Mercado Libre 如何构建拉美最有价值的公司｜Sebastian Barrios
How Mercado Libre built Latin America's most valuable company: 18k engineers, 30k deploys a day, and their own fleet of planes | Sebastian Barrios
Guests: Sebastian Barrios
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§01原文文稿 · 00:00–19:05
Steve Jobs 给你打过电话。
有一天我走在街上，手机响了，来电显示是一个被屏蔽的号码。
当时我还特别年轻。
我想那时大概才 16 岁。
我接了电话。
我说：“你好，我是 Sebastian。”
对方说：“我是 Apple 的 Steve。”
“我想和你谈谈你的应用。”
“我们不能再让它留在 App Store 里了。”
我一开始还稍微反驳了几句，直到我读完 App Store 的所有规则。
他告诉我再检查一下，因为他们刚加了一条新规则。
你 19 岁时做了一款应用，成为 19 个国家的第一名应用。
它一下子爆红了。
当时有很多不同的公司联系我，比如跨国企业，
还有政府机构，他们说：
“听说……”
“你的应用是排名第一的。”
“我们想请你为我们开发一款应用。”
你管理的团队大约有 18,000 名开发者。
我们每天大约部署 30,000 次。
每天配送的包裹超过 500 万件。
你们很强调不要把工程和产品截然分开。
工程从哪里结束、产品从哪里开始，很难划清界线。
我们不觉得应该只凭职称来决定谁是产品负责人。
关于你的工作方式或生活习惯，比如晨间惯例，还有什么对大家有帮助的内容吗？
我们成长的环境非常强调独立自主。
主要是我母亲。她常打的比方是，她想把我们训练得像间谍一样。
她会把我们丢在城市中央，
比如墨西哥城，
然后对我们说：
“你们得自己回家。”
“你们得知道怎么搭公共交通，或者找人求助，总之要自己解决问题。”
“自己去把事情办好。”
今天的嘉宾是 Sebastian Barrios。
大家通常叫他 Sebas。他目前是 Roblox 的工程高级副总裁。
在此之前，他曾长期担任 Mercado Libre 的产品与工程负责人。
Mercado Libre 可能是你从未听说过、却规模最大也最有意思的公司之一。
Sebas 也可能是你从未听说过、却最有意思的产品负责人之一。
Mercado Libre 目前是拉丁美洲市值最高的公司，估值超过
1,000 亿美元，
也是全球市值最高的 150 家公司之一。
他们还拥有全球规模最大的工程团队之一，超过 18,000 名
工程师分布在 18 个国家。
他们每天部署多达 30,000 次，规模前所未有。
公司有自己的卡车和飞机。
每天配送超过 500 万件包裹。
eBay 曾一度想收购他们。
但最后 eBay 收购的是 PayPal。
如今 Mercado Libre 的规模已经超过 eBay 和 PayPal 的总和。
此外，
等着听 Sebas 早年的故事吧，
包括他妈妈怎样像训练间谍一样训练他，
为什么他只喝水，
不喝咖啡、茶或果汁，
为什么他不听音乐，
以及 Steve Jobs 为什么在他 17 岁时亲自打电话给他，告诉他
Apple 要把他的应用从 App Store 下架，而这件事后来还永久改变了 App Store 的政策。
特别感谢 Christopher Lazarus、Oscar Mullen 和
Farhan Thaur 提议了本次对话的话题。
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接下来请听 Sebastian Barrios。
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（原文为空白片段）
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Sebas，非常感谢你来做客，欢迎来到播客。
我很高兴能来。
谢谢你邀请我。
这是你第一次参加一个大型——姑且说是大型——播客节目。
我想这完全可以称作大型播客。
你可以为自己做的事情感到骄傲。
谢谢你这么说。
我先从一项可能会让很多听众大吃一惊的数据说起。
你管理着大约 18,000 名开发者。
对吗？
这个数字准确吗？
准确。
18,000 人，而且还在增加。
我得补充一下，他们并不是全都直接向我汇报。
我们可以聊聊公司的组织结构。
不过确实是我负责领导技术团队，为公司所有业务提供技术支撑。
我觉得你们的工程师人数应该排进公司前十。
人数超过 Salesforce、TikTok、NVIDIA、Adobe、Uber 和 OpenAI。
没错。
我想要找到工程师更多的公司，得去看大型科技公司或巨型银行了。
好。
很多听众可能没听说过 Mercado Libre。
不少听众在美国或拉丁美洲以外的地方。
能不能简单介绍一下 Mercado Libre 是做什么的？
再分享一些数据，让大家了解
公司如今的规模有多惊人？
当然可以。
很乐意。
你可以把我们理解为一家完全垂直整合的公司。
也就是说，任何你能想到的商品，我们都能买卖。
垂直整合的意思是，我们拥有自己的配送网络，
有自己的飞机，
也有自己的卡车。
我们还要负责背后的技术和协调工作。
此外，除了这些业务，我们还有规模很大的金融科技业务。
这两部分业务的规模实际上几乎相同。
所以我们也提供账户，
信用卡，
贷款，
所有这些服务都互相整合，形成我们所说的生态系统。
明白。
我看到一项数据，说你们计划在今年年底前拥有超过 100,000 名员工。
没错。
要配送所有这些包裹，需要大量运营工作。
你刚才想听一些有意思的数据，
特别是配送方面的，
我们每天配送超过 500 万件包裹或商品。
你们几乎覆盖了拉丁美洲的大部分地区。
我们有一些很酷的可视化图表，可以追踪
卡车、送货车等车辆的路线。
这些路线勾勒出拉丁美洲的地图，挺有意思的。
我们当然覆盖各大城市，
但我们的服务触达非常、
非常广，覆盖了拉丁美洲各个角落。
好，再补充几项你没提到的数据。
你们的市值超过 1,000 亿美元。
是一家规模很大的公司。
我们不太关注股价。
不过，没错，市值超过 1,000 亿美元。
具体数字还会随市场情绪和全球新闻变化。
但确实是全球市值最高的公司之一。
平台上大约有一亿用户、客户、卖家以及其他互动者，
正如你刚才提到的，
我们也是全球规模较大的工程与产品团队之一。
我想大家现在应该有点感觉了：“哇，这里有太多值得了解的东西了。”
我打算分两个部分来聊。
第一部分是你们独特、
有意思的运营方式，以及如何把这样的业务做大、
如何打造产品。
另一部分是你这个人非常有意思。
我听说过很多关于你的故事，想和你聊聊，
不过我先留到后面。
我们先从你们的工作方式聊起。
我采访过很多和你共事、在 Mercado Libre 工作的人。
反复听到的一点是，你们很强调不把工程和产品
截然区分开。
对你们来说，这基本上是一个团队。
具体是如何运作的？
这对你为什么如此重要？
对我和 Mercado Libre 来说，
工程和产品之间很难划定明确的界线。
我们确实有……
规模不大的产品组织，其中有一些人担任产品经理这个职称；不过，
和其他科技公司相比，这个比例要小得多。
我们的想法是，
不能仅仅根据职称来决定谁负责某个产品，
而是应该由最适合这项工作的人来负责。
对我们来说，结果就是……
在大多数情况下，
负责的人是工程负责人、
技术主管，
也就是既理解技术上能做什么，
又有能力的人。
他们能理解业务需求是什么，
用户需求是什么，
用户在做什么，
以及该如何衡量结果。
把这些工作结合到一个岗位上。
为了让这个情况更清楚一点：你们大约有 18,000 名开发者。
有多少人拥有产品经理这个职称？
我想不到 1,000 人。
这大概只占 5%；其他公司可能有
10%、20%、30%，甚至更高。
我有两个后续问题。
第一，你为什么认为这种运作方式对你们的业务更有效？
第二，工程师是否需要以不同方式招聘，才能适应这种
同时承担产品经理职责的工作方式？
这种方式有效，是因为你希望团队尽可能贴近问题本身。
这可能也意味着要尽量贴近技术，
尽量贴近用户。
当然，也可以让不同的人分别负责这两方面，再互相沟通协调。
那显然也能行得通，对吧？
我不是说这就是唯一的做法。
显然还有许多其他例子。
也许我们其实是个例，其他地方很难照搬。
但如果你能让一个人把完整的背景和信息都掌握在心里，
再由这个人把愿景传达给团队，
我觉得这就有机会做出用户喜爱、乐于使用的好产品。
至于招聘，
在
面试过程中，
我们会考察产品技能，
但主要还是考察工程能力。
我觉得坦诚承认这一点很重要，
比如，
我们确实更看重工程能力，
看重技术水平，
以及深入细节的能力。
我们不太能接受开会时有人被问到问题，
却回答：
“嗯，
我得找某个人确认细节，因为……”
“你知道，
我不确定我们用了什么技术。”
这种回答
是行不通的。
所以我们更偏重技术能力。
等你加入 Mercado Libre 后，
我们会逐渐更了解你，很快就能看出你是否倾向产品工作，
或者是否更适合专注于工程。
很有意思的是，许多公司一开始没有产品经理，
他们会说：
“我们永远不需要产品经理。”
“让工程师来负责产品就行。”
“这样一定很棒。”
但通常，
过一段时间，
工程师就会发现：
“我不想做这么多繁琐的产品经理工作。”
“我只想写代码。”
“我想做东西。”
“为什么我整天都在开会、写规格文档？”
这很有意思。
你们的市值已经达到 1,000 亿美元，有 18,000 名
产品团队成员和开发者，规模这么大，仍然用这种方式工作。
这很少见。
你觉得是什么让你们能够在这种规模下保持这种运作方式，
而其他公司可能做不到？
我觉得这也和自上而下的管理方式有关，很多领导者
都很懂技术，
对产品也非常投入，
同时也很关注业务、数据和细节。
参加高管会议很有意思，你能看到大家提出的问题、
以及关注细节的程度。
我知道“创始人模式”现在成了一个流行词，
但公司其实很早就一直这样运作，
讨论甚至会深入到：
“好，
为什么要用这段文案？”
“字太多了。”
“意思不清楚。”
“这个像素为什么放在这里？这块空间明明可以用来放更有用的内容。”
这些真的都是高管层会讨论的话题，
他们会问：
“好，
用户使用起来是什么体验？”
当你
介绍某项功能时。
接下来我要概括其他公司，
这可能是刻板印象，
也未必都如此，
但我的理解是，他们会问：
“这个新功能能带来多少收入？”
或者“它会推动哪个指标？”
但我们 CEO Marcos 首先会问：
“用户会怎样体验这个功能？”
“给我看看整个流程。”
“给我看看用户体验。”
“用户理解这个功能了吗？”
“给我看看用户是不是真的喜欢我们做的东西。”
把用户放在收入之前，显然最终也会在未来或
长期带来收入，
这正是你刚才说的……
所以再说一次，
我认为，自上而下地落实这种做法，
维护这种文化，并且能够从
整个地区、
多个国家里选拔顶尖人才，
这些都是我们能够做到这一点的原因。
正如你说的，我们的业务需要大量技术。
比如要为公交车、卡车、飞机和配送中心安排路线。
还要为配送中心里的商品拣货安排路线，
处理风险管理、
内容审核、
搜索、
机器人技术。
我们正在做的、有意思的项目还有很长一串。
这些项目都很技术化，最终也会为用户创造价值。
我忍不住想问，AI 会怎样影响这种工程师越来越多地
承担产品经理工作的方式？
这会进一步加快这种趋势吗？
你能分享 AI 正在如何改变你们的工作方式吗？
这是个好问题，因为你大概总会听到另一种说法：
更偏产品的人不再那么需要工程师。
对我们来说，变化是 AI 正在加速双方能做的事情。
我不觉得这两边存在竞争关系。
而且，我们不像其他公司那样把产品和工程的界线看得很重。
所以我特别高兴看到更偏产品的人
也能开始自己开发更多东西，哪怕只是做个演示。
以后我们可以再聊聊 AI 热潮，
但 AI 确实很适合用来做演示，
把想法变成能触摸、
能看到的东西。
让更多人能做设计和原型。
我觉得这会加速我们所做的一切。
至于实际写代码，
当然，
起初它只是高级自动补全，现在已经有了智能体框架，还有 Cursor
和 Windsurf。
OpenAI 最近也进行了一次收购。
显然，技术开发方式正在发生巨大转变。
但 AI 还没到可以包办一切的程度；安全、
合规、
以及把演示或产品真正推向生产环境或市场所需的各种工作，
都还需要时间。
不过，我们正在把这个思路继续向前推进。
（原文为空白片段）
我们一直习惯从平台的角度思考。
这也是我们能大规模扩展团队的原因之一。
我们有很棒的内部开发平台，负责许多扩展性、
安全、
构建、
测试、
合规方面的工作。
这样开发者和团队就能专注于创造价值。
我们也用同样的思路来处理 AI。
我们
开发了一个名为 Verdi 的内部平台，抽象掉很多复杂环节，
比如：
“数据从哪里来？”
“怎样授权？”
随着模型能力提升，这个平台本身也在不断演进。
现在你可以用更多……
它们叫智能体、智能体框架，能够采取行动、承担更长的任务。
我们也看到了一些完全跳过新写代码的成果。
我觉得这是个很有意思的方向。
提示词，或者你希望产品实现的功能，基本上就是你告诉系统的一切。
我们想办法复用现有代码。
所以我说的并不是完全没有代码。
不过我们基本上能提取出每个微服务的功能，
然后让智能体调用不同服务中的不同部分，
从头到尾地为用户创建新功能，
并配上用户界面。
这仍然处于实验阶段，
显然，
但已经在发生了，
而且会随着模型变得更好而加速。
所以我们确实有这样的系统：它利用已有代码，
并不是说代码不存在，
但你不需要再写任何新代码。
平台上已经有大量功能，
可以把不同部分组合起来，变成新功能或新产品，
而不需要任何人介入去写
额外代码。
这太酷了。
所以基本上，你们有许多 API 和微服务，智能体可以调用已有功能来增加新特性。
没错。
如果再往前一步，甚至可能
让用户界面和应用完全由系统生成。
在 Mercado Libre 里，你可以完成所有这些事情：
买东西，
申请信用卡，
转移资金，
然后系统可以为用户生成完全个性化的界面，预测他们接下来要做什么，
并把这些内容放在主屏幕上。
当然，你可能还会有其他页面，
让你能够完成所有其他操作，
不过……
§02原文文稿 · 19:05–40:19
这是个令人兴奋的未来。
我想我们会看到更多自动生成的用户界面。
哇。
好。
我尽量忍住，不把每次对话都变成 AI 话题。
这个先放一放，之后也许会回来聊。我们先把视角拉远一点。
我想听听你们还摸索出了哪些关键或很独特的工作方式，
让你们能够管理这支由 18,000 名开发者组成的团队，并持续交付
优秀产品。
如果只能挑两三种关键的工作方式，你会选什么？
有一点很重要，虽然听起来像老生常谈，但确实如此：害怕失败。
我们确实鼓励团队大胆犯错。
如果发布的东西
没有奏效，比如市场还没准备好，或者我们对应该在哪里实施的判断错了，
没有人会因此被解雇。
当然，
如果是因为产品质量不好，或者产品下线，
这样的失败，
我们容忍度就低得多。
这种情况
不太能接受。
但我们确实鼓励团队在“应该做什么”这个问题上承担很多风险。
我们也给予他们很大的自主权。
我觉得这两点是相辅相成的。
比如，
我们不会用 OKR 把目标逐级分解，让每个团队都照着一份具体清单做事。
我们会设定公司层面的高阶目标，明确公司要走向哪里。
这些目标甚至不会定得特别长远。
我们没有什么十年计划。
在变化这么快的市场里，
即使先不谈 AI，
我们所处的市场竞争就非常激烈，而且各个国家的监管环境
都在快速变化。
所以很难说：“好，这是未来十年的计划和 OKR。”
“现在每个人回到自己的团队，开始开发具体功能，
确保都能推动那些目标。”
我们的做法是明确这些目标，
也会指出一些想探索的新业务或领域，
除此之外，具体工作由团队决定。
我们只会逐级传达公司的核心方向和愿景。
还有一个老生常谈的理念：自由与责任。
意思是：“你们可以做任何事，真的，做你们认为最好的事。”
“以用户、公司和我们想实现的目标为准。”
同时，我们会建立紧密的反馈循环，
确保大家朝着同一个方向前进。
但你不可能每天明确告诉 18,000 人各自要做什么，
然后还指望这种方式能奏效。
所以有意思的是，管理者要判断哪些事情可以授权、哪些不能。
我觉得我们也会在可行的情况下深入参与，
亲自了解情况。
当然，我们不可能关注每一个细节。
但对我们认为最重要的项目，
整个领导团队会和团队一起深入工作，
理解有哪些限制条件，
哪些做得好，
哪些不奏效，
并帮助团队继续推进。
我觉得这大概是最重要的一点。
我们也谈到过把用户放在收入之前。
我觉得这是另一个……
我们很看重的重要原则。
不过这里还有个棘手之处，因为生活中总要取舍。
比如，你说要把团队的工作安排得很分散、给他们很多自主权。
最后可能每个功能单独看都很好，
但放到一起，整个产品却很糟糕，甚至很难用。
用户不喜欢它。
所以还需要一个整体愿景，
明确我们想实现什么，
以及最终产品大概应该是什么样子。
在此基础上，团队再构建具体功能。
没有一条规则适用于所有项目。
有时可以给予团队更多自主权，
有时则确实需要更强的
统一方向。
我觉得这也是重要的一点。
还有什么？
比起和用户交谈，我们更喜欢观察用户。
大家总会听到：“要和用户交谈、倾听用户。”
“他们会告诉你自己想要什么、需要什么。”
有时这种方法确实有效。
但我们发现，直接观察往往效果更好，
比如进行用户研究，亲眼看看人们
怎样使用
产品。
我相信你和许多听众都遇到过这种情况：
看到自己的假设在眼前被彻底推翻，不禁替产品设计感到尴尬；
比如有人把自己的邮箱和姓名都填进同一个输入框，因为字段标签写着“邮箱、
姓名”。
或者，
“邮箱，姓名”。
所以你原本可以让用户填邮箱或用户名，但用户会想：
“好吧，
既然你要这些信息，那我两个都写上。”
类似的例子很多，
观察用户非常有价值。
我想主要就是这些。
好，这很好。
我想针对其中几个点继续问。
我听到的是，你们非常重视自主权，也把责任分散给各个团队，
让他们可以自行推进项目。
正如你提到的，
同时也需要愿景和对成功的共同理解，确保
大家朝同一个方向努力。
再深入一点问，
你们具体怎么把这种工作方式落地：让团队能自主行动，
同时又共享同一个愿景？
比如你们多久
更新一次愿景？
怎样传达？
又怎样与团队保持沟通，确保他们朝着
正确方向前进？
（原文为空白片段）
我们没有什么特别神奇的做法。
我们会做很多设计评审，
我想在美国常用的术语是这个，
或者叫产品评审。
团队会说明正在做什么，
现在的方案是什么样，
各部分组合起来效果怎样、哪些有效、哪些无效。
领导团队会坦诚、直接地给出反馈，
当然态度始终友好，工作氛围也不错，
但我们肯定会诚实指出
哪些有效、哪些无效，
也会坦承愿景本身可能判断错了。
我们很多时候都以为方向正确，
后来才发现并非如此。
于是可以很快转向新的方向。
没有什么秘密。
也许唯一的秘诀是：
管理 18,000 人时，你不可能检查所有事情。
再分享一个惊人的数据：
我们每天大约部署 30,000 次，
也就是每天对生产环境进行约 30,000 次更改。
三万次。
每天三万个 PR（拉取请求）。
PR、部署，或者系统变更。
可能是配置改动，
可能是数据库更新，或其他任何变化。
就是这些各种更改。
没有人能逐一检查这 30,000 次更改会产生什么影响。
这比开发者人数还多，平均每个开发者每天超过一次。
是啊。
有些改动是自动化产生的。
不过没错，
我们的执行速度非常快；置身于如此快速、剧烈变化的环境中
也很有意思。
我们
再说一次，
有很多不同的业务，
每个业务都面对实力很强的竞争对手，
无论是金融，
还是电商，
我甚至会说，
巴西可能是全球竞争最激烈的电商市场之一。
有本地玩家，
有国际玩家，
还有亚洲玩家，甚至能用电子游戏业务的收入和利润来支持竞争。
所以这是一个竞争激烈、充满活力的市场。
我喜欢这种乐观的态度和表达方式。
我们喜欢竞争，
尤其是和最顶尖的公司竞争；这也会推动你
变得更好。
你刚才说到在某个市场成为头部公司，这很有意思。
我本来想稍后再问，
但觉得现在聊一会也不错。
我采访过 Revolut、N26 等公司的几位产品负责人。
Intercom 我还没采访过，不过他们的联合创始人很快就会来。
这些对话中反复出现一个主题：这些公司如何建立强大的产品团队，
培养出许多优秀的产品负责人；他们的共同点是，在各自市场上成为最强的初创公司。
成为市场头部公司所带来的力量很有意思；成功会形成一种循环，
帮助公司吸引优秀人才。
在这方面，还有什么有意思的经验，能分享给那些也想做类似事情、
但可能不知道
除了建立成功的业务之外还能做什么的人？
（原文为空白片段）
我觉得这适用于很多事情。
人们也常说：“你们不在湾区。”
“不在科技行业的中心地带。”
“怎么可能做出优秀的科技产品？”
其实这些地方也有自己的优势。
我想你刚才提到的那些经历过类似情况的公司，也会发现同样的事：
如果，
你能在一个人才济济的地区成为第一，
从概率上说，
优秀人才各地都有，
这很合理。
人才分布大概符合概率分布，所以世界各地都有优秀人才。
当然，很多人才会流向美国，而且确实，
美国一些特定公司以外，也聚集着很高浓度的人才。
我想这可能是离开大型科技中心后，你作为当地头部公司会缺少的一点：
在湾区那样的科技枢纽，
你并不是唯一的头部公司。
我稍微夸张了一点。
世界各地、包括拉丁美洲，都有优秀公司。
有独角兽，也有一些特别突出的例子。但事实是，你们是在自己开辟道路、
绘制自己的地图、设定自己的目的地，打造以前没人做过、但方式不同的东西。
这过程肯定很有意思。
（原文为空白片段）
顺便说一下，我刚才说得不准确。
我说了 Intercom。
我想，他们从技术上说是一家总部在美国的公司。
不过他们很多团队在爱尔兰，或者最初来自爱尔兰，先说明这一点。
先说明一下。
还有 Canva、Atlassian 这样的公司。
我的理解是，如果想在美国以外建立公司，
就得在当地市场做到最好，才能抓住这样一个周期：
最优秀的人才会主动来找你。
是啊，
也许可以说，最终你必须做到最好，才能让这个
飞轮运转起来。
刚起步时，很难同时做到最好、规模最大，
毕竟你才刚刚开始。
但知道各地都有优秀人才，而且不在特定科技中心也能
吸引他们，
或许会让人更有信心。
我想在这里创业。
我觉得我们也可以坦诚地说，这会更难。
在人才高度聚集的地方，招人和组建团队
确实更容易。
我们还会遇到很多人试图从我们这里挖人，
这是我们必须应对的事。
但如果真的让这个飞轮转起来，它就会成为明显的优势。
我想回到你刚才提到的一点，我觉得
这里可能还有更深一层：如何降低人们对失败的恐惧。
很多公司和领导者会说：“没问题，我们允许大家失败。”
可现实中，事情并非如此：人们在绩效评估时，
必须展示自己带来的影响和成功。
你们会做些什么，真正营造一种允许失败的文化？
人们可以从你们身上学到什么，来真正建立这样的文化？
我觉得这个问题更是在问：任何公司的文化究竟如何运作，尤其是我们公司。
很明显，文化并不是写在墙上的内容，也不是网站上写了什么。
根据我的体会和我们的观察，文化体现在你做什么。
体现在领导团队的行动，
体现在我如何接受绩效评估，
以及我得到表扬还是没有得到表扬。
还体现在公开场合，
哪些错误可以接受，哪些不能接受？
比如系统宕机显然不可接受，
我们追求的不是这种错误。
我们希望的是，
比如，
你为一个大胆的愿景承担了风险，后来发现那不是正确的
方向，
你不会因此受罚。
你甚至可能因此升职。你传递出的这些信号非常有力。
谁得到什么头衔？
谁获得晋升？
谁没有晋升？
谁在公开场合受到表扬？
新产品发布时会宣布什么？
我们如何谈论没有奏效的事情？
有个很明显的例子：事情没成功，
我们嘴上说喜欢冒险，却开除了项目负责人。
那就说明你并没有践行网站上写的价值观。
我觉得道理没那么复杂。
你得亲自践行，
也要把它展示出来。
还要让认同这种文化的人把它带进
各自的团队。
这样文化才能
在组织里扩散，
但它确实始于公司的高层管理者，以及
他们关注什么，
向公司其他人传递什么信号。
他们会参与产品评审。
他们很了解
我们推出的所有重要功能，给出的反馈也直接而
清楚。
本期节目由 LinkedIn 广告赞助。
B2B 营销最难、也最重要的环节之一，就是触达正确的人群。
我经常看到一些自己绝不会购买的产品广告。
我甚至有点替这些公司花出去的钱感到可惜，
他们向我推销支出管理软件，或某种网络安全
解决方案，可我这家只有我一个人的公司根本用不上。
当你准备好触达合适的专业人士时，就使用 LinkedIn 广告。
LinkedIn 已发展成一个拥有超过 10 亿专业人士的网络，
其中包括 1.3 亿决策者。
这正是它区别于其他广告平台的地方。
你可以按职位名称
行业
公司
岗位
资历级别
技能
甚至公司营收来定位广告受众。
你需要触达的专业人士都在同一个地方。
别再把预算浪费在不合适的受众身上，只在 LinkedIn 广告上精准触达
专业人士。
你刚才谈到坦率、诚实，
同时也要维持友善的氛围。
聊聊你建立的这种文化如何平衡直接表达，
我听起来有点像“彻底坦诚”这个理念。
是的，这本书很受欢迎。
你说的是《彻底坦诚》？
对。
哦，太棒了。
我们曾邀请金·斯科特来播客。
这是本很棒的书，这个理念也很好。
我甚至觉得，在拉丁美洲，
以及一些亚洲国家，这一点更加重要，因为这些地方有一种文化，
而我来自拉丁美洲，
所以我可以
稍微谈谈一些刻板印象，而且不至于冒犯人，
尤其是那些确实存在的印象：
等级观念很强，我不会告诉老板他错了。
我们就照他说的做。
事情就是这么办的。
以前一直这么做，所以以后也照旧。
我不想显得与众不同。
我们在工作中非常清楚这些文化层面的刻板印象。
拉丁美洲人也非常客气。
不知道你是否去过那里，大家都会对你微笑。
别人很难直接拒绝一件事。
就连开会之类的场合，他们也会说：“好，不过以后再说。”
他们其实……
意思是“不”。我觉得阿根廷和其他一些国家不太一样；公司创立于阿根廷，
那里的人比较直接。
我会告诉老板他错了，这是我很喜欢
这家公司的地方。我们也把这种风格带到了别处，并且会挑选那些
确实会这样行事的人。但没错，我们
确实非常直接、非常坦诚。
我们会如实谈论哪些奏效、哪些没有。
这是每位经理或领导者都要经历的一课。
比如，刚开始会想：“我不想伤害别人的感情，
我想和所有人都做朋友。”
我觉得大家起初都会这么想。
后来你会发现，人们喜欢听实话。
有时在短期内，甚至中期内，他们可能不喜欢。
但根据我的经验，
只要你的出发点是诚实，
而且，
没有侮辱任何人，也没有越过让事情变得针对个人的界限，
人们会感谢你给出的反馈。
人们喜欢成长。
如果绩效评估的结果全是正面评价，
那你能从中得到什么？
就像是：“他做得很好，
一切都很完美。
感谢你成为公司的一员。”
“我还能做得更好吗？什么地方不奏效？”把这些反馈和个人区分开来也是一种能力。
把工作反馈和对你个人的评价分开。
确实有些时候，我得和人谈谈：你收到了一些很直接的反馈，但反馈针对的是产品。
比如说，我们正在推进的愿景，或者执行方式。
他们的工作和你这个人无关；我们仍然可以一起出去，
吃午饭，彼此保持友好。
不过，
嗯，
公司应该像一个家庭这样的说法并不成立，因为你对待家人的方式
和对待同事截然不同。
家庭通常不会要求高绩效。
当然，有些家庭会要求，在某些情况下，我家也会这样，我们可以聊聊。
不过那总是从另一种角度出发。
我认为我们更常用的比喻，是一支高绩效
运动队，队里很清楚界限在哪里：
没错，
我们可以一起享受乐趣，而且一起做有意思的事时也应该如此。
但谈到工作、表现、什么有效、什么无效时，
通常结果会说明一切，我们不会对任何人隐瞒。
说到这个，
沿着刚才的话题，我听说
你做了一件如今颇有争议的事，
不过你很早以前就开始做了，
就是每周发邮件问大家这周完成了什么，
然后你也分享自己这周做成了什么。
聊聊这件事吧。是啊，这件事大概一两年前
成了一个网络梗。我想说明，我更早以前就开始做了，
还要澄清一点：我并不要求别人
把邮件发给我，这是我自己做的事。我会
回顾这一周做了什么、哪些有效，
哪些没奏效，以及我发现了哪些有意思的事。
我会把这些内容分享给高管团队，也分享给我的汇报对象——首席执行官。
我也会把其中一部分发给团队。
这基本上能帮我跟踪哪些有效、哪些无效。
我通常也会收到对这些邮件的反馈或帮助，比如有人会说：
“嗯，
我们来聊聊这件事、那件事。”
我觉得这是任何人都能做的一件非常简单的事，对吧？
你可以每周给老板或团队写封邮件，说：
“嗯，
这是本周发生的事。
这是奏效的部分。
这是没奏效的部分。
这也许是我需要帮助的地方，或者目前卡住的事情。
也许我们可以一起找到突破口。”
我觉得奇怪的是……
我没听说有很多人这么做。
我想我几年前确实在哪里读到过这个做法，这大概就是
我想到这个主意的原因。
我会查一下，看能不能在节目笔记里加上链接，这样就不会把功劳算在我头上。
其实我写过一篇关于这件事的文章。
我把它叫作“我的近况”。
好吧，也许就是你写的。
我在想是不是你。
也许真是你。
不管怎样，我会链接这篇文章。
整个想法是，
还有一种争议更小的问法，不用问“你这周完成了什么”，
而是
我称之为“我的近况”。
我把它叫作“Lenny 周报”。
§03原文文稿 · 40:19–59:14
基本上，这成了我每周都会做的事，不是每天都做。
我会给我的直属经理发邮件。
这是我完成的事情。
这是我接下来的优先事项。
还有目前的阻碍。
我需要你帮忙。
哦，我可能是从你那儿学来的。
听起来太熟悉了。
所以我每周都会发邮件。
我把它叫作每周更新。
它也不一定是在问“我这周完成了什么”。
也可以写这一周我做了哪些事。
但重要的事情也会在其中，比如新版本发布。
比如，这也能为我和首席运营官节省很多时间。
我们就会说：
好，
每周会议上，
我们不必逐一讨论这些具体事项，可以从那封
邮件里挑出相关内容，
看看哪些有效，
哪些无效。
所以这确实是个很好的工具。
我很确定自己是看了你的文章，或者听你说起才想到的。
你这儿真是个光环交汇的圈子。
好，
说到你比别人更早做过的事情，
和你共事的人还反复提到另一点：
他们说你很擅长不被一波波炒作带着走。
面对大家都很兴奋的事，你很务实，
也就是大家都很兴奋的那些事情，
比如加密货币，
还有如今的生成式 AI。
你会怎么处理这类事情？
面对大家都特别兴奋的新事物，你会怎么判断，而不
掉进这种陷阱：
“哦，
我们也得转型，去做大家都在做的事”？
我以前没这么想过，但确实如此。
某种程度上确实如此，因为我并不是完全不理会新事物。
我想我在 2010 年或 2012 年左右买过，甚至挖过第一枚比特币。
至于我当时有多少、现在还剩多少，我们就不公开了。
那你还工作干什么？
没有多到可以退休啦。
从中学到了不少关于卖出的经验，
以及什么时候是合适时机等等。
我也有过这些经验教训。
所以我不是对发生的一切视而不见。
不过我确实对大多数事情都持怀疑态度。
我喜欢做很多研究。
深入研究是个很好的工具。
很多事情我都会用它。
我自己也会做研究。
拿加密货币来说，我其实很喜欢这项技术。
我觉得其中有一些非常有意思的突破，
比如分布式共识，以及如何让某样东西成为唯一可信的记录。
但接下来你开始算一些数据：它的吞吐量到底是多少？
然后实际能做到什么……
不过当时，
至少以当时的技术而言，
很多事情发展得很快，也出现了第二层、第三层等方案。
以及其他方案。
但我认为，理解基本原理，同时亲身参与
大概参与到
我所说的现实世界——也就是商业，并理解要让事情运作起来
需要多大的规模——会很有帮助。
保持清醒，弄明白技术最主要的特征是什么。
顺便说一下，Mercado Libre 也涉足加密货币。
我们有自己的加密货币。
所以我们并不是简单地说：
“嗯，
加密货币没用。”在拉丁美洲的一些国家，它其实很有用，那里的人获取
美元
不像其他地方那么
容易。
但从这一步走到“地球上的每件事
好，
都要运行在区块链上”，
我的警报就会响起来。
这就像，
嗯，
一项技术可以很棒、也可以很成功，而不必
统治全世界。
AI 也可能出现类似情况：
同样，
人们宣称它将统治世界。我很乐意……
聊聊这个。
但关键是理解可能正在被炒作的技术的基本原理，并弄清
它如何用于解决一些有用的问题，
并且对人们有用。
我觉得这才是它真正有帮助的地方。
太棒了。
好。
我们换个话题，聊聊作为一个普通人的你。
我听到太多关于你的故事，都想了解。
好。
比如其中一个：你开发了一个应用，
把它放上了应用商店。
Steve Jobs 给你打电话，说：“Sebastian，我们得把你的应用下架。”
是的。
讲讲这个故事吧。
好。
先说明一下，这个应用有点奇怪。
它是一个
真的能帮你耗光手机电量的应用。
我做它有两个原因。
一个原因是我当时在了解手机上的各种传感器，
比如 GPS、陀螺仪、屏幕等等。
于是我想：“好，我要把它们同时全部打开。”
这样就能让你的
手机变得很热。
另一方面，
当时有一种风潮，
我甚至不确定后来结论是什么，
说手机最好先把电量完全耗尽，然后
再充电。
我想现在的建议是，为了保持电池健康，电量应该始终保持在
10% 到 80% 之间。
我当时想：
好，
当你只剩 2% 电量，只想赶紧把电耗完，
让电量降下来时，
你就打开这个应用，
把电耗光。
我喜欢这个故事还有个实际理由，因为我本来以为你只是
觉得好玩才做的，
但现在发现它还有实际用途。
对，对。
我总是尽量让自己做的东西有用，至少对我自己有用。
于是我把它放上了 App Store。那时
App Store 刚刚起步，应用审核流程也刚开始，开发者们开始对应用被拒感到愤怒，
他们对此非常不满。
感到非常愤怒。
我们已经习惯了想发布应用就发布，任何人都能下载的世界。
于是开发者会找媒体，说：
“嗯，
苹果不批准我的应用。”接着媒体就会写文章，这也会变成一场
公关事件。
所以苹果的高管团队，
包括 Steve，
真的会给开发者打电话，告诉他们应用不会获批，
并不是说应用已经从商店下架，而是
想避免他们跑去找媒体，尽量……
更亲自地说明应用哪里有问题。
有一天我在街上走着，手机响了，来电显示是被屏蔽的号码。
你看不出是谁打来的。
我接起电话。
我说：“你好，我是 Sebastian。”
“我是苹果的 Steve。
我得跟你谈谈你的应用。
我们没法让它留在 App Store 上。
这个应用会耗掉用户的电池，我们不希望大家遇到这种情况。”
我其实还稍微反驳了一下。
开发这个应用之前，我读完了 App Store 的全部规则，
里面没有禁止耗电的规定。
他告诉我：“你再看看，因为我们刚加了一条新规定，应用不能
过度消耗手机电量。”
所以我很高兴地说，当时 App Store 确实有一条专门为我制定的规则。
其实过了几分钟我才意识到，和我通话的是 Steve Jobs。
我当时想：“嗯，有个苹果的 Steve 打来了电话。”
Steve 应该不少。
后来我想，那声音听起来非常熟悉。
我就想，好吧。
接着，关于 Steve 和其他高管给开发者打电话告知此事的
报道开始出现。
所以我很高兴能确认，自己至少和
Steve
有过一次简短的电话交谈。他真是个传奇。
这故事太精彩了。
首先，我特别喜欢 Steve Jobs 亲自给随机的应用开发者打电话。
他可是 Founder Moth，对吧？
他哪来这么多时间？
我很喜欢他们意识到这件事很重要，
也意识到亲自联系开发者会带来更好的结果。
虽然人们还是继续发帖，对吧？
大家会说：“Steve Jobs 给我打电话，谈了我的应用。”
所以可能有点适得其反。
他听起来怎么样？
他是怎么说的？他是不是既亲切，又能像“彻底坦诚”那样把握分寸？
嗯。
对，对。
而且和人们通常对他的刻板印象不太一样。
我想大家常用“喜怒无常”来形容他。
但那通电话里完全不是这样。
他其实挺友善、挺放松的，语气就是：“嗯，我们不会批准你的应用。”
很平实直接。
是啊。
你说他们在给你打电话之前就加了这条规则。
“我们有条新规定。”
他们当然可以这么做，对吧？
毕竟这是我们的地方、我们的商店。
是啊。
哇。
好。
好惊人的故事。
这件事有没有让你不想再开发应用了？还是你当时只觉得“天哪”？
完全没有。
我很高兴能和 Steve 交谈。
我给他发过几封邮件。
老实说，他从来没回过，
说实话，
不过我发过几封邮件，谈的是对……的反馈，
再说一次，
比如 App Store，
iOS 之类的。
顺便说一下，那时候我还很年轻。
我想我开发那个应用时大概 16 或 17 岁，17 或 18 岁。
所以我当时想，
我不太明白他打电话给我、我给他发邮件、还期待他回复到底意味着什么。
还期待他回复之类的。
这算是一次有趣的经历。
我后来继续开发了更多应用。
几个月后，我实际上创办了一家移动应用开发公司，
这又是另一个有趣的故事。
嗯，
也许这就是那个故事，
不过我知道你 19 岁时，
开发了一款在 19 个国家都登顶的应用。
能不能简单讲讲这个故事？
那个故事特别有意思。
当时我有个女朋友，我非常喜欢她。
我不知道美国有没有这种情况，
但在很多拉丁美洲国家，
我想全世界也有类似情况，
手机运营商推出了一种套餐，可以拨打五个号码，每个号码
免费通话五分钟，
就是所谓“五个号码、每个五分钟、免费”。
我把女朋友的号码加了进去，我们就聊五分钟。
但如果超出一秒钟，他们就会按整整五分钟收费。
电话费很贵。
我们再这样聊下去，很快就要显得像老年人了。
这当时是件大事，尤其对一个青少年来说。
我没有什么……
钱可以随便花，更不想浪费在电话费上。
所以我做了一个非常简单的应用。
当通话快到五分钟时，它会响铃或发送通知。
这样你就能挂断，再打过去，又多出五分钟免费通话，然后再打一次。
这是我自己用的。
结果这笔投入很值，因为我后来和当时的女朋友结了婚，
她现在仍是我的妻子，我们有一个幸福美满的家庭。
从商业角度看，这也是个不错的决定。
我记得把应用上传到 App Store 要花 100 美元，现在好像仍然是这个价格。
我想，好吧，我至少得卖出
大约 100 份。
我的意思是，
还有平台费用之类的，
但就算按每份 1 美元算，我也得卖出 100 份，
于是我把应用放上了 App Store。
这就是我的商业计划，结果它彻底火了。
它成了墨西哥以及很多其他国家的畅销榜第一。
它不是免费应用，
而且完全在本地运行，
没有后端，
没有成本，
也没有广告。
所以这是个利润很高的项目。
它很快就发展成了一门独立的生意。
后来又出现了另一门生意。当时人们……
那时 App Store 刚刚起步，
iPhone 也开始普及。
于是很多不同的公司联系了我，
比如跨国公司、
政府部门，
他们会说：
“嗯，
你有一款排名第一的应用，
所以我们想请你为我们开发一款应用。”
当时懂 iPhone OS 开发的人并不多。
懂这套开发的人很少。
开发的人并不多。
还得学会 Objective-C，以及开发好应用的各种方法。
所以我开始自己为很多人和公司开发应用。
后来我没法继续扩大规模，只能招人。
我把大学同学招来，教他们怎么开发应用。
我们其实都是通过斯坦福的一门免费在线课程学的。
那是门很棒的在线应用开发课程。
我记得自己去找大学教授说：“嘿，iPhone 很酷，
我想学怎么开发这些应用。
谁能教我？”
他们说：“没人。”
这是新东西。
没人会做。
所以我也只好自学。
后来我把这些技能教给其他人，把它发展成一家移动应用公司。
这事做了，嗯，
两年。后来发现它生意很好，但不停从头开始新项目
让人很无聊，一个接一个地做新项目。
我喜欢深入做一件事，不断迭代，真正创造出人们喜爱的产品。
所以我们决定卖掉咨询业务，
保留主要的移动开发团队，
开始做有趣的产品，打造真正可扩展、能指数级增长的业务。
其中一个产品就是用手机叫出租车。
当时 Uber 刚在旧金山起步，
他们先做了一个司机私密网络，配的是高档汽车，
后来才逐渐向
更多人开放。我想，这种模式如果用在出租车上也很合适。
墨西哥城是全球出租车最多的城市，至少在亚洲以外是这样。
当时在旧金山，出租车至少有点笨重的电脑设备，
可能会用 GPS 跟踪；而在墨西哥，
大家用无线电，还得打电话叫车，你根本不知道出租车
到底会不会来。
所以我们做了一个非常简单的测试。
如今这些公司都很庞大了，回头看这听起来可能有点傻，
但当时我真的不确定：
在墨西哥城，大家会不会信任一辆通过手机叫来的车？
毕竟父母会告诉你：
别相信网上的人，别上陌生人的车。
所以我们把父母教我们不要做的两件事结合到了一起。
我们决定先只做乘客端应用，测试人们是否真的喜欢这个服务。
你叫车之后，
我们会打电话给出租车公司，替你叫车，再把车派过来。
这已经足以让业务迅速起飞。
需求大到我们根本应付不过来。
我们实际上不得不搭建
一个中间呼叫中心，让它替我们联系其他呼叫中心，同时我们开发
平台的司机端，把司机真正招募进来。
等飞轮转起来，司机和乘客都多了，
网络效应也出现了，
业务就开始扩张并运转起来。
那是段有趣的经历。
天哪，你简直是个精彩故事的宝库。
我很喜欢听你分享这一路的经历，比如
16 岁时，
我想你开发了那个让 Steve Jobs 给你打电话的应用，
是这样吗？
是啊，也许是 17 岁。
好，从那时到现在，你管理着大约 1.8 万名工程师。
我很喜欢这段历程。
一路上还和 Uber 竞争。
是啊，竞争非常激烈。
我一直很享受竞争。
听起来这简直是激烈竞争的极致。
好，我还听说你有件有趣的事：你喝……
你完全不喝酒，
我觉得现在这样的人不少，
但你已经坚持很久了。
你也不喝茶、咖啡、果汁或汽水，只喝水。
这是怎么回事？
为什么？
我就是喜欢水。
水太棒了。
我觉得每件事的原因并不完全相同。
现在就变成了：“嗯，我喝水就很满足。
我为什么要用化学物质
改变自己的大脑？”
我喜欢自己的大脑。
我们相处得很好，我睡得也不错，不觉得自己需要
任何兴奋剂。
我本来就过得很开心。
这些习惯最初的原因各不相同。
墨西哥的法定饮酒年龄是 18 岁，
比美国低。
所以很多人 16 岁就开始喝酒。
很早的时候，我就见识到至少大量饮酒会对身体造成什么影响。
我从来不想陷入那种无法掌控自己命运的状态。我说的掌控，
也不是真的能掌控一切，对吧？
我们的命运不完全由自己控制，
但至少，
你懂的，
身体的行动能力，
比如我想走到那里，我能走过去吗？
看到年轻人喝得酩酊大醉，确实会让你印象深刻。
那画面一点也不好看。
后来我明白，成年人可以负责任地饮酒，和
朋友一起享受时光，
但我自己始终没喝起来。
而且我觉得这是一种后天习得的口味。
我并不特别喜欢
啤酒
或其他酒的味道。咖啡也差不多，我不喜欢它的
味道，对我来说特别苦。我也觉得这是种后天习得的口味：
大家会想：“嗯，效果不错，我精力充沛”，然后
渐渐开始欣赏它的味道。但我觉得最初吸引人的并不是
味道。所以我一直没喝上。茶嘛，我觉得
我也可以喝，只是从来不会想到去喝。
我还想补充一个你采访的朋友可能没提到的、
可能让你意外的习惯：我也不怎么听音乐。
我写程序时，
喜欢在安静中工作，
我知道很多程序员和开发者会觉得这特别奇怪。
我想其中一个原因，
也和我的有趣家庭背景有关：
我父亲是管弦乐指挥。
所以我可能听了上百场音乐会，
有大型管弦乐团，还有后台经历。那真的很有趣，不过我觉得我有一段时间音乐听够了。
我并不是不喜欢音乐；我妻子很喜欢音乐，
我们也会和孩子们一起听歌，但我自己从来不会
主动想到要放音乐。这也是个挺奇怪的习惯。
这点说得好。
我以前没听说过。
另外还有几件我听说的事：你基本上不用社交媒体，
也不看新闻。
你基本不看电视。
这些都是真的吗？
是真的。
确实是真的。
很长一段时间里，我们家甚至连电视都没有。
我是说那种电视设备。
儿子出生后，我们买了一台，因为那时我们已经不能去电影院了。
所以我确实喜欢影视内容。
我偶尔会看电影。
§04原文文稿 · 59:15–1:19:01
我们偶尔也会看剧，不过可以用 iPad 看。
我觉得屏幕小一点，就没那么容易让人上瘾。
所以虽然现在家里有电视，我们也不常用。
嗯，我喜欢读书。
嗯，我想社交媒体这件事也值得补充说明，
我很喜欢 X，也就是 Twitter，会看
大家在想什么、发生了什么、又有哪些事没发生。这大概是
我获取新闻的主要渠道。我不关注新闻机构，
因为我觉得，如果发生了特别重要的事情，
我总会知道。比如现在，
整个政治和地缘政治环境都非常动荡。
我会从关注的人那里听说这些事，有时会转发文章，
也会读一读。
我童年有个有趣的回忆，那时……
家里有台电视，
我妈妈，
她也是个非常好奇的人物，
在电视上贴了个牌子，上面写着：
“你在这里看到的一切都是谎言。”
她把牌子贴在电视上？
是啊，
我觉得她不是专门指新闻，
也没把它当成如今说的虚假信息之类的问题。
主要是因为，
嗯，
你会看到卡通人物在天上飞，
但要小心，
别从屋顶跳下去。
我想她大概是这个意思，
不过这可能让我一直保持独立思考，自己做
研究，真正弄清楚自己想要什么、想做什么。
再说一次，我并没有对世界上发生的事情充耳不闻、视而不见。
我也会关注很多科技公司的
报道，而且很喜欢看新编程语言、新框架和
模型的发展。因此我说的新闻，大概是指那些负面新闻，
我觉得人有时甚至会对它上瘾。比如打开电视，
调到本地新闻频道，看到的全是坏消息。可我知道，
从统计上看，并不是所有事情都那么糟。那我为什么要看一档
那种节目会
专门挑出极少发生、
而且并不愉快的事件来报道的节目呢？
我不记得是谁说过这句话，
但它一直让我记得你刚刚说的这个观点：
我们的大脑并不是为了每天了解世界上发生的
所有坏事而设计的。
我们过去生活在小部落里，一天可能也就发生一两件坏事。
我们的进化并不是为了……
理解那么多全球性的灾难；其中很多事情本来不需要我们知道。
完全正确。
我无法想象我们的大脑是为了这样的世界进化而来的：
嗯，
你打开手机，
你想了解的任何主题，
都能获得无限量的信息。
我觉得你得有意识地选择自己读什么、看什么。
你什么都能找到，既有美好的事，也有可怕的事。
那我为什么要把注意力放在可怕的事情上？
我很喜欢这个说法。
我也有同感。
这让我们看到了，一个人要怎样才能取得极大的成功，
从开发一款被 Steve Jobs 叫停的应用，到管理一家公司和
这么大规模的团队。
还有没有什么相关经验是我们没聊到，但对大家
可能有帮助的？
比如你作为一个人是怎样做事的，
早晨习惯，
或者什么诀窍？
我也不知道。
还有什么我们没提到、你觉得有帮助的内容吗？
我没有那种高管常有的严格日程安排，比如说：
“这个时间做这件事，
那个时间做那件事。”
对我很有帮助的是跟随自己的好奇心。
我很幸运，觉得自己的直觉不错。
无论生活中还是工作中，
都很难说：
嗯，
“今天你就该专注做这个。”
我会凭直觉去关注自己最感兴趣的事情。
而且很幸运，
这通常和我们应该做的事情一致，也和我能为团队
创造的最大价值相符，
对公司有价值，
对家人有价值，
对我的职业生涯有价值，
也和我正在
学习的事情有关。
我想这大概就是一直指引我的原则。
跟随你的好奇心，做让你兴奋的事。
这可能也是你擅长的方向，因为如果你不喜欢某件事，就很难和
一个热爱它的人竞争。
但如果你选择做自己好奇的事情，说：“这就是我感兴趣的，
这是我喜欢的。”
我可能会做得很好。
而且这不会是件我得逼自己去做的事。
所以我觉得这正是我在整个生活和职业生涯中一直践行、
而且效果很好的原则。
我曾邀请 Shopify 的托比·吕特克来播客，我们聊了一会儿养育孩子。
我们聊到希望孩子最需要学会什么，
最重要、最值得培养的特质是什么。
他的直觉是培养好奇心。
培养好奇心，我想我也同意。
我觉得另一个需要的特质可能是主动性，这也是最近很热门的话题。
光有好奇心可能还不够。
要保持好奇，然后主动去争取你……
想要的东西。
我们从小接受的教育非常强调独立。
我妈妈有很多有趣的想法，希望我们成长为什么样的人。
她希望我们能够应付任何情况。
她打的比方是，她想把我们训练得像间谍一样。
我还以为是斯巴达人呢。
我讲个有趣的故事。
有天早上，她把我们叫醒，说：“嘿，我们要去露营。
大家准备好。”
完全没有预告。
哦，我们现在就在……
嗯，我记得我弟弟——这样你就能明白她的计划是怎么起作用的。
他唯一的问题是：“我该穿睡衣去，还是要换衣服？”
于是我们就出发了。结果我觉得那很难称作露营，
因为我们什么装备都没带，那其实是一次野外求生
训练。我们要参加的是生存营，有教练，
也不是完全不负责任的安排，但我们要自己找水，
搭庇护所、烧开水、生火。
那次挺有意思。
还有一次也很有意思，是为了庆祝新年。
另一次，她把我们丢在城市中心。
那可是墨西哥城。
她说她会把我们留在那里自己想办法。
我不记得了。
我觉得她其实一直跟着我们。
但她会说：“你们得自己回家。”
然后我们就得学会坐公共交通、向人求助，基本上
自己解决问题。她还会让我们独自出国旅行。我想
她做了很多这样的事。她称之为独立——不，她希望我们独立。我想现在
可以用的词是主动性：遇到问题就自己解决，主动去获取东西，
把事情办成。
我觉得这些经历也塑造了现在的我，以及我处理不同问题的方式。
你觉得她当时会不会真的是在训练你当间谍？
也许吧。
我们还经常滑雪、骑车、徒步，也体验了间谍行动里那些刺激的部分。
我们现在还会拿她开玩笑，说她不喜欢任何没有先签
免责协议的活动。
没错，比如速降、攀岩。
我们的童年过得很有意思。
这解释了很多。
我觉得我还能再聊一小时，继续挖掘你的童年，看看是什么造就了
今天的你，
不过也许我们把它留到第二部分再聊。
我觉得我们已经很好地让大家了解了你这个人有多有趣，也介绍了
Mercado Libre 的独特之处，以及你参与经营的业务
所建立的一切。
还有什么我们没谈到、你觉得对大家有帮助，
或者在进入非常
精彩的闪电问答前，想留给听众的话吗？
我觉得我们聊了很多。
我也很高兴有机会分享。
Mercado Libre 不在美国运营。
我觉得这主要是它没有成为知名科技公司的原因。
我觉得这种情况正在改变。
随着股价上涨，
很多人通过投资了解了公司，也对它的
表现非常满意，这帮助很大。
谢谢你让我分享我们做的事情，以及我一直在做的事。
当然。
说到这里，我们开始非常精彩的闪电问答。
我有五个问题要问你。
准备好了吗？
准备好了。
你最常推荐给别人的两三本书是什么？
这个问题不错。
我觉得要看
我推荐的对象是谁，我会尽量根据他们正在做的事来推荐。
从统计上看，通常是公司里的人。
所以管理类的书，比如《高产出管理》，我觉得很棒。
不过最近我也会推荐人们读《奥德赛》。
这是一个非常、非常鼓舞人心的故事。
它能流传几千年绝非偶然。
它读起来
很有趣，也能引起很多人的共鸣。
另一本我很喜欢的书叫《计算机的梦想机器》。
它大致讲的是计算机、计算和互联网的历史。
比如，以太网为什么叫 Ethernet？
在它之前还有 AlohaNet。
我觉得这也是一本很好的书，能帮助人们理解我们所依赖的
许多事物，以及我们总是站在巨人的肩膀上，
才能建造今天的东西。
我觉得这也是一本很棒的书，因为其他书可能更多是小说。
我喜欢《沙丘》。
我喜欢科幻小说。
这应该不意外。
好。
下一个问题，
我知道你不看电视，
所以我直接问：
最近有没有哪部你看过、特别喜欢的电影？
有，有。
说到最近，自从有了孩子，我去电影院的次数不像以前那么多了。
不过有时我们会带他们一起去。
我想最近最打动我、或者让我觉得
特别棒的，大概是《瞬息全宇宙》。
是啊。
电影真的很有意思，演技出色，预算也低。
我当时看的时候并不知道。
后来我稍微做了些了解。
那部电影特别有意思。
我很喜欢《沙丘》，因为我喜欢这些书。
它是我最喜欢的书之一。
不过我偶尔也会看儿童节目。
我想肯定有人已经提过《布鲁伊》了。
但它真的很棒。
这部动画对孩子和家长都制作得很好。
寓意很好，动画也很出色。
那真是个宝藏，我非常推荐。
是啊，《布鲁伊》确实被提到过很多次。
我觉得它是大家提得比较多的节目之一。
你也采访很多父母吗？
是的。
我刚当父亲，所以会把他们请来聊聊。
好，你最近有没有发现什么特别喜欢的产品？
有，这个产品对你这个家长来说也会很有意思。
不知道你听说过 Mentava 没有。
没有。
它是一种新型的儿童阅读教学方法。
哦，是那家公司。
好，对。
多讲讲。
对，对。
我的意思是，它是个很棒的产品。
我和儿子一起用过，
可以说我用这个课程教会了他阅读。
现在他大概是班上阅读能力最强的孩子。
他多大？
他五岁。
这套课程是为三、四、五岁的孩子设计的。
所以他可能算是比较晚才赶上……
早期阅读这股风潮，因为我还没看到有力证据证明它
真的会改变孩子未来的发展结果。
我看到 Matt Bateman 提出的最好论据是，
不知道你熟不熟悉他，
不过，他在教育和蒙特梭利方面很有见地，
他认为早些学会阅读
可能会带来一段非常愉快的童年。
所以如果你是个四岁或
五岁、而且读得很好的孩子，
你会因为能接触更多信息而拥有快乐的童年。
所以对我们来说，重点不是要尽早学会阅读，
而是确保阅读的基础打得很好，因为阅读只是一个基础技能，
它会影响到后续的其他能力。
顺着这个话题，
顺便说一下，
我还会向家长推荐另一款数学产品 Beast Academy。
那个也很好。
最后我还想提一下 David 蛋白棒。
味道很好。
我很喜欢举重。
这也是我做的事情之一，
能让我血液循环起来。
原料品质很高，蛋白质含量也高。
我想这其实是一家获得风险投资的公司。
我还没和创始人聊过，不过可以联系我。
我很乐意认识你们。
你们在做很有意思的事情。
我想起来的产品大概就是这些。
3D 打印机也很有趣。
几个月前我和儿子一起做了台望远镜。
那特别有意思。
现在有很多新产品。
活在这个时代真有趣。
这些正是你熟悉的领域。
很酷、有趣的小工具和产品。
我觉得这又能聊一小时播客。
大概吧。
好。
还有两个问题。
第一个，
你有没有一句最喜欢的人生格言，在工作中经常想起，觉得很有用？
或者在生活中也经常用到？
人生和世界都是可以改变的。
事情并不像你想象的那样一成不变。
通常总有办法得到你想要的东西。
我觉得你确实得谨慎思考自己想要什么。
因为只要你有足够的主动性，几乎什么都能争取到。
所以要确认你追求的是好事，而且你会对结果
感到满意。
不过，
结果才是关键；这大概是最主要的一条。
我听过很多不同的说法。
Steve Jobs 说过类似的话，大意是：世界是由像你、像我这样的人建立的。
他们中有些人并不比你聪明。
有些人可能比你聪明。
所以你完全可以走出去做事——这也成了一个新的网络梗，
世界大概会重新调整自身来帮助你。
这句话出自
Mark Andreessen。
是啊，关键是要知道，你确实可以改变世界。
不一定要以巨大的方式改变。
也完全有可能，
嗯，
只是不要
嗯，
被固有想法束缚住，
比如：
“嗯，
事情就是这么做的，
这里的文化就是这样，
或者，
嗯，
以前一直都是这样。”
嗯，
我觉得我们想改变什么都可以。
听起来你妈妈想培养你的主动性，确实成功了。
我想是的。
没错，我很喜欢解决问题。
在墨西哥城中心找到回家的路确实有效。
最后一个问题。
你的同事，
也可能是朋友，
Christopher Lazarus，
让我问问你一个叫 Tatami Project 的东西。
你有印象吗？
讲讲那是什么吧。
对，对。
那是很久以前的事了。
看来你做了很充分的研究。
是啊，聊到主动性的时候，我曾经想要一个所谓的榻榻米房间。我想应该是这个名字。
我不是专家，但基本上就是家里有个铺着
榻榻米的房间，你可以在那里冥想、训练或练习。我那间房——我
童年的卧室很特别，那里有点像地下室，有两层楼，
可以打开地板上的活板门往下走。我想那是建房时设计的，
不过，
我决定那里最适合铺榻榻米，
但不想让上面还有天花板，
于是我买了建筑工具和大型金刚石切割机，真的在房间中间
切出了一个大洞。
我装上楼梯，把榻榻米铺在下面，就把卧室改造成了两层阁楼。
那还挺有趣的。
我已经有一阵子没想起这件事了。
我以前做过很多黑客项目和创客项目，也很喜欢动手。
我喜欢做产品、搞技术、写代码，也喜欢做实体物件。
我很喜欢玩 Arduino、做小机器人。
是啊，那是个有趣的回忆。
不过我确实在房间正中央开了个洞。
我父母一直很支持我们做项目。
我本来想问，你妈妈当时怎么想？
我觉得他们当时没考虑房子未来卖掉能值多少钱之类的事。
结果那反倒成了一个让人感兴趣的特色。
他们没有卖掉房子，不过以前会出租。
我当时想：“嗯，这有点
奇怪，也许我们可以在这里放点什么。”结果证明这是个好决定。
他们很愿意让我们探索、犯错，然后回到起点重新来过。
然后我们又回到对话一开始谈到的话题，
作为一家大公司、一个大团队，怎样才能避免停滞不前：
你需要犯错、承担风险，而这一直是
我父母鼓励我们的事情。
这个故事太好笑了。
说明一下，你说的是榻榻米垫。
基本上就是一种薄垫子。
榻榻米并不是直接睡觉用的床垫，通常是用竹子做的。
如果你搜索日本房屋，地板上铺的就是榻榻米块。
他们会把两块、三块、五块或十块拼在一起。
有点像许多传统旅馆或照片里看到的
那种绿色地面。
所以我在卧室新加的第二层做了一个迷你版本。
Sebas，这完全符合我期待的内容。
我们聊了很多。
你本人、公司，以及你学到的东西。
我觉得我们还能再做一期后续节目，聊同样多的见解、经验和故事。
除此之外，还有最后两个问题。
如果大家想联系你，或者
了解更多，可以在哪里找到你？
听众又能怎样帮到你？
好。
我不太常在 Twitter 上活跃。
我大多只是……
阅读、寻找有趣的想法，不过也很欢迎大家在那里联系我。
LinkedIn 也是一个渠道。
我知道有些人特别喜欢 X 和 Twitter，实际上不太喜欢 LinkedIn，
但我觉得两边都不错，也都有各自的用途。
它们各有位置。欢迎大家联系我，也可以随时来找我。
我很喜欢科技行业的一点是，你只要主动做事、联系别人，
他们很可能会愿意帮忙。
这对我来说确实如此，我也很乐意为任何有问题、
或者想建立联系的人提供帮助。
太棒了。
Sebas，非常感谢你来参加节目。
谢谢你的邀请。
聊得很开心。
很高兴来这里。
我也很开心。
不客气。
各位，再见。
我们下期再见。