为什么现在每家公司都需要像实验室团队那样思考和运作 | Josh Woodward（Google Labs、Gemini、AI Studio）
Why every company now needs to think and operate like a lab team | Josh Woodward (Google Labs, Gemini, AI Studio)
Guests: Josh Woodward
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我的论点是，每家公司都需要开始像 Labs 团队那样思考和运作。
每家公司都绝对需要一群人、一个团队。他们的职责就是站在前沿。他们是那种在各类服务上订了八个每月 200 美元订阅的人。
每个人都必须真正擅长用最新模型去尝试各种东西，在你的竞争对手之前、在某个创业公司跑来抢走你饭碗之前，搞清楚现在什么已经变得可行。
你必须努力创造一个能让奇怪的东西生长出来的空间。如果你看看大公司办实验室的历史，实验室通常效率低下，大约三到四年后就熄火了。你不能只是把它塞进某个现有业务部门下面。它必须有自己的独立性。
你见过的被扔到墙上、被尝试和被做成原型的想法，可能比任何人都多。关于最好的想法从哪里来，你看到过哪些模式？
它们很少来自设计冲刺。它们不会出现在常规的地方。好想法没法用微波炉加热。
你发现哪些技能的价值正在上升？
实际上我现在很看重一件事：人们的“反学习速率”有多高？他们能多快学会一样东西，然后又把它放下？
关于产品市场契合看起来是什么样，有什么可能会让人意外的地方？
当你给人们看早期原型时，你要看的是人们的眼睛。那就是指标。
有哪些迹象表明，是时候放弃一个想法了？
团队通常比领导者更早知道。
今天我的嘉宾是 Josh Woodward。Josh 是 Google Labs、Gemini 应用和 AI Studio 的负责人。他在 Google 工作了 16 年以上，他的工作是试验并规模化新的 AI 产品。我这次对话的前提，以及我相信它为何如此有价值的原因是：每家公司都在被迫像 Labs 团队那样思考和运作，因为现在可能做到的事情变化得太快，你必须非常擅长摆弄最新技术、跑大量实验，并在你的竞争对手或创业公司之前发现新机会。Josh 经营着世界上持续时间最长、规模最大的 Labs 团队，他分享了大量非常具体的经验：最好的想法从哪里来、如何判断什么时候该放弃一个想法、你拥有产品市场契合时是什么样子、在今天这个时代哪些技能变得更有价值、为什么各种角色实际上并没有模糊成一个“构建者”角色，还有更多内容，包括一些劲爆的东西。(00:02:17)：非常感谢 Stephen Johnson、Sophie Miller、Jeff Huang 和 Logan Kilpatrick 为这次对话建议话题和问题。在我们开始之前，我注意到很多人没有听完节目，这完全没问题，但你最终会错过最精彩的部分。所以为了帮你，我创建了一个新的 YouTube 频道 Lenny's Most Replayed Moments，内容正是如此：我们长篇节目中重看和分享最多的片段。去 lennyspodcast.com/mostreplayedmoments 看看并订阅。描述里也有一个链接。那么，有请 Josh Woodward。(00:02:54)：Josh，非常感谢你来到这里。欢迎来到播客。
谢谢。很高兴能来。
你能来更让我高兴。我想先摆出这次对话的前提，也想听听你是否同意——
好，好。听起来不错。
……世界观。所以我的论点是，每家公司都需要开始像 Labs 团队那样思考和运作，因为我们所有人所依托的底层技术变化得太快，这意味着我们能做的事情变化得太快，也就意味着现在每个人都必须真正擅长用最新模型去尝试各种东西，并且基本上要在你的竞争对手之前、在创业公司跑来抢走你饭碗之前，搞清楚现在什么已经变得可行。所以感觉越来越重要的技能，正是你们都已经很擅长的事情：找到好想法、搞清楚如何跑大量实验、判断该在什么上加倍投入、组建能这样运作的团队，同时又不让公司其他部分被各种闪亮的东西分心，让他们能专注。那么总的来说，这能引起你的共鸣吗？
是的，我觉得你的前提完全正确。我觉得细节才是关键，你刚说的那些都是。所以我觉得容易的地方在于，某种程度上每家创业公司都是一个实验室，真正的问题是，你如何把同样的方法论、想法、能量和兴奋感带进更大的团队，甚至是中等规模的团队？但我绝对认为这是必要的。然后问题就是，是的，你如何构建那样的环境，去培育和培养想法，也培养真正能在那里茁壮成长的人？
太好了。好，这正是我们要谈的。
对。
本集由本季的呈现赞助商 WorkOS 带来。OpenAI、Anthropic、Cursor、Replit、Sierra、Clay 以及数百家其他成功公司有什么共同点？它们全都由 WorkOS 提供支持。如果你在为 enterprise 构建产品，你一定感受过集成单点登录、SCIM、RBAC、审计日志，以及其他大公司要求的功能的痛苦。WorkOS 把这些成交障碍变成了即插即用的 API，配有专为 B2B SaaS 打造的现代开发者平台。我投资的每一家开始向上游市场扩张的创业公司，最终都会和 WorkOS 合作，因为他们是最好的一批。(00:05:13)：无论你是想拿下第一个企业客户的种子轮创业公司，还是正在全球扩张的独角兽，WorkOS 都是成为 enterprise-ready、解除增长阻碍的最快路径。它本质上就是企业级功能领域的 Stripe。访问 workos.com 开始，或者直接去他们的 Slack，那里有真正的工程师等着回答你的问题。WorkOS 让你用令人愉悦的 API、全面的文档和顺畅的开发者体验更快构建。现在就去 workos.com，让你的应用今天就能 enterprise-ready。(00:05:44)：那么我要从产生想法、找到好想法开始。如果你回顾一下从 Labs 乃至整个 Google 涌现出的最好的想法，关于最好的想法从哪里来，你看到过哪些模式？
是啊，这很有意思，因为其中很多……我真希望书的最后有答案，只有一条。也许有一个观察，Lenny：它们来自各种各样的地方。我一直感受到的一个教训是，你必须始终留意那些抓住你眼球的东西。也许我们等会儿再回来说这个。至少以我的经验，它们很少来自设计冲刺，或者你在日历上划出时间说“好，我们现在来想下一个想法”的那种时刻。它们通常出现在人们在走廊里闲聊的时候，也许在周末，常常是在休假期间，我们 Labs 的很多团队会在假期里鼓捣和构建东西，他们就是忍不住，然后回来，或者分享一个视频说：“看看这个了不起的东西。”(00:06:44)：所以我觉得一个教训是始终保持警觉。第二个教训是，它们不会出现在常规的地方。好想法没法用微波炉加热。也许这引出我看到的第三点：有时候关键不太在于想法本身，而在于谁是有趣的人，更重要的是，他们有哪些有趣的小副业项目和热爱的事情，以及围绕这些创造化学反应。因为我们发现，至少过去四五年 Labs 的情况是，所有这些想法，不管是 Notebook 还是 Flow、AI Studio、Google Beam 或任何这类东西，都是由非常小的一群人发起的，他们就是着迷于某件事，通常也非常好奇，而且就是停不下来。所以你要想的是，如何创造一个能让这种事情发生的空间，然后保持警觉去抓住它，并试着把它往前推进。
所以我听到的很有意思：不是设计冲刺。我也没在里面听到头脑风暴会议是好想法来源的地方。
对。
有没有例子，因为有人在听这期节目，我在想他们能从中拿走什么来帮自己找到好想法，比如他们是一个创业公司创始人，或者在大公司里摆弄最新模型。你发现哪些条件最有帮助？
是的，是的。我的意思是，我们经常做的一件事，我觉得在上述任何情况下都适用，就是如何让自己来到前沿？这既可以是摆弄模型，也可以是单纯观察哪些类型的体验刚刚变得可能——我们团队有个说法，我们谈“几乎可能”的东西，我们实际上有一份清单在追踪这些。当某件事跨过那条线时，几乎就像相变，某样东西从固态变成气态，或者从液态变成气态，你会说：“哦，这个刚刚变得可能了。我两天前看到一个，然后就一直忘不掉。”
你能告诉我们吗，还是说这……
也许很快。但如果你在前沿摆弄模型、观察正在发生什么，并且有这份清单，那么当你看到某样东西时，不管是在 X 上还是别处，你就会说：“好，这个刚刚变得可能了。”然后我们会想，怎么围绕这个组建团队，然后开干。所以如果你在创业的世界里，你在思考，或者你开始向 VC 推介想法之类的，这大概就是我会去思考的方式。当然，仅有技术是不够的。你必须把它匹配到一个有趣的用户问题上。理想情况下，如果你能把两者结合起来，好到人们愿意为它付费，这就是我们很早就开始寻找的那组组合。
所以这里有个有趣的策略：列出一份“几乎可能”的清单，然后观察，好，哇，这个现在可能了。我们现在就来探索它。
对，就是这样。
清单上有没有什么你可以分享的、目前还不可能但几乎可能、你在等待或观察的东西？
嗯，也许我可以分享几个领域，因为我觉得 Labs 的思考方式是，我们会做一个思想实验：某件事的未来会是什么样子？所以是软件设计和开发的未来，或者创造力的未来、工作的未来、知识的未来。我们现在非常密切关注的一个领域就是娱乐的未来会是什么样？以及围绕沉浸式娱乐的整个想法，从技术层面就非常有意思，原因很多，但你也想想用户的那些行为，娱乐去年、今年和明年、也许三年后会是什么样。(00:10:24)：所以这是其中一个，下面有一整份清单，我们会想：好，如果一个模型能达到这种延迟、这么多语言、这么多模态，你就可以从技术侧开始想什么会是有意思的。然后我们在 Labs 做了很多工作，研究行为和趋势往哪里走。为此，其中一些当然可以在湾区研究，但对我们很多团队来说，我一直在想如何走出湾区，去想还有哪些城市、哪些教室、哪些其他地方，几乎可以去“挖掘”想法和这些行为变化。
所以这里一个有趣的要点是：你不只是等灵感降临，你在做大量前期工作去思考，什么已经几乎可行、我们认为未来可能往哪走、哪些领域将适合被颠覆。
对。
酷。
在这份文档里我谈到，我们有 82 条预测，全都以“我们相信未来是”或“我们预测”开头。做一条预测都很危险，更别说 82 条。但我觉得你几乎必须对未来有一个观点，同时知道十次里有九次，也许是十次里有 9.9 次，你会错。但我觉得这正是我们真正想在团队里培养的东西之一：我们如何追逐未来？这是价值观之一，而在追逐它的过程中，你几乎必须把自己抛出去，试着稍微活在未来里。
当你洗澡时有了一个想法，对你来说，什么迹象表明这个想法值得追求？什么迹象表明，好，至少值得先押一把？而什么往往只是假信号，比如，不，这实际上行不通？
是的，我觉得对我来说有一点，尤其是当你有这些清单、在思考未来的时候，当你看到让你惊讶的东西，或者以某种方式让你非常感兴趣的东西，如果你能对自己描述它——比如我 48 小时前看到的这个东西，我离开那个演示时想，这太令人兴奋了。我觉得这也许是我会用的一点信号：尽量站在前沿，然后看什么让我感兴趣或兴奋，再和团队一起从中获得能量。
我觉得现在这个门槛太低了，因为一切都太神奇了，或者反过来。现在所有事情都是，好吧，很棒，这东西在帮我报税。当然，就是这样 [听不清 00:12:51]。
嗯，我觉得这是其中一件事，显然那种兴奋可能是技术层面的，而且是的，现在每隔一天、甚至每隔一小时就有炫目的演示。但接着我觉得要去想，用户行为中也许有哪些是普遍存在的，或者那边也许有一些转变。然后我们思考商业化的方式也是，你能不能触达一群离不开它的人？他们真的会付钱给你，因为它对他们太有价值了，然后你如何把这些拼在一起。但是的，有时候它必须来自其中一个领域，我会这么说。
有没有一个很好的例子或故事，关于一个以这种方式出现的产品？
有，我的意思是，我还记得第一次听到第一个 NotebookLM 播客时，我确切地站在哪里。就在这个房间外面，大概是某个周二晚上 6:30 左右。团队里有两个人过来，说：“你得听听这个。”那是英国议会辩论的记录，本来不以引人入胜著称，但这两个 AI 主持人谈论它的方式真的很有意思。那就是一个让我们觉得“我们得用这个做点什么”的例子。那是一个。(00:14:05)：我记得第一次看到 Google Flow 出来的东西，在那之前我们有个叫 Whisk 的项目，你可以把多张图像搅在一起，然后开始让它们动起来。那种控制力和创造力引导的程度，此前从未以如此易得的方式成为可能。所以也许这是两个例子。我们也有其他例子：我们很兴奋，试着做了某个产品，结果就是不好。所以另一件事是，这里面也有点数字游戏。
我们来谈谈产品市场契合，以及某件事真的在起作用的迹象。我觉得你见过的被扔到墙上、被尝试和被做成原型的想法，可能比任何人都多。我不知道这是不是真的，但感觉是真的。对你来说，什么迹象表明这是我们该加倍投入的东西？关于产品市场契合看起来是什么样，有什么可能会让人意外的地方？
是的，我觉得其中最棘手的一点是，它更像是艺术而非科学。我希望它是科学。我们知道怎么跑科学实验、做数据驱动的决策、设定 OKR，所有这些流程都有帮助。有时候在早期，Lenny，真的就是团队里几个人，他们可能只是有信念，他们就说：“我觉得未来会是这样”，而我也解释不清。那种建议其实没那么有用或有帮助，但我会说那就是其中一部分。我觉得也许更有用的是，我们经常谈如何走出大楼，直接给人们看原型。而当你给人们看早期原型时，我在那些场合一直在做的是，你看人们的眼睛，那就是指标。它不是 DAO，也不是 MOU 上的 DAO。(00:15:55)：不是 D7 [听不清 00:15:57]，都不是。它真的就是：“嘿，Lenny，你看到这个了吗？你觉得怎么样？”如果你的眼睛亮了起来，如果你身体前倾，这些就是你在早期要找的信号。也许我要说的第三点，也许也是你问题的另一面：对那些为事情感到兴奋的人，我们通常试着去想我们爱上的是什么问题，而不是产品。因为我发现，通常要经过三、四、五次转型，你才要么做出了点什么，要么就说：“就这样，没成。”所以我觉得当人们先爱上一个具体的产品解决方案时，至少以我的经验，会导致糟糕的结果。所以这是另一件我们会多想的事。(00:16:45)：通常人们谈 PMF，你有它的时候你就知道了。我觉得这是对的。在过去，我不知道，一年左右的时间里，当 Nano Banana 在 Gemini 上爆火、当 NotebookLM 播客走红、当 Flow 或 Stitch 或其他项目出现这些小高潮时，你真的是整个人扑上去，拼命抓住不放。它既让人精疲力尽，又非常有趣。但是的，你几乎必须打很多枪，我会这么说。而且在早期，再说一次，它感觉更多是艺术和热情驱动，而不是科学，很遗憾。
这些其实都是非常具体、可以照着看的东西。眼睛，眼睛亮起来——我听过别人把这件事描述成瞳孔放大。
对，是的，没错。而且你也能看出来，当你和人说话时，他们是不是享受其中、是不是投入，还是你给他们看某个蠢产品时他们无聊到极点。所以真的就是，你能不能触到他们生活中某个痛点的神经，让他们就想：“我想要这个。”我的意思是，这正是这份工作如此有趣的原因：去弄清楚你能触到多少这样的神经。
那么，有了这个背景——当事情明显在产品市场契合、他们的眼睛在发亮时——有哪些迹象表明该放弃一个想法了？
是的。关于这一点，其中一件事，我也和团队谈过很多，是有时候团队在等“嘿，由领导者来做决定”，事情就是这样来的。我发现的是相反的。团队通常比领导者更早知道，迹象是：热情开始耗尽了吗？你已经试过能想到的一切，就是不行。人们知道一个项目不行，或者一段关系不行，这是人们能看到的。所以我觉得作为领导者，我在 Labs 或者 Gemini 的一些功能上试着做的是，你如何创造一个环境，让人们可以问那些不舒服的问题，并且能说：“嘿，我觉得这不行。”(00:18:54)：举个例子，就在昨天，我们在 Gemini 有个非常兴奋、准备发布的功能，我们拿到了一些早期数据。人们出去看了，看了眼睛，就是不行。我为团队里的那位 PM 感到非常骄傲，因为她说：“我觉得我们不该发布这个。它不够好。”于是我回复所有人说：“这很好。谢谢你这么做。”所以就是，你如何创造一种文化，让团队既能指出好的，也能指出坏的？我想这样作为领导者，在我的情况下，我非常信任团队，因为他们是每天努力让这件事跑起来的人。我觉得如果他们说“嘿，这个走不通”，那就“好，没关系，我们转型，做点别的”。
我必须问你这个问题。我本来想晚点问，但我太好奇了。很有意思，你同时管着 Labs——零到一的实验，尝试全新的东西——和 Gemini 应用，这是世界上最受欢迎的应用之一，大概有十亿用户。这是怎么形成的？为什么你的团队是这种结构？
是的。是的。嗯，我想某种程度上它们是两个非常不同的极端。你说得对。Gemini 超过十亿用户，是全球性的。Labs，我们在 Labs 开玩笑，有时候我们早期的项目、零到一的东西，我们会为 1 万用户兴奋不已，而大多数其他产品的仪表盘都不把这么低的数字算进去。所以这是团队里的一个笑话。但我觉得也许有几个共同点，尽管规模不同。第一，被这些东西吸引的人的类型——即便是 Gemini，尽管它规模很大，也非常有零到一的心跳。所以我觉得一部分在于你吸引的构建者类型、人的类型，以及所需能力之间模糊的界线。第二，我们都是 AI 的疯子和狂热者。我们热爱这些东西。我们永远不嫌多。我们一直在构建。(00:20:51)：第三点我会说，团队里每个人都多少有一点，我们谈论我们思考优先级的顺序，团队的信条是用户第一，Google 第二，我们的产品第三。所以是 Labs 第三、Gemini 第三。我觉得这也把我们团结在一起。也就是说，我们不会为自己的团队做事。我们非常是 Google 团队的一部分，但最终也是，产品另一端有没有人喜欢这个？所以这确实把一切串在一起，但就规模、常规数字而言，它们肯定处于光谱的两端。
是啊。从外部看挺让人困惑的，但我理解。你们 Labs 现在做的一切都是基于 AI 的吗？现在 Labs 里还有非 AI 驱动的东西吗？
是的，现在肯定全都是 AI 驱动的。四五年前我们开始的时候，我们还在探索其他几个领域，我们做出了决定，至少在未来可预见的时期，全力投入 AI。不过我们不只是做软件。我的意思是，Google Beam 是我们正在做的项目之一，它是这种不可思议的魔法镜子，可以创建一个 3D 版本。我们应该给你一台。
我收下了。
你可以和某人交谈，几乎就像对方是另一侧的全息影像。
就像你能看到他们一样。
对。所以我们也在探索 AI 的相邻领域。你可以把它几乎看作某种意义上的 AI 硬件。
那我收下了，谢谢。我把地址发给你。所以感觉现在消费者领域正处在一个非常有趣的阶段，一直以来都有一种感觉是消费者已死，你什么都做不了，Facebook 压了 Google 一头，没法跟这些占领了消费者世界的巨头竞争，但 AI 感觉正在消费者领域释放大量机会。我很好奇你对消费者应用的下一个重大突破可能发生在哪里有什么假设。
是的，我觉得消费者是现在最令人兴奋、竞争最激烈、各种事情都在发生的领域之一。所以从那个角度看，我的感觉完全相反。我觉得有几个领域挺有意思。第一，我觉得有个大问题。我们之前聊了一点，娱乐要往哪走？我们会永远看不同类型的 feed，还是有办法让这项技术在现实世界里把我们拉得更近，或者和别人一起做事情？我的意思是，这件事可以有不同看法，更多围绕机器人，还是更多围绕人。(00:23:25)：所以我觉得那是个非常有意思的空间。我觉得我们现在正亲眼看到，整个即时通讯聊天空间过去感觉像是，嘿，那可能已经解决了。现在那里有大量不同的实验在进行，Google 内外都有。所以那感觉像是一整个新领域，也许不再像以前那样固定了。然后第三点我想抛出来的是，我还是觉得要回到问题本身：人们在这个世界上面对的一些大问题是什么？我觉得什么东西极其稀缺？在地球上的时间、人们有多少钱以及如何省钱。这些人们可以一起在线下拥有的回忆或体验，诸如此类。(00:24:15)：所以我确实觉得，也许会有新的消费者产品被构建出来，去追逐其中很多东西，不管它采取聊天机器人、个人代理还是别的什么形态，我觉得在很多方面还有待发明。
好。让我顺着这个问一个劲爆的问题。我太好奇你的看法了。感觉现在每个上线的 AI 助手应用基本上都会把 Gmail、Google 日历、Docs 全都吸进去，所有 Google 数据、所有那些诱人的 Google 东西，连接起来并用它做各种神奇的事。而在 Google 内部，这些我一件都做不了。构建任何东西都太难了。首先，你们也许在做 AI 助手，但据我所见目前还没有什么。然后一般来说，感觉所有人都在拿这些诱人的数据做神奇的事，而 Google 还没有。是什么让你们没能做类似的事情？是隐私顾虑？是组织官僚之类的问题？还是会来？你能说些什么？
是的。是的，是的。所以其中一些今天已经有了。如果你在 Gemini 里，在 Gemini Spark 里，你实际上可以连接所有那些东西，而且相当强大。我觉得我们在这上面迭代的地方在于，我们一直处在一个世界里，即便你看看其他一些竞争对手，它们几乎是你进入的不同模式。我觉得甚至过去几周的教训就是，忘掉模式和开关，只要一个提示框，告诉它你想要什么，它就直接替你做。所以这肯定不仅是我们要去的方向，也是其他人所在或要去的方向。我觉得这是整个行业正在发生的一种更广泛的、几乎像是 UX 简化的趋势。(00:26:01)：关于数据那部分，很有意思，因为实际上人们找我或其他人最关心的事情之一就是：“天哪，Google，我所有东西都在你这儿。就让这东西能用吧。”而实际上，把它连接到很多其他竞品上有很多抵触。所以继续关注这个领域。我们听到了，很清楚。如果你上网看看“个人智能”（personal intelligence）下面，那就是我们思考这些东西的方式：你想要一个个人化、主动、强大的 Gemini，某种程度上为你服务。所以这是过去大概一年左右我们一直在朝着的愿景。我们现在有很多东西在玩，很快就会推出。
好。我很期待。就是感觉，是的，我邮箱里跑着那么多小日程和东西，我就想：“天哪，Google 为什么不做这个？”确实感觉你们的优势是分发。所以一旦某件事发生，像最近的 Muse 一样，把它做大并说服人们使用会非常容易，就像 AI mode 里那样。总之，好，我很期待。事情正在发生。
事情确实在发生。
那么换个方向，你觉得现在 AI 里什么被低估了？你觉得什么被过度炒作了，如果有的话？
哦，是的。是的。被低估的，我整个夏天想了很多。我最后在内部写了一份文档，讲 Labs 的原则，讲我们为什么构建我们所构建的东西。所以也许被低估的东西更多是关于原则、价值观的讨论。我非常坚信，无论你在 Google、是创业公司创始人，还是介于两者之间，你都是通过你的产品说话，你的产品实际上代表、几乎编码了那些原则。所以我希望行业里能有更多围绕这个的讨论：我们想构建什么样的东西？我们想要什么样的未来？(00:28:13)：总之，这会是我说的被低估的那一个，因为我觉得这方面可以更多。我觉得被过度炒作的，我大概说了一年了吧，但我仍然觉得它被过度炒作：模型基准测试。而且我仍然觉得，很多实验室的很多朋友、每个人很大程度上还在看同一组基准。但我觉得，在我成长的地方、我来自的地方，以及我思考产品开发的方式里，世界上大多数人永远不会、永远、永远在乎一个 Elo 评分。他们甚至可能不知道怎么念 Elo。这根本不重要。(00:28:51)：所以这就回到我很多的想法：我觉得现在 AI 圈的讨论是关于速度和参数、关于基准。这些显然是现状和能力水平的代理指标。但我仍然觉得，有时作为一个行业，它会过度偏向那里，而忽视了这东西为什么对某个人有用，以及能带来真正价值、帮助人们的产品或功能是什么？总之，这些就是我的被高估和被低估。
是的。而且顺着这个说，也很难知道什么更好。你怎么知道发生了什么？你有了这个新模型，它是有史以来最好的模型。实际上，它和上一个大家也都认为是有史以来最好的模型相比，差别没那么大。我们有 AGI 了。每次有模型发布，我们就有 AGI 了。所以基准测试是想告诉你它哪里更好，但如果你不这样看，你就只是坐在那儿，好，这个更好。我喜欢它在这里做的。
是的。但我觉得这也是很多关注你、听你节目的人的感受：求求你，想想了不起的产品，因为最终所有这些模型能力、基准和智能都会转化为一件事——你能不能做出人们想要的东西？所以对我来说，作为一个产品人，这是多好的时代，因为你有一份巨大的菜单，上面是那些“几乎可能”、而现在随着一周一周过去越来越可能的东西。
你说的第一点，最近和 OpenAI 的 Tara 聊天时也提到了：既然我们现在什么都能构建，而 AI 对往哪走又有那么多意见，你说的完全正确——我们想要世界变成什么样？我们想要的未来愿景是什么？而不是，好，这些我们都能做，太棒了。也许我们并不需要做所有这些事。
对。
所以我觉得那是一个非常重要的点。
是的，绝对。绝对。
本季的支持赞助商是 DX。现在你公司里每个人终于都在用 AI 了，工程领导者面临的问题不再是“我们在用 AI 吗”，而是“它带来回报了吗”？有了 DX，你可以测量和基准化 AI 采用在你整个产品生命周期中的影响。DX 向你展示 AI 在哪里帮助开发者，在哪里造成新的瓶颈。你也可以用它评估 AI 供应商、监控成本和许可证，并准确看到是什么在限制你的代理。这就是为什么包括 Snowflake、Sony 和 BNY 在内的数百家企业使用 DX 平台来衡量 AI 对开发者生产力的影响。访问 getdx.com/lenny 获取 DX 演示。就是 getdx.com/lenny。(00:31:36)：在你合作的人当中，你发现哪些技能的价值在上升？当你观察现在表现很好的人时，你觉得什么在贬值？这些人的特性和技能是什么，相比那些现在也许不那么重要的东西？
是的，我觉得关于品味、判断力和 vibe coding 之类的东西，外面已经有太多了。我想我在找的东西，我总是在找什么是被错误定价的信号？所以，其中一个是我们有时会听到人们谈论某人的学习速率。他们有成长型思维吗？他们的学习速率是多少？实际上我现在很看重一件事：人们的“反学习速率”有多高？他们能多快学会一样东西，然后又把它放下？也许是基于他们在测试产品时看到的东西。所以反学习速率是其一。(00:32:29)：另一个我感兴趣的是，我一年前左右读了一本关于 Roger Federer、那位了不起的网球运动员的书。里面有句话说法是 Federer 有“爆发式耐力”。这个说法很美，有头韵什么的，但它关乎人们如何照顾自己和身边的人，让他们能非常拼——这就是“爆发”的部分——但他们能在很长一段时间里这样做，并找到办法调节节奏。在 Labs，我们有 Labs 的赛季，我们会谈这个。所以我觉得是那种爆发式耐力，这个反学习速率。(00:33:13)：然后也许还有一个我会说，尽管编程和其他事情正朝着你可以指挥大量代理、不必和那么多人合作的方向发展，我仍然觉得协作以及你如何与人共事现在更重要。我们很看重的一件事是，一个人能否融合并桥接这两个世界：既是代理或代理集群的出色协作者，也是与人的出色协作者？我想我们在 Labs 团队和 Gemini 团队相信的是，与人共事仍然有太多乐趣。但问题是如何找到正确的化学反应？(00:33:58)：所以也许我在这里会说的一点是，能建立信任、能扩展信任的人，这是一切出色协作的基础。所以这也是我一直在找的另一个信号：这个人能多快与人建立信任，并创造那种环境，如果这说得通的话。
是的，这些太有意思了。关于最后一点，你发现随着 AI 崛起，这是一种在成长、新兴、甚至更重要的技能吗？我很好奇为什么。
我觉得是这样，有几个原因。我会说其中一个也许是 Google 特有的。它是个更大的组织，所以你必须能做到。但那些感觉不是 Google 特有的原因，第一，感觉随着做产品的执行成本下降，我们能做更多产品，你也许用同样的人做同样的产品，但我觉得会有更多——你大概也看到——人们会和不同的人组队做东西。所以很有意思的是，当我们在想几乎像是为某个 Labs 项目组建一支新队伍时，过去你会说大概五到七个人。现在大概两到三个人，也许四个。但就像那些人几乎……你几乎可以想象非常有才华的音乐家，他们和不同的人组队，然后一起演奏不同的歌，那些歌就是产品。(00:35:21)：但就像这些是 Labs 里的 MVP，你可以说：“嘿，放一个这样的 PM 进来”，但他也能写代码、能做设计，因为所有角色都在和别人模糊，然后看他们怎么一起即兴。所以我觉得这就是我的预测：这项技能的重要性几乎会增加，因为会有更多产品，也因为会有更多这种自由人一起即兴的情况。
顺着这个，我想象你一直把设计师、工程师、PM 拉进 Labs，他们一起工作，有时不同职能会牵头。在谁最有影响力、最能成功领导产品想法、Labs 团队方面，PM 与设计、工程的配比有变化吗？比如，PM 变得更有价值了，还是工程师变得更有价值了，诸如此类？
是的，很有意思。我们一直在大量研究这个，实际上也做了很多测试。我会说总的来说，PM 恰好是这个职能，也许是因为它天生更横向一些，感觉它能更快适应其他一些职能。我们在全公司跑小型的 builder 试点时看到，回来说的是，哦对，也许——我不想说更容易——但也许 PM 更习惯于，好，我在这个会议里，我得模拟自己是律师、是 BD 人员、是销售……你懂我的意思吗？所以我觉得某种程度上，谁选择进入这个职能有一些内在因素。所以那肯定是对的。(00:36:57)：但我会说，我们最好的人可以来自任何职能。而且我还要扩大范围，Lenny，我们看到战略和运营人员、PD 人员、市场人员成为 Labs 的构建者，他们真的很棒。我觉得这也许又是一个被过度炒作、被低估的事。我觉得现在人们也许过度炒作“人人都是构建者”，说这是一种新的职能，一切都差不多。我实际上觉得，至少我们看到的是，人们仍然有自己的专长。就像大学里的主修和辅修。我觉得如果每个人都变成构建者，就有风险失去很多对这些专长的尊重和欣赏，显然还有那些专长带来的专业知识。(00:37:46)：所以我觉得当我们组建团队时，即便我们可能会说这是个更偏构建者的团队，我们仍然会考虑专长在哪里。而这最终也非常重要。
我完全同意。是的，我喜欢这个。我喜欢主修和辅修的比喻。这是很有意思的思考方式。你可以更擅长构建，但你的 PM 技能仍然是你最擅长的主要能力。
绝对。我觉得这就是我们给的建议，尤其是给团队里很多新 PM，比如 APM 或职业生涯早期的人：你在 vibe coding、做这些原型，很好，但要为了成为一个卓越、非凡的 PM 而做，不要丢掉那个主修。那才是你需要磨练的，尤其是在早期。
我很喜欢你描述的方式：PM 真的很擅长模拟其他职能，这是一种非常 AI 的思考协作的方式。还有“爆发式耐力”这个想法，最近有人在推特上说：“既是马拉松又是短跑，这叫什么？”
就是这个。就像，“去问 Roger Federer。”对。
是的。我觉得现在每个人都处在这种状态。这只是这个播客上、以及现在科技界一个持续的主题和趋势：每个人都处在马拉松加短跑模式。
是的。对。
天哪，我想问，你有没有做什么来帮助人们应对这个，因为感觉它停不下来？
是的。我是说，我们努力去做的事情之一——我前面稍微提到过，但我可以再展开一点——就是我们在 Labs 里用「赛季」的思维来看待事情，想一想在任何时间点上都有 20 或 30 个实验同时在进行，但每一个小团队都在努力为自己创造一点里程碑，或者说给工作创造一种节奏。有时候就是全力以赴、全速冲刺。而作为一个领导者，我学到的最好的经验之一，几乎就是给这种状态命名、把它讲清楚，让人们在知情的前提下选择加入或退出，同时也要非常清楚地在团队不处于这种模式时说明白。我觉得这就像是，你要如何几乎像设计一年节奏那样去架构它，比如说，「嘿，我们有一个大模型要来了。这五个产品对于展示这个模型超级重要。我们认为这个模型会推动它们。」那你们五个就是，「现在是爆发期。」你明白我的意思吗？所以就是围绕这一点创造一种共同语言，而在很多方面，产品经理如果能够想出那种简称或者共同语言，往往能非常有效。所以我们其实在这上面也花了很多心思，比如「好了，你们现在全员上线」。而当他们经历完那个阶段之后，比方说在 Google IO 之后，很多 Labs 团队会冲刺。IO 之后的六月就像是，「嘿，就去搞黑客、去重新发现有什么新东西、就去构建、去玩吧。」(00:40:35) 然后特别有意思的是，Lenny，因为本能或者诱惑是，「哦天哪，现在是六月，效率很低。我们没有在交付。」但其实不是，那些恰恰是下一个赛季所有新种子的来源。你明白我的意思吗？所以努力想清楚这种节奏，就是我们尝试的一种方式。不过顺便说一句，我并不认为我们总是做对了。我觉得团队里我们经常讨论的一件事是，我想过去人们会谈工作与生活的平衡，这个话题还有别的表述方式。我觉得我喜欢「爆发式耐力」这类说法或概念的原因在于，我们希望作为一个团队做这件事做很多很多年。(00:41:15) 所以你不能在九个月里把油箱掏空、把自己累死。所以你必须有一个长期的视角，但同时也要认识到你当下所处的时刻是快速的。
我很喜欢这个做法：直接给它命名，这本身就很有力量，并且明确说清楚这就是我们现在所处的模式，而且不会永远持续。
对，对。
而我发现，反过来也是危险的：当你事情太少、压力太小、油门踩得太轻的时候。人们会无聊，然后开始找别的工作。他们只会觉得，「这太糟了。」
是的是的。是的。不过我觉得总还是有点什么的，你说得对，我们在团队里也聊到一点，就是永远不要浪费一个事件或者一个日期，或者即使你把它想成一家创业公司，你要在哪里找到那个你想与世界上的某件事相交的时刻？不管对我们来说那是 Google IO 还是模型发布还是别的什么，我觉得一直去想这件事是健康的。前几天有人在 Gemini 上问我，他们说，「我们两年的路线图是什么？」我说，「我们团队有六个月的路线图。」我们有一个多年愿景，但我觉得世界变化也太大了。其中一部分是，我两天前看到的东西，现在变成了一个 48 小时内发生的项目。你没法以某种方式为它做规划。所以这就是你几乎必须在当下认识到的另一个要素。
是的。那么顺着这个思路，过去几年里规划发生了怎样的变化？你们和 Google 其他部分不一样，因为一切都是新的，但就你们看到的，随着 AI 的崛起，规划中的时间线和时间框架发生了怎样的变化？
是的，我们通常考虑的时间尺度大约在六个月左右。我通常这么说，是因为那几乎是一个可能的窗口：你假设每个实验室每年都会推出几次新的预训练模型。中间还有一些单独的时间点。所以你对模型所处的位置有一个总体的节奏。然后我想我们通常是以大约一百天为单位来想象的，我们总是在想，你能把产品有意义地推进到哪里？我们最好的 Labs 团队，他们都会这么做。他们会在 50 到 100 天内从想法走到某个有意义的里程碑。其中一部分也是，你如何设计一种文化和环境，让你把很多阻碍解开，这样你就可以让人们自己去烹饪？(00:43:28) 所以这就是另一部分，创造那个环境。但也许回答你的问题，我们把规划看成差不多是滚动式的六个月。
所以我办了这个 Lenny and Friends 峰会，就在我们录制这一期的前一周，Dan Shipper 做了一场非常有意思的演讲，讲的是当技术在你脚下不断变化时该如何构建。他的建议是设立一个前沿团队，专门去测试新东西。基本上他们的工作就是，试用所有新东西，汇报我们需要关注什么，这样公司其他部分就不必分心，可以专注于手头的任务。你如何看待这作为一种公司模式的建议？
我认为每家公司都绝对需要一群人、一个团队，不管你想以什么形式呈现。也就是说，他们的工作就是待在前沿，他们几乎就像是，如果他们在过去 24 小时里没有听说 X 上最新的热门病毒式传播的东西，那就像是，你上班在干什么？所以我认为肯定有这样一个要素：你希望人们接入到人们如何构建、如何思考以及所有模型发布的集体心智之中。他们就是那种在每样东西上都有八个每月 200 美元订阅的人。你明白我的意思吗？(00:44:40) 所以你必须把组织架构设计成能让这种存在得以存在。不过我认为第二件同样重要的事情是，那些人可以构建的环境。所以这也许也是其中一部分。然后我认为第三部分，老实说，如果你看历史的话，我读了很多关于这个的书，因为大多数……如果你只看数据，一家大公司创办一个实验室，这个实验室通常效率低下，大约三到四年后就熄火了。或者它可能有持续的时间，但公司永远无法把实验室产出的东西商业化。于是就会出现这样的情况：有人路过，看到了未来，然后他们以一家独立公司的形式去做，或者诸如此类。历史上有很多著名的例子。(00:45:26) 所以我认为存在这样一种有趣的平衡：你能不能让一群像 Dan 说的那样生活在前沿的人，他们在构建前沿的东西，但又能以某种方式桥接或者连接整个更大的公司，而不是变成「哦，那只是一群古怪的研发小组，总是在搞些花招和玩具」？你明白我的意思吗？所以我认为这需要某种特定的人或者某一群人，他们能够真正说出，「嘿，那东西现在看起来像个玩具。五年后它会对我们的未来至关重要。」而这实际上正是，至少从研究历史来看，有时这些前沿想法失败的地方：你可以把前两件事做对，然后在第三件事上失败，然后整件事就真的不重要了。你明白我的意思吗？
是的。有意思的是，就连 Anthropic 也有一个 labs 团队，最前沿的公司，他们本来就已经在前沿了。他们说，「好吧，但我们也需要一个 labs 团队来真正盯着前沿的前沿。」
是的，没错。嗯，我们在内部也开玩笑说的一件事是，随着 Labs 现在壮大起来，而且谢天谢地有几个项目算是成功了，现在有很多用户并且在增长，我们实际上在内部回到这个共同语言的问题上，我们开始发现的是，像 Notebook 这样用户量更大的项目，或者 Flow，或者 AI Studio，或者这些从 Labs 长出来的东西。在某种程度上，它们有挤掉从零到一那类东西的风险。所以我们开始使用的术语是，有从零到一的 Labs，有一到十的 Labs，还有十到一百。(00:47:02) 这些对你的听众来说可能没什么意义，但对我们来说，我们实际上已经把它们编码成 Labs 生命周期的不同阶段，我们希望所有这些产品都拥有这种共同的创新能量，但在每一个阶段内部，挑战非常不同，你优化的东西也非常不同。在从零到一，你关注的是我们谈过的眼球。而也许在十到一百，你看的是瀑布式报表和 CPA，思考我们究竟如何把人转化到产品中那些神奇时刻。而且它在很多方面是一场规模化的游戏。
假设有位听众确信自己应该建立一个前沿团队、一个 Labs 团队，而且感觉 Labs 团队已经演变了一点，过去这里的想法是构建下一个大业务单元。就像是，好吧，有什么新技术正在解锁某个东西，或者一个核心业务？我不确定那是否属实，但对我来说感觉是这样。但我想就带着这个想法，对想在公司内部建立 Labs 团队的人，也许有三条建议是什么？
是的。我认为第一，你必须努力创造一个奇怪的东西可以生长的空间，你不能只是把它安放在一个现有业务单元下面。它必须有它自己的某种独立性，这是第一点。在某些公司，这意味着它需要向 CEO 汇报，或者需要在某种程度上汇报到足够远的距离。如果你愿意我们可以深入聊这个，但那超级重要。我认为第二件事是一群人，而在我们的情况下，这就是「用户第一，Google 第二，Labs 第三」的思维，也就是实验室的工作是让用户成功、让 Google 成功。而不是让它自己成功。(00:48:45) 所以这里有一点也许是谦逊，或者协作，或者这种心态：成功看起来是什么样？我认为对我们来说，我们如何拆解这一点，以及我会鼓励公司如何思考这一点是：你这个 labs 的目标是把东西毕业到现有产品里，还是你的目标是去发明新的产品线和品类？在我们的情况下，我们一开始是一个毕业型实验室，随着我们开始意识到 AI 真的会转变并模糊很多品类，它随着时间扩展了。但对你在玩什么游戏、赢或输看起来是什么样要非常清楚，这会是第二件事。所以在某种方式上是隔离的，但也是同一个团队的一部分。(00:49:28) 我认为第三件事，我们在 Labs 里也聊到一点，而且我能想象对也许在听的 CEO 或其他类型的高管来说，把你的实验室不仅用于产品开发或技术探索，甚至用来挑战公司如何运作，几乎挑战事情发生的方式。而这实际上就是我们团队里用的说法：Labs 有时会在 Google 制造「好的麻烦」。所以有你不想要的坏麻烦，但好的麻烦，给你举个例子。我们是最早说这样的话的团队之一：我们看到职位角色在模糊。我们必须有一个构建者的职级阶梯，我们需要以不同的方式思考它，我们应该把 Labs 当作在 Google 全面推广之前先试点的场所。所以这是你可以思考一个实验室的多维性的另一种方式。
你考虑的是流程和工作方式，而不一定只是产品。这真的很有意思。
是的。是的。
那你会放进这个 lab 团队的是什么类型的人？你提到这个「忘却速率」是一个很有意思的思考方式。你会寻找什么，以及你会想避免什么样的人进入 lab 团队？
是的，是的。好问题。天啊，我们非常执着于寻找那些就是停不下来构建的人。我前面提到过。我们团队有一整份文档，叫 Labs in a nutshell。我们也有一个关于 Gemini 的，Gemini in a nutshell。有人加入团队的第一周，我会把它邮件发给他们。而且他们大多数人之前已经见过，因为那也是我们招聘筛选的一部分。他们一直在构建。他们有智识上的好奇心。他们在阅读，他们在 X 上，他们在听播客。他们执着于解决人们的问题，而不是自己的自我或荣耀。他们是那种你在他们身边时，他们会带来能量的人。你结束一段对话，你会想，「我想和那个人在一起。我愿意和那个人一起冲过一堵墙。」你明白我的意思吗？我们有 17 或 18 个这样的人。也许之后我可以把其中一些发给你，如果你想放进节目笔记的话。
我很乐意。
是的，但这是非常重要的一部分。而我作为建立实验室的建议谈到的第三件事，它不只是关于职级阶梯之类的东西。它字面上是关于你要引进的未来的人是谁，他们会以不同的方式思考、以不同的方式挑战事情。而且这是不同类型的人。我们还发现，随着这些产品长大，从零到一的人跟一到十和十到一百的人也有点不同。所以就是，你如何创造一些共同性？(00:51:58) 但我确实认为，当你和某人交谈时，你在看……在面试中，如果我和某人交谈，他们说，「嘿，让我给你看看我刚做的这个东西。」立刻就有可信度。或者如果他们……我会问他们关于未知的、无结构的、黑暗洞穴的问题，那些他们不知道哪条路可行的事件，他们如何弄清楚？被这种事激发能量的人，可信度大幅提升。所以是的，肯定有某种特定类型是你要找的。
就组织结构而言，人们犯的最大错误是什么？
是的，我觉得实际上，我给你一个我们正在讨论的当下的例子。就是我们正试图弄清楚，在追求某些事情时，你把不同的子团队隔离到什么程度，相对于试图创建主题性的分组。例如，我们谈过互动娱乐作为一个我们有兴趣钓鱼的区域或者池塘。那问题是，你把它作为一个团队来做吗？还是五个人各自尝试五次？所以有时候我认为一个错误是，人们也许过快地奔向一个小组，也许偏好是倾向于合并、让它干净。而我认为我这些年也许是痛苦地学到的，实际上有时候你必须稍微生活在混乱之中，几乎看看会涌现出什么，但仍然愿意做出那类改变。那些真的是组织设计层面的团队问题。(00:53:22) 另一件我有时会说的，一个常见错误是你招人太多太快。这发生在大公司，也发生在创业公司。有时候看着「哦，我们团队上个季度或者六个月翻了一倍或三倍」这样的事会非常上瘾。而这些大多时候只是非常糟糕的虚荣指标。所以我认为那是另一个常见错误。我记得多年前我在一个项目上，我们到了 30 名工程师，我特别高兴，而我们零产品市场契合，但有一个非常鼓舞人心的愿景。你大概知道那基本上是怎么结束的。
在最后几分钟里，我要问你一个问题。Logan Kilpatrick 建议我来问你。我想他说的是 AI studio 的，对吧？我忘了他现在的 [听不清 00:54:11]。好，酷。
是的，是的，是的。他很棒。
他很棒。前播客嘉宾。我不太确定这个问题从哪来的，但我很好奇。他的问题是：五年后，你觉得 Google 会有 10,000 个产品还是五个？
哦，是的。好吧。这是 Logan 和我在团队里长期争论的话题，但有意思的是，至少对我来说，我一直在换我的答案，所以也许我是个糟糕的……现在，我更倾向于这个阵营：我不确定我们甚至还会以同样的方式思考产品。所以我认为一种框架是 Google 出 10,000 个产品，那就像是 10,000 个有自己品牌的界面，一切都很复杂之类的。结合你早先的观点，我不确定那是否可能，什么是可能的，或者我们应该做什么，因为你可以有一个产品工厂，只会产出这些产品。所以那是你可以考虑的一件事。(00:55:00) 我越来越多地在想，是否几乎会有一些体验或者东西会更为定制化，可能是模型做出来的？而那可能意味着背后有 Labs 团队在做那个 agent，做这件你也许在一个共同界面上体验到的事。我不确定。但我也不是……我们在 Labs 有几个实验正在做这件事，就是我们能不能证明这场辩论的两边？也许这就是他抛出这个问题的原因。有时候我们会做的就是接受它的两边，然后说，好吧，如果这东西真的整合收缩，出现一个超级应用或者一组超级应用，那个世界会是什么样？(00:55:40) 而也许如果这东西超级碎片化，那个世界又会是什么样？所以现在我也许更倾向于这个阵营：我认为超级应用在世界某些地区的某些用例中奏效了，显然极其成功，但我认为对很多使用它们的人来说，它们可能非常复杂，而且由于有太多复杂性，实际上很难驱动那种增加价值的行为。但这也是假设人类将会是点击这些体验中的大多数的那些人。所以总之，这是一个很好玩的辩论话题。是的，Logan 和我最喜欢的话题之一，我们会经常聊这个。
我喜欢这一点，就是我们其实不清楚要往哪里去。它恰恰说明我们都只是在努力弄清楚这件事。
没错。
这是这方面的一个绝佳例子。好。那么，在我们进入非常激动人心的快速问答之前，Josh，你还有什么想分享的吗？还有什么想留给听众的？有什么你想加倍投入的？
是的，我是说，我想我会考虑的一件事是，我也一直在想这个，如果人们有想法，请在 X 或者别的什么地方告诉我。我仍然认为现在在如何获得关于你正在构建的产品和体验的反馈方面还有很大空间，不管是在 Google Labs，还是作为创业公司创始人，或者别的什么。所以那感觉像是另一个领域：你如何倾听，并某种程度上聚合、收集，从反馈循环中获得洞察和灵感。我觉得现在把 AI 应用到这上面有很多有意思的事情在发生，而且 Lenny，我确信你在你的东西上，我在我的东西上也是，agent 通宵运行，总结发生的一切。(00:57:19) 但我觉得有一个有意思的问题，是什么让一个 PM 变得出色？一个出色的 PM 对某一类人有洞察，并且知道哪些类型的东西会让他们愉悦或者解决他们的问题。我觉得这是一个有意思的问题：你如何用 AI 和这些我们正在构建的新型产品来破解那个反馈循环？所以总之，这也是现在在我脑海深处的一件事。
是的。这里的问题就是，你如何让 AI 在识别机会和洞察方面，和一个极其出色的前百分位 PM 一样好？
是的，我认为那是其中一个分支。而我认为另一个是，是否存在这样一个世界，我不知道，你的生活里大概有一些人，就像他们在我生活里一样，当你和他们在一起时，洞察似乎相当自然地流动，你会得到很多有趣的视角。是否存在一种人与 AI 的协作模式，能促成更多这样的情况？我觉得这也许是个有意思的命题。
听起来我们要在 Google Labs 这边做 B2B SaaS 生意了。我很喜欢。我会买那个。好。我知道你很快得走了，所以我就跳到一个快速问答问题。我听说你给队友颁发一些特别搞笑的奖项。我最喜欢的是 TPU Harvester，但还有别的。分享一下你颁发的这些奖项，它们意味着什么，是用来做什么的。
哦，是的。所以 TPU Harvester，随着我们产品增长，我们就是需要越来越多的 TPU。我们几个人想找出一种方式来奖励那些做效率和回收 TPU 这种脏活的人，收割 TPU，这样我们才能构建下一个功能并推动增长。所以我们给这些人发一把耙子，还有一笔现金奖励。
真的是一把耙子？
就像我们在 Etsy 上做的一把小小的迷你耙子，那个真的很好玩，我们已经把它变成了一场大型庆祝。
所以这是给那些节省 TPU、做优化的人，给它做个模型。
给那些优化和节省的人。
不是用最多 token 的人。我明白了。
没错。没错。是的。我们会分开跟他们谈，但我觉得那个就是耙子。另一个是，那些进去修补「纸割伤」的人。就是产品里那些累积起来让人烦的小事，我们做了一个金色创可贴，发给那些人。他们把它放在桌上，作为一个修补纸割伤的金色创可贴。我们在 Labs 有一件事，我们对那些能以令人惊讶的方式把模型推到这些前沿方向的人非常感兴趣。我们有这个叫 LLM whisperer 的东西。他们能够对模型低语。(00:59:44) 他们会得到一副巨大的耳朵，因为他们能听到别人听不到的模型里的东西，还有一把非常好的机械键盘。还有更多这类东西，但我们试图找到方式，我不知道，把这些价值编码进这些傻乎乎的符号里，但它们有意义。在 TPU 上变得更高效，让我们能够增长并触达更多人。纸割伤，这些是让产品令人愉悦和出色的东西。然后显然，带耳朵的低语者，这些会带来新产品的突破。所以是的，我们一直在想这类奇怪的东西。
我很喜欢这个。这种传统是最棒的。我听说还有一个大大的感谢，就是你能和领导层对话之类的。
是的。这个在某种程度上有点像秘密社团，我们基本上会在某人的日历上放一个邀请，看起来有点吓人，因为团队里有四五个领导，没有议程。然后他们出现，我们轮流，围着圈子，我们就告诉他们为什么我们如此欣赏他们在团队里。这挺好玩。而且它完全让人意外。我总是这样开场，「这不是一个糟糕的会议，这是一个好的会议。」通常你的大脑可能会假设最坏的情况，但我们实际上在做相反的事。这些人是一些最有价值的人。
哇，那太棒了。我喜欢所有这些。Josh，听众怎么能帮到你？
哦，一定要给我们反馈。我可以说，你们很多人已经在做了。我们从中获得很多快乐，我们非常感谢所有使用我们试图构建的这些产品的人。如果我们在实验室这边或者 Gemini 这边能帮上忙，也请让我们保持双向。再次感谢你，Lenny，邀请我。和你共度一些时间很棒。
我想我们会帮助很多人弄清楚如何构建、如何留在边缘。非常感谢你来到这里，Josh。太感谢你了。
是的，谢谢。祝你今天愉快。
大家再见。(01:01:48) 非常感谢你的收听。如果你觉得这有价值，可以在 Apple Podcasts、Spotify 或你最喜欢的播客应用上订阅这个节目。另外，请考虑给我们评分或留下评论，因为那真的能帮助其他听众找到这个播客。你可以在 lennyspodcast.com 找到所有往期节目或了解更多关于这个节目的信息。下一期见。