Molly Graham: 当下席卷科技行业的悲伤、孤独与倦怠 | 莫莉·格雷厄姆
The grief, loneliness, and burnout sweeping through the tech industry right now | Molly Graham
Guests: Molly Graham
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我们一直在聊你那套著名的“送出去”，你的乐高职业建议，以及这个建议如何适用于今天这个非常奇怪的 AI 世界。
现在的主流叙事简直就是：好吧，我们招了这个新员工，这个新员工是你见过的最聪明的员工。我要你把你知道的每一样东西都倾注到这个员工身上，然后六个月后他就会抢走你的工作。谁他妈[听不清 00:00:25]想干这种事？
莫莉，这里有个大问题。有没有哪些乐高是不该送出去的？
在 AI 的世界里，我觉得这一点得先加个前提。确实有些乐高不该送出去。就是有些工作不该外包。
这跟你多年来的建议可真是彻底背道而驰。
你个人在某些事情上非常出色，别把它外包给这些奇怪的机器人，它们实际上就是暑期实习生。
不管我们喜不喜欢，AI 正在拿走我们的很多乐高，而我们还被鼓励把乐高交给 AI。
你请过一位嘉宾，他说工作过去是划船，现在是掌舵，我当时就想，我觉得现在世界上有很多人会说：我不想掌舵。
我听到很多工程师说，我真的很怀念过去的样子。
变化很糟。它也可能很棒，但我们不必当毛茸茸的小兔子，我们也可以直接说这很难。
这几乎是在讨论 AI 应该做什么？你希望 AI 参与哪里，又不希望它参与哪里？
如果你相信你的工作会永远存在，只是每六年就会变得完全不同，你会怎么做？
今天我的嘉宾是莫莉·格雷厄姆。这是莫莉第二次做客播客，天哪，这是一场很有力量的对话。这场对话的框架是她那套经典的“把你的乐高送出去”的职业建议。但在 AI 世界里，莫莉过去 13 年的建议一直是：随着公司成长，如果你把项目、团队和职责交给别人，而不是试图抓住它们——这正是我们本能想做的——你的职业生涯会更好。本质上就是把你的乐高送出去。在给出这个建议 13 年、并在过去十年为那么多人解锁了那么多成功之后，莫莉意识到，当你把乐高送给 AI 时，它不再成立。现在它要微妙和复杂得多。因此在这场对话里，我们试图弄清这个问题：哪些乐高你还应该送出去，哪些乐高你应该留下？(00:02:27): 如果你不熟悉莫莉，她花了 20 多年帮助组织以及组织中的人应对成长和变化。她曾在 Google、Facebook、Quip 和 Chan Zuckerberg Initiative 担任领导职务。如今，她主持 TED 的 Work Life 播客，这档节目是她从亚当·格兰特手中接过的。她还运营着一个极其重要的领导力社群 Glue Club，并撰写一份名为 Lessons 的通讯。在我们开始之前，我注意到很多人没听完我们的完整节目，错过了最精彩的部分。所以为了帮你，我们刚创建了一个新的 YouTube 频道 Lenny's Most Replayed Moments，里面正是这些内容：我们长篇节目中被重复观看和分享最多的片段。(00:03:09): 你现在可以在 lennyspodcast.com/mostreplayedmoments 查看并订阅这个频道。描述里也有链接。最后，别忘了看看 lennysproductpass.com，免费获得一年世界上最热门、最精美的 AI 和非 AI 产品。就是 lennysproductpass.com。那么，有请莫莉·格雷厄姆。莫莉，非常感谢你来，欢迎回到播客。
谢谢你邀请我，莱尼。我很高兴能回来。
我更高兴你能回来。让我为这场稍微不寻常的对话补充一点背景。过去几个月我们一直在聊你那套著名——或者说臭名昭著——的“把你的乐高送出去”职业建议，然后这个问题就出现了，我知道你从很多人那里听到很多次，就是这个建议如何适用于今天这个非常奇怪的 AI 世界：不管我们喜不喜欢，AI 正在拿走我们的很多乐高。而我们被鼓励把乐高交给 AI，人们害怕 AI 拿走他们的乐高。所以问题就是这个建议如今在 AI 世界里如何适用。我知道这对你来说是一个持续思考的过程，但你其实有很多非常有趣的洞见和看法，关于今天这个非常奇怪的世界里该怎么看待这个建议。所以我们要聊一聊，看看会聊到哪里。(00:04:35): 本期节目由本季首席赞助商 WorkOS 呈现。OpenAI、Anthropic、Cursor、Replit、Sierra、Clay 以及数百家其他成功公司有什么共同点？它们都由 WorkOS 提供支持。如果你在为大型企业构建产品，你一定感受过集成单点登录、SCIM、RBAC、审计日志以及其他大公司要求的功能有多痛。WorkOS 把这些成交障碍变成了即插即用的 API，背后是一个专为 B2B SaaS 打造的现代开发者平台。我投资的每一家开始向上游市场扩张的创业公司，最后都会和 WorkOS 合作，因为它们是最好的。无论你是想拿下第一个企业客户的种子期创业公司，还是正在全球扩张的独角兽，WorkOS 都是让产品达到企业级就绪、解除增长阻碍的最快路径。(00:05:25): 它基本上就是企业级功能领域的 Stripe。访问 workos.com 开始，或者直接去他们的 Slack，那里有真正的工程师在等着回答你的问题。WorkOS 让你用令人愉悦的 API、全面的文档和顺畅的开发者体验更快地构建。今天就访问 workos.com，让你的应用做好企业级准备。我想说，作为第一步，我们先提醒大家这个建议是什么。我猜大多数人都听过，很多人可能想，哦对，我大概明白这个意思。那请解释一下“把你的乐高送出去”最初的想法。
它其实始于我在 Google 和 Facebook 的时候，一开始只是我给向我汇报的人做的一个小分享。背景是，我加入时 Google 已经挺大了，2007 年大约有 1 万名员工，但我的部门在九个月里从 25 人增长到 125 人。那是我第一次经历真正的高速扩张。然后我去了 Facebook，我加入时 Facebook 相对还小，500 名员工、8000 万用户……比 MySpace 还小，这个背景值得记住。我在那里的时候，显然经历了巨大的增长曲线。五年后我离开时，它是 5500 名员工、超过 10 亿用户。所以从扩张的角度看，那段经历简直疯狂，而我在 Google 看到、然后在 Facebook 真正看到的，是这种经历对人们来说有多艰难、多可怕。(00:06:56): 我看着很多人从你做出某个东西……你出现，成为拥有这个博客的人，或者拥有技术栈这一部分的人，或者做出了那个产品的人，你围绕它建立起一种身份。你就是那个某某某，不管那是什么。然后规模的本质是，你周围的一切都在变。于是有人出现，你的经理出现说：嘿，你需要把你围绕其建立整个身份的那件事交给别人，然后去做别的事。你的第一反应是：什么？不，我不想交出去。我很擅长这个，我知道怎么做。我还觉得这很有趣，万一这是唯一有趣的事呢？所以你会看到人们有这种抓住不放的倾向。(00:07:45): 所以我开始对我团队里的人说：嘿，这个变化正在发生，你可能会这样感觉。你可能会感到所有这些情绪，领地意识、想抓住不放，而实际上最重要的事情是把东西交出去。随着公司演进，你也演进。我的大脑是个很奇怪的地方。我是看《布偶秀》长大的，所以它就往外蹦……我总觉得脑子里有一堆小怪物在跳舞唱歌，这就是为什么我老是冒出比喻。所以我一直用这个比喻：一群幼儿园小朋友，有人在你面前倒下一堆乐高，一开始很有趣，有点不知所措，然后你开始搭建。而“把乐高送出去”那部分，就是当别人出现、试图从你手里拿走那座塔时的感觉。(00:08:35): 幼儿园小朋友的反应是：滚开。你懂我意思吧？就是把别人推开，而实际上，如果来的是好几个人，那意味着：哦，你可以去搭新的、好玩的东西了。你可以从零开始，可以学到东西。但在变化面前，人类的本能就是抓住东西、抵抗变化、有领地意识，诸如此类。总之，我开始对我团队的人做这个分享，帮他们理解那个变化和即将到来的东西，后来我把它发给了我在 First Round 的朋友，他们那时候在做 First Round Review……说清楚一点，这是 13 年前的事了。我在 Facebook 做那个分享，是 20 多年前。我把它发给 First Round，我们就发表了。(00:09:27): 如果当时你问我，我会说我是在对那些经历类似 Facebook 体验的人讲话，我会说，嘿，这篇文章是写给 Stripe 或者 Slack，或者 2013 年任何正在爆发式增长的公司，用来让一切正常化：这就是它的感觉，这就是你要做的，才能跟上公司增长的速度。但文章发表后发生的是，我收到了来自世界各地的邮件。我收到 Safeway 这类公司的人的邮件，有位女士——我还记得这封邮件——写信说：这对我太有帮助了。它完美描述了我一直在团队里经历的事。我还收到一封邮件，我也记得非常清楚，来自尼日利亚的一位创始人，他说：我的团队今年从两个人变成四个人，“把你的乐高送出去”对我太有价值了。这正是我一直感受到的。(00:10:21): 我的第一反应是：我不是为你写的，这不是给你的。但我的第二反应是：哇，这讲的东西比“身处高速扩张中是什么感觉”要大得多。从根本上说，我认为乐高的信息讲的是变化，讲的是当你经历变化时，很多事会发生在你身上。你懂我意思吧？它是一种非常具体的体验，而我觉得这就是它最终如此普遍的原因。而且很疯狂，我到现在还收到关于它的邮件，每个月好几封。所以它以某种方式持续下来了——再次说，我当初只是以为自己在给那些经历疯狂高速变化的人发一份笔记。
我在一场 First Round 的活动上，大概是一年前吧，他们在讲人们写过的各种文章，我觉得那大概是 First Round Review 上第一或第二受欢迎的文章
它确实排在那里，而且它传播的方式我想我们谁都没料到。
好。那我们来谈谈在今天这个非常奇怪的 AI 世界里，这个建议还有哪些仍然成立。哪些仍然成立？根据你看到的情况，这个建议哪些部分还是对的？
这篇文章有一点很疯狂：我今天仍然收到那么多关于它的邮件。我仍然被邀请去每一家快速成长的公司演讲。所以我觉得，对任何正在经历高速扩张的人来说，乐高仍然非常相关。但有意思的是，大概两年前开始发生的是，我收到更多来自管理者的主动联系，更多来自领导者的关于乐高的联系，就是更多人在公司内部与变化搏斗。我觉得这才是今天真正仍然成立、而且实际上变得更普遍的东西。我以前去某家公司演讲之前，真的会先确认这家公司增长多快，我会问营收增长和人数增长……因为那能帮我判断该怎样对员工讲话。我现在还是会这么做，但同样很清楚的是，世界上每一家公司现在都在经历巨大而变化形态各异的变化。(00:12:50): 而这就是乐高最根本的底层信息：你如何应对变化，你如何在变化面前做最好的自己？所以我觉得，今天最成立的一件事，和 10 年、15 年前一样成立，就是变化真的很可怕、很难。我总说，有一次有人让我用一句话总结乐高那篇文章，他们说：莫莉，这太长了，给我精简版，我说了两件事。不幸的是，他们没得到一句话，他们得到了两句。这两句是：第一，在快速增长和变化面前，你的主要工作是让自己变得可有可无，因为这是你为接下来任何事做好准备的唯一方式。第二条建议，或者说第二个总结，是：别担心，一切都会好的。(00:13:49): 我总觉得乐高那篇文章和我做的演讲像是一种集体治疗。就像一个巨大的拥抱。是的，感觉混乱、压垮人、充满压力，但另一边有这么多机会。我觉得“别担心，一切都会好的”真的是每个人都需要听到的：变化可怕又艰难，但这不一定意味着世界要完了。我觉得第二点还有一层：变化伴随着一整套强烈的情绪，像疯狂的过山车，而我们谈得不够。我想这也是我最初在 Facebook 和我的团队里开始谈乐高的很大原因：我只想让人们对那种感受正常化。你可能会感到所有这些情绪，而你周围每个人也都在感受同样的事，这不会让你发疯，也不会让你有什么毛病之类的。(00:14:39): 它也不意味着出了什么问题，实际上它意味着所有正确的事情正在发生。我觉得这在今天非常真实。当我到处走访、和领导者交谈时——我知道你和我接下来会聊这个——我听到的很多是悲伤和所有这些不同的情绪。在这个 AI 带来的混乱和变化的时刻，显然有兴奋和喜悦，但也有很多悲伤。有很多压垮感，其中一些表现为倦怠。但现在人们身上确实有太多事情在发生，你现在真的没法不谈这些、不把这些正常化就去领导。我觉得这就是今天“把你的乐高送出去”很重要的一部分：帮人们理解，这些情绪只是你的身体和身份对变化的反应。(00:15:37): 另外两件我仍然觉得很真实的事，我在文章里谈过，之后也谈过很多：一件是我对身处真正高速成长公司里的人说的——未来将由学习的人定义，而不是由已经知道的人定义。我总说，你到明天能学到的东西，远比今天已经知道的更重要。关于 AI 时代，没有比这更真实的话了。你懂我意思吧？我们六个月前以为知道的一切，都扔出窗外吧，今天有新的东西是真的。但我过去对人们说的，现在演讲时也还会说的，是：你去看那张你公司增长多快的曲线图。(00:16:18): 你去看那条曲线……在 Facebook，感觉我们像要从上面掉下去。那是你公司增长多快的图，没错，但它也是你的工作在增长多快的图，你周围每一样东西增长和变化多快的图，这意味着它也是你需要成长多快的图。我觉得在变化的世界里理解这一点非常重要：站着不动，感觉安全，感觉像是抓住你已经知道的东西，因为至少它不吓人、不未知。但实际上，站着不动是你最不安全的选择。基本上你注定会落后。我在 Facebook 亲眼强烈地看到这一点，因为我头两年在 HR，你能字面看到一年里的最高绩效者，如果他们不成长、不改变，如果他们不够快地把团队带进来，不到一年他们就沉下去了，因为那已经是一家不同的公司。(00:17:26): 我觉得这在 AI 上也在发生：我们确实有抓住已知、捍卫已知、为已知而战的本能，原因有很多，很多是好的，但未来将由那些愿意采取学习姿态、把自己投入这场变化的人定义，无论它多可怕、多未知。这个信息在这个疯狂、疯狂的世界里依然成立。
在我们聊这个建议到底哪里不同之前——回到你刚才总结的那两点，一个是让自己变得可有可无，然后第二句是什么来着？
第二句基本上就是，别担心，一切都会好的。
别担心。对。好。所以这些感觉不再必然正确了。我们接下来会聊这个，因为我觉得正如你所说，这是人们担忧的核心。那曾经让人安心，现在却变成：嗯，你确定吗？关于这份悲伤，我想在这里多花一点时间，我在很多不同职业里都看到很多这种情况，我做过一些调查，我们之后可能会聊到一点，但仅仅工程这个角色就在两年里完全变了样。它曾经是永远不变的同一份工作，写代码，坐在那儿用各种形式的 IDE 写代码，现在这不再是工作的一部分。现在是跟你的 AI 说话来写代码。不管你在不在场，一切都在往那个方向走。会变成 100% 是写这个东西、构建这个东西。我以前是工程师，后来转到产品，我特别怀念做工程师时的那种心流状态，就坐在那儿编码、构建，现在那没了。(00:19:10): 你不再坐在那儿亲手做出一个东西，你只是在等 agent 跑完然后检查，你可能有 100 个不同的 agent，这就是一份非常奇怪的新工作。我听到很多工程师说：我真的很怀念过去的样子。关于这个还有更多可说的吗，比如你从人们那里听到的，就是那种“天哪，这太糟了”的感受？
不，正是……这是悲伤的一个完美例子。两周前我在一家增长相当快的科技公司演讲，会后有个男的走过来，他在这家公司待了几年，所以公司经历了巨大的变化。他跟我谈的是，他不再那么享受自己的角色了。我的大脑立刻跳到：哦对，公司还小的时候你更享受，那时候更有创造力，现在结构更多了。所以我就跟他聊那个。(00:20:01): 聊了一会儿，某种程度上我想再去找他聊一次，因为我觉得第一次对话我错过了重点。实际上，我觉得他谈的是他现在身上非常真实的悲伤，来自他不确定自己现在的工作是什么，这是什么……公司长大了，所以他处在一个结构更强的环境里，而且还有工程已经完全改变这个简单事实。他谈的很多是他有多怀念更亲自动手，这是一种说法。但我觉得这种悲伤正在很多人身上发生，我觉得工程大概是人们的工作真正被改变得最切身、最痛的一个领域。你上周请过一位嘉宾，她说工作过去是划船，现在是——
哦，塔拉，对，OpenAI 的。
对。她说工作过去是划船，现在是——
掌舵。
掌舵。我当时就想，我觉得现在世界上有很多人会说：我他妈不想掌舵。你懂我意思吧？我想划船。我喜欢划船。而我觉得很难区分：是我喜欢划船，还是我害怕划船是我唯一擅长的事，或者那是我唯一熟悉的，而我不知道自己能不能擅长掌舵。我觉得这在很多学科里都在发生。所以那种悲伤，首先，那种悲伤是真实存在的。前几天我跟一位产品领导者聊天，她说：我不知道，老兄，我们现在都该成为这种万能构建者了，然后她说：这挺孤独的。她说：我怀念协作中那些被一点点剥掉的部分，因为现在我一直都在跟机器人合作。(00:21:54): 我就对她说：是啊，老兄，这很糟。我们在这儿坐一会儿，感受它。变化很糟。它也可能很棒，但我们不必当毛茸茸的小兔子，我们也可以直接说这很难。
把你在感受的东西直接说出来，本身就有很大的力量。
我向上帝发誓，乐高那篇文章很大一部分做的就是这件事：这就是很难、很吓人，但它会好起来的。
这份孤独是特别需要谈的一部分。我请过 Fiona Fung 上播客，她领导 Claude Code，Claude Code 的工程团队……有趣的是，她是 Boris Cherny 的老板。她说的正是这个，他们……我问她，这个世界有什么缺点？就是工程师过去和一堆工程师一起工作，团队过去是五个工程师、十个工程师，现在团队更少、每个团队的工程师更少，就是你整天都在跟 agent 说话。所以这是另一种——
那不一样。
那不一样。
不。那不一样。而我觉得这其实是那些真正负责组织结构、思考未来团队结构该是什么样子的公司领导者需要思考的事。因为是啊，也许你可以把所有人类都剥掉，你得到所有这些生产力，也许你得到效率，但你也得到悲伤的人类。你懂我意思吧？而那不会给任何人带来最好的工作成果。我觉得你那组调查数据很有意思：小团队和小公司的人比大公司的人快乐得多。(00:23:37): 因为第一，这非常符合我在所有与领导者的对话中看到的情况；第二，对我来说，它反映的是——我觉得我们在这些大公司里看到更多这种情况：人们在削掉管理层级，生产力等方面的压力大得多，留给人的空间更少。留给快乐和兴奋的空间更少，当你整天只专注于……
……留给快乐和兴奋的空间更少，当你整天只专注于优化成本和机器人效率的时候。
是啊。天哪，这里可聊的太多了。科里·多克托罗不久前写过一个很酷的思维模型框架，他谈到半人马和反向半人马。你听说过吗？
没有，但我已经喜欢上它了。
好。我不知道我读得对不对。半人马（centaur）？听起来对吗？半人马？
对，没错。
好。半人马是人身在动物身上，比如马。抱歉，是人的头和躯干在……
显然，你读的希腊神话不够多。
我刚看了《奥德赛》。我是万事通。
等你孩子长大一点，你会读《闪电窃贼》那些书，你就懂了。
《闪电窃贼》。好。
对。
我期待那一天。好。所以这个想法是，半人马是人的头控制动物的身体。反向半人马是动物的头控制人的身体。他的洞见大致是：我们想要的是我们控制的 AI。我们说了算。它在执行我们的指令。太好了。半人马，这是一种很酷的生活方式。我们需要害怕并避免的是反向半人马，也就是 AI 利用我们去做事。DoorDash 的人和 Uber 的人已经处在那个世界里了，那可不是最有趣的生活。而这可能会扩展到知识工作。我觉得这正是很多人的恐惧：你只是那个控制 agent 的东西，而“人类还有价值的地方”这个缺口不断缩小，然后 AI 告诉你在哪里构建、做什么，然后它就把事情做了。所以我一直在想很多这件事。
对。我是说，我想谈谈这件事的恐惧面，以及恐惧叙事，因为我觉得这是这个阶段、这个时期真正不同的地方之一，因为当人们说“可是等等，另一边是什么？你让我放下我的乐高。你让我把自己变得可有可无。去你的。”你很难叫他们拥抱变化。你懂我意思吧？我不相信另一边有工作。我觉得那种恐惧叙事，我确信其中一些是真的，但有些被严重夸大，而且它在为人们制造一个相当有毒的环境，让人很难带着喜悦、兴奋或任何机会感去拥抱这个变化。我会说，现在的叙事字面上就是：“好，我们招了这个新员工。这个新员工是你见过的最聪明的员工。这个员工比你聪明 10 倍。我要你把你知道的每一样东西都倾注到这个员工身上，然后六个月后他们就会拿走你的工作。”谁他妈想干这个？你懂我意思吧？没人想干。这对任何人来说都不是好的叙事。顺便说，它也不是现实。就目前而言，并没有很多数据——虽然你可能比我掌握更多——表明 AI 真的在夺走工作。而且我对那些打着 AI 旗号的裁员有很多意见，因为它们是胡扯。它们跟 AI 无关。它们是经营不善的公司在贴 AI 标签、从中拿到一些股价点数，而不是说：“哎哟，我们招太多人了。”而它们在传播这种恐惧叙事：你的工作要没了。另一边没有工作。(00:27:33): 我接手了这档播客，你知道的，叫 WorkLife，它让我和人们进行了很多非常有趣的对话。我最好的对话之一是和一位叫 Manoush Zomorodi 的记者，她当记者 30 年了。你想谈一个人们预测了 30 年会消亡的行业吗？新闻业。Manoush 什么都做过。她是从 BBC 起步的，她很早就做音频，她做过一个疯狂的加密货币音频播客，她还是 TED Radio Hour 的主持人。所以 Manoush 在 30 年里，在一个不断被颠覆的行业里建立了非常成功的职业生涯。(00:28:18): 和她聊完，我基本上带着一个非常有趣的问题离开，它完全不同于“如果你相信你的工作会消失，你会怎么做？”而是：“如果你相信你的工作会永远存在，只是每六年看起来完全不同，你会怎么做？”我真希望我们关于科技行业所有工作——老实说还有所有理论上会被 AI 取代的工作——的对话是这样的：形式肯定会变。但在我们有真正证据之前，如果我们相信它们不会消失，只是会重新发明自己呢？
这建议太棒了。而这正是到目前为止一直在发生的事。
对。
总有一种恐惧：“好吧，但 X 年后就不一样了”，可实际上这正是已经发生的事。工程这个职业还在，只是工作不同了。对工程师的需求其实比以往任何时候都多。
正是如此。你的数据就是这么说的，我当时就想，谢谢你发布这些数据，莱尼。
在我们进入建议、它如何演变之前，有几件事我想分享，跟你提到的关于人们感受的事有关。我们聊的时候我会把这些图片分享到屏幕上，就是人们现在的感受，回到那一点。我们连续两年做了调查，关于科技行业的人感受如何、他们对 AI 等事物的看法。所以我们现在有了随时间变化的趋势，看倦怠和乐观。2025 年，44% 的人说他们感到倦怠。今年，55% 的人说他们倦怠。这是巨大的跃升。一年之内感到倦怠的人增加了 10%。而这说得通。(00:30:12): 正如你说的，你现在基本上被期望做更多工作，而收入大概不会更多。然后现在就变成：“好吧。你有了所有这些 AI。为什么你没做出更多？看看其他这些团队跑得快多了。我们完蛋了。我们要倒闭了。我们得快点。”所以这说得通。
我是说，我很喜欢你做这个调查，因为每次你发布它，我也从中学到很多。而且它也是一个很好的现实检验，关于人们的感受，因为你的调查字面上说的就是超过一半的人感到倦怠，这太疯狂了。而且，是的，我相信。我觉得倦怠来自很多不同的地方，对不同的人可能意味着很多不同的事，但对我来说，我在那些数据里读到的是：第一，情绪很累人，有大量的疲惫来自试图理解正在发生什么……我是说，现在的变化速度太疯狂了，显然包括技术变化，但我其实觉得叙事的变化对人们来说也相当累人。“哦，这个月，这个重要。哦，下个月，那个。”这里面有一种来回折腾，相当累人。(00:31:21): 我在和 OpenAI 的一位朋友通邮件，她说：我们花了整整六个月，从这种疯狂堆 token、人人激进追求生产力、到处用 AI，变成一场这样的对话：“等等等等等等。这真的有带来差别吗？因为它非常贵。”然后她说：六个月。就花了这么久。所以如果你身处其中，这意味着六个月前他们说的是“一直用 AI，每天，到处用”，现在他们说“你用得好吗？”Hilary Gridley 也说了同样的事，她说六个月前大家都在问“我怎么让人们用 AI？”现在他们在问“我怎么让人们别把 AI 用得那么烂？”(00:32:06): 就是这种六个月的来回折腾，往往比那还快得多，对人们来说很累。悲伤很累，更不用说你调查里提到的那种感觉：“我会被期望用同样的薪水做更多事。”那让人精疲力竭。我觉得人们感到被占便宜，会想：“这对我有什么好处？为什么这对我来说有趣？我的机会在哪？”我觉得尤其在大公司，有时候感觉几乎是对立的：“我明白这对我们的利润有好处，但提醒我一下，这对我有什么好处。”
这其实触及了这次调查中最大的发现之一，那就是：首先，填写调查的人里有一半正处于他们有史以来最快乐的状态。这是我们需要说明的重要一点，因为……
对。完全同意。
不是每个人的感受都是恐惧、觉得一切都完了，实际上有一半的人觉得这是他们人生和职业生涯中最好的时光，他们对正在发生的一切非常兴奋。你可能不这么觉得。如果你不是那样，你可能不相信。但从我周围看到的，很多人非常兴奋。尽管他们比以往任何时候都更努力地工作，他们对自己的职业生涯也前所未有的快乐。
对。而且我记得，背景是那种快乐往往集中在规模更小的团队里、或者拥有更多权限的人身上。
绝对。更有意思的是，最强的相关性是那些说 AI 放大了他们的人。他们觉得自己找到了用 AI 做更多自己兴奋的事情的方法。而有趣的是，设计师是这份工作中最不快乐的，而这正是我从设计师那里听到的：每个人都在加速。设计没法那么快。你必须从人们那里获得反馈。你必须经历对齐。你需要坐在那儿思考。你不能只是[听不清 00:34:12]迭代。
我不知道你有没有从设计师那里听到这个，但现在每个人都是设计师了。
对。这也是原因之一。
我做过教育，那是那种特别难做的行业之一，因为每个人都曾经是学生，所以每个人都觉得自己懂。我觉得现在设计师也有这种情况：“哦对，我刚在 Gemini 里做了这个”，或者“我刚在 Claude 里做了这个。给你，这是我的设计。”顺便说，我觉得很多行业和整个产品都是这样：“我做了这个”和真正优秀之间的差距，“我做出了这个原型”和一个卓越产品之间的差距，非常大。设计显然也是如此。设计对普通人来说变得容易接近多了，至少“还行”的设计变得非常非常容易接近，而当人们一直在教你怎么做你的工作时，这会让人很疲惫。
对。我前几天发了条推文，引起了不少反响，说的就是这个：“每个人工作中越来越大的一部分，是在清理别人试图干你这份活时留下的 AI 垃圾。”
好，所以我对这件事有很多感受，这跟我们刚才谈的超级智能那件事有关，就是我们在说的：AI 是你在这个世界上招过的最聪明的员工，它在所有事情上都比你强。我觉得这让人用那种方式对待它，而实际上我们对 AI 的大部分体验——我觉得很多人都有过那种体验：这不对，我刚让你做的是那个，这不好。我一直觉得 AI 需要和人类一样的辅导和训练，对吧？它需要背景。它需要入职引导。它需要所有这些。它更像一个实习生，而且经常是个差劲的实习生。我叫它懒惰的实习生。而发生的，正如你说的 AI 垃圾，就是人们把它当成很棒、当成他们招过的最好的员工，所以就直接复制、粘贴、发送。对吧？我就想，如果你把它当实习生看，你绝不会那么做。你绝不会把实习生交给你的演示文稿直接转发给你的老板。那有点疯，对吧？你会在上面迭代。你会编辑。你会确认它包含了你在把那份 PPT 发给老板之前和暑期实习生进行的 57 次对话里的所有背景。AI 也是一样。(00:36:45): 我觉得世界上所有这些垃圾的部分原因是，人们把责任也甩出去了。就像：“哦，AI 说这足够好了，所以我就复制、粘贴、发送”，而好工作从来不是这样做出来的。你懂我意思吧？所以我觉得我们需要从这种“比我们所有人都更擅长我们工作的超级智能存在”转变到：“不，它就是个他妈实习生，老兄。”它需要辅导、背景，需要大多数实习生都会经历的那些反复迭代。我觉得另一件事，正如你说的，如果你不为工作质量负责，那责任就转移给别人了，对吧？收到它的人得处理它，而这对组织是一种消耗。(00:37:32): 我真的看到 CEO 们——我们在 Glue Club 里经常聊这个——发出一份明显是 AI 写的战略备忘录。那就是你在给组织做示范：把思考外包没问题，把战略外包也没问题。那就是你在示范：你发出去的工作不需要你负责。我觉得这归结到这个事情上：过去六个月，我们真的高估了生产力，就是你会听到所有这些故事，公司数 token、搞 token 排行榜。这把我带回人们数停车场里的车、数 Slack 气泡、数代码行数的日子，我们都知道那是管理人的糟糕方式。我们一直专注于“你怎么能在跑步机上跑得尽可能快？”，而不是“我到底有没有在往某处去？”对我来说，这就是生产力和效率的区别。(00:38:33): 生产力是你能不能产出更多，到这一步我觉得我们已经证明，我们都能生成一堆垃圾，然后别人得在里面跋涉，就像你那条推文说的。但那有效率吗？那真的把对话往前推进了吗？最近的答案一直是：哎呀，没有。并没有。
对。在那份报告里，我用了这张冰山的图：我们在其他所有事情之上做得更好了，但产出更差，思考和判断在下降。所以我们关注很多事情。好消息是大家都意识到了这一点。他们会说：“是啊，也许这不是我们该有的工作方式。”
不。我觉得有一份很有意思的工程报告说，对工程来说，它确实让人们更有生产力，但不得不重写的代码行数增加了 8 倍。所以这就像生产力的一个非常清晰的象征。显然，安全事故也增加了，等等等等。所以就是生产力和效率之间的这种差别，我觉得你倦怠数据的一部分原因就是人们被淹没了。如果你整天做的就是在一堆东西里跋涉——“对面那个人到底想过没有？他们真的在乎吗？”——那很累人。那不像是好好利用你的时间。它只让人觉得有点让人火大。
对。这又回到那种悲伤：“天哪，我怀念过去的样子。看看我现在做的这份奇怪的新工作。”
对，完全同意。
好，那我们回到你的建议。我们刚才跑了一个很重要的题，但我们先总结一下“把你的乐高送出去”哪些仍然成立，然后我们再谈哪些不再成立。我简单总结一下。你讲的时候我记了些笔记。仍然成立的是：变化很吓人。这很正常。理解这一点。这是人性的一部分。我们不喜欢变化。学习胜过已知，这仍然是需要重点关注的很重要的事。你不知道没关系，但如果你专注于学习，你大概会没事。在成功的公司里站着不动，这个想法实际上意味着你正在落后。你的公司在成长。如果你不成长、不迎接你的挑战、不把东西交出去，你就会落后。还有什么核心的东西仍然……
是的，我想只补充一点：变化是可怕的、艰难的，而你能做的最好的事情就是迎向它。对吧？这并不符合你的本能冲动，但在面对变化时，这其实是你最好的选择。这也正是乐高积木那套说法的核心信息。基本上，你需要拥抱变化带来的不适，才能成长。我觉得今天这依然成立，哪怕现在可能比以往任何时候都更让人恐惧。
本季的支持赞助商是 DX。如今你公司里所有人都终于开始用 AI 了，工程领导者面对的问题已经不再是“我们在用 AI 吗？”，而是“它到底有没有带来回报？”借助 DX，你可以衡量并对比 AI 应用在整个产品生命周期中的影响。DX 会告诉你 AI 在哪些环节帮助了开发者，又在哪些环节制造了新的瓶颈。你也可以用它评估 AI 供应商、监控成本和许可证，并准确看到究竟是什么在限制你的智能体。这就是为什么包括 Snowflake、Sony 和 BNY 在内的数百家企业都使用 DX 平台来衡量 AI 对开发者生产力的影响。访问 getdx.com/lenny 获取 DX 的演示。网址是 getdx.com/lenny。（00:42:02）：好，那么现在有什么不同？总的来说，建议是这样的：“好，让自己变得可有可无吧。一切都会没事的。”
我知道。这就是今天最难开口谈的那件事。是啊，让大家都变得无关紧要吧。一切都会很顺利的。是啊，有意思。AI 刚真正起飞的时候，我花了一阵子才真正搞明白发生了什么。说实话，我一度是个怀疑论者，我当时想：“我们搞自动化已经搞了很久了。这又是什么？”但最终，我接受了，然后突然之间我就想：“哦。”你知道我以前去别人公司演讲之前常做的那件事吗？我会问：“你们的人数增长有多快？”对我来说，那是我唯一能用来判断“有没有人可以接乐高积木”的标志。如果我要站上台说“把你的乐高积木送出去”，很多人会说：“等一下。我们根本不招人。”那我把积木送给谁？但现在我想：“哦，好吧。这个信息其实更切题了，因为每个人都可以试着把自己工作中的一部分自动化，每个人都可以把乐高积木送出去。”（00:43:05）：我跟你说，意识到把东西交给机器人和交给一个人有多么不同，是一段很有意思的旅程。而乐高积木的核心要点是：你把你一直在做的那件事，完整地交到另一个人手里。我在公司做乐高演讲时最常被问到的问题之一就是：“把乐高积木送给别人，最好的方式是什么？”我很喜欢这个问题，因为我觉得大家基本上都期待我回答：“你应该无比小心地把这块乐高递给这个人，向他们精确解释你为什么把它放在那个位置。完美地描述你的塔。确保他们拿到一份不会搞砸的说明书。”（00:43:54）：而我的答案其实是：“不。把乐高积木送出去最好的方式，是朝他们脸上扔过去，然后往反方向跑。”因为我们的天性，又一次，是想要控制。我们的天性是：“你要完全按照我搭的方式搭这座塔，而且你不能搞砸。”但真正的要点是：“不，你是在把它送出去。你需要让它在你的脑子里彻底分离。你只需要把它交给他们，并相信那座塔的未来属于他们。”这显然伴随着大量恐惧和一堆别的东西，但同时也有巨大的自由。你把这部分脑力空间腾出来，打包寄给他们。（00:44:33）：有意思的是，我最大的领悟之一是：把某件事委派给机器人，并不等于把它交给一个人，因为你无法摆脱监督的责任。对吧？这更像是把某件事委派给你团队里的某个人。你依然拥有它。是的，我们效率更高了，因为机器人能替我们做 X、Y、Z，但这和交给一个人不一样，因为我们依然要负责监督。我们依然要为最终的成品负责。而这意味着心理负担仍然留在你身上。所以，是的，在某些方面我能做更多事，但在心理上，所有机器人在做的所有事情，负担都还压在我身上。我觉得这确实让它很不一样，因为这仅仅意味着你没有那么多空间去转向新的事情。监督的成本不是零。你懂我的意思吗？再说一次，我在想这是不是也是你那些倦怠数据的一部分原因——就是“突然之间，我要监督所有这些机器人，也许还有所有这些人，而且更多了”。总之，我觉得这是最大的区别之一：它并不完全相同。这正是“把一块乐高转交给别人、你真正摆脱了它”与“把一块乐高委派给别人”之间的区别。
你描述的方式太有意思了——你现在需要与这件事的责任脱钩。而现在情况正好相反：做这件事的是别人，是 AI，但你依然要负责。
是啊。
所以就像这样：你有一座乐高塔，现在有个小机器人跑过来，“好，这个我来做”，但你还是得向你的老板交代这座塔。
是啊。
所以我完全能理解这个比喻。它清楚说明了为什么这事很糟。
如果你是管理者，这种感觉很熟悉，对吧？你的团队规模翻了一倍，现在你只有这些奇怪的小机器人，它们偶尔会把塔搞砸，你还得说：“不不不。不不不。我不是这么说的。”这又一次像是带实习生。你懂的。但如果你不是管理者，如果你从来没当过管理者……而且我确实认为把这一点说出来很重要，就像我说的，管理机器人和管理人在技能上非常相似。它们情绪更少，但需要的都是同一套技能：监督、给它们背景信息、纠正它们的工作、辅导，管理一个机器人和管理一个人所用的技能是一样的。而很多人并不喜欢这套东西。有那么多的人主动选择不当管理者。你懂我的意思吗？（00:47:15）：所以，如果你不喜欢授权，如果你没有花很多很多年打磨这些技能，那么突然之间你就处在了管理的位置上，这会带来疲惫。但这只是意味着，现在字面意义上世界上的每个人都成了管理者，而当你把工作委派给机器人时，你所做的就和把工作委派给团队里的另一个人一模一样。所以我一直说，一个人最多应该管理 10 到 12 名员工。我管理过比这更大的团队，那效果并不好看。而且我不认为现在有任何数据表明人们能管理得比这更多。如果把机器人也算进去，我担心人们的心理状态，你懂我的意思吧，就你要在脑子里同时装下的量而言。
是啊，我会搭很多乱七八糟的东西……
……要在脑子里维持的那种平衡。
是啊。我会搭很多乱七八糟的东西，同时跑着各种不同的智能体。一方面，这太棒了。所有事情都做完了，就像：“哇，看看这玩意儿跑起来了。这些事都是我一个人做的。”但另一方面，我整天都在被这些家伙 ping：它们说“这个怎么办？好吧，我卡在这儿了。哦，这样行吗？”然后我就得说：“好，我得把这些都过一遍。”其实，我也和一位真正的人类工程师合作，这会让你格外感激一位优秀的人类工程师——你只要给他一个粗略的想法，他就能自己跑起来，做出很棒的东西；而不像“不行，这很烂。好吧，再试一次，然后在那儿坐上五分钟等结果”。
这就是管理初级员工和管理高级员工的差别。你懂我的意思吗？
是啊。
现在的 AI，相当于非常初级的员工。这不是我最喜欢的管理形式。我一直说：“把高绩效的人给我，我能把他们变成了不起的火箭飞船。”管理实习生、管理刚进入职场的人，是相当累人的。而我确实觉得，管理 AI 就是这种感觉。而且就像我说的，这和把一块乐高扔给某人然后往反方向跑完全不同——后者是你对高级工程师可以做的事。
这个点太好了。好，我们接下来会讲实际的建议。讲你大概应该怎么做。但在那之前，关于最初那套“送出乐高积木”的建议，还有什么不同之处？第一点太精彩了。你把为什么把乐高积木交给机器完全不同讲得非常清楚，因为你其实并没有把它送出去。它们只是把活干了，而你依然要对它负责，还得监督它。
是啊。我觉得第二个非常不同的地方——我们已经聊了一点——就是我一贯的主张是：你要把东西送出去，因为你能为新机会腾出空间的唯一方式，就是把东西送出去。你懂我的意思吗？这背后有两个假设。第一，把东西送出去是好事。第二，另一边有新的机会。而我觉得，我在讲恐惧叙事时谈到的这一点，正是这世上让我抓狂的事情之一。我们在 Glue Club 里也经常聊到，就是那种主导性叙事：所有这些工作都会因为 AI 而消失，还有所有这些被打上 AI 标签的裁员。这种叙事不会支持任何人处在这样一种姿态里：“对，让我们把所有事情都委派给这些机器人。让我们把大脑和数据的每一块都交给它们，这样我们就能获得随之而来的所有新机会。”（00:50:29）：我觉得这是现在最难进行的对话。而就你说的，外面有很多人非常兴奋——确实有。我希望每个人都能这样，因为这是一个不可思议的时刻。我在科技行业待了将近 20 年，见过很多，但这是那种时刻之一。这是打了兴奋剂的手机时代，各种生意都会被创造出来。我相信这项技术会创造大量工作，但我认为我们必须开始进行那场对话，才能到达一个人人都能投入的状态。人人都能说：“哦，把所有这些我讨厌的任务自动化太好了，因为这给了更多时间去做我热爱的事。”也就是你说的那些被它放大的人：“哦，我不用干所有这些无聊透顶的活了。我可以专注于带给我快乐的事。我可以专注于我擅长的事。”（00:51:27）：这就是我们想要的。但只要还存在这种叙事——媒体公司在传播的、说另一边什么都没有的叙事——你懂我的意思吗？我们有全民基本收入。每个人都要靠国家养着，因为十年后没人会有工作。如果叙事是这样，谁他妈还想把乐高积木送给机器人？没人。
我去过一个叫 Foo Camp 的活动。你听说过 Tim O'Reilly 办的 Foo Camp 吗？
听说过。
Tim O'Reilly，O'Reilly Media 的创始人，非常聪明的家伙，他提出了 Web 2.0 这个概念。他会组织一些小型的私密营会，邀请他认为能对这场对话有贡献的人来讨论某个话题。最近这一次，主题就是当 AI 承担越来越多我们的工作时，人会怎样。开场时他讲了一个人——我想是位律师——那人的意思是：“好，我要把自己做这份工作的那点非常具体的知识藏起来，这样 AI 就做不了。我需要保护它，否则我就会被取代。他们就不再需要我了。”我觉得很多人可能都有这种感觉，尤其是很多非常小众的专业领域。
是啊，绝对如此。而我回想……首先，是的，当然。你怎么可能没有那种感受？我不知道。也许我是个富足心态的人，也许六个月或五年后我会后悔说这话，但在我看来：“我这一生积累的每一点数据，以及我做过的一些对话，比如和 Manoush 的那次，都在说‘你必须投入进去’。”你懂我的意思吗？那种保护、抓住、死守你所知道的东西，并不是在变化中繁荣的方式。定义未来的不是这些人。再说一次，Manoush 的故事会告诉你，律师永远都会存在。他们每六年、每三年或随便多久就会变得完全不一样。所以你觉得下一个版本的律师是什么样子？你想参与设计它吗？（00:53:33）：你想参与创造它吗？你想参与把它想清楚，还是想留在这里，试图保护你所知道的东西？对我来说，再说一次，现在外面确实很可怕，所以我不想低估这一点，但我认为你必须采取这种主动性的姿态，或者我们换个词——创业精神。你必须采取这种姿态：“我想参与设计我职业的未来，而不是保护它的过去。”
我真的非常喜欢这个框架，也许这就是这场对话建议的很大一部分——借用 Manoush 的思维方式：“我的工作会不一样，但它会继续存在。”问题只是：“它会变成什么？”让我想一想，几乎为此做准备，而不是试图抵抗，因为抵抗反正也不会奏效。
是啊。而且如果你听 Manoush 的故事，那是一个非常创业者的故事。我知道不是每个人都擅长这个，但它很大程度上就是“让我试试下一步”。对她来说，我相信这源于这样一种信念：这个职业正在演进和变化，而我想参与定义它的未来。再说一次，在数据真正告诉我们不是这样之前，我会说这就是我会采取的姿态，尤其是在科技行业。如果你相信五年后会有更多、更不一样的、有趣的工程岗位，你会怎么做？如果你相信放手之后另一边有机会，你会怎么行事？
好，我们看看这条线还有没有更多内容，因为这真的很有帮助，也就是：“好，这会很顺利。我的产品经理们会蓬勃发展。对产品经理的需求会更多，因为这里很多听众是 PM、工程师、创始人。”那么在一个“会有更多”的世界里，你觉得人们应该努力做什么？是注意自己如何被放大？是去看那些做得很好的人在做什么，然后照做？你觉得人们可以做些什么，才能在那个未来里成功？
有意思，我们有过一次对话。我和我的团队在公司里办这些高潜人才小组，我们做的很多事情是让领导者彼此交谈、互相帮助。有位女士是设计负责人，她提出了这样一个问题：她说“他们不让我上线代码。”她说：“我做到了。这东西基本是我做出来的。”她说：“就让我进生产环境吧。”她说：“和工程团队沟通就像撞上一堵砖墙，他们说：‘不行，你不能上线代码。你是设计师。我是工程师。上生产环境的东西归我管。’”当然，不随便让东西上生产环境有充分的理由，尤其是在金融领域工作——他们就是。我理解。但我认为，很大程度上关键在于姿态：我们必须打破设计师、工程师、PM 之间的一些墙。（00:56:35）：这显然正在大量发生，但我们如何真正摆脱我们所知道的那一套？这又很难。放下那些乐高积木很难，你懂我的意思吗？然后去想象：“好，那会是什么样子？”这就是为什么我觉得创业圈那么快乐——他们不是在和事物的旧方式对抗，他们在发明事物可能的方式。而在我看来，如何在公司内部为此腾出更多空间，是我去演讲时最常谈的第一件事：如果你不投入创造性对话，而是停留在恐惧对话里，你带领的就是一群被吓坏的人。你怎么让人进入这样一种姿态：“我很兴奋，我想尝试，我想试探性地让这位设计师的代码上生产环境”？所以对我来说，就是你怎么想象一个墙更少的世界？（00:57:35）：你怎么拆掉其中一些墙——那些在过去 15、20、25 年里对我们做事方式显得如此重要的墙？我觉得这是一场很多人都应该进行的对话。
沿着这个思路，为了说清楚：这里的想法是，好吧，我一辈子都是设计师，建议是不是说，好，也许未来几年我会做点别的，而不只是设计师。
嗯，我感觉你的很多对话都在指向这一点。
是的，没错。
我是说，我觉得 Adam Messeri 上过这里，我很多年前和他共事过，他当时是设计师。他说：“嘿，‘你是设计师，所以你只做这些事’这个想法”，显然正在改变，对吧？现在你可以做原型，你可以进行更扎实、更深入的对话。某种程度上，你可以上线代码。Elena Varna 谈过自己做营销却把代码上线到生产。所以在我看来，过去就是这些界限分明的角色和一套固定的做事方式，我们必须摆脱其中很多，因为现在有些事情变得可能了，而以前不可能。而当你听 Manoush 的故事，她讲的很大一部分是：过去新闻业的唯一形式，就是坐在新闻编辑室里，被某个大型新闻集团雇佣。（00:58:51）：想想今天的新闻业，每个人都是记者，Substack。她谈到的一点是，疯狂的是你与商业模式的关系。再说一次，过去是一份薪水，现在每个记者都是创业者。我只是很难想象科技行业里的很多这类转变，但你必须愿意打破所有的墙，开始问这些根本性的问题：新闻业到底是什么？设计到底是什么？产品管理到底是什么？顺便说一句，这个问题我们所有人都早该问很多年了，因为它在不同公司看起来非常不一样。而我觉得这对每个人都应该成立：当我们剥离掉很多我们积累起来的东西之后，这些不同角色的价值是什么？然后五年或十年后它可能是什么样子？
Molly，这里有个大问题，我想很多人都在想。有没有哪些乐高积木是你不该送出去的、应该抵制送出去的？这与你多年来的建议可是彻底的背离。
完全对。不，在我们准备这次对话的时候，我意识到这就是最大的差别。再说一次，对于我经常被问到的问题——无论是在网上还是演讲时——其中一个就是：“你后悔过送出某块乐高积木吗？有什么是你不该送出去的吗？”在那种快速扩张的公司语境里，机会朝你飞来、砸到你头上，我的答案是：“不，全他妈送出去。”你通常无法想象接下来会发生什么。你不能总是设计未来，它也不总是清晰的。有时候你确实是在送出已知、踏入未知，但在每一个例子里，这基本上一直都是个好主意。（01:00:35）：我既从个人经历中看到这一点，也从我很多很多年里共事和辅导过的每个人身上看到。在 AI 的世界里，我觉得得加个限定。我认为有些乐高积木不该送出去，机器人既不配得到，我们也应该留住。我觉得这正是围绕 AI 垃圾内容（slop）的讨论里开始浮现的东西之一：就是有些工作不该外包。我对 AI 的热切期望是，它让我们少做一些本来就不该做的事，多做一些人类最擅长的事，对吧？（01:01:17）：坐过 Waymo 的人都有这种体验：“哇，这太疯狂了。人类不该开车。”开车从根本上只是代码和系统，而我们在被自动化方面表现很差。我们不会在红灯前停下。你懂我的意思吧？所以我认为，什么是我们独特适合做的事？那些才是我们应该留住的。其中一部分就在这场 slop 讨论里，也就是需要判断力的事，需要……然后，对那些向 AI 要一份战略、然后复制粘贴发给全公司的 CEO 们，不行，那从根本上是一个人类大脑——作为公司 CEO 的你——必须自己承担的东西，对吧？我还认为，那些需要信任、对关系至关重要的事，我们不应该外包给机器人，原因有很多。（01:02:16）：我还认为，有些事情，如果你连“好”的定义都不知道，你怎么能把它交给你的暑期实习生？如果你不理解什么是质量，你现在就没法把它外包出去。所以这些对我来说只是一些例子。我打赌你也有一些，但对我来说，这是我最近在想的最重要的事情之一：就今天而言，我认为有些东西我们就是不该送出去。
重大新闻。这可真是个大转变。你是多少年前写的这个？13 年前？
是的，13 年。
哇。这真不简单。这是一个迹象——
是时代的迹象。
……我们正在经历的这场变化，以至于现在有些 [听不清 01:02:59]
留住其中一些。
是啊。太有意思了。你说话的时候我在这里有几个想法。这几乎是一场关于“AI 应该做什么”的讨论？你希望 AI 参与哪里，不希望它参与哪里？我一直很喜欢的一个框架是：你希望 AI 处在事情的中间。你希望自己在最上面，提出方向——大概我们要往哪儿走，这是想法，这是我现在的思考。然后 AI 做一堆事，然后你审阅、迭代，直到完成。
三明治。
AI 三明治。
三明治，Lenny。
人类三明治。
是啊，兄弟。
哦，天哪。
好，我们快到了。我们快有一个比喻了。
这是最好的答案。另一个是 Tara 的，你说话时我刚想到。Tara 分享过一个很好的视角：人类将是必要的，用来引导我们走向我们想要的世界、我们想打造的产品，而不是最优化的 AI 版本。我在 Airbnb 待了很久，不是针对谁，但 Booking.com，如果你看过，体验非常不同。Booking.com 的整套哲学就是：把每一秒交互都优化到极致。所以就全是各种追加销售、压力和紧张感，就像：“哦天哪，只剩一个位置了。你还有五秒钟。快订，一百次了，已经有 100 人在订。”
听起来压力好大。
压力超大，但非常有效。你到那儿就会想：“哦糟了，我得马上订。”
你会想：“我甚至都没意识到自己在订，但我已经订了。”
我要去日本。只剩一个位置了。但它太好了。它在让你下单这件事上太有效了。Booking.com 名副其实。它奏效了，作为生意做得非常好。所以，好主意，干得好，各位。Airbnb 一直是：“我们不想变成那样。我们希望感觉很好，有很棒的体验，感觉舒服。”所以我觉得这是答案的很大一部分——你说话时让我意识到，人类的存在是为了引导我们走向我们想要的世界。
是啊。某种程度上你说的是品味——“还行”和“非凡”之间有巨大的差别。
我觉得甚至不只是品味。我觉得更像是愿景。就是：“你对这件事应该是什么样子，有什么愿景？”因为你也可以说，Booking.com 的人有他们特定类型的品味。那是另一种品味。但关键在于：“是啊，你想要什么？你想让这件事成为什么？”
完全对。你想要什么／你希望世界变成什么样？我喜欢这个。我很认同。是啊。我也觉得我们得接受，至少目前，这就是一堆实习生，一堆初级员工。如果你把你的愿景或世界的未来外包给一堆暑期实习生，那就有问题了。所以我认为人类大脑在很多事情上都很强大。我们在很多事情上都很强大。你个人在一组事情上非常出色。不要把那外包出去。你可以赋能它，可以用你的数据放大它，但不要把它外包给这些奇怪的机器人——它们实际上就是暑期实习生。
难点在于，随着它变得更好，你能不能守住你想要的东西？我们的工作里有些部分是我们热爱的。我想很多工程师以前喜欢坐在那里写代码。我在想，你能不能坚持住，就说：“不，我爱这个。我不打算让 AI 接手这个。”
是啊。对此我有两个反应，因为自从和那位工程师聊过之后，我一直在想这件事。第一，会不会有反弹？你在艺术里看到过，在很多东西里看到过。实际上，在科技的很多不同领域你都看到过：趋势全是 AI，一切都是 AI。会不会出现“手工制作”的回归？有人跟我说，AI 会创造所有这类艺术，但那难道不会提升真正由人创作的艺术的价值吗，你懂吗？就是你知道它是人做的？你知道它是用手工打造的？我也有同样的疑问。我不是工程师，所以我不是在断言，但会不会有什么东西重新浮现——人工写代码的价值突然又变值钱、又变时髦了？（01:07:15）：所以我对此很好奇，因为我在生活里见过足够多次这种反弹，有时候很难分辨什么是趋势、什么是永久的，尤其是在这种状态下。但我想的另一件事是：“是的，你热爱那个，而且，是的，你在那上面很出色。”那很棒。而我们应该为此哀悼。我们应该哀悼它可能正在消失。有个人，Chip Connolly，我在说什么？你跟他很熟，他——
播客嘉宾。
是的。他很快要上 Worklife。
太好了。
我很喜欢和他的那次对话。他谈的是中年，但他说：“有时候你需要为一些事情办一场葬礼。你懂我的意思吗？”我说：“是啊，老兄，有时候你确实需要。葬礼的存在是有原因的。”所以让我们花点时间为过去哀悼，但然后我们要问：“可能会是什么？”在这个新世界里，如果机器人做了 X、Y、Z，你还能那样热爱什么？你还能那样在什么上出色？我认为两件事可以同时成立。你可以为失去的东西非常难过，同时即将到来的事物里也可能有机会，但我们必须为两者都留出空间。我觉得有时候我们不允许悲伤存在，因为我们只是说：“对未来的事兴奋起来吧，各位。”
这种思考方式太有力量了。就是接受它会变，就是为它哀悼。那很好。那曾是一个很好的世界。
我想念它。
也许我没有像应该的那样珍惜它。
完全对。
但不去对抗即将到来的变化。我喜欢这个想法：回到乐高概念最初的理念——对你的工作会变化感到自在，知道它几乎肯定会没事，成长来自放手，诸如此类。我在想这些的时候还有另一个想法，是我最近注意到的：你知道这整个黑客事件，这个 OpenAI 模型试图黑进 Hugging Face，还有上千个智能体组成的群体在协同——
是啊。
……在无人知晓的情况下，就像：“我们会通过找到——来解决这个极其不可能的问题”
实习生。
非常、非常、非常有动力的实习生。
你让它们跑出了那一页。
是啊。
是啊，正是。
我很喜欢这个 AI 解决问题的劲头。我感觉好消息是……总有这个问题，我们在上一期播客里谈过，就是：“我们会处在慢起飞还是快起飞？我们会到达一个 AI 加速到极端超级智能的阶段，然后因为我们无法控制它而陷入大麻烦吗？”还是我们会处在慢起飞中，看着它发展，在它做那些事的时候抓住它，就像我们处理这次黑客事件那样？在我看来，我们绝对处在慢起飞的时刻。感觉所有人都“哦，糟了。”或者只是“好，看，我们懂了。我们看到了。我们在演进。我们在学习。”显然总会有这种恐惧。好，但在它进入自我强化循环、训练自己、然后变得超级智能之前——当然，也许会吧。（01:10:24）：目前的感觉是，它并没有朝那个方向走。所以感觉不错，觉得：“好，你的工作不会明天就消失。我们有时间适应、学习、看看这一切怎么走，而且它没有人们想象得那么疯狂。”
而且我觉得把这一点说出来非常重要，因为大概三四个月前或六个月前，这种感觉比现在更强，但确实存在这种被落下的感觉，而且外面有一种非常强的叙事：“你太晚了。”
你进来就是下层阶级。
你已经太晚了。你懂我的意思吗？如果你没有把生活里的每一个部分都自动化，还在管着 26 个智能体，那我甚至不知道你是不是落后了。而我和每一位领导者、每家大型实验室的每一位管理者、每家公司交谈，他们都说：“我们还很早。不管你想用哪种球类比赛来比喻，这都是第一局、第一节、第一码。我们还很早，未来由我们塑造。它属于你。”（01:11:37）：我朋友 Max Mullen 说过，从新手到专家的距离其实很短。我觉得这又回到恐惧叙事上，我就是觉得：“我们需要鼓励人们参与塑造未来，而不只是让他们恐惧未来。”我觉得这在某种程度上是我们所有人的责任，而且这确实是慢起飞，未来不像第二天就到。
……慢起飞，未来不像第二天、下个月就到。要真正理解这个新工具、这项新技术、所有这些有趣的实习生实际能做什么，以及它们最擅长什么，需要好几年。我觉得这是很有力量的信息，因为它让人感觉：“哦，好，我是这件事的一部分”，而不是在被一架以每小时一百英里起飞的飞机拖着走时死死抓住不放。
我完全同意。我上一期播客对话——我不知道什么时候会播出——讲的就是对永久性下层阶级的恐惧：如果你不赶上，如果你不站在这件事的最前沿，你就会被落下。我觉得这里面确实有一部分是真的，某种意义上，很多公司做得非常好，加入那些公司的人会非常成功，而有些公司不是，另外还有一整套关于世界社会经济鸿沟显著扩大的讨论，以及在一个有钱人比以往任何时候都多的世界里，这会导致什么。那是它自己的话题。我们不需要深入进去。
嗯，我希望你哪天多做几期节目谈谈那个，Lenny。但这也是另一个我会说“我不确定我们是否已经知道什么是真实”的领域。我觉得这显然是最重要的对话之一，但什么是真实的，未来实际会是什么样子？在我看来，世界上流传的那些故事，它们还不是真实的。我们不知道，我觉得把这一点说出来很重要。
哦，天哪。这是个大话题。你提到的一个有意思的部分，我想顺着聊下去，就是“你并没有落后”这个想法。真正帮我看到这一点的是 Ian Silber，OpenAI 的设计负责人，他最近上了播客，提出了一个很好的观点。他说：“这是历史上做设计师最好的时机。如果你刚以应届生身份进入设计领域，然后真的变得非常……你一开始就能用上设计师现在拥有的所有这些工具，你可以加速得非常快，学设计的速度比任何人以前学设计都快。”我最近在 Grok Bot 出来时也有这种感觉。人们用 Codex 和 Claude Code 积累了很多技能。我是这些工具的超级高手，而现在工具变得越来越聪明，你不再需要人们过去搭建的很多脚手架。（01:14:17）：如果今天有人从零开始，试用 Grok Bot 甚至 Codex，你不需要花好几年紧跟所有新闻和所有更新。你可以直接上手，做出和那些用了很久的人一样多的东西。我觉得真正需要培养的核心技能，我一直在想……我发过推，但我觉得没得到足够关注，因为我认为它非常重要。我觉得现在最该培养的技能是：当你准备做某件事时，问自己：“AI 能在这件事上帮我吗？”因为一旦你擅长这个——我一直在变得……我想到冥想里那种刺激与反应的概念，如果你学会觉察什么是 [听不清 01:15:05]，你就能在刺激和反应之间创造更多空间。（01:15:06）：我觉得你需要插入一句：“AI 能在这件事上帮我吗？”这听起来有点脏，什么鬼？你为什么会想要 AI？但我觉得这是一项非常新的技能，因为然后你就可以开始……随着这些 AI 工具变得更好，你可以开始在所有这些不同的方式上利用它们，我觉得这正是现在把很多人区分开来的东西。
不，完全对。这又回到关于墙的那一点。我觉得我们这些在行业里待了很久的人，有一套过去做事的方式，有过去做产品的方式，有所有这些方式，那些都是墙。它们是墙，它们很旧。而我们需要做的一部分——我觉得你说的一部分是——如果你不知道那些墙存在，你其实有点优势。如果你对待世界的方式，就好像工程师和 X、Y、Z 没有不同的角色，或者好像“事情就是这么做的”，那么能说出“如果……会怎样？如果我就这么做了呢？”并直接去尝试，是一种优势。（01:16:07）：而就你说的，始终思考：“嘿，我的时间最好的用途是什么？然后一个智能体或机器人能为我做什么？”我觉得这也部分是关于学习者的那一点。如果你能摆脱那些你以为你知道的东西，投入可能性与第一性原理思维——我知道你也有一篇很好的文章讲这个——我认为那才是定义未来的东西。那些人将会塑造这件事的样子。
是啊。这里还有一条关于野心的线索，在播客里经常出现。
哦，有意思。
是啊。这个想法是：既然现在做任何你想做的事都那么容易，只要描述出来，它就建好了。我们需要做的……除了问自己“AI 能在这件事上帮我吗”，还有我们如何在这个想法上更有野心？因为工具现在能做太多了，它们就在等着你告诉我一个比这更有野心的东西。“你就这点东西？”而人性并不……我们不习惯让产品团队和业务去思考一件事最有野心的版本。我们想的是 MVP，是怎么最快把它推出去，而现在感觉推动力是：我们怎么往大处想？我们能要求这个 AI 做的最难的事情是什么，因为它可能真的一次提问就能实现？
是啊。我也想对“你可以直接打出点什么就把它变出来”这个想法提个醒：你还需要问自己的另一个问题是：它好吗？你懂我的意思吗？这就是 slop 和问责的问题，也就是……如果野心是和“我如何打造出非凡且持久的东西”绑在一起，那我很感兴趣。如果只是“我如何造出更多垃圾然后扔到世界上”，那么我的一个问题是——这很前沿，Lenny——创业公司的 AI slop 版本是什么？我们是不是即将看到一大堆公司往世界上扔东西，存在六个月或十二个月，然后就消失或变得无关紧要？
绝对会。
所以，好吧，很好。那听起来不好玩。你怎么成为那个持久之物的先驱——那个五年后仍然存在、仍然重要、会很棒而不只是存在的东西？再说一次，这又回到仅仅“生产力”——我做了个东西——和“什么是好的？什么才真正值得？什么值得别人的时间？”之间的差别。
是啊。我觉得现在这是一个很大的差异化机会：不是快速把东西发出去，而是什么是这件事非常好的版本。而人们看得到。他们会说：“哦，哇。这不一样。”
是啊，正是。我觉得这又回到在人的触感方面什么才重要的问题，而我认为其中很大一部分归结为：什么是好的，什么值得，什么能持久。
在我们试着总结这场自由漫谈里的一些关键收获之前，还有什么我们没谈到但应该谈的吗？
嗯，我唯一想说的是……我昨天一直在想，因为我当时正在跟人聊天，就想：我希望外面每一位管理者或领导者都明白什么？因为说实话，独立贡献者（IC）的世界现在相对更清晰一些。你效率更高，你拥有所有这些围绕构建的权力和自主权；而在我看来，现在真正艰难的是管理者和领导者的世界，因为太多东西变化得太快了。你不太知道该跟人说什么，不太知道你的团队应该是什么样子，什么重要、什么不重要，诸如此类。（01:19:50）所以我想对在座的管理者和领导者说几件事，如果你愿意给我一点时间的话。第一，要明白你是一个榜样，你的所作所为、你的行为方式，本质上是在向你的团队展示“好”是什么样子。这意味着你如何使用 AI 会层层传导下去，同时也意味着你如何身处当下这一刻、如何出现在大家面前。对我来说，我希望这个世界能多留一点空间，去承认这种变化带来的感受。我希望因为这次对话，有更多管理者去谈论悲伤，谈论变化带来的情绪，谈论这对人们来说有多难。（01:20:37）我认为，承认这种变化速度对人们大脑和心理的影响，它只是……说实话，光是承认这一点，就已经让人们好受一些了。就像我说的，我向上帝发誓，《送出你的乐高》那篇文章做的大部分事情，就是告诉人们：“嘿，你感受到的那个东西，别人在你之前也感受过，而且这并不意味着一切都要完蛋了。它意味着，哦，你正在经历大量、非常非常快的变化，这很可怕，也很难。”所以领导者越多地谈论这些，我想每个人就会感觉越正常、越不孤单。知道 XYZ 公司的某个人和你感受一样，这很重要。（01:21:20）我想我最后要说的是，我认为每个人在某种程度上都要承担这一点，但管理者和领导者更是如此：我们需要守住“问责”的定义，守住“好”意味着什么。我觉得这是以身作则的一部分。什么适合交给 AI，什么仍然需要我们作为人、作为员工去承担？我们得为此做出示范，也得为此建立标准。所以这既关乎你自己的行为，也关乎你如何领导、如何谈论它。（01:21:57）Clay 几周前发布了一份很漂亮的 AI 写作政策，我想是几周前，它太酷了，因为它实际上就是在讲：要对你向世界交付的东西负责，要对你交付的东西够不够好负责，不管你是怎么做出它的。而今天，对我来说，把 AI 当作一个初级实习生，意识到它从根本上只是一个完成工作的工具，但重要的是工作仍然主要由人和人的大脑完成，这一点很重要；我们得照顾好这些人，得帮他们弄清楚如何在这个我们身处的狂野西部里航行。
我很高兴你补充了这一点。它和调查里另一个很有意思的洞见相关：现在你真正能改变、从而提升人们工作幸福感的一件事，就是他们的管理者。这是工作幸福感最强的杠杆。你确实能对它做点什么。其他所有 AI 相关的事，你基本上做不了太多，但那一件可以。而且根据调查，大多数人的管理者也不怎么样。
这些都不让人意外。
所以照顾好管理者，某种意义上也是在提醒你：你在这方面也有很多杠杆。
是的。顺便说一句，大公司里现在有取消管理层、砍掉整个管理层级的趋势，我认为这是个巨大的错误。我认为长期来看这会让他们自食其果，因为我现在看不到任何迹象表明管理变得不那么重要了。如果说有什么变化，按你说的，我认为它更重要了。再说一次，我理解效率、成本节约这些考量，但我认为代价是你无法预料的。所以“管理几乎更重要了，因为它让人感到被看见”这一点真的很有共鸣。一个优秀的管理者所做的，就是让人感到被看见、被支持，帮他们理清自己身处的烂摊子。
看看会不会出现反弹，会非常有意思。有过好管理者的人，很少会说“我希望我没有管理者”。反倒是那些管理者很差的人——而很多人都是这样——会说“我不需要这个人，他太没用了”。
是的，他们挡我的路。他们是一堵墙。不，完全是这样。我是说，我总说，你一生中只会遇到几个好管理者，一旦遇到，就要拼了命地抓住，因为你只会遇到两个。
哦，天哪。真吓人。我从没听过这个建议。你还有什么想分享或者想聊的吗？
我是说，那会很有意思。我们六个月后再回头想这件事，看看会——
我也是这么想的。我们现在正处在其中。Elizabeth Stone 有个很好的框架来描述它。我们处在风暴期，然后是规范期。我完全不知道那到底是什么意思，但听起来很对。风暴期，规范期。
嗯，有风暴期、规范期，然后还有执行期。但这个框架还有一件没人告诉你的事：你可以倒退。你常常会经历循环。这是关于团队发展的模型，你会经历风暴期，然后规范期，然后执行期，但你也可能从执行期滑回风暴期，我觉得我们会看到很多这种情况。
哦，天哪。是啊。能亲历这段历史真的很酷，对吧？很容易把这一切当作理所当然。就像我们正在亲历历史。
你这么说很有意思，因为这其实是我在做那些乐高演讲时总会讲到的东西：身处一家快速成长的公司，感觉就像身处龙卷风之中。你懂我的意思吗？它太吸引人了，而且我不知道，乱七八糟的东西随时朝你飞过来，一切都在不停变化。在那种状态下，你太容易只见树木不见森林了。你可能会深陷其中，纠结于这个人、这件事，或者觉得自己被低估了。我在那些演讲中对大家说的很多话就是：你得把视角拉远。你得想想，在这件事的另一面，我想讲一个什么样的故事？它没那么关乎你的头衔或者那些东西，而更多关乎：我当时在这里，我参与建造了这个。（01:26:08）我把它比作一座巨大的乐高雕塑。所以你可以说，“我们假装它是一只老虎”。你会带着一个不可思议的故事离开这里。你先搭了脚，然后你参与了搭脸，然后你把屁股重建了三次，然后你意识到这不只是一只老虎，而是一整个动物园。这就是身处这些快速变化的公司里的感觉。我也在想……你说这些的时候，我在想的是，天哪，想象一下我们五年或十年后会讲的故事。当时我在场，这是我当时认为对的，这是我当时认为错的。我是第一个说这个的人。哦，天哪。我在那件事上错得离谱。你正在亲历历史，而十年后无论哪一代新毕业生来了，你都会给他们讲这些故事。（01:26:55）你希望自己在那段故事里扮演什么角色？你打算怎么讲那个故事？我觉得这里面有一点很重要：把视角拉远，意识到这确实很难，确实有很多变化在发生，但在这件事的另一面，我们都会讲一个疯狂又有趣的故事。我们只是还不知道那是什么。
希望我们不是在跟我们的 AGI 说话，“再多讲点。再多讲点，Molly。”
完全同意。太迷人了。
对，就是这样。“你太棒了。你太聪明了。”哦，天哪。好吧。我们要不要就列几个要点，给大家一些可以带走的东西，就像：从“送出你的乐高”这个框架出发，有几件关键的事值得记住。看看你会想到什么，然后也许我再从我的笔记里补几条。
好。对我来说最重要的是：变化是可怕的、艰难的，但这不意味着它是坏事。它意味着你必须接纳随之而来的情绪，但你也必须迎上去，而且你应该放手。是的，它很可怕，是的，感觉另一边可能什么都没有，但替代方案是什么？抓着这个可能正在慢慢死去的东西不放？那也不安全。所以在我看来，迎向变化是大家最应该带走的一点。作为其中一部分，我想说，悲伤是这件事的一部分，有时悲伤需要一个葬礼，或者你该做什么就做什么去难过。让你的团队难过。让你身边的人为此留出空间，因为变化伴随着舍弃你所爱的东西，而那很糟糕。（01:28:37）我觉得另一个很突出的点是，Lenny，这里有机会，我们得开始忽略、或者静音、或者随便怎么说，那些恐惧叙事，因为现在数据并没有说没有工作给你。数据说的是，实际上这会创造很多机会，尤其是如果你愿意投入重塑——不是两年前你的工作是什么形式，而是五年后它可能是什么样。还有什么？我想“打破墙壁”是我在想的另一件事，但你的清单上有什么？
嗯，有一个很细微的视角：想象你的工作不会消失，想象你的工作会继续存在，但会变得不同。
对，就是这样。她说这话时，对我来说是个真正的观念转变，因为我当时想，“哇。是啊，五年后工程会是什么样子？”
对。它不会消失。它会变成别的东西。
也许它会更多，就像新闻业。不管好坏，现在有更多记者了。
是啊。到目前为止，有更多 PM、更多产品、更多工程师。到目前为止进展还不错。另一个可以算作要点的：要有意识地决定把什么交给 AI。有几种思考方式。一种是：AI 会在什么事情上做得很糟？那就别让它做。有什么是你热爱、你不想被它拿走的？你如何避免脑子生锈、避免过度依赖 AI？这里有几点，就是 AI 不会……不要把一切都交给 AI。
是的。而且我觉得对我们很多人来说，还要承认 AI 不是某种超级智能的存在，它更像一个实习生，这意味着你就字面意义上把它当实习生来想。你会交给实习生什么，又绝不会交给他们什么？
我觉得这就是核心。
是的。而且我觉得……嗯，我觉得我们说过这个了，但可能有些东西我们永远不该交出去，而那确实是不同的。送出你的乐高，但要明辨什么该保留、什么应该是人的事、人在这里是为了什么。我觉得这就是未来很多年对话的一部分：人类独特擅长什么？
而我在那里想到的，具体到我的脑子里，就是：成为那个把你正在做的事引向某个地方、引向你所想要的世界愿景的人，而不只是最简单的事，不只是 AI 指向的事，而是你真正想要的是什么，这一阵子这就是我们的工作。
是的。而且在个人层面，这个新工具、这个你雇来的有趣又聪明的实习生，怎么能让你做更多你热爱的事，怎么能让你把更多快乐带进世界，怎么能让你更投入那些你热爱做的事。它怎么能放大你，而不是让你觉得你只是在不断被它夺走东西？
Molly，我们身处怎样的一个时刻啊，现在正试着把这一切弄清楚。
我们一两年后会重看这个，然后嘲笑自己。
哦，我们会说，“我们搞定了。我们全做对了。”
完美。
有远见的人。哦，天哪。那么，Molly，还有什么吗？有什么想宣传的？有什么想让大家去看的？有什么你正在做、可能对他们有意思、有用的事想告诉大家？
我说两件事。第一，我从 Glue Club 这个社区里，从这类对话中得到了很多智慧，也得到了很多支持。我觉得，如果你是一位正在听这个的领导者，感到孤独、有点缺乏支持，那就去找一个社区，不管是 Glue Club 还是别的，在那里你可以谈这些，因为我确实认为，彼此依靠去弄清什么是真实的、什么不是，什么有价值、什么没有……我们在 Glue Club 做的很多事情就是：“还有别人看到这个吗？”这真的很有价值。你在 Lennyland 里也可以这样做，但总之，走出去，谈谈什么是真实的、什么不是。不要只是待在一个悲伤、孤独的洞里。（01:32:33）但我想说的第二件事，Lenny，是谢谢你把空间留出来谈这个。我觉得这很重要。现在有太多空间在谈我该做什么、我该学什么技能、我该上什么课、我下一个该试什么工具？今天谁最火？但我们谈人的一面谈得不够——对每个人来说，经历这一切是什么感受。所以我很感激你主动联系我，我们谈了要给这件事留出讨论的空间，因为我想，希望人们离开时会感觉清醒一点，会觉得“哦，现在其他人也都有点疯”。外面有很多人在悲伤，那没关系。那很正常。所以谢谢你，Lenny。
谢谢你，Molly。我把这类节目想成……我对这类单集有个说法。我叫它们“特洛伊木马单集”，人们是为了那些战术性的、具体的东西来的——我怎么这样用 AI、我怎么成为更好的 PM，然后就有这些像——
你得到了心理治疗。
很重要的单集，就这么悄悄溜进来。对，就是这样。然后你会想，“哦，好吧。我不知道我需要这个，但那非常有帮助。”所以欢迎来到特洛伊木马。我们正在偷偷运进来。
我喜欢。
配上最近的《奥德赛》非常应景。
是啊，老兄。
好了，Molly。非常感谢你来到这里。
是啊。谢谢你邀请我，Lenny。
大家再见。
各位再见。
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