Waymo 的产品经验 | Shweta Shrivastava（Waymo、亚马逊、思科）
Product lessons from Waymo | Shweta Shrivastava (Waymo, Amazon, Cisco)
Guests: Shweta Shrivastava
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主动去挑战自己的假设，这一点极其重要，对吧？作为一名资深的产品经理，也作为一名经验丰富的产品负责人，如果你做得不够，那我觉得你可能没有在倾听。如果没有冲突，如果没有争论，那就说明缺了点什么。
欢迎收听 Lenny 的播客。在这里，我会采访世界级的产品负责人和增长专家，向他们学习他们在打造和发展当今最成功产品的过程中来之不易的经验。今天我的嘉宾是 Shweta Shrivastava。Shweta 是 Waymo 的产品管理高级总监。如果你不熟悉 Waymo，他们正在打造自动驾驶汽车，这些车已经在旧金山、洛杉矶和凤凰城的街道上运行了。其实在这次对谈之前，我还亲自坐了一次，你会在本期节目中听到相关内容。(00:48)：加入 Waymo 之前，她是 Nauto 的首席产品官，Nauto 是一家 AI 公司，专注于驾驶员自动化安全。再之前，她是亚马逊云服务（AWS）数据库与分析服务的产品管理负责人，更早之前她在思科工作。在我们的对话中，我们深入探讨了在 Waymo 担任产品经理是什么样的体验，以及它与纯软件产品相比有哪些不同、哪些相似。(01:09)：我们谈到了 Waymo 的 KPI 和目标，包括他们如何跟踪迈向自动驾驶未来的进展；他们如何在车辆中构建细微的提示和行为，从而为乘客以及道路上的其他车辆建立信任。此外还有 Shweta 在她工作过的众多公司里，关于打造产品和团队的最重要心得。我迫不及待想看到每辆车都能自动驾驶的未来，了解实现这一切背后的种种工作也非常有趣。接下来，在一段赞助商的简短广告之后，我为大家带来 Shweta Shrivastava。(01:40)：本期节目由 Vanta 赞助，它帮助你简化安全合规工作，加速业务增长。成千上万家快速成长的公司，如 Gusto、Com、Quora 和 Modern Treasury，都信赖 Vanta 来构建、扩展、管理并展示其安全与合规项目，并在数周而不是数月内做好审计准备。Vanta 提供最受需求的安全与隐私框架，如 SOC 2、ISO 27001、GDPR、HIPAA 等等。(02:07)：Vanta 帮助企业获得加速增长所需的报告，建立高效的合规流程，降低业务风险，并赢得外部利益相关方的信任。超过 5,000 家快速成长的公司使用 Vanta，将 SOC 2 及其他框架所涉工作中最多 90% 的部分自动化。限时优惠：Lenny 播客的听众可享受 Vanta 1,000 美元的折扣。请访问 vanta.com/lenny，即 V-A-N-T-A.com/lenny，了解详情并领取优惠。今天就开始吧。(02:38)：本期节目还由 public.com 赞助。我们想向你介绍他们全新的国债账户，其现金收益率为 4.8%，高于高收益储蓄账户，同时仍有美国政府的完全信用担保。国债收益率处于 15 年来的高位，但购买美国国债其实非常复杂：要么去银行，要么在一个古老的政府网站上操作，至少过去是这样。现在，你可以把现金转入美国国债，同时享有银行账户般的灵活性。(03:09)：你可以随时取用现金，甚至在你的国债到期之前也可以。没有持有期限，没有结算天数，只是一个安全的地方，让你存放现金并获得稳定的收益。Public 会在国债到期时自动为你再投资，你无需做任何事就能继续让收益增长。你还可以把国债与股票、ETF、加密货币以及任何另类资产放在一起管理。在一个地方完成你所有的投资，并获得 4.8% 的收益率，高于高收益储蓄账户，只需在 public.com/lenny 开设国债账户。(03:47)：Shweta，欢迎来到播客。
谢谢，很高兴来到这里。
很高兴你能来。我想我们先简单聊聊你现在在 Waymo 做什么。你和你的团队在 Waymo 负责什么？
好的，我的团队主要负责三个关键领域。第一，开发完全自动驾驶车辆车载软件的很大一部分，这部分软件决定了车辆的实际行为和行驶轨迹。第二，开发验证系统性能所需的仿真工具和技术。第三，有一个团队专注于以商业化方式扩大我们的网约车业务，这是我们正在打造的这项技术的重要落地应用之一。
如你所知，我安排了一次在旧金山乘坐 Waymo 的体验。那天其实下着大雨，这次体验相当震撼。我从来没有坐过前排没有司机的自动驾驶汽车。我有一辆特斯拉，有时会开启自动驾驶，但我从没体验过只是坐在后排，这东西就载着你到处跑。还有，就像一个难忘的细节，呼叫 Waymo 的应用感觉就像谷歌地图，只不过它不只是告诉你怎么到某个地方，而是一辆车真的会出现，直接把你送过去，而且在行驶途中你还可以改变路线，这一切多快就变得理所当然，简直不可思议。(05:08)：我当时就想，好吧，我们就这样在旧金山坐着这辆自动驾驶汽车到处转，坐在后排告诉它去哪儿。总之，我会就此问你一堆问题，但首先感谢你安排了这次乘车体验，真的很特别。
不客气，很高兴你能在雨天体验。这算是一个特别的加分项，因为这项技术的表现一直非常好，我们看到这一点也非常振奋。
顺着这个话题问几个问题。我注意到一件很酷的事：我们想要并入一条车道，而那条车道上有车辆一直在行驶，这辆车就轻轻地一点点往外探，通过一种有趣的肢体语言在沟通，好像在说，有人能让我进去吗？有意思的是，这里没有眼神交流，就是一种，我也说不清，你们必须开发出来的手势。(05:54)：所以我想问的是，你们学到了什么？我不知道你是否负责这一块，但我很好奇，你们是怎么思考打造这种汽车沟通系统的肢体语言，来帮助人们理解它想做什么的。
我们使用了大量人类驾驶数据来训练我们的深度模型。因此，要确保车辆的行为不显得机械，因为那会让人觉得很不自然，这一点很重要。而且从一开始，我们就专注于构建一个完全自主的系统。所以，与乘客建立那种熟悉感和信任感很重要，让他们不会被技术吓到，不会觉得自己坐在我们的 walk 里。它必须让人感觉非常像人类驾驶，但是是好的那种。比人类驾驶更安全，同时又不让人觉得不自然。(06:40)：我们有深度学习模型，可以理解其他道路使用者的意图。比如行人朝哪个方向看，或者他们的身体朝向，因为这可以告诉你他们要往哪边走。还有道路标志，或者有人想让车辆停下的手势。系统能够理解所有这些信号。(07:04)：因为我们使用的是基于人类驾驶训练的深度学习模型，但同样是以好的方式。我们会剔除不良的人类驾驶数据。我们能以好的方式模仿人类驾驶行为，这就是你昨天看到那种行为的原因。不过需要注意的一点是，我们也不能完全依赖明确的手势和标志，因为很多驾驶行为还涉及社会规范。比如在旧金山某个视野很开阔的路段，也许行人即使没有行走信号也可以过马路。(07:43)：换一个城市、换一个路口，对于行人在四向停车标志处或人行横道穿行等情况，可能有不同的社会规范。所以，车辆也必须学习这些社会规范，并能做出相应的反应。就像我说的，我们没有意识到驾驶是多么复杂、多么具有互动性、多么具有社会性。借助我们的人工智能能力，我们已经能够把其中很多内容融入系统行为之中。
在加入 Waymo 之前，你在非自动驾驶的软件公司工作过，你在亚马逊、思科以及其他几家公司工作过。我很好奇，在你看来，在 Waymo 这样的公司工作与在传统软件公司工作，最大的差别是什么。
正如我之前所说，这是一个我们已经构建并且还在不断改进的、高度复杂的、技术上极其复杂的系统。如果可以这么说的话，这是任何人所能参与的最具颠覆性的产品。
我不知道，亚马逊也挺酷的，不过我完全理解你的意思。
我在亚马逊工作过，我是它的粉丝。他们在 AWS 和电商方面确实带来了相当大的变革。但完全自动驾驶系统同样是一个非常非常难的问题，所以从这个角度看，它也是变革性的。我想说，与其他软件产品相比，这里的产品经理在技术上必须能够钻得更深。他们必须能够在需要时深入到细节中。他们必须能够接受不确定性和模糊性。(09:24)：当然，我认为这是任何产品管理角色都有的一部分，但在这里更是如此。这是一场长期的博弈，所以你必须有毅力去打这场持久战，不断改进产品，让这件事成为广泛的现实和未来。这些就是其中一些特质。我还想说，这里存在一定程度的自我选择。你必须被让道路更安全的使命所驱动。全球每年大约有 135 万人死于交通事故，其中大部分可归因于驾驶失误和驾驶员分心。(10:04)：我自己也有过开车时查看短信的过错，我也见过其他司机这样做。但是对于完全自动驾驶技术来说，就没有这种风险。这正是我们努力降低的风险。所以，他们必须被这一使命所驱动。还有一点，MVP 这个概念在 SaaS 产品管理界乃至整个产品管理界都非常流行，而在 Waymo 做这样的产品时，它有了全新的含义，因为我们所有人都把安全放在首位，在安全上不能偷工减料。(10:42)：对我们来说，安全方面的 MVP 门槛本身就极高。所以，核心的产品管理理念，也就是先把 MVP 推出去，然后在真实世界的部署中不断迭代，在这里同样适用，只是 MVP 的门槛不同。
再回到安全和人类行为，我们聊天时我在想，比如特斯拉，它有自动驾驶能力。从理性上讲，我知道它大概开得比我好得多，但在弯道多的路上，我还是觉得偶尔需要把它关掉。我会想，我不太确定这个，万一发生什么奇怪的事，我不想留下出错的余地。(11:30)：我想象有人在为这种奇怪的行为设计产品：我大概应该信任它，因为它可能比我开得好得多，但我不知道，我觉得我自己能做得更好。关于人类行为，或者如何为这类体验设计软件，你有没有学到什么让你感到意外、觉得特别有趣或者特别重要的东西？
既然你提到了特斯拉，我想澄清一下，我们打造的是一种不同的系统。对 Waymo 来说，我们从一开始就是要解决方向盘后没有人类司机的完全自动驾驶问题。它不是依赖人类司机在复杂情况下接管的驾驶辅助系统。所以我认为，这种产品本身就内置了那样的预期，使用这种产品的人也会有这样的心态：嘿，当情况需要时，我应该准备好接管。而我们从一开始就把系统构建成在完全自主模式下运行，方向盘后没有人类司机介入。(12:38)：我们必须从最开始就把这一点融入我们的设计理念：它必须让人感觉可信、可预测，乘客必须能够信任这个系统。这就是我们设计理念的核心。所以，发生的情况是，我也从你这里听到了这一点，这让我很有共鸣，我也从我们的很多乘客那里听到过：乘车的前五分钟，他们会想，哇，这真的在发生吗。(13:10)：但随后它就开始让人觉得非常自然，仿佛本来就该是这样。五分钟之后，就变得平淡无奇了。这正是它应有的感觉，但这种感觉并非偶然。自然、平顺，同时始终遵守安全要求，这些都是设计进系统里的。然后我们还要确保乘客能看到正在发生的事情。比如，如果他们没有系安全带，乘客支持团队会打电话给他们。这样他们就知道，如果有问题，有真人可以联系。他们可以看车内的显示屏，了解车辆看到了什么。所以我认为，所有这些小细节都有助于建立对系统的信任。
顺着这一点，你的团队构建的哪一样东西创造了大量信任，或者也许是在建立体验信任方面出人意料地重要的元素，就产品而言，尤其是在应用或车内体验方面？
我不知道能不能指出某一件事。再说一遍，这是一种非常整体性的体验，我认为需要很多小事叠加在一起，才能让乘客觉得它自然、透明、值得信赖。我可以给你举一个例子，我想我在到目前为止的讨论中还没提过。因为这个系统被设计得谨慎且具有防御性，但在没有车流的情况下仍要保持足够的行进速度，所以它绝不会超过限速。它不会超速。它严格遵守限速，这一点其实很多乘客都很欣赏。(14:55)：不过事实证明，即使没有车流，严格按限速行驶有时也不是最好的做法。你必须低于限速行驶，我们发现在有坡度的路段行驶时就是这样，旧金山就有很多这样的坡道。人的大脑经过训练，或者说人类司机会下意识地在下坡时减速。如果安全、并且保持在限速以下，自动驾驶车辆并不一定需要这样做。(15:31)：但我们了解到，这样的驾驶体验更自然，这也是我们的乘客对体验的期待。所以这是我们随后修改过行为的一个地方。
有道理。我会希望它减速。另一方面，如果我觉得可以信任它，我倒希望有个按钮能开启疯狂模式，放开了开。稍微深入了解一下产品团队的工作方式，你们用哪些 KPI 来跟踪进展？我不知道，是你带领的某些团队的进展，还是自动驾驶技术整体上的进展。你们怎么知道自己在取得进步？只是看行驶里程，还是别的什么？
我们每天、每周会分析大量这样的指标，取决于具体是什么指标。但如果要把它们分成两大类，那就是商业与运营指标，以及系统行为指标。这里有一点很重要：我们已经不再处于概念验证或试点阶段了。这是我们向乘客提供的服务。在凤凰城是付费服务，在旧金山也向公众开放，所以这是一项真实的服务。(16:46)：因此，我们在跟踪商业指标，比如每周行程数、日活或周活用户，以及你能想到的所有漏斗指标。还有运营指标，也就是成本，对吧？运营这套东西要花我们多少钱？我想这些都属于商业化扩张方面的内容。然后在驾驶员表现方面，也就是我之前提到的车辆驾驶员，这个技术的名称，驾驶员表现指标涵盖安全性、对道路规则的遵守，以及我们取得足够行进进度的能力，例如在密集车流情况下不会被不当地停住或困住。
那里有哪些具体指标？有没有可以分享的，比如其中一个团队实际的目标是什么？
这里的目标是能够比人类驾驶得更安全。现在，我们并没有一个所有人都使用的统一的人类驾驶安全基准，但我们确实收集了足够多的数据。我们能够获取足够多的这类数据，据此形成关于人类驾驶是什么样子的看法、指标或基准，例如人类司机每行驶十万英里会发生多少次碰撞。然后我们要确保我们的表现优于这一水平。(18:19)：当然这是简化的说法，对吧？无论是计算基准，还是计算我们相对于这个基准的表现，都涉及很多因素。但核心就是我们想要做到这一点。这是安全方面。然后还有停滞与被困的方面，它朝着另一个方向。嘿，如果你根本不动，你就可以非常安全。但那不是我们要打造的东西。我们需要确保乘客准时到达目的地。所以它必须有适当的果断性，并取得合适的行进进度。(18:53)：所以，同样地，车辆不当地减速了多少，对吧？或者在某一周内，有多少次不得不依靠救援协助？这些都是我们想要避免的情况。还有，我们给其他道路使用者造成了多大程度的交通减慢？所以我们再次进行大量的基准测试，查看先验数据等等，真正弄清楚怎样才算足够好的表现，并拿我们自己的表现去对照衡量。
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那我来分享一下我对 L5 的看法。
好的。
对于可能不太熟悉这个术语的听众来说，L2、L3 仍然在很大程度上是驾驶辅助。它能达到一定程度的自主，但仍然依赖方向盘后的人类司机来接管复杂情况。L4 是完全自动驾驶，方向盘后没有人类司机，也不期待方向盘后有人类司机。这就是我们一直专注的。L5 则是在任何类型的道路上，完全非结构化的环境，比如越野，能够在没有任何地图、没有任何先验信息等条件下驾驶。(21:44)：我们相信，通过提供我们在凤凰城和旧金山提供的这种服务，在今年余下的时间里以及未来在其他城市继续提供，可以在很大程度上帮助实现完全自动驾驶的梦想，而不必走到 L5。所以我认为技术已经具备了。至于 L5，我不确定，也许它会变得更小众，等等。它解决的是非常特定的使用场景。(22:16)：至于阻碍，我会说，技术已经具备，但仍需要改进。特别是我们目前还不能在雪地里行驶。这是我们未来必须攻克的事情。
我在雪地里几乎都开不了。
是的，我也不喜欢在雪地里开车。我自己也会避开下雪天。但这仍然是我们需要打造的一项能力，也就是在雪中完全行驶。所以这很好。
有道理。显然有很多小事、很多大事，而且你提出的这一点非常有意思：我们不需要 L5，L4 对大多数人来说就很好了。沿着这个方向，也许再问最后一个问题，然后我想转到另一个领域。Waymo 一直是 Alphabet 的长期投资，而许多产品经理经常要努力为大型投资和大型项目争取并维持支持。我知道这和大多数产品经理经手的投资规模不同。但在让领导者持续支持、保持兴奋并年复一年地继续投入一个项目方面，你有没有学到什么？具体来说，有哪些策略能让人们对一项长期投资保持兴奋和支持？
好的。首先，我们很幸运，有 Alphabet 和其他投资者的支持。自动驾驶汽车行业很有意思，我认为过去一年尤其有意思，出现了更多整合。所以我认为这里的关键是展示进展，展示有意义的进展，而且不仅是技术上的进展，还包括商业部署上的进展。这是产品的“橡胶落地”阶段，也就是真正见分晓的阶段。(23:54)：成果必须自己说话，这样我们的投资者才会对我们有信心。所以不管行业里其他自动驾驶公司发生了什么，关键在于我们自己在做什么。然后看看我们一直取得的进展，以及我们前进的方向。而且我们一直在加快里程碑的达成，并超出我们自己的预期，我认为这些对我们的投资者来说也是非常积极的信号。(24:23)：对另一家初创公司也是如此，重点不在于……你必须做对业务有利的事。你的重点是为客户创造价值，为乘客创造价值。你必须打造一个合理的业务，投资者也能看到这一点。我们不会为了在投资者那里获得任何短期的好感，而去做不自然的、或与业务目标不一致的事情。我认为这行不通，投资者也会看穿这一点。(24:52)：Alphabet 一直以来都是我们的后盾。所以，真正重要的是专注于打造正确的业务，并为用户做正确的事。
我认为这是一个很好的收获：如果你发现自己正在做的事情得到了支持并持续获得支持，那就专注于势头并展示成功。想想看，这很简单。而且很难砍掉一个正在显示成功的东西。所以，即使在 Waymo 这样的规模上，这也是一个很好的经验。有道理。
完全同意。
我们聊到了一些你工作过的其他公司，所以我想把视野拉远一点。我想问，你在亚马逊、思科、现在的 Waymo，以及你提到的那家初创公司工作过。在打造成功的团队和成功的产品方面，你学到的一些最重要的经验是什么？
在产品方面，无论你是在大公司还是初创公司工作，产品管理的核心原则都是一样的，那就是你必须从客户问题或用户问题倒推。为技术而技术并不能走多远，所以你真的必须专注于：你在做什么，你为谁而做，你在解决什么问题？(26:05)：这适用于任何情境。亚马逊有一个很棒的流程：产品经理甚至在开始做产品之前，就必须为完成后的产品撰写一份新闻稿。这是他们必须做的第一件事，就是写那份新闻稿，仿佛产品今天就要发布。你会向用户如何介绍这个产品？这确实迫使他们更透彻地思考价值主张。(26:33)：我知道许多其他公司也开始关注这种做法，但我觉得它非常有效。
你们在 Waymo 也这样做吗？还是你们有某种体系？
亚马逊所遵循的明确的 PR FAQ 流程，我认为 Waymo 有它自己的版本。但核心都是聚焦于客户问题。当然，Waymo 也是一种非常不同的产品，它高度集成。产品管理也有不同的风格，如果你愿意这么说的话。有些更侧重技术、技术上更深入，有些更侧重商业。所以他们都会适应。他们有自己版本的从客户问题倒推。但在我看来，这仍然是核心原则。(27:13)：另一个重要的经验，至少是在我工作过的一些大公司里，就是知道自己不做什么也非常重要。而且这不仅限于大公司，我会说即使在初创公司，知道自己不做什么也极其重要，因为你很容易被左右：客户 X 让你做这个，客户 Y 让你做那个。而一个试图满足所有人所有需求的产品，通常最后哪儿也去不了。(27:42)：所以这种聚焦、这种优先级排序，以及对自己做什么、不做什么保持清晰，都非常重要。然后，在大公司的语境下，我想说的，我认为是经典的创新者的窘境。大公司往往是自己重点领域的市场份额领导者。因此，产品团队和产品负责人在产品战略上可能变得非常渐进式，然后出乎意料地，你会看到一个新晋挑战者出现并颠覆他们。(28:16)：所以我确实学到了这个教训：你需要在别人颠覆你之前先颠覆自己，因为这终将发生，不可避免。那些不断挑战自己、颠覆自己的模式或产品能力，从而为客户带来更具变革性的东西的大公司，才是真正成功的公司。我认为这正是产品负责人需要带入那种心态的地方，也就是，嘿，我们是不是变得太自满了，或者是时候直接……
这个提醒太好了。你有没有这样做过的例子，或者你做过的某个项目，让公司承诺去做某件可能是来自颠覆者威胁的事情，或者哪怕只是在某家公司见过这种情况发生？有没有哪个具体的项目或投资浮现在你脑海里？
[NEW_PARAGRAPH]在亚马逊，我是第一位产品经理，然后我带领团队围绕一个名为 Honey Code 的无代码应用开发平台开展工作。那是一项全新的服务。亚马逊以前从未涉足那个领域，它更偏基础设施，而这是团队所做的第一个同类服务。这样的事在我的职业生涯中发生过很多次，所以我坚信要在别人颠覆你之前先颠覆自己。
你认为最被低估的产品经理技能是什么？你会建议人们，也许尤其是职业早期的人，应该专注于哪些他们可能没有考虑到的技能？
我认为倾听和同理心是最重要的。这两项非常重要，因为我觉得当人们想到产品管理时，会想到无权威的影响力、优先级排序、能写 PR 文档等等，这些东西更容易先出现在脑海里。倾听和同理心，我不会说它们被低估了，我认为现在人们已经更加认识到，如果你想在没有权威的情况下发挥很大的影响力，这些是核心技能。但我觉得说起来容易做起来难。你真的必须带着成长心态、带着初学者心态进来，能够吸收、学习和倾听，不一定要急着抛出想法，对吧？花时间形成你的观点，真正去了解和理解客户与市场，并真正忠实于从客户问题倒推这个原则，而不只是说说而已，因为它在产品界现在已经成了一句老生常谈。
是啊，现在有一整本书就叫《Working Backwards》。
是的。如果有人刚开始做产品经理，我会说，真的要努力遵循这个原则。而倾听和同理心对于做到这一点将大有帮助。
关于倾听和同理心，你觉得是什么最能帮助你培养这两项技能？
我觉得对我来说，一部分原因就是在不同的环境中、在不同的产品发布中，在我所工作过的不同类型的公司里，一遍又一遍地这样做。在初创公司和大公司，动态是不同的。而且，你在不同公司合作的团队，文化也不同。所以，当你和比如一位工程负责人合作时，要能够理解他或她有哪些约束？他或她是从什么角度出发的？对那个人来说，影响力是什么样的？然后了解你们在哪里一致、在哪里不一致，这些都是随着你职业发展、在职业阶梯上不断上升时必须培养、并且要更加关注的事情。[NEW_PARAGRAPH]而对我来说，其中很多是来自于身处不同的情境、不同的环境。
是的，我也经常这么说，很多这类东西就来自于一遍又一遍地去做。不会是上一门课，然后就变成了一个很棒的倾听者，大功告成。
是的，不会的。Lenny (32:19) 是的，这并不容易……要是有一本书，读完就成了一个很棒的倾听者和很棒的共情者，那就好了。
嗯，我想我可以分享的一点，就是挑战你自己的假设。所以我认为，带着开放的心态倾听，同时主动地去挑战自己的假设，是极其重要的。作为一名资历够深的产品经理，也作为一名经验丰富的产品负责人，如果你做得不够，那我认为你可能没有听好，对吧？或者你可能没有捕捉到各种暗示。如果没有冲突，如果没有争论，那就说明缺了点什么。
你不可能总是对的。
是的。
沿着这个方向也许再问一个问题。你被晋升过很多次，现在你所处的位置是由你来晋升别人。我很好奇，对于想要晋升或者在晋升上遇到困难的人，你认为他们没有被晋升的原因可能是什么？或者，如果他们想在职业生涯中获得一次晋升乃至多次晋升，你认为他们应该关注什么？
我要说的话可能听起来有点冒昧，但我认为获得晋升的方法是不要太想要它。关键在于你必须专注于影响力。是要产生影响力，然后做对业务正确的事。所以不要围绕着你的晋升去优化事情。当然，我们都是有野心的人。需要说明的是，想要晋升没有什么错，有野心也没有什么错，但是请专注于影响力。(34:03)：你是在做正确的事、能为业务带来正确结果的事吗？因为如果是，并且你全力以赴，那是看得见的。让你的经理、你的领导知道你的志向，这是一件好事，你应该这样做。这样，当合适的机会出现时，至少你的领导或经理知道，嘿，这个人想做更有挑战性的事情，也许我可以把她安排到那个项目上。但你必须专注于真正为公司创造正确的影响力，而不是为了让自己得到晋升而优化。如果你过度地试图操纵这件事，它会变得显而易见，当组织看出你在这样做时，这对你来说不是一个积极的信号。而且它还会让你分心，偏离你本应关注的事情。所以我会说，提升你作为产品经理的技能。确保让别人知道你的愿景，你想做真正考验或拓展你技能的、有挑战性且高可见度的项目或产品，然后真正投入到这个事业中，去做对公司有业务影响的事，做正确的事。
我很喜欢这个建议。这些我百分之百同意。我还有几个关于 Waymo 的最后问题，然后我们就进入非常令人兴奋的快问快答环节。对于可能想试试 Waymo 的听众，比如它现在在哪些地方运营？你认为什么时候会推广到新的城市？然后，如果他们住在其中某个城市，怎样才能试用和使用？如果可以的话。
我们已经在凤凰城都会区和旧金山运营了。所以在这些城市，你只需要下载应用就可以使用这项服务。我们已经在洛杉矶进行了初步的完全自动驾驶测试。今年余下的时间里，我们将在洛杉矶扩展，所以请关注这方面的更多进展。然后，我们确实有一份未来几年将要推出服务的城市名单，但很遗憾，我暂时还不能分享这份名单。
如果有人住在其中一个城市，他们有办法加入候补名单或尝试使用吗？还是目前是封闭的？
在旧金山和凤凰城是开放的。
明白了。所以你只要注册并加入候补名单，然后可能就会被放行？
在凤凰城，我甚至觉得没有候补名单。
哇哦。
关于候补名单。
我得搬去凤凰城了。太酷了。
或者在旧金山就稍等一小会儿。不过凤凰城很棒，所以如果你想搬去那里，完全没问题。
不，我今晚就开始打包。开玩笑的。在我们进入非常令人兴奋的快问快答环节之前，你还有什么想谈的吗？
没有了，我觉得我们谈了很多事情。到目前为止这是一场很棒的对话。
还没结束呢。我们来到了非常令人兴奋的快问快答环节。我有六个问题要问你。准备好了吗？
尽管来吧。
好，我们开始。你向别人推荐得最多的两三本书是什么？
Geoffrey Moore 的《Crossing The Chasm》和 Clayton Christensen 的《创新者的窘境》仍然是产品管理领域的两本经典，我引用过很多次，也向很多人推荐过。
太棒了。这两本我身后的小书架上都有。
是啊，我也是。
你最近很喜欢的一部电影或电视剧是什么？
我有一个八岁的女儿，所以我的观影选择很大程度上受她看什么的影响。不过让我想想，我确实相当喜欢《壮志凌云》，新的《壮志凌云》，也就是《壮志凌云：独行侠》。我们在影院看的，视觉效果太棒了。我觉得看到 Tom Cruise 能做到的事情也很受鼓舞，他在这个年纪完成了这样的壮举，相当了不起。非常鼓舞人心。
完全同意。你喜欢问别人的面试问题是什么？
尤其是在高级别岗位上，我总会问他们，你有哪一次失败过，你从中学到了什么？我发现，要么说自己从没失败过，要么把成功故事当作失败故事来讲的人，通常不够真诚，或者没有足够深的经历。所以我问这个问题，是在寻找一些真正扎实的例子。
太棒了。你最近发现的、很喜欢的产品是什么？
我不会说是最近才发现的。它在我的购物愿望清单上，很快就会买。我非常支持可持续出行，所以我正在选购一辆折叠式电动自行车，这样我可以多骑山地车，却不用真正骑山地车。我想，这就是我所说的可持续的部分。
有没有哪个具体的型号或品牌让你最期待？
我愿意听听你的推荐，不过我还在挑选。我觉得电动的有几款。
好的。有推荐的朋友，请在评论里留下建议。
请务必留言。
那么，你在团队的产品开发流程中做过哪些相对微小的改变，却发现产生了巨大的影响？
我不会说这是一个产品开发流程，不过在我职业生涯的不同阶段，我确实建立过不同类型的流程和工具，帮助改进产品开发。但我可以给你讲一个有趣的做法，我在之前的公司用得很多，在 Waymo 这里则用了一种不同的形式，我过去称之为七封规则。如果一个邮件串里已经有七封邮件，问题仍然没有解决，就直接给对方打电话，或者找个房间开个小会，当面解决。(39:43)：但是那些没有收敛、没有结果的长篇邮件往来，我觉得对很多人来说都是浪费时间。所以我会说，你已经到了上限。Waymo 是一家更大的公司，所以上限更像是 10 封，但如果在 X 封邮件之内还没有解决某件事，请直接打个电话，进个房间，把它解决掉。
我喜欢这个。那么这个想法是，如果是你和那个人来回七次，就算七封吗？
是的。或者是所有人都在来回往复。然后又拉进更多人，每个人都插一句，但这件事到底要走向哪里？
我喜欢这个。最后一个问题。如果有人有机会乘坐 Waymo，有什么小窍门能让他们获得很棒的体验？
带上你最喜欢的歌单，坐好，享受这趟旅程。
太好了。我乘车的时候放了一些爵士乐，外面还下着雨，真的很惬意。
但你真的是在那个……所以有一个功能，如果你有谷歌账号，你需要下载 Google Assistant，这样你其实可以在车里播放你自己的歌单。
真酷。不，我选的是里面自带的一个电台，就是爵士乐。
好的，是的。
是的。好的，太棒了。好吧，希望有一天我能再坐一次。
是的，你应该会的。
Shweta，这次太棒了。我要开始为去凤凰城收拾行李了。我要把我的车卖掉。一切都会改变。
这正是我们所期望的。
这就是你的 KPI。再次感谢你的到来。最后两个问题：如果听众想了解更多、联系你、问你一些问题，或者如果你们在招聘，想申请加入 Waymo，他们可以在网上哪里找到你？还有，听众怎样才能对你有所帮助？
你可以在领英（LinkedIn）上找到我。如果你对 Waymo 的职位机会感兴趣，请访问 Waymo 的招聘网页，你应该能看到所有的开放职位。关于产品管理岗位，你也可以通过领英联系我。听众怎样才能对我有帮助？我会说，嘿，注册乘坐凤凰城、旧金山的车，以及等洛杉矶开放后也去体验，给我们反馈。
太棒了。Shweta，再次感谢你的到来。
谢谢。这次对话很愉快。
大家再见。非常感谢收听。如果你觉得这期节目有价值，可以在 Apple Podcast、Spotify 或你喜欢的播客应用上订阅本节目。也请考虑给我们评分或留下评论，这真的有助于其他听众发现这档播客。你可以在 lennyspodcast.com 找到所有往期节目，或了解更多关于节目的信息。我们下期再见。