AI 如何重塑产品角色 | Oji Udezue 与 Ezinne Udezue

00:002024 年的时候，有件事让我特别恼火：大多数人都在说，“AI 来了，PM 这个工作就没了。”还有另一些人说，“AI 来了，那我们不喜欢做的事情就可以交给 AI 去做了。”

00:10在那些成功的公司当中，你发现最常见的共同点是什么？

00:14是那些意识到 AI 不是什么魔法、不是往产品上随便一抹就行的公司。问题依然是那些问题。

00:23还有一件我觉得同样非常重要的事，就是要亲自上手、深入接触技术。

00:27过去这一年我写的代码，比之前十年加起来还多，因为现在写代码本质上就是架构加英语。我会挑一个能涉及我需要学习的很多东西的项目。我有一个热衷的个人项目，是把我的房子自动化。想法是给房子装上眼睛和耳朵。最酷的是，我设计了一个超级传感器的规格。它能看到人、听到人，还能感知湿度和温度。而且硬件是我自己在做。

00:57今天的嘉宾是 Oji Udezue 和 Ezinne Udezue。他们是一对夫妻，都是资深产品负责人，产品经验加起来超过 50 年。他们还合著了一本我很喜欢的新书，叫《Building Rocketships: Product Management for High-Growth Companies》（打造火箭：高增长公司的产品管理），书中汇总了他们整个职业生涯中最重要的产品经验。Oji 曾任 Calendly 和 Typeform 的首席产品官（CPO），并在 Twitter、Atlassian 和 Microsoft 领导过产品团队。Ezinne 曾任 WPEngine 的 CPO 和 Procore 的产品副总裁。我们聊了产品管理这个角色正在发生哪些变化，又有哪些保持不变。我们还谈到 AI 正在带来的 PM 与工程师人数比例的变化（原稿听写存疑，“PM to end ratios”应为 PM 与工程师比例）、未来几年成为成功 PM 最重要的五项技能，以及他们两人在各自职业生涯中学到的最重要的一课。如果你喜欢这个播客，别忘了在你常用的播客应用或 YouTube 上订阅和关注，这对我们帮助非常大。如果你成为我 newsletter 的年度订阅者，就能免费使用 15 款超棒的产品一年，包括 Lovable、Replit、Bolt、n8n、Linear、Superhuman、Descript、Wiser Flow、Gamma、Perplexity、Warp、Granola、Magic Patterns、Raycast、ChatPRD 和 Mobbin。前往 Lennysnewsletter.com，点击 product pass 即可。下面有请 Oji 和 Ezinne Udezue。本期节目由 Mercury 赞助。我用 Mercury 做银行业务已经好几年了。说实话，到现在我已经无法想象用别的方式管理银行业务。我是从 Chase 换过来的，天哪，差别太大了。汇款、追踪支出、给团队成员开通转账权限，都简单得不得了。大多数传统银行的网站和应用笨重难用，而 Mercury 经过精心设计，体验直观又简单。Mercury 还把你用钱的各种方式整合进一个产品，包括信用卡、开票、账单支付（Bill Pay）、团队成员报销以及融资。无论你是一家已获融资、想找办法给外包人员付款并让闲置现金产生收益的科技初创公司，还是需要给客户开票并及时催收的代理机构，或是需要掌控现金流并获得资金的电商品牌，Mercury 都可以按需定制，帮助你的业务发挥最佳水平。来看看超过 20 万名创业者为什么喜爱 Mercury。访问 Mercury.com，10 分钟即可在线申请。Mercury 是一家金融科技公司，而不是银行。银行服务由 Mercury 受 FDIC 保险的合作银行提供。更多详情请查看节目说明。我和我的播客嘉宾都喜欢聊手艺、品味、能动性和产品市场匹配（product market fit）。你知道我们不喜欢聊什么吗？SOC 2。这就是 Vanta 的用武之地。Vanta 借助业界领先的 AI、自动化和持续监控，帮助各种规模的公司快速实现合规并保持合规。无论你是正在搞定第一次 SOC 2 或 ISO 27001 的初创公司，还是正在管理供应商风险的大企业，Vanta 的信任管理平台都能让这件事更快、更容易、更具扩展性。Vanta 还能帮你把完成安全问卷的速度提高最多五倍，让你更早拿下更大的单子。结果如何？根据 IDC 最近的一项研究，Vanta 客户每年节省超过 50 万美元，生产力提高到三倍。建立信任不是可选项，Vanta 让它自动完成。访问 Vanta.com/Lenny 可享 1,000 美元优惠。Oji、Ezinne，非常感谢你们来到这里，欢迎来到播客。

04:22谢谢你邀请我们，Lenny。

04:24这是我的荣幸。你们是很少见的嘉宾组合。你们是夫妻，又都是资深产品负责人，加起来做产品超过 50 年。你们做产品这么久，有个很酷的地方在于，你们见证了 PM 角色和产品构建角色的大量变化，也看到了哪些东西没有变。那我就从这里开始，先抛给 Ezinne。你看到产品经理的角色和日常工作中变化最大的是什么？又有哪些保持不变？

04:59从宏观层面看，PM 必须交付的核心价值没有变。它实际上就是降低产品交付过程的风险，同时尽力让业务从这些投入中获得最大价值。但在战术层面，我觉得好消息是，我们发现 PM 被解放出了更多时间。因此，他们实际上可以投入更多精力，去形成对客户的真正洞察。所以你会发现，你的工程负责人、工程团队，会要求你真正确认你对客户的洞察和直觉。第二点我想说的是，需要以稍有不同的方式进行协调编排。过去，协调的对象是人，把人拉进会议室，诸如此类。但现在有很多活动部件。有软件，也有反馈回路，有 LLM，也就是你在技术中拥有的多个触点，而且要表明这些部件的构建方式也能让你的软件实现真正的学习。所以那种“静态软件能跑就行”的想法已经不成立了。它几乎就像一个活着、会呼吸的软件。你要确保让它能够“呼吸”的那些东西真的在发生。另外还有两点：数据素养，以及理解你的产品是从什么中学习的。数据流向哪里？它是如何被使用、如何被组织的，以便将来可以用来获取关于产品使用和客户使用的洞察？最后我想说的，是在产品中建立正确的护栏，确保它持续做它该做的事。我们之前聊过，我对 AI 伦理之类的话题有一整套看法。我认为我们作为产品人有一份责任，而且我看到 PM 在提出一些问题，这些问题是我们当年做社交媒体时没见到他们提出过的。这些就是我想说的当前的变化。

07:21我一定要回到那个话题。你刚才讲的有一点，和最近一位嘉宾讲的内容联系得非常紧密。Asha Sharma，她是 Microsoft 负责 AI 方向的首席副总裁（chief vice president），她提出了一个概念：产品正在从“作为制品的产品”（product as artifact），也就是你发布出去就完成的东西，演变为“作为有机体的产品”（product as organism），它基于所输入的数据和这种数据“新陈代谢”不断演化。

07:46在我们的书里，你会看到我们谈到了系统，而我对“系统是什么”这个概念有一种天生的热情，它就关乎那种活着、会呼吸、并与其他事物相互作用的状态，所以是的。是的，是的，没错。

08:02我想把你刚才提的第一点抛给 Oji，这一点我很喜欢。就是说 PM……他们在漏斗顶端、也就是产品开发生命周期的前端花了更多时间，用客户数据确认洞察，决定要做什么。最近有一种说法，PM 几乎正在成为团队的瓶颈，因为工程师的速度快了太多，而 PM 还是老样子，就那么坐着，或者也许只是写文档更容易了。你在这方面看到了什么？在 AI 加速其他职能的情况下，PM 几乎成为瓶颈，对于这种潜在的比例变化，你怎么看？

08:37过去 20 年里，在工作如何完成这件事上，我们一直有非常固定的比例。PM 花这么多时间，开发花这么多时间，市场推广（go-to-market）花这么多时间。我觉得这个约定基本上正在被打破，因为构建过程，也就是封闭的解决方案过程（原稿听写存疑），构建过程正在飞速加快。我们合作过的一家公司告诉我们，他们算是一家“构建—签约—构建”的公司。他们说，一场推介电话挂断后，四个小时内他们就能拿出原型。所以问题就来了：“PM 在做什么？”听那通电话的人，要能做出那个原型，就得一半是 PM、一半是开发者。所以我们看到的是……PM 做三件事：我们思考客户想要的、且能盈利的东西，也就是去处理尖锐问题、拆分尖锐问题，以及客户心里的什么让这个问题变得尖锐。我们支持解决方案的设计和构建，然后还有一件我们做得不够、但必须做的事：支持它的市场推广。现在的情况是，中间这一环变得更强、更快了。所以我们支持它的方式必须改变。眼下光写 PRD 已经不够了。我们用来探究客户心里在想什么的那种静态提问方式，也需要更快。现在的周期时间太快了。所以 PM 需要适应，这意味着新的工具集、新的技能组合等等。我认为压力最大的地方就在这里。但与此同时，就像 Ezinne 说的，PM 可以把一些……如果他们适应得很好，就可以在这上面花多得多的时间，对吧？这里蕴藏着大量机会。我们希望 PM 做的，是不要畏缩，不要担心别人说“哦，你就是瓶颈”。不，首先别成为瓶颈，而且既然你能看到全局，就在那些传统上我会花时间的其他地方创造价值。

10:36我想顺着“尖锐问题”这条线展开一下。这是我最喜欢的 Oji 梗。你上次来播客时我们聊过一点。我觉得这是个非常有用的概念，所以趁着聊到这里，我想确保大家都能学到。讲讲什么是尖锐问题，以及它为什么重要。

10:51我在创业上失败了很多次，从中学到的一件事是：有时候 YC（原稿听写存疑，“YCO”）那些人推销的说法是，你做个东西，如果不行就转型（pivot），诸如此类。但事实证明，在高科技的世界里，在弄清客户需要什么的世界里，有很多捷径，意味着转型不应只是一种习惯，不应是你像醉汉一样四处乱撞去做的事，对吧？很多最成功的人，比如 Bill Gates、Facebook 等等，他们甚至都没有转型。他们有一个想法，而事实证明那个想法就是一个尖锐问题。所以避免像醉汉一样创业的方法，是挑选那些古老的东西，那些核心需求；而你获利的方式，是用新的技术方式重新构想这些古老需求。这一点很重要。现在，我们用尖锐问题来框定它。人们觉得自己在哪方面需要帮助？什么事情仍然困难到这种程度：如果你把它改进三到五倍，也许 10 倍，或者把成本降下来，比如降到十分之一，他们就会说，“这太有吸引力了，你现在就收下我的钱吧。”这正是大多数创始人如果可以的话，真正、真正应该专注的。我们这些年还聊过一些延伸的内容，比如独角兽框架（unicorn framework），也就是如果你专门做 B2B，怎样围绕一个问题画出一个象限。这样你就能知道它是否高频，因为高频也意味着大量痛点，然后去弄清楚，不过这些大家可以在 Substack 上读到。

12:34对，我们上次聊过这个，我会给大家附上链接。好，那么在“像醉汉一样乱走去弄清做什么”这个想法的基础上，你有一个叫“船厂”（shipyard）的概念，这是一种思考方式……呃，思考未来的产品开发可能是什么样子，也是一个在我们所处的这个混乱世界中如何工作的模型。讲讲它是什么样子，以及这里面的建议。

12:58我要先致谢一下。我在 Atlassian 的时候，第一次接触到这个想法是通过 Jeff Redford。他现在是风险投资人，他谈过这个概念，但因为我太喜欢它了，我把这个想法推进到了也许完全不同的层次，也许更清晰了一些。船厂是用来唤起“受控的混乱”这个意象的。如果你在高峰时段去一个船厂，比如 Long Beach 或者别的什么地方，那里有太多事情在同时发生，大型重型机械来回移动，卡车和来自中国、马来西亚的集装箱跳来跳去。但这种混乱的底下是细致的沟通和高超的技能。所以看起来像布朗运动的东西，其实是有组织的推进，而这些船厂是很多国家 GDP 的中心，因为贸易就在这里发生。所以它要唤起的就是受控的混乱。那么一个船厂团队是什么样子呢？是一个 6 人团队。有 PM，有工程，有设计，有用户研究，有数据、ML、AI 专业能力，也就是 AI PM 或者随便你怎么叫，还有产品营销，组成一个小组（pod）来解决问题。当然，在 AI 时代，站会（stand-up）这个概念甚至已经没那么有意义了。这些人基本上应该每小时都在沟通和协作来解决问题，因为这真的是在一个新问题上开展工作。所以我认为这就是核心船厂团队的含义。然后还有这些触须。我们把销售人员、客服人员称为神经……它在皮肤上。把船厂团队想象成大脑，而这些是皮肤，是你感知客户的方式。举一个具体的例子。我在 Calendly 发布任何东西之前，都会和一位支持经理一起做设计评审，对吧？支持经理必须在场，因为设计人员和工程人员，尽管我们很用心，还是会一直把问题发布出去，留下未来的债务。而支持经理一看就会说，“那样行不通。”我和他们有过上千次对话，这太有用了。所以让船厂团队拥有与客户团队相连的触须，是非常重要的。

15:22所以我听到的，本质上是要拥抱混乱。事情只会变得越来越奇怪。有句话……我忘了是谁说的，也许是 OpenAI 的 CPO，大意是说，“只会越来越奇怪。现在已经是这个世界最正常的时候了。”

15:35会是这样的。

15:35是的。

15:37这一点很重要，因为如果世界很奇怪，而你想理解它，你就需要那些积极性很高、拥有合适技能的人，在世界不断变化、变得奇怪的过程中持续地去创造它。

15:52Oji，我记得 Lenny 问过：“船厂由什么组成？”你说是六人团队。我知道这一点会被拿出来讨论，大家会说：“抱歉，真的吗？为什么？怎么做到？”

16:04六……

16:04人团队。

16:05六种能力的团队。

16:07好，我只是确认一下。

16:10对吧？这不是人数的问题。工程需要多少人就是多少人。再说一次，这完全取决于使命（原稿听写存疑，“admission”）。有 PM，有设计。我优化的是能力，对吧？

16:19不是人数。

16:19是数据和 ML，是产品营销，还有用户研究。PM 做不了这些。你需要的是这些能力，不管是矩阵中分配到这个 EPD 团队的一个兼职人员，还是因为开发需要而有 10 个人，这就是你需要的。

16:19是的。

16:33是的。所以我从中听到的是，角色会变得更模糊，PM 需要做更多设计，工程师需要做更多 PM 的工作，大家需要更多数据技能。所以对我来说，有两点收获：一是学会更自如地面对一个混乱的世界。每周都有人说：“哦，这个改变了一切，重新考虑路线图吧。”二是角色之间的界限会变少。人们需要学会担任多种角色、一起出力。

17:01是的。

17:01太好了。那在此基础上，Ezinne，如今你招聘 PM、物色产品负责人的时候，有没有什么东西是你越来越看重的？因为你相信在 AI 正在改变一切的世界里，这一点对成功会更重要。

17:20我觉得 Oji 已经开了个头……他打下了基础，他说现在是第一天（day one），当你在这样的时代或领域里工作、思考如何打造产品时，记住这一点很重要。所以我要讲讲我通常会从态度、价值观和行为的角度，以及从技能的角度看重什么。我目前在和洛杉矶的一家公司合作，为他们的 PM 搭建培训课程，也帮他们招人。我们聚焦的几点中，第一是好奇心。我知道这已经被反复说过了，但它现在更重要了。也就是：“这个人是否足够谦逊、足够好奇，愿意承认自己不知道，并愿意从学习者开始？他们是否真的有成长型思维，无论自己已经多资深，都乐于被别人教？”这一点非常重要。谦逊和好奇心结合在一起。第二点是我称之为能动性（agency）的东西。能够看到机会，并且不去请求别人许可来执行这个机会，而是自己真正抓住机会。拥有很强的……大多数人对这个还有另一个说法，我一时想不起来了，就是……

18:51勇于直面挑战，主动出击（take a bull by the horns）。

18:51不，还有另一种价值观行为，但高能动性就是能够直接往前推进，像主人一样行事，对吧？主人翁意识（ownership），就是这个词。高度的主人翁意识。不过我觉得主人翁意识是看到你可以去推动，而能动性则假定你能掌控……你更像恒温器而不是温度计，意思是，温度计总是在测量房间的温度，而恒温器会改变房间的温度。所以我在人身上寻找的就是这一点。我想要那些能从强势位置出发的人。2024 年的时候，有件事让我特别恼火：大多数人都在说 AI 来了，PM 这个工作就没了。还有另一些人说，“AI 来了，那我们不喜欢做的事情就可以交给 AI 去做，然后专注于我们需要做的事情。”会这样说话的人，就是我希望团队里有的那类人。从技能角度看，显然要理解数据，至少在宏观层面理解：“数据是怎么组织的？在这个 AI 新世界里是怎么被利用的？”还有一项技能是能写评估（evals）。我知道每个人都会写提示词，做提示工程（prompt engineering）。你可以尝试让 LLM 更聚焦，从而提供更好的洞察、更好的结果。但即便你的 LLM 真的产出了结果，你也需要通过建立真正的评估，来验证它确实聪明，没有产生幻觉或跑偏。这些都是硬核技能。能够约束幻觉，知道有哪些方法可以做到这一点，能够使用多个模型，并弄清楚这个模型和那个模型各自好在哪里。我很喜欢聊的一个话题是：智能意味着什么？人们常说智能就是把点连起来。而我们有机会做的事情的美妙之处在于，借助 AI，你可以训练它，让它非常专门地针对某一项特定任务。它可以在某个领域变得非常聪明。现在的思路是：“怎样把 Claude 擅长的聪明之处，和 GPT 做得更好的东西结合起来，做出比它们各自都更强大的东西？”这是我在 PM 身上寻找的一点。然后是能够为最佳性能做调优，不管只是微调（fine-tuning），还是调整权重。Oji 对这一点非常热衷。我们经常聊这个。总之从态度角度看，就是强烈的主人翁意识、强烈的能动性、好奇心、谦逊；然后是超越提示词的理解，真正明白 AI 只是一个工具箱，它可能犯重大错误。你要怎样约束它、优化它、调整它，让它真正为你所用，而不是……你需要让它为你工作，而不是迷失在它能做的所有事情里。

22:04我很喜欢这个回答，它和很多其他人的建议高度共鸣，那就是好奇心是最重要的技能。其实当我问别人“你最注重教孩子什么技能？”的时候，好奇心经常被提到。人们提到的第一项技能就是好奇心。我很喜欢你把谦逊也包括进来。我想待会儿回到这一点。所以本质上就是好奇心、谦逊、能动性，能动性现在可是个热门梗，也是 PM 需要培养、需要擅长的，高能动性，太棒了。然后是评估，我非常喜欢这一点。这也非常普遍。我很快会有一位很酷的客座主持人，他会教你关于如何真正擅长评估的知识，多到超出你以为自己需要知道的程度。但我想加倍强调你刚才说的一点，我非常喜欢，就是与其等着看 AI 会抢走哪些工作，你的表述方式本质上几乎是：作为 PM，你能接手哪些工作？你能做什么？你能多做一些工程吗？能多做一些设计吗？这种思考方式太有力量了。

23:09我想讲一件非常个人的事，和 Women in Product 组织有关。去年年底我受邀写了一篇客座文章，因为社区里有很多恐惧，当时有个说法叫 CTPO 的崛起。这件事一直在背景里存在，我觉得很多风险投资人（VC）、很多私募股权（PE）机构都在问：“我既需要 CPO 又需要 CTO 吗？”对吧？我一直很惊讶，有那么多人在这件事上往后靠、消极旁观，而不是真正展示并证明 CPO 能带来的价值。所以在很多地方，也许你确实只想要一个人，这是对的，尤其是在那些非常成熟、为人熟知的领域，对吧？情况很清楚。他们没在做什么革命性的事情，但这就好比说工程师和产品人是一样的。当你这样想时，CPO 和 CTO 之间存在一种冲突，在我看来这种冲突实际上推动了创新，因为一个人在努力优化资源配置，也就是那些固定的东西，对吧？而另一个人在努力捕捉机会，弄清楚如何权衡（原稿听写存疑，“wait”或为“weigh”），决定做什么最好。在更高的层面上，这就是他们各自的工作。这种张力非常好，因为在你努力让组织价值最大化时，你需要他们互相砥砺。我说这些是想说，有些人没有停下来想“我们怎样把蛋糕做大？”，而是在看“蛋糕变小时我们怎么分？”，而不是去问这个问题：真正能为我们所有人把它做大的机会是什么？这也是我会留意的一种能力。

24:56太棒了。我马上会转向 Oji，但我想回到“谦逊”这个想法。我以前没听过这个。你为什么觉得人们保持谦逊非常重要？我还没听过这条建议。

25:07天哪。尤其是现在，谦逊真的很重要，因为我会说：“好吧，我上过学，我在学校做项目时其实还做过神经网络。”然后你到了职业生涯的某个阶段，会觉得：“产品是怎么回事，我大概知道很多了。”我确实看到有些人不愿意去报名那门新的初级 AI PM 课程，因为他们是 CPO，或者是产品负责人，或者是这个那个，或者现在已经是首席 PM（principal PM）了。我认为这是个错误。我认为重要的是意识到你并非无所不知。你不可能无所不知。即使作为领导者，CPO、产品负责人等等，我所属的那一派相信，为了领导一个组织，有时你确实需要知道怎么做具体的工作，我觉得这样我能领导得更好。所以要能够去报名，说：“你知道吗，让我坐进去，弄清楚我们要怎么做这个东西。”第一，自己学习；同时也弄清楚其他 PM 在那门课上问了哪些问题，对吧？所以这就是去上那些你可能曾认为比你资历浅的人开的课，去弄清楚，坐下来读那些你原以为……就是回到第一天：“在 AI 世界里你如何打造产品？”所以在我们所处的这个时期，谦逊就体现在这里。你就是不可能什么都知道，也无法什么都知道，而且事情变化的速度会比你保持领先的速度更快。所以也要依靠你的团队。

26:46我刚请了 Chip Conley 来播客。他六十多岁了。他 52 岁时以实习生身份加入 Airbnb，他为了成功所说的恰恰是同样的话。这作为一个隐喻很有意思：作为年长的人，你需要非常善于对向比你年轻的人学习保持开放。我觉得这是一个非常有意思的视角，几乎是一种启发式方法，适用于那些还不太懂 AI 的人，就是拥抱这个想法：“好吧，我其实可以从身边的人那里学到很多，即使他们比我年轻得多。”那么 Oji，还有一件我觉得你非常擅长、你一直在花时间、而且我觉得也非常重要的事，就是亲自上手、深入接触技术，不只是阅读，不只是听像这样的播客，不只是读 newsletter，而是真正去做东西。讲讲为什么这很重要，以及你一直在做什么来学习、保持领先，而不只是做一个高高在上空谈的人。

27:41我太喜欢我们过去几分钟说的一切了。我对谦逊的简要说法是：谦逊就是可教性。什么时候需要可教性？当一切都变了、没有蓝图的时候，你就需要可教性。而过去几年里你认为是 AI 蓝图的任何东西，不管是“哇，Lovable 太成功了，Replit 太成功了”，其实很有可能这些公司中的任何一家两三年后都不在了，对吧？因为我们仍在书写成功是什么样子的剧本。所以谦逊就是可教性，而如果你在考虑职业发展，可教性就是生存能力。如果你在考虑打造某个重要的东西，这一点也同样重要。至于如何保持动手能力，我想说几件事。Ezinne 和我都有工程硕士学位，但我们很快就发现，我们擅长的是帮助发明未来。客户在想什么？我们如何和开发者合作去实现？所以我们一直都是 PM，而做 PM 意味着虽然我们会写代码，但我们不写，我们和开发者合作，和市场上的其他人合作。但过去这一年我写的代码，比之前十年加起来还多，因为现在写代码本质上就是架构加英语，或者你用的任何语言。这意味着什么？我抓住机会写更多代码，抓住机会把写 PRD 转变为写原型。我抓住机会写更多 API 接口，并亲自用 Postman 调用这些 API 接口。我抓住机会订阅所有 AI 工具，把这当作学习成本，以便理解每个模型适合做什么。我抓住机会去理解 MCP，并把不同的东西接上去。现在，我的一个宠物项目，也是我为了学习而做的一件事，是我会挑一个项目，这几乎就像写一个评估。它是我人生中用来学习的一个评估：我会挑一个项目，它涉及很多我需要学习、又感兴趣且热衷的东西。随着我深入其中，因为热情，我会学到越来越多。所以我有一个热衷的个人项目，是把我的房子自动化。我做这件事已经很多年了，但现在我想打造一栋非常智能的房子，运行在带有 AI 芯片和推理能力的处理器上，同时让房子看起来很“笨”，因为我不想让任何人知道。那我在做什么呢？我在获取模型。我在学习这些模型的量化（quantization）意味着什么。我在学习如何对其中一些做微调。我在给它们喂数据，并在我家里搭建一个 MCP 服务器，与家里的各个实体（home entities）通信，然后我可以和 Claude 协作，研究怎样构建，让它变得非常动态。但除此之外，我们正在花时间做的一件事是一个创投工作室（venture studio），并为这个创投工作室筹集资金，因为这是我想在未来十年投入的事情：在这本书之外，打造开创性的 AI 公司。我正在和目前 AI 领域一些最聪明的人合作，他们能教我怎么做这件事、怎么写智能体（agents）、智能体到底意味着什么。所以，Ezinne 说的一切，写评估、保持谦逊、做了 25 年 PM 之后回过头来保持可教性，就是我保持敏锐的方式。

31:22我想回到这栋房子。你的房子在做什么？这栋房子有多智能？

31:29想法是给房子装上眼睛和耳朵，让它能感知……最酷的是，我设计了我称之为超级传感器的东西。它能看到人、感受到他们的体温、听到他们，能感知湿度和温度，而且它会分散布置在房子各处，对吧？硬件是我自己在做。基本上，当你走进房子，它就开始适应你。它管理房子里的能源。它知道你在某个房间里。如果你离开……我的孩子们现在不在他们房间里。嗯，他们周围的暖通空调（HVAC）刚刚停了，说：“哦，他们不在。”在他们回来前一小时，它开始预先给他们的空间降温。然后当他们回来时，它会说：“哦，他们回来了。”然后开始做一些很酷的事。我在做的很多东西都是这样的。问题是，你不希望它完全死板。你希望它超级动态、超越人类。这就是 AI 的部分。

32:31我是这一切的承受者。我凌晨一点醒来想吃吐司。为什么吐司机不工作？

32:40等等，等一下。

32:42那是因为他把储藏室的电断了。

32:43那对你身体不好，所以才这样。

32:44对吧？

32:48不，你听我说，Ezinne 走进家里很多房间，灯就自动亮了；她离开时，只要走出去，它就知道她不在了，就把灯关掉，而她已经把这当成理所当然了。

32:57等等，它真的在做这些？哇。

32:59是的。

32:59真的。

33:01不过这也有恐怖片版本。

33:04是的，确实有。绝对有。

33:09我只能说，我的家人最好别惹我生气，因为我可以对他们做些疯狂的事。我就说这么多。

33:15[听不清 00:33:15]。

33:18天哪。好吧。这是建立在你训练的 LLM 之上的吗？它的能力来自这里吗？

33:25有好几个层面。我用的是一款叫 Home Assistant 的开源软件，你可以……它的可扩展性非常强。所以我可以用微调过的 LLM，也可以用大型 LLM。还有 Whisper 模型之类的东西可以用来……我只要说一句“嘿，Jarvis”，就像钢铁侠那样，房子就会开始跟我说话，告诉我家里发生了什么。诸如此类。

33:53让我们回到正题。

33:55你们俩现在聊得太极客了，也许……

33:59我对去这栋房子做客既兴奋又害怕。

34:01我爸也是。

34:05我得把这个说出来。我喜欢这件事的地方在于，我已经多次看到：给自己找一个非常具体的问题去解决，是动手构建、上手这些工具的一个非常好的方法，因为你有解决问题的动力，而且你在做的是一件具体的事，而不是泛泛地说，“我要去坐着随便玩玩 Lovable。”

34:24不，Lenny，我想就这一点再快速补充一下（原稿听写存疑，“double quick”或为“double click”）。上次我们聊的时候我跟你说过，我收到很多来自……我会说是对 AI 不太熟悉、不知道从哪里开始的人的问题。我说的恰恰就是这个。比如：“嘿，我知道你喜欢时尚。”又或者你喜欢阅读，而你其实有整个 Austin 图书馆之类的在线数据库，如果你真想要可以把它拉下来，它可以根据你的心情来推荐。所以你可以围绕你热爱的东西来创建一个项目。有一位女士，年纪较大，想找一个热衷的个人项目，我知道她喜欢一个叫“每日穿搭”（outfit of the day）的概念。于是借助 LLM，她开始了一个项目，花时间把她所有的上衣、下装、连衣裙、鞋子都录入进去，现在她正在做的是根据气温给出当日穿搭推荐。这就是她找到一件自己热爱的事，并能利用 AI 来构建的一种方式，能帮她决定“我该穿什么？”或者“今天我应该考虑哪些选择？”

35:39这个例子太棒了。

35:41我能做一个吗？我一向是爱做高概念预测的人。所以我要做一个预测。我认为未来几年，很多高能动性的人，或者说 PM，基本上都会自己写软件来自动化自己的生活。因此，单人 SaaS 会消失，因为会有一亿开发者，那些真正在乎的人会把自己的生活自动化。他们会构建只为自己服务的应用。给 PM 的建议是，我们应该成为这件事的先锋，因为如果我们能先开始为自己做这件事，我们就能为触达一百万人的软件做这件事，这就是起步的方式。我们也想给大家带来希望。现在仍然是第一天，意思是无论差多远，如果你听到我讲微调、Home Assistant 和我试图打造的这些疯狂硬件，感到害怕，觉得“我落后了”。你没有落后。你没有落后。那些看起来正在成功的人……互联网出现的时候我们就在，那时每个人……Microsoft 以为自己落后了。到了社交媒体的时候，有些人以为自己落后了。那些看起来起跑最快的，不管是公司还是个人，就是赢家的人（原稿听写存疑，按上下文或为“并不一定是赢家”）。所以，赢的是最明智、最投入的人。所以大家就该直接开始。[听不清 00:37:06] 我们那里有句谚语：“你什么时候醒来，什么时候就是你的早晨。”所以醒来就出发吧。

37:11你们俩分享的很多建议我都非常喜欢。我会在节目说明里附上一篇文章链接，里面分享了很多人们在用 AI 做 vibe coding（原稿听写为“byte coding”）、构建东西的例子。对很多人来说，最大的挑战似乎就是：“我到底该做什么？”我在整理那篇文章时意识到一件事：人们会想，“哦，能在 Bolt、Lovable、Replit 上做出真正的产品和业务吗？”但有意思的是，大多数人只是想做一个东西，为自己解决一个具体的问题。有时它会变成一个正经的东西，但几乎存在一个更大的机会，就是去构建这些个人软件，类似你分享的例子，Ezinne。有个网站，有人做了个类似“今天我该穿几层.com”之类的东西。我不认为那是真正的域名，而答案就是三层。有时候你需要知道的就这么多。本期节目由 Coda 赞助。我个人每天都用 Coda 管理我的播客，也管理我的社区。我把打算问每位上播客嘉宾的问题放在那里。我把社区资源放在那里，我也用它管理我的工作流。Coda 可以这样帮助你。想象一下，你在工作中启动一个项目，愿景很清晰。你清楚地知道谁在做什么，以及去哪里找到你完成自己那部分所需的数据。事实上，你不必浪费时间去搜索任何东西，因为团队需要的一切，从项目追踪器和 OKR，到文档和电子表格，都在 Coda 的一个标签页里。借助 Coda 协作式的一体化工作空间，你能在一个易于组织的标签页里同时获得文档的灵活性、电子表格的结构、应用程序的能力和 AI 的智能。就像我前面提到的，我每天都用 Coda。超过 5 万个团队信赖 Coda，让他们更加协同、更加专注。如果你是一个希望提升协同性和敏捷性的初创团队，Coda 可以帮你以创纪录的速度从规划走到执行。想亲自试试，今天就访问 coda.io/Lenny，可免费获得六个月的初创公司团队版。就是 coda.io/Lenny，免费开始并获得六个月团队版，coda.io/Lenny。那么借这个机会，我想把视角稍微拉远一点。我们一直在聊个人技能，你们认为人们需要在哪些方面提升，成功需要什么。我想聊聊公司层面。你们俩和很多不同的公司合作过，也都在很多不同的公司工作过。当你们看那些在这个 AI 新世界里似乎做得不错的公司，它们采纳最佳实践、看到生产力提升，再对比那些苦苦挣扎、毫无进展、步履维艰的公司，在那些成功转变文化和 AI 时代工作方式的公司当中，你们发现最常见的共同点是什么？我先把这个问题抛给 Ezinne。

39:51我想说的最主要一点是：那些意识到 AI 是一组核心的、多样的能力，是自己被赋予的礼物的公司。我觉得你需要理解这一点。它不是什么魔法，不是往产品上随便一抹就能完美运转的东西。问题依然是那些问题。客户依然是那些客户，他们的痛点或尖锐问题依然像以前一样存在。现在的思路是：你如何运用 AI，不是把它当作我们所说的那种只放在边缘的东西，而是真正重塑你解决客户问题的方式？所以我们有一组说法，叫“AI 在核心”（AI at the core）和“AI 在边缘”（AI at the edge）。最好的理解方式是，在“AI 在边缘”的模式下，你可能还在像以往一样使用软件。你以前写的那些比特和字节都还在。你只是在不同的交叉点或连接点插入 LLM 或 AI。明白吗？“AI 在核心”则意味着从根本上审视问题空间和工作流，用 AI 来解决问题，而不只是把它撒在现有 GUI 或用户界面的交叉处，或者只用它来加速事情。所以我们的说法是：那些代码库保持原样、只是把 AI 附加上去的公司，往往不会是那些将颠覆所在行业的公司。而那些代码库也许在缩小、LLM 成为他们解决问题核心部分的公司，才是真正做对了的公司。另一个特征是专一性。我们看到很多公司想做很多事情，期望 LLM 的覆盖面能和他们想解决的问题集一样广。而根据我们的经验，要做到这一点，你实际上需要先做专门化，然后再建立一层能够提供智能的结缔组织。所以我们看到有些公司只停留在顶层，试图构建一个庞大的解决方案集或一个能包办一切的 LLM；但我们咨询过、合作过或交流过的那些成功的公司，是另一种思路：“我这里的这个团队可以构建这个非常具体的解决方案集，另一个团队可以做那个。然后我的工作是用一个更广泛的多模型解决方案把它们全部串起来，为客户打造一个产品。”我认为这是两点核心。我相信 Oji 还能想起其他几点。

43:12不，我在谦虚地听你讲。不。那我也许就把这一点展开一下。我们看到一些公司从一张白纸开始，拿起一个古老的问题、一个尖锐问题，然后说：“如果我们今天以 LLM 作为核心能力、作为核心代码块来构建它，它会是什么样子？”这些人往往会获得大量的加速，而且他们实际上还在拓展到相邻领域。在 Formless Typeform，这是由 David Okuniev 和我以及一小群人打造的新产品，我们做了一个新的 Typeform，最后做出来的东西比它更多，因为它还变成了一个销售线索智能体。所以它做了售前，通常情况下 Typeform 会在你和销售人员交谈之前帮你完成资格筛选。但这个产品本身就做了售前。所以那种能力非常强。我们也看到了“缩小”这件事。说来有趣，就在上周，我看到一些已经存在五年的公司，LLM 一出现，他们就重新构想了自己的产品。Clay.ai 是一家六年的公司，非常成功。所以第一类是像 Lovable 这样的公司，第二类则是那些说“好，我们要重新思考，然后去做”的人。现在，行业其他公司面临的问题是……[听不清 00:44:53] 困境（原稿听写存疑，或指“创新者的困境”）。他们有大量收入绑定在旧代码库上。所以他们的工作是……我们一直告诉 PM 负责人，要摸索如何在旧东西里使用 LLM，同时在别人抢走你的饭碗之前转向新东西。这很复杂、很难，但你必须去做。现在，我再讲几个小一点的点。那些成功的人在用户体验上敢于冒险。我们不认为聊天界面是 AI 用户体验的终极形态。我们认为这正是图形化查看界面（原稿听写存疑，“viewers”）存在、而命令行没能胜出的原因。否则，DOS 就会是最大的操作系统了。所以人们必须做些不同的事情，保持动态。其中一件大事是动态用户体验，也就是针对客户个性化。我们看到很多人在这方面取得了成功。而我们实际上没看到人们在做、但希望大家去做的一件事，是 Ezinne 提到的伦理。我们把 AI 及其核心能力视为军械级别的东西，意思是……到某个时候，我们会认为它比核聚变炸弹还要强大。而我们有一大批完全不考虑伦理的软件人员一直在摆弄这些东西。所以，我们希望最好的公司在这方面带头。想一想，当我们打造新的数字产品、要赋予它们超能力时，我们对人类负有怎样的责任。

46:25我想把视角再拉远一些。我们一开始聊的是个人技能，什么会最重要。刚才我们在聊公司在做哪些对的事，也就是那些在这个疯狂的 AI 新世界里取得成功的公司。现在我想把视角拉到你们整个产品职业生涯。我很好奇，回顾你们俩加起来 50 多年的经验，你们学到的最重要的产品经验有哪些，是你们很想分享、觉得别人可以不必通过吃苦头去学的？

46:59我想再次强调我们聊过的那件事：尖锐问题。你专注的问题很可能是最能预测你成功与否的因素。挑一个尖锐问题，挑那种只要你真正解决了，人们就会来的问题。看 Jeff Bezos 在 80 年代（原稿如此）的样子，会觉得他很有先见之明。他就是说：“你看，人们总是要购物的。我就要做那个人。”然后他做到了。所以就这么做。我谦虚地说这些，因为我失败过，因为有时我们会去做自己热衷的东西，但当创始人，甚至当公司里的运营者，都不是在展示你的热情和才华，而是在寻找市场需要什么。所以就这么做，并且在这件事上保持自律。我们也经常谈简洁。就在今天早上，我和一位设计师聊天，他做了一个很绕的用户体验，我说：“来到这里的人只有 20% 会看到那个。”所以设计的要义首先是简洁和清晰，然后才是花哨。这方面有很多……Steve Jobs 早期就体现了这一点。我觉得 iOS 已经变得复杂了，但要从简洁开始，而简洁很难。2025 年，我们是在为注意力分散的大脑做设计。有几件事正在发生。人们注意力极度分散。人们不再被技术惊艳，随你怎么叫它 AI，他们只会默认它本来就是这样。所以简洁基本上非常适合 2025 年及以后。然后我们还经常谈基本功。我要把这个抛给 Ezinne。有一些方法可以弄清楚基本功。我知道我们是在软件层工作，但从最根本上说，我们是在试图预测人类会做什么、会想要什么、他们的工作流会如何进行。而这其中有一层是相当相似的，因为我们的朋友，人类学家和心理学家，真的很懂这些。我认为如果我们理解了它，就能做出更好的软件。不过 Ezinne，我就把这个抛给你，免得我占用全部时间。请吧。

49:19不，我觉得你说到点子上了，就是……所以当我想到我学到的那些惨痛教训时，你谈到了简洁，我说这些也是出于谦逊，也是从过去的失败中学到了很多。人们之所以做出复杂解决方案，原因之一是他们害怕去尝试一下，害怕亮出自己的观点，对吧？

49:19他们没有主见。

49:53他们不够有主见。而这往往源于没有很强的信念，因为你不确定自己是否花了足够时间和客户在一起。所以，我知道这听起来老生常谈，但要花时间去理解客户，或者借鉴那些这么做的人。但你绝不能把所有东西都摆出来、让他们自己选怎么走，因为那真是他妈的令人困惑。

50:20一万个选项，因为你挑不出一个。

50:23对。体验浑浊不清、灰蒙蒙的，没人知道到底该怎么办，因为你做不了决定。把它做简单。形成一个观点，把你的观点亮出来。你可以改变。把配置和选项放到后面，如果你非要有，就把它们藏在幕后。但要努力打造最有吸引力、最简洁的体验，这样你实际上会获得更好的采用率。这样做哪怕做错了，也更好。很多时候我们放任并发布了很绕的体验，是因为我们没有勇气，第一，做出决定、形成观点并发布出去。现实是，而且我的经验也表明了，你最好选定一个观点，发布出去，做错了，然后调整，而不是留下太多选项，因为那样你就永远无法知道整体上哪种体验更好。这是一点。我学到的另一个重要教训其实是关于战略的。那就是，要以一种能激活整个组织的方式从战略走向执行，最好的方法是沟通。向组织一遍又一遍地传达“为什么”，花多少时间都不嫌多。我不记得是哪部电影了，我想是那部关于把人送上月球的电影，对吧？我忘了是哪部，但讲的是 NASA 里每个人都知道我们在努力把人送上月球，连清洁工都知道。所以就是要确保团队里每个人都理解我们所做之事背后的“为什么”，并且能讲出来。前几天我在 LinkedIn 上看到一个东西。我想是 Martin Erickson 发的。它说，就像我们谈论跨越鸿沟（crossing the chasm）、弄清楚谁会采用一个产品一样，我们也应该从这个视角来思考战略沟通所需的变革管理。会有早期采用者。想想那些人。那些人会听到这个信息、这个战略。等到其他人刚刚开始理解它是什么的时候，他们很可能已经在下一版战略上了，在问：“什么可以改变？什么应该改变？”这对我来说太有启发了，因为我一直不明白为什么战略有时会变得模糊，原因就在于，当你看整个群体时，大约 5% 的人会是早期采用者。他们理解了，认同了，然后行动起来。四个月后，他们已经在琢磨下一版战略会是什么样子，我们如何在此基础上继续构建。与此同时，有些人才刚刚开始理解。说实话，这解答了我很多疑问：为什么你在推进一个战略时，有些人理解了，能复述出来，能告诉你我们为什么在做我们在做的事，而有些 PM 还在纠结“可是为什么？怎么会？我们能做这个吗？”因为他们实际上就是落后者。要真正把战略激活为纯粹的执行，如果你把沟通视为关键要素，同时也从“跨越鸿沟版本是什么？谁处在这段变革管理旅程的哪个阶段？”的角度来看，我认为这是我作为产品领导者学到的重要教训之一。

54:06我很喜欢这类对话：你们俩花了 50 年去学习，然后直接告诉我们：“答案都在这儿。这些东西能帮你省去很多痛苦和磨难。”让我试着总结一下你们分享的内容，告诉我漏了什么。你们俩在过去 50 年里学到的一些最重要的东西，顺序不一定对：传达“为什么”，帮助人们理解你所做的事情为什么重要，花多少时间都不嫌多。然后是变革管理这一部分，不要低估说服人们采用某样东西所需的工作量。然后是跨越鸿沟这整个概念，我们请过 Geoffrey Moore 上播客，如果你想深入理解它，我们会附上链接。然后是简洁这一课，保持简单的价值，说起来容易做起来难。还有要有主见，几乎要有勇气去做一件非常简单的事，而不是把所有选项都给用户。然后 Oji，你谈到大多数时候一件事失败，是因为你追逐了错误的问题，它不够尖锐，或者根本没有解决人们真正在乎的事。然后就是和客户交谈。说起来总是容易。大多数人其实做得不够。

55:17我想再补充一点，我会简短些。这更多是关于人们的职业发展，比如 PM。在我们的职业生涯中，我们基本上是从工程师起步，成为一线 PM，读了 MBA，更加努力，成为高管，等等。所以有些人看我的职业经历和 Ezi 的职业经历，会说：“哦，这太厉害了。”但这背后有大量的意图。我们脑子里一直装着：“我们接下来想做什么？下一步是什么？驱动我们的渴望是什么？”没有什么比意图、比想象力更有力量了。就像老鼠面前的一小块奶酪，它会追着跑。能够想象出你想到达的地方，并去追逐你看到的那个目标，这非常有力量。我和一位给过我机会的人聊过。我在 Microsoft 的最后两年，转去做了市场营销负责人，因为我对 PM 这份工作有点厌倦了，特别是在 Microsoft，而且当时我在读 MBA。我和 Dave Mendlen 谈过，他当时是副总裁或高级总监……后来他为 Satya 工作，他给了我一个机会，我花了几年时间成为一名产品营销人员。但他今年回来找我聊，他说：“Oji，你远远地跟我说过你想做的每一件事，我都看到你做到了，而你是 10 年前告诉我的。”我自己甚至都不知道。所以这是非常有力量的事情。我认为这不仅关乎如何打造更好的产品，如何管理自己的职业生涯也极其重要。

57:09我刚去了一个讲故事活动，那里有一个非常相似的主题。有个人一直想成为脱口秀演员。他学到的一课就是，最好的动力是渴望。让那份渴望不要褪去，因为那会……这有点像回到我们关于项目的那个想法。因为你需要解决一个问题而有一个项目可做，是到达你想去的地方的一个非常好的方法。

57:09是的。

57:33Ezinne，我想你还有别的要补充。

57:38是的。你说到要了解客户、了解客户，我觉得外面关于客户访谈之类的说法有很多噪音，对吧？但我确实想提醒大家，客户说的话是有区别的，对吧？客户探索（customer discovery），去问他们问题，对吧？而 AI 现在在这方面非常擅长。它能帮你拿到所有的转录稿，但要记住，他们做什么其实更重要。在我职业生涯早期，我有机会在一个 UX 实验室工作，做民族志研究（ethnographic research），观察人们真正在做什么，这至今仍然是一流的方法。这是你能做的最好的事情。那么在数字世界里它是什么样子？它仍然是核心的埋点监测（instrumentation），弄清楚人们是怎么完成事情的；但同时，真正的客户洞察并不来自用 AI 去读你所有客户访谈的转录稿。那不是它的本质。它其实是努力弄清楚怎样才能最好地设身处地站在他们的位置上，不管需要付出什么，你都得弄清楚怎么做到，因为重要的不是他们说自己做了什么，也不是他们说自己想要什么。那不是你想要的与客户的真正亲密关系。你其实是想尽可能多地观察他们，理解他们所采取行动背后的“为什么”。我觉得现在指出这一点非常重要，因为我认为人们在用 AI 走捷径，通过访谈之类的方式，以为自己就能弄明白。但有一种不同类型的洞察，来自我所说的真正的民族志研究：研究、观察、理解他们的问题或他们试图满足的需求背后的驱动因素。我只是想确保我们把这一点说出来，因为我觉得人们以为 AI 来了就能拯救一切，但不是的，它会给你垃圾，因为人们并不总是言行一致，或者他们没意识到自己在做某件事的理由上撒了谎。

59:35我觉得其中一些经验，尤其是最后这条，是那种你听了会说“嗯嗯，我懂了”的经验。然后你得真正去学会它，遇到那些时刻：“哦哇，好吧。每个人都告诉我他们想要这个东西，结果没人真用。好吧。我记得 Ezinne 在播客上说过这个。哦，我现在懂了。”所以我认为我们能帮人们学会这些东西的程度是有限的。有时你就是得失败，[听不清 00:59:58] 经历痛苦才能学会。好。在进入我们非常精彩的快问快答环节之前，还有什么我们没聊到、你们想分享的吗？

60:10我觉得我们还没聊伦理，以及作为有色人种和父母的视角。我认为向我们的 PM 发出行动号召，让他们真正认真思考自己在构建什么、在把什么整合进产品，这对我们来说非常重要。

60:27我们只是想呼吁 PM：我们拥有指挥大量开发者的这种巨大权力，随之而来的是责任（原稿听写存疑，此句部分词语难以辨识）……我们创造了社交媒体。我在 Twitter 工作过，我总是会想：“天哪，我们犯了多少错误？”我记得发明 DeepFakes 的那个人有一次接受采访，被问到：“你的东西有什么影响？”她说：“我不在乎。”我非常震惊。我想：“什么？一个软件工程师，你不在乎。”她说：“哦，反正都会有人发明对策的。”我就想：“天哪。”所以 PM 们，我们不应该那样。我们不应该那样。我还想说的一件事是，我们经常听到的一个痛点是战略。高级 PM、首席 PM 会担心：“天哪，我怎么才能做产品战略？”在书里，我们花了很多篇幅谈战略的来源，它并不神秘。我认为有些东西你需要学习，关于竞争优势的来源，甚至它意味着什么，比如知识产权、规模经济、范围经济。因为这方面没有正规教育，PM 们缺乏所需的基本功，客户探索很容易学，但学习竞争优势的七个杠杆，你可能从没见过；或者学习公司实现增长的 10 种方式，那不只是产品，有时是分发渠道，有时是更优的商业战略。这些想法如果 PM 们有好的材料，它们差不多都塞在商学院课程的中间部分，你就真的能成为帮助指引公司方向的人，而且做得非常有说服力。你能讲清楚这些，这对你的职业生涯有好处。

62:13我记得 Lenny，也许很久以前我看过你写的一篇东西，讲你怎么赚钱，卖一样东西，租一样东西。很多人以为有非常非常多……这是个模糊不清的东西，你可能没有真正详尽的清单，但你可以了解的、用来制定战略赚钱的东西是有固定数量的，只要去下功夫或做研究去弄清楚：“好，嘿，人是怎么赚钱的？人是怎么获得竞争优势的？”

62:46在书里，我们写了大约 10 种增长杠杆（原稿听写存疑，“growth levels”应为 growth levers）和若干种竞争优势杠杆。我认为如果你掌握了这些，你就拥有了 80% 的工具集，能让你成为一名有说服力、能在那个层级上发挥作用的总监或 CPO，这极其重要。否则，你就有点像在猜。你会想：“哦，这份演示文稿 CEO 满意吗？”不，那不是你应该考虑的。

63:10Ezinne，我会附上你提到的那篇文章，讲的是所有赚钱的方式。不过借这个机会聊聊你们的书吧，大家能从中得到什么，为什么应该买，来推介一下，然后我们就进入非常精彩的快问快答环节。

63:23在我们 50 多年的职业生涯里，刚开始做产品管理这件事时，我们以为：“哦，这会成为主流。有开发，有 3000 万开发者，诸如此类。”也会有遍布全世界的产品经理，但在美国、在欧洲、在非洲工作之后，事实证明，最好的 PM 也被圈在一个小圈子里，在美国西海岸的某个地方。我们知道这一点。我们一点也不喜欢这样，对吧？我们认为机会应该无处不在。所以我们写了《Building Rocketships》，帮助人们弄清楚如何不仅打造出伟大的产品，还打造出能持续打造伟大产品的公司，确保拥有这些知识的人不会成为昙花一现。这本书分为两部分。第一部分是基本功。如果你是高级 PM 到首席 PM，这部分讲打造伟大产品的基本功，从简洁一直到定价。第二部分是你如何领导一个高绩效的船厂，你如何从激励人们，到根据你在市场中的位置规划未来的航线，就像 Ezinne 说的，再到指挥一个超级厉害的船厂？这就是这本书。在后半部分，我们还谈到了未来几年 AI 方面会发生什么。书名叫《Building Rocketships》。我们为它感到非常自豪。书就在这儿。我们觉得它很棒，因为它凝聚了我们这些年积累的大量经验和众多成功。

65:04如果大家想去看看，也许买一本、两本、十本或者一百本，去哪里能找到？

65:09其实有些公司一直在大批量购买，所以这是给公司的一个提示。不过你可以在 Amazon 上买。你也可以在 Shopify 上找到。如果你在 Shopify 上购买，还有一个额外的专业版（pro edition）。专业版是一个团队产品。这本书放在 coda.io 上，你可以和团队共享，可以做笔记。内容几乎多了一倍，因为它包含了检查清单、模板和工具，PM 们可以下载后立即使用。对你的 PM 职业生涯来说，它几乎就像代码一样。

65:47我们有纸书，还有 Coda 版本，我们下了很大功夫的一件事是让它能够落地执行。如果你买了 Coda 版本，你可以读完一章，然后就会有模板、框架、分步检查清单，凡是我们觉得有用的东西，都通过 Coda 版本提供了。

66:10这价值也太丰富了。在播客上念网址总是有点麻烦。我只想确认一下，具体怎么找到这个版本？你说在 Shopify 上，但应该有一个可以直接访问的域名吧。

66:23访问 www.productmind.co/brpro，就可以购买专业版；购买后，你也可以用它登录 Coda 版，然后就可以开始了。

66:42好了。太棒了。我们也会在节目说明里附上链接。那么，我们进入非常精彩的快问快答环节。我给你们俩准备了五个问题。准备好了吗？

66:51嗯嗯。

66:51好了。

66:52第一个问题：你们最常向别人推荐的两三本书是什么？

66:56我们刚推荐了一本，《Building Rocketships》。

66:59《Building Rocketships》是第一本。我们不怕自我推销。不过对我来说另一本是 Tony Fadell 的《Build》。我在尼日利亚建一个加速器时碰到了 Tony，那本书非常棒，所以我强烈推荐。

67:15我推荐一本，它对工作和生活等都适用。这本叫《The Let Them Theory》，我想作者是 Mel Robbins。我很喜欢。我觉得很多时候 PM 都是控制狂或者 A 型人格，要让别人按自己的方式去做，有时很难。所以《Let Them》提醒我们，当我们让别人做他们自己时，我们自己会得到更多休息。

67:42我刚好在听这本书的有声版。我当时想：“它每周都他妈的高居畅销榜榜首。这到底是本什么书？”结果非常好。其实我在你的背景里看到了它。我注意到你在读……是的，非常好。这是个非常简单的想法，我听的时候学到的是，它还有第二部分，不只是 Let Them，不知道你有没有读到……

67:42读到了。是关于 Let Me 的。

67:42Let Them，Let Me。

67:42对。

67:42对，没错。

68:01Let Me。

68:03太好了……我一直在用它。非常有力量。我明白它为什么能上榜了。

68:08我是说，这本书很好。对，我们得给她应有的肯定。但这是很简单的一件事，许多宗教里的人等等都用过。她向你展示了为什么它是必要的，以及在大多数人都很常见的情境中，我们是如何试图控制别人的。所以我喜欢这本书。

68:28我从没在 PM 的语境下想过这一点。很酷。顺便说一下，作者是 Mel Robbins（原稿听写为“Robbinson”）。好，下一个问题。最近有没有特别喜欢的电影或电视剧？

68:36我们最近一起看了几部剧。我会说有一部我们很喜欢，一直在说：“天哪，真等不及孩子们长大到可以看这部。”那部叫《Forever》。真的非常非常好。是个爱情故事。它是从非裔美国人的视角重新构想的一本书，拍得非常好。这是一部电视剧，叫《Forever》。另一部我们很喜欢的是《Paradise》，我想主演是 Sterling K. Brown。非常喜欢。很有意思，让我们一直……

69:15很棒。

69:17对。Oji，你呢？

69:19这人正在状态上（原稿听写存疑，或指 Sterling K. Brown 近来势头正盛）。然后我们一直在疯狂讨论的电影是《Sinners》。我们就是很爱《Sinners》。我想我看了两遍。我儿子看了三四遍。我们是 Coogler 和他讲故事方式的忠实粉丝，所以很喜欢。

69:35这两部我最近都看了，它们的走向都出人意料。我会想：“我怎么没料到会这样？”

69:36是的。是的。

69:44天哪，是的，那部电影很美，《Sinners》。我当时觉得：“哇。”我通常很讨厌恐怖片，但那部我很喜欢。其实最近播客上也有别人提到了这部电影。下一个问题，最近有没有发现什么特别喜欢的产品？可以是小玩意，可以是衣服，可以是厨房用具，也可以是应用。

70:00我先来。我很喜欢 Claude。就像 Oji 说的，它是我的助手。我什么事都用它。但显然你会学到的是，不要……尽管你一直把它称作生成式 AI，但要由你来当生成者，让它来打磨。这是关键诀窍。这是每个人都应该学会的窍门。

70:18超级窍门，不要让它来生成……

70:20你先生成，让它来打磨。

70:22你来生成，让它帮你。否则你只会得到胡扯。抱歉。

70:25是的。

70:25这真是个好建议。

70:28我要说的是我有一台新的 Nespresso 咖啡机，是 Oji 送我的 Vertuo（原稿听写存疑，“got from me”按语境应为送给我）。现在每个人都在用它，我有点恼火，因为……但它仍然是我最喜欢的产品，只是每个人都在用。原因是……我们以前一直把它保持得很干净、锃亮，现在每个人都在用，就没以前那么干净锃亮了。

70:47她说“每个人”，指的是家里其他所有人。她想自己一个人用。我们得说清楚。

70:52她需要再来一台专属于她自己的。

70:54对，我们需要再买一台。

70:54那是我的礼物。

70:57然后那些平民百姓 [听不清 01:10:59] 可以用另一台。

71:00没错。

71:00就是这样。

71:01在他们表现好的时候。在他们乖的时候。

71:02它能做我所有的拿铁，热的、冰的，各种都行。我很爱它。Oji，你呢？

71:07我就是喜欢用这些能改善我生活的新 AI 工具。Gamma 不错。Framer 也不错。也在用 Lovable，因为我喜欢用硬核的东西，所以用 Lovable 感觉有点像降了一个档次。不过 Ollama、LM Studio，是我用来做改造房子这个爱好的工具。另外，我非常热衷本地模型。运行这些开源模型，因为我觉得可以把它们放在不同的地方。所以 LM Studio 和 Ollama 就是我最喜欢的东西。是的，这些就是我最近很上头的一些东西。

71:48Gamma 和 Lovable，成为我 newsletter 的付费订阅者就能免费使用一年。我们会附上链接。你可没想到吧 [听不清 01:11:55]。

71:54我听说过 Lovable，Gamma 我倒是不知道。

71:57完全正确。

71:58[听不清 01:11:58]。

71:58也许将来某天还会有 Framer。那边有很多东西。去看看吧。Lennysnewsletter.com，点击 product pass。好。还有两个问题。你们俩有没有在工作或生活中觉得特别有用、经常回想的人生座右铭？

72:12我说两条，其中一条来自童年。我母亲在我们家放了一块小牌匾，上面写着：“凡是值得做的事，都值得做好。”很好笑的是，我原以为每个人都是这样生活的，但现在我意识到并非如此。所以我一直会回想这句话。这条来自我母亲。另一条我想是我自己采纳的，可能就是来自总体的成长环境：无论你身在何处，都要让它变得更好。所以因为我在那里，我让它变得更好了。就是些简单的事，比如你走进一个卫生间，很脏，力所能及的话就试着清理一下（原稿听写存疑，“if you can't”按语境应为“if you can”）。就这么简单。

72:54真美好。

72:56但这是我在践行、也在遵循的东西。

73:01Oji，你的呢？

73:04我已经提过一条了，就是你什么时候醒来，什么时候就是你的早晨。所以我尽量很少花时间回头看，除了从中汲取教训，然后就往前走，因为宇宙和向前的运动是无限的。这是一句 [听不清 01:13:23] 谚语 [外语 01:13:24]。我想说这个。另一条我想是从我父亲那里学到的：要一直学习，但这并不意味着你不应该自信。这个想法是，你脑子外面的知识比脑子里面的多。而这并不意味着你应该随大流（原稿听写存疑，“be in a crowd”）。事实上，你应该为暂时被叫作笨蛋感到自豪，因为从“不知道”的意义上说，我们每个人在某些事情上都是笨的。我们不知道的事情太多了，因为我们是有限的。但要这样做，同时依然保持自信，这样你既能学习，又对自己已取得的成就有自我认同。所以我每天都尽量按这个生活。

74:08我很喜欢你们俩各有两条，而且都那么好。很遗憾，最后一个问题，这是我对双人嘉宾喜欢做的事，我会在两类问题之间切换，所以我要问你们这一个：你喜欢对方身上的什么？

74:25我喜欢 Oji 活在未来，而且显然我从中受益，我们可以做规划。他对未来非常有意图，这让我们作为人生伴侣，甚至在我们的公司里，都能带着意图一起前进。我觉得这是我非常欣赏他的一点。

74:56太甜了。

75:00我喜欢 Ezinne 的有两点。我觉得她是一个非常包容、充满爱的人。她人很好。我介绍她的时候会说：“你看，你和她聊过之后就会忘了我，因为她比我好十倍。”我不是什么糟糕的人，但她就是比我好太多了。所以这很棒。第二点是大家不知道的：她是一个很厉害的问题解决者。你抛给她一个问题，她那种不对称的思考方式令人惊叹。我就没想到那一点。这种事在我身上一直发生。所以我也很喜欢这一点。

75:42Ezinne 和 Oji，这次太棒了。我们聊了这么多内容，这么多过去 50 年里关于生活、工作、做 PM 以及方方面面的经验。最后两个问题。如果大家想联系你们，在网上哪里能找到你们？听众能怎样对你们有所帮助？

75:55大家可以在 www.productmind.co 找到我们。这是第一个。我们在那里帮助创始人、帮助公司打造更好的产品。大家也可以在 Substack 上找到我们，我们以 ProductMind 的名义发文。我想这些是主要渠道。我们也开始在 YouTube 上发内容，或者说在尝试怎样放大我们的声音。但主要能找到我们的就是这两个地方。

76:25太棒了。我会把这些都附在节目说明里。然后，Ezinne。

76:31不，一样。还有我们的 LinkedIn。我总说我的私信一直开着。我在工作中也总是这么告诉别人。你们可以联系我们。我们对大多数人回复得挺及时的，不过 productmind.co 是联系我们的最好方式。

76:45怎样对我们有帮助呢？你在社区方面所做的一切让我们深受启发，我们也加入了几个社区，但我们非常希望和更多 PM 合作。还有我们的高管学员群体（原稿听写存疑，“Shelly”），他们现在正处于艰难时期。和我们合作，给我们打电话。我们希望能把一些我们自己可能不感兴趣的机会，分发给现在正在挣扎的 PM。有时候，我们不感兴趣的机会该转给谁并不明显。所以我觉得对我们有帮助的是：联系我们，也许会有一些交集能帮到你或帮到我们，所以就去做吧。

77:28太棒了。最好是通过 LinkedIn 私信，还是通过你们的网站？

77:31是的，通过我们的网站、Substack，或者直接 LinkedIn 都可以。

77:34好。所有渠道都行。太好了。非常感谢你们俩来到这里。

77:40非常荣幸。

77:41谢谢你，Lenny。你为我们这个社区所做的事情太了不起了。向你致敬。

77:47谢谢，我也一样向你们致敬。

77:49对，致敬。很高兴看到这些年来的进步。所以，做得好。

77:52谢谢。

77:53谢谢。

77:53谢谢。你们也是。

77:54好的。

77:55大家再见。

77:56再见。

77:57再见。

77:58非常感谢收听。如果你觉得这期内容有价值，可以在 Apple Podcasts、Spotify 或你常用的播客应用上订阅本节目。也请考虑给我们打分或留下评论，这真的能帮助其他听众发现这个播客。你可以在 Lennyspodcast.com 找到所有往期节目或了解更多关于节目的信息。下期见。