产品的本质 | Marty Cagan，Silicon Valley Product Group

节目以后半段对话中的一个片段开场。Marty Cagan 认为，问题只是入场券：客户付钱买的不是问题，而是解决方案，而且许多产品已经在解决他们在意的问题。决定性的问题是，团队解决得是否比其他所有人都好。因此他告诉团队，只在问题上花一点时间，以便把大部分时间留给寻找能赢的解决方案。

人们买的不是问题，而是你的解决方案。

Lenny 介绍 Cagan 是《Empowered》和《Inspired》的作者，也是 Silicon Valley Product Group 的创始人，主持人说 Cagan 在二十多年前创立了该机构。主持人还补充说，Cagan 曾任 Netscape 的产品副总裁，并且，按文稿所述，还是 eBay 的高级副总裁。这些是主持人在介绍中的说法，此处未作独立核实。

有几段内容是广告。主持人先朗读了 Whimsical 的赞助口播，这是一款协作式可视化工作空间工具；随后是一段赞助商对话，对话者 Ashley 被介绍为 Flatfile 的市场负责人，内容关于 B2B SaaS 入门引导中的 CSV 导入问题。在这段对话中，Ashley 说至少 40% 的 B2B SaaS 公司需要导入客户的 CSV 文件，并且根据 Flatfile 自己的数据，大约三分之一的人在一次糟糕的入门引导体验后就会考虑更换。文稿还把产品名写成了“Wallace data onboarding”，这显然是对赞助商自家产品的识别错误。这些是厂商的营销说法，没有提供任何佐证，并且与 Cagan 的论点无关。

简单问候之后，Lenny 把对话框定在 Cagan 最近关于产品本质的文章上。他说 Cagan 描述了一个核心误解：没有见过强产品文化的人，无法理解它与较弱产品文化的差别有多大，就像向别人解释大峡谷，却只是给他们看大峡谷的照片。

Cagan 说这种情况让他沮丧。他原本以为到 2022 年，好公司与其余公司的工作方式之间不会再有如此大的鸿沟，尤其是考虑到盈利这一强大的激励。他讲述了自己朋友圈里一种奇特的对称：在较弱公司的朋友往往不相信他对好公司工作方式的描述，而在好公司的朋友则对居然有人以另一种方式工作感到困惑不解。这是他的个人观察，而不是经过测量的证据。

Cagan 描述了他不断遇到的思维模型。产品经理以某种形式写需求，比如 PRD 或用户故事；设计师把结果做得好看，也许再产出一些线框图；然后这一整包东西被带到冲刺计划会上，告诉工程师接下来要构建什么。文稿对最后一步的措辞有些混乱（“the whole mess is taken its sprint planning to the engineers”）。他说这种观点与其说是老派，不如说是过时，并且它如此根深蒂固，以至于只知道这一套的人，在他描述真正的产品团队时，听到的像是另一种语言。

在与之对照的模式里，设计师和工程师是真正的平等伙伴，帮助找到解决方案，而产品经理的工作也不同：带来团队其他人所缺乏的技能。Cagan 甚至说，这两类团队不应该共用一个头衔，因为两种工作差别如此之大，使用同一个头衔会产生误导。文稿写的是“the same string product manager”，最可能的意思是同一个头衔，不过文稿本身并未这样说明。

开发者不是在那里仅仅实现你那些愚蠢的点子，他们是在那里帮助你想出一个很棒的解决方案。

Lenny 请他给出三到五个迹象，用来判断听众是否在功能团队工作。Cagan 说，如果两种都经历过，区别很容易看出来。功能团队会拿到一份典型的路线图，他把它描述为利益相关方汇总的、按优先级排序的功能和项目清单，通常每季度一次。这些功能其实是可能的解决方案，团队被要求做一点设计、大量编码、一些 QA 并部署，一切都是为了服务业务。

他们拿到的不是一份按优先级排序的功能路线图，而是要解决的问题。

相反，真正的产品团队被交给的是问题，无论是客户问题还是公司问题，并配有找到最佳解决方案的技能。Cagan 援引他所说的 Netflix 原则：把决策下放给拥有知识的人。他的理由是，工程师每天与赋能技术打交道，产品团队每周与用户和客户打交道，所以他们离问题最近。