Snapchat CEO：为什么分发已成为最重要的护城河 | Evan Spiegel
Snapchat CEO: Why distribution has become the most important moat | Evan Spiegel
Guests: Evan Spiegel
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你们拥有 10 亿月活跃用户。为什么打造一款持久、长久存在的社交消费产品会如此困难？
消费科技有很大一部分都在关注产品与市场的匹配。人们花在思考分发以及摸索如何进行分发上的时间远远不够。
我觉得 Snap 一直都在以超出自身体量的方式表现，尤其是你们团队推出新事物的能力，比如 Stories、AR 眼镜和基于滑动的导航。
我们的设计团队非常非常小，却一直在创新和创造新事物。加入设计团队的第一天，你就要展示作品、开始做东西。如果想有一个好点子，就必须有很多点子。
人们会抄袭你。作为一个人，看到这种事情不断发生是什么感受？
15 年前，我们基本认识到软件不是护城河，而这正是如今每个人在 AI 领域逐渐发现的事情。
你把即将到来的一年称为关键的考验时刻。
这是真正的转折点。我们所在的行业有太多讨论集中在技术上。人性重要得多，因为人性决定了技术如何被采用。科技领导者认为，人们会随着新技术出现而盲目采用它。对于 AI 带来的许多变化，社会将会出现巨大的反弹。
今天我的嘉宾是 Snap 的 CEO 兼联合创始人 Evan Spiegel。Evan 是世界上极少数成功打造并规模化一款持久消费级社交应用的人之一。Snapchat 上线 15 年以来，基本没有其他社交消费应用能够上线并持续存在。Snapchat 拥有超过 10 亿月活跃用户，年收入超过 60 亿美元。用户每天在 Snapchat 上发布超过 80 亿张 AR 镜头照片。（00:01:40）：多年来，Evan 和他的团队发明了 Stories 这一概念。他们推出了市场上第一款 AR 眼镜产品，发明了基于滑动的导航、以相机为核心的体验，以及早期的人脸互换、让人看起来更老等功能，还有许多后来在整个行业被复制的东西。如果这确实是许多人所说的消费产品黄金时代，而 AI 将助其实现，那么我们可以从 Evan 和他的团队如何思考、如何运作并持续创新中学到很多。（00:02:10）：这是一次难得的 Evan 播客访谈，我们谈到了很多内容。在开始之前，别忘了访问 Lenny'sproductpass.com。Lenny 的 newsletter 订阅者可以免费获得一年全球最热门、制作最精良的 AI 产品，而且仅限订阅者使用。下面请听 Evan Spiegel。（00:02:32）：Evan，非常感谢你来到这里。欢迎参加播客。
非常感谢。谢谢你的邀请。我很期待这次交流。
我想先试着理解，也帮助大家理解，为什么打造一款持久、长久存在的消费产品，尤其是社交消费产品，会如此困难。先给大家一些背景：我觉得人们没有意识到，自你们 15 年前推出 Snapchat 以来，基本上只有 TikTok，而有人会说它其实不算社交产品，更像是媒体平台；还有 Threads，但我觉得它有点取巧，因为它建立在 Instagram 之上。基本上，除了 15 年前的 Snapchat，没有其他产品成功。尽管每个人本能上都想打造一款消费产品或社交应用，因为那似乎是所有人的第一选择，但大家都失败了，没有什么能奏效。为什么会这么难？你觉得人们没有理解什么？
我觉得你刚才举的 TikTok 和 Threads 很有意思，因为你举的正是两个找到了分发方式的例子。我认为，如今消费科技最难解决的事情之一，就是找到分发方式。我们创造 Snapchat 时非常幸运：当时移动手机和应用商店刚刚起步，人们一直在下载新应用，也非常乐于尝试新服务。Instagram 我想是在 Snapchat 前一年左右出现的，所以当时人们确实很愿意尝试新的应用和服务。但现在情况不同了。新想法和新服务更难获得分发。人们不像过去那样下载那么多应用。TikTok 和 Threads 都找到了分发方式，这也是为什么我认为它们是近来较为成功的例子。（00:04:09）：TikTok 通过资金做到这一点，我觉得这其实很有创新。他们投入数十亿美元，补贴视频市场的双方：获取观看视频的用户，同时付费给创作者制作视频。因此他们能够启动自己的生态系统。我认为 Threads 显然是利用了 Meta 在其他产品上的强大分发能力。所以，消费科技的很多注意力都集中在：我是不是打造了正确的产品？我是否找到了产品与市场的匹配？我是否做出了真正能引起客户共鸣、让他们一直想用的东西？但我认为人们花在思考分发和摸索分发方式上的时间远远不够。在我看来，这似乎是一个巨大的差异化因素。（00:04:51）：回顾打造 Snapchat 的早期经历，我认为我们在分发方面，尤其是社交分发方面找到的关键是：当时人们相信网络效应和社交网络，认为使用服务的人越多，服务就越有黏性。（00:05:11）：因此，没有办法击败最大的网络，因为最大的网络最有价值。Snapchat 找到的不同之处，我认为在于：尽管有更大的网络连接着更多人，但真正重要的是把你和正确的人连接起来。你不需要把某人与所有朋友连接起来，只要连接到他最好的朋友、伴侣、配偶，以及这个人生命中最在乎的人，就能提供网络中大部分的价值。这才是真正让我们在早期成长起来的原因。我们既受益于应用商店和移动分发，也采用了不同的服务增长方式：不在于拥有最多朋友，而在于拥有你的亲密朋友。
这非常有意思。其实我一直在思考分发这个问题，因为 AI 的缘故。想想 AI 是如何进入市场的：最初只是帮助人们自动补全代码。这个播客里我经常谈到这一点。于是它从自动补全代码开始，然后开始编写我们的全部代码，接着审查代码，再接着自己测试，之后还会帮助我们提出想法。它从产品开发流程的中间开始，然后向外扩展。我觉得它会非常擅长提出好点子和制定战略。（00:06:21）：它正在沿着产品构建的漏斗或时间线向上发展。我觉得分发最终会成为新的护城河和最大的挑战，因为 AI 实际上不会在那里帮助你。所以，分发对消费产品而言甚至更重要，这一点很有意思。
不，我认为确实如此。我唯一想说的是，科技最令人兴奋的时期，是出现新平台的时候，而很多价值往往就来自那里。想想今天许多大型消费科技公司，它们实际上都诞生于移动时代，比如 Uber、Snapchat，以及那些在移动平台上获得分发并建立起来的早期公司。因此，展望下一代设备形态，比如眼镜，会出现一整套全新的机会，也会出现一个全新的表面，让人们打造具有世代意义的消费公司。我对此非常兴奋。
尤其是当它们已经拥有分发渠道时。我只是担心初创公司。要获得分发会非常困难，因为每天都有太多东西发布，也有太多内容需要关注。初创公司似乎很难从已有巨头那里获得任何注意力。（00:07:30）：本期节目由本季冠名赞助商 WorkOS 赞助。OpenAI、Anthropic、Cursor、Vercel、Replit、Sierra、Clay 以及数百家其他成功公司有什么共同点？它们都由 WorkOS 提供支持。如果你在构建企业产品，就会感受到集成单点登录、SCIM、基于角色的访问控制、审计日志及大型公司要求的其他功能有多么痛苦。WorkOS 将这些阻碍成交的功能变成开箱即用的 API，提供专为 B2B SaaS 打造的现代开发者平台。对我投资的每一家开始向高端市场扩张的初创公司来说，它们最后都会使用 WorkOS，因为它是最好的。无论你是想拿下首个企业客户的种子期初创公司，还是正在全球扩张的独角兽，WorkOS 都是成为企业级产品、解除增长阻碍的最快路径。它本质上就是企业功能领域的 Stripe。访问 workos.com 开始使用，或者直接去他们的 Slack，那里有真正的工程师等待回答问题。WorkOS 让你可以凭借令人愉悦的 API、完整的文档和顺畅的开发者体验更快构建。访问 workos.com，今天就让你的应用具备企业级能力。（00:08:40）：Snapchat 一直让我很感兴趣，因为感觉你们多年来创新了这么多，基本上什么都是你们发明的。别人抄袭你们，从中获得巨大收益，而这一幕看起来很疯狂。比如 Stories 是你们创造的；你们很早就做了 AR 眼镜，在 Meta 进入这个领域之前就推出了 Spectacles；基于滑动的导航；我想你们还最早提出了按住拍视频、松开拍照片的方式。大概还有很多。首先，你觉得下一个会被别人抄走的东西是什么？
天哪。我刚看到 Instagram Plus 上线了，所以我想那就是最近一次抄袭。这是一项订阅服务。对，我想我们刚刚达到了 Snapchat Plus 2500 万订阅用户，收入运行率超过 10 亿美元。我想这大概足以引起 Meta 的注意，让他们觉得现在是复制的好时机。
而且 Plus 这个名字也被直接拿走了。我的天。让我问问你，作为一个人，看到这种事情不断发生是什么感受？你们做出了很棒的东西，有人照搬并从中获益匪浅，而你们只能一次又一次地继续这样做。
这当然比做出没人想抄的东西好。所以，在很多方面，我们能够持续创新，做出真正引起人们共鸣、最终让别人想从 Snap 抄走的新东西，是一种幸运。我想这肯定胜过另一种情况，但这也意味着我们必须非常审慎地思考战略。这段时间我一直在反思过去 15 年的战略，因为 15 年前我们基本认识到软件不是护城河，而这正是如今每个人在 AI 领域逐渐发现的事情。但 15 年前，由于我们创造的软件功能很容易被竞争对手复制，我们开始思考如何打造更持久的业务，如何建立拥有更大、更有效护城河的公司。（00:10:44）：我们首先做的事情之一，是非常重视构建生态系统，无论是创作者和 Snapchat 用户之间的关系，还是围绕增强现实建立的平台，开发者已经在上面构建了数百万个镜头。软件功能很容易复制，但完整的生态系统或平台很难复制或重建。因此我们意识到，围绕业务打造平台、与创作者和开发者建立生态系统，就会让别人更难简单地复制它。（00:11:18）：这也影响了我们在其他难以复制的领域进行投资的思路，包括硬件。围绕增强现实打造完全垂直整合的技术栈非常困难，竞争者很难复制。因此我相信还有很多可以继续讨论，但我们很早就认识到软件容易复制，所以构建更持久的护城河非常重要。
听你这样说很有意思。我本来想稍后再谈，但我们现在可以聊聊你们在硬件上投入的大笔资金。你会以为网络效应是护城河，因为大家传统上都在追求网络效应，那一直被认为是很好的护城河。你的意思是，网络效应可能没有那么强，或者仅仅网络效应还不够，所以还需要类似硬件这样的东西吗？
我认为网络效应当然是拼图中很重要的一块，但我不认为它们足以应对这类软件克隆。尽管我们拥有很多专利，也保护了这些想法，但软件的运作方式决定了别人很容易复制这些想法，或在其基础上迭代。因此，除了网络效应之外，真正打造一个能够支持创作者、开发者和社区之间关系的平台，努力建立更具防御力的业务也非常重要，因为我们发现，平台本身就极难复制。
这非常有意思。想想看，你正在做两种最难的业务：消费级社交平台和硬件。我很喜欢你在做这件事。而且你们对硬件的投入已经持续很久了。你们有过 Spectacles，也有过无人机。我觉得人们还没有记住那款可以给你拍照的无人机。现在你们又要推出 Specs。顺便问一下，今天即将推出的产品叫 Specs 还是 Spectacles？
今年推出的是 Specs。
Specs。
没错。
好的，很酷。我们会谈到它，但也许你已经回答过了：你为什么如此热衷于这件事？为什么要持续投资硬件？
先退后一步说，我喜欢电脑。我从小一直在使用电脑。上中学时我自己组装了一台电脑。我爱上了平面设计，每个午休都会待在电脑教室里。我注意到，电脑，以及今天的手机，在很多方面把我们彼此隔离开了。它们实际上把我们从社交互动中带走。课间休息时，它们让我离开操场，进入电脑教室。现在看看我们 15 岁的孩子和他的朋友：有时他们明明待在一起，却都低头看手机。因此，我认为我们有很大的机会打造真正把人们聚在一起的技术，让人扎根于现实世界，而不是把人从现实中抽离。（00:14:03）：Snapchat 早期也意识到了这一点。我们在创新、构建镜头和增强现实，但最终发现，人们是在很小的手机屏幕上使用 AR，还必须用拇指操作。这就像透过钥匙孔与世界互动，而不是脚踏实地地和朋友一起互动。因此，随着电脑在我们生活中扮演越来越重要的角色，而今天人们平均每天花七八个小时看屏幕，我觉得必须改变一些东西，让技术更适合我们的生活。我们从电脑中获得巨大的价值，但与此同时，我认为它的代价也很大，电脑需要进化。早期版本的 Spectacles 大概是在 2014 年推出的，最初的想法只是把相机从手机上拿下来、从口袋里取出来，让你更容易在现实世界中拍摄快照。（00:15:04）：之后我们从那里建立了路线图：增加第二个摄像头以获取深度；增加显示屏，把数字对象叠加到现实世界中，帮助你与它们互动。然后在 2024 年的上一代产品中，我们发布了操作系统，让开发者可以在 Specs 内构建功能完整的软件，为面向消费者的发布做准备。我不知道，我觉得现在是推出新型电脑的合适时机。人们对如今使用手机和电脑的代价感到沮丧。他们都弓着身子，像小怪物一样，而我们可以打造一台新的电脑。（00:15:42）：事实上，我们已经打造了一台新电脑，把人带到户外，帮助人们和朋友彼此连接，让他们解放双手，真正用双手与世界互动。这对我来说非常令人兴奋。我觉得这是全新的一章。天哪，距离 iPhone 已经过去大概 20 年了，也该有点新东西了。
我提前体验过 Specs，感觉非常酷。我学会了当一个御风者，在家里到处种植物、到处画画，还有多人功能，这很酷。我想这正是它的理念之一：你是在和别人连接，而不是独自坐在 VR 环境里。我担心一直保持连接。所以我想，我们需要解决一个新问题：怎样避免人们沉迷于只看旁边显示的东西，而不是看着身边的人？除了社会规范之外，你对此有什么想法？
我确实认为社会规范会发挥重要作用，但我也认为，人们使用 AR Specs 时的体验，与这些抬头显示眼镜不同。它们不是把一个恼人的小屏幕固定在脸上，而是把内容锚定在现实世界中，这非常不同。它们把内容直接放在你的视野里，而不是要求你低头看某个小屏幕，或者接收文字提醒或通知。坦率地说，我不认为这些使用场景很有吸引力。我不认为把手机通知接收到脸上，对大多数人来说是有价值的主张。因此我不认为我们一定要担心这一点，因为大多数人并不想要它。对 Specs 来说，真正重要的是向人们展示戴着 Specs 与朋友相处、连接的各种不可思议的新方式，但我不认为它会是破坏性的、以通知为基础的东西。（00:17:35）：我非常不喜欢抬头显示眼镜的一点是，当你看角落里的小型抬头显示器时，如果你查看它，你实际上是在和朋友说话时看着朋友的胯部。这个位置非常奇怪。我不认为它真正引起了客户共鸣，也不认为这种行为会变成广泛习惯。
我想回到如何创新这个问题。我觉得 Snap 一直都在以超出自身体量的方式表现，尤其是考虑到公司的规模和历史，你们团队推出了多少新东西、产生了多少发明。你觉得创新要发生，哪些条件必须成立？你做了什么来让所有这些好点子出现？
我认为最好的学术概览或总结来自 Safi Bahcall，他写了一本叫《Loonshots》的书，非常值得一读。它讲的全是创新过程。其实我读这本书时想：天哪，它似乎解释了 Snap 许多思考创新的方式。概括学术版本来说，如果你想大规模交付产品，通常需要一个相当大的组织。大型组织需要层级和结构，也需要大量运营严谨性。一旦组织变得很大、结构严密，人们就会非常专注于升职、进入层级中的下一步。这意味着他们突然会变得更加厌恶风险。（00:19:13）：他们不太愿意尝试新事物，而是非常专注于实现运营层级为他们设定的目标，这会让创新变得非常非常困难。另一方面，真正有利于创新、健康且有建设性的结构通常非常扁平。比如我们的设计团队，没有人拥有更响亮的头衔或更高的角色。人们可以灵活地尝试新事物、快速失败、提出疯狂的想法。他的基本发现是，真正成功的公司会在内部同时拥有这两类组织，而组织领导者负责在它们之间建立健康、有效的关系。因为许多公司最后会出现这样的情况：小型创新团队批评大型组织，说他们官僚、缓慢、不创新；大型组织则会说：这些小丑在干什么？他们只顾创新，并没有推动业务，也没有支持客户。（00:20:14）：因此，不同组织结构之间会产生很多紧张关系。领导层的责任，我认为 Safi 通过回顾历史做得很好，就是观察领导者如何在更具创新性、更扁平的组织部分与更结构化、更有层级的部分之间培养建设性而有力量的关系，如何建立相互尊重，如何让这些部分之间展开对话。这非常重要。我读到这里时想，哇，这听起来确实和 Snap 很相似。我们必须运营一家大型上市公司，为将近 10 亿客户提供服务。这意味着我们的服务必须非常可靠，也意味着我们需要非常高效地运营来服务客户。（00:21:08）：与此同时，我们有一个非常非常小的设计团队，大约在 9 到 12 人之间波动，不断创新和创造新事物。我喜欢 Snap 的地方是，这两个团队之间的对话正是许多创新发生的地方，因为服务客户或负责可靠性的许多工程师都有很多好想法，我们的设计师也是如此。只要他们保持对话，就能产生真正很棒的东西。
有个人，我忘了是谁，他把这种方法描述成组织中快速思考和慢速思考的部分，有点像 Kahneman 的系统 1、系统 2 方法。快速行动的部分，姑且这么说。你们怎么称呼这个创新团队？或者你们是否给组织中‘让我们提出新想法’的部分起了一个名称？
我认为必须承认，新想法可以来自任何地方，而我们希望如此。但我认为设计团队尤其重要。我们就把它叫作设计团队。它拥有扁平、非层级化的结构，让新想法可以来自任何地方。我认为这绝对关键。
那么，就如何把它落实到运营层面来说，你所看到的创新的关键，是不是这个能够开展工作的特定小型设计团队？请谈谈你们实际上如何落实这种工作方式。
是的。我认为这是其中重要的一部分，但我们构建 Snap 的很多方式，其实是以我和 Bobby 最初的关系为模型的。Bobby 拥有计算机科学、统计学以及数学和计算科学方面非常扎实的背景，但他也很喜欢设计，喜欢思考如何为客户构建东西并设身处地理解客户。我有设计背景。我在学校读的是产品设计专业，当时它属于机械工程系。我也修过一些计算机科学课程，所以谈到计算机科学时，我算是知道自己在说什么。我们彼此尊重对方的技能和背景，也都喜欢一起讨论想要创造的产品类型。这种对话带来了很多创新。（00:23:16）：因此，我们思考如何随着时间发展公司时，很大一部分就是加强工程师与设计师之间的对话，创造一个让人们可以自在提出非常疯狂想法的环境。但我认为，对设计团队而言，最重要的可能是设计工作的速度。我通常每周会和设计师开几个小时的会，只看作品。我的意思是，每周都有新作品，我猜每周会有数百个想法。对我来说，如果回想自己在哪里学会设计和构建东西，我的经历是一个有趣的组合：我在斯坦福读产品设计专业，重点是同理心，以及理解人们想要什么、制作原型并迭代的过程，核心是同理心和以人为本的设计。（00:24:09）：与此同时，我也上过艺术学校。我在这里的 ArtCenter 和 Otis 学习过，它们都是很棒的艺术学校。因此，我已经习惯了一种高强度的要求：一直创作新作品，然后定期接受极其严苛的批评。回想教育中我真正喜欢的部分，它对我来说是两者的结合：真正培养对人以及他们想要在生活中使用的产品的同理心，同时保持高速度的工作习惯。你不能只是一直思考新产品，而是要每周、持续不断地做出东西，然后作为团队讨论它，因为正是在批评过程中，大量学习发生了。（00:24:58）：所以我会说，工作的速度非常重要，因为我们最喜欢的一句话是：如果你想有一个好点子，就必须有很多点子。这真的非常非常重要。
我刚邀请 Keith Rabois 参加了播客。不知道你是否了解他的这个观点：他有很多反常识的看法。其中一个是，如果你在打造消费产品，不要和客户交谈。他的建议不仅是这没有用，还会有害，因为它可能渗入你的潜意识，而且不会带来好结果。你对此怎么看？
哇，这很有意思。我会说，你必须和客户交谈，必须分享你的想法，而且应该尽可能快、尽可能频繁地分享。并不是说你需要采纳别人的建议或反馈，但我认为倾听非常重要。对我来说，这不是问卷式的倾听，我不认为那特别有帮助。但如果深入交流，花一两个小时和某人讨论他们如何使用技术、技术如何融入生活、他们如何看待正在使用的产品，你能学到很多。我认为在构建产品时，客户是无穷无尽的灵感来源。
所以你支持和用户交流，因为我觉得你一直很擅长说：它会是这样，它应该这样做。即使人们可能还不明白它为什么应该这样，我相信它会运行得很好。在‘我会听什么’和‘我不会听什么’之间，你如何平衡？
我们以 Stories 为例。当时我们一直听到客户说：‘我想要一个全部发送按钮。我想要一个全部发送按钮。’在 Snapchat 的好友列表里选择所有人太烦了。如果给我一个全部发送按钮，我就可以整天把快照群发给所有人，那就太好了。与此同时，我们也在和人们讨论他们使用社交媒体的方式，他们说：‘天哪，社交媒体让我感到很大压力。我发上去的东西永远都在那里，还有点赞和评论，所以会受到各种评判。我觉得自己只能发漂亮、完美的东西，而我不喜欢这种压力。这感觉很不好。’他们还说：‘我真的喜欢 Snapchat 让我能够表达自己、和朋友分享，而不必承受那种评判和压力。’（00:27:07）：我们觉得这很有意思，于是进一步研究人们如何使用社交媒体。我们发现，他们觉得特别奇怪的一点是，信息流按倒序排列。过去的信息流，也就是时间线，当人们发布照片时，他们总会发现生日聚会的结尾先出现在信息流里，然后是中段，再然后才是开头。一切都在信息流中倒放，这对人们来说很奇怪。因此我们倾听了这些反馈，但随后提出了全新、不同的东西，也就是 Stories，它回应了这些反馈。我们没有制作一个‘全部发送’按钮，但创造了一种轻松地与所有朋友分享、又不会整天骚扰他们的方式。（00:27:52）：我们去掉了公开指标，没有点赞、评论之类的东西，以减少压力；内容在 24 小时后消失，让每个人第二天都能重新开始；也许最重要的是，它按时间顺序排列，而人类从古至今讲故事就是按时间顺序的。所以我认为，这是一个倾听极其有价值的例子。仅仅通过倾听人们，我们获得的所有洞见都对产品设计过程产生了巨大影响，但我们没有照着他们要求的东西去做。我们先产生同理心，然后创造出新的东西。
这是一个很棒的故事。我喜欢听这些如今人人都在使用的功能是如何出现的。关于 Stories，你还记得有没有某个时刻突然觉得‘就是这样’？还是说它是一个非常渐进的演化过程？
这是一个迭代过程，因为在很多方面，早期的一些想法更接近状态更新：如果你没有来回发送 Snaps，怎样才能知道 Snapchat 上的朋友在做什么？它大概是从那里开始的。然后，我们再次通过和人们交谈、迭代并理解他们真正想要什么，最终形成了 Stories，以及今天人们可能习以为常的一些操作：点击向前浏览 Stories、向后浏览 Stories、全屏和竖屏内容。当时这些全都是新东西。
你们还做过其他有趣的东西吗？有没有什么产品的诞生故事？这些故事太有意思了，而人们并不了解它们背后的历史。
我最喜欢的故事之一其实是早期的截图检测。我们刚做出 Snapchat、告诉大家‘你可以发送会消失的照片’时，所有人都说：‘不可能，因为你总能截图。你说什么可以发送会消失的东西？这没有道理。’于是我们认真思考了很多。我记得那年暑假放学后，我和 Bobby 在我父亲家工作，我们不断讨论，也很享受使用这款产品。我们互相发送照片，但人们一直说：‘这不是会消失的照片，因为你可以把它保存下来。我不明白。’（00:29:55）：当时我们发明的一件事是，我们发现，如果你按住屏幕打开一张 Snap，同时保持手指接触屏幕并截图，手机本质上会触发一个事件，让手机报告你的手指已经失去与屏幕的接触。这就是截图机制当时的表现。（00:30:20）：所以，尽管苹果当时没有提供让应用知道有人截图的 API，我们仍然可以检测这个触摸事件，从而得知截图发生了。然后我们向发送者发回通知：接收者截了图。早期社区非常喜欢这一点，因为他们不介意有人保存自己的 Snap，只是希望知道有人保存了。我认为，这项早期发明是最初真正获得大量关注的东西之一，也帮助 Snapchat 作为一种新的沟通方式传播开来。
这真的很酷。我无法想象没有你们解决截图检测问题的 Snapchat，那感觉像是一个核心机制。Snap 在产品经理社区中还有一个很有名的做法：你们很晚才招聘产品经理。我做过一些研究，分析顶尖公司花了多久才招聘第一位产品经理。我看到的数字是，你们在拥有 200 名员工后才招聘了第一位 PM。我想知道，你觉得等这么久是不是一个错误？你现在对产品经理以及他们如何融入 Snap 有什么看法？很多听众都是 PM，所以我很好奇你的看法。
我对产品管理的很多看法，实际上受到我对设计师以及设计师应发挥什么作用的看法影响。在科技行业，如果你看看传统的组织结构，设计师实际上是在产出视觉稿。他们通常并不负责产品方向、战略、愿景或全新的创新。很多情况下，他们只是响应 PM 的要求：‘我们要做这个，现在去给我做一些视觉稿。’我绝对不希望这种文化在这里扎根。正如我前面提到的，我们在 Snap 开发产品的很多方式，都建立在我和 Bobby 早期关系的基础上，也就是设计与工程之间的和谐关系，以及这种对话对打造出色事物和产品的重要性。（00:32:28）：所以在早期，我并不是认为我们不需要 PM，而是认为设计师应该做那些工作。我们当时基本上会对设计师说：‘嘿，如果你需要 PM 的支持，为什么不自己做？这有什么大不了的？’坦率说，我认为这确实帮助设计师在产品开发过程中扮演更主动的角色。（00:32:49）：如今，在一家按我们这个规模运营的公司里，如果考虑法律要求、我们对信任与安全的处理方式，要让新产品落地确实需要很多人共同参与。产品经理在其中扮演非常重要的协调角色，此外还要综合例如数据科学分析，并召集工作组来解决问题、创新或改进产品。因此，随着组织成长，随着公司拥有早期没有的各种能力，比如数据科学，产品经理在让所有相关人员参与进来、确保我们在正确时间交付正确产品方面，发挥着非常重要的作用。
我非常高兴介绍本季支持赞助商 Vanta。Vanta 帮助包括 Cursor、Ramp、Duolingo、Snowflake 和 Atlassian 在内的 15,000 多家公司赢得并证明客户信任。得益于 AI，团队正在以前所未有的速度构建和发布产品。但结果是，产品和业务引入的风险也比以往任何时候都高。我接触的每一位安全负责人都感受到保护组织、业务，更不用说客户数据所带来的日益沉重的压力。由于变化太快，他们不断被动应对、猜测优先级，只能勉强使用过时的解决方案。（00:34:14）：Vanta 通过 35 多种安全与隐私框架自动化合规与风险管理，包括 SOC 2、ISO 27001 和 HIPAA。这能帮助公司快速实现合规并保持合规。信任比以往任何时候都更有力量决定一家企业的成败。访问 vanta.com/lenny 了解更多。作为本播客听众，你可以获得 Vanta 1000 美元的折扣。网址是 vanta.com/lenny。（00:34:41）：现在大家都在问一个有意思的问题。Marc Andreessen 做客播客时把它说得很好：PM、设计师和工程师之间正在形成一种三方对峙，他们各自认为自己才是未来，认为有了 AI 就不需要另外两方。每个人都在问，哪项核心技能更重要？我想你的感觉可能是，AI 现在让设计师更强大了。因此，能否谈谈 AI 赋能人们之后，你认为这三方关系会如何变化？
如果大家真的处于那种对峙状态，听起来会非常失调，这不是好事。但我确实喜欢人们在思考如何以完全不同的方式工作。我认为此刻这样做势在必行。变化速度非同寻常。我的确认为，设计师在很多方面都得到了证明。很多设计师的父母曾对他们说：‘为什么不学计算机科学？你画这些东西的技能有什么用？这毫无道理。’（00:35:37）：我认为如今，我们很多设计师都开始提交代码了，这非常非凡。这是 Snap 的设计方式和创作过程发生的一个非常重大、非常有意义的变化。因此，减少创作流程中的摩擦，让设计师能够从想法走到影响近 10 亿 Snapchat 用户的成果，真的让人振奋，也让设计师感到更有力量，因为他们觉得这些工具在某种程度上为创意工作者创造了更公平的竞争环境。
是的。我觉得这种情况还没有发生，但现在构建东西容易多了，人们正在发布所有这些还不错的东西。我觉得设计应该在此刻作为差异化因素迎来高光时刻：‘好，这个东西真的很棒。’我还没有感受到这一点，所以我很好奇，这是否会开始发生。
对我们来说，设计一直实际上是公司的瓶颈，而这非常重要。产品必须得到设计批准才能发布，这是有意安排的。有时这确实会让人烦恼，也会减慢发布过程。有时，如果你不知道如何与设计团队有效合作，或者如何把想法呈现给设计团队，那么 PM 或工程师开发的一些真正创新、很酷的新东西，可能无法像应该的那样快速发布。但这个瓶颈非常非常重要，因为它最终带来了一致的客户体验。（00:37:01）：你可以看到，有些应用是由分别负责不同页面或不同体验部分的团队构建的，但整体并没有一条连贯的主线。对 Snap 来说，让设计真正成为管理发布内容、外观以及各部分如何协同工作的瓶颈，我认为非常重要。
这正好引出我想问你的问题。众所周知，你会深入参与所有正在发生的事情、所有即将发布的东西，你离像素级细节都很近。我很好奇，这对你来说是如何随着时间变化的。你现在仍然会查看所有即将发布的东西吗？你对创始人必须参与产品的像素和细节，有什么看法？
首先，是的，这是我喜欢做的事。我喜欢构建东西，喜欢为我们的社区制作新的产品和服务。这就是驱动我的东西。我真的非常享受这个过程。所以对我来说，这不是工作，而是我真正喜欢做、也喜欢和团队一起做的事。除了在 Snap 能和许多优秀的人共事之外，每天早上让我微笑着醒来、让我蹦蹦跳跳去上班的原因，就是我深入参与我们正在构建、正在发布给社区的东西。话虽如此，参与我们各项工作的专家总是更聪明、更优秀、更有才华，但我确实喜欢贴近我们正在创造的东西。（00:38:32）：我不认为这只与创始人有关。无论你管理什么类型的公司，或者在公司中担任什么角色，贴近客户、贴近产品以及产品如何服务客户，都是你能做的最根本、最重要的事情。我完全赞同老派的做法：走遍工作场所、和客户交谈、亲自了解服务、社区和团队到底发生了什么。我认为，任何公司中的任何领导者最重要的工作，可能就是贴近客户、贴近团队。
尤其对于消费产品和消费级社交产品来说，你是否觉得深入了解所有正在发布的东西、让设计团队必须批准每一项内容，会格外重要？你觉得这对消费产品尤其重要吗？
我不认为这对消费产品尤其重要。我认为它对任何想为社区交付优秀产品的公司都尤其重要。不同公司有不同的优势和差异化方式，但如果你想在产品体验上形成差异化，我认为领导者贴近产品非常重要。
你在招聘设计师时，会不会特别看重某些东西？毕竟他们基本上在主导一切、批准所有内容，也有点像 Evan 的右手。招聘这些设计师时，你具体会看什么？
有几件事非常重要。首先，我们所有招聘决定都只根据作品集做出，这基本上是我们唯一想看的东西。我并不在意你在哪里工作过，也不在意你的经验水平。事实上，我们的设计团队成员大多刚毕业就加入，而不是来自某家大型科技公司之类的地方。我真正关注的是理解作品集，并且希望从中看到两件事。第一是非常广泛的范围，这正是艺术与设计的区别。有很多人拥有非常鲜明的风格，有一套非常独特的构建和创作方式。那确实是艺术，是他们在表达自己，以及自己对世界的个人看法，可能非常美，但它不是设计。（00:40:35）：设计真正关乎设身处地理解客户、观众、观看者或其他对象，然后创造出真正能引起他们共鸣的东西。这意味着你需要极大的变化范围，必须能够构建和创作出看起来完全不同的东西。因此我查看作品集时，首先会看：他们做出的东西是不是全都一样，还是做出了看起来非常不同、回应不同需求的东西？这能让我知道他们是设计师，而不只是艺术家。然后我还想了解另一件事。我通常会面试每一位加入团队的设计师，我想了解的是他们为什么创作，以及作品背后的故事。（00:41:19）：通常我会说：‘从你的作品集中选一样东西，任何你有强烈感受的东西都可以。你可以喜欢它，也可以讨厌它，我不在乎，但你必须对它有强烈感受。请告诉我你为什么做它，以及在这个过程中学到了什么。’你很快就能理解一个人构建或发明东西的过程：他们如何着手做这件事。我也在努力确保团队成员拥有不同的做事方式。设计团队的一项优势，就是成员来自各种不同背景。他们可能来自 3D 动画，也可能来自电气工程。拥有能以不同方式看世界、拥有完全不同技能的人，是一种真正的优势。
在准备这次交流时，我和多位曾在 Snap 工作过的人聊了聊，他们的想法我已经融入了访谈。有人提到一件我觉得很有意思的事：我听说你花了很多时间培养年轻设计人才，这是你的重点工作。你能谈谈如何培养年轻设计人才吗？
我认为培养年轻设计人才的首要方式，就是帮助他们做出很多东西，并从客户、队友或我本人那里获得大量反馈。Snap 有一件不同的做法：加入设计团队的第一天，你就要展示作品。新人第一天来到团队就开始做东西，这非常非常重要。这样会为你之后在设计团队中的经历和成长定下基调，因为这就是我们的核心工作。因此，那些能够很快适应高速度创作的人，会在这里成长；当你在创造 1000 个新想法时，其中大多数并不是好想法又有什么关系呢？（00:43:02）：完全没关系。我们希望消除的是人们对想法的那种珍惜感：‘我有一个非常完美、非常好的想法，如果别人不喜欢它，就说明我不是一个优秀的设计师。’不，这很荒谬。我们都需要尽可能多地产生想法，希望随着时间推移，其中一些能带来真正出色的想法。因此，对年轻设计师而言，很早就建立起这种高速构思的能力非常重要。我们做的另一件事，我不知道这是否与其他地方不同，因为我从未在别处工作过，就是不会让设计师长时间困在某个具体产品或垂直领域。我们希望确保成员轮换到产品的不同部分，带来新想法和新视角，也避免他们感到厌倦。如果你是一名优秀设计师，却被困在聊天体验上三年，那会有多无聊？我认为在 Snap，能够跨越这些高参与度的产品和服务工作非常令人兴奋。我们拥有世界上最大的地图之一，也拥有最大的增强现实平台。这些对设计师来说都是很令人兴奋的机会，我们必须让他们在不同产品之间轮换，不能让他们被困住。
我邀请 Jenny Wen 上过播客。她曾是 Claude 和 Cowork 的设计负责人，也曾是 Figma 的总监。后来她去了 Anthropic，又回到只做个人贡献者的设计岗位。我问她转变中最难的部分是什么，她说现在必须面对的所有设计评审都充满批评和持续反馈，这太多了。她忘了这一部分。所以有意思的是，这正是你们工作方式的核心部分，是人们必须学习并真正变得擅长的事情。
设计团队和设计文化中有一件非常重要的事，是我们努力做到的：每周向我展示作品没有任何门槛。不管人们觉得一个想法好还是坏，你都可以把它带到设计会议上，把它列入议程，分享你的作品和想法。这非常重要，因为正如你所说，人们有时会过度依赖评审过程，结果把好想法过滤掉。因此，我认为在团队中建立一种文化，让任何东西都可以带到设计会议上，没有过滤流程，这一点非常重要。
你提到 AI，以及设计师开始提交代码。我有一位朋友在一家大型科技公司工作，你刚才说设计团队的所有人都必须提交代码，比如每月或每季度提交 10 个 PR，这真是一个全新的世界。我想先问，你如何看待设计师提交代码？这是能做就做，还是有某种要求？更广泛地说，我很好奇 AI 如何改变你们团队的工作方式。AI 驱动的变化中，有哪些对团队运作产生了影响？
退一步说，提交代码绝对不是设计团队的要求，但我认为大家都非常热情，也很好奇，愿意学习新东西。我们一直在设计团队努力做的一件事，就是自己想办法解决问题。我记得早期我们尝试做一些 3D 图形时，团队里有个人从没做过 3D 图形。他们说：‘好，那我们就想办法。’于是他们看了一些在线教程，我们马上就开始行动了。因此，我认为设计团队一直都非常灵活，拥有好奇心，也愿意学习新事物。你不需要逼迫人们，也不需要设置要求，才能让他们想采用新工具、提交代码。（00:46:30）：现在一个重要问题是，既然所有人都觉得自己可以提交 PR，我们怎样才能在 10 亿、接近 10 亿用户的规模上不把东西弄坏？这非常重要。因此我们一直在做的是开发 AI 工具和防护机制，让更多人更容易参与和提交代码，同时降低出现漏洞的可能性。我们现在有自动代码审查，我想目前大概已经自动发现了接近 1 万个漏洞。Snap 还有一个系统：在应用的内部版本中，你可以摇晃手机报告问题，而代理现在能够准确调试发生了什么、哪里出错，甚至提出修复方案。我认为很快它还会直接实施修复，这相当不可思议。（00:47:19）：退一步说，如今大家都对 AI 将如何改变公司工作方式感到兴奋。像我们这样的软件公司显然处在 AI 改变构建方式和工作内容的前沿。我们很想为这种混乱带来一些秩序。我们的做法，是先从社区和广告主的待完成任务出发。对 Snap 用户来说，任务可能很简单：让人下载应用、添加亲密朋友、使用镜头之类；对广告主来说，可能是把人带入广告平台、配置广告活动等。（00:48:08）：把社区用户旅程和广告主的所有待完成任务列出来后，我们就很清楚哪些地方可以使用代理，也很清楚需要围绕这些任务建立哪些由 AI 工具支持的跨职能团队。这也为我们提供了一个很有帮助的机制，可以追踪每项任务对应的业务成果。因此，虽然在此刻我们当然希望百花齐放，让人们构建代理并进行实验，但同时确保我们继续专注于社区和广告主真正关心的事情，也非常重要。
好的。我想退一步回顾一下。你投入 Snap 的工作已经 15 年了，大约 15 年前推出了它。我很好奇，过去 15 年你学到的最大教训，或者最困难的教训有哪些？有没有什么事情是你在创办公司时没有意识到的？
很难想象这份工作会随着时间发生多大的变化。早期我和 Bobby 一起做 Snap，我的工作是帮助设计产品，同时还要回复客户支持邮件、处理法律文件、筹集资金。随着公司成长和事情演变，工作中越来越多的内容变成领导力：确保真正培养人才，选择合适的人加入团队，认真建设文化。在某种程度上，还要创建一种结构来维护一致的文化和公司愿景。工作也变成了战略，以及管理巨大的变化，例如今天正在发生的人工智能变化；几年前还要应对疫情；或者随着市场环境变化，重新建设广告平台。（00:50:12）：所以这份工作发生了如此巨大的变化。我认为这正是它如此令人振奋、让我如此享受的部分，但公司刚起步时，我做梦也没想到工作会变成这样。
在这个过程中，你发生了哪些变化？你在哪个重要领域取得了进步？
对我来说，一个重点是学习如何更有效地沟通，无论是向团队沟通，还是像现在这样在播客中或向世界沟通。我的工作很大一部分就是成为优秀的沟通者。我记得公司早期有机会见到克林顿总统，他说：‘当总统很有意思，本质上就是首席解释官。你的工作其实就是向人们解释事情，帮助他们理解世界、公司以及自己在其中的角色。’我一直觉得这很有意思，也经常回想起这句话。（00:51:06）：我的工作很大一部分，是向公司、股东和全世界解释事情，让它们真正说得通，同时鼓舞人们，帮助大家朝正确方向前进。因此，沟通会变成一种核心技能。我认为早期的自己无谓地低估了沟通的重要作用。
听到这些、想要在沟通上努力的创始人可能会问：什么最帮助你在这方面提升？是教练、身边的人，还是不断实践？
不断实践确实是唯一的办法。我记得董事会一位成员给过我这样的建议，因为当时我非常抗拒。我不想做全员会议，也不想问答。公司早期我想：‘我发封邮件就好了。’他却说：‘你在做什么？没办法，Evan。这就是你的工作。’我认为这是非常非常好的建议。所以我当时就想：‘好吧。这是我工作的核心部分，也是我需要学会做的事情。我要学会喜欢它。我希望自己喜欢它。我想站到公司面前，真正享受回答这些棘手问题、和团队深入讨论业务的过程。’现在我确实喜欢上了。（00:52:19）：我已经学会真正享受与团队的对话，也从大家提出的问题中学到了很多。我喜欢这种开放性。我认为这是我们公司以及我们是谁的非常重要的一部分。
前段时间我邀请 Superhuman 创始人 Rahul Vohra 上了播客。我不知道你是否经历过类似过程：他原本很喜欢自己的工作，后来受到风险投资人和领导者推动，被要求做其他事情；然后他说，‘我真的不喜欢这个，我要想办法回到真正喜欢的事情上，因为这会在很多方面反映到业务中，帮助我们成功。’你是否经历过这样的阶段：想回到产品和构建本身？
如果你想继续担任 CEO，我认为这只部分正确。CEO 工作有许多要求，不一定都是你早上喜欢做的事。担任 CEO 会带来巨大的责任，也需要建立大量运营上的严谨性。CEO 工作并非每一部分都光鲜。因此，如果我只想做产品，我会在 Snap 选择另一份工作。但我很喜欢领导公司、领导业务方向和战略，也看到一个巨大的机会：通过 Snapchat 以及 Specs，改变人们未来使用计算设备的方式。所以目前对我来说，这是正确的角色。的确，如果从事其他角色，或者更专注于设计，我可能会有更多时间陪家人，有些日子也会更快乐。（00:53:57）：但对我来说，以我们这样的规模经营一家企业，这个机会一生只有一次。尽管 CEO 工作充满挑战，我确实喜欢它。
沿着这个话题，你发布过一封信，我记得是在去年年底，把即将到来的一年称为 Snap 的关键考验时刻。有意思的是，你们拥有 10 亿月活跃用户，这非常不可思议，我不认为人们意识到这一点。你们年收入大约 60 亿美元，是少数能够长期存在、拥有有价值且有趣受众的社交网络之一。但另一方面，股票表现并不出色，还有投资者不断要求你改变各种东西。你有什么想法和反思？你认为人们没有看见这家公司可能走向何方的哪些方面？
这正是我把今年称为关键考验时刻的原因之一。公司规模几乎已经达到进入《财富》500 强的程度，这非常令人兴奋；月活跃用户接近 10 亿。经过 12 年对未来计算平台的投资，Specs 即将发布。但与此同时，比如说，公司仍然没有实现净利润盈利，因为我们一直在大量投资未来，并选择这样做。因此，今年我们必须证明 Snapchat 可以成为一家非常强劲、盈利的企业，并且继续扩大受众触达，也继续通过新产品提高参与度，比如主题聊天或 Spotlight。我认为现在每月有 2 亿人在 Snapchat 上玩游戏，因此游戏正成为 Snapchat 参与度的重要驱动因素。（00:55:50）：之所以重要，是因为如果没有坚实基础，我们很难在 Specs 上赢得长期成功。经过几年重建广告平台、重建市场推广工作，并真正加速中小客户业务的发展，而这部分业务增长非常快，我们需要在今年证明自己拥有坚实基础，能够开启公司历史的新篇章。因此，这是 Snap 一个真正令人兴奋的转折点，但对公司来说也绝对是全员投入的时刻。
你曾用一种很有意思的方式描述 Snap 在市场中的位置，把 Snap 称为‘中间孩子’。这是什么意思？
我们的服务有一件很有趣的事：从受众规模和业务规模来看，我们非常非常大，比如比 Pinterest 或 Reddit 大得多，但又远小于 Meta 和 Google。因此，我们在市场中处于一个非常有意思的中间位置。我认为这带来很多好处，因为我们足够大，有足够规模做真正有趣的事情；但它也带来处于阴影下的挑战，有时会被我们的‘哥哥’盖住，有时‘弟弟妹妹’又获得更多关注。因此，在这个关键考验时刻，这也是定义我们作为公司和业务的过程之一。（00:57:13）：我认为 Specs 面向消费者发布将在其中发挥重要作用。我们谈论 Specs 将在世界上扮演什么角色已经很久了，也花了很长时间开发平台，但如果没有一个你能真正把玩、握在手中、亲自使用的东西，就很难理解 Snap 旅程的下一篇章。因此，中间孩子面临的最大挑战之一，就是定义自己，在哥哥姐姐和弟弟妹妹之间脱颖而出。我认为 Snap 正处在真正定义自己的一刻和一年中，我对此非常兴奋。
说到中间孩子，你有几个孩子。我很好奇，这话题完全转向另一个方向：你对屏幕和设备有什么政策？你打造了 Snapchat，也在做 Specs，你如何看待设备和自己的孩子？
我们的情况跨度很大。我们有四个男孩，分别是 2 岁、6 岁、7 岁和 15 岁。因此，我们对不同年龄的孩子采取非常不同的方式。对 2 岁的孩子来说，基本上是零屏幕时间。我们只想和他一起阅读、玩耍、在户外探索之类，不太关注屏幕，除非他在理发，因为他真的很难安静地理发。他很喜欢 Bobcat 拖拉机，就是那种四轮 Bobcat 拖拉机，也喜欢在 YouTube 上看人们驾驶 Bobcat 拖拉机。因此理发时，他可以看人们驾驶 Bobcat 拖拉机。（00:58:54）：除此之外，没有屏幕时间。6 岁和 7 岁的孩子，我会说他们很少看电影。除此之外，我们也不给他们手机之类的设备。事实上，圣诞节假期期间我送给他们一个新设备，这很有趣。我想是 Palmer Luckey 有一家初创公司，正在重新制作 Game Boy。
对，我有一个。
对，非常有趣。
Mod Retro。
对，Mod Retro。TBPN 的人圣诞节送了我两台给孩子们。所以除了偶尔看电影，他们也能花一点时间玩这个。至于 15 岁的孩子，他完全投入科技，无论是用于学习、和朋友聊天，还是使用 Snapchat。具体怎么做取决于孩子以及他们所处的发展阶段，但这就是我们的做法。
你会和孩子一起使用 AI 吗？比如年龄大一些的孩子，使用 AI 教育工具或 ChatGPT？
很有意思。前几天早饭时，我问了他们很多问题：老师在学校如何谈论 AI？他们如何考虑把 AI 融入课程？你们是否一直在使用 AI？目前答案似乎还不是，这很有意思，但孩子们确实会在家里玩 AI。他们也是 Specs 的测试用户，这很有趣。我很喜欢和他们一起使用眼镜，体验其中一些很酷的功能。最大的孩子 Flynn 可能最熟悉 AI 工具。但我觉得，孩子，以及我们每个人在小时候，都极具想象力。我们生来就有创造力，也有各种奇妙的想法想要分享。AI 很酷的一点是，几乎只需一瞬间，就能把你想到的任何点子变成某种作品。（01:00:40）：我认为这对年轻人非常有赋能作用。这当然是我希望孩子们拥有的体验，而且把 AI 深度融入今天的教育方式也会非常重要。
是的。有意思的是，Snapchat 一直很擅长让人创作并感觉自己像超级明星：制作各种疯狂的镜头、滤镜和其他东西。AI 也是如此，比如氛围编程释放了大量创造力，而孩子本来就极富想象力。
完全正确。
很有意思。好，为了结束谈话，我还有几个播客里的固定环节要带你体验。其中一个是 AI 环节。问题是：在你的工作中，你如何使用 AI？有没有什么有趣的用法值得其他人借鉴？
我在 Snap 很喜欢 AI 的一点是，我可以访问所有仪表板、文档和数据。我们使用 Glean 把这些数据整合起来。我做了一个代理，它会浏览公司发生的一切，然后告诉我最新情况、我需要关注什么、哪些事情需要我留意。它偶尔真的会发现一些我没有意识到、或者需要更多关注的事情。因此，我们很幸运，公司里有这么多结构化数据。我们的领导者还会每周发给我本周三件要事和未来三件要事。（01:02:01）：这样我就能很容易地了解公司的热点、优先领域，以及人们如何使用服务的各种仪表板和指标。对于公司发生了什么，我有很好的掌握。因此，AI 最让我兴奋的地方，是它正在实现我一直想要的领导结构：非常扁平、行动非常快。拥有 AI 副驾驶来帮助我做到这一点，意义重大。
那个代理是你在 Glean 里构建的？它就运行在那里？
对，我是在 Glean 里做的，效果很好。当然，你可以在 Claude 中构建各种东西，但对我们来说，Glean 是访问所有不同文档、仪表板及类似内容最安全的方式。
你的 AI 技术栈里还有什么有意思的东西吗？听起来有 Glean、Claude。还有没有一些人们可能没想到的东西？
我们思考很多的一件事，是把完整工作流交给代理来支持。例如，从一个产品想法开始，让我们的市场推广代理把想法变成规格说明，找出需要参与审批和理解项目的相关人员，从法律、信任与安全角度帮助做产品风险分析，撰写博客等市场推广材料。我们现在也在构建视觉素材。一次完成这些事情真的很不可思议。（01:03:32）：公司里还有很多类似例子，代理可以在改变工作方式上发挥巨大作用。这与我们对待完成任务的思考有关。如果我们能够足够清楚地定义一项任务，以至于可以构建代理来完成它，就能产生很大的提升。
你在哪里构建这个代理？使用什么平台？
我们一直在用 Claude 处理 Snap 中的大量工作。
很好。接下来进入播客另一个固定环节：反常识环节。有什么观点是你相信、但很多其他人不相信的？你对任何事情有什么反常识看法？
对我来说，我们所处的行业有太多讨论集中在技术上。我的反常识观点可能是，人性远比技术发展重要，主要因为人性决定技术如何被采用。比如现在，人们严重低估了人类采用 AI、以及人类对 AI 进步的适应程度会如何决定 AI 的部署。科技领导者认为，人们会随着新技术出现而盲目采用它。（01:04:52）：我认为我们将进入一个时期，社会会强烈反对 AI 带来的许多变化。因此，无论作为行业还是更广泛的世界，我们都需要把重点放在人性上，确保开发的工具除了推进商业目标，也在推进人类目标。至少在我们这个行业里，这有点反常识。
是的。我们不必在这条路上走得太远，但我觉得 AI 实验室很难一方面说，‘如果它变得更聪明，这会非常危险，我们需要让人们知道，因为事情正在快速发生和发展’，另一方面又不能把所有人吓坏，让大家对未来过度恐惧。他们到底该怎么做？什么才是正确的事？（01:05:37）：再加上这些悲观论调，我猜你也见过那些调查：AI 的受欢迎程度低于冰，甚至低于伊朗。这进展不太好。我不知道，如果我是实验室会怎么做。我想 Snapchat 的好处是，你们已经做了很长时间的 AI，也展示了其中的趣味性，不必把一切都看得那么严肃。（01:06:03）：说到这里，Evan，我们来到了非常令人兴奋的闪电问答。我有五个问题，你准备好了吗？
我们试试看。
好。你最常向别人推荐的两三本书是什么？
我刚读完 David Pogue 的《Apple 的前 50 年》。我觉得很棒。我会推荐前半部分，因为他采访了大约 150 位早期 Apple 团队成员，故事很精彩，也有很多值得学习的地方。我非常喜欢。最近还读了什么？有一本很棒的书，也许和当下特别相关，叫《世界的终结只是开始》。它大量涉及全球航运的脆弱性。全球经济建立在全球航运之上，这本书预言了一个美国将更难保障全球水道安全的世界。这对我们制造东西、以及作为社会组织自己的方式意味着什么？
听起来和现在很相似。
和我们当前所处的时刻非常相关。
很好。最近有没有特别喜欢的电影或电视剧？
这可能很典型，但我非常喜欢《Marty Supreme》。我觉得那部电影好得离谱。我不习惯看那么极端的东西，全程都坐在座位边缘。这是一种全油门的电影体验，强烈推荐。
我还没看过，但一直听到非常好的评价。
非常强烈。对。
好的。
准备好面对它了。
下一个问题。你最近发现了什么特别喜欢的产品？可以是应用、服装、设备，任何东西。
现在通过孩子们，我正在重新发现 Pokémon，这非常有趣，也很棒。我觉得其中有很多艺术、个性和角色，这是多么出色的品牌和系列。我总体的看法是，它还有非常非常多的空间可以扩展这项 IP 和系列，至少从我们的孩子来看是这样。
闪电问答中第一次提到 Pokémon。下一个问题：你有没有经常在工作或生活中想起的人生格言？
你有两只耳朵和一张嘴，按这个比例使用它们。
很好。最后一个问题。你们这些年创造了很多镜头。我很好奇，你有没有最喜欢的镜头，比如一直以来最喜欢的，以及一直以来最不喜欢的、最糟糕的？
一直以来最喜欢的可能是彩虹呕吐镜头。我觉得它给很多人带来了很多快乐，这很好。最不喜欢的，可能是那个老镜头，我不知道，或者人脸互换。
哦，对。
那些都很强烈。是的。
哇，回忆起来了。你们是第一个做这个的，对吧？
是的，那都是早期的事情，是在设备上进行实时机器学习变换。当时这非常前沿。我想人们没有意识到，Bobby 在大约 10 年前就创建了我们的生成式 AI 实验室。
人脸互换时代，真是一个时代。
生成式 AI 早期的实际应用。
哇，我忘了那也是一项创新。后来还有一些企业和应用把它发展成完整业务，但据我所知后来都消失了。哇，那真是一段好时光。好了，Evan，在我让你离开之前，还有什么想分享的吗？还有什么想留给听众的吗？
我认为这是一个非常令人兴奋的时代。显然，我很担心人工智能将如何改变社会，但我认为计算变得更加人性化，这件事有很多值得乐观的地方，而这正是我们关注的方向。所以我非常期待在今年晚些时候分享更多我们一直在做的事情。
Evan，非常感谢你来到这里。
我的荣幸。谢谢你，Lenny。
大家再见。非常感谢收听。如果你觉得本期内容有价值，可以在 Apple Podcasts、Spotify 或你喜欢的播客应用上订阅节目。也请考虑给节目评分或留下评论，这会帮助其他听众发现播客。你可以在 lennyspodcast.com 找到往期节目或了解更多信息。下期再见。