让薪酬多涨 20%–40% 的实战手册（又不显得贪心）| Jacob Warwick（高管谈判顾问）
The tactical playbook for getting 20-40% more comp (without sounding greedy) | Jacob Warwick (Executive Negotiator)
Guests: Jacob Warwick
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§01对话正文§01对话正文
人们在谈薪酬时最常犯的错误是什么？
很多时候，我们会躲进最省事的那个沟通渠道里。我可能直接发邮件，把我的要求甩给你。问题在于，我控制不了语气。如果我提出异议，而读到这封邮件的 CEO 正排在机场安检队里、一肚子火，他读完可能就想：「这混蛋还想要更多钱。」
听这期节目的很多人就是不敢开口。「再要一点，我会显得很贪心。这事就全黄了。」
但如果你把公司赚的钱拿来对比一下，你并不贪心。这件事不必搞得那么有攻击性，也不必是对抗性的。最简单的说法就是：「有没有可能再多一点？」这完全不贪心。
你理念的核心是，非常清楚地对公司讲明白：「这是我要替你解决的痛点，这是我值这个价的原因。」
这些公司在谈判里握有巨大的筹码。他们知道别人拿多少，知道其他人拿多少，也知道你能接受什么。你必须搞清楚自己能创造什么价值。而如果你理解了那份价值，你就能带着底气去谈。
今天的嘉宾是 Jacob Warwick。Jacob 是一位职业谈判专家。他在幕后为客户工作，客户大多是资深科技高管、职业运动员和好莱坞明星，他帮他们处理最复杂的职业谈判，包括薪酬、奖金和投资，还有并购、收购以及企业级销售交易等等。他帮客户多拿到的薪酬累计超过 10 亿美元，他还告诉我，他跟这档播客的不少嘉宾都正面交过手。他非常低调，不在社交媒体上露面，很少接受采访。在这次独家对话里，我们深入聊了薪酬谈判的具体战术和心理，包括为什么永远不该用邮件谈、谈钱的时候该谁先开口、人们在谈薪酬时不知不觉最常犯也最贵的那些错误，等等。Jacob 本人也是个特别好的人，我很期待把他的故事分享给大家。(00:01:57)：别忘了去看看 lennysproductpass.com，那里有一批专为 Lenny's Newsletter 订阅者准备的重磅优惠。先听一段我们优秀赞助商的广告，然后我们进入正题。(00:02:07)：本期节目由 Orkes 赞助，它是开源项目 Conductor 背后的公司，这个编排平台驱动着现代企业级应用。现代系统建立在微服务、API 和事件驱动架构之上，但传统的自动化工具跟不上。孤岛式的低代码平台、过时的流程管理、彼此割裂的 API 工具，在真实规模和持续变化面前会崩掉。Orkes Conductor 提供生产级的编排层，用确定性的控制流、重试、可观测性和治理能力来协调微服务、API、数据管道、人工任务和 agentic workflows。Orkes 为企业级规模而建，支持可视化开发和代码优先开发，内置合规与可靠性。通过内置的 MCP 网关，AI agent 负责推理和决策，同时以 MCP 工具的形式安全访问现有 API 和内部系统。这让 agent 能在企业环境中运作，并从 demo 扩展到生产，把系统、agent 和人编排在一起，更快交付更聪明的结果。了解更多请访问 orkes.io/lenny，是 O-R-K-E-S.io/lenny。(00:03:18)：本期节目由 Mercury 赞助，这是一种截然不同的银行服务，受到超过 30 万创业者的喜爱，包括我。一年多前我从 Chase 换到了 Mercury，体验好得完全不是一个量级。就像是一个真正的产品经理做了一家银行，而不是一个银行从业者做了个产品。它快、优雅，发电汇、追踪支出、设置触发条件、在账户余额低时调拨资金都非常简单。我们把所有开票流程都搬到了 Mercury，比我们试过的任何东西都顺畅。给团队里的成员授予恰到好处的权限、把活从自己身上分出去，也很容易。开户免费，不用线下面签，没有最低余额要求。这个产品还能适配各种规模的公司，从初创到大型企业。访问 mercury.com 了解更多，几分钟就能在线申请。Mercury 是一家金融科技公司，不是 FDIC 保险银行，银行服务由 Choice Financial Group 提供，可通过任何成员 FDIC 致电他们。(00:04:16)：Jacob，非常感谢你来到这里。欢迎来到播客。
我很高兴能来，也谢谢你让我这一周都因为兴奋而睡不好。平时吵我的是新生儿和学步期的孩子，但这次是我凌晨三点就醒过来在想……这会是一场很棒的对话。所以我很兴奋。谢谢你邀请我。
非常感谢。这会值得的。主要是对我们值得——把你脑子里的这些智慧都挖出来。我们要深入聊谈判，聊怎么更好地为薪酬谈判，而这些也会转化到你生活中薪酬之外的各种场合。这是我自己职业生涯里一直非常非常不擅长的事。我不知道我……也许有那么一次我提出异议、谈到了更高的薪酬，但我一直都很怕做这件事，真的很不擅长。我猜大多数听众也是又怕又不擅长，而你是靠这个吃饭的。你帮人谈判——我觉得很多人甚至不知道还有这么个行当，居然有人在外面帮你谈。所以你近距离看过很多场谈判。(00:05:19)：作为背景，你合作的大多数人都是非常资深的人，但我们要聊的很多东西适用于任何层级的人。我先用这个问题开场，给大家建个参照系：当人们压根不去谈的时候，一般会把多少钱落在桌上？
好。通常我看到的情况是，即使没有我帮忙，只是普通的提出异议、不带攻击性，就是简单一句「这里有没有可能再多一点？」这种异议已经是最容易的了。你拿到 offer，你说「有没有可能再多一点？」几乎总能涨 20%，而且这在各个层级都成立，包括早期阶段的岗位。比如说他们给你 10 万美元的 offer，光是简单提一句异议，12 万可能就在那儿了——以这个收入水平来说，这是改变生活的。我注意到，当你 W2 收入 100 万美元时，同样一句异议，20%，有时候更多，就看你在面试流程里走得多顺。(00:06:18)：平均来说，我给客户测算、争取的目标是 40% 的涨幅。我们也见过相对初始 offer 涨 100%、200%、300%、400% 的情况，尤其值得一提的是打破薪酬带宽——我们都把它当圣旨，这个我们今天大概会聊到。那些敢于挑战权威、并且是以有意义且协作的方式挑战的人，会比不这么做的人赢得更多。有意思的是，我发现产品、产品负责人、工程师、设计师，这些更内向、更爱思考的类型，谈判水平比那些讨人厌的市场和营收负责人、比那些更外向的人要差。这挺让人沮丧的，因为如果你回头看过去大概 25 年，产品在很多方面真正定义了这一代科技。这不是要贬低市场人或者别的什么，只是想说业务有不同的一面，每个人谈判的方式都不太一样。(00:07:28)：你回头看自己的职业生涯会说，「伟大的 Lenny 当年也很难开口还价。」我觉得这对很多听众其实挺鼓舞的，能看到你不是唯一一个有这种感受的人。这件事不必搞得那么有攻击性，也不必是对抗性的。我能给的最简单建议就是：「有没有可能再多一点？」这完全不贪心。这只是一个简单的请求，而就算只是这样，也能拿到 20%、30%。
再说一次，听这期节目的很多人就是不敢开口要更多。他们会想：「我会显得很贪心。事情会全黄。他们会说，你在说什么？不行不行，算了。」或者他们加入了……他们拿到了更好的薪酬，然后又想：「哦，所有人都能……他们知道这一切都是我争来的，我就是这种贪心的人，现在对我的期望更高了。」你会怎么跟他们说，帮他们跨过这道坎，真的去谈、真的去争取？
这里有几件事。首先，通常一家公司从你身上天然攫取的价值要多得多，5 比 1、10 比 1、100 比 1。我知道这里的听众主要是产品人。你们做的产品在某种程度上具备无限可扩展性，会给公司赚很多钱，而你是其中很大一块。产品通常回报还不错。但如果你把公司赚的钱拿来对比，你并不贪心。如果你理解这种价值交换，你就能带着底气去谈。这不是说做那棵冒头的树没风险——就是这个说法，「tall poppy」。你谈过头了——我宁愿我的客户谈过头，往上爬两级台阶然后被打下来。他们仍然是在失败中前进，某种程度还在成长。(00:09:14)：理想情况下，如果你能把那种不像工作、更像玩的工作和不错的薪酬对齐，你不必仅仅因为能，就拼命去谈带宽顶端或者打破带宽。这不是为了贪，而是要理解，无论怎么算，这个价值交换对你都不公平。通往财富的路在于所有权。而作为 W2 员工，你被重重征税，在这个语境下稍微争一下是合理的。这通常是我的起点。我希望你只是有底气知道，这没问题。
我换个方向问。听这档播客的很多人是创始人，或者招聘经理、管理者。他们可能不太乐意听到、或者不太乐意给别人建议怎么更强硬地谈更高薪酬。你会怎么跟他们说，让他们对我们分享这类建议感觉好一点？
我也会挑战他们。那么，顶尖人才对你来说有多重要？吸引并且留住顶尖人才有多重要？想想现在创新的速度有多快，你最近频道上有很多很棒的 AI 嘉宾，对吧？增长的那条指数曲线在往上走。如果你想有机会，你就得吸引顶尖人才，并且留住他们，因为替换他们的成本非常高。我不是建议人们为了揍你而揍你。谈判是对抗性的，这是一个迷思。我教的是怎么更协作，所以对话是：「看，Lenny，作为创始人，你能不能帮我理解什么对你重要、这份工作会带来什么价值，然后我们自然就能谈成更合理一点的价值交换。」(00:11:03)：很多时候，我们打破薪酬边界的方式，并不一定是去争一个更高的基本工资和奖金比例。我们常常是加业绩激励、里程碑触发条件。如果公司做到 1 亿 ARR，而我对此有贡献，那个结果该长什么样？是再来一笔股票，还是现金，还是……我们在这方面变得更有创意了。有意思的是，很长一段时间里我很难去主张这件事。我自己当过 CEO 和创始人，我理解你为什么不愿意这么做，因为很难。这很难做。而且每个人都觉得自己是顶尖人才。当每个人都觉得自己是顶尖人才时，总有人在说谎。这很难看清。所以我发现，那些更有底气往业绩导向去谈的人，往往投入更多、更在乎结果，往往想留下来看到成功发生。如果我想做一家非常有竞争力的公司，我就想要这种人给我干活。(00:12:09)：我也开始和几家《财富》500 强公司以及一些人才咨询公司谈这些，就是那种大型猎头公司，他们请我去给薪酬委员会做顾问，好让他们的薪酬结构更有创意，不至于流失人才。因为当你招到一个顶尖的人，他 10 个月后走了，没有人赢。猎头公司丢了他们的佣金、绩效奖金。公司现在得回去重新招人，通常要花几十万美元。而在我们在《财富》500 强里涉足的一些领域，替换掉流失的知识产权要花几百万，甚至上千万美元。所以这里的论点是：「有创意是可以的。看到成果就奖励。」我不是建议给公司里每个人一切、把商业模式彻底搞垮。但如果你想有竞争力，那你的薪酬也要有竞争力。
这个回答很好。我们录制前聊过，你提到你帮很多人和这档播客的不少嘉宾谈过，比如他们要招的人，你帮那些人拿到了更高的薪酬。
我不会提任何名字。最近有几单是在一支只有几个人的团队上，薪酬涨幅达到 1000 万美元以上，同样是《财富》500 强，但替代方案是把他们输给竞争对手，并且在 CEO 于财报电话会上公开宣布之后股价下跌。他们不知道自己今天可能花了 1000 万，但在那个业务流程里省下了 300 多、300、500（百万），所以成功是跑不掉的。我得说，几乎任何人都愿意花 10 省 300。
顺便让大家理解你的工作方式：你非常幕后。你和客户合作、给他们建议。你从不参与谈判本身，只是给他们建议该怎么切入。
我会称之为「无指纹」，这是有原因的。它还没流行起来。也许随着 AI 领域这些人的出现，这些当红科学家签下 1 亿美元的合同，情况会变。也许很快就会变。在好莱坞，你有经纪人在替你谈，他们某种程度上充当中间的调解人。这在美国企业界现在还不常见。而且如果真这么做，几乎会稀释高管的领导力和存在感。所以我的工作方式类似律师：所有往来信件先经过我，再到最终收件人。比如说你要去跟 CEO 谈，你先打给我。我们做准备、定策略，然后你去执行，之后我们复盘。然后 CEO 给你发邮件。那封邮件发到我这里。我们一起起草。(00:14:59)：我通常会先测试客户的直觉，而不是直接替他们把活干了，先测直觉，再打磨措辞，因为每一步都是谈判。这也会让过程慢下来。我们想慢一点，我想我们在播客里也会多聊到这个。仓促等于风险。慢下来之后，我们常常要花几天才回复——不是为了当混蛋、耍横，或者制造虚假的紧迫感，而是这能显示出你时间的稀缺性和你的思考过程，我们也能在这个过程中收集并计算信息。
这太有意思了。人们在谈薪酬时最常犯的最大的错误是什么？
他们不知道谈判什么时候开始。它开始得比你想象的早得多。我自己也因此惹过麻烦，因为……LinkedIn 资料和简历是你过去是什么样子的快照，但它不能帮你在未来谈判。所以如果有人说，「哦，我在看 Lenny，我在看产品经理。」如果他们只看到这些，他们就不会知道你未来要做的所有这些工作、你的愿景之类的，于是他们就把你盖戳成「产品经理 Lenny」。现在你是媒体大亨、偶像，随便什么，但中间有个缺口你得填上。你在 LinkedIn 上说的话构成一种认知。你的头像构成一种认知。我以前开玩笑说，我扫一眼资料就能知道一个人赚多少钱，看头像质量就行。你能看出来……一致性高得离谱，几乎让人沮丧。(00:16:40)：但不管怎样，你向世界输出的东西、你公开讲的叙事，会开始变成别人认识你的方式，变成你的名声。如果你被定位成大宗商品，你就会被当成大宗商品对待。通常你分享得越少越好，因为当你和人通电话时，你可以纠正叙事，把对话引向你想去的方向，而不必受制于你 10 年前做过的事，举个例子。所以你跟猎头说的东西，他们会记下来。当猎头打电话给你说，「嘿，Lenny，你期望拿多少钱？」你说，「哦，22.5 万，听着挺合理。」五年后他们再打来，他们仍然期望你拿 22.5 万，没意识到你这些年已经指数级成长了。所以你沟通的每件事，都会成为那条贯穿始终的价值链。(00:17:32)：人们犯的另一个错误，你前面也提到过，就是觉得所谓「对抗」很不舒服，或者觉得自己要得太多，所以我们常常躲进最省事的那个沟通渠道。我可能发邮件把我的要求或谈判内容告诉你，问题在于我控制不了语气。我控制不了……尤其是在高层级谈判时。如果我提出异议，而读到这封邮件的 CEO 正排在机场安检队里、一肚子火，他们读完可能就想，「这混蛋还想要更多钱。」他们只带走这一句。就算你措辞完美、干净得不能再干净，如果你撞上他们状态不对的时候，你对它被怎么接收毫无控制。所以永远最好至少开个视频会，能当面更好，这样你能传递语气、能读肢体语言、能在每一步纠正。(00:18:32)：我们也常常试图通过猎头来谈。你可以这么做……「我做了，Jacob。我跟猎头聊了，我花了半小时解释。」问题在于你在玩传话游戏，同样的事会发生。我向猎头解释，语气把握对了。猎头去跟 CEO 说，「那混蛋想要更多钱」，他们传达的就只有这个。人们跟错的人谈。你得去找有切身利益的那个人。谁管 P&L？谁管 EBITDA？他们的动机是什么？那才是你要谈的人。有些人也会担心，「那我要怎么绕过猎头？我不想让他难看。」我们得尊重地做，而且得规划好这个沟通长什么样。重要的是，不舒服不代表你不需要做，只代表你不知道怎么做。所以当某件事让人不舒服时，你得朝它跑过去，因为成长就发生在那里。
我很喜欢我们聊得这么具体。顺着这条线，这里的建议是：当你拿到 offer 而你想要——而且你应该……基本上你是说，你永远都该谈。总要以某种方式提出异议。你这里的建议是不要用邮件，想办法跟招聘经理，或者跟那个有切身利益的人，比如管财务和预算的人，开个视频会。
有些情况下，尤其是在高层级，在高尔夫球场上成交的单子比在董事会议室里还多。有些情况是你要把人拉进另一个场景。这叫主场优势。所以如果你去一家公司谈，你就离开了自己的地盘，处在可能发挥不出最佳状态的情境里。人们还不做的另一件事是，他们不控制谈话的时间。「CEO 想早上 6 点聊，你爬起来，把演示准备好，去。」你得说，「那个时间我没空。」而且要读出自己的身体状态，「我在上午 10 点到下午 1 点之间状态最好，我要在这个时段开会」，所以我会说，「在那个时间空出来之前我都没空。」这也在传达稀缺性，以及你不会被推着走。对 CEO 说「不，我只有这个时间可以」，很吓人，但这也会产生橡皮筋效应，让你更有吸引力。(00:20:55)：其实 OpenAI 就这么做过，挺有意思的，我当时没意识到原因，但我有几个客户在面 OpenAI 的 C 级岗位，所以稍微折腾一下 Sam Altman，我不介意。我不介意。所以他们以前会走出办公室，就在旧金山市中心走路。把人带出他的场景，内啡肽起来了，边走边聊。这里的关键是，与其你和我面对面地对抗、互相谈判，不如我们并肩走路。所以几乎像是你可以搂着对方的肩膀，你们一起解决问题。这些听起来是微不足道的考虑，但当你这么做时，肢体语言、语气、协作感和能量会流动得更自然。这都是行为心理学。(00:21:45)：有趣的是，我发现 OpenAI 那么做是因为他们不想让任何高管进办公室，因为里面太乱了。那是你见过的最大的初创公司。我以前开玩笑说，那是两个小矮人套着一件风衣假装自己是一家真公司。总之，重点是：把他们带到一个我们能控制、能占优势的地方去谈。所以你可以这样想：「你在哪里最舒服？一天里哪些时段你最舒服？」如果你能把人约到午餐或咖啡，让你们处在对等甚至你的主场，你在那些情境里会表现更好，而你对这件事的控制权比你想象的多。
所以这里的建议是，尽量把这场对话弄出他们的办公室。
可以是。但如果我是个产品经理，我在跟一个总监谈，那可能做不到。
对。
对吧？你可能只能说，「喂，你得来办公室，这事得这么做。」我在推……当我讲 C 级的时候，你可以把他们拉出办公室，「嘿，去喝一杯。」有时候这些单子是晚上 8 点半、音乐会之后成交的，就是为了让那个场景放松下来。话虽如此，这不代表你不能试。比如，「嘿，我有几个问题，你愿意去 AT&T Park 那边走走聊聊吗？」如果你能把他拉出来，你就能通过这个建立起更强的关系，也更可能如愿。
跟我们讲讲你推荐的流程，从「我拿到一个 offer，猎头发给我，这是你的 offer，30 万薪水，加一些股权」开始。你会怎么一步步……我知道这取决于岗位、资历、公司类型，PE、VC 支持的初创公司，因为提出异议说「哦，我想要更多」非常吓人。那封回复邮件通常长什么样？你可能会用哪些说法？然后如果你是当面见，你怎么开启一场你打算要更多的对话，尤其是这一点感觉太吓人了？
首先，我们要带着感激去切入。我们很感激，我们想往前走，所以说，「Lenny，谢谢你给我 offer。我很期待和你共事。」我们要表现出热情，这也显示了一些底气。我们得表现出这笔交易会成，即使你自己还在犹豫。但这也不是说你兴奋到这件事已经是板上钉钉，同时你也不表现出失望，即使你确实失望。所以，「我很感激。我很期待和你合作。我想在接下来几天看一下，跟我太太聊聊，跟一位顾问聊聊，某某某。」再往后，当你是高层高管时，你要跟法务谈、跟顾问谈、跟教练谈，可能有五六个人会看这份东西，雇佣律师，等等。这些都在预期之内。(00:24:28)：所以你在走流程，「我要花几天消化一下，回头联系你。我可能有些问题，但我们会再对接，应该没问题。我想我们几周内就开始合作了。」重点是，你必须把「这单会成」卖出去，这让他们觉得无论如何都会往前走。这样你提的任何要求都不会显得过分。而且，通常你锚定得越高，表现越好，这可能让人沮丧，因为你不一定想显得像，「哦，我涨了 40%」之类。(00:25:03)：这里就有很多细节了。我们可能会说，「三天后再回来，想聊一下，我们去公园走走聊聊。说实话，这个 offer 目前的状态，我不太舒服往前走。它比我预期的要薄一点。」我可能会这样开头，然后就等着看他们说什么。也许他们说，「那你心里想的是什么？」那就说，「那有没有可能你分享一下这个岗位的区间长什么样，以及各个层级你期望什么样的表现？」或者他们可能说，「我们把你定在区间的中间。」你也许会说，「顶端长什么样？我要做到什么才能满足你们那些需求？你能帮我理解一下吗？」(00:25:47)：对很多人来说，尤其是在这个市场里，如果我们比较 2021 年和现在，发生过一些「过度定级」。有人从 C 级回到 VP，VP 回到总监，尤其是当他们去更大的公司时。我常常会说，「我们聊下来，我大概比你们预期的马力更足一些。有没有可能我们进来，按我们要招的这类人才重新设计一下薪酬结构？」这是我们用过的一句话。去年有三个人，原本在 18.5 万到 28.5 万的区间，那单最后落在 110 万，加上股票涨幅、大幅现金涨幅；还有两单原本定在 60 万，最后落在 110 万和 120 万，也就是翻了一倍。而这些情况里，岗位起点是高级总监，因为他们在争取顶尖人才，被升到了 VP。所以有些机会，如果你真的真的很强，是更容易引导的。(00:26:53)：我能理解为什么有些听众会想，「我职业生涯还没到那一步。」那种情况下，这就是事情的做法。更大的动作就是这么发生的。这不代表你不能自然地争取 20% 的涨幅。那种情况我会从「这里有没有可能再多一点？我本来预期是……」开始。同样，细节很多，因为如果你在对话里太早亮出你想要什么，后面就很难收回来。这不算太离谱，但猎头开口最先问的之一就是「你想拿多少钱？」，这和那个违法问题「你现在拿多少钱？」惊人地相似。但如果他们问的是「你想要多少？」那就没问题，而很多人也卡在这里。
我很喜欢你刚说的那句话，「这里有没有可能再多一点，我本来预期是第 X 个数。」这是你推荐的说法吗，就是这种软性还价、先探一探的做法？
有时候是。再说一次，这真的取决于定级。如果你非常资深，我通常不想用一个数字重新锚定，因为你不该对自己的价值确信到不接受更多。当你锚定，那就是天花板，而经常发生的是，他们自然想各让一半。(00:28:15)：这里有个好莱坞的小故事。我们有个编剧，合同是 70 万美元，就是 70 万，跟我合作的那位经纪人说，「这个编剧有洛杉矶最凶的律师，他们超级强硬。」我说，「首先，你怎么知道别人是这么看他们的？」制片厂给这个编剧开 70 万。律师回来说，「我们要 130 万，130 万。」制片厂说，「行，我们给 100 万。」最后以 100 万成交。我觉得这特别有意思，因为制片厂加了 30 万，律师少了 30 万，正好各让一半。所以如果律师——
所以你就是把差额从正中间对半劈开。那么如果律师报的是 1.5，这单会不会落在 1.1？如果律师报的是 1.7，会不会落在 1.2？我们怎么知道？(00:29:15)：在我看来，那些律师不够狠。我们根本没摸到天花板，对吧？那是懒人谈判。可它还是给客户赚了 30 万。客户很兴奋。律师也很兴奋，他们的佣金拿得更多。经纪公司也很兴奋，他们从中抽了 10%。但我们没摸到天花板，对吧？那就是懒人谈判。(00:29:36)：所以这些事你得慢下来，才能真正搞清楚价值到底是在哪儿被创造出来的。而那部电影，那部电影可能赚 5000 万。你觉得对一个掌控那边创意方向的人来说，100 万的编剧费值吗？我不知道。50 比 1 的价值交换，为什么不往上要？为什么不加一些里程碑条款——如果这部电影赚超过 5000 万，我的里程碑奖金就上调？Tom Brady 在 Tampa Bay 的合同就是这么签的。赢八场，拿 50 万。赢 12 场，拿 150 万。进季后赛，多拿这个。赢下分区，拿这个。打进超级碗，X。拿超级碗 MVP，再多 250 万。就是这种基于表现的触发条款。
我太喜欢你这么热爱这件事了。很明显，这对你来说太有意思了。
我知道，这真的很书呆子。我以一种很奇怪的方式沉迷其中，但我也说不好。它可能早就在我的心理结构里扎了根，大概是因为我从小就觉得特别无力，所以我对权力是怎么运作的这么感兴趣。而且我以前特别害怕为自己争取。在遇到我妻子之前，我是你认识的人里最不强势的那个。是她教会了我怎么强势，现在我就一路狂奔了，所以那挺有帮助的。
说到这个，这些招数对小孩和老婆管用吗？这东西能迁移吗？
绝对不行。我不建议那么干，尤其是你老婆知道你是干什么的，还整天听你在电话上讲话。然后你试着说：「有多大可能？」她就回你：「没可能。别对我来这套，我知道你在搞什么。」(00:31:10)：而且幼儿就是恐怖分子，这一条我还没搞明白。我已经沦落到靠贿赂了，对幼儿来说这大概有点马基雅维利。你在这上面能把自己逼疯。但没错，别对配偶用。
我愿意花很多钱买一个「幼儿版」的你。天啊。就像我试着跟另一个小孩谈判。
我觉得我们都会——
我说：「三分钟。」他说：「六。」我说：「四分钟。」「不，六。」他从来不让步 [听不清 00:31:39]——
「五分钟。」他说：「八。」
对，就是这样。不过有时候 [听不清 00:31:43]。
我儿子也这样。我说：「你想要奶嘴吗？」他说：「五个奶嘴。」我说：「我不知道我们有没有五个。」他就说：「十个奶嘴。」
你要什么都行，只要你睡觉我就给你弄来。
对。对，拜托快睡吧。
[听不清 00:31:56]。对。对。我们需要幼儿版。我会订阅的。好，那么——
Ms. Rachel 已经是我们能拿到最接近的了。
对。好，那我们回到薪酬数字这个话题，你前面稍微提到过，我觉得这是你建议里很重要的一部分：当「数字问题」出现的时候，谁应该先开口？如果他们问你「你想拿多少」，你该怎么做？
对，这里面也有相当多的细节。有一点你应该意识到：尤其是在你职业生涯比较早期的时候，他们会更使劲地逼这个问题。而这就说明，问的人其实更想要一个商品化的、对价格敏感的雇员。这也没问题。在你职业早期、甚至职业中期，说出你的数字、拿到一个能真正改变局面的 offer，没有任何错。但你往上走得越高，这就越不成立。这也是我想分享这一点的原因之一：把你带到这儿的东西，不会把你带到那儿去。所以随着你在职业上成熟，事情开始变化。(00:32:57)：当你跟顶尖的招聘官打交道时，他们不会问你薪酬。他们不会问。问题是，顶尖招聘官只在你非常有名的时候才来找你，而且他们并不常来找你。你越往上走，就越难让主动找上门的关注，除非你变得非常有名。而那样一来，你分享的信息反而更少，因为别人是以另一种身份来找你的。(00:33:20)：所以十次里有九次，主动联系你的招聘官会问那个数字。十次里有一次，他们只关注价值创造。那种才是你最该抓住的，尽可能最好的那种。但这会让人困惑，因为你太常遇到的是另一套故事，更多是商品化那一类的东西。(00:33:40)：所以通常我建议你这样回答，对吧？「在我们要谈到发 offer 之前，我不谈薪酬，听起来我们离那一步还挺远的。我很希望能有机会多了解这个团队，搞清楚价值在哪里产生，然后沿着这条路走下去，确认我们是否合适。这会有问题吗？」然后通常他们会说：「对，这确实是个问题。我就是需要知道一个数字。」对吧？(00:34:06)：现在，这样来回拉扯、这样说不，会非常不舒服，尤其是美国人很难说出「不」。我注意到其他文化里人可以更直接，直接就说：「不，我不会这么做。」那就这样吧，对吧？所以在文化上，这个对话怎么进行有很大差异。(00:34:22)：所以当他们说「你看，我们需要你给个数字」，你可以说：「你看，我现在不太方便给，因为我不清楚这个岗位的范围。你能帮我理解一下你们心里想的是什么吗？」(00:34:35)：我之所以学会这一招，是因为我以前在旧金山市中心给 Series A 公司做市场经理，时薪 12 美元，我根本不知道时薪 12 美元不算多，我就是不懂。后来我去查了市场经理的行情，发现他们一年挣 6 万，我突然就为自己挣得这么少而感到愤慨。然后那段时间我被提升为总监，时薪 14 美元，真不错。接着我发现当时市场总监能拿 11 万。(00:35:02)：所以当有招聘官打电话给我时，我把这招拿出来了。我不想告诉他们我时薪 14 美元。他们会想：「这小孩是谁？他不怎么样，那头衔是假的。」于是我改口说：「你们心里想的是多少？」他们说：「哦，我们看的是 11 万到 13 万。」我就说：「哦，我现在就在那个区间的上限。」于是我一个月之内从时薪 14 美元变成年薪 12 万，一次跳跃，就这么简单。那改变了我的人生，一次谈判。这也是我对这件事这么有热情的原因之一。(00:35:27)：顺便说一句，我讨厌那份市场的工作，但我当时以为，如果我挣很多钱，那种不喜欢自己工作的痛苦就会消失。结果那是一场徒劳，不过那是另一个故事了。
在你的经验里，这么做有没有真的把事情搞砸过？因为顶回去是很吓人的，就像说「不，我不会告诉你数字」。你在教我们怎么把这话说得客气一点，然后对方就来一句「那你心里想的是多少」？恐惧在于：好吧，他们会讨厌我，然后想「这不值得，我们换人吧」。这种事发生过吗？发生的概率有多大？
关于权力，有几点。如果你有能力说不，你就拥有无限权力。对吧？当你没有工作、还要还房贷的时候，情况就不一样了，你可能会给出不同的回答，因为你想要那个东西。对吧？(00:36:14)：这不是要羞辱有那种感受的人。在旧金山，你失业六周就无家可归了。这就是现实。所以如果我必须说个数字才能拿到工作，我觉得那没问题。但你要明白，一旦你已经在职，有人来问你，而你的需求已经得到满足了，你凭什么还要被人推着走？(00:36:34)：这也是「有工作时更容易找工作」的一个原因。顺便说，我认为这是个迷思，但之所以更容易，是因为你的经济需求在某种程度上自然被满足了。所以你自然谈判得更自信。当你失业，当你承受着失业六个月、12 个月、18 个月的那种不安，你的身份是跟首席产品官或者产品 VP 绑在一起的。在我们国家，那就是你的身份。我们不问你是谁、你的孩子怎么样，我们问「你是做什么的」。而当你被剥掉那个头衔，那很不舒服，我们想结束那种痛苦。(00:37:10)：所以我们会向这些要求让步，因为对方是个权威人物，而我们想让痛苦消失。如果我们有财力、有那个奢侈去说不，我们就增强了自己的权力。如果我们有能力顶回去、去练这些艰难的对话，你的权力就会增强，你最终拿到的价码也会更高。(00:37:29)：所以这过程会不会让人恼火？绝对会。但如果在过程中有人不尊重你，这不正好让你看清这家公司是什么样的人吗？当然，我可能因为需要钱而接受，我理解。但一个人会怎么对待你，从非常简单的顶回里就看得很清楚。(00:37:48)：这里有个行为心理学的招：我们给某人一个他想守住的正面声誉，不管他配不配。所以在这样的情形下，你会对招聘官说：「我想感谢你为我做说客，也感谢你尊重我现在不分享薪酬数字。我很感激。」然后他就被困住了。他要么得说「不，我不尊重你，我必须这么做」，要么得说「你说得对，这有道理，我推进你或者不推进你」。对吧？(00:38:23)：另一个选择是，你并不一定知道自己是不是那个职位最合适的人。所以我们显然很有成见：当招聘官联系你，说「我们打算给 12 万」，而你挣 15 万，你就想「哦，我没兴趣，差太远了」。我建议你还是把流程走完，当作练习，看看你能谈到什么，反正你后面随时可以说不。就因为这种练习，会在你职业生涯里让你多拿几十万，甚至几百万。(00:38:51)：反过来说，如果你觉得「哦，我浪费了他们的时间，因为我超出他们需要了」而心里过意不去，那就给他们做推荐。所以当 offer 来了 [听不清 00:39:01]，那是个高级 PM 岗，而你发现 JD 和所有你做的活儿其实是个总监岗，但他们不打算按总监付钱。这种事有多常见？你可以说：「你看，这个岗位跟我们前进的方向不一致。要不要我给你们介绍一个更合适的人？」这样你还是在帮他们，同时把自己摘出来。然后有时候他们会说：「不，其实我们确实想让这个岗位更资深。我们给你延展 offer。」我第一个 VP 职位，就是拒掉一个 7 万的内容经理岗位来的。六个月后，我以 25 万的价码落到了 VP。那是我第一次进入 VP 层级。最初的 offer 是内容经理。所以他们往上跳了三、四个层级。那是一场很长的谈判，但如果你不这么快说不，这些事是可能发生的。
沿着这个思路，我想聊一点，感觉这可能是你的核心方法，也是你理念的核心：跳出「某个岗位有一个基准价」这种想法，转而非常清楚地让公司看到，「这是我要为你解决的、对你非常重要的痛点，而正因为它对你是这么大的问题，所以这值得你多付我这么多钱」。聊聊这个心态吧。
所以这归根到底是要有好奇心，并且对真正的问题表现出好奇。因为通常，如果我对着 400 人的场子讲话——我偶尔会为一些社群做这种分享——我会问他们，有谁实际在做自己岗位说明书上写的那份工作？没人会举手。并不是你岗位说明书往那儿一放，你做的就是那些。永远有太多没被写下来的东西。对吧？(00:40:44)：所以当你进入一个岗位，看到一份 JD，你会想「对，这些我都能做」，但实际远不止这些。这也是过早锚定一个数字很难办的原因：你锚定在「哦，这对一个高级 PM 岗是合理的」。这合理。然后你走完面试流程，很清楚这是个总监岗。你要带五个人。他们又塞一个团队到你下面。「哦，我们还要把一个产品驱动增长的业务放到你下面。还有一整个工程小组，还有这个，还有这个。」突然之间，这就叫范围蔓延。(00:41:17)：所以他们对岗位做范围蔓延，他们谈着想要一个资深的人。他们对你很兴奋，也让你对这件事兴奋起来。然后他们给你 offer，而它其实比你最初说的数字低 20%。接着你说：「好吧，这看起来是个总监岗。我要 X。」他们说：「可你说你只要 14 万。」现在他们拿一个数字来对付你，而你要从那个局面里回来非常尴尬。所以这就是为什么我们不想过早锚定，我们想先理解。(00:41:43)：所以这是我特别希望的一点，尤其是产品工程师、设计师，产品链条那一侧的人，我很希望你们把这类对话更多当成销售对话来对待。你是一个企业级解决方案，一个咨询式解决方案，一年值几十万，甚至几百万美元。如果你要把那个产品卖进一个组织，想想企业级 B2B 交易，我知道我这儿有点堆术语了，想想跟 Salesforce 做一笔 150 万美元的企业级 B2B 交易。你要花 18 个月去建立关系、把这单谈下来。(00:42:19)：你得在组织里培养支持者。你得理解你能为这些人各自创造什么价值，这样他们才会替你说话。你不会一上来就向他们报价格。你需要先理解价值。(00:42:34)：所以整个过程是个发现的过程。「我为什么在这儿？我身上什么让你兴奋？」我们是这样开始对话的。太多面试一上来就是「介绍一下你自己，讲讲你过去这些事」。如果你在谈你的过去，你就是站在后脚上，你在这场对话里正在输。你是那个在透露信息的人，你什么都没得到。(00:42:56)：我们反过来想要的是这样一场对话：「你看，我经历过最好的那些面试，感觉都有点像咨询或者头脑风暴。你今天愿意这样聊吗？」这是第一步。通常他们会说：「愿意啊，那听起来比我拼命问你问题好多了。」(00:43:13)：那我来问你，有哪些事情是你感到兴奋的？我猜，Lenny，你之所以兴奋地跟我聊，是因为我能帮你的一部分听众谈下更好的条件。你已经看到过证据：你的几十个订阅者因为我们一起写的那篇文章多赚了钱。你甚至看到过，你的一些嘉宾在不知情的情况下，被我用做过的一些案子在谈判里对付过。有什么我漏掉的吗？什么让你兴奋？(00:43:36)：所以我想弄清楚我为什么在这个房间里。我们把这一步当成 PMO 的活儿来做。听起来，现在进入贴标签的环节。听起来你在这一条产品线上有难题。听起来我们需要更快地移动或交付产品。听起来 AI 一直是个问题，而我们需要转向原生 AI。有什么我漏掉的吗？然后就是他们在透露信息，你掌控这场对话。接着我们想分享：你们为此做了什么？这个问题在组织里有多大？这基本上是一次 SWOT 分析。你们哪些方面做得好？团队在哪些地方失败了？有哪些我们该做而没做的？还有哪些是我们绝对不该碰的？(00:44:21)：所以我想问所有这些发现性的问题。他们说：「哦，你看，这是个 1000 万美元的问题，我们六个月里换了五个 PM。」你就开始理解这家公司的脏衣服在哪儿了。然后我们才去卖那个假期。然后我们才说：「你看，好，那么快进六个月，我们一起在处理这个问题，我们已经解决了工程部门的流失问题」，或者设计部门，随便哪个。「我们把它解决了，而且已经完成了两次产品发布。等你下次进那个董事会会议的时候，我们怎么能确保你抬着头进去？」所以我做的是，在心理上把他们带到一个没有痛感的位置。我把摩擦和痛苦从他们肩上拿掉，我逼他们去想象一个乌托邦式的情形，而谁就在旁边一起做这件事？是我。(00:45:17)：所以当谈到你的竞争者时，没有竞争者。我是唯一一个把你带进那个你想去的假期的人，让你期待着头抬得高高地走进那个通常很有压力的董事会会议，但这一次，因为你和我在合作，它没有压力。然后突然到了 offer 阶段，可能还有另外五个 PM，但我只能想象跟 Jacob 一起工作。所以当我顶回去的时候，我打破规则的可能性，比我没做这些事要高得多。
这太棒了。那我试着总结一下你分享的东西，而且我觉得大家也要注意，你可以用自己的话来讲。这大概率不是你能随口就来的东西。这是需要时间才能做好的事，而且大概会让人觉得别扭。这也是为什么有人会跟你合作，你大概会做角色扮演之类的，但仍然有一些东西是大家可以直接拿去自己用的。
要看清你的价值在哪里可能挺难的，因为你离它太近了。你每天都在做这件事。而对于那些只跟产品人交流、待在产品生态泡泡里的产品人，Lenny，他们看不到对市场的影响。他们不一定会有那些对话。所以它太深地嵌在你做的每一件事里了，你可能在职能上非常出色，但要打破这些边界，你必须跨职能地去理解它如何影响别人，以及别人的动机是什么。那才是事情真正开始打开的时候。也就是在这里，多理解一点视角，对那种外部影响力会有帮助。
我觉得有必要简单总结一下你的方法。所以这里的思路是，用很多方式搞清楚对他们来说最重要的是什么、他们有什么问题、他们从你身上看到了什么，就是去理解你可以在哪里带来大量价值的那个地形。帮他们看到这一点，就像「这是我能帮你解决的问题。这是你有的、我们需要……这是我们可以帮你们解决的很多问题。」然后帮他们视觉化，你把它描述成「卖假期」，帮他们想象，好，现在这个问题解决了，那会有多棒？而且这里面，你扔进去了一整套心理层面的东西，就像 [听不清 00:47:25]。
对。我可以用一个小故事把这件事讲得很具体。
好啊。来吧。
有这么一位非常著名的音乐人，跟我同一年出生，给那些超级侦探们一个线索，他做过一次巡演，一次十亿美元的巡演，还有一部纪录片。而那场巡演的导演在好莱坞是抢手货。每个经纪公司都想签这位导演。这位导演不想只拍音乐纪录片，对吧？他想开始制作真正的电影。那是梦想。对吧？(00:47:57)：所以每个经纪公司都想签这位刚做完那笔十亿美元交易的抢手导演，大家已经知道是谁了。所以我的客户，那位经纪人问我：「我们得签下他。去任何别的经纪公司都是蠢。我们做过这个，做过那个，我们代理过 Julia Roberts 和 Matt Damon」，诸如此类，就是在报名字，抬人名，对吧？现在，这其实是个问题，因为如果我们靠逻辑和可信度，我们就输了。我们得卖未来，得占住情绪。(00:48:29)：所以她就问我：「我们怎么把这单谈成？」对我来说，这很简单。我说：「如果你已经拿到这份工作了，你会把他介绍给谁？如果你已经拿到了，合同已经签了，那就把自己放在你已经在做这份工作的位置上。」这就是为什么在面试流程里，如果你把它当成咨询来做，你就是在做价值交换，你在提升你的价值，你在问对的问题。如果你觉得自己是个外人，不得不说「你看，Lenny，我做过这个，我做过那个，你看到我写了三百万字了吗？你为什么会不想让我当嘉宾？」我不在乎你做过什么，我在乎你能给我的听众提供什么。对吧？(00:49:08)：所以在这笔交易里，我们进了那个会议，那是重要的一天。我说：「先把约面定下来，跟助理配合，跟该见的那个人把约面定下来。得是个大人物。」于是我们进了那场会面，对话不可避免地走到：「我为什么要签你们这家经纪公司？」于是我的客户说：「你周五有什么安排？我跟你助理定好了一顿午餐。」他说：「好吧，那我大概要去吃午饭了。」她说：「太好了，我安排你见 Steven。」他说：「哪个 Steven？」她说：「Steven Spielberg。」(00:49:43)：然后在某种表格之后，问题就变成了：「我在哪儿签字？」因为跟 Steven Spielberg 的会已经约好了。对一个想进入电影制作的人来说，还有什么比这更好的会面。所以对别的经纪公司来说，他们在说「我们是最棒的。我们代理过这位导演，他做了那场媒体巡演，我们做了那个」。他们输了，因为我们卖了一个假期，而且我们当场就把它变成了现实，价值清清楚楚。
所以这里面既有这种心态转变——我要真正去帮你搞清楚我在哪里能帮上忙、问题在哪里，然后开始真的去想怎么解决它。同时还有，试着真的去做。听起来你是可以直接就做的。
如果你能做的话。所以我生意里的一个窍门是，我可以非常容易地在客户心里埋下种子，因为我正跟某人通着电话，我正在了解他需要跟谁建立联系。所以他们可能会说：「哦，我一直想接触到 Google」，或者随便什么。假设他们是做产品的。我说：「哦，我在 Google 产品那边有个人。我这就帮你发条短信。」然后我就在跟他们通话的时候当场发了。「稍等一下，等一下。」(00:50:49)：然后发生的是，他们听到了提示音。那就是互惠。我在制造一种互惠上的不平衡。然后我又替他们发了另一条。所以有时候我会当场做两三个引荐，他们在我还没挂电话之前就看到了价值。我同时还做到的是，我给了自己三个不同的接触点，可以确认那个人有没有跟进。我可以拿到那个人的 360 度视角。如果我需要促成一笔交易，我可以请其中一个人去推动他们跟我签约。我得到了一种互惠上的不平衡。所以我想做的是，展示我有资源支持他们，不管他们签不签合同，我们就是这么做。(00:51:27)：而在这个例子里，如果你想跟我角色扮演一下，有件事会非常带劲，比如：Lenny，我想了解什么让你兴奋。如果今天这期播客是最好的播客、有史以来表现最好的一期播客，那对你意味着什么？还有，我们做了什么让它这么成功？评论区里人们写下的都是什么？他们说的哪些话会让你觉得「我跟 Jacob 的这场对话是我这一年最好的一场对话」？那在你看来会是什么样？
我立刻就很喜欢这个问题，作为一个……在别人听来，这像是操控，从一个外部观察者的角度，它可能会被看成那样，但对我来说，我会想：「这正是我想达成的。」而且我很喜欢你在这上面动脑子，我希望你专注在这上面，我会做很多事来帮它实现。(00:52:17)：我想回答你的问题的话，我就是希望它成为非常具体、可操作的战术建议，人们可以用它来帮自己谈薪酬。然后他们把这期节目分享给所有朋友，说：「这是我听过的关于薪酬最好的东西。」
我们能做的一件事是，我们也把你想让别人在那场对话里说的话预先种进去。所以当我跟这些高管交谈、在做引荐的时候，有时候我会问，或者有引荐找上我，我会好奇地问：「你回去跟朋友聊起我的时候，你会怎么说我？你会说 Jacob 真的很帮忙，还是会说 Jacob 是个混蛋？我很好奇。」(00:52:51)：有时候我就做一个彻底的重新框定，让没有别的选项。好吧，我显然不会说你是混蛋，所以我会说你想让我说的那个好话。我在控制我想要他们传播的那套叙述。所以在这个例子里，也许你的一些读者会想：「这家伙就是个操控别人的混蛋。」我会说，我希望你把这用在好事上，而不是坏事上，但权力就是这么运作的。(00:53:14)：我希望在评论区里，你会说：「Lenny，这期播客太让人耳目一新、太有能量了。这就是我们想要更多的。这很带劲。我们在 AI 上做过很多东西，这一期很酷，很不一样。」对吧？所以我是在建议，如果你有那种感受，就在下面分享类似的话。太多 YouTube 视频只会说「哦，点赞订阅」。他们就干这个，而这确实能触发行动。这是很简单的事。但当涉及到经营你的身价、为权力谈判时，顶层这些高管自然而然地控制着其他所有人说什么。他们知道别人在他们不在场的时候谈论他们，而且他们不仅知道，还知道别人说了他们什么。(00:53:59)：就像有人说：「哦，Lenny，我们要做你的背景调查。」你第一件事做什么？你给所有那些证明人打电话，问：「你会怎么说我？」理想情况下，你能在某种程度上控制这一点，提高你往前推进的可能性。所以我们已经这么做了。我们只需要把它整合进一些日常对话里，你就能更好地控制结果。(00:54:21)：面试流程也一样。你回到委员会的时候，你会说「Jacob 解决了 X、Y、Z，我们很兴奋。稳了，推进吧」，然后我会很快接一句：稳了，对吧？好记。还是你会说「这里有几个缺口，我们的一些竞争者，或者看起来有些竞争者更让人满意」？我想在还跟你通着话的时候就问这个反馈。我不想等到一封邮件说「抱歉，你不合适」，然后你去要反馈，什么也拿不到。我得在还当面在线的时候做，因为那一刻你没法否认我，除非搞得很尴尬。(00:54:57)：所以你会怎么说？这算不算稳了？有一件我该问而没问的事是什么？其他候选人在哪些方面更出色，你希望我多展现一些？我想搞清楚那些缺口在哪儿，这样我就有机会去补。然后如果我没达标，我会说：「我很想下周四跟你聊一次，更详细地过一遍。谢谢你让我注意到这一点。」如果你把下一次对话约上了，你就不一定放弃了。这又是一段独白，但那算是稍微进了一下我思考这些事的方式。
不，这太棒了。所以你想想一个招聘经理，如果有个人，我不知道，就想象我在面一个岗位。如果我走到他们面前说：「这是问题所在。我要帮你解决流失。我要修好你的 onboarding 流程。我要想办法把你的设计体验提升一个档次，因为我知道这些现在对你来说是大挑战。」如果我是那个招聘经理，我会想：「我去，这太棒了。我就需要有人进来帮我解决这些问题。这就是我在招人的原因。」
那你最好真的交付。对吧？
然后你——
这是另一回事。听起来像是，如果这个人交付不了，这事就成不了。或者如果这位女士交付不了，那就很让人沮丧。我不是建议你走出舒适区走得太远，远到你自己都觉得交付不了，因为那种名声会一直缠着你。你必须真正搞清楚。(00:56:21): 我还要补充一点：我不会那么确定自己一定能把 onboarding flow 修好。我不会那么确定。我还不确定你已经知道问题就出在那儿。我们能把这个招聘流程拖得越长——这听起来像在拔牙，尤其当你还在失业的时候，我只想让这种痛苦赶紧结束。而我是在请你把它放慢。你把流程放得越慢，越是去反击那种「我们需要你尽快到岗」的人造紧迫感，你就会越了解这家公司，越了解你真正能怎么帮上忙。(00:56:54): 所以你可以说：「Lenny，我听到你想修 onboarding flow。我听到了。我听到这一点，但听起来那个产品在这一波 AI 里本来就可能被砍掉。有这种可能吗？」我不想做的，是把力气花在团队马上就要砍掉的东西上，对吧？那会伤到 P&L 之类的。而只有当我真的问对了问题、真的理解了，我才能问出这句话。(00:57:18): 所以你进来的时候——这跟「永远不要对自己的价值太笃定，笃定到不肯多要」是同一个概念——你对职位描述太笃定了，笃定到他们就需要这三样东西，笃定到你根本不去问那些能让你理解更深层问题的问题。这也回到为什么创始人可能会对我这套说法感到不满：我不是要你把你的派拿去，给他们切一块更大的。我是要你和某个人一起把派做大，让每个人都拿到更大的那一块。这才是计划。(00:57:48): 而如果你培训你的候选人、你更愿意透露信息，如果他们的绩效和这件事挂钩，那他们自然就需要多问一些问题，去搞清楚怎么把它变成真的。那正是我们想要的，那才是把公司往上、往右推。
我喜欢你讲到「不要——」这儿
……把公司往上、往右推。
我喜欢你讲到这一点：「不要过度承诺，因为那太容易说出口了。我们会帮你解决所有痛点。我会是发生在你身上最好的事。」
永远不要过度承诺、交付打折。永远不要。低承诺，高交付。
本期节目由 Omni 赞助。今天很多产品团队正在争论该怎么把 AI 分析做上线。难的地方很明显：让 LLM 在生产环境里猜 SQL，是一团巨大的乱麻，而且根本就是个坏主意。Omni 走的是另一条路。他们内置了语义层，所以当你嵌入他们的分析能力时，AI 真的懂你的业务定义，而不只是你的原始表。你可以测试查询、验证推理、在有任何东西上线之前把权限锁死。如果你想在自己的产品里做 AI 分析，又不想从零搭整套栈，可以去 omni.co/lenny 看看，有三周免费试用。Perplexity、DBT、BuzzFeed 这些公司都在用 Omni，把客户信得过的分析交付出去。是 O-M-N-I.co/lenny。(00:59:02): 这里有个平衡：一方面是对自己有做成大事、解决问题的能力有信心，另一方面就是不要过度承诺。你有没有什么办法，帮人更有信心地相信他们真的会成为这家公司的重要资产、真的值这么多额外的钱？是打鸡血吗？你怎么帮人走到那一步？
有。我有一部分角色就是打鸡血的那个人。某种程度上你得当那个 hype man。而且我合作的是一些世界上最享有特权、最成功的人。说这句话并不难：「看看你的生活，看看你做过的选择。你做的大部分事情都是对的。」至少从财务上是这样。至于他们所在公司的伦理之类的，我们可以另说。(00:59:44): 你职业生涯里做的大部分决定，已经让你成为这个星球上收入排前 0.1% 的人。别跟我说你没自信。这套在我这儿不成立。我还会做另一件事：用他们听得懂的语言把一切重新框一遍。所以如果我在跟一位销售负责人合作，求职过程就是一套 enterprise sales 流程。如果你懂 enterprise sales，你就懂该怎么做，你只是不知道该怎么为自己做。(01:00:10): 如果你做市场，你该懂定位和市场调研。那跟进入就业市场、搞懂该怎么做是同一件事。你懂 inbound lead 比 outbound lead 好成单得多。如果你做产品，你在编排一份 PRD，对吧？一模一样。你在理解用户的需求。你在为这些需求做东西。你在开发正确的流程。你在把设计做到尽可能简单。你在消除摩擦。这是我常用的词，我知道产品负责人也会用。(01:00:39): 我们要消除摩擦。这在你的求职里长什么样？客户想要什么？你的买家是谁？买家是 hiring manager，也许是 chief product officer，也许是 CEO。他们在意什么？你为公司做这件事的时候，你知道该访谈哪些客户，你知道怎么做。那你就需要访谈很多 CEO。你需要访谈很多正在解决这个增长问题的销售，或者很多 AI 侧的人。(01:01:04): 再说一次，这不只是产品。所以你现在是在访谈你的客户。你在理解他们的需求。然后你在为他们的需求设计方案。再然后，你怎么让它尽可能无摩擦，让它变成一个不用多想的选择，让他们顺着你的用户流程走得尽可能顺？所以对产品人来说，不要去想：「哇，这套东西听起来像马基雅维利式的操控，听起来像权力游戏，听起来像我这辈子都做不到的事，因为我也许没那么外向，也许我不是那种在加州、身高六尺三、白人、有销售人格、有那种外向气场的人。我不是那种人。」(01:01:41): 别做我。别做 Jacob Light。做你自己，真实的你，然后把它用到你已经会的东西上。你知道怎么做终端产品。那就为你的职业生涯设计一遍。你还记得早年写 PRD 有多糙吗？还记得回去找工程团队、一点一点把 product sprint 推出去、产品一次只动一点点有多难吗？(01:02:06): 像这样管理职业生涯的早期，感觉也会一样。但你也知道，如果你已经在职业生涯里走了 10 年，这些东西会变成第二天性。所以我想把它重新框到你已经知道的那些经验上，那会建立信心。
我喜欢你这里为产品人引用的这个框法，这个想法。你基本上是在像定位一个产品那样定位你自己，像是……的价值主张。基本上，作为产品团队，你是在说服别人：这就是为什么这个产品值得花钱。而你做到这一点，是靠理解——你确实做研究，你理解他们的痛点，你理解怎么定位，好让人清楚这会解决你的痛点。本质上，你描述的面试时的做法，就是同样地去想。
我不想一带而过的那部分，是把它做得无摩擦。面试是双向的技能。大多数人并不知道怎么把面试做好。就是「介绍一下你自己」「介绍一下你做的这个产品」「介绍一下那个，当时是什么样」。聊过去是聊不出结果的。你也许能建立可信度，这些都很好。但你在那个过程里并没有开始解决问题。于是他们说：「好，我看到了。」(01:03:15): 然后你要去见下一个人。他们会做同样的破事。一样、一样、一样。于是你把你的故事重复到令人作呕，而你什么都没学到，也从来没有成长。那怎么让它无摩擦？我想靠「由你主导」让你在跟我的对话里认知负担更小。这就是我前面说过的那个框架：「我为什么在这儿？你们有什么问题？我猜是这个。你们为此做了什么？如果我们解决了，会是什么样？」(01:03:42): 这样一来，我从你身上卸下了非常多的压力。我在掌控叙事，我在收集更多信息，同时一点都不透露我对薪酬的预期。我专注的是创造尽可能多的价值。当然有些情况是公司没有预算。这不是什么灵丹妙药，但我在让事情无摩擦，至少走到他们想要你这一步。那是第一步。他们得先想要你，你才有任何杠杆。(01:04:08): 然后甚至在面试过程中，我可能会说：「嘿，Lenny。我猜我接下来要见的、来自你这个圈子的人是 Marc Andreessen。你能给我点建议，我该怎么跟 Marc 打交道吗？我想让你教我怎么应对 Marc。」那会让事情更无摩擦。而且我还想把你放在教练的位置上，因为教练希望自己的球员成功。所以如果我让你在心理上指导我，你就会去跟 Marc 说：「嘿 Marc，你会因为这样那样的原因，必须跟 Jacob 聊聊。」(01:04:37): 然后我见到 Marc 的时候，我就可以说：「Lenny 分享说，我应该聊 X、Y、Z 这几件事。那真的是你在意的吗？」我在整个流程里让它无摩擦，而且无论你到底想不想把我介绍给那些人，我都把对话推进到下一段。所以你可能会说……假设你在面一个产品岗。我猜你想让我跟 head of engineering 聊。我猜你想让我跟市场 VP Clay 聊，我猜你想让我跟销售 VP Catherine 聊。你想让我跟他们说什么？你想让我传递什么信息？(01:05:15): 他们原本可能不在这一轮的面试流程里，但我在把他们放进流程。我在让你更容易知道接下来该把我介绍给谁。然后我甚至会进一步说：「我周四之前都没空了。那个时间能行的几率有多大？」所以我在制造我时间的稀缺感。我可以在那个时间见这位 VP，但我在让自己在这家公司里更黏、更难被拿掉。我在获得更多关于人们需要什么的信息。(01:05:41): 所以这跟卖一个 enterprise deal 很像。你在这家公司里建立喜欢你、拥护你的 champion，他们都在教你怎么被教着去跟彼此合作。于是你就拿到了内部消息，知道该怎么在里头周旋。这就是你变得超高价值的方式。如果你想把我们说的那个标准的 20% 变成 40% 甚至更多，你就需要创造那种杠杆。这就是为什么它要早得多开始，因为如果你不这么做，如果你来找我说：「Jacob，我有个 offer」，我也许能帮你多拿 40%。(01:06:11): 如果你更早来找我，我可能已经在你还不知道的情况下把最初的 offer 抬高了 40%，然后我们又把它推得更远。所以这是一个很大的流程，我们得有意识地去对待。
所以看起来你流程和建议里很大一部分，是尽可能把面试翻转过来，去提取信息，好让你之后能构建一个「我会怎么解决他们的痛点」的案子。假设你是一个在 Meta 面试的 IC 产品经理。你有多大几率能翻转这些对话，或者把其中很大一块从他们问你标准问题，变成你问他们：「最大的问题是什么？如果我来了，什么会是很棒的？」就是你说的那些，用来为之后构建案子。
我对 IC 岗位一直有个挫败感，就是它们的回报往往不如管理岗，这很让人沮丧，因为有很多非常有才华的 IC。不过具体到 Meta，我确实见过——我自己面过一个 Meta 的 IC manager 岗，像 I9，一年 120 万。他们当时专门在招前任 CEO，我觉得这挺有意思。他们招了 150 个这个 I9 级别的增长 PM，而且给得非常好。(01:07:19): 我不觉得这会变。我认为，无论你是管人的领导者，还是管流程的领导者，你仍然是领导者。我提议由你来主导对话，并不是要横冲直撞、抢话，或者完全……我不是说可以脱离情境这么做。你不会一上来就炸开、抢别人的话、东拉西扯，对吧？(01:07:40): 这话由我说有点好笑。但你进到这场对话里，你跟他们是来回起伏的，对吧？而我要你主导的原因，是因为我控制不了电话那头会是谁。我控制不了他们当时的心情。我控制不了他们的动机。所以作为教练，我控制不了他们怎么出现，但你能控制你怎么出现，我们可以一起去应对。然后你会开始获得一些更细致的技能，比如你会读肢体语言，你会很自然地开口说：「Lenny，我看到那句话可能说得不太合适。你能多跟我说说吗？」(01:08:19): 然后你开始有自信，而我说的是笃定，不是攻击性。这两者有区别。那样呈现出来的就是自信。所以我不认为 IC 和领导者在「怎么处理这件事」上有区别，但我注意到了薪酬上的差别，那会让人沮丧。所以这意味着，如果我多跟 IC 合作，我会问这样的问题：「听起来独立贡献者岗位在 Meta 是很受重视的。你能稍微讲讲，跟团队里的领导者相比，它们是怎么被估值的吗？」(01:08:53): 我可能会问这样的问题，因为再说一次，他们没法说「我们没那么看重你」。我给了他们一个名声，他们就必须说：「我们看重你。」然后你拿到 offer，你去查 levels，或者查一些 benchmarking，因为我们都会查。我们都想知道。也许你还会给几个级别相近的朋友打电话。然后你就可以拿客观标准去对他们。你说：「你提到你们对 IC 和对领导者一样看重。我一时好奇就去查了一下，看起来这比一个领导者能拿的少了大概 30%。这正常吗？我感谢你为我做倡导、帮我争取。你能不能帮我理解，我们能不能把这个抬到更公平的位置？」(01:09:36): 我是在用我从他们那里收集到的信息，而不是拿它去砸他们。我只是说：「你说我们被公平对待了。证明给我看，或者证明给我看你撒了谎。」
你的意思是这行得通，因为如果我是 hiring manager，我会说：「不，抱歉。事情不是这样的。」
我是说，很多情况下确实可能变成这样，但我想打开的是情绪层面的对话，而不是逻辑和可信度的对话，因为你会输。面对一家公司，你在逻辑和可信度上的论证永远会输。这里存在信息不对称。Meta 一天谈判上千次。你一辈子只谈判四五次。就这样。一天上千次。招聘官，一天上千次。你的劣势太大了。这也应该给你信心，让你一开始就去谈。你的劣势太大了。(01:10:25): 我刚写了一篇关于《狼人杀》的文章，就是讲信息有多重要的例子。狼人杀很简单。假设房间里有 12 个人，其中两三个是狼人。他们随机抽牌，三个人、两个人，随便。他们拿到牌，知道自己是狼人。(01:10:44): 有白天和黑夜的场景，夜里狼人互相亮明身份。于是说：「哦，你是狼人。」「好，我们是狼人。」然后他们一轮一轮地搞政治，把某个人投出局。只有那两三个人知道。当狼人和村民人数持平时，狼人赢。即使在六比一或五比一的情况下，狼人也有 60%、70% 的概率赢。这显示了信息的力量。他们知道其他人都一无所知。他们知道谁危险、谁不危险。而这还是一个人数占劣势的局面。(01:11:23): 现在，这些公司对你拥有巨大的杠杆。他们知道别人挣多少，他们知道其他人挣多少，他们知道别人会接受什么，他们知道自己的预算，他们知道怎么改预算。而我觉得有意思的是，尤其是高管，他们会抵制这套流程。我不撒谎，高管做这件事比中层管理者或更低层级的人容易得多。(01:11:42): 所以如果你是 hiring manager，Lenny，你戴上总监的帽子，拒绝这样一个人是很容易的，因为再找一个产品经理稍微容易一点。如果我们把工作做到有差异化，那我们在这上面就做得更好。但那些不敢反击的高管——「你的工作就是制定这些规则。你知道该去影响谁才能改规则。你懂 P&L 是怎么运转的。这就是你吃饭的本事。然后你告诉我没有弹性？这是你搭起来的。这是人搭起来的。这不是混凝土做的权威。这是可以被影响的。为什么不试试？」
我们来试着总结一下你分享的前五个战术要点吧。如果就用要点列出来，就是人们在谈判时应该记住的东西。我想到的一个是：不要先报数字。想办法让他们先报一个数字。对吗？
对。而且如果对方先报了数字，你也得知道怎么回应。如果你愿意，我更希望数字能被公开讨论。所以几个重要的点。第一是：永远不要对自己的价值那么笃定，笃定到不肯多要。我记得 Chris Voss 经常引这句话。另一个是：永远不要去平分差额。这个我有个好故事。因为有人说「你起手 100，你报 200，他们给到 150」，那是偷懒。(01:13:09): 举一个简短的例子。我有个 chief revenue officer，base salary 35 万，bonus 35 万，所以每年现金潜力 70 万。这就叫 on target earnings，他能拿到 70 万。我们谈遣散费的时候，说的是要六个月 on target earnings。全都谈好了。文件回来，写的是六个月 base salary，不是 on target earnings。也就是说六个月 base salary 大约是 18.75 万。这一下就把他的遣散费砍了一半。(01:13:47): 他的反应是：「我直接跟 CEO 说。把那个 90 抬上去，再降 90 下来。」他打算去平掉那个差额，大概 26 万左右，反正他们算出来是多少就是多少。我说：「不用，就简单问一句：这是不是个失误？」我们之前讨论的是 on target earnings，那是有意为之的。这是不是个失误？他说：「哦，对，肯定是。我让律师改一下。你随便划红线改。」所以他差一点就因为平分差额丢掉 9 万，甚至更多。(01:14:14): 然后结果 12 个月后他被解雇了，他得以在六个月里拿回 35 万。所以像过早去平分差额这种小事，会让人很痛。这算两点了吧。列五条清单这种事，正是我不擅长的部分。
这很棒。
耐心更重要。事情需要慢下来。仓促等于风险。你走得越慢，你收集信息、构建一个有说服力的案子的机会就越多。这很重要。我非常信 Aristotle 和他的修辞学原则：ethos、pathos、logos。我前面也提到过一点，就是更常见的说法：逻辑、可信度、情绪。时机是另一个我们不太谈的东西。Kairos 很重要，但太多高管只倚重可信度和逻辑，因为我们就是被这么训练的。我们不表露情绪。在公司里，我们不展现自己真实的那一面。我觉得这往往是因为我们在做自己并不相信的、没有灵魂的工作，只是为了养家糊口、勉强撑下去。(01:15:19): 我觉得那里有更大的需求。情绪那一侧，正是很多交易变得不公平的地方。所以如果我们懂得怎么触到那一侧……我想说是 Chris Voss……我老是提到 Chris Voss，但他好像管这个叫 tactical empathy，对吧？这听起来比我说的任何东西都更像马基雅维利。但理解那些动机、理解怎么借力于此，可以很重要。所以当我们谈给人一个正面的名声时，我们其实是在借情绪做事。(01:15:48): 所以如果我是一个女性，跟另一位女性谈判，我可能会说：「我很欣赏你一直是女性的倡导者，支持彼此。这是我很尊重你的一点。」然后她的薪酬给出来比一个男性的薪酬低。你可以直接点出来，说：「如果你在我这个位置，你会怎么做？」这是我最喜欢的一句话之一。「如果你在我这个位置……把你自己退回到职业生涯五年前，那就是我现在的位置。如果你在我这个位置，你会要什么？」(01:16:15): 谈判卡住的时候我也很喜欢这句，对吧？「你知道这里什么是可能的。你知道我们有哪些杠杆。听起来我们在这儿已经到顶了。如果你在我这个位置，你还会去探什么？」然后你就顺着这条路往下走。另一件事是：这是协作，不是对抗。所以如果我能给一个视觉化的建议，很多时候……这也是为什么在 Zoom 上会更难。你和我面对面，我们之间有个问题，对吧？那是对抗的站位。(01:16:49): 我希望你在物理上假装我们在同一个房间，我走到你办公室，如果你不介意的话，我搂着你的肩。我们不是为某件事争吵，而是一起在白板上画一个解决方案。我要的是那里的协作。那才是我们拆掉墙和障碍的方式，因为你在分享信息，我在分享信息，诸如此类。这大概是第四点，也许是第五点。(01:17:16): 还有一点是：让它关于「我们」，而不是关于「我」。再说一个遣散费的对话，对象是一位 chief marketing officer，这是几年前一家两亿美元的私营公司。她进来，拿到 base salary 34 万、30% bonus、股权。我们想在这些上面都推一推，CEO 说：「你看，我引以为豪的一点是，这里每个人都是 34 万 base、30%，同样的股权包。」高管团队里的每一个人都是。(01:17:51): 而她是从一家热门公司被挖出来的，这有风险，因为她在那边很安全。她来这家公司其实是涨薪，所以我们不需要在钱上多推。我们要的是遣散保护。所以我们提出，标准是六个月，也许每服务一年再加一个月。CEO 说：「哦，我们从来没这么做过。」所以与其变成「你在结婚之前先谈离婚条款，尴尬的地方就在这儿」。(01:18:20): 我们说：「考虑到我们一直有人才被挖走、去别处，而且我们刚做完一轮大裁员，如果我们主动给高管团队每个人六个月，显得他们安全、对公司有承诺，是不是会让我们看起来更好？」然后我们把这个想法喂给 CEO，让 CEO 可以显得像个英雄。更重要的是，我的客户进那家公司的时候，她看起来像个英雄，因为所有人都在说：「就是那位女士帮我们谈下了遣散保护。」(01:18:50): 所以我们让公司……我们用了公司自己的公平政策做到这件事。不过我要说，这不常见。所以如果有人觉得「哇，这也太奇幻了，可能不会发生」，尤其是私募股权那边，通常不会。如果可以，我们有一些办法更去诉诸人性。加分项。我知道我独白了很多。不要害怕有创意。创意是有意思的。有一次我们在薪酬已经到顶的情况下，帮人拿到了一辆 G-Wagon。我喜欢这个故事，因为它太不现实了，你不会真的拿到一辆 G-Wagon。(01:19:27): 我跟你保证，那大概率不会发生。但我们有这么一位 CEO，她有两个 offer，都是 240 万，卡住了。第一世界的烦恼，对吧？配一段同情的小提琴，一年 240 万，CEO 的 deal。她跟我说，而这只是个玩笑。这不是什么马基雅维利式的计划。她说：「你看，我不知道选哪个。两边都到顶了。」我试着说：「你更想要哪个？」她什么都不给我。两个都行，随便。我说：「那我不知道。你喜欢什么车？」她说：「哦，我爱 Mercedes。」我说：「那就告诉他们啊」，开玩笑地，因为他们最后一定会来问：「你看，要怎么样你才肯来？」(01:20:10): 她说：「我不知道。也许一辆公司配车。」他们说：「那你喜欢什么车？」然后她说：「Mercedes。」他们说：「行。什么型号？」然后她说：「哦，一辆 G-Wagon。」结果是所有预算都封顶了，但一辆 6000 磅的车对公司来说是可以抵税的。所以一辆 35 万的车加进了她的合同，那是公司的抵税项，降低了税务支出。所以这不会发生。我不建议人们去要 G-Wagon，但事实是，我们到了一个卡点，然后为那个卡点找到了一个解决方案。
我很喜欢这些故事。你还分享了一个要点，我想再强调一下：不要在邮件里谈判，尽可能面对面，或者视频通话，对吧？
对，绝对。你只是必须更能舒服地读懂肢体语言和语气，捕捉那些当别人打开手机时你控制不了的东西。最糟的情况是，他们正在去接孩子放学的路上，打开你的邮件，那封邮件就是让他们不舒服，而他们还在堵车。你控制不了别人会不会这样。或者像我前面说的，在机场忙、赶着过安检，或者他们刚跟一个很沮丧的人通完电话。(01:21:26): 但如果我跳进一个视频通话，我能看出你明显很沮丧，比如不管你什么原因，你看起来像被幼儿折腾了一整夜，我会说：「嘿，Lenny。你想不想改到一个对你更舒服的时间，让我们这段时间的产出最大化？」那是件好事。这在邮件里做不到。
假设事情真的谈崩了，假设你就是推得太狠，他们就说：「行，我们去找别的候选人。」或者他们给了你 offer 又收回，或者他们承诺了什么却没做到，事情走偏的时候你怎么处理？
这个故事有几个点。第一，兑现不了的那部分，其实更常见。offer 被撤回的情况，我从来没有客户遇到过。我遇到的是「不行，这已经是我们的上限，爱要不要」。行。他们收到的是最后通牒。行。不过我确实帮过一个人，她不是我的客户，也是位 CMO，对方给她的是一份总额 80 万美元的现金合同，然后这份 offer 被撤回了。这个案子我是免费接的。我接到一个电话，我当时想，「我就想看看这事会怎么收场。」（01:22:40）：她当时都哭了。她丢了这笔交易。后来发现，她有个职业教练跟她说：「你要像白人男性那样去谈判。」这就是她得到的建议。「你要强势，你要这样，你要那样。你要为自己的价值去谈。」我理解这种说法的吸引力，就像一个女性想用男人的方式去谈判、去拿到自己应得的东西，我尊重这一点。但在那个情境里，缺失的背景是：她谈判的对手是其他女性。（01:23:08）：她面对的是这位女性 CEO，还有高管团队里的另外三位女性，她们把 offer 撤了，因为她的表现看起来像是文化上不匹配——因为她在像男人那样行事。她没有做真实的自己。她是在演一个自己并不舒服的角色。说实话，她跟我说：「我对那个建议并不舒服，但我还是照做了，因为女性应该互相支持，我们应该往前顶。」我为此称赞了她。所以我们做的事是，我说：「这样，你打电话给 CEO，把事情解释清楚。把这些说出来——显然，女性互相照应很重要。而在我看来，你已经做到了。你有那份正面的口碑。老实说，我请了个教练，想搞清楚该怎么做，因为我过去失败过。过去，我没有做自己最好的代言人。过去，我做得不够。我猜你知道那是什么感觉。」（01:24:08）：砰，共同身份。她们都懂。所有女性集体都懂这件事。这是一种共同身份、同一个部落的东西。「我犯了个错，我并不同意那个建议，但我还是照做了，因为我必须试一试。」然后她们就把 offer 重新放回了桌上，因为她的真实和坦诚。所以那就是我们走的路径……想出这个主意用了两通电话。她把那笔交易重新拿回桌上，现在开开心心一年挣 80 万。所以当事态往坏的方向走时，用诚实和正直去面对。说一句：「我犯了个错。」（01:24:41）：承担责任。极致的担当在这里真的很有用。这大概可以算其中一条要点。当你没能兑现时，承担起那份责任。接受这个评价。这可能意味着你在职业上会被略微重新定级。没关系。你还在成长。
我很喜欢这种方式，就是那种「好吧，我请了这个教练，他给了我烂建议」。那到底是不是——
这也让我感觉挺好。我当时想，「早该雇我啊。」
谈判在男性和女性之间会有差别，这挺有意思的。你面对女性客户和男性客户会用不同方法吗？是会直接说「你应该这样去做」，还是取决于具体的人？
我对每一个人都用不同的方法。所以不管你是产品负责人、市场负责人、销售负责人，还是你来自旧金山、迪拜、纽约、洛杉矶，或者你是德国人——每个人在文化上都不同。所以男性、女性，每一个细微差别都很重要。如果你是同性恋，或者你是黑人，每个人都有各自要克服的不同挑战。我记得有一次特别有冲击力。我当时在 Chief 做分享，Chief 里大概有 400 位女性，而我这个白人老哥在跟这么多女性讲谈判，还是那种居高临下式的讲解。那大概是我待过的最可怕的处境。（01:25:59）：我记得有位非裔美国女性，她说：「Jacob，我们是不是干脆就谈 84% 就好，因为反正我们最后也就拿到这个？」那是认输的心态。有那种感受真的很糟。当然，我不知道那是什么感觉。我自己混得还不错，也享受过一些优势，但我说：「在座有多少人是母亲？」很多女性举了手。「有多少人是女儿的母亲？」很多人又举手。我说：「你能看着你小女儿的眼睛说『宝贝，出去拿个 80% 就行了，就去争取那个』吗？」（01:26:39）：这让全场有点震动，因为我在那个层面上没法比。我不知道那是什么感觉。我做不到。但我说：「如果我们不学会一起成长，这个问题永远解决不了。」所以我们在这里想做的，也是我鼓励所有听众去做的，就是反击。这里存在巨大的权力不平衡。然后创始人们又会跳出来说：「Jacob，别教他们这么干。」我不想搞成暴动。好好照顾他们，对吧？
「别教他们这么干。我不想搞暴动」，对。好好照顾他们。要往回顶，因为水涨船高。如果公司想拿先例当依据，那你就得有胆量把先例抬上去，因为排在后面的人会接着这么做。说到协作这一点，这其实是跟你的一位读者合作的，他读了我们一起写的第一篇文章。我们赚——
［听不清 01:27:26］——
……这笔交易上赚了不少钱。
然后他们来找你合作。哦，我喜欢这个。
对。所以这挺好玩。这有点像私募股权敌意收购的局面。你这位读者当时正被挤出公司。如果你试图跟 PE 正面硬刚，你会输。他跟 CEO 关系很好，十年的关系。但 CEO 一直不肯采取任何行动支持他，直到我们把这件事变成「我们」的事。CEO 说过这样的话：「我大概也会被炒掉。」（01:27:57）：所以我们做的事是去跟 CEO 谈，我们说：「你帮我立下什么样的先例，你自己就能拿到两到三倍。所以我们需要把这个局搭起来。」然后他们就全力投入了。CEO 和 CPO 一起制定方案，去对抗私募股权，支持那个过渡方案。因为这个，我们拿到了留任奖金和遣散补偿。因为现在 CEO 也受到了保护，可以回头引用某个先例。所以，不是每个人都出于善心做事，在资本主义社会里不是这样。（01:28:30）：你得让他们看到，你在这里的动机对他们也重要。所以，女性在谈判时，如果你希望排在你后面的女性也能有机会、有更好的机会，你就得有胆量去做这件事。这话我说起来很容易。我不在你的处境里，但自然而然，我们得成为上涨的潮水。也有人不会接受这个挑战，那也没关系。让我们一起推动这些人，让所有人都更容易一些。
我很喜欢你这一点：没有一种固定的做法。我原本以为我们这次聊的会是一份分步骤的谈判指南。「第一步、第二步、第三步、第四步这样做，你的薪酬就能涨一大截。」（01:29:10）：但你告诉我，这种东西根本不存在。变量太多了，公司类型太多，角色、资历、人们的背景都不一样。也许你可以说说：如果你看到有人跟你说「这是你谈薪酬的步骤」，那大概不是真的。
我们一起写那篇文章时，难的地方之一就是：我确实有一些增益，对吧。这是我遵循的一个过程。它不是一套具体的分步流程，但我之所以这么犹豫走这条路，是因为谈判听起来太复杂了。它太复杂、太学术。你看那些书——Chris Voss 最近算是把它大众化了——但那种感觉就像是：想象一下 FBI 场景里有把枪顶在你头上。（01:29:54）：你会想：「我头上没有枪啊。我只是在跟我老板打交道，我想搞明白该怎么做。」或者你读《Getting to Yes》，书上说：「你需要一个强大的 BATNA 和一个好的 ZOPA。」非常学术。而你是在当下，正想好好展开一场对话，想有同理心、想倾听，结果脑子里想的是：「我的可能协议区间是什么？我的最佳替代方案是什么？」这些东西都对，但它让人望而生畏。（01:30:20）：而当我们太专注于框架和学术时，我们就不听了。而倾听是最重要的部分之一——好奇心和同理心，是你最需要的两样东西。如果你碰到了卡点，这个卡点为什么存在？如果你不知道答案，那就是你还没问对问题。你未必知道。那就是你身上的信息不对称。说到底，谈判归结起来就是信息和时机。（01:30:51）：这才是创造权力的东西。就这三样。你需要知道的就这些。你必须掌握信息。我们聊那个狼人杀游戏时说过，即使你以一敌五，只要你的信息更多，赢面就在你这边。所以我不想让它变得过于复杂。其中……我想我必须得说出来了。所以我今年在试着写一本书。我会写的。我会写的。
现在这事必须成了。已经记录在案了。
现在这事必须成了。我知道。我刚有点绷紧了，因为我真的得动手了。
今年还早呢。你时间多得很。
哦对，谢谢。我是个高产写作者。我会搞定的。书名叫做《Predetermined》。我想让它写成《Predetermined?》，带一个问号，因为这些结果没有一个是预先注定的。不管你处在人生的什么境况里，不管你是怎么被养大的，对你来说可能更难，但它不是注定的。这也是我热爱这份工作的原因之一：我不知道结果会是什么。我们都不知道。你永远不该那么确定，因为那样你就是在给自己的人生设上限。（01:31:57）：我最喜欢问别人的问题之一是——他们说：「哦，Jacob，我想五年内做成这件事。」我说：「如果一年内做成，那会是什么样子？必须有哪些条件为真？」把这段经历压缩一下，只是为了把它想透，并不是说我在要求他们赶着做完什么的。但我有些客户，银行里存着一千万、一千五百万，人快六十了，还在说：「哦，我还需要再多一千万到一千五百万才能退休。」「什么？你说你需要一千到一千五百万是什么意思？」（01:32:24）：我说：「如果我有一百万，我就退休了。饶了我吧。那对我来说已经是好多钱了。为什么会是这样？」所以我喜欢去挑战这些观念。这是值得想一想的事。它并不像需要的那样一步一步来，因为有时候……我最喜欢的另一个问题是：如果你的生活更少一些，会是什么样子？也许是一种极简主义或斯多葛式的哲学。我们做过的一笔好莱坞交易里，有位导演和一位漫威超级英雄在一部——
哦，哇。
……大片系列上吵了起来。
酷。
这是一个估值大概五亿到十亿美元的系列机会。这位一线明星和他们的编剧在这部电影的第三部上不满意。你可以想象明星那种耍大牌的样子：「我讨厌，我不喜欢现在的方向，他们把我写得不对，把他们开了。」这冒犯了原来的导演，因为前两部是他们写的，而且非常成功，把这个系列做起来了。所以气得不行。下一个编剧进来了。「这比上一版还差。能不能把第一个人请回来，把活干完？」（01:33:37）：于是，六个月之后，钱、制作延期，全都来了。只能回去找原来那位编剧。经纪公司说：「我们得往这人身上砸钱，让他点头。再加一百万美元。」没成。一百万美元不足以修复这段关系。这里重要的教训是：并不总是关于钱。那个人一年挣一千万美元。为了回到一个自己不喜欢的人身边而多拿 10%，并没有吸引力。我的建议是：「能不能请那位演员、那位一线明星放低姿态，道个歉？」（01:34:15）：正是这一点让交易越过了终点线。他真的来为那些行为道歉了。事情不会总是这样。但这就是让交易重新拼回来的原因。那一百万美元也省下了。所以并不总是关于钱。我在故事里用很多钱，是因为它有点震慑效果。就像：「哇，那影响一定很大。」但说到底，如果你时薪 18 美元，谈到 24 美元，那对你人生的差别是实质性的。（01:34:40）：那种感觉太神奇了——也许是第一次加得起油。而我讲的那些故事里，人们从来没想过油要多少钱。所以确实有各种情况。我记得那个。就在十年前，嗯，十二年前，我无家可归，一路扛过那些事，不知道能不能付得起油钱。这也是我做这件事的动力之一：你可以带来实质性的改变，而且它会在一生中复利，但它并不总是关于钱。
在收尾之前，我想顺着这条好莱坞的线索再问一下。我很喜欢你既跟好莱坞的人、明星合作，也跟科技圈的人合作，而这里的听众大部分是后者。你好莱坞生涯里还有另一个疯狂的故事可以分享吗？
我觉得好莱坞有意思的地方在于，它太离谱了……你刚在说 offer 被撤回时会发生什么，对吧。在我在好莱坞工作之前，我会试着说服别人去多要两万美元，税后大概就剩八千。然后你一算，一个月才四百块左右。你连开口多要一万、两万都很挣扎。在好莱坞，我们做过一笔交易，我不能说是谁，一位一线明星。（01:35:59）：公司说：「我们想为她这部电影付五百万美元。」律师回过来：「我们要两千两百万。」这才叫强势。制作公司说：「行吧，一千三百万怎么样？」而这发生在两天之内。所以，他们两天里从五百万谈到了一千三百万。另一边，他们说：「那这样，不要两千二了，一千八怎么样？」他们一次挪四百万的幅度，而我们这边在科技圈还在想：「哦，不知道我能不能多要一万。」（01:36:37）：这就是我觉得绝对离谱的地方。越大……这就像那句话，想赚钱，就去解决富人的问题。事情就是这样。它只是被放大了。我只能想象跟 Elon Musk 谈判会是什么样。「往上面砸一千亿。」然后你只能说：「我的天。」我还发现，一百万秒差不多是十一天。你听过这个吗？一百万秒——
嗯——没有。
……是十一天。你知道十亿秒有多长吗？
大概几百年吧。
差不多 30。
30 年。
是 31 年。所以，十一天，这就是一百万和十亿之间的差距。
哦。
所以这些只是……这些东西是按指数级放大的。只是你说什么、你怎么谈，会随之改变。所以如果你想真正大幅提高薪酬，你确实得换房间。你得开始建立人脉，跟那些能跟你一起做到这个层次的人建立连接。
也许作为最后一个问题，来点非常具体的：一个人可能马上要拿到 offer、刚拿到 offer、或者不久的将来会拿到 offer，他们该做的第一件事是什么，才能帮自己提高薪酬？就是回一句「还有往上加的空间吗」吗？他们收到那封邮件时该怎么做？
你总是给我这种有细微差别的问题［听不清 01:37:56］。所以，他们是从招聘官那里拿到，或者是从——
对，就说是从招聘官那里。这大概是一个［听不清 01:38:02］——
……［听不清 01:38:02］。
对。
招聘官会……再说一次，他们手里大概就握着那 20%。我们那边有空间。如果你能接受，我大概会直接说：「我们把它往上提一提的机会有多大？这是我期望的数字。」我会……知道招聘官会各让一半，我大概会往高了锚，而不是往低了锚。有一些研究，我当时在读一些……我读过很多谈判书。有一本七十年代的，讲这些谈判博弈，那些锚得离谱地高的人，比那些只想讲道理的人多赢了 75%。（01:38:37）：所以说：「你看，我原本是希望能多 15 万。」有时候你拿到 7 万。有时候拿到 5 万。但如果你只要 5 万，你本来只能拿到 1.5 万。所以如果你要重新锚定，就直接说：「嗨，我原本大概是这个区间。」当然，细微之处在于，你可能之前已经承诺过一个区间，那这个对话就不好开。所以我可能会说：「嗨，在我们跟招聘经理聊过、如此这般之后，听起来这个角色的范围变大了。你们愿不愿意重新看一下薪酬结构？」（01:39:09）：这大概就是我会回应的方法。如果招聘官说「这是我们能做的全部」，而你有胆量这么做，我可能会给招聘经理发条短信或邮件，说：「嗨，我们差一点就成了。听起来我们卡在一个点上。你愿不愿意聊一下？」那才是我想要的收尾对象。我不想贬低招聘官，说「看起来我们卡在这儿了，我很期待跟你共事，你愿不愿意快速聊一下？」我不需要摆一大串「我会为你做这个、做那个」。（01:39:41）：那不会有用。我在我们邮件来回里注意到这一点。你回复就两个词。那就是你需要的全部。你通常不需要更多。所以，你越自信，你的沟通就越短。有时候就是给招聘经理发条短信：「愿意聊吗。」你不给任何理由。就是「愿意聊吗」，然后从那里开始，你来掌控这场对话。希望这够具体了。（01:40:09）：如果还不够，我确实有……我有很多写好的话术放在外面，你可以直接复制粘贴，所以你不必把 Lenny 所有视频里的文字稿都扒下来。我确实有写好的话术和指南，我还有一门免费的课程讲这个，在 YouTube 上。所以不是说……如果你需要具体细节，很多场景我大概都已经讲过［听不清 01:40:29］——
太棒了。这些我们都会放链接。我觉得……在开始录音之前，我问过你希望从这次里得到什么。说清楚一点，你不是在找新客户。你档期已经满了。这是……你把这些东西都分享出去了。你有这门免费课，你有那么多 Substack 文章。这就是我喜欢你的地方。你不是想……这里不是那种有什么交易［听不清 01:40:50］。
我的使命是让那些我从非常成功的人身上学到的东西更容易获得。如果你给这些东西套上一个付费门槛，你就不算让它容易获得了。我的小时费用很高。所以我不想去做那种推销，让人觉得我高不可攀。所以我想尽可能多地把东西给出去。这些东西不应该被设门槛。它们常常被设门槛。对，我在候场的时候稍微提过一点。（01:41:19）：我成长过程中感到有点无力。小时候经历过一些药物滥用和创伤，我从来没有过舒服或安全的感觉。所以当我长大一点后，我开始对心理学有了不同的理解，因为我小时候会有的那种恐惧，我在会议室里也能看到。我能看到同样的战或逃机制，但那种恐惧要小得多。因为那只是钱。钱意味着：「我不会挨打。这里没人会受伤。」（01:41:50）：所以我能开始看到这一点，我能看到肢体语言，我能理解某人什么时候处在紧张的时刻。而我一直想做的，因为我从小就有那种感受，就是帮那个人感到安全，对。帮他们在那个时刻感到安全。所以我整个职业生涯都痴迷于怎么解决这个问题。首先是为我自己。然后自然而然地，变成了为别人，因为我能看到他们的成长，而那变成了最有满足感的事。
关于你这段旅程的这一部分，我们完全可以另开一场对话。
这个我们得小心点。对。
好吧。
那个话题，我可能会说着说着就哭了。
好。嗯，那会是很不错的内容。可以做成第二期。Jacob，你——
那会变成评论区：「下次把 Jacob 弄哭，Lenny。往死里打。往死里打。」
希望不会。我觉得我的人不想要那个。看看吧。我的天。好。在我们进入非常激动人心的闪电问答之前，Jacob，你还有什么想分享的吗？还有什么想留给听众的话？
就是：如果你要冒险，那就把注押在自己身上。我肯定这些人里很多是父母——这里很多人是父母——你想做最好的自己，向孩子证明你能扛过任何事。一路上你会受几次伤。这些都是很值得去争取的「第一世界问题」。它不会夺走你的房子。问题是，它只会让周围的生活变得更好。如果你的杯子满溢，你就能给别人更多。（01:43:23）：所以问题不是「我值不值得？是不是……」。而是：如果你天生是个慷慨的人，你有了更多财富，就能更慷慨。如果你害怕财富——这件事真的把我搞坏过。我曾经鄙视财富。我鄙视它。我不知道为什么。就好像……我不信任有钱的人。我觉得他们一定都是脏的，或者一定做过什么。公平地说，很多人确实做了非常可疑、不道德的事。我们在周围的世界里能看到，但如果你害怕它、不理解它，你就永远没有机会改变它。（01:44:01）：所以在这件事上，你需要给自己一些机会。希望这又是另一块拼图：就是有勇气走出去试一试。即使你失败了，你也是在向前失败。你在学习，你会找到最适合你的风格。不是 Jacob Warwick 的风格就是牛的，也不是 Lenny 的风格就是……你不需要复制任何人。你需要找到那个对你有用、你自己也舒服的中心。
太美了。我也意识到，我们聊到现在，这场对话里一次都没提过 AI［听不清 01:44:32］——
没有，没有。
这太不可思议了。
［听不清 01:44:34］。
我喜欢这一点。
没有，没有。听众肯定在想：「哦，谢天谢地。」
对，我也这么觉得。
对。谢天谢地。
偶尔一次［听不清 01:44:41］——
因为我不想让 AI 取代我，Lenny。我不想。
对。我都不知道了。总之，我们快到了。好。那么……
好。我让你说不出话了。这就是我的工作。如果你能让播客主持人说不出话，你就干得漂亮。太好了。
好。嗯，我们做到了。那么，Jacob，我们来到了非常激动人心的闪电问答。我有五个问题问你。准备好了吗？
好。我尽力。行。
开始。你最常推荐给别人的两三本书是什么？
Robert Cialdini 的《Influence》。
有点怪。［听不清 01:45:17］——
［听不清 01:45:17］。
就是这本。
就是这本。我是说，我喜欢 Herb Cohen 的《You Can Negotiate Anything》。它有点过时。八十年代那种老白男的过时。所以要注意。它不适合所有受众，但我喜欢它的地方是，它讲的是谈洗碗机这类东西，而不是 Meta 对 Instagram、收购这种上市场的仗。它不复杂。就像：这是一个苹果，这是一个橘子，谈判里的概念就这么简单地讲清楚。（01:45:46）：我刚跟 John Lowry 做了一期播客，他写了本书叫《Negotiation Made Simple》。我记得读的时候还挺生气的，因为我想，我几年前就想写本书，然后读了他的，我说：「这就是我想写的。」所以我很沮丧，后来我想：「我要联系他，因为我很尊敬他。」所以我上了他的播客。那期很快就会上线。对，那就是《Negotiation Made Simple》。（01:46:11）：它真的用很简单的方式把它拆解开了。那本可以当成圣经。然后我喜欢《Radical Candor》。我知道你有些嘉宾推荐过。我见过 Kim Scott。她了不起。《Radical Candor》真的给了我信心，用我以前从来没有过的那些方式去坚持己见。所以这是我妻子教我的。Kim Scott 把它带进了职场世界，这两块真的帮我把职业生涯提上去了。
我觉得《Radical Candor》是这个播客里被提到第二多的书，仅次于《High Output Management》。
对，那本我没读过。
对，我觉得——
老实说，我不擅长——
……我觉得你不需要。
……消费内容。我不……我只创作。我有个规则：创作的内容要比消费的内容多十倍。所以我一年大概读一本书，而现在显然我要写一本书了。所以也许这会成为新目标。
这个框架很好。好。下一个问题。你最近有没有特别喜欢的一部电影或剧？
我最近很喜欢看迪士尼的《Luca》。有一个幼儿和一个新生儿，我现在真的只看动画片。其实说到低刺激的东西，我很喜欢《Minuscule》。它像是 YouTube 上的短片，法国做的，讲蜘蛛、苍蝇、虫子之类的，就是很低刺激，晃来晃去。
听起来不太吸引人，不过……
不，正因如此它才好，因为带孩子让你刺激过载，而它那么平缓。你可以想：「哦，我居然能稍微思考一下。」
好吧。
找到一点无聊和创造力，你就是这样变得有创造力的。如果你一直处在这种状态，如果是《Cocoa Melon》和《Paw Patrol》，你脑子里都能听到那些节拍，你做不到。我不会……我不能那样对我的孩子。
你最近发现的、很喜欢的产品是什么？
Claude Cowork。我是说，我——
不错。
……我很喜欢 Claude Cowork。抱歉又提了 AI，但我真的只用少数几个产品。Claude Cowork 是其中之一，还有用来记录宏量营养的 MacroFactor。去年我买了个 WHOOP，光是关注 WHOOP 的数据、努力睡觉，我就减了快 50 磅。（01:48:30）：你能看出来我是个挺偏执的人，所以数据这方面还是让我有点上头。但那三个是我每天都会用的产品，另外还用一点 Gemini。在我看来，那两个正在赢下这场比赛。
你有没有一句最喜欢的人生格言，在工作或生活中会反复回到它？
永远给出比你期待得到的更多。
这就像是黄金法则的加强版。
人脉就是这样运作的。你跟人建立关系，不是带着索取的目的。你说：「我能怎么帮你？」这也是 Cialdini 的一个原则。还有《How to Win Friends and Influence People》，对吧。我倒不是因为这个才这么做。我只是想说，那是一个——
［听不清 01:49:15］——
……你可以去多读一点的地方。
最后一个问题：你要创办一个基金会，一个非营利组织。
对。我在为 Cody Dieruff Foundation 工作，或者说我是它的董事会成员，基金会在蒙大拿州的 Bozeman。我们做的事是这样的：我儿子有囊性纤维化，这是一种遗传病。我其实会在《Predetermined》里多讲一点，因为他的生命曾经是、加引号地说，「命中注定」的。我们并不太接受这个说法。但通过我们的基金会，我们帮助蒙大拿的偏远地区获得他们需要的医疗服务。所以他们就是因为这个找到我的。我们帮助了这一家人。(01:49:58)：这位女士，她有三个男孩。这是个悲伤的故事，请耐心听我说完。她其中一个男孩，29 岁，需要做肺移植。囊性纤维化就是这样。能活到 29 岁已经算不错了。以前预期寿命只有 7 到 10 岁。所以他活到了 29 岁，需要肺移植。她负担不起。然后她儿子去世了。她另外还有两个男孩也有囊性纤维化。接着她 27 岁的儿子，比他小两岁，也需要肺移植，而她恰好在那段时间发现我们这家机构的存在。(01:50:32)：我们出钱安排了飞往 Denver Children's Hospital 的医疗专机，让他做上那台救命的手术，救回了她儿子的命。这听起来是个很棒的故事。真正击中我的是，现在这位妈妈满心愧疚，因为如果她知道我们存在，她本可以救下她儿子的命。讲到这一部分，我想到就流泪。我……我讲过一点我儿子确诊的事。这并没有定义我们的生活，但我跟我妻子为此祈祷过，我们的想法是，如果这事总要落在谁身上，那就落在我们身上吧。因为那件事一发生，我就打了一连串电话。(01:51:10)：我做的所有这些社交，本来是为了自私地经营自己的事业、做这些事。而那种「先给予，再谈索取」的理念，我一直多多少少是这么活的。少承诺，多交付。在他确诊后 24 小时内，我接到了 Stanford 的 Denver Children's Hospital 首席医疗官的电话。我还接到 FDA 的电话，说：「别担心，你儿子……你儿子的用药年龄门槛降到一岁了，TRIKAFTA 也从六岁降到两岁。所以他这辈子可能都不会出现任何症状，因为现在情况已经变了。」(01:51:41)：所以我感觉这是巨大的祝福和支撑。这就是那个基金会。我们支持那些无法获得这类医疗服务的偏远地区。然后我也开始和 Cystic Fibrosis Foundation 接触，他们在资金上真的帮了很多……他们资助那种救命的药物，把预期寿命从 7 岁变成了 70 岁。现在他们被期待能过上完整的人生。所以，这是我非常投入的一件事。
太不可思议了。天啊。这个话题、这个方向，我们本来可以聊的东西太多了。Jacob——
我知道我抢了你的话。我把你彻底盖过去了，兄弟。抱歉。我一开口独白起来就没完没了。
还有这个……我遇到过更糟的。好。如果大家想联系你、想跟进这些内容，能在网上哪里找到你？还有，听众怎么才能帮到你？
听众能帮到我的方式，就是为自己争取。水涨船高，永远如此。这一点很重要。我想我其实没什么社交媒体。我把 LinkedIn 删了。我写的那篇关于这事的文章在 Substack 上还算火了。挺酷的。我记得那篇我分享给你看过。我有 execsandthecity.com，对，就是玩了《Sex in the City》的梗。它讲的基本上是那些人们不敢开口谈的事。所以 Execs and the City 是我的 Substack，我每周四早上写一篇，分享一些当下的零碎想法。偶尔我会分享客户做过的案例研究。我会分享一步步的操作过程，还有真实的脚本。那里也有我的免费求职课程，大概八小时，是我自己录的。以前我卖差不多一千美元，现在我直接免费送。(01:53:21)：YouTube 上也有，频道也叫 Execs and the City，我大概有一百个订阅者。所以别指望我产出很多内容。我不是那种天天猛发视频的人。然后还有一个小额付费层级，如果有人想在教练服务上拿折扣。他们还能用 JacobGPT。嗯，就是另一个 AI，它是拿……我记得你也有一个，对吧？
对。
就是拿……训练的——
Lennybot.com。
……拿我全部内容训练的。Lenny Bot。对。所以它就像一个 Jacob Bot，算是 Lenny Bot 的低配版，用我的内容训练出来的。然后我还会给他们做一些额外的案例研究。我真正的业务是 thinkwarwick.com，上面就直接列我们交付过哪些结果。所以我不会让你去关注我的 Instagram 之类的东西。就很简单。真的，尽量只留在 Substack 上。
Jacob，这期太棒了。非常感谢你来。
谢谢你，Lenny。很感谢今天的时间。再说一次，我真的很兴奋，你的宗旨是要玩得开心。我今天玩得很开心。谢谢。
没错。来吧。如果大家一直听到播客最后，就会看到这个他们平时看不到的环节。我有这么一个小口袋，用来给所有嘉宾展示：我们的目标是玩得开心。所以 [听不清 01:54:27]。好，Jacob，非常感谢。大家再见。非常感谢你们的收听。(01:54:32)：如果你觉得这期有价值，可以在 Apple Podcasts、Spotify 或者你常用的播客应用上订阅节目。另外，也请考虑给我们打个分或者留个评价，因为这真的能帮别的听众发现这个播客。你可以在 lennyspodcast.com 找到所有往期节目，或者了解更多关于节目的信息。我们下一期见。