iPod 与 iPhone 之父谈 AI 时代如何培养品味、判断力与创造力 | Tony Fadell
Father of the iPod and iPhone on building taste, judgment, and creativity in the AI era | Tony Fadell
Guests: Tony Fadell
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你仍然需要人类参与其中。不要向机器投降。我们可以使用机器，但不要在认知上投降。
因为构建东西太容易了，真正脱颖而出的，都是经过认真思考的东西。
如今在 AI 世界里，我只要写一个提示词，转眼间东西就生成出来了。你是在一个非常破旧的基础上构建。你获得的是短期收益，却要付出非常、非常长期的代价。如果你要打造一家真正的公司，它不能是一次性的。
既然你的同事是 Hermann Hauser，那就问问他是如何决定什么值得构建的。
我总是从痛点出发。有没有新技术可以解决这个痛点？把创新、革命带进来，然后重新定义这个领域。
门槛是什么？什么迹象表明：‘好吧，这个还不够大。’
哦，iPod 当时还不够大。iPod 经历了三代才取得成功。你得失败几次，直到找到自己的路。
你非常重视产品构建中的营销部分，我觉得很多构建者根本不会考虑这一点。
技术是为客户服务的，不是我们要把技术硬塞进客户喉咙里。客户只能通过营销这副镜头，看到他们所看到的东西。
你经常会回到讲故事对于产品构建者的价值这个话题上。
我们由技术驱动时，太多时候只谈‘是什么’，却不谈‘为什么’。‘为什么’要靠讲故事来表达。我观察 Steve 时，他每天都在打磨 iPhone 的故事。所以当你看到他走上台时，一切看起来都那么流畅，只是因为他已经练习了十万次。
今天我的嘉宾是 Tony Fadell。Tony 不知道这一点，但从我开始做这档播客以来，他一直排在我最想邀请的人选前列。这是因为 Tony 正是这档播客的大多数听众希望成为的那类人的典范。他共同创造了历史上最具创新性、最漂亮、也最受欢迎的一些产品：iPod、iPhone 和 Nest 恒温器。（00:01:44）：他还因曾是传奇团队 General Magic 的一员而闻名。他共同署名的专利超过 300 项。他还写了一本对构建者来说最重要、最有价值、最鼓舞人心的书之一，名为《Build》。Tony 目前仍在通过 Build Collective 团队积极投资并担任深科技初创公司的顾问。他最近被任命为 MIT Morning Academy of Design 的首位驻校设计师。这一集里有太多精华了。（00:02:09）：我可以一直说下去，但就先说到这里。在进入访谈前，别忘了访问 Lennysproductpass.com。Lenny's Newsletter 的订阅者可以免费获得一年使用全球一些最热门、最精心打造的 AI 产品的机会，这项优惠仅限订阅者。下面请听 Tony Fadell。Tony，谢谢你来到这里，欢迎参加这档播客。
谢谢你的邀请。我很感激。
我有海量的问题想问你。我感觉，光是把我想从你脑中了解的东西问完，我们就能聊四个小时。我想从 BlackBerry 说起。我最近刚看了那部 BlackBerry 电影，讲的是 BlackBerry 创始人及其经历。然后在结尾，他们说：‘哦，还有这款 iPhone 上市了。’他们的反应是：‘不，这东西很蠢。它没有键盘，根本不认真。什么也做不了。’我一直想知道，既然你当时在另一边、身处苹果并参与打造 iPhone，你们究竟有多怀疑这个决定？有没有想过：‘好吧，也许他们有道理，也许我们需要加一块键盘。’
这是争论最激烈、持续时间也最长的一次讨论。看待 BlackBerry 有一种方式，那就是：这正是我们想要进入、想要赢下的市场。另一种、完全相反的观点是：当时只有 1% 或 2% 的手机用户拥有 BlackBerry，知道 BlackBerry 是什么。那么剩下 98% 的人呢？他们想要什么？他们需要什么？我们为什么要去争取这个极其忠诚、热情无比的用户群，试图把他们从原来的东西上拉走？（00:03:50）：所以当时基本上形成了显示屏键盘或虚拟键盘与实体键盘之间的正面竞争。我从 90 年代在 General Magic 工作时就一直在做虚拟键盘，我了解手写输入，也了解触摸屏上的键盘……但我当时只是在单点触控的电阻式显示屏之类的设备上编写软件、校准输入，并努力让它们正常工作。（00:04:25）：所以我知道那类技术的局限。我当时想：‘嗯，这会非常困难。’我们那时已经有多点触控，但它还只是放在一张大型乒乓球桌上，尚未缩小到可以真正进行用户测试的消费产品形态。于是我们设计了一组测试：‘好，我用硬件键盘输入这段文字要多快？在多点触控的虚拟键盘上又要多快？’（00:04:56）：这是一个硬件和软件整合方面的挑战，我们要想办法让它正常工作。于是我们来回调整：‘哦，软件这里还不太行。’‘哦，硬件这里需要改。’几个月里，我们一直反复测试。‘好，硬件键盘在这里。’具体表现取决于你使用它的程度，但会有一个误差范围，我们逐渐真正理解了这一点。随着时间推移，虚拟键盘的表现从很低的位置开始，逐渐变得更好，一点点变快，一点点变快，又一点点变快。（00:05:28）：我们关注的不只是速度，还有错误数量、如何纠正错误，以及所有类似的因素。最后，我说服了自己，这不会成为硬件问题；在某个阶段，我确信它已经足够好了。它和实体键盘一样好吗？不好。但它够好吗？够。后来其他人也得出了这个结论，但与此同时，还有一些人坚持认为必须保留实体键盘，他们毫不退让。（00:05:57）：所以最后变成了……正如我在《Build》里所说，这是一次典型的‘数据决策与观点决策’之争。想想看，当时双方都有数据支持，也都有数据反对。问题在于，数据并没有明确告诉我们应该二选一。Steve 说：‘我们就走这条路。’还有不少人觉得：‘好，这似乎是正确的方向。我们把体验做到足够接近，就能走通。’但也有人说：‘不，我的观点是另一回事。’最后到底是谁赢了？Steve Jobs 的观点赢了。
Steve Jobs。
他当时说：‘如果你不愿意支持这个决定，就离开这个房间。你可以去做另一个项目，但你不能继续做这个项目。’
本期节目由本季冠名赞助商 WorkOS 赞助。OpenAI、Anthropic、Cursor、Vercel、Replit、Sierra、Clay 以及数百家其他成功公司有什么共同点？它们都由 WorkOS 提供支持。如果你正在为企业构建产品，就会感受到集成单点登录、SCIM、RBAC、审计日志以及大公司要求的其他功能有多痛苦。 （00:07:05）：WorkOS 将这些阻碍交易的问题转化为开箱即用的 API，并提供专为 B2B SaaS 打造的现代开发平台。实际上，我投资的每一家开始向高端企业市场拓展的初创公司，最终都会与 WorkOS 合作，因为他们是最好的。无论你是试图拿下首个企业客户的种子期初创公司，还是正在全球扩张的独角兽，WorkOS 都是实现企业就绪、解除增长阻碍的最快路径。它本质上就是企业功能领域的 Stripe。（00:07:34）：访问 workos.com 开始使用，或者直接联系他们的 Slack，那里有真正的工程师在等待回答你的问题。WorkOS 让你能够借助令人愉悦的 API、完整的文档和顺畅的开发体验更快构建。今天就访问 workos.com，让你的应用做好服务企业的准备。这里我想谈的一个方向，是你经常强调的观点：微观管理其实非常重要，也很有力量。Twitter 上流传着一张图，我不知道你是否见过。我描述的时候会把它展示在屏幕上，希望你能想象出来。它对比了一个功能正常的系统和一个功能失调的系统，也就是一家运营良好的公司和一家表现不佳的公司。图表的一条轴指向更高的功能性，内容是一个不留情面的事实，再加上另一个不留情面的事实，再加上另一个不留情面的事实，最终形成更高效的系统。善意的谎言接着善意的谎言，再接着善意的谎言，最终导致功能失调的系统。你在书里提到，以使命为导向的混蛋其实很好……你需要的是一个以使命为导向的混蛋。有些类型的混蛋反而很棒。请谈谈，一个人在打造伟大产品时，保持极其直接的态度有多重要。
当你在做任何东西的 1.0 版本时，如果你做的是有意义的东西，是一个全新品类，或者是世界从未见过的新设备，那么你能用来做数据驱动决策的类比对象就非常少。因此，如果你在 1.0 阶段的大多数决策都将基于观点，就必须有一两个人，或者一个非常小的团队，负责做出这些基于观点的决策，并且真正把你从一张白纸、一份白皮书或一块白板，带到实际的 1.0 规格。（00:09:23）：因为如果你试图一路都做数据驱动的决策，要么你做不出差异化产品，因为你拿的是另一个产品的数据；要么你得到的只是完全扯淡的数据，对吧。所以你必须想办法让基于观点的决策发生，而这意味着你必须有品味判断者，姑且这么说。我们就是要做这个。我们是负责做出这些基于观点的决策的人或团队。当然，有些人不会喜欢这个决定，可能会说：‘抱歉，这是一种仁慈的独裁。事情就会这样发生，这就是愿景。’（00:09:58）：在产品发布、从用户那里得到反馈之前，我们不知道自己不知道什么。当然，当你在 B2B 环境和 B2C 环境中这样做时，情况很不一样。而当你进行这些基于观点的判断时，最难处理的是 B2C 环境，因为你必须让消费者从完整的视角看到这些决定：从营销中如何发现产品、关键功能、产品的可用性，以及所有这些不同因素，只有这样，他们才能形成自己喜欢什么、不喜欢什么的判断并进行批评。（00:10:41）：如果你做的是 1.0 产品，而且这个世界从未见过它，你永远无法从消费者那里提前得到这些反馈。你必须先发布它，还必须构建完整的生态系统，让消费者完整地看到它。这样当他们评估产品、花自己的钱时，你才能得到真实反馈。对于消费类实体产品，无论是否配有服务，你都必须构建完整的产品，并将完整体验可视化，才能做出这些基于观点的决定。因此，你需要一个小团队，从营销、工程、销售等不同角度审视产品，然后说：‘好，这就是我们要走的方向。’（00:11:22）：能走的路其实没有那么多，因为团队中的其他人也看不到完整图景。所以你必须非常清楚地说明这个基于观点的决定是为了解决什么、为什么这样做、它可能如何影响市场、应该如何执行，并确保团队理解。现在，如果团队完全反对，那可能就必须采取不留情面的方式；但如果你做得好，确实形成了有根据的直觉，也能清楚表达出来，那么即使这是一场冒险，也能让所有人朝同一个方向前进。你说得对，你必须知道自己要承担风险，因为其他职能的大多数人都不想承担任何风险。所以必须有人成为靶心，对吧？如今在很多情况下，人们会去聘请顾问：‘好，我们要做用户研究，或者要做这些事情。’但他们并没有我刚才描述的那些用户研究和完整背景。他们不会购买产品，也不会亲自体验，然后就拿到一些数据。这是因为领导者，或者董事会中的某个人，会说：‘我们需要数据，来确保这个 1.0 产品能成功。’（00:12:28）：我在这些大公司里无数次看到这种情况：他们只是用一堆扯淡的数据来掩盖自己，而没有真正做出艰难的决定，说：‘我要做这个决定，我们就选这个方向。是的，我可能会错；我们这些基于观点的决策者可能会错，但之后我们会纠正，并承担由此带来的压力。’所以，如果一个人真的在做创新，这就是一位优秀产品经理或真正负责领导这件事的人必须理解并做到的。
所以我听到的核心是，尤其对于消费产品而言，一个统一愿景、一个统一领导者的力量。这个人依靠自己的直觉、品味和经验来推动产品。
而且还有很多……不过话说回来，还要汇集周围所有专家的知情判断，不断提问、完善和制作原型，然后才能做出决定。所以并不是我某天早上醒来，突然说：‘现在我们要往这个方向走。’不，我们为此做了大量工作。
我想回到微观管理这个话题。对很多人来说，这个词听起来不好，他们会说不要做微观管理者。但你主张，要打造优秀产品，实际上就需要进行真正的微观管理。你能不能谈谈，在你看来，人们忽略了微观管理作为领导者的重要性和力量中的哪些部分？
我们听过‘关注细节’这个说法。它意味着对某些细节进行微观管理，同时对另一些细节放手。你必须真正理解哪些事情重要、哪些不重要，以及两者该如何结合。我职业生涯早期以为每件事都重要，把所有人都逼疯了，也把自己逼疯了，大家都讨厌……（00:14:10）：后来变成了我的……变成了‘所有人都必须按我的方式做事’。不，不，不，不。其实只有少数几个关键事项需要这样，主要是客户关心的事情，或者制造、成本之类的某些事项，必须非常清楚，或者是长期愿景。其他事情可以委派，但其中某些部分确实需要……我说的微观管理，是微观管理决策，而不一定是管理执行过程；要确保你获得了正确的数据，就像我们在 iPhone 键盘上做的那样，以确保我们拿到了正确的数据，帮助我们形成有依据的直觉，从而做出基于观点的决定。（00:14:46）：因此，你需要对那些特定数据进行微观层面的规定和交付。也许这还能帮助你摆脱危机，或者某个系统层面的问题要求你关注低层的变化如何影响这里和那里，比如：‘我们可以这样做，但前提是他们还得做这件事和那件事。’这时就会说：‘好，伙计们，我们要一次把所有这些问题都解决。’你必须对它进行微观管理，因为每个人都会寻找不能这样做、不能那样做的借口。所以你必须经常追问为什么。不过，这一切都是为了交付某个真正关键的细节，或者交付某项创新。（00:15:29）：就像我说的键盘一样，我们必须处理硬件、软件、过滤机制，以及屏幕上的图形如何呈现。所以有很多层面需要持续变化和调整。有时你必须进行微观管理，因为变量太多了，需要有人像一支由许多不同部件组成的庞大交响乐团的指挥，让所有东西结合起来，达到和谐。
我想换个稍微不同的方向。我们来谈谈 Nest。
你说的是恒温器，我猜？
恒温器。对。还能是什么？[听不清，00:16:05]——
嗯，还有很多其他产品。
所有其他的[听不清，00:16:06]。对。
对。
对了，烟雾报警器。顺便问一下，烟雾报警器是不是停产了？对，我只是……
哦。
对。好吧，抱歉。
你这是……你怎么了……你想捅我的心吗？[听不清，00:16:17]那是我、Nest 团队以及团队中的其他人一生中做过的最艰难的产品之一，因为做出这样的东西太难了。它受到的限制太多了。这是一种终极受限型产品，要在其中创新非常困难。（00:16:34）：所以，是的，很遗憾它停产了，但十年来它一直是这个领域最好的产品，却没有人改变它，也没有人投入资源。这太疯狂了。它让我痛苦，也让所有人痛苦。人们会说：‘它们正在我身边一个个到期，我该怎么办？’我只能说：‘我真希望能告诉你有更好的选择。’没有人用更好的产品取代它。难以置信，明明是营收和各方面都排名第一的产品，你却要把它直接丢掉。
你觉得为什么会这样？
因为它成了没人管的孤儿。
它在 Google 内部只是一个不够大的业务。[听不清，00:17:08]——
它是个继子女。不，不。它是——
对。
对，它是个继子女。你真的必须倾注大量的爱、大量的关注和大量的心血，才能把这样一个产品做到晶莹剔透、结构完善，但没有人真正愿意投入这些努力。他们可能会想：‘谁想做这个？谁会对此感到兴奋？’大概没人兴奋，于是他们就说：‘好吧，我们就……’归根结底，他们觉得这没什么大不了的。但如果有人投入资源，我认为它本来可以成为下一代家庭 AI 助手的关键组成部分。
我想多听你谈谈这一点。说到烟雾报警器，我最喜欢的功能是：有一次我在 Airbnb 里，它突然开始……它不是直接发出哔哔声，而是先说：‘我马上要发出很大的声音了。’先提醒你它要开始——
提前提醒。
它要——
我们把它叫作‘提前提醒’。
就像它会说……我太喜欢这个功能了。它会告诉你：马上就要变得非常吵了。
谢谢你告诉我。
太棒了。
这样你就不会每次听到烟雾报警器都产生创伤后应激反应，因为你知道它要响时，会想：‘好，大家冷静。我们现在要做这件事。’尤其是在我们进行测试之类的工作时——因为人们应该、或者说必须测试它——我们会说：‘大家保持冷静。会没事的，孩子们。我们必须完成这一件事，很快就能过去。别担心。’
太棒了。我当时就想：‘非常感谢你提前告诉我。’
我们在那个东西上倾注了大量的爱和关怀。
所以我本来想专门问问 Nest。Nest 恒温器仍然是市面上最好的恒温器。我到哪里都使用它，就是最好的。可是它的应用一直没有发展，很长时间什么都没变。这是不是和你刚才说的原因一样，只是因为它不是什么优先事项？这一刀真的捅到心里了。
对。不知道为什么，整个组织都成了继子女。这里面有文化上的不匹配，可能也有业务上的不匹配。我认为，如果今天 Nest 还像过去那样存在并保持活力，那么在 Google、Gemini 以及 Google I/O——昨天还是前天？——这样的背景下，它会完全是另一番景象。我认为它本来会成为你能做的事情中的核心部分之一，因为 AI 需要上下文，需要大量上下文；而在家里，你希望一切都非常顺畅。（00:19:23）：提供最佳上下文的方法，是在家中适当放置传感器。这些传感器不一定侵犯隐私，却能让你捕捉到人们的来去、房间里是谁、你的声音以及类似信息。更准确地说，是音频而不是声音本身，从而为 AI 提供上下文，让你拥有一个真正知道周围发生了什么、可以在任何地方使用的助手。
你觉得现在是否有机会让某家公司推出新 Nest？
当然有。绝对有。人们一直问我：‘我们能得到它吗？’答案是，当然能。如果这件事还没有发生，现在就是时候。我实际上已经收到一些人的商业计划，他们会问：‘嘿，这对你有吸引力吗？想投资吗？想来帮助我们构建它吗？这就是 Nest 2.0。’Ring 也在尝试做类似的事情。我觉得他们并不太重视隐私，但这就是他们正在尝试做的事。（00:20:16）：说实话，这从一开始就是我们的愿景。当时我们就认为：‘你会需要大量上下文[听不清，00:20:22]。’因为请记住，Nest Learning Thermostat 并不叫 Nest AI Thermostat。它本来可以这样命名，但 2011 年我们不能这么叫，因为人们会被吓到。如今你可以把它叫作 Nest AI Thermostat，人们也会买它。我们知道 AI 是什么，对吧。所以从 2010 年起，公司的基础组成部分之一就是 AI。（00:20:44）：我们之所以能做到很多事情，就是因为这一点。当然，那时还不是 LLM，而是规模小得多的技术。我们说：‘好，我们能看到这个 AI 助手世界正在成长。’后来语音助手出现了，接着是 Alexa，以及 2013、2014、2015 年发生的所有事情。我们当时想：‘好。’那是第一代，但我们已经看到了它逐渐成长的方向。遗憾的是，从 Nest 上市到这个愿景实现，完整的时间尺度又过去了 15 年以上，但现在它确实到来了。如果 Nest 当时……我们就是这样向别人描述它的愿景。只是我们来得太早了。
让我沿着‘如何知道该构建什么、如何产生想法’这个话题继续问下去。我给一群认识你的人发了邮件，问他们我应该问你什么。你的同事之一 Hermann Hauser，Hermann？
嗯。哦，Hermann Hauser。对。
Hermann Hauser。他希望我问你的问题是：‘问问他是如何决定什么值得构建的。’
好。Hermann 很棒。我从 1987 年就认识 Hermann 了，可能早在你大多数听众出生之前。不过，先介绍一下背景：Hermann 是 Acorn Computer 的创始人。上世纪 70 年代，它就像英国版的 Apple II。后来他和团队一起创造了 ARM 处理器。所以 Acorn RISC……ARM 的意思是 Acorn RISC Machine，来自 Acorn Computer。他是 ARM 的创始人之一。我刚才说到处理器。总之，Hermann 和我认识很久很久了。那么，如何解决或判断什么值得构建、什么不值得构建呢？（00:22:25）：第一件事，我从痛点出发。有些人从其他方向开始，但我总是从痛点出发。这是我学到的：人们现在有什么痛点？或者你能看到他们不久之后会遇到的痛点？时间不能太远。然后你要思考如何解决那个痛点。通常，这些痛点之所以存在，是因为产品诞生时出现了意外后果，或者当时的技术存在局限。产品就这样逐渐演化，却从未经历革命。（00:23:03）：所以它只是不断演化，同一个痛点一直存在，但它又为另一个问题提供了足够的‘止痛药’，以至于人们觉得承受这个新痛点仍然值得。因此我总是从这里开始：‘好，我们当前的痛点在哪里？有没有新技术可以解决它？’以恒温器为例，Nest 可以利用 AI 进行学习，了解你什么时候在家、什么时候外出，以及你喜欢什么温度。这样你不用编程，还能节省能源。（00:23:32）：最大的痛点是要么保持舒适，要么省钱，因为你能源账单的 50% 都花在那个让你讨厌其界面、你不知道它是什么、却只能付账的供暖和制冷设备上。所以我们从这个痛点出发，说：‘好，可编程恒温器并不创新，但人们也没有使用它。’很多人拥有可编程恒温器，是因为能源公司会提供返利，但没人知道怎么使用，因为它太晦涩了。它——
能源公司会因此给你返利，但没人知道怎么使用，因为它太晦涩了，像是在编程一台录像机。于是我说：‘等一下，如果它能学习你的模式呢？’这就是 AI。现在，我们可以把它装进一个酷得多、更有吸引力的外壳里，价格是你今天购买的产品的五到六倍。但这正是那个疯狂的、基于观点的决定：好，它的售价是 249 美元，但它每年能为你节省 800 到 1,200 美元，所以实际上在一两年内就能收回成本。这就是核心想法。我们把 AI 应用到一个老问题上，希望以新的方式解决它。整个过程从你必须发现的痛点开始，这可能是长期存在的痛点，也可能是人们已经习惯到不再注意的痛点；然后将新技术与它结合，带来创新和革命，并以一种重新定义这个领域的方式解决它。这就是我们做的事，而且不只是产品本身，还包括安装方式。（00:25:01）：过去总是由第三方安装人员安装，而不是你自己安装；购买方式也不同，你要通过安装人员购买，而不是在 Best Buy 或其他地方购买。因此，我们必须重新发明整个拼图中的许多部分，才能让 Nest 成为 Nest。它不只是产品本身。其他部分同样重要。就像 iPod 不只是 iPod，iPhone 也不只是 iPhone：iPhone 加上 App Store，iPod 加上 iTunes，再加上 iTunes Music Store。所以你必须思考自己要构建的完整事物，而不只是其中一个部分。尽管人们可能只记住那一部分，但你要记住，真正要创新的是一个系统。
所以你在这里分享的是一个由两部分组成的公式：痛点和新技术。第二部分非常有意思。本质上，它是在问‘为什么是现在’：出现了什么新技术，让我们现在能够解决这个痛点？感觉这是其中的核心部分。之所以有意思，是因为你谈到 iPhone 键盘时，故事也很相似：好，我们历史上第一次似乎真的能做到虚拟键盘。
对，完全正确。它之所以成为可能，是因为多点触控。真正的关键就是这个。与此同时，我们正好处在处理器速度即将足够快的边缘。你看看 iPhone，或者看看 Nest、iPhone 和 iPod，就能看到所有这些技术恰好在那个时候开始成熟。iPod 的关键是便携且由电池供电的大容量存储刚刚出现。真正的核心就是这个。与此同时，MP3 或数字音乐也出现了。我们还拥有高密度存储。我们是最早使用锂离子电池或锂聚合物方形电芯的产品之一。所以，新电池技术、便携式大容量存储、新一代数字音乐以及 ARM 处理器都在同一时间出现，而且功耗非常低。所有这些因素必须结合起来，才能做成那件事。到了 iPhone，关键是多点触控，但不只是多点触控。（00:27:08）：还因为那时 Wi-Fi 已经无处不在。我们知道 3G 即将到来，因为当时只有 2.5G，而 2.5G 非常慢，但我们已经有 Wi-Fi。我们还有数码相机，也有数字视频，当时已经有 YouTube。所以，所有这些事物都在同一时间临近成熟，共同预示着它会与此前刚出现的产品大不相同，比如 BlackBerry。BlackBerry 基本上只是一台发短信的机器，除此之外什么也不是。
我想把你关于寻找好想法的建议闭环。我很好奇，反过来说，什么时候一个想法还不够好？现在有这么多设备都在解决某种痛点，也许还整合了某项新技术，但它并不是一门大生意，也不是一家真正的公司。门槛是什么？什么迹象表明：‘嘿，这还不够大？’
嗯，iPod 当时就不够大。iPod 经历了三代才取得成功。如果你还记得 iPhone 出现前的 iPod，就会知道后来 iPhone 吞噬了一切，它是吞噬万物的黑洞。但第一代 iPod 只在 Mac 极客中取得成功，而 Mac 极客占市场不到 1%。第二代也一样。我们在第一季度基本上能卖掉所有能生产的产品，然后销量就会下跌，因为来购买的只是 Mac 爱好者和忠实用户。直到第三代 iPod 支持 Windows，并且有了 iTunes Music Store，它才真正开始起飞。所以有时你必须说：‘我们方向是对的，但需要做些改变才能让这个市场启动。’这就是一个真正基于观点的决定。我带领的团队非常清楚，必须从一开始就支持 Windows 连接，或者说，不一定首发就支持，但必须在第一台 iPod 发售后不久实现。Steve 说：‘除非我死了，否则不可能，绝对不行。这会帮助我们卖出更多 Mac。’然后我们想：‘好，我们正在做第二代。哦，我们继续只支持 Mac。只要修正其中一些问题，它突然就会起飞。’结果它并没有起飞。后来我们花了很长时间才终于实现 Windows 连接，但一直有一个秘密项目在幕后进行这件事。我在触控笔上也做了同样的事。Steve 从来不想让 iPhone 或 iPad 配备触控笔。他完全不想要。他说：‘手指已经够好了。（00:29:46）：’而我说：‘但我们会面对 B2B 场景，会有表单填写，人们会需要书写。’他回答：‘我不在乎。’这意味着我们会得到类似 Windows 笔的东西，因为他认为那会变成 Windows 笔的模式：所有事情都必须用笔，而不是用手指。于是他说：‘我希望以手指为主，而不是以笔为主。’但这就是他的意思。后来我们加入触控笔——那也是一个秘密项目——它突然推出后，大家又说：‘我们必须有触控笔。’如今它已经成为产品的一项重要功能。并不是所有人都使用它，但对于确实需要它的专业人士、艺术家、爱好者等群体来说，它是一项重要功能。（00:30:25）：所以有时你必须保留这些秘密项目。即使负责做基于观点决策的领导者不喜欢它，你也会想：‘这似乎是正确的事情。’也许现在还不是时候，但你能看到它正在地平线上出现，于是就继续做下去。不过正如我说的，iPhone 并没有一开始就成为热门产品。当时人们会说：‘哦，它确实能在 AT&T 上运行，是 2.5G，还有这个那个功能。’它只在美国可用。所以我们必须推出多个版本，直到它走向更广的市场。这在我的书里有介绍，我想那一章就叫‘三代’。所有东西都需要三代。对，《Build》，就是这一章。我学到的是：先做出产品，再修好产品，然后修好业务。（00:31:15）：我从没见过有人第一次就把所有事情都做对。你当然希望能做到，但通常只能接近目标。先做出产品，获得客户反馈后修好产品，然后打造业务，也就是做出利润。最初的 iPod 没有赚钱，最初的 iPhone 也没有赚钱。第二代 iPhone 和第二代 iPod 的数据开始好了一些，但功能基本已经确定。第三代则是：好，支持 Windows 了，利润率有了，销量上升了，所有正确的[听不清，00:31:48]都到位了。然后开始推进。可靠性以及其他必须具备的东西也都到位了。所以，即使你的想法第一次没有成功，也要坚持下去，除非你对这个想法已经到了完全失去理智的程度，那就必须重新开始。但有时你必须坚持。Nest 也是一样。我们必须坚持做两代烟雾报警器，还要做几代恒温器，最后才能让业务运转起来，而不只是让产品能够运转。
这里有很多方向可以展开。其中一个有意思的问题是，Steve Jobs 有多少次其实是错的，以及你有多少次不得不[听不清，00:32:24]。
我们每个人在某些时候都会错。但当你遇到那些关键时刻，真正押中并取得巨大成功时，那些成功会盖过其他所有事情；但你必须通过这种方式尝试和迭代。Jeff Bezos 也说过同样的话。我也相信这一点。你得失败几次，直到找到自己的路，但只有在你停下来的时候才算失败。如果你持续迭代、持续前进，那就不是失败，这叫学习。
你刚才分享的故事中还有一个有意思的部分。它其实是我在你书里最喜欢的故事之一。你暗示过这一点：第一代 iPod 必须配合 Mac 才能使用。你的想法是要卖出更多 Mac，让人们购买 Mac。按照你的叙述，最终拯救 Apple 的并不是卖 Mac，而是人们购买 iPod，而 iPod 变成了业务中的重要部分。
对。当时的口号是：‘Steve，如果我们没有 Windows 连接，iPod 就不是 349 美元，而是 3,000 美元，因为你必须买一台 Mac，还必须把自己的整个数字生活迁移过去，以及做其他所有事情。人们不会为了 3,000 美元去冒险购买一家几乎破产的公司的产品。所以我们怎么办？’好，那就确保它只要 349 美元，让人们可以先试用。等他们试过这个品牌，就会说：‘哦，这挺有意思。也许我应该试试这家公司其他产品，给它一个机会。’因为那是一种非常美妙的体验，这一切才发生了改变；也正因为有了 iPod，iPhone 才得以诞生。我相当确定，如果没有 iPod，就不会有 iPhone。很可能也不会有 Apple，因为当时 Apple 已经濒临破产。
哇。如果其中一些决定走错了方向，Apple 当时离那种结局竟然这么近，真是不可思议。
对，非常近。别忘了，当时还没有零售渠道。Apple 的零售商什么的都不存在。大多数人不知道 2001 年的 Apple 究竟已经岌岌可危到什么程度。
这里有很多故事，但我想回到你刚才提到的客户旅程。我认为，播客听众非常有必要听到这一点，你在书里也一次又一次地强调。我们会展示一张你制作的很棒的完整客户旅程图。你指出，很多产品构建者只关注打造产品，以为‘我们做出最好的产品就会赢’。而你给出了一个非常重要的建议：事情远不止如此，尤其是营销部分。你觉得构建者真正没有理解的是什么，尽管他们以各种方式反复听到过这个建议？
我们构建产品时，会在构建过程中定义产品。定义这些东西时，我们对所处的环境有很好的感知，因为我们就生活在那个世界里。于是我们会想：‘我们是这样的人，我们面临这些问题，这就是我们的身份。’有时你还会设定一些人物画像。我们会剥离各种假设，找出目标客户及其画像。他们是带着孩子的单亲妈妈吗？是双收入、无子女的家庭吗？是老年人吗？还是其他人？我们会建立这些人物画像，在思考产品时置身于他们之中。但你还必须记住，这些人生活在自己的环境里，却并不知道你的产品如何融入他们的环境。所以你必须把产品带回现实，在他们所在的地方与他们相遇。（00:35:48）：因此，你的营销、网站、Instagram 广告，以及你经营或获得的各种媒体，都必须把产品放进他们的语境中，让视觉、文字和一切表达都能打动他们。否则，他们不会理解。我们太多时候会说：‘只要我们做出完美的产品就好了。’不，对于面向消费者的产品，你必须把所有这些都做好；这对 B2B 产品也同样有帮助。你要确保理解客户，当你说出正确的话时，他们会说：‘他们懂我。我想继续听下去。’而这发生在他们拿到产品之前。你需要以某种方式促成转化，让他们听出来你已经思考过他们的问题，或者你了解并体验过他们的处境。他们会说：‘对，对，对，再多讲一点。’（00:36:44）：这是一个情感上的触点，还是理性的触点？你要编织一张这样的图景，让他们走向试用、购买、转化或其他形式的产品体验。最好的方式是通过其他早期采用者的口碑。但你要注意，我说的不只是最早的那批早期采用者，而是其他人愿意信任、愿意听其意见的早期采用者。许多晚期采用者会想：‘哦，那是古怪的 George，他什么都试，然后[听不清，00:37:20]。不，不，不。’但如果是某某人试过了，他们就会注意。所以你要理解客户的成熟过程，理解他们在这个过程中所处的位置。我还在书里更新了‘跨越鸿沟’的图示，说明如何把这套方法应用到产品开发中。你必须根据产品所处的版本，以及你打算如何获得越来越大的销量，认真思考目标用户群和目标营销。（00:37:59）：这实际上意味着要用客户的语境说话。产品第一次发布时，你可以对早期采用者说话，用足够准确的表达促成转化。但到了第二个产品版本，你会面对更晚的采用者，必须使用他们的语言。第三批采用者是真正的落后者，你也必须用他们能理解的方式与他们沟通。这可能完全不同。这件事在我脑海中留下了很深的印象。2001、2002、2003 年，当时 Apple 在美国以外还没有存在感，主要只在美国、加拿大的一部分地区和日本的一部分地区销售，最多就是这些地方。所以我们把 iPod 卖到这些地区，先面对早期采用者，然后采用另一套语言。到了 iPod 的第三、第四个版本，我们已经为晚期采用者形成了非常成熟的表达。（00:39:02）：后来我们说：‘我们要推动产品进入欧洲。’因为 iPod 在欧洲没有起飞，所以我们要把它推向欧洲。那时我想我们已经到了第四代左右。我们在欧洲做了什么？把美国使用的同一套营销搬到了欧洲。问题是，它没有打动早期采用者，也没有打动晚期采用者，因为我们没有使用相同的信息。我们面对的是另一群人，于是销售表现不断发出警报。我们必须改变营销，在欧洲人所在的地方与他们相遇，因为他们采用技术的速度比美国人慢。美国的技术普及通常从沿海地区开始，再向内陆扩散。所以我们说：‘哦，我们必须调整做法。’（00:39:53）：有时进入新地区时，你必须重新思考当地的营销，记住要在他们所处的位置与他们相遇。如果当地没有安装基础和口碑传播，你就必须先启动口碑，让它在当地人群中运转起来。如今，软件产品和许多产品可以立即全球化，但营销仍然需要讲故事。这提醒我：即使我们因为分发速度更快而压缩了采用过程中的某些时间，也不代表人们的认知可以同样加速。你不能仅仅复述某个已经了解产品三年的人说过的话，就让人们更快、更理性地理解产品。
我必须问问产品发布时也许是史上最著名的宣传语：‘把 1,000 首歌装进你的口袋。’
口袋里的歌曲。
这句话背后有什么故事吗？
当年在 Apple，也许现在已经变了，但在 Steve 的时代，Apple 有不同的职能部门。因为公司只有 4,000 到 5,000 人，还要负责 Mac 以及其他业务，所以每个职能部门都非常精简，也各自高度专注。营销部门不会介入工程和设计团队，它们是分开的。Steve 是连接各部门的枢纽，他分别参与其中，把它们组合起来，就像我说的那样，作为基于观点的决策者。所以我们第一次听到这句宣传语时，我就想：‘这太天才了。’至于它是怎么产生的、幕后发生了什么？当时我们只是一个很小的团队，目标是在十个月内完成产品，所以每个人都在全力向前冲。iPhone 则不同：我们讨论过应该叫 iPod phone，还是应该叫 iPhone，因为 Cisco 当时已经拥有 iPhone 这个名字，还涉及版权和商标问题。（00:42:14）：我们有更多讨论，是因为 iPhone 开发周期为两年半，而且当时我们已经投入了全部筹码，还要让它与 iPod 形成竞争。相比之下，在‘1,000 首歌’的早期阶段，大家都在向前冲，实际上五到六个月内就完成了一切，因为我们大约四月才真正开始，十月底就出货了。
所以我认为，你刚才分享的核心启示之一是：即使你可能拥有完美的产品，营销也可能是问题所在。如果某件事没有奏效，可能是因为——
绝对是。事实上，我认为我们已经开始看到 OpenAI 的裂缝，而且现在可能已经不只是裂缝了。它到底是什么？人们会说：‘哦，它是你的答疑机器，或者类似的东西。’但你会想：‘它对我有什么用？现在我还得持续付费。作为演示它很有趣，但我每天拿它做什么？’然后 Claude 呢？它能运行 Claude Code，还能写代码。接着 OpenAI 又说：‘哦，我们现在有 Codex。’但它还推出了 Sora，推出了这个、那个，甚至要做色情聊天。你们到底是什么？于是你会想：‘哦，对，你们就是最初伟大的 Netscape。大家跑去买 Netscape Explorer，或者不对，它叫 Netscape Navigator。’
Navigator。
然后它突然蒸发了，人们会问：‘我拿互联网做什么？我有了接入互联网的工具，但我每天用它做什么？’它必须继续发展。因此 OpenAI 现在开始转变方向：‘我们要组建产品团队，要开始做产品营销。’对我来说，问题就在营销。但如果你一开始就思考营销，你也会一开始就思考产品。这就是关键：当你只思考产品时，它可能只是一个走红的技术演示。然后他们说：‘好吧。’他们仍然凭借这一点不断获胜，却一直没有把产品真正放进去，直到为时已晚。而现在 Anthropic 已经走到了今天这个位置，估值更高、收入也更高，还有其他许多变化。（00:44:18）：所以即使是纯软件产品——当然，它也有大量硬件、服务器和其他东西——你仍然需要进行整体思考，思考完整的客户旅程：营销、销售、分发、产品定义、信息传达和目标市场，都要尽早考虑。不能留到以后再通过反向计算补上。这就是为什么我说，在基本开始项目之前，你就应该先写好新闻稿。
对。亚马逊也因为这一点非常出名，《Working Backwards》整本书都在深入讲这种方法。
但奇怪的是，它叫‘逆向工作’。想想看，电影会用这种方式创作吗？当你说‘我要写一个剧本，制作故事梗概，并真正弄清楚它是什么；我知道角色是谁，也知道如何发展角色’，这叫逆向工作吗？听起来像是反过来做。其实不，这就是你应该做的。只是因为我们被技术和技术人员主导了。我二十岁时也这样想：‘对，现在听起来像是反向的。’实际上，不，这才是疯狂的做法。它不叫逆向工作，只是一种疯狂的工作方式。拜托，我们真正把事情想清楚。
这说明了很多问题：你作为一位——我不知道该怎么说——极其成功、洞察力极强的构建者，却如此重视营销。我觉得这对大家来说是一个非常重要的启示：你有多么专注于构建中的这一部分，而我认为很多构建者根本不会考虑它。
当你生活在那个世界里，生活在客户之中时——因为你是从客户角度出发的——你就必须透过客户的视角去看。客户只能通过营销和销售的镜头看到他们所看到的东西。所以你必须站在他们的立场上，想：‘好，当我发布新闻稿时，我只能列出三四个关键功能。’再多下去，对客户而言就会变成一堆让人无法理解的术语。于是你会想：‘好，到底是哪三四件事？好，那是什么？那就是我们要关注的重点。’所以，不，我们不会再增加五个功能，那不会让产品卖得更好。或者：‘哦，不，我们要砍掉这两个功能，然后发布产品。’这时你会说：‘等等，我们砍掉了三个核心支柱功能中的两个。我们还怎么卖这个产品？’（00:46:34）：这是整体性的设计，不是[听不清，00:46:41]。因为我们认为技术是为客户服务的，不是把技术硬塞进客户喉咙，让他们自己想办法使用。世界上已经有太多噪音，所以你必须让体验没有摩擦，把产品放进他们的世界，从他们的角度看，并让他们产生这种感觉：‘哦，这就是我需要它的原因。’General Magic 就是这方面的完美故事。我不知道，你的观众绝对应该看看《General Magic》这部电影，因为——
完全同意。
……我们把 iPhone 做早了 15 年。这是一个经典案例：我们只是制造了真正酷的东西，但没有人需要它。
对，那部纪录片太精彩了。里面的你看起来非常年轻。
对，完全不同，大家可能都认不出我。
对。你有一整章都在讲，根据那段经历，不要在职业生涯中工作过度。
对我来说，那一章讲的就是 General Magic。
我非常激动地向你介绍本季支持赞助商 Vanta。Vanta 帮助包括 Cursor、Ramp、Duolingo、Snowflake 和 Atlassian 在内的超过 15,000 家公司赢得客户信任，并证明自己值得信任。借助 AI，团队正在以前所未有的速度构建和发布产品，但因此被引入产品和业务中的风险数量也比以往任何时候都高。我接触到的每一位安全负责人，都感受到保护组织、业务，更不用说客户数据所带来的日益沉重的压力。
……保护他们的组织、业务，更不用说客户数据了。因为事情发展得太快，他们总是在被动应对，不得不猜测优先级，并将就于过时的解决方案。Vanta 通过 35 多种安全与隐私框架自动化合规和风险管理，包括 SOC 2、ISO 27001 和 HIPAA。这能帮助公司快速实现合规并持续保持合规。信任比以往任何时候都更有可能决定企业的成败。访问 vanta.com/lenny 了解更多。作为本播客的听众，你可以在 Vanta 价格上减免 1,000 美元，网址是 vanta.com/lenny。（00:48:38）：我想谈谈产品管理角色和构建者的演变。这个话题看似不同，但其实相互关联。你似乎很早就提出了这样一个想法：我们都是构建者，而不是分别扮演产品经理、工程师、设计师。我手边就有你的书，书名是《Build》。现在大家开始用‘构建者’来称呼产品经理和产品团队中的人。我很好奇，你怎么看这些角色正在融合？你认为最终所有人都会成为构建者，不再有设计师、工程师和产品经理之分？还是它们会继续作为不同职能存在，但融合得更多？我不知道。对于产品管理这门学科，你具体看到了什么？
产品管理这门学科处在所有这些职能角色之间，包括营销、销售、分发，有时还包括制造，具体取决于你在构建什么产品，当然还有工程和客户支持。当你处在这些职能之间时，随着你构建的东西不同，这些角色可能会转移或改变。但你必须理解它们之间发生的事情，把所有部分串联起来，让整个产品真正奏效。如今在 AI 世界里，我们会说：‘我只要写一个提示词，转眼间东西就生成了。’但你并不知道那些细小职能分别是什么。如果你不了解每一种职能，即使在 AI 世界里不了解它们各自是什么，那么就会错过它们对客户代表的明确视角，而你必须考虑这些视角。（00:50:24）：说这些职能会被冲刷掉、AI 会替你想出一切，让我想起现在用 Claude 进行软件编码的方式。也许就在一个月前，Claude 的源代码泄露了，对吧？Claude 的源代码泄露了。大家都说：‘我的天，泄露了。’当时 Dario 说——后来可能改了，也可能没改——‘我们 90% 到 100% 的代码都是 Claude 写的，我们只是监控和观察它。’大家会想：‘哦，这很有意思。’然后代码泄露了。（00:51:12）：如果你看过那些代码，而且是真正的软件架构师和工程师，你会吐出来。他们会说：‘它写了什么？’他们会说：‘这些东西太脆弱了。’工程师们会发现，本来应该分成四五层，实际上甚至应分成 12 或 15 个不同的子函数。这是 Anthropic 的 Claude 主循环，是主循环，不是某个边角代码。这就是主循环。人们会说：‘怎么能这样做？它看起来很脆弱，也无法阅读。’他们的回答是：‘AI 懂这些。’（00:51:50）：但当你考虑维护时，你可以让一个代理替你写代码，让它运行、通过测试，但它安全吗？它可维护吗？如果出了问题，你能回滚并理解发生了什么吗？编写代码和交付产品还有很多其他方面，所以仍然需要人类参与其中。当我思考产品设计时，我会把它类比成 AI 辅助的软件代码。如果 AI 没有进行架构设计、没有分割事物、没有分别检查每个部分，就像我说的：软件架构师、软件优化师、普通编码人员以及安全审查人员各自负责不同部分。如果没有这些不同的专家组合围绕代码进行结构化处理，让后续版本越来越好，代码就会退化成一团你无法理解的东西。你获得的是短期收益，却要付出非常、非常长期的代价。这就是软件债务，也就是技术债，对吧？所有人都讨厌技术债。（00:52:59）：它可能是在修复某件事，但尤其在高层架构上，更可能带来更多技术债。那么这如何映射到产品管理？如果你是一名产品经理，输入一段指令就得到一个结果，但没有优秀的营销人员、营销传播人员、销售人员、渠道销售人员、架构师、制造经理，以及其他组成产品所需的各种优秀角色，你或许能做出第一个版本，但当你做到第五、第六版时会怎样？你是在非常破旧的基础上构建，然而人们会说：‘我的 AI 会变得更聪明。’目前没有证据证明这一点。已经证明可行的是：如果你进行适当的架构设计，让 Claude Code 进入特定子领域，或者让 Claude 帮你搭建架构，然后你修改、完善并锁定它，说：‘只处理这几件事，以及这些范围更有限的事情’，那就能奏效。（00:54:03）：我认为，我们也必须这样考虑在产品管理能力中使用这些工具：不能简单地说一切都被抽象掉了，一切都会变得更好。当你提出具体而尖锐的问题，希望修复营销工作中的某件事或其他问题时，不能只说：‘AI 也应该自己解决。’那等于放弃了太多东西。（00:54:25）：在我看来，你当然可以写代码，但这会产生差异，就像 H&M 和奢侈品牌的差异。你可以买到看起来相似的东西和仿品，但它们可能经不起一次洗涤或一个季节，就会被丢掉，而且便宜。你也可以去奢侈品牌店，支付更高的价格，买到经过精心制作、手工打造的东西，并且知道它能存在一段时间。这就形成了快速、一次性的东西和持久东西之间的二分。它叫快时尚，我们现在有了快软件。（00:54:58）：但如果你要打造一家真正的公司，软件不能是一次性的。也许可以，但如果你真的要做成这件事，我不认为可以，因为最终只会得到技术债，然后不得不重新开始。所以你必须真正理解自己如何使用这些工具。许多 AI 编程工具、代理编程工具都能帮你制作令人惊叹的原型。你可以制作更多原型，用这些事情帮助自己形成有依据的直觉，说：‘我们要往这个方向走。’然后把架构搭好，再处理下面的子领域，以及每个领域需要的所有专家系统和专业工作。
对。我认为你还在表达另一个同样非常重要的观点：因为构建东西变得如此容易，人们可以不断添加各种功能和补充，价值会越来越集中到把东西构建得出色上，而产品思维也变得更加重要，它能帮助人们把产品从‘每个功能、每个复选框都塞进去的粗糙东西’推向真正出色、真正有人使用的产品。
对。归根结底，如果你是为自己构建，随便做，尽管享受。但如果你要构建产品并销售它，而你只需要三个关键功能就能把它卖给某个人，那么它就必须被提炼出来，必须被想清楚，因为你仍然是在把它卖给一个需要理解它的人。现在，你觉得自己能不能用氛围编程做出 Flighty？
大概可以。
也许现在 Flighty 已经存在了，你就能做出来。
把这个复制出来。
你也许可以做出 Flighty 的第二版，用氛围编程完成，因为你可以参考 Flighty。但对我来说，最初的 Flighty 是精品软件，对吧？它对一切都经过理解，包括像素应该如何呈现。所以你必须记住，你做的是第一版，还是第二、第三、第四版？对于高度创新、具有差异化、依靠观点的东西，模型并没有对应的经验。它里面没有那种东西。第一版仍然必须由人完成，当然你也许可以用这些工具做原型。我可以再讲几个小时，但算了，这只是一个老人的观点。
我认为这个洞察非常重要：随着构建变得更容易，真正脱颖而出的就是那些经过认真思考、真正出色、几乎像你所说的精品一样的东西。
你能感受到，对吧？你会想：‘我的天。’我是 Flighty 最大的推广者之一。我会不断向身边的人推荐，因为我周围的人总是在飞。我会问：‘你用过吗？你试过吗？太不可思议了。’然后口碑就会传播，产品也会起飞，因为其中倾注了这样的关怀和工艺。也许 Flighty 的许多子功能可以由 Claude Code 之类的工具构建出来，但整个产品、它的架构和一切整体设计，我不认为可以。
如果有人还没试过 Flighty，显然应该下载并体验一下。
对，对。
我喜欢用它作为出色产品的例子。这确实是个很酷的东西——
对，而且它完全是软件，全部都是软件。
对。沿着这个方向，听你谈话时，显然你是一位非常出色的讲故事者。在书里，你也经常回到讲故事的力量，以及讲故事对产品构建者的价值。我想问两个问题：第一，你为什么认为它如此重要？第二，你能给人们一个帮助他们提高讲故事能力的建议吗？
讲故事是我们传递信息、让人们愿意去做某件事的方式。故事就是我们的一部分。我们去电影院看故事，有书，还有各种各样的东西。它对我们如此重要，是因为我们喜欢被带上一段旅程。希望当你购买产品、为产品授权，或者订阅某项服务时，你也被带上一段符合预期、甚至超出预期的旅程。说到喜剧和讲故事，Dave Chappelle 就是一个例子：他能把故事织成二十分钟，最后才抵达笑点，而你一直沉浸其中，对吧？我很喜欢他的喜剧，不喜欢那些只讲笑点的人，或者说，那些只讲短笑话的人。（00:59:20）：这就是人性的一部分。小时候我们听别人讲故事，会把同一部电影看上、听上 100 遍。被带上一段旅程有某种让我们着迷的东西，人们也喜欢用这种方式学习。你最好的大学教授、高中老师等，会教你为什么应该喜欢某种数学或物理，然后带你走过它为什么重要的过程，最后你会说：‘哦，我明白了。’你可以学会做一件事的所有基础知识，但这并不会把它和有意义的东西联系起来。当你把它和人的体验联系起来，它才会对人变得易懂、可接近，也才具有共鸣。这时，优秀的营销和优秀的销售才会发生。（01:00:16）：而通过产品设计讲出好故事，那就更好了，对吧？这不是给一头猪喷香水，把它涂在糟糕的产品上，然后说：‘哦，试试吧。’最后产品却无法达到预期。但如果故事从产品的内里唱出来，就像你刚才提到 Nest Protect 烟雾报警器那样，当人们能感受到其中的爱和关怀，就会说：‘哦，我喜欢这个产品，我还想从这个品牌、这家公司或这个团队得到更多。’这正是他们想要的。（01:00:49）：至于如何提高讲故事能力，我是从父亲那里学到的。他做销售，所以我观察他如何销售 Levi's。他并不总是为了成交而销售。有时他会劝客户不要买某样东西，因为那不是最适合他们的产品：‘买这个吧。其实你应该去街对面的竞争对手那里。’因为他在通过讲故事建立关系，而这些人喜欢他所代表的东西。（01:01:17）：所以讲故事有时不只是设定预期、讲述故事，也是在说：‘嘿，也许我不适合你。’这是真实，也是真相。Steve 总是说：‘最好的营销只是讲真话。’当然，你可以用漂亮的措辞和创意包装它，但本质上是在讲真话。我观察 Steve 准备 iPhone 时就是这样。在两年半的开发期间，他每天都在打磨 iPhone 的故事。他没有把这件事交给营销部门，而是知道这个产品是什么，以及我们之前谈到的那些关键功能是什么。他对这些功能进行微观管理，因为他知道全世界会注意到它们。他会完善这个故事，然后讲给还没有被它说服的人听，比如非常聪明的朋友。他会说：‘我要把这套说法讲给你听。’然后不断打磨、打磨、再打磨。（01:02:15）：所以当你看到他走上台时，那是因为他已经练习了 10 万次，至少也是 1 万次，对吧？他对一切都了如指掌，内容自然而然地从嘴里说出来。我观察并从中学习，我们为 Nest Learning Thermostat 做的事情也是如此。我们对每件事都反复讲同一个故事：为什么它重要？为什么它重要？因为我们由技术驱动时，太多时候只谈‘是什么’，却不谈‘为什么’。‘为什么’才是故事所在，因为你想带别人走过它为什么与你有关的旅程。如果你只谈‘是什么’，你只是在和另一个极客说话。我喜欢极客，我自己也是，但对于大多数不在技术世界中的人来说，他们需要一个故事，需要某种能触动他们的东西。
我从你刚才的描述中听到的一个教训是：一遍又一遍地讲述故事，并随着时间不断完善，这才是最好的东西产生的方式，而不是‘我刚想出这个点子，它一定会很棒’。
对，完全如此。还要把它讲给其他人听，看看是否产生共鸣。我记得 Nest 上市之前，我讲过很多次 Nest 的故事，因为我当时想：‘这太疯狂了，居然是恒温器。’我会说：‘好，让我先种下怀疑的种子：你知道自己每年在供暖和制冷上花多少能源费吗？你不讨厌家里那个东西吗？’还有另一种讲故事的方式，这个我写进了书里——不对，我没有写进书里。（01:03:59）：我们都看过电视购物广告，对吧？那些深夜在电视上持续半小时、一小时的广告，现在几乎每个频道都有。它们会从不同方向不断给你讲故事，播下怀疑的种子。它们会说：‘看，这是一个奶酪刨丝器。你知道你用那个糟糕的刨丝器时，指关节会流血，而且很难清洗吗？’它们会夸大一切，展示产品的所有痛点，然后展示它们销售的东西有多么好用、方便，购买很容易，退货也容易，整个过程充满戏剧性。（01:04:41）：我们都知道那就像摔角，是一场表演，可能没有真实感，但它确实是一种讲故事的方式。你不应该照搬，因为它们会把预期炒得过高，但你可以观察其中使用的心理技巧和情感技巧，然后把它们调低，告诉自己：‘好，我也要这样做，但要基于事实。’这时事情就会开始一环接一环地奏效，至少我的观察是这样。（01:05:11）：所以我总是把它当作另一个衡量标准。关键不只是反复讲故事，还在于你讲的是什么故事。我也会思考这一点。当然，不要做得滑稽、廉价或俗气，但它确实是优秀营销的一种夸张化示范。
我觉得这为‘先写新闻稿’或‘逆向工作’提供了一个非常有意思的视角：先制作电视购物广告，而且把它做得极端。
当然，可以这样做。
我的天，我刚刚想出了一个全新的——
你肯定能知道自己绝对不想做什么。
但它是一个很酷的视角：先走到很远的地方，再把其中最好的部分抽出来，让它变得诚实。我觉得我们刚刚想出了一个非常好的点子。现在我想回到 iPhone。所以我认为它——
好。
它到现在差不多已经问世 20 年了，对吧？它是 2007 年发布的，27 号？大概是那时候。
对，2007 年。
所以疯狂的是，人们现在仍然在尝试打造下一代 iPhone，尤其是借助 AI。大家都在说：‘这东西已经存在这么久了。到底怎么回事？为什么什么都没变？’我猜人们经常问你这个问题。我想知道，在你看来，下一代 iPhone 加入 AI 后可能是什么样子？随着时间推移，你认为会出现什么设备？你有自己的愿景吗？
好。我们可以分别谈长期和近期可能的样子。很多人会说，长期来看，等我们能够信任模型、模型拥有记忆并能完成这些事情时，就不需要屏幕了。但抱歉，各位，除非我们把它接入大脑，比如脑机接口，或者有某种激光直接进入视网膜，否则我们仍然需要显示屏。排除这些技术，我们就需要显示屏。现在最好的显示屏就是类似智能手机的东西。它不会是一个极小的设备，我们已经看到 Humane 的结果以及其他类似尝试。所以最终会有某种小型平板，因为可视化视觉信息的最佳方式就是显示屏，对吧？我们会有某种小型设备，也许像今天看到的折叠屏那样，可以折叠，便于访问。（01:07:16）：有些事情不需要显示屏，但许多事情仍然需要，因为你也许不会再点击、滑动和做这些操作。我的长期判断是：如果看今天设备的层级结构，尤其是 iPhone 开始采用的结构，第一层是点击和滑动，也就是用手指；然后是键盘；再之后是第三层的语音输入。我们需要把顺序反过来。我要消除显示屏，就像我过去一直想在 Nest 上做的那样，我们需要把语音变成第一优先级，围绕语音来构建。其次是必要时使用键盘，再其次才是点击和滑动。顺序应该完全相反。（01:08:26）：为什么大多数人不会到处对着手机说话？汽车里也发生过类似的事情。先是实体按钮，然后是触摸屏，后来又加入语音，但几乎没人会在车里使用语音，除非是出于无障碍需求，因为语音总是最后才加入：‘它基本能用，是个小玩意。’就像 Alexa 处于 1.0 版本，或者 Siri 当时[听不清，01:08:55]。但当我们真正拥有高质量语音输入时，不只是能识别字面内容，例如 Whisper Flow 这样的工具已经很棒；我说的是背后的智能，以及记忆等功能。那时我们就能更具体地使用语音，然后逐渐淘汰其他方式。但过去我们一直必须保留其他方式，作为语音的拐杖，因为语音从未真正做到位。（01:09:25）：这就是长期方向。设备会有某种显示屏，但它会以语音为主，其他方式则是第二和第三优先级。近期或中期，它看起来仍会非常像智能手机，因为我们不会很快摆脱全应用界面。我们会移除一些东西，但还不信任它。（01:09:51）：建立信任需要时间。我们正在把很多事情交给这个所谓可信赖的东西，对吧？因为点击和滑动在很大程度上是可理解的，我们知道自己点击和输入键盘时可以相信自己。但另一个东西不同，我们还不了解它。因此，要让大众普遍信任它，需要很长时间。这让我以某种方式想起 General Magic，也让人想起如今的编码代理：‘哦，它把我的源代码删了。’我不是要像个老人一样说它不会成功，它当然会在某些事情上成功。我的意思是，对于消费者每天想做的事情，如果价格必须足够低廉，今天的情况是：人们会说，‘我会试试 ChatGPT 之类的东西，每月 20 美元，或者每月 200 美元。’如果你认为消费者会长期付这笔钱，这并不可持续，除非它好得不可思议，但目前还不是。人们试用后，得到的只是升级版的 Siri 1.0：‘我付了钱，但它还没那么好。’这就像全自动驾驶：我付钱买了全自动驾驶，15 年过去了，我还在等它真正实现。所以我们再次需要理解，我们以为自己想要什么、技术实际在哪里、社会采用和社会信任需要如何建立，这些之间存在差距。实现它需要很长时间和很多次迭代，尤其是在用户还必须为它付费的情况下。
听你说长期来看我们仍然需要屏幕，这很有意思，因为我觉得很多人正试图转向只有 AirPod，或者某种神奇的 AI 设备。
如果你想看地图，你要怎么查看地图？难道你会戴上车里的语音设备，永远不看车上的地图，只听它说：‘200 英尺后左转，100 英尺后左转。’然后你会说：‘闭嘴，我再也听不见你了。我只想瞥一眼地图。’所以我不相信这种方案，除非它接入你的大脑、眼睛，或者通过其他方式进入你的皮层。
这太有意思了。所以你不喜欢 Humane 的方案？我记得它好像是在你的手上投射一个小图像，把手当作屏幕……
……Humane 的方案好像是把一个小投影投射到你的手上，用它替代屏幕。
确实如此。
这是其中的一部分吗？
对。为什么？怎么了？它只是不同，并不更好。
太有意思了。我想它的明显优势是，这是一个你可以随手放在某处的小设备，而不是一块屏幕，不过，对。
对。它有点像《星球大战》里的全息投影之类的东西。你会说：‘这很酷。’但你仍然需要一块屏幕或某种东西来承载投影。所以归根结底它仍然是屏幕，你还是必须把图像投射到某个东西上。
对。大家一直在说，怎么可能最终理想的产品只是一块我们盯着看的玻璃？而你在这里分享的是：从长期来看，这其实可能就是理想产品。
对。就像我说的，你可以把它折叠起来，放进自己的东西里，然后它再展开，或者做成其他形式。但我仍然认为，长期会有这样的设备。
屏幕这个话题很有意思。
如果你看过《她》，还记得那部电影《她》的话，里面有玻璃屏幕。在某些场景中确实有玻璃。
[听不清，01:13:03]。哇。我完全不知道[听不清，01:13:06]——
对。你得回去再看一遍电影，里面有。
我的天，那部电影。它说得太准了。天啊。
去问 Spike。
是 Spike Jonze，对吧？
对。
我之前不知道。我还想问一个问题：很有意思的是，如今几乎所有人都开始做硬件了。你做 AI 硬件已经很久了，而现在硬件成了最热门的东西，所有人都在做硬件。
真有意思。
你怎么看？我不知道，你有什么感受？
我在 1995、1996 年硬件还不流行时就开始做硬件了。那时每个人都会说——当时是在硅谷——‘Tony，你疯了。现在全是互联网，我们不需要任何硬件。’然后 iPod 出现了。我在 1999 年和 2000 年推介新的硬件业务时，他们说：‘这是有史以来最愚蠢的想法。’接着 iPod 面世，他们又说：‘Tony，你想离开 Apple，去创办你想做的那个硬件业务吗？’于是事情就变成了这样。后来又回到全是软件和移动产品的时代：‘好，我们不需要任何东西。’但如果没有下一代硬件，我们就无法把软件提升到下一个层级，整个革命必须完整发生。移动网络和移动网络软件必须同时存在，移动网络才能运转；你也需要 MP3 播放器和 MP3 格式的比特，才能让它发挥作用。（01:14:23）：AI 也是如此。我们需要 AI，加上所有数据中心和边缘计算，才能让它运行。随着时间推移，硬件会变得不那么显眼，变得更加平常，不再频繁变化，但软件会从那里开始发展。所以我一直在做自己喜欢的事情，持续处理全栈，因为我知道创新就发生在那里。Nest 就是这样，我们必须在软件、硬件和网络层面同时创新，才能推出第一款恒温器，随后是 Nest Protect 以及其他产品。现在人们会说，如果你是一家 SaaS 公司或纯软件公司，你的软件一文不值，因为任何人都可以用氛围编程把它做出来。然后他们又说：‘我们只投资商业计划中包含实体产品和软件的公司。’我会说：‘这不是显而易见吗？你们这些人之前都在哪里？’（01:15:22）：看着这些周期反复出现很有意思。我会说：‘好吧，你们去追着自己的尾巴跑。我会继续做这种全系统的产品和业务。’是的，它们难得多，也需要更多钱，规模化和普及需要更长时间，等等，但它们可以持续多年，还能带来纯软件不可能拥有的新功能，尤其是在机器人领域，你需要新的传感器、新的设备以及其他东西。看看 Waymo，它是一辆配备大量传感器的电动汽车。它是一个硬件平台。它也许不像智能手机那样简洁，但却是一个出色的硬件平台和出色的软件平台。我们可以在上面继续创新，它也一定会成为其他事物的平台，比如配送或其他用途。
Snapchat 创始人 Evan Spiegel 上播客时也说过完全相同的话。这就是他们为什么在这些眼镜上投入这么多钱。他说：‘如今软件领域唯一的生存方式，就是必须拥有硬件组件。’
对，很有意思。万物皆是旧物重来，而我已经在这个行业做了 35、40 年。你会看到这些周期，然后想：‘好吧，1999 年泡沫破裂时我就在场。AI 确实不同，但有很多相似之处。’接下来会有第一代公司、第二代公司。等人们真正理解产品，而不是只销售技术平台、让用户自己想办法使用时，一切会变得不同。所以观察这一切很有趣，这就是一场游戏。
好。在进入我们非常激动的快速问答环节之前，也许再问一个问题。最近在小工具、硬件或新兴技术方面，有什么让你最兴奋？有没有什么东西让你觉得：‘天啊，大家注意。’
我现在做 AI 加硬件已经有一段时间了，不只是在 Nest，也包括我们在 Build 投资的许多初创公司。比如 Simbe Robotics，名字就是 Simbe Robotics。我们很早就在做机器人，如今它不是人形机器人，而是负责盘点零售商店库存的机器人。我们已经做了七八年，现在它终于起飞了。它拥有 AI 和机器人平台，真正解决了零售商在库存方面的痛点。员工讨厌盘点，要数清每个货架上的东西以及其他所有内容。所以看到它真正起作用，我很喜欢。Greyparrot 也在用 AI 处理回收问题，快速通过摄像头等设备判断哪些东西该进入哪个回收箱。我们已经做了几年。（01:18:05）：我们还在做 AI 加纺织品。大多数纺织品都有织造错误、颜色错误、瑕疵之类的问题。人们仍然会生产这些产品，但因为没有及早发现质量问题，产品最终不够完美，只能被焚烧。我们用 AI 加摄像头来识别这些问题。我们还在 Orionis 做 AI 药物设计，已经做了十年，现在也开始起飞。所以我感兴趣的不只是前沿模型。另一类同样很好的事情，是值得信任、范围定义正确、每天解决真实问题的 AI，而不是梦想中的 AGI。那件事你们去解决吧，我会去构建现在真正重要的业务。（01:19:01）：我们终于获得了牵引力，因为人们开始说：‘什么 AI？哦，还有更多机器人。’突然之间，我们成了热门项目。但我们其实一直在这里努力，寻找产品市场契合，做营销，开发设备的 3.0 版本以及其他东西，现在人们开始采用它们。这是最令人高兴的地方。所以这些事情让我很兴奋。我们还有一家叫 AI Infusion 的公司，以及使用化学反应进行大量软件工作的项目；现在还有一家清洁农业燃料和油品公司，正在清理中美洲各地的农场。我们几乎都在以某种方式把实体和软件结合起来。能看到我们很久以前就做出了这些投资，并且现在正在实现，感觉很好。我们也不是只做热门项目。我很早就投资了 Grok，那时价格很低，我当时想：‘对，这方向是对的。’我的朋友在 Cerebras，我也投了它。（01:20:07）：这些都是长期投资，如今终于开始实现，但我们不是在它们成为热门时才投资的。那时独角兽估值已经达到数十亿美元。如今，如果你没有完成 50 亿美元的融资轮，就好像什么都不是。我认为从风险投资角度看，这不合理。估值已经达到九位数或十位数时，你不可能再投资，并期待一个小型投资组合获得风险投资回报。那不是我想玩的游戏。所以我很高兴，我们在这些真正拥有良好产品市场契合度、以合适估值进入的公司中处于有利位置，可以真正帮助它们、带来重大改变、提供解决痛点的止痛药。至于其他人，就让他们在那边玩吧。这就是让我兴奋的地方。
我的天。我前几天在另一个播客里引用过一句话，我觉得很适合你。那是《圣经》里的一句话：你生来就是为了这样的时代。感觉所有事情都在你长期从事的这些领域汇聚，而技术终于发展到恰如你所描述的程度，真正能够创造出令人惊叹的东西。
General Magic 也是这样，对吧？General Magic 和 iPhone 都来得太早了，然后我就不断添加、添加、再添加，最终做出了 iPhone。所以你要坚持下去。太多人会追逐自己的尾巴，追逐当时最热门的东西。等它已经热门时，再进入就已经太晚了。
对于不了解你现在工作的人，你刚才谈到了合作的这些公司。请让大家了解你如何分配时间，以防有人想尝试与你合作。
首先要知道，我们投资深科技。这可能是硬件、软件、软硬件结合的产品、化学技术，或者各种不同的东西。但请记住，我们之前谈过：痛点是什么？是否出现了可以用新方式解决这个痛点的新技术？我学到的是，要投资那些能够取代现有企业的深科技，因为它们会以如此剧烈的方式改变市场或产品，让客户选择它。我们不是只在功能、营销或其他方面竞争，而是在做本质不同的产品。当然，让市场转向它可能需要更长时间，但它的本质是不同的，就像我提到的 Grok 和 Cerebras。（01:22:42）：它们在根本上不同。所以在 Build，我们投资那些能成为种子、取代现有事物的技术公司。它们可能一路发展壮大，也可能成为关键的赋能技术，帮助另一家初创公司一路发展。我们会在环境、社会效益和健康效益领域进行投资，这就是我们的重点。我们有时拥有超过 200 家公司的投资组合，但我们不只是投资。（01:23:16）：参与之后，我们会为许多被投公司提供建议和帮助，包括产品管理、运营、融资、组织发展，以及各种其他方式。很多时候我们也会帮助营销和传播，因为我们谈过，讲故事非常重要。许多深科技从业者都是出色的工程师、科学家和研究人员。他们有非常好的想法，但不一定知道如何围绕想法塑造产品，如何围绕产品塑造营销，或者如何让营销反过来帮助产品。（01:23:56）：所以我们尝试把这些事情结合起来并真正发挥作用，让他们不要到了第四版才找到方向，而是在第一或第二版就尽可能接近目标，从而进入三代迭代周期，最终打造一家优秀的公司。这就是我们做的事情。我们可以在健康、医学、药物、机器人、芯片等各种领域玩文字游戏，和所有这些聪明绝顶的创业者一起工作，就像置身糖果店的孩子一样。这是我的一项工作。另一项工作是担任 MIT 的驻校设计师。我刚在那里完成第一年，在 MIT Media Lab 的建筑与设计领域工作，负责讲课并与学生合作。这些学生非常优秀、非常聪明，也拥有出色的技术，但我们要帮助他们理解客户旅程。（01:25:01）：我们努力确保他们在职业生涯早期就看到这些事情，而不是十年后才突然明白：‘等一下，我到底在构建什么？它是为谁构建的？’不只是我在构建什么，还要问我为什么构建、为谁构建。我们希望把这些问题带给高年级本科生和研究生，让我们能看到他们更快地改变世界。
太棒了。我喜欢你帮助别人的方式如此多样：投资、这本书、MIT，还有这些对话。
很有趣，真的非常有趣。
我喜欢看到你如此享受这一切。还有什么我们没有涉及、但你想分享的吗？
我们确实应该谈谈伦理、道德，以及你对这些问题的看法。作为产品经理、产品设计师，你需要认真考虑这些事情。我知道大家对 AI 有许多重大疑问：它会不会给下一代、给社会带来灾难，以及其他所有问题。但我认为，在设计某种东西时，你必须脚踏实地，拥有真正的原则，不能让这些原则偏离方向，就像你不会在糟糕的用户界面之类的问题上放任自己偏离一样。确保你没有试图让用户上瘾。如果有人要求你这么做，总有其他工作，也总有更好的公司。不要为了追逐金钱而撕裂我们建立起来的社会结构。显然，创新会发生，变化也会发生，但当你确实在这么做，并且能看见自己在这么做，试图让人们上瘾，或者说‘哦，我要给他们更多多巴胺’之类的时候，（01:26:47）：你就必须认真审视这些事情。很多时候，人还年轻，会觉得：‘这太棒了，这就是我想要的。’但当你有了孩子，组建了家庭，开始看到……你不再只是考虑自己，不再只是像成长过程中那样说‘我是一个个体，我想要我想要的东西’。你需要开始从系统层面思考：你为整个社会带来的利益是什么，而不只是考虑你所在的企业、以及你想带来的收入。因为最终，用户会感受到这一点，我认为他们也会对此做出回报。苹果在隐私方面就是这样：人们会说，‘他们落后了，因为他们太重视隐私，还有这个那个。’（01:27:34）：但这是一把双刃剑。我记得当我们在确定 iTunes Music Store、以及它转向视频时的功能时，我们进行过一次非常直接的讨论。大家都说：‘这太棒了。我们要做电影、电视节目，一切都会很棒。我们会和制片厂一起赚很多钱，所有人都支持。’然后有人说：‘当然，我们还应该有色情内容。’Steve 说：‘什么？你希望你的孩子在这样的世界里长大吗？Apple 还和这些内容联系在一起。Apple 是……这就是我们想做的吗？’当时我们的立场非常清楚，立刻否决了这件事。我们需要这样的领导者，需要立场明确的领导者，而不是说‘我要为所有人提供一个巨大的服务’，然后为所有人提供色情聊天机器人。（01:28:24）：我只是认为，当你开始让这些事情变得正常，开始告诉下一代这是一种价值时……我理解每个人对对错都有自己的判断。再次以一个老人的身份说，我认为我们可能走得太远了。我支持个人权利，也支持每个人做自己，但当大公司以某些行为目标为名义做这些事时，当我们把个人连接变成一种产品，用 AI 聊天机器人把社会互动降级，因为这个世界太混乱，而我可以和这个东西进行完美互动时，我们就是在失去人性，只是在追求收益。所以我希望其他产品设计师真的把这些话放在心上。我不是说你必须洁白无瑕、每周都去教堂、拿着《圣经》大声说教。我不是这个意思，也不是 MAGA。我只是说，嘿，请认真想想。
很多人现在把 iPhone 看成一种让所有人上瘾的东西。它太好用了，好到有点过头。大量数据也显示了它对人们以及其他方面的影响。你如何看待这一点，以及 iPhone 对人们产生的影响？
首先，iPhone 从来不是以此为目标设计的。这里有意料之外的后果，意外后果就是社交媒体出现了。Apple 不是社交媒体公司，但它会分发应用，或让这些应用能够被使用。所以我的看法是，我们有很多垃圾食品，而因为这些垃圾食品，我们成了肥胖的国家或肥胖的世界。我们需要监管自己的消费，并使用健康的工具。食品包装背后有营养成分表。如果你想做出更好的决定，就可以参考它们。我希望 AI 和这些助手能够帮助人们更好地控制类似的事情，因为我们的蜥蜴脑正在被刺激，不断消费更多实体食物。现在数字食物也在发生同样的事情，但数字食物没有营养标签、警告或必要的监管，就像实体食品有这些机制一样，因为人们会说：‘不能让创新受到任何阻碍。’（01:31:09）：我也不是说要做保姆式管理或其他事情，但我们必须取得平衡，而现在已经偏得太远。我仍然认为，Google 和 Apple 这样的平台公司可以在数字消费工具和信息方面做得更多，帮助人们为自己、家人以及其他方面做出更好的决定。iPhone 就像一台冰箱，你可以往里面放垃圾食品，也可以放健康食品。即使你放进去的是健康食品，也可以每五秒就去拿一次。你家厨房里有一台冰箱，可以放好食物或坏食物。（01:31:46）：你可以不停打开它，不断消费。所以我们需要学习习惯，也需要教会人们习惯；需要加入监管，需要信息，需要帮助我们监测和管理这些事情的工具，而且这些都应该被提供。就像我们规定 21 岁或未满 21 岁的人可以买什么一样，我们也需要这些机制。它们必须出现，因为你当然可以在短期内获得客户，但如果你让客户变得不健康，就不会再有客户。
对于还没读过你书的人，我想说说它有多棒。很少有书既能在战术上提供实用帮助，告诉你‘这件事应该这样做’，又能激励你去构建、去创造伟大的东西，而《Build》非常出色地做到了这一点。我想大家都听说过它，但不确定是不是都读过。所以我强烈建议大家阅读。最后还有两个问题：如果大家想了解你现在做的事情，可以在哪里在线找到你？听众如何帮助你？
好。再次感谢你，这是一次很有趣的访谈，我非常享受。如果你想与我们互动，可以访问 buildc.com。我们叫 Build Collective，但网站是 BuildC，拼写为 B-U-I-L-D-C.com。你可以在那里查看我们投资的公司，也能找到联系我们的方式。至于观众如何帮助我或帮助我们，我认为可以先了解这些公司，看看能否把我们分享的一些洞察应用到自己的工作中。我们帮助创建了许多网站，也通过这些投资为深科技公司制作了很多营销材料，你可以在那里看到一些做得很好的营销。我希望你喜欢 BuildC 的网站，它展示了我们认为优秀网站应该是什么样子。它不一定是用来卖东西的，不一定让人点击、购买，而是让他们……重建它，并加以应用。（01:33:46）：我认为最重要的就是：重新构建，阅读类似的其他内容，真正磨炼自己的技艺，制作更好的产品，创造更美好的世界，因为世界只会通过我们制造的东西、通过我们带来的事物变得更好。对我来说，帮助我最重要的方式，就是去制作其他很酷的产品，比如 Flighty 或其他东西，让人们说：‘我喜欢这个。’所以大家要做出伟大的东西，不要认为 AI 会替你完成。使用 AI 能帮助你的工具，但不要在认知上投降。不要向机器投降。我们可以使用机器，但不要在认知上投降，做出比我本人、或我们支持的任何团队更好的东西，因为现在我们确实拥有更好的工具。请这样做。
太棒了。Tony，非常感谢你来到这里。
嘿，Lenny，这次访谈很棒。真的非常感谢你。我很期待看到你的听众会创造出什么。
我也是。大家再见。非常感谢收听。如果你觉得这期节目有价值，可以在 Apple Podcasts、Spotify 或你喜欢的播客应用上订阅节目。也请考虑给我们评分或留下评论，因为这能真正帮助其他听众找到这档播客。你可以在 lennyspodcast.com 找到往期节目，或进一步了解这档播客。下期再见。