如何为你的产品定价 | Naomi Ionita（Menlo Ventures）
How to price your product | Naomi Ionita (Menlo Ventures)
Guests: Naomi Ionita
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不要“设好就不管了”。我见过很多公司这样：他们在设计和功能上费尽心力，打造出这个用起来很愉悦的完美产品。然后定价却是随手拍脑袋定的，之后也不再回头调整。Evernote 就是这样。过了很多很多年，我们才回过头来彻底改造定价。所以，对待定价要像对待产品路线图一样。每 6 到 12 个月，你大概都会为用户推出一些有意义的东西。那就把它当作一个机会，重新审视你的变现策略，确保你得到了恰当的回报。
欢迎收听 Lenny's Podcast。我是 Lenny。我在这里的目标，是帮助你在打造和增长产品这门手艺上做得更好。今天的嘉宾是 Naomi Ionita。Naomi 是产品驱动增长（product life growth，原文如此，疑为 product-led growth）和变现领域最早的一批领导者之一，十多年前在 Evernote 搭建了早期团队和基础设施。Reforge 刚起步时，她也是早期的贡献者，并帮助创建了他们最初的一些课程项目。她还担任过 Invoice2go 的增长副总裁。目前，她是 Menlo Ventures 的全职风险投资人。（00:59）：作为全职投资人，她能看到许多公司里哪些做法有效、哪些无效。她花了大量时间研究的一个领域就是变现：什么时候最适合开始对产品收费，如何决定收费多少，以及如何让定价不断演进。这也是我们这场对话的主要内容。我们还会聊到 Naomi 一直在发展的一个很有意思的框架，她称之为“现代增长栈”（Modern Growth Stack），本质上就是新一代的创业公司产品可以帮你分担工作、帮助产品增长的所有领域。Naomi 非常棒，我很高兴能与你分享这一期。接下来，在听完我们出色赞助商的一段话之后，我为你带来 Naomi Ionita。（01:36）：本期节目由 Miro 赞助。打造一款产品，尤其是让用户离不开的产品，真的非常难。但如果能与同事紧密协作，捕捉想法、获取反馈，并且快速迭代，事情就会容易一些。这正是 Miro 发挥作用的地方。Miro 是一款在线可视化白板，专为像你们这样的团队设计。我其实就是用 Miro 为这条广告本身做的规划。借助 Miro，你可以通过便利贴、评论、实时表情反应、投票工具，甚至用来让团队按进度推进的计时器，一起头脑风暴，梳理出产品策略。（02:10）：你还可以让整个分布式团队围绕线框图聚在一起，任何人都可以用画笔工具画出自己的想法，或者把自己的图片、原型直接放进 Miro 白板里。借助 Miro 现成的模板，你可以从探索和研究，到产品路线图，到用户旅程流程，再到最终的设计稿，一路顺畅推进。想看看我是怎么用 Miro 的吗？请访问我的 Miro 白板 miro.com/lenny，那里有我最受欢迎的几期播客、我最喜欢的 Miro 模板。你也可以在那里对这一期播客留下反馈，还有更多内容。网址是 miro.com/lenny。（02:47）：本期节目由 Notion 赞助。如果你还没听说过 Notion，那你一直在哪儿呢？我用 Notion 来协调这档播客的方方面面，包括我的内容日历、我的赞助商，以及在每期节目上线前为嘉宾做准备。Notion 是一款一体化的团队协作工具，把记笔记、文档共享、维基、项目管理等等功能整合到一个简单、强大且设计优美的空间里。它不仅能让你的工作更高效，你还可以轻松地把它用到个人生活中，这也是 Notion 真正与众不同的另一个特点。前几天，我开始做一个家庭小项目，马上就打开 Notion 来帮我把一切理清楚。想了解更多并免费开始使用，请访问 notion.com/lennyspod。今天就迈出第一步，打造一个井井有条、快乐的团队，再说一次，网址是 notion.com/lennyspod。Naomi，欢迎来到播客。
谢谢。
你知道吗，你是我在这档播客里请到过的极少数风险投资人之一，所以你基本上就是在这里代表 VC 这个群体了。你对此有什么感觉？
哇。嗯，谢谢你。我觉得像我们这样的早期增长人，对创业公司和投资有一种独特的纽带和视角。所以，我的一线运营背景是我每天都会倚靠的东西，它实际上也影响了我现在作为投资人花时间关注的许多主题方向。所以，希望我们能在这个层面上把这一切结合起来。
太好了。这正是我刚要说的，所以你替我说了我很高兴。那这正好是个很好的过渡，就是……我们简单聊聊你的背景吧。你能谈谈你职业生涯中做过的一些很棒的事情吗？既包括你会提到的 Reforge，也包括增长方面的工作，然后是你现在的 VC 生活？
好的。我是 Menlo Ventures 的合伙人。我专注于从种子轮到 B 轮的早期 SaaS。我的职业生涯起步于工程和咨询，然后在 2006 年进入科技行业。我爱上了产品。在读商学院之前，我在一家大型媒体公司做过一些新产品开发。在商学院期间，我在斯坦福的设计学院（Design Institute）待过一段时间。这给了我一个机会，把我的分析型背景与一种令人耳目一新的以人为本的设计视角连接起来，并向 IDEO 的创始人学习。（04:56）：然后我把这些带到了 2011 年的 Evernote，那是它的早期阶段。我在那里的时候，用户数从大约 1000 万增长到 1 亿。在这个过程中，我从偏核心产品的角色，转向创立我们的增长产品职能。这是非常自然而然发生的。我一开始只是和公司各部门的同事合作，提出假设、做用户研究、跑实验、推动指标。在当时，这是一种全新的做产品的方式。那是十年前，PLG 这个缩写还没有被创造出来。我真的只是把自己看作一个以用户和数据驱动的产品人。（05:33）：离开 Evernote 之后，我加入了一家自筹资金发展的移动端中小企业公司 Invoice2go。当时它是收入最高的商务类应用。在那里，我搭建了涵盖产品、数据、增长工程、设计和研究的团队，并且再一次聚焦于产品驱动增长和变现。在这两份工作期间，我发现自己在业余时间越来越多地就这些话题提供咨询和做演讲。我的董事会成员常常把我“外派”到他们的公司，帮助创始人思考产品增长、定价以及类似的各种话题。与此同时 Reforge 也成立了，所以我会通过那个社区来做分享、谈论各种话题。这真的加速了我向风险投资的转型。我意识到，我太喜欢这种拥有组合视角来看世界、并帮助创始人预判前方拐角的感觉了。所以，我认为能做我现在做的工作是一种了不起的荣幸。
你提到的一点是 Evernote。我不知道你能聊多少，但他们刚刚被出售了，对吧？有人收购了 Evernote。回想 Evernote，感觉它本来有可能成为 Notion，而 Notion 现在正火得一塌糊涂。你觉得他们可能错过了什么，以至于一路上没能变成 Notion？
是啊。我们得来拂去一些蜘蛛网了，毕竟已经有一阵子了。但 Evernote 真正挣扎过的一个挑战，是从单人使用到多人使用，再到团队，再到企业的这段演进。这是许多自下而上的 SaaS 业务都难以跨越的鸿沟。Evernote 在理念上是反社交的。它的定位是你的第二大脑，某种个人工具。我认为这限制了公司的增长潜力。我过去总是说，你不能事后再去改造出协作能力。你必须从一开始就以协作为先。如今很多公司都把这视为理所当然。但在 2000 年代中期（原文如此，与前文所说 2011 年加入 Evernote 的时间不符，可能是转录或口误），这还算是一种构建产品的新方式。所以我们错过了那座桥。（07:20）：如果公司把这件事做好，每一项指标都会受益。也就是从单人使用到多人使用的那座桥。获客会上升，你会通过推荐和共享的工作流实现自然增长。留存会上升，因为现在你有了这些极具粘性的共享工作流。员工彼此之间要互相负责，会说：“我们的工作就是这样完成的。”在 Figma 里做设计，在 Jira 里做路线图规划和工单管理，Linear（原文为 “are linear”，疑为 Linear 工具）也是如此。它就成了默认的平台。变现能力也会上升（原文为 “modernization”，疑为 monetization，即“变现”）。收入随着使用量而扩大。使用它的人越多，他们用得也越多。你会逐渐触发越来越高的付费门槛，随时间推移付得越来越多。所以 Evernote 真的很难跨越这道鸿沟：它是一款全公司上下的员工都在用、被个人消费者和专业用户首选的工具，却从未成为从销售角度来看更大的高 ACV 合同。
是啊。事后总是很容易看出哪些地方本可以做得更好、本来有可能成功、结果没成功。那又能怎么办呢？你提到了变现。我知道你花了很多时间和创始人一起研究定价和变现，尤其是把变现作为增长的杠杆。所以我想在这方面花些时间，向你请教创始人和增长团队可以做什么，以及他们应该如何从增长的角度来思考变现。
好的。
然后你还有一个很酷的概念，是你一直在发展的，你称之为现代增长栈（Modern Growth Stack），有点像是对现代数据栈（modern data stack）的化用。所以我也想在这上面花些时间。
好的。
好。那么，先深入第一个话题，变现。如果你想想创办一家公司的时候，你会面临的最大挑战有哪些？开始做一款产品，尤其是 B2B 产品，我总会想到定价，想弄清楚该收多少钱、怎么收、你的定价模式是什么、定价如何演进、什么时候开始收费，所有这些事情。我知道你和创始人合作，帮助他们想清楚这类问题。所以也许第一个问题是：当创业公司开始考虑变现时，你发现他们最常错过或做错的是什么？
这里要讲的内容很多。我会讲几个我认为最常见的失误。一是太晚才开始变现。另一个是定价过低。这不只是指把基础价格定得太低，也包括没有提供不同的方案去满足不同的细分用户群，从而白白把钱留在了桌上。第三个，也是太常见的情况：对于定价，人们设好之后就不管了。也就是说，你的产品开发工作永远没有做完的一天，你的定价也一样，你需要在整个过程中对抗这种倾向。所以，这就是我认为我们可以谈的三个方面。（09:47）：也许先从第一个说起，我直接切入，我认为是太晚才开始变现。一家创业公司旅程的开端，全部在于创造有价值的东西。对吧？这就是全部意义所在。希望创始人对市场有一些独特的洞察，或者对某个痛点有某种真切的体会，并且有一个能改变世界的新颖解决方案。所以，这种业务价值真的至关重要。但同一枚硬币的另一面，是作为一家企业，你要为这份价值获得恰当的回报。我理解作为一家新创业公司的脆弱。你就是希望有人用你的产品。我把早期免费测试用户的反馈闭环看作一种研发成本，以确保你打造出尽可能好的产品，并且让他们获得很大的价值。（10:28）：但我看到有些公司拖了太久，才完成从打造产品到打造企业的转变。而我认为，产品市场契合度的真正信号，最终就是让人们打开钱包付钱给你，所以要去寻找能达到这个最终目标的人。所以再说一遍，这些事情并不互相排斥。你会创造商业价值，但你也会因此获得回报，并且随着时间推移不断调整路线图的优先级，让你的构建基于人们真正想要、并且愿意为之付钱的东西。（10:55）：所以，当你不进行变现时，我认为是在对自己不利。我看到把钱留在桌上的痛点在于：你在无意中贬低了自己的产品。人们会给你打造的东西赋予较低的美元价值，或者零价值。你会错过关键的反馈闭环，无法了解人们愿意付多少钱。而且你是在拿自己未来的脚开枪，因为这是另一个问题：到了某个时候你会开始收费，那时你会遭遇一些反弹。所以最好提前把这件事处理好。有几点值得思考，关于推迟和把问题踢到以后，从变现的角度来看——
那么，我只是想强化一下，你给出的总体建议是：如果你在做 B2B 产品，就立刻开始收费。不要免费送出。至少要有一些……你大概可以免费送出，但要讲清楚，“我们很快就要收你这么多钱”。你怎么看这件事？
是的，我不认为这两者互相排斥。所以，这并不是说我不喜欢免费增值（freemium）模式。十多年前，Evernote 是免费增值的宠儿。所以我仍然非常相信这种模式。这更多是一个把付费墙放在哪里的问题。你免费放出多少内容？然后你如何为产品的付费版本定价和打包？所以，免费增值的全部意义在于获得漏斗顶端的兴奋感，让人们养成习惯。你在缩短价值兑现的时间。你在养成习惯。你在培养出所有这些使用你产品的拥护者。但这个想法是要引导他们一步步走向你产品的付费版本，并且再一次，不要拖延这样的问题：“我们的高级功能究竟应该是什么？那个付费方案究竟应该是什么样子？”还是回到 Evernote 的失误上，我认为他们一直有一个高级方案，但它并没有真正延伸到企业级。这个我们可以多聊聊。
我知道这有点跑题，因为你还有另外两点：定价过低，以及设好就不管。这些已经谈过了，但你对于决定哪些内容放进免费增值（freemium）、哪些不放，有什么建议吗？
如果某个东西能让用户到达“顿悟时刻”（aha moment），也就是通往习惯养成的那条路径，那它就必须是免费的。那是你产品的核心效用。所以这个想法是，在第一次使用或第一天里，有人就能看到其中的惊喜，并且说：“天哪，我再也不会回到老办法了。这才是做 X 的方式。”如果你在追求某种病毒式传播或网络效应，那是另一点。你的免费用户，你可能拿不到收入，但关键在于他们能帮你控制获客成本（CAC）。也就是说，这些人在为你带来自然增长，并帮助降低你获取下一批用户的边际成本。所以，在放弃收入时，这也是需要考虑的算式的另一部分。
你还有一个模型，你刚才没提，但在我们之前线下聊天时你提到过，就是第一天与第 100 天的概念：人们在第一天需要的东西，与他们日后需要的东西。你现在还相信这个吗？关于这一点，大家应该了解些什么？
我确实相信。那与……有关。我们在上一家公司 Invoice2go 做过一个实验，在那里……通常在需求曲线上，你把价格抬得越高，每用户平均收入（ARPU）就越高，转化率就越低。所以这两者是负相关的。而我们当时能够对我们的定价和打包进行重新平衡，使得我们从入门方案（starter plan）升级到专业方案（pro plan）的升级率实际上翻了一番。
……我们从入门方案到专业方案的升级率翻了一番，同时还提高了专业方案的价格。所以，要让升级的人数真正达到原来的两倍，同时他们为这个新方案多付大约 30% 的钱，这是相当罕见的，能获得由此带来的复合效益。我们当时做的是反复思考：什么是“第一天的高级功能”（day one premium feature）？什么样的高级功能能让你在第一次使用产品时就从中获得价值？这与你的“第 100 天功能”不同。后者代表的是更高级的功能。也许它们的价值来自于平台上积累了一定规模的数据。（14:37）：所以，对于这些，你不应该在用户刚上手的时候，就浪费他们的认知负荷去理解或试着领会它们。把它们放到你产品更高级的专业版里，日后通过追加销售（upsell）来变现。所以，我非常相信要如何真正保持定价简单。我们都见过那些 SaaS 定价页面，上面有一长串清单，或者是一个错综复杂的功能矩阵。所以，尽你所能去思考用户的这段旅程，思考他们将如何随着时间不断从你的产品中获得更多价值，以及你如何让定价和打包与这段旅程相对应。
我真的很喜欢这个框架，因为它非常直截了当、简单。随着你不断使用，你自然会需要更多企业级功能，因为你把它分享得更广了。你的安全负责人会问：“你们拿这个东西在干什么？”你的财务团队会问：“哦，我们怎么为这个东西付费？”所以，这是一个非常简单的好办法，用来思考什么该放进免费增值的免费方案、什么不该放。很高兴我们聊到了这个。好的，那么我们刚才在讲创业公司和创始人在开始定价时会犯的三个错误。你说的第一个是他们开始得太晚，而我把话题带偏了，所以我把话头还给你，继续讲下去。
[听不清 00:15:53] 这到目前为止是最常见的问题。所以，我喜欢在这里使用的一个框架是让价格与价值相匹配。这样做的时候，你就与用户建立了一致性。这就需要选择正确的价值指标（value metric）。也就是用户使用你的产品所获得的价值单位，它会创造出一种自然的自动扶梯效应，因为随着人们使用得越多，你随时间获得的收入也越多。SaaS 历史上建立在按席位（seat）计费的模式之上。那一直是传统的 SaaS 定价。而现在随着 PLG 的兴起，我们看到更多这类基于使用量的方法正在加速发展，所以看到这一点相当令人兴奋。无论是 API 调用次数、发送的消息数、使用的存储太字节数，还是写下的字数，这种基于使用量的方法，在客户的整个生命周期里真正做到了让价格与价值相匹配。让价格与价值相匹配时发生的另一件事，是它能帮你理解你在为谁而做产品，并让你能够瞄准不同的客户细分群体。（16:46）：这样做，你能更好地服务每一个细分群体，同时也能为企业最大化收入。Evernote 一直有商业模式。从一开始，它就是年度订阅每年 45 美元。这为公司以及数千万美元的收入、早期的收入增长奠定了基础，但这种做法并不是最优的。所以，作为增长团队，我们开始做调查。我真的很好奇，想弄明白人们为什么会从我们的免费版转化为付费订阅。而其中最常见的答案之一，几乎毫无例外都是：“嗯，我就是觉得愧疚。我用得太多了。我从中得到那么多价值，所以觉得有义务付费。”先花一点时间消化一下这句话，因为如果愧疚是人们付钱给你的主要原因之一，那就说明你的免费版太好了，你是在把钱留在桌上。（17:36）：所以，只有单一的付费层级往往是个错误，对于特定的细分群体，你会把钱留在桌上，而深入研究并弄清楚这些群体是谁，这一点很重要。我们的补充研究帮助我们了解到，对 Evernote 感知价值较低的全新用户，把它看作类似于他们设备上预装的苹果记事本（Apple Notepad）应用。所以，他们无法理解为 Evernote 付 45 美元这个想法。但随后我们和狂热用户交谈，这些人会跨客户端使用，在他们拥有的每一台桌面和移动设备上都在用。他们既用于工作也用于个人生活，还会使用 OCR 功能和网页剪藏工具，它真的就是他们的第二大脑。他们无法想象没有它的生活。这些人惊讶于自己一年才付 45 美元。他们告诉我们，他们从 Evernote 得到了数百的价值（hundreds of value，原文如此，未写明单位）。（18:28）：在这里，狂热用户的感知价值远远超过了我们向他们索取的价格。而这种直觉和研究，真正带来了一种分叉的策略：根据不同人群从产品中获得的价值以及他们的付费意愿，为不同的人群设置不同的方案。
有道理。当我听到你说一年 45 美元时，感觉实在太低了。所以我能理解，这是如何给 Evernote 定下了一种模式，让它长期来看赚不到足够的钱。好的。然后第三点是你不让定价演进，对吧？这算是第三大错误。
是的。所以，不要“设好就不管了”。我见过公司这样做：他们在设计和功能上费尽心力，打造出这个用起来很愉悦的完美产品，然后定价是随手拍脑袋定的，之后也不再回头调整。Evernote 就是这样。过了很多很多年，我们才回过头来彻底改造定价。所以，对待定价要像对待路线图一样。每六到 12 个月，你大概都会为用户推出一些有意义的东西。把它当作一个机会，重新审视你的变现策略，确保你得到了恰当的回报。
关于创始人如何决定初始价格，你有什么建议？显然 Evernote 当时没有定对，我相信你从中以及从你合作过的其他公司那里学到了很多。你究竟是怎么决定一开始收多少钱的？
好的，这里有一整套定价流程，我很乐意讲一遍。这里的想法是弄清楚你的客户是谁、他们为什么付钱给你、他们想要或看重的是什么，以及他们愿意付给你多少钱。我鼓励你组建一个定价委员会。这不是只存在于某一个部门之内的单线程工作。它非常明确是一项跨职能的工作。如果你是像我工作过的那些公司一样的 PLG 公司，那就是由我所领导的产品增长团队来做。也就是由产品经理（PM）和数据科学家这样的人组合起来迭代定价。如果你是一家企业级 SaaS 公司，那么销售、财务和营收运营（rev ops）当然也会扮演角色。想想你们公司里这个委员会应该由谁组成，并承诺成为真正拥有并持续迭代定价的那个跨职能团队。（20:31）：然后，他们负责与客户交谈。这到目前为止是你能做的最基本的事情，用来增加那些反馈闭环，并了解你在定价上可以把边界推到多远。你可以通过调查、访谈来做到这一点，还有一些我们喜欢用的问题，用来了解功能的相对优先级。回到刚才那份冗长的功能清单和定价页面上的矩阵，人们在所有这些功能上同等转化的情况非常罕见。通常只有一两个是转化的主要驱动点。所以，了解其中的相对排序，以及如何据此调和你的定价与打包，是很有好处的。因此，我们会把我们已有的功能，以及也许想要新构建的东西列成清单，让人们把它们排序为必须有、最好有，或者没必要，这有助于我们了解相对优先级。（21:23）：你也可以通过一个“百分制”问题来获得这类信息：给用户一百分，让他们把这些分数分配到不同的功能上。给某个功能的分数越多，就代表他们赋予它的价值越高。这是为了了解对你所创造的功能和特性的需求。这是第一步。它是在了解人们真正想要什么，并确保他们不是什么都说要（everything but the kitchen sink），而是真正清楚地知道什么对他们最重要。然后另一方面是了解他们的付费意愿。我想说，对公司来说，开始深入研究这一点最简单的入门方式，是使用 Van Westendorp 方法。我不知道你是否熟悉这个方法。你有点在点头。
是的，是的。在这档播客里出现过好几次。
哦，太好了。那我可能是在重复我自己，不过……
不，这很好。我们就是这样学习的。我们再听一遍。
你把用户标记为“最好有”和“必须有”的那些功能包拿出来，在调查中把这些功能组合列出，然后问他们：“价格低到什么程度，你会开始怀疑产品的质量？”问他们：“什么价格算是划算，或者听起来是这个功能包的合适价格？”问他们：“什么价格算贵，但他们仍然会付？”这样你就开始触及不舒服的那个程度。最后是：“什么价格贵到令人望而却步？什么价格会让人说，‘好了，到此为止。’你已经越过了我愿意在这里付费的底线。”通过绘制这四条曲线，你就开始对如何为定价提供依据有了感觉。这是一个很好的方式，把关于需求的问题与关于付费意愿的问题结合起来。
太棒了。我希望这个调查的名字能更好念一点，因为我永远记不住该怎么准确发音，但你说对了。就是 Van Westendorp。
没错。
那么，假设你定了一个价格，带着某个定价上线了。你怎么看待、又建议大家如何对定价变更做实验？然后，你见过做定价变更带来什么影响，不管是在收入还是增长方面？因为我知道你和很多创业公司合作处理这类事情，所以我很好奇。定价变更能带来多大的影响？
哦，影响可以非常大。我们的朋友 OpenView 在产出内容和做这些很棒的 SaaS 基准调查方面做得非常好。他们最近做了一项研究，显示大约一半实施了定价变更的公司，ARR 至少增长了 25%。所以，这是一个相当巨大的阶跃式收入提升，而它并不需要大规模的技术改造。我发现大多数公司后悔没有早点做。ProfitWell 是另一个机构，我在那里有朋友，我也很尊重他们以及他们发布的内容。他们曾经做过一项调查，我记得是针对 500 多家 SaaS 公司，他们研究了在获客、留存和变现三个方面各提升 1% 时，对公司利润底线有什么影响。他们发现，变现方面的提升所带来的影响是获客的 4 倍。（24:13）：所以，如何高效地改善你业务的变现，这个想法作为一个增长杠杆被严重低估了。这绝对是人们应该考虑的事情。这也是我做这档播客的部分目标，就是确保创始人得到他们应得的回报。所以，希望大家今天之后都能多赚一点钱。我见过收入提升超过 10 倍的情况，但有时很难单独分辨出（原文为 “parsh”，疑为 parse）定价变更本身的作用，因为通常它可能与重大的产品变更、品牌重塑、大量公关宣传、新方案的推出（比如团队版或企业版方案）同时发生。所以，有时很难单独理解定价变更本身，但它确实可以起到关键作用。
好的。当你回想你见过的那些定价变更时，影响往往来自普遍提高价格吗？是更聪明地做细分吗？是改变免费增值与付费的界限吗？你有没有一个类别，会觉得“一般来说，最大的影响最终来自这里”？
是的，这来自于整体性地去做。我认为，如果你只是挑一个新价格，或者只是推出一个新方案，那几乎很少能产生同样大的影响。我真的把它看作是对定价和打包整体的重新平衡。所以，这是要做一整套工作：了解人们到底想要什么、他们的付费意愿是多少，并把它与我们之前谈到的用户旅程对应起来，从单人模式到多人模式，也就是你连接的第一个其他人、与其建立工作流，然后扩散到你的整个团队，最终在整个组织里全面铺开。所以，这是对用户生命周期的纵向视角，并整体性地思考你的整个商业模式。
我不知道你能不能谈其中的任何一个，不过你脑海里有没有哪家公司或哪个例子，是你们做了定价变更的？讲讲他们改了什么，让这一切更具体一些。
我有一个具体的故事，来自我们的一家公司 Envoy。这个很有意思。他当时刚刚起步。就是 Envoy，那个访客登记工具，我相信很多人用过，尤其是在新冠疫情之前。
可能主要是在旧金山，所以我想其他国家的人可能不知道它。也许你来描述一下。
好的。是这样，如果你去访问一间办公室，不用在大堂的那张纸上登记你的名字、电子邮箱地址和签到时间，而是用一种基于 iPad 的数字化方式签到，并与你要拜访的人共享信息。在和 Larry 交谈、了解他在定价方面的演变过程时，他讲了一个我很喜欢的故事。他当时在和一家大型酒店服务公司开会，谈得非常顺利。这位潜在客户非常投入，对使用 Envoy 感到兴奋，然后话题转到了定价。就在那一刻，因为 Larry 感觉气氛不错，他决定把他通常对别人收取的价格提高到 10 倍。所以，就是在那一刻，他决定豁出去试一试。冒个险，开口要典型价格的 10 倍。（27:13）：而就在那一刻，那位高管说：“好的，没问题。听起来不错。”连一分钟的犹豫都没有，连一秒钟的犹豫都没有。他在那一刻学到的是：第一，他的定价低得离谱。很明显，他甚至根本没有想过天花板在哪里。但实际上，考虑到对方没有任何犹豫，他很可能还能把价格推得更高。所以，我鼓励大家去做的，尤其是在这些企业级销售的对话中，就是不断地要求更多，了解上限可能在哪里，并明白有时因为价格丢掉一些单子是没问题的。大约丢掉 20% 到 30% 是合理的，这样你就能感觉到极限可能在哪里。绝大多数公司确实像我们讨论过的那样收费过低。所以，像 Envoy 的 Larry 那样冒险一试，你会发现有时候你可以……
……像 Envoy 的 Larry 那样，你会发现有时候你可以把价格提高 2 倍、4 倍，甚至 10 倍。
这是个很棒的故事，也正好触及了你所说的，人们往往定价过低。我想，从策略上说，不直接上到 10 倍，也许先提 2 倍或 3 倍，直到人们开始反对，这样会更聪明，因为在那里你会损失很多数据。不过，那是一种直接快速得出答案的方式。
是的，它们都是反馈闭环，所以我认为这里面有一些渐进性。但你必须了解这些不同的细分群体是谁，如果你没有足够的数据点，就很难真正理解如何继续优化。
关于定价或变现，甚至是测试定价，你还有什么其他小窍门想留给听众吗？在我们转到第二个话题之前，这方面还有什么吗？
有的。我们谈了一些研究方法，以及可以用来为定价提供依据的各种调查。而对于企业级销售，关键就在于不断要求更多。但如果你是一家 PLG 公司，并且有一个面向公众的定价页面，我鼓励你去做实验。这是人们会回避的事情，坦白说，历史上并没有很好的工具和基础设施，让公司能够做这项工作。（29:08）：所以在 Invoice2go，我们在一些内部工具（原文为 “internal pooling”，疑为 internal tooling）上投入了非常大。我们在内部有一整套计量、人工管理（原文为 “human management”，含义不明，疑为转录错误）和实验系统。那是一项很大的增长工程任务。借助它，我们测试了不同的价值指标。我们测试了不同的配额限制、价格点、促销活动，应有尽有。我们追踪了我们按需付费（pay as you go）模式的消耗情况，并把它反馈回产品中，这样一旦达到配额限制，我们就能在生命周期中轻推用户，促使他们转化、升级或续费。（29:38）：所以这里面有很多内容。我对这一波新的现代工具感到兴奋，它们能真正帮你做这件事，而不必把大量工程时间沉没（原文为 “sync”，疑为 sink）在内部自建某个东西上。这个我们稍后可以谈。但那项投入非常值得。通过能够以更精简的方式迭代，我们获得了巨大的收入增长。（29:57）：不过也有一些需要小心的地方。测试定价很难。有很多不同的变量需要隔离。所以你必须确保，在产品内体验、你的定价页面、也许还有移动应用商店，或你发送的生命周期邮件中，都带来一致的测试体验。（30:14）：你可以用的一个技巧是，我们会按地理区域来划分这些测试。所以我们会先在加拿大或澳大利亚做一些测试，然后再在美国推出。这是一个很好的办法，可以给我们的实验设定一些约束。（30:28）：另一件你真正需要考虑的事，是定价实验的长期性。所以，要知道你是成功还是失败，往往需要了解它对流失的影响。比如说你测试的一部分是第一年折扣。你需要了解用户在第二年的表现，并对用户增长、留存、ARPU 之间的权衡有所把握。所以所有这些都是你想要随时间优化的不同杠杆。
本期节目由 Vanta 赞助，帮助你简化安全合规流程，加速增长。如果你的业务在云端存储任何数据，那么你很可能已经被问到、或者将会被问到你的 SOC 2 合规情况。SOC 2 是一种证明你的公司正在采取适当的安全措施来保护客户数据的方式，它能建立客户和合作伙伴的信任，尤其是那些有严格安全要求的客户和合作伙伴。另外，如果你想向企业销售，证明安全性是必不可少的。SOC 2 要么为更大更好的订单打开大门，要么让你的业务被搁置。如果你没有 SOC 2，你很可能连上桌的机会都没有。（31:35）：开始做 SOC 2 报告可能是一个巨大的负担，尤其是对创业公司来说。它耗时、繁琐而且昂贵。这时就轮到 Vanta 登场了。超过 3000 家快速增长的公司使用 Vanta，把 SOC 2 所涉及工作的多达 90% 实现自动化。Vanta 可以让你在数周而不是数月内为安全审计做好准备，不到通常所需时间的三分之一。限时优惠：Lenny's Podcast 的听众可享 Vanta 1000 美元的折扣。只需访问 vanta.com/lenny，也就是 V-A-N-T-A.com/lenny，了解更多并领取你的折扣。今天就开始吧。（32:13）：我有个问题想问你，也许这个问题太大，没法简单回答，就是你刚才提到的在收入与增长之间权衡的问题。这是创始人必须做出的最常见的权衡之一。你对此有什么总体想法或建议吗？有没有一个是你通常应该侧重的？你见过什么方式效果最好？比如说，对于一家 B2B 公司，早期阶段，应该偏向哪个方向，增长还是收入？
是的，如果你知道自己有一座通往向上拓展市场（move up market）的桥梁，那么放弃个人用户的长尾可能非常值得。（32:50）：所以我认为 Figma 是这方面的一个很好的例子。这家公司花了一段时间才开始变现。即便在个人层面提供免费使用，也是为这款产品带来惊人的社区和喜爱的方式。全世界的设计师一夜之间就爱上了这款产品。但这里的关键在于，一旦他们在更偏企业的环境中使用它，一旦他们与公司里更多的人协作，他们就触发了付费的门槛。所以当时发生的情况是，你拥有庞大的个人用户漏斗顶端，但你知道设计本质上是协作性的，你要和工程师、产品经理、市场人员、研究人员、高管打交道，一旦它嵌入企业之中，超过一半的 Figma 用户甚至都不是设计师。所以，通过与公司里这么多不同部门接触、让设计真正变得可协作并且发生在浏览器中，你获得了这种复合增长循环，当他们转向更偏团队或企业型的打包方案时，在变现上就实现了指数曲线。（33:54）：所以这是一个很好的例子，说明他们愿意在个人用户的变现上做出取舍，因为他们知道它会非常有粘性，并且会在公司内部全面铺开。
明白了。所以你的感觉是，如果是一款多人协作的、偏 PLG 的产品，你大概应该为增长做优化。让它自己扩散开，而不是立刻尽可能多地收费；相比之下，比如销售主导的、偏企业级的 B2B 产品，也许他们立即就应该聚焦收入，而不是让它显得廉价。是这样吗？
而且我认为，如果你确实有一些免费用户，可以把它包装成更像是一种“友情价”折扣，比如第一年折扣，但随着时间推移要收到钱。我是说，我依然非常相信让一些早期用户成为你的设计合作伙伴，真正给你那种紧密的反馈闭环，确保你在构建正确的产品。所以并不是说你真的应该在第一天就为收入做优化。我是说，这是一段旅程，但我常常看到的是公司拖得太久。或者就 Evernote 的情况来说，免费版就是太好了。所以这是值得考虑的事情，把付费墙放在哪里，并且要非常非常有策略地对待它。
只是不要把愧疚作为你付费的驱动因素去优化。（35:07）：你在谈定价测试，我本来想问你发现哪些工具对测试定价有用。这大概是个很好的过渡，可以聊聊现代增长栈。测试你的定价，这是否属于现代增长栈这个概念？
是的，我们来聊聊。
好，我们来聊。那么先铺垫一下，有一个术语叫现代数据栈（modern data stack），我觉得你解释一下会很有用，因为并不是每个人都了解它，而你一直在更多地思考与之相邻的现代增长栈这个想法。所以你能不能谈谈这两件事，然后我们再引出一些问题？
所以，现代数据栈基本上是一组云原生工具，用来更轻松地移动和管理数据。它包括一个全托管的 ELT 数据管道、一个存放数据的目的地，也就是基于云的数据仓库，比如 Snowflake 或 Redshift，像 DBT 这样的数据转换工具，最后是顶层的可视化平台，让人们可以访问数据。把它称作“现代数据栈”的化用是刻意为之。我把现代增长栈，也就是我目前在 Menlo 的核心主题方向，看作是你对这些数据所做之事的演进。所以，这些是数据所赋能的工作流，用来推动业务向前发展，服务于像我过去带领的那种产品增长和营收团队。它是对像我这样的团队过去自建或购买的基础设施的现代替代品。当你负责推动激活、变现或留存之类的事情时，往往会有大量这样的内部工具被构建出来，因为你实际上是在为跨职能团队提供支持去做这项工作。它不容易映射到传统部门里。
太棒了。这里的总体想法是，现在有太多工具可以帮你借助数据栈实现增长。现在有所有这些工具，让收集数据、使用数据、基于数据做决策变得容易得多，而你发现同样的事情也在增长领域发生。你发现哪些工具特别有帮助？我知道你投资了其中一些，也有一些你没有投资。最好能聊聊，这里有一大批很酷的工具，以及它们如何尽可能地组合在一起，帮助你的创业公司实现增长。
在深入栈的各个层之前，我想先强调几个不同的主题，因为我认为把现代增长栈的好处讲清楚很重要。第一是数据，第二是工作流，第三是影响。（37:18）：先从数据说起，现代增长栈公司真正的动力来自这些智能集成，以及由此带来的自动化。随着 SaaS 的泛滥，催生了对更多数据访问和互操作性的需求。我们都感受过数据孤岛的痛苦。现代增长栈公司利用反向 ETL（reverse ETL）公司，比如 Hightouch 或 Census，来打破这些孤岛，帮助公司或者公司里的员工访问数据、提高生产力。所以这是现代增长栈公司的一个重要数据主题。（37:49）：它们解锁的另一个主题与工作流有关。这里真正的意义在于赋能人和流程。因此，与其让员工坐在各自的部门孤岛里，现代增长栈公司在他们之间搭建桥梁。通过解锁数据访问，业务侧往往可以自助服务、更加自给自足，而不必依赖工程师或数据科学家为他们运行查询或拼接数据集。（38:16）：这里的另一点是，很多增长工作本质上是跨职能的。所以，推动增长的努力需要新的工具和协作式的工作流，就像我们正在讨论的这样。如果没有专门打造的软件，像我这样的许多团队觉得别无选择，只能自建。所以我们花了宝贵的时间来构建和维护用于实验、个性化、计费、变现的工具。如果当时我们能买到专门打造的产品，这些资源本来可以重新分配去为业务构建自有的专有功能。（38:50）：最后，这些产品真正带来影响。这里的想法是以降低成本的形式驱动实实在在的投资回报率（ROI）。自动化意味着节省时间，而这往往可以直接对应到公司的成本降低。但它们也帮助产品、增长和市场进入（go to market）团队更好地触达客户并实现变现。所以它们也以收入影响的形式带来实实在在的 ROI。我对那些既能在节约成本又能在创造收入两方面带来实实在在 ROI 的公司非常着迷。而且我认为，在目前宏观经济环境偏疲软的情况下，这种 ROI 故事更有说服力。你必须能够持续保有销售力和定价权，而我认为这来自于像我所描述的那种强有力的 ROI 故事。（39:35）：所以，这些是我特别感兴趣的那些公司身上的总体主题和共性。我很乐意谈谈栈中的几个层，我想你对其中一些也很熟悉，特别是基于你在 Airbnb 的增长背景，以及你自己可能构建过的工具。
是的，没错。我本来就想说，这些东西中有那么多，都是从曾经在内部自建过它们的创业公司里冒出来的。然后他们就想：“嘿，我可以开一家公司来做这个，并把它提供给所有这些其他公司。”所以我特别喜欢有这么多工具出现，让创办和发展创业公司变得更容易，让你少做些工作、少用些人。这让我想起此刻 App Store 里排名第一的应用。我不知道现在是不是还是 Gas，它只有四个人，却排在 TikTok、YouTube 以及所有这些东西和 Facebook 之上，而它只有四个人。所以这恰恰说明了工具能为你做什么，让你去创建新的创业公司，并颠覆那些存在了很久的人和公司。
而且现在你必须帮助公司用更少的资源做更多的事。有很多预算被冻结了，这是一个突破的好办法。所以我喜欢这些公司能为买家做到这一点。（40:44）：最近有一个话题被谈论得不少、也获得了很多曝光，就是产品驱动销售（product-led sales）。这个想法是，有些公司服务于 PLG 业务，利用所有这些产品使用数据的力量，告诉面向客户的团队哪些账户最有可能升级。当你把聚光灯打在一个没人关注的账户上，而某个内部销售团队能推动一个大客户的扩展时，这真的就像是白捡的钱。所以我不知道还有什么能比这带来更好的 ROI。（41:14）：有一批公司在做这件事。Endgame 恰好是我合作的一家。他们的客户包括 Figma、Loom、Calendly。还有其他参与者。我认为 Pocus 在构建内容和社区方面做得非常出色，帮助市场了解产品驱动销售的力量。所以，这个领域的所有参与者都在让大家认识到这个机会，也就是在产品驱动的模式上叠加销售，以及如何一路最大化收入，这里面有很多好东西。
实际上这两家我都是投资人，我会在节目说明里标注我是哪些公司的投资人，因为事实证明我投资了很多这类公司。我们投了几家，所以我就简单处理，我会在节目说明里写出来。这里是我投资的公司，只是为了避免……
我喜欢。双重下注（原文为 “Double- dipping”）意味着你也相信这个品类。
我是的。
……下注意味着你也相信这个品类。
我是的。我喜欢。那里正在发生很多很棒的事情（原文为 “school stuff”，疑为 “cool stuff”），我真的很兴奋。是的。
是的。很好。我认为栈中的另一个层是实验（experimentation）。依我之见，这对于这些跨职能的产品、数据、增长团队来说，是真正关键的基础设施，用来对假设做 A/B 测试，并了解它们对业务的影响。如果没有这样的基础设施，当你对产品或定价做出一个改变时，你怎么知道自己是成功了还是失败了？像 Optimizely 这样的品类开创者真正铺平了道路。我是 Optimizely 的早期买家，他们瞄准的是市场营销人员，能够开始对事物做 A/B 测试、让假设变为现实，这真的是改变游戏规则。（42:44）：作为投资人我也有偏见，但这里有一些现代工具，比如 Eppo，它为现代数据栈提供实验能力。与更侧重点击率之类指标的 Optimizely 不同，Eppo 直接与你数据仓库里的指标相连。所以它把实验结果与订阅、收入或利润率这类东西联系起来，也就是你想要推动的真正董事会级别的指标。他们让这整个过程非常方便，并直接了解对这些业务 KPI 的影响。所以，实验的结果和分析有大量自动化，过去只能放在一旁的 Excel 或 Jupyter Notebook 里做的事，现在用 Eppo 就自动化掉了。我想你对这个很熟悉。
是的，我们绝对没有事先计划这个，但 Eppo 既是这档播客的一位满意的赞助商，我也是 Eppo 的投资人。加油 Eppo，不过这并不是事先安排的。
嗯，这就是 Airbnb 的渊源。[听不清 00:43:41]。
太棒了。确实是。是的。他是我的同事。
[听不清 00:43:42] 是 Airbnb 早期的数据科学家。
没错，我在 Airbnb 和他共事过，他很了不起，他构建的任何东西我都必须投资。他做出了很棒的东西。
是的，但正如你所描述的，我喜欢这些创始人，他们对这个问题有着深厚的真实体验，因为他们在内部构建过它，现在又把它商业化，推向大众。所以 Eppo 的故事（原文为 “the story of chain Eppo”，其中 “chain” 含义不明）在这个维度上是个很好的例子。也有其他参与者。我也是 Amplitude 的忠实粉丝和这个工具的买家，我很喜欢那里的很多团队成员。所以，如果你没有数据团队或数据仓库，但仍然想借助行为类的临时分析或实验，那么这对你来说也是一个很棒的工具。所以市场上有很多不同的方式来解决这个问题。
也是一位满意的赞助商，加油 Amplitude。
很好。
我喜欢。太棒了。说到我所有的最爱了。好，我们继续。我们还有什么？
嗯，我已经谈了很多关于计费和变现的内容，所以我得谈谈这一块。我认为用于管理、计费并迭代你的定价与打包的平台，这是一个非常大的需求。我认为这些将会改变商业模式。特别是对 SaaS 来说，大多数公司一直是按席位计费，就像我们描述的那样，所以像 [听不清 00:44:54] 这样的传统老牌厂商确实服务于那种模式。但在向更多按使用量计费的转变中，有新进入者在这个维度上为公司提供服务。而且，当你考虑从工程到产品、从增长到财务或营收运营（RevOps）之间的衔接时，也有很多笨拙的工作流。（45:11）：所以这些新工具可以提供很多精简的工作流。按使用量计费领域一些早期脱颖而出的参与者有 Metronome 和 Orb。还有更多空间去处理完整的变现基础设施层。比如，我喜欢 Orb 把计费组件与数据基础设施结合起来，从而真正为你的定价与打包迭代提供依据，并帮助你预测和优化收入。所以还有其他参与者在这段旅程的不同环节上做事，从计量部分一直到实验部分，能够认识这个领域的参与者真的非常有趣。我真希望很多个月亮之前（many moons ago，意为很久以前）我就能成为他们的买家。
我还不是这些公司的投资人。这很酷。快速岔开一下，你对定价模式有没有很强的观点：按使用量计费、按席位（原文为 “seed based”，疑为 seat based）计费，还是别的方式？你对创始人的指导是什么？这是应该走的路吗，通常选其中一种，还是极度取决于具体情况？你推荐什么？
是的，这和我之前给的答案类似。我不认为它们互相排斥。所以，如果你看一下 SaaS 中采用各种不同定价模式的所有公司，只有很小的一部分，不到 10%，大约 5% 左右，采用的是纯粹的、带自然自动扶梯效应的基于使用量的模式。绝大多数采用的是混合方式。我的意思是，它们通常是某种好、更好、最好的订阅模式，在每个层级里有一定的消耗成分，比如针对你给定的价值指标有某个配额限制。所以在 Slack 里可能是发送消息的数量，Dropbox 是存储的太字节数。Invoice2go 可能是发票的数量。有某个维度被打包进给定的定价方案，一旦达到限额，就会触发你升级到下一个方案，或者有时你可以为超额部分付费。（47:02）：所以我不认为你应该只是按席位，或只是按使用量。我认为纯粹基于使用量的模式的一个挑战是，这并不总是首席财务官（CFO）想要的购买方式。我认为买家有时想要可预测性。他们希望能够为你的工具做预算，我就经历过这一点。我记得使用过 Mixpanel、Segment，甚至在某种程度上 Jira 这样的工具，一开始只付很少的钱，后来突然意识到我们增长得很快，我看了一眼我们所有的 SaaS 支出，被我们多付了那么多钱震惊了。所以这是问题的另一面……我主张人们为他们所交付的价值得到报酬和补偿，但可能会有一个临界点。所以你如何考虑把固定部分和可变部分打包在一起，让人们能更可预测地购买你的软件？
栈中还有其他你想谈的层吗？或者说，未来你最期待哪一个？你觉得大家是否应该更多关注某个他们可能还没注意到的方向？
我是说，如果我现在不提生成式 AI（Generative AI），我作为风险投资人就没尽到职责。它真的正处于风口。在现代增长栈这个主题之下，有一批脱颖而出的应用。当你想到用 AI 去创作图像、文本、代码、音频或视频时，这些能力改变了团队的工作方式。比如写博客，或者写广告文案，销售开发代表（SDR）在做他们的工作，可以进行外呼销售（outbound sales）的努力。有很多这样的接触点，都是人在那里反复琢磨、迭代、斟酌每一个词。如果机器，如果 AI 能告诉你什么样的版本表现会更好，那就是一个非常非常实实在在的 ROI 练习。你节省了时间，并且希望在各种营销或销售活动中提升了表现。
你认为在增长方面，AI 在哪里最有帮助？你有什么想法吗？
我认为是我刚才描述的营销和销售方面，因为它们真正触及的是钱。它既可以是关于节省时间的 ROI 故事，也可以是推动收入的故事。在客户支持之类的领域，会有大量非常有效的例子。我是说，成本节约的潜力会是巨大的。我们会看到工程领域会发生什么，也就是生成代码。我认为有很多领域它都会触及企业，但从现代增长栈的角度来看，我认为真正能产生收入、并且能在这个维度上指出可归因 ROI 的东西，与我现在花时间的方向会相当契合。
我很兴奋。在进入非常精彩的快问快答环节之前，还有什么最后的想法吗？
我很乐意把话筒交给快问快答环节。
好了，我们来到了非常精彩的快问快答环节。我只会问你四个问题。我会问得很快。我们快速过一遍，想到什么说什么。没有压力。第一个问题，你向别人推荐得最多的几本书是什么？
我的朋友 Madhavan，来自 Simon Kucher's（原文如此，疑为 Simon-Kucher），写了一本叫《Monetizing Innovation》的书。这是一本很棒的读物。他和那里的其他人为数百家科技公司做过定价咨询项目，所以书里有很多故事和实用的技巧。我经常把那本书送给创始人，所以我不能不向我的朋友 Madhavan 和他的这本“圣经”致意，就结束这场对话。
太棒了。我刚刚录了一期和 Madhavan 的节目，所以这是个很好的选择。第二个问题，你最近特别喜欢的电影或电视剧是什么？
我有小孩，所以我不知道这个对大家来说有没有意思，但我们喜欢 Netflix 上的 Story Bots。它们是一些小小的卡通角色，会回答孩子们的问题。人们会打电话进来提问，然后他们会用整整一集来讲：天空为什么是蓝色的？飞机是怎么飞的？我是怎么看见东西的？而我看这些的时候，不可避免地也学到了东西。所以这些节目非常有趣，又有教育意义。我急需一部新的——
不，这些……这些问题的答案我一个都不知道。我得去看看这个。好的，第三个问题。我正看着我的笔记，这个问题我以前从来没问过，所以我不知道它是从哪儿来的，但我很喜欢。在你的人生中，谁给了你最大的启发？
我是说，这个问题挺容易回答的。对我来说，是我的父母。他们原本来自南美洲，在三个不同的大洲生活过，然后移民到美国读研究生。这是一个相当老套的美国梦，但他们来到这里时一无所有。只是怀着组建家庭、利用美国的教育和职业机会的想法。他们用三种不同的语言完成学业、打拼事业，没有经济上的支持，也没有根深蒂固的资源或人脉可以倚靠，我真的无法想象自己做到这一点。想想在全新的地域、文化和语言中重新开始生活的压力或认知负荷，只是押注在自己身上，一路摸索着把一切弄明白。所以我的动力始终植根于他们的故事，我永远感激他们。
我需要更经常问这个问题。这是个当场给出的精彩回答。Naomi，我们的对话到了尾声。最后两个问题。如果大家想了解更多、也许想向你推荐创业点子、或者想联系你问问题，在网上能在哪里找到你？还有最后，大家怎样才能对你有帮助？
我是 Menlo Ventures 的合伙人，所以你可以在 menlovc.com 上了解更多关于我和公司的信息，或者在 LinkedIn 或 Twitter 上找到我。我的私信是开放的。
太棒了。Naomi，非常感谢你来到这里。
我的荣幸。我期待与更多在工作流自动化、数据 AI 以及现代增长栈领域构建东西的人交流。所以谢谢你。这总是一种愉快的体验。
好的，私信正在我们说话的时候涌进来。
谢谢你，Lenny。
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