他拯救了 OpenAI、发明了“赞”按钮、做出了 Google 地图：Bret Taylor 谈职业、编程、智能体的未来等

Taylor 的 Google Local 故事始于一个看起来拥有所有优势的产品：它有 Google 首页上的显眼链接，也有一个明确需要解决的本地搜索问题。但它表现不佳，因为本质上只是把黄页搬到了网上。产品能用，却没有给用户一个选择它而不是现有方案的有力理由。Taylor 的第二次尝试改变了体验本身：让地图成为画布，并把地图、本地搜索和驾车路线结合起来。Google 地图上线第一天就获得了大约 1000 万用户，后来 Keyhole 的卫星图像又在一天内带来了约 9000 万用户。他的经验是，应该利用新技术创造旧媒介无法提供的东西，同时区分用户最初被吸引的原因和产品长期存在的价值。

为什么我一开始要使用这个东西？

Taylor 认为，自己能在工程、产品、高管和创业者等岗位之间转换，源于对身份保持灵活看法。他自称工程师，但更广泛地把自己看成创造者。他说，创始人不能永远依附于某一个职能：必须向投资人、候选人和客户销售，做出设计判断，也理解工程工作。公司在某个阶段需要什么样的创始人，创始人就必须成为什么样的人。Sheryl Sandberg 的一次谈话改变了他在 Facebook 的管理方式。他过去把时间花在自己喜欢的产品和技术工作上，后来开始问：今天什么事情最能让移动和平台团队取得成功？答案可能是招聘、合作关系、产品、工程或销售。他发现，自己真正获得满足的来源不是某个具体职能，而是产生影响力。

Taylor 对“最大影响力”这一启发式方法补充了一个关于自我欺骗的警告。创始人可能把“客户不喜欢产品是因为价格”这样的直觉，变成公司内部不断重复的事实，即使真正的问题是产品缺乏差异化。客户对交易的解释往往礼貌而不完整，因此领导者必须调查表面理由背后的原因。Taylor 还提醒说，人们倾向于把自己最擅长的工具用于解决所有问题：工程师选择工程，设计师选择重新设计，业务拓展负责人选择合作。在他看来，一个熟悉的解决方案至少有 30% 的可能性是因为舒适和熟悉才被选中，而不是因为它符合事实。跨职能伙伴、优秀顾问，以及在错误决定后进行反思，都能帮助挑战这种偏见。