成为 Uber 司机。有些人可能持签证等等，所以这里有监管方面的问题。所以我们确保每个人都知道如何注册。然后我们还会组织，每年组织，每个季度组织一周的开车和配送活动。我们还搞一点比赛。我们有数百名员工出去开车、送外卖，比一比谁跑的单数最多、谁带回的改进反馈最多，我们还有奖品之类的。这件事在过去这段时间真正火了起来，我会说尤其是新冠之后的大概最近三年，因为在新冠期间，我们要把大家聚在一起有点难。最后我想说的是，所有这些反馈你拿来做什么？因为那时“无聊”的部分就开始了。你要收集所有这些文档，把所有这些问题放进你的 Jira 追踪系统，或者你用的任何追踪工具里，然后修复它们。所以我们的做法是设定一个每半年一次的 OKR。我们设定了一个 OKR，要修复 300 个这样的问题。实际上每个团队都是：司机团队要修 300 个这样的问题，乘客团队要修 300 个，Uber Eats 团队也一样。其实我并不在乎是 300、200 还是 500。数字本身其实不重要，重要的是有一个数字，而且在过去两三年里，我们每个半年都达成了这些目标。这些就是我们为了把这件事落地所做的一些事情，确保大家明白，这种行为不只是被期待的，也是会得到奖励的。
我想这件事的难点在于，还有一些工作显然能推动增长、能明显减少客服工单、能帮助降低基础设施成本。而这些 OKR 是：“就去修那些我们知道很糟糕的东西。我们不知道修了会有什么好处，但我们知道它们不好。”在资源和优先级上，你怎么在这件事和路线图上那些你知道会推动某个指标的其他事情之间取得平衡？
我们有一套相当平衡的 OKR。打个比方，假设我们某个团队在未来六个月有六个 OKR。其中一个会是……我们称之为 fix-it（修复项），所以我们会承诺在未来六个月完成 300 个 fix-it。除此之外，我们确实也会承诺一个增长目标、一个留存目标、一个成本节约目标。每个目标背后都有项目，而执行上的严谨是 Uber 很重要的一部分。所以对所有这些项目，我们都有相当严格的执行要求，我自己也会参与。另外，OKR 本来就不是要百分之百达成的。我认为如果我们达成了大约 75% 到 80%，我们就会庆祝，因为你确实需要设定有挑战性的目标，然后每半年我们做一次规划，在所有这些 OKR 之间分配资源。比如，fix-it 不会拿到所有资源，但也不会一点资源都拿不到；而如果我们没有建立一种庆祝它、为它分配资源、奖励它的文化，情况可能就会是一点资源都没有。
太棒了。好。显然，这里一个重要的要素是，从 CEO 和高管层往下，都把这件事视为值得投入的，并愿意为此在一定程度上牺牲对增长的专注，因为我们相信这会帮助我们长期增长和取胜。
完全正确，完全正确。
作为这个话题的最后一个问题，有些人听到这里会觉得：“好吧，Uber 吃自己的狗粮太容易了。当然啦，我每天都点 Uber Eats，我会去坐车。太好了，简直是梦想，我疯狂地吃自己的狗粮。”但很多人在 Oracle、Snowflake，我不知道，Fivetran，这些公司工作，那里的情况差得多，本质上是非消费级产品，吃自己的狗粮更难。对于那些想建立吃自己狗粮的文化、在非消费级产品上提升吃狗粮水平的人，你有什么建议？
首先，我们在考虑司机端应用时也是这么想的，因为它对大家来说有点遥远。我会说，虽然它比点外卖、坐车更难，但可能没有你提到的其他一些产品那么难。但我确实认为，你只需要把它进一步延伸。我们有一个叫 Uber for Business 的产品，使用者是企业管理员。我们也有商家产品。所以 Uber Eats 实际上是一个三边市场：食客也就是消费者、给你送餐的配送员，还有餐厅。那么，比如说，我怎么吃餐厅产品的狗粮？这些问题非常非常合理。所以我的建议是，也是我努力在做的，就是尽可能地贴近那位客户。所以就商家而言，我们会去餐厅待上一段时间。我给你讲最近的一个例子。我们 Uber 园区里有一家咖啡馆，也有一位咖啡师。我们让这位咖啡师成为了一家 Uber Eats 餐厅，他们有一台 Uber Eats 平板，我真的可以从这位咖啡师那里下单。所以现在你可以以食客身份吃狗粮，以配送员身份吃狗粮，还可以以商家身份吃狗粮。我的一些产品团队成员真的会去咖啡师那里，站在柜台后面，体验这些订单进来时是什么感觉。我们和 McDonald's、Domino's 这样的大客户关系非常紧密。我们也有很多中小型餐厅商家，我们和他们的关系让我们可以去和他们一起待上几天，观察餐厅员工、后厨员工在柜台后面的生活是什么样的，我们的产品是如何呈现的，我们学到了很多东西，Lenny。我想请每一位在听的人，不管你做的是什么产品，都尽可能地把它延伸到极致。如果真的是你客户那边的 IT 管理员在用你的产品，我会做两件事。第一，去找那位 IT 管理员，坐在他们旁边，观察他们使用产品。第二，建立我们所说的测试账号，试着假装自己是 IT 管理员，去设置那个账号。我走过一遍我们的商家入驻流程，只要建一个测试账号就能做到，我从中了解到我们在那个流程里设置的大量摩擦点。所以我认为，即使你没有消费级产品，仍然有很多事情可以做。
太棒了。所以这里的建议就是想办法，尽可能地贴近。你也许没法坐 Uber、开 Uber 的车、叫一辆 Uber，但总有某种方式能让你真正贴近，也许不是完全做同样的事。太棒了。好。我要换个方向，我向别人打听你、问你最擅长什么的时候，还有另一个主题被反复提起。有一句座右铭被一再提起，那就是：发布，发布，再发布。聊聊这个吧。为什么这句座右铭、这种工作方式对你如此重要？为什么你努力鼓励每个人始终想着它？
我认为这其实是我们刚才所聊内容的自然延伸。如果我们要去吃自己的狗粮，亲身体验这种痛点，还要把它记录下来，那下一步是什么？你得把它发布出去。我非常相信：你发布的不是文档，也不是头脑风暴会议，甚至不是 Figma 里的设计。你发布的是产品里的代码。这是最终唯一真正对终端用户产生影响的东西。所以就像我之前提到的，我会产生一种不耐烦，可以说是一种积极的不耐烦：“好，我刚刚观察到乘客或司机遇到的一个问题，他们必须尽快得到解决方案。”为此，你必须发布、发布、再发布。当然，你可以把“发布、发布、再发布”理解成不动脑子地发布。不是的，这不是不动脑子地发布，而是一旦你知道自己在做的事情是重要的、是在解决问题的，不管是大功能还是小功能，你就必须缩短周期时间。我最大的敌人是周期时间，也就是从我们知道它是件好事，一直到用户看到它所需的时间，你必须把这段时间降到最低。这就是为什么“发布、发布、再发布”成了我的座右铭，我们在内部运营上也做了很多事情来实现这一点。我得说我们还没做到位。在我看来，我认为我们还可以更快，还可以大幅缩短周期时间，但我们一直在不断追求做到最好。
除了提醒大家“发布，发布，再发布。发布，发布，再发布”、不断重复这句口号之外，这在实践中是什么样子的？就你说的，你是怎么帮助大家更快地发布，而不只是没日没夜地干、加班加点？有哪些真正把这件事落地的方法？
我认为这源于缩短周期时间，也就是做决策所需的时间。我意识到很多时间并不是……我是说，你花在记录需求、设计产品或真正写代码上的所有时间，都是花得非常非常值的。而那些在这些活动之间花掉的时间，用来对齐、讨论某个决定、迟迟拿不定主意，然后下周再开个会：“哦，我们两周后再碰一下。”这种事在我们这些公司里经常发生。问题是，你怎么把它缩短？为此，我们会做产品评审，并尽可能在产品评审中就做出决定。你必须按单向门与双向门的概念来运作。如果某件事是双向门，你就必须能快速拍板，你当然想做出好的决定，但即使做错了也没关系，我们可以回头。如果是单向门，比如一次大规模发布，那当然，花些时间斟酌是可以的。也许它甚至要上到高管层，我们一起讨论，但我给团队的指导是：减少那些必须做出的决策，或者缩短各个步骤之间做决策所需的时间。
我听说你还做了几件你没提到、但我认为对此有帮助的事。一件是，新冠期间有一段时间，你和跨职能团队开每日站会，只为了让事情持续推进。我还听说过另一个故事，你在一个周末写了一份 15 页的 PRD，为一个停滞的团队解除阻碍。感觉这些本质上都是……在寻找解除阻碍的机会。
嗯，我希望这是例外而不是常态，但是的，我希望在需要时我能介入，或者我希望我们所有的领导者都能在需要时介入。我认为你必须亲力亲为，在需要时必须亲力亲为。那两个例子，当时我们正走出新冠，平台上司机严重短缺，我们之前聊到增长，我们对如何增加平台上的司机数量有明确的目标，从吸引新司机、改善漏斗，到重新争取已有司机。Lenny，点子的数量从来不缺，但同样，周期时间是个问题。所以我说：“好，我们的周期时间就定为 24 小时。”所以我想大概有六个月的时间，我们确实开了每日站会，它们在帮助团队做出某些决定、解除阻碍方面非常有帮助，我们发布了很多东西。我想我们花了大约九到 12 个月，但最终我们走了出来，拥有了大量司机。很棒的是，我们当时在司机和配送员漏斗上做的事情至今仍在产生回报，因为司机和配送员的数量持续增长，现在我们在全球大约有八百万。而我们刚走出新冠时，可能接近这个数字的一半。所以这是一个每日站会有帮助的例子，我会尽量少用这种方式。PRD 的例子，是的，我确实写了一份 PRD，一份 15 页的 PRD。我们当时在做一个相当大的概念，而且是一个有风险的概念。它面向司机，这总是高风险的。到那时，我们已经开过大约 20 次对话和头脑风暴会议，也写了很多文档，大家的出发点都是最好的，但始终不清楚的是：嘿，我们到底应该发布什么？因为有很多好点子，也有不那么好的点子，但没有人真正把它们整合起来，说：“这就是我们要发布的。”所以那是一个周日晚上，我真的花了两个小时，就把它写了下来，我当时说：“各位，这是我的立场。我们可以完全改掉它，但这就是我们要发布的产品。同意还是不同意？”后来我们最终发布的产品，和我写下的至少有 50% 不同，但它就是催化了我们走到那个终点。当然，如果我每天或每周都这么做，那我会说就有问题了。
是啊，那你就没时间送外卖、载客了。
完全正确。或者我就没时间招聘，没时间做绩效评估等等。但偶尔，我认为产品负责人介入完全没问题，尤其是当你想消除模糊性、想加快决策时。介入并亲力亲为是可以的。
我还听说了另一个做法，想问问你。有人匿名说你会要求做现场演示。问题是这样的：他总是坚持做现场演示，搞得大家展示时都很紧张。问题是，为什么？
我想他们说的可能是我们发布产品公告的时候。当我们对外、在台上等场合发布产品公告时，我确实坚持对产品做真正的现场演示。部分原因在于，我是在 2000 年代的 Palm 成长为产品经理的。Palm 就是做 Palm Pilot 的那家公司。Palm 和 Apple 是一路人，那里有很多前 Apple 员工，我们做的是消费电子业务。每一年，发布产品的方式就是你走上台，展示产品实际运行。而在那一刻到来之前，要做海量的工作，确保它在台上真的能运行。我得说，这样做有内部原因，也有外部原因。外部原因是你必须讲一个故事。我的另一个信念是，这个我之前可能没分享过：没有人真的在乎你想谈的那个功能。人们太忙了。你执着于你的产品，你的产品就是你的生活，但对你的终端用户来说，你的产品可能只是他们每周一次、生活中的 10 分钟。所以他们的生活并不围绕你的产品转。他们不在乎。你怎么让他们在乎？你必须讲一个故事，而这个故事来自真正展示产品如何运作，而不是一堆幻灯片和图片。所以我的信念是，我不想对自己的产品妄自尊大。我需要能够讲出一个故事，说明终端用户如何真正从中获得价值。这是我坚持现场演示的外部原因。我坚持现场演示的内部原因是，虽然这要做很多工作，但我认为它能在产品准备好发布之前，提前建立起某种程度的严谨。因为如果它要上台，它就必须能运行。第二，你可以去问问向你提这个问题的同一个人：看到自己的产品在台上现场运行，而且现在它被录成视频、会永远留存，看到他们倾注了血泪的产品真的能运行，这会在产品团队和工程团队中产生一种强烈的自豪感。我认为那是一个巨大的自豪时刻，我把帮助带来那一刻视为我个人的责任。但是的，在那之前要做很多工作。
压力很大。好，这个回答很棒。本期节目由 Coda 赞助。我个人每天都用 Coda 来管理我的播客和社区。我把计划问每位嘉宾的问题都放在那里，我的社区资源也放在那里，我也用它来管理我的工作流。Coda 可以这样帮到你。想象一下，你在工作中启动一个项目，愿景很清晰，你确切知道谁在做什么，也知道去哪里找完成自己那部分所需的数据。事实上，你根本不用浪费时间去找任何东西，因为团队需要的一切，从项目追踪表和 OKR 到文档和电子表格，都放在 Coda 的同一个标签页里。借助 Coda 这个协作式一体化工作空间，你能在一个易于整理的标签页里同时获得文档的灵活性、电子表格的结构、应用程序的能力和 AI 的智能。就像我前面提到的，我每天都用 Coda，超过 50,000 个团队信赖 Coda，让团队更加协同、更加专注。如果你是一个希望提升协同和敏捷性的创业团队，Coda 可以帮助你以创纪录的速度从规划走向执行。想亲自试试的话，今天就去 coda.io/lenny，可获得创业公司团队版计划六个月免费。就是 coda.io/lenny，免费开始使用，并获得六个月的团队版计划。Coda.io/lenny。我想把话题稍微转向一般性的职业建议。我有一堆问题。我其实问过社区，就是我的通讯的 Slack 社区，该问你些什么，他们提了几个非常好的问题，我想问问你。第一个就是：你给职业生涯早期的产品人分享过哪些最有影响力、也最常重复的建议，你发现这些建议最能帮他们走出困境，最能帮他们在职业上走到想去的地方？
第一，去找一份能让你尽可能快地发布多个产品的工作。这又回到了周期时间，你可以……比如说在两到三年的时间里，你能尽可能快地经历三到五个产品周期，因为你想把这些经验积累下来。别太在意自己在会议室里表现如何。别花太多时间试图成为房间里最聪明的人。只要定义好产品，和你的工程团队、设计团队、数据团队合作，把产品发布出去。迭代改进这个产品，再迭代，再发布下一个产品。在这两三年里这样做下去，你会发现，三年后你会突然意识到：“哇，我其实已经发布了很多东西。”另一件我坚信的事是，成就一位优秀产品经理的，不是你在这三年里想出的五个绝妙战略点子，而是你做出的上千个微观决策，不是你做出的五个宏观决策，而是你做出的上千个微观决策。按钮应该放在哪里？这个页面要不要放在那里？文案应该怎么写？这个产品我是在 Atlanta 上线还是在 New Jersey 上线？你经历这些，最终你想要的是开始培养出一种内在的判断力。所以你要提高……缩短你的周期时间，以便尽快获得判断力，因为当你第 10 次做类似的决定时，你甚至不用思考，它自然而然就发生了。我们总在讨论实验还是直觉，或者数据还是直觉。随着职业发展，你要尽快培养出那种直觉，因为在我看来，这正是区分好产品经理和优秀产品经理的东西：他们培养出了额外的一层直觉，并因为这段时间积累的经验，能够做出正确的决定。
你描述的东西换个说法就是产品感，很多人总被告知应该培养它，却非常不确定该怎么培养。我喜欢你这条建议的地方在于：找一个能让你一遍又一遍发布的地方，并保持较短的周期时间。这里几乎还隐含着一条建议：如果你在一家发布要花很长时间的公司工作，那里可能不是开启职业生涯的好地方。
没错，没错。
社区里的另一个问题，来自 James Conway。他问的是……好，你做产品到现在大概 25 年了吧，差不多是这样？
没错。24 年。24 年。
24 年，好。快 25 年了，就快到了。天哪，这时间可真长。好，问题是：在你的产品职业生涯中，有什么是一直不变的？你认为即使 AI 开始改变我们打造产品和组建团队的方式，这个不变的东西还会保持吗？
我认为 AI 正在改变很多事情，AI 也会改变，即使……我 24 年前做的东西、24 年前做产品管理的方式，和今天的产品管理是不同的。我们写 PRD 的方式、做设计的方式、做决策的方式，还有今天能获得数据这件事，在 24 年前基本不存在。那时你唯一的数据就是问卷，而这些问卷要花六个月才能做完、拿回数据。现在我们发布的所有东西都有埋点和遥测，我们可以分析数据。所以我会说，事情肯定已经演进了。有了 AI，事情只会变化得更快。我已经看到，我们每周都在引入新的做事方式。如果你看一个典型的产品周期，从做市场调研和用户调研，到写 PRD 初稿，到做设计稿（mocks）初稿，做用户调研，甚至我们聊过的讲故事，也就是我该怎么讲关于我的产品的故事？AI 正在让这一切变得容易得多得多。我认为这种转变会发生得非常快。这 24 年里没有变的，是你必须理解你的终端用户想要什么。我知道这有点像产品管理的陈词滥调：“是啊，我当然得理解终端用户想要什么。”我认为这比我们想象的更难。我认为要真正把握终端用户的感受脉搏，需要付出的比我们通常做的更多。我认为这一点一直没变。我认为这是圣杯，而且不只是理解某一种终端用户原型。在 Uber，我们不仅在 75 个不同的国家运营，即使在美国这样一个国家内，我们也有不同类型的终端用户，不管是人口特征上的还是社会经济地位上的。要让我们内化终端用户想要什么，AI 肯定会加快这个过程，但对产品经理来说，这一点会保持不变。我确实认为产品经理需要意识到的一件事是：知识的重要性会保持、会延续，但判断力的重要性，以及你提到的产品感和直觉，在 AI 的世界里会变得更加重要。因此，我们需要更大幅度地提高……或者说缩短周期时间，这样我们才能培养出那种产品感和判断力。
顺着这个思路，我收到了一个问题，来自 Praveen，我不知道他是 Uber 的 CTO，还是 Uber 某部分的 CTO，我相信你在 Uber 和他共事。
是的。
好。这里的问题是：问问他最讨厌工程师的什么。这让你想起什么了吗？
Lenny，我觉得这是个陷阱题。他想让我惹上麻烦，我敢肯定。
那就让你惹点麻烦吧。来吧。
我告诉你，我其实知道这个问题的答案。我讨厌工程师的地方是，当你在一个项目上，他们说：“嘿，我什么都做不了，因为我没有产品经理给的 PRD。”当然，虽然我认为需要 PRD 这件事对我的饭碗、对产品经理的饭碗很重要，但我也认为最优秀的工程师恰恰是那些不需要从 PRD 开始的人。他们可以和产品经理、和设计师一起做白板讨论，在决定我们要做什么这件事上，他们应该拥有平等的席位，然后他们共同创造。他们应该共同创造，应该一起写文档，然后就动手去做。有些人喜欢我、也可能有些人讨厌我的一点是，从组织角度看，我做事非常没有边界。所以如果有人有产品观点，不管你是在产品部门、运营团队、客户支持、工程还是设计，都无所谓。我认为每个人的意见都重要、都有道理，我欢迎这些意见，也欢迎他们参与。我不在乎组织边界。当然，与此同时，我也会对我们如何宣传产品有自己的看法，可能会在我能理解的范围内对某些工程架构有看法，或者对某个广告活动、对我们如何把产品运营落地有看法。所以本着这种精神，我讨厌的是，我们因为某份文档没有写到极其具体的程度而被卡住。
我喜欢你真的回答了这个问题，太好了。我觉得顺着这个思路还有一点很有意思：现在借助 AI 工具，写一份不错的 PRD 或一页纸文档要容易得多了，你只要说：“这是我想做的东西，帮我把它打磨成一份非常具体、可以当作产品需求文档使用的东西。”
而且你现在有这么多工具。我们做很多头脑风暴，做白板讨论。你其实可以把这些对话的摘要转成你的 PRD 初稿。所以现在有很多工具可用。因此我认为，产品经理或工程师都没有任何借口因为缺少 PRD 而被卡住。
好，太棒了。我想问几个关于 Uber 的问题。我想有几个问题是很多人如今想到 Uber 时都会想到的。第一个是，感觉有一头房间里的大象：随着自动驾驶兴起，Uber 会变成什么？我们看到满街的自动驾驶汽车，而 Uber 历来靠的是司机，是人在开车。在一个自动驾驶越来越普及的世界里，Uber 的愿景是走向哪里？
是的，这在内部和外部绝对都是一个重大的讨论话题。所以我完全同意你说的它的重要性。如果把时间倒回去，我们其实曾经有自己的自动驾驶部门，而在新冠期间，我们决定把它剥离出去。
我记得。
我们决定采取以合作伙伴为导向的方式，从那以后我们一直采用这种方式。过去一年里，我们签下了大约 15 家合作伙伴。事实上，就在今天下午早些时候，我们又宣布了一家名为 May Mobility 的合作伙伴。所以在自动驾驶汽车（AV）方面，我们一直在宣布很多很多合作伙伴。这就是我们的战略。那么这实际上意味着什么？这些合作伙伴做什么？我们在打造的是一个混合网络。这个混合网络在同一张网络上混合了人类司机和自动驾驶汽车。我们和合作伙伴合作。我们构建了一套 API，一套非常丰富的 API，合作伙伴基本上就是接入这些 API，从而进入这个混合网络、这个混合市场。我来解释一下为什么这样有好处。这些车很贵。它们是需要被充分利用的资产。假设一个城市有 500 辆自动驾驶汽车。在周二上午 10:30，上午过半的时候，我们知道需求会非常非常低，你可能会有很多车闲置、利用不足。而到了周五晚上 6 点，你又没有足够的车来满足那时的需求。所以如果这些合作伙伴中的任何一家试图自己运营这项服务，肯定是可以运作的，但你要么会让顾客不满意，要么会出现利用不足。我们的混合网络真正让他们能把这种波动拉平，因为当车不够时，我们能派司机去满足需求。而且凭借 Uber 带来的需求密度，即使是周二上午 10:30，我们也能把所有车都利用起来。这就是我们网络的价值主张。我们非常相信自动驾驶。我们认为自动驾驶会带来更高的安全性。这需要一些时间。所以当我们往后预测时，我们不知道要五年还是 10 年，它才能在全世界、在很多很多城市达到一定规模。我们今天在大约 75 个国家、大约 15,000 个城市运营。所以我们也有巨大的地理版图要去拿下。但这就是我们的战略。到目前为止，我们最近和 Waymo 在 Austin 上线了，进展非常好。当然我们和 Waymo 在 Phoenix 也有合作。我们很快会在 Atlanta 上线。我们还和合作伙伴 WeRide 在国际上的 Abu Dhabi 上线了。之后还会有更多上线。所以非常兴奋。顺便说一下，我刚才讲的是出行。配送也有类似的情况。我们和很多合作伙伴有人行道机器人，在市中心区域做短距离配送，今天实际上已经在完成数千单配送了。
哇。我见过那些机器人，非常可爱。我一直好奇它们是怎么到达目的地的，但显然它是行得通的。Waymo 这件事，我完全注意到了，Waymo 基本上以某种形式决定在很多城市不再用自己的应用，而是通过 Uber 来叫 Waymo，我觉得很多人并不了解这一点。所以我听到的是，战略本质上就是成为出行和点餐的超级应用，Uber 司机是其中一部分，自动驾驶汽车也是其中一部分。那么长期来看，设想是会一直保持这样吗？在很长一段时间里，总会需要人来开车吗？
我其实会从两个方面来回答。第一，我认为在很长很长一段时间里，都会需要人来开车。有些上下车地点是自动驾驶汽车今天去不了的。在自动驾驶汽车普及到各处之前，我们还要跨越一些监管障碍，等等。第二，我们有一个使命，就是确保在 Uber 平台上能提供很好的赚钱机会。今天，这个使命是通过载客、送餐或送杂货来实现的。但这个清单会不断扩展，我们希望确保在平台上提供越来越多的赚钱机会。就连我自己，回到吃自己狗粮这件事，大概一年前我也开始取送杂货了，因为现在我们有了相当大的杂货业务。我去过，扛着一箱箱的水爬上一段楼梯，送到人家门口。我们还会做更多的事情。我们和 Walmart 有合作，我们可能会派一位配送员取 15 个不同的袋子，送到 15 户不同的人家。所以我们平台对人类司机，或者我会说对人类赚钱者的需求只会持续增加，因为随着时间推移，我们会为他们提供多种赚钱机会。
我太喜欢那个画面了：你扛着大桶水送到某个陌生人家里。
我想他们给了我不错的小费。我觉得那是笔不错的小费。
顺便问一下，你做这些赚的钱怎么处理？你就自己留着，还是会捐到哪里？
我们有一项政策，这笔钱其实不归我们自己。我们会把它退还给乘客或食客。是的。
他们收到退款时看到的是什么？就是一句“请享用”之类的？
这其实是个好问题。我不认为上面会写这是因为是 Uber 员工配送的。这是个好问题，我应该回去看看上面写的是什么。但我们确实会把钱退还给他们。是的。
我们这就在吃自己的狗粮了。
是啊。
好。我想谈的另一个问题是，感觉 Uber 是最早真正认真对待盈利的公司之一。我记得 Dara 在新冠期间发推或分享过这样一个洞察，大意是投资者和公开市场现在看重现金流和盈利能力，我们需要改变运营方式。你们显然做到了。对于一家习惯了……众所周知，这些公司都融了一大笔钱，疯狂扩张，闪电……叫什么来着？就是 Reid Hoffman 所说的“闪电式扩张”，然后要做出这么大的转变，这件事一定非常难。我想那会非常困难。那段经历是什么样的？就是把文化从融资、疯狂扩张，转变为盈利、有现金流的业务？
我觉得那段时间很棒。我认为那是一个非常非常好的时期，因为如果你在把低效从系统中剔除，并把省下的钱重新投回业务，或者回到终端用户的口袋、司机的口袋里，那种感觉真的很好。就像你说的，做到这一点并不容易，其实非常非常难。但真正的创新恰恰就是从这里开始的。我给你举个例子。在配送领域，降低系统成本的方法之一是把订单合并配送。当一位配送员从 A 点送到 B 点时，也许他们可以送两个包裹。他们在 A 点把两件都取上，然后分别送到 B 点和 C 点，而 B 点和 C 点恰好离得很近，这样我们就在配送员的时间上实现了大量效率提升。现在把这个乘以我们在出行业务和配送业务中可能有的上千个不同点子，Lenny，这是一场苦战。苦就苦在：我们如何从这样的东西里剔除低效，而这是我们核心的市场匹配逻辑？我们如何从做促销的方式里剔除低效？我们如何从客服成本、支付成本、背景调查成本里剔除低效？有很多很多这样的领域，其中一些需要建立新的范式、开发新的软件。而当你真的省下了这笔钱，能把它投回业务，成为一家盈利的公司，这样你就不会倒闭，股价也会上涨，那种感觉其实非常非常有成就感。我认为 Dara 在推动这件事上做得非常出色。我认为公司对此的响应也非常出色。我觉得这种精神今天仍在延续。是的，我们大约两年前实现了盈利，现在每个季度都在实现很好的利润率，但确保我们的核心在效率方面稳固的这种精神，会持续反哺整个系统，并持续让我们能够在核心之外下更多的注。
我想现在很多公司都在经历同样的事情，努力削减成本、努力提高效率，政府，美国政府也在经历这个过程。要做好这件事，又不砍掉人们非常珍视的东西，是非常困难的，尤其是在产品公司里，那些可能在未来带来回报的大赌注、重大创新、人们真正兴奋的事情。对于想在自己公司做这件事的人，你有什么建议吗？我不知道，一两条把这件事做好的建议，既能保持士气，又不会忽视未来的重大机会？有什么想说的吗？
是的，我想我们剥离了两项大业务，一项是我们的自动驾驶部门，另一项是我们称为 Uber Elevate 的业务，这两项都是在新冠期间剥离的。新冠对我们来说是一段非常特殊的时期，如果我可以这么说的话。我们的出行业务一夜之间下滑了 80%，我认为 Dara 和领导团队在那段时间确实展现了非凡的领导力。其中之一就是做出剥离这些业务的决定。不过，我认为要记住的重要一点是，你可能会一心追求盈利，却忽视了我们这里所说的新增长赌注，那该怎么做？我对此有自己的框架：我把我们的业务组合看作一组同心圆。同心圆的中心，也就是核心，是我们的核心产品。我们每天完成 3,300 万趟行程。如果你想想一趟典型的 Uber 行程或一次 Uber 配送，从你打开应用，到司机接单，或者你完成上车、下车，再到你拿到收据，整个过程中有多个可能出故障的环节。同样，在 Eats 这边也有很多步骤。我们执着于确保这个核心尽可能完美无缺。而且，回到我们说的盈利，也要尽可能高效。想象一下，即使每天在 3,300 万趟行程中每趟只挤出 1 美分的效率，数字也会真正累积起来。所以你必须确保对此投入大量关注。我出去吃自己狗粮时，大多数时候吃的是核心产品的狗粮，以我自己的一点方式确保它完美无缺。如果你对核心投入了足够的关注，你就获得了走出核心、开始考虑其他增长赌注的许可。顺便说一下，当年 Uber Eats 就是这么来的。Uber Groceries 也是这么来的，它现在是我们一项非常大的业务。在右边还有 Uber Reserve、我几年前推出的 Uber for Teens、我们对出租车的重视，还有很多其他增长赌注，这些加起来现在已经达到数十亿美元。它们就是这么来的，因为我们确保核心得到了关注，这给了我们在同心圆中向外拓展的许可。
Uber 还有另一个方面，感觉也在发生一些转变。历史上，我认识很多这些年在 Uber 工作过的人，Uber 的名声是非常数据驱动、在优先级排序上非常冷酷无情。而你一直在谈的很多东西，感觉恰恰相反，是轶事、亲身体验和同理心。所以我想问你这个问题：作为一家公司、作为领导团队，你们选择做过哪些并非数据所指向的事情？可以是一个功能，也可以是一整个最终获得成功的大赌注。
我有几个，Lenny，其中每一个都可能让我被炒鱿鱼。它们就是那种凭直觉做的决定。我给你举几个例子。我刚加入时在做安全，安全在 Uber 平台上是个大问题，在 2017 年更是一个非常非常大的问题。我们还没有开发出足够的软件来管理物理世界中的安全。所以就安全而言，在减少事故方面，你看着发生的事故数量，然后就像一个增长黑客项目一样，尽一切可能把这个数字压下来。我说，除此之外，我们还需要在产品里加入大量的功能、特性和界面，乘客端和司机端都要，用来传递一种安全感，确保人们感到安全。从安全角度看，我们 99.9% 的行程完全没问题，但这并不意味着人们不担心。所以除了降低事故数，我们还必须开发一系列功能，让他们感到安全。这其实帮了很大的忙，因为我们开始听到用户说……哦，我们衡量一个叫“安全感知”的指标，这个安全感知一直在大幅上升。所以我会说，那是我当年推动的一件事。另一个疯狂的决定是，我推动公司和出租车合作。如果你看我的简历，我曾在一家叫 Flywheel 的公司工作，那是一家出租车应用公司。我在那里待了三年，正是那段经历让我进入了交通领域，或者说让我对交通产生了兴趣，最终来到了 Uber。而 Uber 和出租车之间一直有矛盾，我们都知道这段历史。我当时说：“不，我们其实应该和出租车一起上线。”如果你看数据，数据会告诉你出租车数量在减少，出租车不太可靠，出租车上装的是过时的软件，出租车司机可能不愿意提供同等水平的服务，等等。这里有一点直觉的成分，我说：“不，你看，有些司机想赚钱，但并不总是有足够的需求。我们有大量需求。如果我们设置合适的激励，就能建立一种可以高效合作的结构。”而今天在美国，我想我们在大约 10 到 15 个不同的城市运营出租车。顺便说一下，在纽约市，每一辆黄色出租车都可以通过 Uber 应用叫到，这为我们带来了相当可观的收入，我们在全世界也有出租车。所以这大概是另一个数据并不支持我凭直觉所做决定的例子。最后一个，我会说是面向青少年的 Uber。顺便说一下，不做这件事的理由太多了。你去问家长，他们会说：“我绝不会让我的孩子坐 Uber。”你去问公司里管风险的人，他们会说：“我们不会让青少年坐我们的车，这里面有很多责任风险。”我恰好是一个 16 岁孩子和一个 12 岁孩子的父亲。我可以告诉你，我们家最大的问题之一就是孩子的出行。我当时想：“这怎么可能不是个问题？如果有谁要来解决出行问题，那不就应该是 Uber 吗？”那么我们怎么打造一个产品？所以我一开始就想，我们来打造一个能解决家长在安全方面每一个顾虑的产品。我们两年前推出了它，一直增长得非常非常好。事实上，在加州，由于种种原因，我们不得不关闭这个产品，而我每天都会收到加州家长的邮件，问我们为什么非得关掉这个产品。所以我会说，我们实际下的很多增长赌注，可能并没有最好的数据支撑，但只要我们从本质上理解终端用户想要什么、我们需要解决什么问题，我认为你就必须相信自己的直觉。而且我会说，在交通出行方面，人们的很多问题我们仍然没有解决，所以这些都是我们的增长空间。
非常酷。说到出租车，我一直觉得出租车在很多方面都很棒。他们就是确切知道怎么到达目的地，他们非常熟悉路况，能把事情办妥。那不是最愉快的体验，但他们做自己的事非常在行。所以我觉得整合起来非常合理。这也让我想起，我妻子总开玩笑说：总有创业公司进来颠覆整个行业，Airbnb 也是一个例子，结果最后它们提供的还是同样的服务。哦，好吧，很酷，现在我们又有出租车了，又来了。就是这样。
他们非常高效。他们对城市了如指掌。
是的。尤其在英国，他们那一整套“知识”考试。好。我要带我们进入这个播客的几个固定环节。第一个是 AI 角。你有没有摸索出在工作中使用 AI 的方法，有没有某个 AI 工具帮你更好、更快地工作，把工作做得更好？
我会说团队现在在用很多工具。团队在用工具做初始原型，应该说是初始设计稿。团队也在用户调研中用它来处理信息。
如果方便说的话，有哪些工具？
我们公司在大量使用 ChatGPT 和 Gemini。我们和这两家公司关系都很紧密。具体来说，我自己很多时候用 ChatGPT 来总结文档。这是一件事。我们每个人要读的东西都太多，时间都不够。我还没用过 NotebookLM。我知道很多人已经开始用了，这是我接下来要用的东西，就是把一堆信息做成一个你可以收听的音频播客。我觉得这很棒。我一直在做的是用 ChatGPT 和 Gemini 总结很长的用户调研文档。其中一些报告有 50 到 100 页长，我永远不会有时间去读。这真的让我更加熟悉：这是南非的乘客的感受，这是巴西正在发生的事，这是韩国正在发生的事。所以这是一个巨大的助力。第二件我真的非常非常喜欢上的是深度研究功能。同样是 Gemini 和 ChatGPT 里的深度研究功能，你给它们一个提示词，实际上是提出一个相当难的……前几天我们在考虑一个司机端功能。这个司机端功能过去讨论过很多次，我们一直没做。我就问了 ChatGPT 深度研究：这是那个功能，它会这样运作。你能告诉我司机会喜欢还是不喜欢吗？这个功能有什么可以改的地方，能让司机喜欢它？它给了我一个答案，我会说它是一个非常棒的研究助理，而且绝对可以作为我和团队头脑风暴的起点，里面有一些真的非常好的点子。所以我认为，这不只是让我们更有效率，我认为它实际上会让我们把工作做得更好。
这是一个很了不起的用例。本质上，它是一个在战略上和你一起思考的伙伴，帮你找到思维中的漏洞。我认为对 Uber 来说这更容易，因为这些爬虫能了解到很多关于 Uber 的信息。对有些产品，它们知道的没那么多，但显然，不管你的产品是什么，在这方面总能做点什么。顺便说一下，你们给员工开放 ChatGPT 很酷，很多公司不开放。你看，很多公司只有 Gemini 之类的。好，我要带我们进入播客的另一个环节，我称之为“失败角”。失败角是这样的：人们来这个播客，分享各种成功，酷，出租车成了，青少年产品成了，安全做成了，你看，我们实现盈利了，一切一直都很顺利。但现实中并不是这样的。你能分享一个故事吗，在你的职业生涯中有什么事出了问题、没有按你预期的方向发展，你从中学到了什么？
不知怎么的，我回想起来时，到现在还是不会把它叫作失败，但你绝对可以称之为失败，因为产品没成功，或者业务没成功，等等。很久以前我在 Palm。Palm 开发了 Palm Pilot，后来进入了手机业务。你的一些听众可能用过，有些听众可能太年轻，不记得了。后来有一段时间，市场上真正的两款智能手机就是 Blackberry 和 Palm，尤其在美国这里。然后 Apple 发布了 iPhone，不久之后，Google 发布了 Android。我们花了很长时间才做出回应，大概花了三四年。最后，HP 收购了 Palm。我们没有足够的规模，也没有足够的硬件质量，无法有效地与 Apple 这样的公司竞争。当你按部就班地走着、真正身处其中时，你并不总能意识到将要发生什么。你还会想：“哦，我们能恢复过来，我们能竞争。”但我认为我从中学到了很多很多东西，我一直把它们牢记在心。在消费市场，如果你是第三名或第四名，日子会有点难过，因为排名前二的玩家会彼此激烈竞争，尤其如果它们是 Apple 和 Google 这样的规模型玩家，第三名和第四名很难跟上，除非你有一个非常非常独特的切入角度。我现在运用这一点的方式是，Lenny，我总是对第三名、第四名或第二名的玩家保持警惕，他们可能有创新的想法，可能尝试不同的战略，可能尝试不同的市场进入方式。我从不把现状视为理所当然。这算是一条教训。我认为第二条教训是速度、拼劲和韧性。离开 Palm 之后，我在几家创业公司待过。我提到过 Flywheel，一家出租车公司，它也没能做大规模。但我在那段时间学到的是，拼劲和紧迫感极其重要。所以当我想到自己现在的技能组合时，真的，那是我在职业生涯中从很多失败里培养出来的组合。我会说，它们一是紧迫感，因为你需要快速行动，因为现状永远不能被视为理所当然。二是韧性，因为会有艰难的时候，事情会很困难，你只能咬牙挺过去，在此期间还要继续为终端用户打造产品，时势终会改变。所以我会说，这些就是我学到的东西，这些就是我的失败。
我能看出“发布、发布、再发布”这句座右铭是从哪里来的了。这一切都串起来了。
这里面绝对有因果关系。
Sachin，在进入我们非常激动人心的快问快答环节之前，你还有什么想分享、想留给听众的吗？
我可以稍微谈谈我是怎么思考的……我想我已经谈了很多关于终端用户的事，但终端用户这个话题我怎么谈都不嫌多。所以如果要提供我独到的见解，它可能完全是错的，但这是我独到的见解，我想说这个。
很吸引人。
那就是，我不认为我们和终端用户的关系是对等的。意思是，我早上醒来时，满脑子想的都是：“我们怎样才能为终端用户把产品做得更好？”而终端用户早上醒来时，满脑子想的都是：“我工作上得做这件事。我生活中有很多复杂的事、很多问题。”他们的脑子一直被这些占据着。他们没在想你，没在想你的产品。尽管这可能会打击你的自尊。然而，在那些……我说的是比如 Uber 出行，在一天中他们确实想到你的产品的那 15 分钟里，就是你彻底惊艳他们的机会，给他们一次难忘的体验，或者让体验顺畅到他们根本不用去想。这样第二天他们再去上班时，就会凭肌肉记忆直接打开 Uber 应用。但不要指望他们的生活围绕你的产品转。他们的生活很复杂。我们所有人的生活都很复杂。你只是在努力成为他们生活的一部分。你不是要接管他们的生活，你也永远做不到。
我很喜欢这条建议。有一本我很喜欢的写作书，书名叫《Nobody Wants to Read Your Shit》（没人想读你写的破玩意儿）。
是的。
这完全适用于产品。Marc Andreessen 有一句话，我记得大概是：“每个人的时间都已经被分配好了。他们没有时间给你的产品，他们一天里有自己的事要做。”要越过这道门槛非常难。所以我认为这是一个非常重要的提醒，谢谢你的分享。说到这里，我们就进入了非常激动人心的快问快答环节。我有五个问题要问你。准备好了吗？
准备好了。
第一个问题，你最常推荐给别人的两三本书是什么？
也许是个无聊的答案，但这些是我认同的书。我推荐过 Walter Isaacson 写的 Steve Jobs 传。我推荐过 Elon Musk 的传记。Ashlee Vance 写的那本我完整读过，Walter Isaacson 写的那本我正读到一半。我还推荐过 Ben Horowitz 的《The Hard Thing About Hard Things》（创业维艰）。就是这三本。我认为大概 10 年前，硅谷有一段时期，也许现在仍然如此，每个人都想成为 Steve Jobs，他们以为自己可以直接复刻成为 Steve Jobs 这件事。硅谷有一股这样的热潮。而你之所以要去听或读那本书，是因为你需要理解构成这个完整的人的背景。是的，人本身这部分很重要，但他们如何把自己的背景运用到所发布的产品上、如何改变世界，这一点很重要，不是说我或其他任何人能复刻他们做过或正在做的事，而是从他们身上汲取经验，看看你如何把同样的原则运用到你自己的背景中。你不会像他们那样行事，也不会像他们那样打造产品，但你会拼尽全力做到最好，因为这是你的终端用户应得的，而且你不会在这一点上妥协。这大概就是我的收获，我认为这个收获在我谈到的这些书里体现得非常强烈。至于 Ben Horowitz 那本书，它又回到了我所说的韧性的概念。有些人对企业界、产品界或 CEO 办公室里的生活抱有非常乐观的看法。并不是这样的。这些都是孤独的工作，这些都是难事，你要如何坚持下去？我觉得那本书在教我这一点上非常出色。
太棒了。好，下一个问题。最近有你特别喜欢的电影或电视剧吗？
我最近最喜欢的电视剧是《Peaky Blinders》（浴血黑帮）。《Peaky Blinders》在 Netflix 上。故事背景设在 1920 年代，现在已经到了 1930 年代。我在看第六季。讲的是一个住在一座叫 Birmingham 的城镇里的爱尔兰家族，他们经历了这么多年，干了各种各样的坏事。但同样，这是个很精彩的故事，所以我强烈推荐去看。
我开始看过，但没坚持下去，所以也许我得重新看看。最近有没有你发现并且真的很喜欢的产品？
现在让我产生、或者说唤起我那种情绪的产品，是 ChatGPT 的深度研究，因为我从来没有过研究助理，而我会不断回去找这个研究助理，我认为它是一个出色的产品。我相信它还会进一步改进，但这会是我最近最喜欢的产品。
你有没有一句在工作或生活中经常回想起的人生座右铭？
有，我的孩子们现在已经听我说这个听得烦透了，那就是：专注于投入。在生活和工作中，你有投入指标，也有产出指标。你其实无法控制产出指标。你能控制的只有投入，不管你是想减肥，想拿好成绩、在高中体育上变得很厉害，还是想发布一款很棒的产品，或是想提升留存、降低流失之类的，你都只能控制投入，或者说专注于投入。
我很喜欢你的孩子们听烦了这一点。我好奇你在孩子身上是用在什么情境里的。不管怎样，最后一个问题。你分享了一个怎样不惹恼 Uber 司机的很好的小贴士。那作为外卖配送员呢，Eats 的顾客怎样做可以避免惹恼配送员？
如果他们晚上给你家送餐，把门廊灯打开，因为他们刚在黑暗中开车过来。他们不认识你家。他们在非常非常努力地找你家，然后还得打开手机上的手电筒，找能放下餐食的那扇门。打开灯就好。
我有时候就特别容易忘了这一点，而且他们也不想被人当成在鬼鬼祟祟地转悠而挨枪子。Sachin，这次对话太精彩了。最后两个问题。如果大家想联系你、就任何内容跟进，可以在网上哪里找到你？听众可以怎样帮到你？
在 LinkedIn 上给我发消息。我得说，我一直没有建立起网上的存在感，也没怎么写东西，这是我的不是。生活和工作把时间都占满了。我需要做得更好。也许你的博客或者你的播客能真正帮你做到这一点。
这就来了。
不过是的，在 LinkedIn 上找我吧。那大概是最好的地方。
那听众可以怎样帮到你？
嗯，回到我吃自己狗粮的主题。给我发反馈。给我发反馈。希望每个人都是 Uber 用户，不管是出行还是 Eats。给我发反馈，告诉我们作为一个产品怎样能做得更好，你的反馈越详细越好。说“这个不好用”或“那个不好用”很容易，但如果你真的描述出来，说：“嘿，事情是这样的。我当时在做这个，然后发生了这个。这说不通。你们可以这样改。”我认为这对我来说会极其有价值。
只接受 40 页的报告。开个玩笑。Sachin，非常感谢你的到来。
谢谢你，Lenny。谢谢邀请。
大家再见。非常感谢收听。如果你觉得这期节目有价值，可以在 Apple Podcasts、Spotify 或你常用的播客应用上订阅本节目。另外，请考虑给我们打个分或留个评论，这真的能帮助其他听众发现这个播客。你可以在 lennyspodcast.com 找到所有往期节目或进一步了解本节目。我们下期见。