困难对话、建立高信任团队，以及设计你所热爱的生活指南 | Rachel Lockett
A guide to difficult conversations, building high-trust teams, and designing a life you love | Rachel Lockett
Guests: Rachel Lockett
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客户来找你时，他们阻碍自己成为成功领导者的最大缺口是什么？
大多数领导者，尤其是技术领导者，都认为自己必须拥有所有答案。人们之所以一路晋升，是因为他们可靠、值得信赖，是房间里最聪明的人。但优秀的领导者知道，当你总是试图提供建议、总是给出答案时，你其实没有在装备团队去解决难题。你是在训练团队把所有难题都带到你面前。
困难对话确实困难。我们怎样帮助人们降低它的难度？
我们在科技行业工作。我们被认为应该把全部自我、全部时间和全部精力都投入到这项事业中，而且这完全合乎逻辑。事实根本不是这样，它完全是情绪性的。专业人士也有感受。当人们想要发生冲突时，他们往往带着证明自己观点的准备而来。人们有一种误导性的看法，认为冲突的目标是说服对方，让对方承认自己的做法是错的。实际上，任何冲突的目标都是建立相互理解。
谈谈你在帮助科技行业领导者避免倦怠方面学到了什么。
当人们发挥自己的天赋和优势时，他们拥有更多能量。当我们从自己天生擅长的事情出发时，我们都会更有能量。帮助你发挥天赋不是别人的责任。在大公司里，我常看到人们因为管理者没有让自己的工作变得更有趣而感到恼火或沮丧。不，管理者的职责是帮助你完成受聘来做的工作。规划和驾驭自己的职业生涯是你的责任。
这件事的力量在于，它会让你的生活好得多。
Lenny，我们来试试。请你告诉我一个挑战，一个你正在苦恼的问题。
我如今主要苦恼的一件事就是……今天的嘉宾是 Rachel Lockett，她是一名高管教练，曾长期担任 Pinterest 和 Stripe 的人力资源负责人。她与科技公司的 CEO、创始人和领导者合作，帮助他们提升情绪和积极智商、韧性与勇气等个人能力，也帮助他们设定愿景和战略、确定优先级，并建立值得信赖且负责任的团队。多年来，我一直从其他播客嘉宾那里听到很多关于她的评价，而这次对话非常有力量。里面充满了能让你成为更好的领导者、也成为更好的人的建议、技巧和框架。我们甚至进行了几次现场辅导，展示 Rachel 的一些方法。正如你将看到的，这次对话让我产生了不少顿悟。如果你喜欢这档播客，请不要忘记在你常用的播客应用或 YouTube 上订阅并关注。这对我们帮助很大。（00:02:26）：如果你订阅我的 newsletter 年度会员，还能免费获得一整年众多优秀产品，包括 Devin、Lovable、Replit、Bolt、n8n、Linear、Superhuman、Descript、Wispr Flow、Gamma、Perplexity、Warp、Granola、Magic Patterns、Raycast、ChatPRD、Mobbin 和 Stripe Atlas。请访问 lennysnewsletter.com，点击 Product Pass。下面，在一段广告之后，为你带来 Rachel Lockett。（00:02:49）：1.3%，这是一个很小的数字，但放在正确的背景下，它非常有力量。Stripe 去年处理的交易额略高于 1.4 万亿美元。这个数字约占全球 GDP 的 1.3%。规模很大，但也只是 1.3%。Stripe 处理着世界上增长最快的许多企业所面临的巨大规模和复杂性，其中包括《福布斯》AI 50 榜单企业的 78%，以及《财富》世界 100 强企业的一半以上。我在这个播客上邀请 Stripe 的领导者多于任何其他公司，是有原因的：他们知道如何构建能够扩展、并且人们喜欢的优秀产品。（00:03:27）：Stripe 远不止支付。他们还提供业内领先的账单解决方案，以及专门用于提升结账转化率的高度优化结账体验。Atlassian、Figma 和 Urban 等企业使用 Stripe 创建完全品牌化、可定制的结账页面，并接入 125 多种全球支付方式。加入 Salesforce、OpenAI 和 Pepsi 等行业领导者的行列，使用 Stripe 更快增长，让 GDP 增长。请访问 stripe.com，了解 Stripe 如何帮助你的业务成长。（00:04:01）：我的播客嘉宾和我喜欢讨论专业能力、品味、能动性和产品市场匹配。你知道我们不喜欢讨论什么吗？SOC 2。这正是 Vanta 发挥作用的地方。Vanta 利用行业领先的 AI、自动化和持续监控，帮助各种规模的公司快速实现合规并持续保持合规。无论你是刚开始做 SOC 2 或 ISO 27001 的初创公司，还是正在管理供应商风险的大型企业，Vanta 的信任管理平台都能让流程更快、更容易扩展。Vanta 还能帮助你把安全问卷的完成速度提高到原来的五倍，从而更快赢得更大的交易。根据 IDC 的一项研究，Vanta 客户每年削减了超过 50 万美元的成本，生产力提高到原来的三倍。建立信任不是可有可无的事，Vanta 让它变得自动化。访问 vanta.com/lenny，可减免 1,000 美元。（00:04:59）：Rachel，感谢你来到这里，欢迎来到播客。
非常感谢你的邀请，Lenny。我很荣幸来到这里。
我本来准备从另一个问题开始，但我们在这次对话前聊天时，我总喜欢问嘉宾：你希望大家从这次对话中得到什么？我很喜欢你的回答，所以想请你直接分享。那我想问，你希望大家从接下来的对话中收获什么？
我真心希望你的听众能带走这样一个认识：构建业务中人性的一面非常有趣，也能产生巨大影响，而且做起来很容易。他们可以用简单的工具做到这一点。所以，我希望通过这次对话，产品负责人、工程负责人和创始人离开时会觉得自己更有能力、更有动力去关注身边的人。
所以我的理解是，如果你正在构建产品、团队或公司时，在人性这一面遇到了困难，其实是有答案的。你可以做到。
是的，完全正确。这是可以做到的，而且其实也是最自然的事情。领导者想关心与自己共事的人，想赋能身边的人。但有时，我们忙碌的世界会挡住这份关心，无休止的待办事项所带来的紧迫感，会让你忽略眼前的人。实际上，如果你真正理解身边的人才，并创造一个让他们能够成功的环境，你的业务就会蓬勃发展。
我认为这件事对人们最难的地方在于：一方面，他们知道这些问题可以得到帮助；另一方面，他们还必须足够脆弱，愿意寻求帮助并承担起这件事，因为这太难了。比如，‘我可能不是一个很好的管理者’，这种感觉并不好受。
是的，寻求帮助确实需要展现脆弱性。但我认为，我知道你的听众非常投入于成长。我听说有些人来上你的播客，几十年来一直专注于自我提升。其实我想讲一个我客户的故事，他很喜欢你的播客，我上周还和他聊过。他是我辅导了 10 年的一位客户，也是一个体现了持续个人成长承诺的人。（00:07:08）：我开始与他合作时，他是 Coinbase 的一名一线工程经理。我们讨论了他是谁、他的优势是什么，以及更宏大的‘为什么’。他谈到过一个梦想：有一天创建一场全球运动。他非常专注于建设社区，认为在周围创造可能性的道路，就是在自己身边建立一个强大的社区。他不断提升自己的领导力。十年间的某个时候，他在手臂上纹了一幅图案：一轮太阳，周围环绕着一片红杉林，用来提醒自己核心优势和人生目标。现在你猜他在做什么，Lenny？
做得特别棒。
他不仅做得特别棒——
愿景。[无法听清 00:08:02]
……他还在运营 Coinbase 的一个全球社区，叫作 Base，以及 Base 应用。
哇。
它是世界上最大的以太坊二层网络，是一个由创作者和开发者组成的社区，他现在过得很开心，比过去任何时候都更享受。所以，我认为对于那些致力于追求卓越和影响力的人来说，如果他们发挥自己的天赋、重新找回自己的目标，就能在影响世界的同时获得更多乐趣。
这个故事让我想起了自己为什么喜欢这类对话。我们接下来要讨论的这类内容，通常都被锁在非常小的房间里，只有少数人能够接触，或者只有拥有很多钱的人才能获得。人们在职业生涯中会为此支付数万美元、数十万美元。我非常喜欢把这些内容分享给所有人，让大家都能从你与这些共事者身上学到的东西中受益。所以我非常期待深入讨论。首先，我想聊聊我问过你的一个问题：客户来找你时，他们阻碍自己成为成功领导者的最大缺口是什么？你告诉我，核心在于知道什么时候应该辅导，什么时候应该直接告诉别人该做什么，并学会辅导。请谈谈你在这方面看到了什么、为什么如此重要，以及你如何帮助人们培养这项能力。
我认为大多数领导者，尤其是技术领导者，都认为自己必须拥有所有答案。无论身处什么领域，人们之所以一路晋升，是因为他们可靠、值得信赖，是房间里最聪明的人。但当你领导一家快速扩张的公司时，你很快就会发现自己掌握的背景信息少于身边的人。你过去的工作方式不再奏效，因为你已经无法深入掌握每个问题。所以，我见过各个阶段的领导者，从一线经理到管理 8,000 人的公司，都在苦苦思考：我什么时候必须给出答案？如果我没有答案，我有哪些选择？（00:10:12）：但优秀的领导者知道，当你总是试图提供建议、总是给出答案时，你其实没有在装备团队去解决难题。你是在训练团队把所有难题都带到你面前。而辅导是一种不同的方式，是一条替代路径，能够释放团队的聪明才智，也更能激励身边的人。所以，辅导其实是一项可以学习的技能。当然，硅谷有很多教练，但你不必像高管教练那样辅导。有人带着难题来找你时，你可以把自己的能量转向好奇，留出空间去探索，并帮助他们解决自己的问题。（00:10:59）：当然，有时提供建议才是正确的做法。如果问题紧急，或者来找你的人没有解决它所需的技能，那就应该提供建议并给予帮助。但领导者往往过度倾向于此，认定自己聘请的领域专家需要自己来解决问题。所以，我认为听众有必要知道，辅导是一条可替代的路径，我可以帮助他们学习一些基本技能。
好。我很想学习这些技能。这让我想到《哈佛商业评论》里一篇很有名的文章，可能是 30 年前的，讲的是背上的猴子。你知道这篇文章吗？大概是这样——
你继续说。我觉得我看过。
好，我们会放上链接。它讲的是这样一个想法：作为领导者，人们总是来找你，试图把背上的猴子交给你。他们会说：‘嘿，这只猴子给我带来了很多问题。我不知道该怎么办。但这只猴子现在给你，你来照顾它、喂它，并帮它弄清楚需要什么。’而领导者的职责，是让猴子继续待在对方背上，帮助对方想办法解决问题。这正是你描述的做法。
是的，这是个很好的比喻，我很喜欢。我认为领导者有时在没有答案时会临时编造答案。有人带着问题来找你，而你只是想提供帮助。但最好的帮助方式，其实是做大多数领导者都不擅长做的事：关注当下的背景是什么？这个人需要什么？他们卡在哪里？然后通过这些问题来询问他们，让他们解决自己的问题。
我们来谈谈如何在这方面做得更好。不过，刚才你说什么时候直接告诉别人该做什么才是明智的做法？你说是在他们没有相应技能时。还有没有其他类似的判断标准，比如在这些情况下就应该直接告诉他们该怎么做？
有，比如问题很紧急，而且你确实有一个想推动的答案。这时不要为了辅导而辅导，也不要让对方猜你的想法。你明确希望他们做某件事，知道正确答案，也希望他们有动力去执行，这就应该给出建议。帮助他们看清路径。但大多数领导者在解决方案上投入过多。所以我想分享一下。Lenny，也许我可以教你两项我认为是领导者辅导基础的技能——
我们来做吧。我很愿意。
……你今晚就可以在自己的生活中和妻子一起使用——
她一定会喜欢的。
……或者和任何与你共事的人一起使用。
我们来做吧。
希望你的听众也能使用它们。
我们来做吧。
好。第一项技能是积极倾听。Lenny，你可能是个很好的倾听者，因为这就是你的工作：倾听来到你播客上的人。但我不知道你有没有看过《搏击俱乐部》。里面有一句台词：‘大多数人并没有在倾听，他们只是在等待轮到自己说话。’
完全——
这在科技行业非常普遍。优秀的领导者会改变这种模式，真正投入倾听。他们走进一个房间，就能看见那些显而易见却无人提及的问题，也能把它们说出来，还能提出困难的问题，让大家开展协作。倾听其实有三个层次。第一层，也就是一级倾听，是内在倾听。假设你在和我谈一个问题，我想的是这个问题对我有什么影响。我完全被自己的内心对话分散了注意力，这就是一级倾听。大多数人匆匆忙忙地生活在自己的世界里，处于一级倾听。二级倾听是专注倾听。你在和我说话，我可以复述你说的内容。我在倾听你描述的词语，这通常发生在一次很好的一对一沟通中。我们一起解决问题，专注于你的话。（00:14:46）：三级倾听是全局倾听，也就是听见话语背后的内容。我听见你正在传达的东西，而不仅是你说出来的东西。我会观察你的肢体语言，注意你的语气，也了解你所谈论内容的背景。我可以反映出比你自己意识到的更多关于正在发生什么的洞察，因为我理解了你传达的全部信息。优秀的领导者在影响他人、销售、阐述愿景，尤其是在辅导时，都会进入三级倾听。你想试试吗？
我们来试试。
好，试试这个。我来展示一下三级倾听。我会问你一个问题。
好。呃哦。
你之前告诉过我，你是父亲。
对。
当爸爸是什么感觉？
哇，当爸爸是什么感觉？这太棒了。在很多方面，这是我做过的最棒的事情。我非常喜欢做父亲。当然，有时也很有挑战，比如设定界限，判断什么时候应该让他去做真正令他兴奋的事情，或者什么时候只该说‘不’，让他哭一会儿。这是我最近一直在处理的问题。但基本上，人们告诉你的关于为人父亲的一切都确实如此，只不过它带来的喜悦远远高于你从别人那里听到的，因为人们总是在谈论所有负面因素、痛苦和挑战。
是的。当你谈到父亲身份时，我看到你一开始在椅子上明显扭动了一下。这个问题很大。你先是上下看了一番，起初还有点回避我的目光，因为我的感觉是：你喜欢做爸爸，但这件事非常有挑战，也非常累。我在你的回答中听到了这两面：巨大的喜悦，以及必须进行睡眠训练、不得不让孩子失望、还要应对挑战性行为所带来的不适。
说得太准了。听到这些感觉很好。你显然听进了我说的每句话，这是一个很好的积极倾听例子。
以这样的方式被看见，是什么感觉？
感觉非常好。被听见的感觉非常好。而且你不只是复述我的话，而是说出了你从我话语更深一层听到的内容、核心和更大的图景。
对，积极倾听会产生某种情感连接，而且刚才整个过程不到一分钟。所以我希望听众明白，积极倾听并不意味着你要和团队里的每个人安排一小时的辅导会。没有人有那么多时间。但即使在你原本就会花费的时间里，只要用一种新颖的方式把注意力集中在对方身上，真正全神贯注，就能看见他们话语之下的感受。这对激励团队、帮助他们理解当前情况表层之下真正发生的事情，有很大帮助。
不同的措辞确实有很大的力量。复述他们说过的话，这几乎已经包含在你的描述中。听起来可能会像一种他们能看穿的小技巧。但知道你在听我，并且愿意向我展示积极倾听，单单再次听到自己的话，感觉就非常好。这其中有很大的力量，而且很微妙。
对，很好。这里面有一个要素，是把我从口头上听到的内容综合起来，这属于专注倾听；然后，把我注意到的情绪映照回去。
情绪。
甚至还有我猜测的内容，我可以问：‘是这样吗？’你可以回答：‘不，其实我并不纠结于当爸爸的挑战。我只是感到非常快乐。’这样一来，我理解了你的出发点，你自己也更理解了自己的出发点。
太棒了。好，所以积极倾听是辅导的一项核心技能。
是的，这就是倾听。第二项技能是有力量的问题。提出有力量的问题，意味着我对真正发生的事情感到好奇，而且不存在唯一正确的答案。有力量的问题能帮助你获得洞察，并把你带到一个此前没有的解决方案集合中。但这不是我在引导证人，我不是要把你引向某个特定答案，那就不是有力量的问题。所以，我喜欢教给领导者四种可以用来释放洞察的问题。（00:19:17）：第一类，我使用 GROW 模型。GROW 模型就是四种有力量问题的类别。G 代表目标（Goal）：成功是什么样的？你想要实现什么结果？任何围绕定义最佳情形的问题，都属于这一类。R 代表当前现实（Reality）：你卡在哪里？当前的挑战是什么？你尝试过什么？O 代表选项（Options）：让你能够了解的选择进一步扩大。你面前有哪些不同路径？W 代表前进方向（Way forward）：你下一步要做什么？这听起来很简单，而且如果你花时间和空间认真倾听、提出这些问题，它确实很简单。团队成员会珍惜这段空间和时间，因为它能帮助他们解锁此前没有想到的选项，并带着一个具体的下一步离开。
我复述一下你的意思：有人背着一只猴子来找你，说这是我正在解决的问题；我团队中有一部分人就是做不好某件事，或者这个功能不起作用，类似这样。首先要倾听，积极地倾听，把你听到的内容和他们的情绪反映回去。然后围绕‘成功是什么样的’提问。目标是什么？目标是什么？你想做的这件事，成功是什么样的？成功是什么样的？第二个问题是当下的现实：今天正在发生什么？然后是选项：你认为有哪些选项存在。也就是说，你来问他们有哪些选项？
对，有哪些前进路径？你下一步可以做什么？
你下一步可以做什么？而且这是一个自然展开的过程，不是简单的一、二、三、四，我想应该是这样。
对。
但最后一步就是：好，前进方向是什么？你想做什么？
完全正确。而且你不必按照这个顺序来做。这只是四种问题。
明白了。
有时对方对自己的目标非常清楚，你已经知道这一点，就不需要花时间询问目标。也许你只想深入了解：他们卡在哪里？当他们开始谈论自己的现实以及卡住的地方时，可能会意识到：‘我卡住是因为跨职能合作伙伴在阻碍我，而我和对方没有任何关系。我实际上需要去和他们见面，进行一次突破性的对话，告诉他们我卡在哪里。’所以，有时只是把问题说出来，为对方创造这个空间，就会对他们有很大帮助。
这里似乎暗含着一个意思：很多时候，对方其实知道答案，或者能够自己找到答案，只是需要一点推动才能到达那里。
是的。当你认为正在交谈的人掌握正确的背景信息、能够自己解决问题时，你就应该进行辅导。这是辅导的前提。如果有人需要你的指导，来找你说：‘嘿，我想让公司上市。你已经让公司上市了，能不能告诉我你具体采取了哪些步骤？’这就不是适合辅导的时候。
这就引出了一个问题：如果对方最后得出了一个非常糟糕的结论，而你只是觉得……什么时候应该直接给出建议，说‘那这个方案怎么样’？
好，我认为这是个很好的问题。如果对方分享的内容让你产生非常强烈的负面反应，当然不能对这种反应避而不谈。我认为你应该保持好奇：‘嘿，帮我理解一下你是怎么得出这个结论的，因为我的反应是这样的。’所以，你既要诚实，也要保持好奇。在管理者或领导者的语境中，辅导并不等同于高管辅导对话。你在管理这个人，对他们的结果负有责任。你不是要安排一小时的辅导，而是把辅导作为建议之外工具箱中的另一项工具，在一对一沟通和会议中，为开放式问题多留出一些空间，也许增加 15%。
我很喜欢‘帮我理解一下’这句话。我的一位经理过去很擅长这么说，比如：‘帮我理解你这部分思路。’
对。当你保持好奇、不直接否定对方的想法时，还能帮助对方思考。你不是在等着他们来找你寻求建议，然后告诉他们会把事情搞砸；你是在帮助他们装备正确的问题和应有的怀疑。所以，当下属与你持有不同世界观时，与他们展开对话总是有用的。他们一定有某种理由才会提出一个你认为很糟糕的好想法。实际上，学习就发生在这里。
而且你可能是错的，最后会意识到，他们的解决方案其实更好。现在我明白了。
是的。这在我参与人才讨论时一直发生。因为我有做人力资源业务伙伴的背景，现在正在和 CEO 一起思考如何组建领导团队。我希望每个人对人才都采取非常严格的态度，因为如果你拥有一支 A+ 阵容，就能在世界上做出伟大的事情。有时，他们会提出一个想法，要对某个显然不适合当前职位的人进行绩效管理，但又想：‘也许我可以等六个月，再和他谈。’我有非常明确的看法，不会放任这种情况不管，但我会说：‘帮我理解一下，为什么你认为这是个好主意？’然后继续追问。如果他们无法得出一个与我一致的结论，我会坦诚分享自己的观点，同时仍然让他们有能力解决自己的问题。
为了把这部分建议讲得更具体，你能不能分享一个例子？
我讲一个客户的例子，姑且称他为 Jeff，他经营一家 AI 公司，同时基本上也在承担产品负责人的角色。他手下的工程师和设计师越来越多，客户群也在快速增长，他开始感到完全不堪重负。于是他来找我，我们开始一起做辅导。很快，他意识到自己是每个决策、每个业务决策和每个产品决策的阻塞点，而且他对此感到愤恨。他希望团队承担更多责任。但通过辅导，他意识到自己一直这样运作，实际上是在训练团队把每个决定都带到他面前。所以他决定建立小组，让由工程师、产品负责人和设计师组成的小型小组分别专注于团队的不同部分。这对一个正在扩张的小型初创公司来说非常正常。但他并没有为每个小组配备一名工程经理和一名产品负责人。（00:26:00）：所以，当时这样做略微超出了他的能力范围，因为他是出于必要才这么做的。他也意识到，自己需要改变与每个项目技术负责人互动的方式，让他们承担更多责任。因此，我们重点投入在这样一个想法上：我要开始建立一套系统。每两周进行一次产品评审，每个小组都有我们共同设计的、需要推动的清晰 KPI。在接下来的一个季度里，我要从事事做决定，转变为辅导。我会在检查时真正提出好的问题，围绕 KPI 达成一致，询问进展如何，询问他们卡在哪里。我上周刚和他进行了一次交流。看到他的变化非常令人惊叹，因为他的能量充沛多了。他说：‘小组的推进速度快多了。团队感觉更有能力，也更有动力。’而且他有时间抬起头来规划 2026 年……
他有时间抬起头来规划 2026 年，也能把时间投入到自己的天赋上。他的天赋是产品、愿景和战略。所以，这是一个更全面的例子，说明领导者从解决每一个问题转向辅导之后，会产生什么结果。
这是一个很好的例子，说明这种做法的力量：它会让你的生活好得多。因为其他人开始承担责任，不会事事都来找你。只要更好地倾听，提出几个有力量的问题，就会有很多改善，很多事情都会改变。
完全正确。
你身边的每个人都会变得更好。
Lenny，我们来试试。
好，我们来试试。
我想让你告诉我一个挑战。可以是个人挑战，也可以是职业挑战。归根结底，就是你正在苦恼的某件事。
哇。我现在主要苦恼的就是没完没了的工作。我觉得，这份 newsletter 到现在已经做了六七年，最初的想法是：我就做一份轻松的 newsletter，业余做做，先放松一阵子。结果它不断发展。我情不自禁地想把它做得更棒、更大，现在还有了这个播客和其他事情。所以总是这样。（00:28:18）：我现在的感觉是，印第安纳·琼斯电影里的巨石一直在身后的后视镜里追着我。我得发 newsletter 文章、制作播客节目，还要处理与之相关的一切。我还经营着 Twitter 和 LinkedIn 上的大型 Slack 社区，所以不断有人向我提出各种小请求、小事情。所有这些小事都很难简单忽略或说不。总之，我苦恼的是没完没了的工作。我开玩笑说，如果你的老板是个工作狂，那就要小心为自己工作。
我完全能理解。好，我听到的是噪音、铺天盖地的需求，以及工作和线上生活中不断向你涌来的请求。你总有事情要做，而且这是你亲手设计出来的。所以你也意识到，最初的意图是走向自由。我想象中，这份 newsletter 原本是一个有趣的热情项目，但你情不自禁地把它变成了一份吞噬一切的全职工作。
没错。我还想补充一点：从很多方面来说，这也是我能想象到的最棒、最充实的事情。我想不出还有什么比它更值得做。
是的。
所以我觉得这是一个重要的要素。
当然。
就是那块印第安纳·琼斯电影里的巨石一直在追着我。
是的。我能感受到你对每天所做之事的感激，以及它与你的共鸣。但我也听到你在问：为什么我做着自己热爱的事情，却感觉像是在为生存而战？
这么说也可以。是的。这块巨石正在把我压扁。
我的意思是，印第安纳·琼斯电影里的巨石正朝你冲过来。
天哪。
那是我们都有的战或逃本能。
确实如此，确实如此。
好，谢谢你愿意足够坦诚地和听众、也和我分享这些。我想问你：理想状态会是什么样？假设六个月后，你仍在经营自己创建的这家美好企业，但你的感受发生了变化。那时会是什么情况？
我想象中，大体还是现在这样，只是自由时间多得多。这样我就有更多时间去尝试、探索其他事情。同时，newsletter 依然很棒、质量很高，播客也依然很棒、质量很高。也就是说，继续产出同样高质量的内容，只是自由时间更多，压力更小——那些巨石也许会小一些。
好。那么，自由时间能让你做什么？我听到你对高质量产品和高质量产出的深切投入，但你似乎也渴望在这些对你很重要的部分上多一点玩心和灵活性。
非常实际地说，就是有时间摆弄 AI 工具，去探索、去试验。现在我所有的时间都得用来专注于 newsletter，让下周的内容更好：马上要发布了，这些事情得做；播客也要准备，还要剪辑这个。多出来的时间就是用来试验、探索，做这类事情。
我明白了。对你来说，探索和试验为什么重要？
因为我做的工作要求我走在事物发展的前面。我不能只是坐在云端夸夸其谈。我需要真正理解事情如何运作，什么有效、什么无效，什么是真实的、什么不是。所以我需要尽可能扎根于正在发生的事情，而不只是不断发布内容。
我明白。你的表达和工作推进得非常快。甚至从你描述自己在做什么的方式里，我都听到你似乎觉得自己落后了。
这次倾听很到位。
你谈到探索和试验时，有一点让我很感兴趣。你刚开始说这件事时，语气很舒展：探索和试验很有趣，你天生就非常好奇，也会发现新的洞见。但后来我又听到你说：‘这也是保持领先的一种方式，我必须这样做，才能觉得自己掌握了信息。’你怎么看待这两者之间的差异？
是的，是的。这是同一枚硬币的两面。还有一个因素……我来回答这个问题吧。我觉得两者都是真的，我也说不好。我之所以开始做这件事，是因为它太有趣、太令人着迷了：看看正在发生什么，看看未来会怎样——
是的。
看看有哪些建议，看看如何改进你正在做的工作。所以我依然很喜欢它。只是我做那部分事情的时间变少了，更多时间被内容、内容、内容这台跑步机吞噬了。还有一件事我刚才没提：如果能有更多时间和儿子、妻子在一起，能更自由地做些事情，那也会非常棒。我们现在已经有不少这样的时间，但更多总是更好。
我明白了。好，我听到的目标并不是要和今天截然不同，而是保留高质量的产出，同时拥有探索、试验的空间，也有时间和你最爱的人共度高质量时光。
对。你这样复述之后，我想到的一种表达是：自由时间增加 25%，其他一切仍然保持出色。但我遇到的挑战是，有时我刚获得这段额外时间，就又用更多项目和机会把它填满。这正是问题所在。
是的，这里面有一种快速前进的惯性，也有一种抓住眼前机会的冲动。
是的，是的。
所以这正好可以转向另一个问题：你目前有哪些做事方式，阻碍了这 25% 的自由时间？
就是答应更多事情。比如，‘哦，看，我现在好像有点空。好，那我们来这里做个演讲吧，来答应这件事吧。’我一旦感觉有了自由时间，就会想：‘好，我还可以做另一件事。’于是又承诺了更多事情。
那么，你不断答应迎面而来的事情，这种承诺对你有什么帮助？
不怎么样。
但它在某些方面确实帮助了你。你这样做总有原因。
是的。
它给你带来了什么好处？
这取决于具体是什么事。实际上，我有一条规则：基本上不做演讲、不参加其他播客，也不太参加活动，因为我发现自己很少真正从中得到什么，反而会被它们分散注意力，无法做本来可以做的事情。所以我制定了很多规则，只拒绝那些对我没有帮助的事情。但我还是会崩溃，最终答应一些事情。
是的，这很聪明。
所以正如你所说，我偶尔接下更多工作确实能得到一些价值，但最后又会过度劳累。
是的，我听到的是一种模式，像是反射性的模式：尽管你给自己设定了拒绝某些事情的规则，而且似乎也为这条边界感到自豪，但你还是会自然地打破它，或者又陷入用其他事情填满时间的状态。
没错，完全如此。
好。你陷入了不断做更多、不断报名参加更多事情的某种成瘾，这在我们的世界里非常普遍，可能大多数听众都能感同身受。这就是我们浸泡其中的环境。因此，我们必须有意识地留意周围有哪些输入。（00:35:34）：现在让我们探索一下你面前的各种选择。你已经提到过一种试过的办法：列出那些你不想再做的事情，也就是你想拒绝的事情，然后真正承诺并坚持下去。除此之外，你还可以做些什么来帮助自己确定优先级，为自己创造那神圣的 25% 额外时间？
我已经做了一件事，只是它还没有完全产生效果，但我对此非常兴奋：我降低了 newsletter 和播客的更新频率。理论上，这应该是一个巨大的改变。但播客的频率还没有降低，要等到明年才会发生。至于 newsletter，我基本上改变了对读者的承诺：以前是每周收到一份 newsletter，现在变成根据情况每月发送两到四次。
是的。
这感觉是个巨大的改变。问题是，我仍然每周都会想：‘哦，我想写这件事。哦，每周都没什么事情发生，我得把内容发出去。’所以我几乎没有真正利用这个机会。我可以做的一件事，是不再每周发布。（00:36:45）：另一件事是再找一些帮手。这很难，因为我已经有很多很好的帮手，而且能替我做的事情毕竟有限，毕竟没有人能替我写出一份出色的 newsletter，或录制这样的对话。但我一直在想，也应该更深入地思考：别人还能从哪些方面替我分担更多工作？
我喜欢这个洞见。我听到的是：在某些领域少做一些，同时思考你的团队，真正扩大团队的能力。对于哪些事情可以交出去，你要严格判断；你可能对‘这些事必须我做’抱有某些限制性信念，而事实未必如此。
也许吧，也许吧。还有一点我很喜欢，就是改进我的规则，拒绝那些对我没有帮助的事情。
如果你拒绝更多事情，你可以对哪些事情说‘是’？
就是摆弄各种东西。拥有探索和试验的空间，坐下来思考，而不是一直不停地向前冲。
是的。我看到你想到那种宽裕感时，整个人变得非常轻松、兴奋，几乎有点雀跃。
那一定会很棒。
我想把这一点明确地反馈给你：拥有这样的时间和空间是多么特别，而你有了它们之后，在工作中能变得多么有创造力。
我喜欢这样。
而且你的情感储备是充盈的。
我能感受到，我能感受到。
那么，接下来两周内，你能做哪一件事，让自己更接近想要创造的那种宽裕感？
我喜欢这一点……我们这样聊着的时候，我想到了这个成长框架，而且我很喜欢你运用它的方式。我能看到它正在实践中，效果太好了。
是的，我现在只是尝试进行非常简单的辅导，只是……[听不清 00:38:25]——
是的，是的。不，这很棒。
……这样你的听众也很容易跟上。
是的，是的。这很棒。好，那么接下来几周我能做哪一件事来帮助你推进这件事？我觉得，首先至少跳过一两周 newsletter，并真正坚持这个计划。但这很难，因为接下来两周我已经安排好了事情。我得写一份礼物指南，这是我的……好，那就下下周休息。好，太棒了。也就是说，从录音两周后开始，我不会发布 newsletter。然后我会重新审视自己对哪些事情说‘是’、对哪些事情说‘不’的规则。
我喜欢这样。想想你对所有事情说‘是’时，也想想有哪些事情是你真正想说‘是’、并且愿意用这些时间去做的。要认真考虑：每次答应一件事，都是一次取舍。你越能与最终状态以及自己可能实现的事情产生共鸣，短期内就越容易保持自律。
我很喜欢其中这一点：你会从这件事中得到什么。它不只是一次又一次地说‘不’，而是对另一件你真正、非常想做的事说‘是’。
对，完全正确。对那些真正让你产生共鸣的事情，要发自全身地说‘是’——[听不清 00:39:32]。
当然愿意。
对，就是‘当然愿意’，还要带上感叹号，完全正确。
太棒了。
Lenny，谢谢你让我演示什么是有力量的问题。我之所以想和你做这个演示，是因为你带来的例子其实很重大：它涉及情感、文化规范，以及我们尤其是在科技行业中成长和工作时学会的一种生活方式。所以，即使面对这样的话题，使用简单的 GROW 模型也会有帮助。你的听众面对的也许是非常复杂、技术性很强、十分紧迫的问题，但同样的问题类型也能在很多场景中打开新的可能，比如如何构建技术基础设施、如何影响高管团队，或者如何推动上市策略。我只是想说明，这套方法具有很强的可迁移性。
我很喜欢，我已经从这次对话中得到了很好的建议。
很好。
至少对我来说，这次投入的回报太棒了。
在自己的播客里接受辅导是什么感觉？
很不寻常。我会想：等等，我得回去继续问你问题。我们现在的思维就是处于这种状态。
好，好，好。我们可以交换过来，交换过来。我想说明一点：通常，与被直接告知该做什么相比，接受辅导会让你更投入。如果我告诉你：‘Lenny，我听过各种领导者来找我，说自己太忙了。你应该这样做：列出你正在做的所有事情，写下你准备委派的事情，从日程表中删掉 25% 的事情。’我可以在不了解太多背景的情况下，给你列一张我认为你该做的清单。但你才是最了解自己处境、也最知道什么对自己有共鸣的人。如果这些做法是你自己想出来的，你更有可能去执行。
我本来早就想提这一点。那确实非常正确。除非你主动寻求建议，否则没人想听到……很少有人会说：‘请告诉我该做什么。’
是的。
我真的很喜欢那些未经请求的建议。那通常不会有好结果。
是的。优秀的领导者经常会问：‘你想听建议，还是想留出一点空间自己想想？我可以帮你理清思路，还是你想听听我会怎么做？’在某些情况下，两种方式都很好。所以，先问一问也很有用。
是的。好，这是其中一个非常重要、我们本来应该提到的要素，很高兴你提到了。
是的。
好，那我继续问你问题。
好。
这是一个很好的过渡，正好可以聊聊我想花一点时间讨论的事情：倦怠。
是的。
我说的是那些经常导致倦怠的事情。我肯定没有倦怠，但这在科技行业是个常见问题。人们感到精疲力竭，只是一味地过度投入。我合作过的很多人都离开了科技行业。我在 Airbnb 有一位同事，他现在成了树林附近的护林员。这就是科技行业能把人推到的程度——
好平静。
既平静又美好。但我觉得，有时人们投入过度，最终彻底倦怠，再也不想做类似的事情了。我知道你花了很多时间和创始人一起处理这个问题，而且你有一套非常有帮助的方法。所以请谈谈，你在帮助科技行业领导者避免倦怠、长久保持工作的能量和兴奋感方面学到了什么。
是的。首先，我很高兴你提到了这个问题。这是个大问题。我记得自己在 Stripe 为顶尖人才提供辅导时，Patrick Collison 非常重视留住顶尖人才。我和团队为科技部门排名前 50 的高管创建了一个项目。我们查看了他们的敬业度评分，也组织了辅导小组。看到那群极具创造力、投入度极高的领导者当时有多么疲惫，真的令人难过。（00:43:19）：很多人一开始拥有非凡的灵感和能力，但在多年持续推动、推动、再推动之后，开始觉得自己撑不住了。他们要养育孩子、领导团队，公司里还不断发生疯狂的事情。他们就是无法再调动曾经拥有的那种动力。我一直在客户身上看到这种情况。（00:43:44）：但我也见过一些人，他们仍然受到启发、持续充满能量，仿佛拥有某种秘密的柴油电池——或者应该说特斯拉电池——帮助他们度过极其艰难的挑战，同时依旧过得很开心。所以我的理解是，当人们坚定地发挥自己的天赋和优势时，他们大多数时候会拥有更多能量。当我们从自己天生擅长、内在热爱的事情出发时，都会更有能量。（00:44:25）：所以我会帮助领导者看到，他们可以设计自己的生活，让 80% 的时间都用在自己的天赋上。这听起来非常有野心，因为你受限于一个对你要求很多的环境，尤其是大型公司的高管。但我也接触过一些创始人，他们凭借强烈的灵感和创业愿景创办公司，而他们的工作每六个月就会发生变化：融资之后会变，团队壮大之后也会变。有时，尤其是技术创始人，会开始解决一个自己极度着迷的技术问题，花三年时间做这件事，产品发布后却发现自己被困在管理董事会和团队上。他们甚至没有意识到，自己做的已经是完全不同的工作，不再是那种能够发挥其优势的工作。（00:45:17）：所以我喜欢提供一个工具：连续两周，每天晚上都回顾一下，今天哪五件事给了我最多能量？哪五件事最消耗我的能量？如果坚持两周，再看看其中的模式，你就能发现自己正在发挥哪些自然天赋，又被哪些令人疲惫的事情困住了。这就像油箱里的小漏油，时间一长，会逐渐反映在你每天拥有的能量上。
我非常相信这个建议的有效性。我离开工作时就是这样做的。我每天都非常主动地留意：什么给我能量？什么消耗我的能量？然后多做给我能量的事情，少做消耗我的事情。我想聊聊你能改变的事情毕竟有限，但我想从这里谈起。最初我想，也许我可以做顾问或咨询师。但我后来发现，这对我来说非常消耗。
有意思。
做这些通话、和人交谈，因为那只是停留在表面：我会做这些事情、那些事情。它既没意思，也没有让我获得能量。但写作真的很让人有能量，这是我完全没预料到的。
我喜欢这一点。
这就是我后来做的事，我只是跟随那股吸引力。
听起来，Lenny，你也许需要重新调整一下。
哦，有意思。
你总能继续调整自己天赋的发挥方式。你之所以取得今天的成就，显然是有原因的：你正在发挥优势，也在留意什么能给你带来能量。我们一生都可以不断这样做。我认为，这是一个持续倾听自己内心火花所在之处的过程，然后保护它、喂养它。
我喜欢这个洞见，简直让我大开眼界。（00:47:08）：所以从非常实际的角度说，你的做法是连续两周每天晚上回顾当天，写下五件给你能量的事，以及五件消耗你能量的事。
是的，你可以使用很多不同的活动。这只是其中一种。我喜欢的另一种做法，是给生活中的五到十个人发一封非常简单的邮件，问他们：我走进一个房间时，会带来什么？我的优势是什么？我的天赋是什么？如果你真的不了解自己的天赋，也没有花很多时间探索这个领域，那么去问最了解你的人自己的核心天赋是什么，以及你在什么时候最有灵感，也是一种机会。（00:47:46）：你还可以查看自己的日历，寻找其中的主题。好，过去一个月里，日历上哪些事情是我期待去做的？哪些事情让我害怕？我为什么害怕？这些事情有什么共同点？你可以通过各种方式找到自己的天赋区。但我想邀请你认真对待这件事。围绕自己的天赋设计生活需要承担风险，也需要有意识地做出设计。
有没有什么建议能帮助人真正做起来？有人可能会说：‘对，我得做这个。’但大多数人其实不会行动。你可以指定一个伙伴来帮助自己吗？如果有执行助理，他也许能帮忙吗？你见过什么有效的方法吗？
这是个好问题。是的，我喜欢你的想法。我认为，你周围的人需要理解并支持这件事，也要知道你的天赋是什么。比如，我以前是人力资源业务伙伴时，我的老板支持这个想法。我向她解释：‘我加入 Stripe，是因为我知道自己将来会成为一名教练，而不是人力资源负责人。但我喜欢和领导者一起工作。所以我会负责薪酬策略和组织设计，也会帮助产品和工程领导者，但我一直记得，自己正在磨炼辅导技能。’（00:48:56）：后来出现了一个负责顶尖人才留任的机会，它与辅导和学习发展非常契合，也和我的经历相符。于是她让我负责了这件事。所以，把这件事告诉身边的人很有用：你的天赋是什么？你的兴趣是什么？你真正想磨炼哪些技能？这样，他们就能和你共同承担责任，帮助你把天赋应用到企业的需求上。这是一件事。（00:49:23）：当你是创始人、CEO，拥有权力思考身边有哪些岗位职责时，就可以围绕自己的需要来招聘。我合作的一些 CEO 是出色的愿景家、优秀的战略家，也很擅长管理董事会、招聘等事情，但不擅长管理团队，而且很讨厌这件事。于是他们聘请 COO，与对方合作：一个人真正专注内部事务，另一个人可以专注外部事务。这种互补关系运作良好。如果你诚实面对自己的优势和弱点，就可以围绕它们来安排管理。
本期节目由 Persona 赞助。Persona 是一个经过验证的身份平台，帮助组织为用户办理入驻、打击欺诈并建立信任。我们在这档播客里经常谈论 AI 的惊人进步，但它也可能是一把双刃剑。每一个令人惊叹的时刻背后，都有骗子在利用同样的技术制造混乱：洗钱、接管员工身份、冒充企业。Persona 通过自动化的用户、企业和员工验证，帮助应对这些威胁。无论你是想识别候选人欺诈、满足年龄限制，还是保障平台安全，Persona 都能按照你的具体需求帮助你验证用户。更重要的是，Persona 让你可以在不增加正常用户摩擦的情况下，轻松确认你正在与谁打交道。这就是 Etsy、LinkedIn、Square 和 Lyft 等领先平台信任 Persona 来保护其平台的原因。（00:50:48）：Persona 还为我的听众提供每月 500 次免费服务，连续一年。访问 WithPersona.com/Lenny 开始使用。网址是 WithPersona.com/Lenny。再次感谢 Persona 赞助本期节目。（00:51:04）：知道自己想做什么、理解理想生活是什么样当然很好。但你还有工作、经理、要做的事情和责任。所以首先我想问，按照你的观察，那些不是创始人的人是否真的能做出改变，把更多时间花在自己的天赋上，而不是觉得自己完全没有办法？也就是说，人其实有能动性，可以朝着让自己更快乐的方向移动。
当然。
这是其中一个隐含的部分。
是的，我觉得有时人们会聘请幕僚长来帮助自己、补足自己。有时人们会按照自己没有的优势和天赋来设计团队。所以，当你真正理解‘这些事情给我很多能量，而那些事情让我精疲力竭’，但又知道企业仍然需要有人完成后者时，你就可以发挥创造力，思考所有可行的解决方式。
我觉得，把这件事告诉经理是其中简单而重要的一步。告诉他——
当然。
‘我想往这里发展，我想在这些方面变得更好，这些事情能给我能量。我们能不能尽量让我的职责更多地包含这些内容？’
是的。尤其当你表现出色时，别人会希望留住你。他们会想知道：什么能让你在接下来的五年里继续留在这里？通常他们会认为这意味着你要沿着晋升阶梯向上走，但对你来说也许并非如此。有时，横向移动、走进自己的优势领域需要勇气。我曾多次横向调整方向，而且很喜欢现在的工作，感觉自己正在发挥天赋。但要走到这一步，我承担了几次风险，也做过一些让自己不舒服、觉得配不上自己经验的工作。
在你的工作生活中，多少比例应该用于天赋和能给你能量的事情，剩下的才是那些‘好吧，我得处理这些……[听不清 00:52:48]’的事情？
我的标准是 80%，这就是目标。
百分之八十。
这是理想目标。你总会有 20% 的事情是自己不喜欢做的，毕竟还有进入你需要所在状态的各种杂务。但我真的会推动人们抱有理想：如果 80% 的时间都在发挥自己的天赋，你能给这个世界多少能量啊？那会鼓舞人心得多。（00:53:09）：我想告诉你我为什么对这个话题如此热情，因为这正是我后来成为高管教练的原因。十年前，我在一家叫 Remind 的小公司工作，负责用户体验研究团队。CEO 让我转去担任核心产品团队的产品经理。我很期待这个机会。我的背景不是技术，但我想：‘嘿，那些战略家都在制定路线图，我也能做到。我很清楚用户需要什么。’所以我对此很兴奋。（00:53:44）：我加入团队时，那里有大约 12 名资深工程师，他们都很有主见，对这个非技术背景的产品经理持怀疑态度，但我们还是一起工作。我做的第一件事就是倾听：我们的用户需要什么？团队需要什么？哪些事情运作良好，哪些不行？而且——
团队需要什么？哪些事情运作良好，哪些事情不行？一个月之内，这个团队就开始顺畅合作。他们互相审查代码，在团队会议中进行真正健康的分歧，也觉得与用户的联系更紧密。我觉得：‘好，这个节奏奏效了。’但与此同时，我在家里半夜为新的用户体验焦虑，无法决定该选哪种设计。我总是过度依赖数据科学家，也发现自己在一些本不值得如此焦虑的决定上反复打转。有一天，我和同事 Zach Abrams 散步。他是一位很棒的产品经理，当时听着我不断问如何推销产品未来愿景的问题。（00:54:55）：他说：‘Rachel，你的天赋区、你真正擅长的事情，并不是做产品战略。我观察你过去几个月的表现，你让团队比我能做到的更加有动力，也让整个高管团队都认同你的想法，这很了不起。你是一个擅长与人打交道的人。’起初我很生气：什么？你觉得我没有能力成为优秀的产品领导者吗？但我慢慢思考他的话，知道他说得对。我的父母都是治疗师，我从没想过成为治疗师，可现在我基本上是一个职场治疗师。我喜欢创业能量，也喜欢宏大的愿景，但我确实擅长与人打交道。（00:55:40）：于是我离开了那份工作，发现自己很喜欢教练所做的事。我接受了教练培训，进入人力资源领导岗位。而 Zach 是一位天赋出众的产品战略家，后来先后在 Coinbase、BREX，最近又在被 Stripe 收购的 Bridge 负责产品，他现在仍然是我的客户。过去十年，我们看着彼此一路走来，也不断磨炼自己的天赋。当你发挥自己的天赋时，生活会更有趣，也能为世界提供更多灵感和能力。我想分享这个故事，因为当你在乎的人看起来精力充沛或精疲力竭时，对他们保持诚实很有帮助。有时这会成为一个提醒，让他们认真思考自己的火花在哪里，并保护、滋养它。
我喜欢这个故事。因为大多数人听到这种建议，听到‘好，我感到精疲力竭，我倦怠了’这个话题时，第一反应似乎都是：‘好，但我其实什么也做不了。我有工作，有责任。’我从你的话里得到的最重要的一步是：先去弄清楚自己实际上应该做什么，什么能给你能量，你的天赋是什么。对很多人来说，这似乎是最大的缺口，因为一旦知道这些，就总有办法去实现。可以和经理谈谈：‘今天也许做不到，但这是我想去的方向，这是我想投入时间的事情。’不过我很喜欢你提到的一点：你必须先把工作做好，经理才会愿意听你说。你不能表现糟糕，却说：‘但我想做战略。’
是的。帮助你发挥天赋不是别人的责任。我在大公司里看到，人们常常因为管理者没有让工作变得更有趣而恼火或沮丧。问题是：‘不，经理的职责是帮助你完成受聘来做的工作，规划和驾驭自己的职业生涯是你的责任。’所以，在职业生涯的长河中，你要怎样让自己的天赋匹配世界的需要？如果眼下这个世界就是你的公司，你要怎样充分理解它的需求，从而把自己的优势应用到这些需求上？
这让我想起播客上的几位嘉宾，他们都做过类似的事情。他们都是创始人，所以这只适用于创始人：Superhuman 的 Rahul Vohra 意识到自己不是最擅长执行和运营的人，于是聘请了一位总裁，接手了那部分工作。HubSpot 联合创始人 Darmesh 从一开始就知道自己不想管理人员，所以他和联合创始人约定：‘我永远不会有直接下属。’我记得他是 CTO，他没有直接下属，也不开一对一会议。
是的。我认为，意识到这一点很美好，但也要真正满足那些直接下属所需要的管理支持。很多人知道自己会想：‘唉，我不想开一对一会议。’但完全不安排任何人管理这些员工，对公司并不健康。所以，你既要认真对待自己的优势，也要主动围绕弱点来安排管理。
关于帮助人们摆脱精疲力竭、在工作中更有能量，还有没有最后一点建议？
从小处开始。不必辞掉工作、重新设计人生。你可以停止参加那些让你疲惫的可选活动。在必须参加的消耗性活动之间留出空间，出去散步 30 分钟，让自己的能量重新充满。就从明天开始：你要做哪三件事来堵住这个漏能量的洞，重新点燃自己的火花？也许你喜欢阅读，那就每天晚上睡前开始读 30 分钟。不需要发生戏剧性的生活变化，但要意识到，只有你知道什么能与你产生共鸣、什么在消耗你。如果你想带着目标和影响力出现在世界上，就有责任认真对待这一点。
我喜欢这个建议。我确实已经开始睡前读 30 分钟了，这让我非常快乐：拿着一本实体书，旁边有一盏小夜灯。
我同意。我喜欢实体书。我有 Kindle，也有各种设备，但窝在沙发上读一本实体书是最棒的。
是的，关键就是那盏小夜灯，因为有时到了晚上，你需要一本适合夜晚读的书。到目前为止，我们主要谈的是个人成长，如何确定自己应该做什么，以及如何帮助自己学习辅导之类的话题。我想把视角再往上提一点，谈谈团队技能，也就是人们如何变得更擅长与他人合作。你在很多方面都因帮助联合创始人建立更好的关系而知名。以我的经验来看，创业最具挑战的部分之一就是联合创始人关系。很多人没有意识到自己将面对什么。你几乎是在高压环境下和这个人结婚，而有时你其实并不了解对方。
完全正确。
而且，如果你们合作不好，就会成为一个巨大的问题，因为这种影响会层层传导，所有人都看得见。联合创始人离开时，对每个人都很糟糕。所以我想问你：在帮助联合创始人建立良好关系、保持快乐和高效方面，你发现最有帮助的是什么？
谢谢你问这个。我喜欢和联合创始人合作，因为我认为，当一个人的核心价值观与另一个人的核心价值观互动时，一个人的价值观就会显现出来。无论是健康的冲突还是其他冲突，恰恰都会暴露我们的核心价值观。看着人们在他人的愿景、优势和弱点所构成的背景下，努力完成极其困难的事情并共同摸索前进，非常有意思。对我和联合创始人自己来说，联合创始人关系中都蕴含着巨大的能量。实际上，人们不太愿意向董事会谈这件事，也不会和很多人讨论，因为这是私事。它有点像婚姻：你会去找伴侣治疗师，但不会告诉所有朋友自己受不了伴侣，而这件事却让你夜不能寐。所以这是一段非常脆弱、非常重要的关系，但联合创始人可用来处理它的支持还不够。这种情况非常正常。（01:01:50）：事实上，我知道你可能听过这个统计：65% 的初创公司因联合创始人冲突而失败。联合创始人既要为企业打造未来，也要建立自己的生计，关系是否融洽攸关重大。我认为，健康关系最核心的第一点是自我觉察：我为这段关系带来了什么？对方如何体验我？对方为这段关系带来了什么？我又是如何回应的？首先要共同觉察：我们的互动模式是什么。我喜欢用九型人格来做这件事，但也有各种自我觉察工具，可以为‘什么是我的特点，什么是你的特点’建立共同语言。（01:02:46）：一个很典型的方面是角色。CTO 往往是怀疑者，他们喜欢事实、追求知识，希望深入理解，也喜欢自给自足。这当然是非常概括的说法，但我一次又一次看到这种模式。CEO 是负责推销愿景的人，他们喜欢宏观愿景和战略，通常擅长影响他人，也喜欢在公司真正实现之前就开始推销它。这会在盲目乐观和怀疑之间产生内在张力，也是这两个角色共同起舞的方式。第一步就是知道自己正在跳什么舞，不要毫无觉察地互相踩脚。（01:03:34）：第二步是有意识地面对你们对这段关系作出的承诺。比如在婚姻中，我会谈联合创始人誓言、重新承诺和续约，因为人们结婚后常常建立家庭，然后以为关系会一直围绕彼此自然延续下去，大家只是在共同做一件事。但就像伴侣需要约会之夜，联合创始人也需要时间和空间彼此连接，坐下来问：‘这对你来说进展如何？我们的愿景和战略仍然一致吗？我们合作得怎么样？我做了什么让你恼火？有哪些事情一直没有说出口，现在需要谈谈？’（01:04:20）：但如果你只是忙于运营和扩张初创公司，就不会为这种对话留出时间。所以我认为，联合创始人必须为这段关系创造空间，可以是每两周共进一次晚餐，可以是定期一起吃午餐，也可以只是讨论业务近况，但要每季度面对面检查一次。这样的空间对联合创始人关系的健康至关重要。
关于第二点，誓言这个想法太棒了。你真的会建议双方写下‘我承诺要做什么’吗？
是的，比如写下‘我承诺要做这些事’。我最近和 First Round 合作写了一篇文章，还制作了一份文件，帮助联合创始人思考应该在检查会议中加入什么。我们设计了每周、每月和每年的检查，以及双方坐下来互相询问的问题。积极倾听的技能会在这些对话中派上用场，但关键是从忙着经营公司的节奏中抽出空间，退一步从更高处观察公司。就像你不能一直站在舞池里，也需要到阳台上俯瞰正在发生的事情：我们做得怎么样？这对我们双方仍然有效吗？誓言真正关乎的是：我们要如何相处？我们要如何共同出现？我们正在创造什么样的文化？（01:05:43）：即使你不想在公司创办初期做完整的文化建设练习，也应该大致知道想如何对待彼此。我们要如何决策？如何处理冲突？这些都可以和联合创始人一起有意识地设计。
太棒了。我们会在节目说明里链接那篇文章。第一步听起来是九型人格，这是你推荐的做法，基本上是一种很多人喜欢的人格测评。
我确实很喜欢九型人格。但你们也可以简单地互相说：‘这是我的优势，这是我认为自己的弱点，你怎么看？给我一些反馈。你同意吗？’不做任何人格测评也可以完成这件事。如果你们想用更务实的方式，进行一次开放、坦诚、彼此连接的对话，甚至可以直接问：我带来了哪些天赋？我有哪些弱点？我们要如何弥补？我该如何发挥自己的天赋？我该如何弥补弱点，你又该怎么做？然后我认为，还值得讨论一下：我们两个人都无法覆盖哪些缺口，而随着业务发展，我们很可能需要什么？
如果有人已经处在这种状态：‘我们的关系不太好，存在很多紧张感’，你建议他们怎么做？我们一直在谈的建议，都是一开始如何打好基础：了解自己擅长什么、能带来什么；有意识地承诺自己和对方要做什么；安排晚餐或午餐。我很喜欢‘走到阳台上’这个比喻，停下来反思进展如何。这些都很好。但如果你们已经陷入其中，合作非常令人烦恼，你甚至不太喜欢这个人，或者长期处于紧张状态，那他们这周、下周可以采取哪些具体行动？
联合创始人通常在两个阶段来找我：一是在早期，他们想有意识地打造伟大的东西，为成功打好基础；更常见的是，他们已经对彼此非常失望，紧张感清晰可见，几乎无法再忍受，但仍然深深投入于公司，看不到退出的办法。他们知道自己曾经非常喜欢这位联合创始人，因此觉得关系仍有修复的可能，这就是他们来找教练的原因。我给你讲一个例子：一对公关搭档经营着一家发展极快、竞争激烈的企业。创业初期，其中一位非常擅长推销业务，两个人都很擅长公关，而另一位在运营方面极其出色。（01:08:17）：随着企业扩张，一个人承担了更多业务拓展，另一个人接手了所有内部事务，却被大量人员管理和运营规模化团队的工作压得精疲力竭，因为她没想到自己需要做这么多。当她们来找我时，我想两个人都不确定：我们能解决这个问题吗？要不要把公司卖掉？还要不要继续？其中一位联合创始人对我说：‘要么结束，要么发送。’她们正处在这个决策点上。我看到她们做的第一件事，是非常清楚地说出当前状态。她们都能分享真实情况。我们确实使用了 360 度反馈，让团队成员向她们提供反馈，再彼此分享，但她们也能够坦诚、脆弱地谈论哪些事情运作良好、哪些不行。这不是立即做到的，而是逐渐做到的。（01:09:16）：她们意识到，过去很喜欢作为工作伙伴一起做事，但开始领导不同的团队后，两人逐渐疏远。她们住在国家两端，后来重新聚在一起，意识到彼此缺失的是什么，也意识到在没有对方支持的情况下领导这家不断扩张的公司有多么孤独，更意识到她们需要对方来平衡自己的优势，而这种平衡已经不存在了。这是她们开始疗愈的重要一步。（01:09:48）：在我们的辅导过程中，她们重新转向彼此，并建立了不需要我参与的相处节奏。辅导阶段结束时，她们恢复了活力，也重新作出了坚定承诺。她们调整了领导团队，补上了各自的缺口。我记得她们还开始每周线上见面，并形成了每季度线下见面的节奏。但我并不是说只要投入时间就能治愈关系。有时，关键在于见面并真正处理问题。上周就有一个例子：我们一起进行了一整天面对面的深度讨论，谈论这对联合创始人如何共同做决定。（01:10:36）：谈完后，情况非常清楚：其中一位联合创始人不开心，也不认可另一位，并且不打算改变；他意识到自己是问题的重要组成部分，我认为他可能会离开公司。但这仍然是成功，因为这带来了清晰度。你不再在黑暗中混乱、沮丧、无意识地陷入某种人际动态，而是根据自己的优势、企业的需要以及当前关系的互动模式，做出选择：继续投入其中，或者体面而有爱地退出。
我喜欢这个例子和婚姻如此相似，所有这些做法都很像婚姻中的做法。
完全是这样。婚姻是和伴侣共同建立生活。唯一的区别是，婚姻植根于性吸引和爱情，而联合创始人关系并不总是如此。但我也合作过同时是伴侣和联合创始人的夫妻，不过你应该对联合创始人有某种爱。事实上，我认为，当你和同事密切合作，真正看见他们的天赋并帮助他们发挥时，你会情不自禁地爱上他们。
这是个很重大的说法。这里的另一个启示是：去接受辅导。如果事情进展不顺，这似乎就是解决办法。仅靠交谈，你能走的路毕竟有限。
这需要一位成熟的引导者，可能是联合创始人中的一位，让双方都能在困难的互动中容纳彼此的失望和同理心。所以，外部支持很有用。有时这个人其实可以是团队成员、人力资源负责人，或者一位恰好很擅长与人相处的总法律顾问。你不总是需要教练，但你需要一个可以脆弱、坦诚并保持好奇的空间。如果你们能自己创造这样的空间，那当然很好。我认为完全有可能。
除了联合创始人关系之外，对于想提升人际技能的人，你有没有一些更具体的建议？比如和团队成员或任何共事的人相处，尤其是那些会想：‘天哪，我和这个人相处很困难，我和很多人相处都很困难’的人。
首先，当人们想要发生冲突，或者想处理一件运作不良的事情时，他们往往会全副武装、准备证明自己的观点。这很自然。你已经思考这件事很久，反复纠结是否应该提出来。终于到了要面对的时候，很多人却误以为目标是说服对方，让对方承认自己的做法是错的。其实，任何冲突的目标都是建立相互理解。比如，我要和丈夫谈他没有承担应有的育儿份额，我的目标是帮助他理解我正在经历的困难，让他产生同理心，看清发生了什么，也许以某种方式满足我的需要。但我的目标不是向他证明他在家里做得有多么少，因为他对正在发生的事情可能有完全不同的说法。（01:13:54）：我给你一个很多客户都在使用的框架，来自 Marshall Rosenberg 的《非暴力沟通》。这是一本书，也是一套框架，一共四步。第一步是观察：我的任务是如实记录发生了什么。比如，我注意到，在最近三次冲刺规划会议中，你没有邀请我参加，也没有和我分享路线图。这是观察，是事实。我甚至可以把它拍下来，没人能对此争辩。下一步是感受：我要表达自己的感受，但不进行指责。比如，我不知道本周路线图上有什么，因此感到焦虑；因为没有被邀请，我不确定会议是否召开过，因此感到困惑。这样，我是在分享感受，让对方可以产生同理心，理解我正在经历什么，而不会进入防御状态。（01:14:59）：第三步是需要：关于这个话题，我有哪些普遍的人类需要？我们都有需要。这不是要求对方做什么，只是帮助对方理解哪些需要没有得到满足。我需要清晰度、协作、连接，或者其他需要。最后一步是提出请求。在这个模型里，请求是一根橄榄枝，帮助对方靠近你、看见你。请求不应该是不可能完成的事情，而应该是对方容易做到的一件小事，让他们在与你建立联系、理解你的过程中感到成功。比如，我可以请求：下次召开冲刺规划会议时，请把我列为可选参会人，或者会后把你们达成一致的路线图发给我。（01:15:54）：对方不一定要满足我的请求，也可能提出反建议。但这个模型在这场对话中最重要的地方，是让对方理解我正在经历什么，不产生反应性，这样我们才能就发生了什么进行相互对话。
哇。当你试图说服别人接受某件事、某件事出了问题时，你的目标不是说服对方，而是达成相互理解，这一点让我大受震动。我觉得它会改变我的人生。哇。
Lenny，今晚和你妻子试试。非暴力沟通是一个有力量的工具，而且它其实和大多数关于建立连接的模型非常相似。斯坦福商学院有一门课程，名字里有个 T，叫 Touchy Feely，大家都很喜欢。
对，我们邀请过 Carol 上播客。
很好。Carol Robbins 发起了这个运动。有很多相关资料，很多创始人会使用她那套专门面向创始人的模型。
还有科技行业。
这套方法的核心是一个‘网’的比喻：你可以谈论自己的感受和反应，但一旦越过这张网去责怪别人或作出假设，对方就会防御。不过，只要留在自己这一侧，你就可以非常直接、勇敢地表达。所以，这个模型能帮助你做到这一点，因为它真正关注的是不带指责地分享自己的情绪和需要，并提出请求。
是的。你刚才讲这个框架时，我想到的是：这是我，这是我看到的，这是我的感受，这是我的需要。然后，在这些背景之下，这是我提出的请求，而不是‘你做了这个，你感到这个，你以为那个’。
完全正确。它还承认专业人士也有感受。我认为，我们在科技行业工作，仿佛应该把全部自我、全部时间和全部精力都投入到这项事业中，而且这完全合乎逻辑。事实根本不是这样，它完全是情绪性的。如果我们忽略感受，情绪就会冒出来，而我们会在无意识中受它们驱动。
这里还有一种隐含的力量：如果对方在乎你、爱你，或者珍视你们的关系，那么知道某件事让你难受，就会让他们想要改变。你不需要告诉他们：‘改变这件事。’他们可能会说：‘哦，我不知道这会让你难过，也不知道你有这个需要。现在我知道了，也明白为什么这对你很重要。’
完全正确。有时，对方听到这些后会有另一套说法或不同视角。他们可能说：‘好，我可以尊重这个请求。’或者：‘我听到了你的请求，也听到了你的感受，但让我解释一下这件事对我来说是怎样的。’你可以先问：‘你愿意听听吗？’这样对方也能分享自己的立场。你不必简单同意对方的请求。只要你营造出这样的语气，对方就更有可能以有助于相互理解的方式参与，因为当你展现脆弱时，对方也会分享自己的脆弱。
我来帮大家再回顾一下这个框架。我准备试试。我真希望它有一个顺手的首字母缩写。这个框架是：分享你观察到的事情，也就是正在发生的事实。比如简单地说：‘我看到你没有把冰箱门完全关上。’然后是你的感受，也就是这件事让你有什么感受；接着是需要，也就是驱动这种感受的核心人类需要，我想大概是这样；最后是你向对方提出的请求。
是的。我想补充一点，刚才忘了说：感受就是情绪。所以有时人们会说：‘我觉得你是个混蛋。’这显然不是感受。感受是身体里产生的、由情绪带来的感觉。因此，对技术领导者来说，准确说出自己的感受有时并不容易。我强调这一点，是因为情绪会把你带到连接背后的人性层面，而情绪是唤起同理心的关键。
有没有一些说法本身就是非感受的例子？比如，像你描述感受时使用‘你’这个词，可能就不是一个好迹象？
没错。如果你说‘我觉得……’，即使后面加上‘好像’，或者说‘我感觉……’，后面通常也会接一个事实。‘我觉得’之后应该接一个情绪词。
所以不要说‘好像’，不要说‘你’，也不要说‘那个’？
对，完全正确。
太棒了。关于这个话题，我和这些年来与你合作过的一些客户聊了聊，他们最常提到你帮助他们的一件事，就是进行困难对话。我觉得我们刚才已经覆盖了其中很多内容，但我想知道，对于帮助人们进行困难对话，你还有没有其他建议？让我读一段你某位客户说的话。
哦，哇。我喜欢这句话。
她说：‘Rachel 特别擅长让困难的决定变得清晰，并让人觉得有可能真正落实这些决定。’在这方面还有没有更多内容——
……真正落实这些决定。困难对话就是困难，我们怎样帮助人们降低它的难度？有什么建议吗？
是的。首先，困难对话会让人想逃跑。人们对冲突的宣传方式很糟糕，所以我想重新定义它。我的看法是，当我们内心矛盾时，就像有两个内在部分在交战。而当我们感到矛盾时，有一些东西非常值得关注，也有一些东西可以学习。我们发生冲突，是因为有重要的事情处于风险之中：我们深切在乎正在建设的东西，也在乎那个让我们失望的人。之所以困难，是因为其中包含强烈的情绪，也因为我们可以从中学到东西。（01:21:57）：所以首先，我希望听众中的领导者这样想：‘这很难，是因为这里有东西要学，也因为它很重要。所以我不再回避、不再逃跑，而是投入这一刻。最后，我不仅解决了这段关系，也不只是说出了自己的想法，还建立了一项技能。’我之所以关注人际互动，是因为关系的质量决定生活的质量，我真的相信这一点。如果你不能经历冲突，就无法拥有健康的关系。我们必然会和所爱、所关心、或共同创业的人产生分歧。所以首先，我希望大家重新看待内心矛盾和人际挑战，把它们视为成长机会。（01:22:56）：其次，即使感觉对方不可理喻、把你逼疯，而你才是无辜的一方，我们也总会做一些事情促成冲突。因此，以谦逊和对对方经历的好奇进入任何冲突对话，对于创造一个共同变得更好、更强的基础至关重要。无论是非暴力沟通还是其他模型，都无法修复一个僵硬且充满指责的人。我非常喜欢《有意识领导者的 15 项承诺》这本书，不知道你是否读过，其中一个概念是承担百分之百的责任。不要陷入指责，不要做受害者，也不要做英雄。我看到很多领导者在艰难的人际冲突中陷入受害者、指责者或英雄的角色：‘算了，我替他们做了。他们这么难完成，我来做。’（01:24:10）：相反，要为自己的部分负责：‘在制造这种互动模式的过程中，我做了什么？我该如何处理？’
这让我想起 Jerry Colonna 上过我的播客，他有一句我一直记得的名言：‘你如何参与创造了那些你声称不想要的条件？’
是的，我喜欢这句话。我很喜欢这个问题。
这个问题其实有三个部分，我就不展开了。但你在这里分享的是：想想这一点，弄清楚其中的方式，因为你的意思是，你总会以某种方式参与制造自己正在抱怨的问题。利用这一点，可以帮助你放下防御，说：‘我为这个问题贡献了什么？’你会使用非暴力沟通框架吗？我不确定，它只是尝试进行困难对话的一般方法，还是有一套具体框架？
我认为，当你想就某件对你不起作用的事情和别人沟通时，这确实是一套很好的框架。通常，困难对话之所以出现，是因为你产生了某些感受，而某种需要没有得到满足。这就是触发点：‘好，我需要和这个人谈谈，我们得把事情说清楚。’（01:25:17）：比如，我曾与一位 CEO 合作，他的联合创始人不断削弱他的决定、批评他。他们原本是配合默契的搭档，一起融资、招聘了几位领导者，后来他却突然不断遭到对方的攻击。这让他精疲力竭、沮丧、困惑。于是他使用非暴力沟通去处理：‘这里到底发生了什么？’最后发现，联合创始人真正感到沮丧的是 CEO 分配时间的方式。他不希望 CEO 把时间花在外部销售上，而希望他帮助自己处理产品愿景。他们对于 CEO 应该如何分配时间，有完全不同的理解。
太棒了。请再提醒大家一下非暴力沟通框架，因为人在当下很容易不知道该说什么：观察、感受、需要、请求。
是的，完全正确。如果你对这套框架感兴趣，想进一步了解，可以读《非暴力沟通》这本书。
人们需要一点……你刚才说，你有一位客户把自己的愿景纹在了——
是的。
好，总之我们得弄点什么。
也许别把非暴力沟通纹在身上。
因为那可能会……[听不清 01:26:25]
它没有一个好记的缩写。你可以把它打印出来，放在屏幕旁边之类的地方——
好，好。
……如果你愿意的话。
不要纹身。我只是想强调你在回答中首先提到的关于进行困难对话的那一点。我还有一个问题：如果你害怕某件事，那就是应该去做它的信号。有一句我经常想起的话：‘你所恐惧的洞穴里，藏着你所寻找的宝藏。’这里的建议是，你害怕的事情也是一枚指南针，指向你应该做的事，因为其中有重要的东西。
我喜欢这句话。是的。你在回避某件事时，可以问自己：‘这里什么最重要？我需要从这里学到什么？’我经常在人才管理场景中看到这种情况。CEO 有一位表现不佳的 COO，他们一直回避对话，因为不断失望，而且其实内心深处已经知道事情行不通。他们不想面对这一点，因为这太费力了，他们只想继续向前推进。（01:27:27）：当我们真正留出空间思考他们的感受和需要时，我会问：‘如果现在重新招聘，你会满腔热情地把这个人重新聘到同一个岗位吗？’这是我们在 Stripe 总会问的问题。如果答案是否定的，那么无论你进行多少次困难对话，事情都不会奏效。接下来就必须采取行动。即使只是参与一次困难对话，看看会发生什么，也可能让你获得清晰度，从而对不合适的人才采取行动。
这是个非常酷的建议。我以前不知道 Stripe 是这样运作的。我们邀请过 Netflix 的 CTO Elizabeth Stone 上播客，他们的做法很相似，总会问这样的问题。你的措辞是：‘我会满腔热情地把这个人重新聘到同一个岗位吗？’
没错。这个问题非常能澄清事实，因为答案是二元的。人的身体会有感觉，就像我们刚才谈到的‘发自全身的赞同’一样。面对这个问题，你会立即产生一个诚实的反应，而它能带来清晰度。
而且答案是否定的，并不等于‘解雇他’，而是‘你需要对此采取行动’。可以和他谈谈，把他纳入绩效改进计划，或者安排到不同岗位。这不意味着你必须立刻解雇他，所以说‘不’未必像听起来那么可怕。
是的，我认为这也取决于企业所处的阶段。我看到很多公司组建领导团队，一年后，公司规模和发展阶段发生了巨大变化，于是他们开始意识到：‘哦，那位当时表现完全没问题的 CFO，现在已经完全不合适了。他应该做 controller。’好，那就正视它。调整你与当前 CFO 的互动方式，启动招聘。除了解雇，还有很多事情可以做。但在快速发展的企业中，领导团队的工作发生变化很自然，随着时间推移，你必须不断演进。
我想强调，如果你想打造一家真正成功的公司，以这种方式运营非常重要，这应该成为标准：如果你不会满腔热情地把某人重新聘到这个岗位，那么他就没有达到标准。如果你想创造以前从未被创造过的东西，打造一家真正运转良好的公司，就必须让身边的人达到这个标准。
是的。我在开头谈过，我痴迷于建设企业的人性一面，我相信人才以及人才所处的环境就是一切。是的，建设产品和企业意味着打造用户需要的东西，意味着产品市场契合，也意味着你所乘的浪潮。时机很重要。如果你所在的行业没有增长，你打造出的企业规模会和现在处于 AI 行业中完全不同。没错，你乘着时机的浪潮，也在解决核心需求。但除此之外，一切都非常人性化：关乎人才，也关乎你为人才创造的环境。因此，你必须创造条件，让人才能够蓬勃发展。
这是一个非常简单、但我认为常被忽视的概念：你做的一切最终都会由身边的人，以及你为他们创造的工作环境决定。关于你说的，当事情困难时，把它看成学习机会，我想用这一点结束这个话题。听众可能会想：‘太好了，我会学到东西，我会变得更好。’用这种方式面对困难，更轻松，也更能激励人。
我想区分这一点和我们之前谈过的‘发挥你的优势’。因为我不认为人们应该每天痛苦地挣扎，做着消耗自己的工作。那不是学习机会。在人际关系中，当你回避某件事时，是因为你在乎某件事。我想鼓励大家不要回避情绪。我们必须完整地感受自己的感受，陪伴自己的感受，并以承认感受的方式与他人互动。这是我想鼓励的，因为它实际上不会让人麻木，反而会让人重新有活力。这里面确实有学习。
我想再花一点时间谈最后一个领域：我从所有与你合作过的人那里听到的，你帮助他们工作的方式。你刚才谈到，招聘什么样的人以及为他们创造怎样的环境非常重要。而你会帮助领导者围绕一页纸计划建立非常具体的工作方式，让这种方式层层传导，从而让公司的每件事都更有效。请谈谈这份一页纸计划，以及你建议公司如何使用它。
谢谢你问这个问题。我认为，公司通常把统一愿景、战略、目标以及人们相处的方式和价值观这套流程弄得过于复杂。所有这些东西分散在不同地方，被讨论的程度不同，对员工产生的共鸣也不同。如果你问公司里任何一个人：‘你们最重要的三个优先事项是什么？它们与愿景有什么关系？’这并不是一个容易回答的问题。（01:32:50）：所以我喜欢一页纸计划的概念，是因为它在做简化。它让领导团队围绕这些问题达成一致：‘我们在这里做什么？我们在其中扮演什么角色？我们该如何沟通，才能让整个公司清楚知道，自己所做的工作如何逐级连接到我们共同投入的宏大愿景？’（01:33:14）：我从 Alpine Investors 那里了解到一页纸计划的想法。他们有一套叫 People First Operating Rhythm 的方法，并已在旗下投资组合公司成功实施。我与 Alpine 合作，也和他们的一些被投企业 CEO 一起工作，帮助执行这套节奏。所以它不只是一份一页纸计划：第一列放愿景和价值观，第二列放战略意图和 KPI，第三列放年度目标，第四列放季度目标。这样，无论你讨论的是‘明年或下季度要做什么？如何确定优先级？’，它总是和核心 KPI、战略、愿景同时被考虑。（01:34:04）：我很喜欢他们在投资组合中推行这套方法，也看到了它的力量。他们收集了一些数据，显示真正采用 People First Operating Rhythm 的被投企业获得了更高回报。因此，他们非常坚定地执行这套战略。我和 CEO 们按照这种节奏工作后，吸收了其中一些想法，然后用自己的方式帮助其他创始人和领导者采用类似的概念。
我们希望能在节目说明里链接一份这份一页纸计划的模板？
是的，当然。
好，太棒了。
很乐意分享。
好，那就这么做。公司开始用这种方式运营后，你看到它对激励人们采用这种做法产生了什么影响？
是的。我看到的是清晰度和一致性，也看到更多连接。所以我想明确一点：这不只是制定计划，更在于你如何制定计划、如何回顾计划，以及如何围绕计划聚在一起庆祝胜利。（01:34:57）：在我看来，建设企业时一个非常容易被忽视的部分，就是运营节奏。你们什么时候聚在一起启动新的一年，再次分享战略和愿景，讨论目标？什么时候聚在一起反思哪些事情运作良好、哪些不行？你们怎么做？以什么小组为单位？你们会坦诚交流，还是只把它当成一个快速练习，然后继续处理眼前最紧迫的事情？（01:35:25）：正如我谈联合创始人关系时说的，关键是走出舞池，登上阳台。领导复杂企业的高管团队需要离开日常业务，花时间建设业务，而不是只在业务中忙碌。所以围绕这份一页纸计划，我喜欢建立节奏：用计划启动新的一年。计划简单、容易理解，每个人都能随时查看；每个季度，你们都聚在一起反思：‘什么奏效了？什么没奏效？’（01:35:56）：我很喜欢这个问题：‘什么是不方便面对的真相？’把那些需要讨论、却因为大家太忙而无人讨论的事情说出来。这就是把一份简单计划——无论是否只有一页——和固定时间结合起来的力量：计划让组织从上到下保持一致，从愿景一路连接到季度目标；固定时间则让大家停下来、暂停、讨论、反思，获得一点舒展的能量。（01:36:26）：这和你谈到个人时间的情况很像。你就是高管团队，你也需要一点宽裕的时间去试验、反思、创造，然后更有能量地回到有意义的工作中。领导团队同样需要这样的时间。
等等，Alpine Investors 的 Graham Weaver。他上过我的播客。
我看过。我看过。
我喜欢这一点。好，最后一个问题。在进入非常精彩的闪电问答前，我想先带大家进入 AI 环节。我会稍微调整一下通常的问题：AI 如何影响你的工作和生活？在这里，我想问的是，作为教练，AI 如何改变了辅导工作？从客户的角度看，人们又如何从辅导的角度使用 AI 来帮助自己的生活？
这是个很好的问题。作为教练，我很感激 AI 在几个关键方面帮助了我。第一，我使用 Granola，我看到你曾把它赠送给听众。
只要成为 Lenny's Newsletter 的年度订阅者，就能免费获得一年的 Granola，网址是 lennysnewsletter.com。
没错。（01:37:29）：我用 Granola 在辅导过程中做笔记，这样就能全神贯注地和客户相处，也能在会后给他们一份总结，说明发生了什么，以及他们承诺要采取的下一步。我还会把每位客户的笔记放进各自的文件夹，这样可以纵览我们合作过程中的洞见：更深层发生了什么？有哪些模式正在出现？这些内容其实都在我的脑中，但这个工具很适合帮助我随着时间回看：‘哦，对，我们在第一次会面时谈过这个。现在你正在为同一件事苦恼，让我们把它重新带回来。’所以，它帮助我实现希望为所有客户创造的那种转变。（01:38:08）：第二，我会使用 ChatGPT 帮我规划静修活动。我运营一个女性组织，每年举办八次静修活动。ChatGPT 是一个很好的工具，可以帮助我从更广阔的角度思考新活动。一旦确定核心目标、想好要做什么，它就能给我新的创意。我可以输入：‘这是我的目标，这是我想达成的结果，这是我的受众，这是我上一次举办的静修活动。我想为这次活动提出三个新想法。’它会为我提供创造性能量，否则我可能需要和其他教练聚在一起讨论。当然，我也会和他们讨论。（01:38:50）：最后，我正在试验用 AI 在两次辅导之间支持客户。有些客户反馈，希望两次会面之间能有更多互动。他们随时可以给我发邮件或短信，我也能联系到他们。但我觉得，他们希望尊重我的时间，所以有些人会主动来问问题，另一些人则等到下一次会面。（01:39:17）：所以我很好奇辅导的未来：两次会面之间，客户能否获得更多 AI 支持？这个机器人拥有他们的全部背景、我们在开始时制定的发展计划，也就是我们合作的目标和他们想要成长的方向；它还拥有我的一些核心框架、信念和培训内容，以及所有辅导会面的 Granola 笔记。这样，他们在两次会面之间就能得到额外的即时支持：他们要进入一场对话，应该如何应对？他们对团队会议感到焦虑，该如何充分利用这次会议？这些都是更具体的战术支持。我仍然认为，个人辅导对于‘你的人生愿景是什么？你想如何改变自己的核心行为，让它与愿景一致？’这类问题至关重要。但在两次会面之间，AI 可以在具体做法上发挥真正有帮助的作用。
这太酷了。所以这是你已经在做的事情吗？客户已经可以使用这种 GPT——
这是我现在正在构建的东西。
你正在构建，也就是说——
我的客户还不能使用。
好，太棒了。这确实是个很好的想法。它并不是要取代教练和治疗师，而是在两次会面之间增加更多时间，让客户可以根据你们谈过的一切、你使用的所有框架，随时和这个系统交流。这太酷了。好，一家十亿美元公司要诞生了。
我不想做那个。
那不是你的天赋区。
完全正确。
Rachel，在进入非常精彩的闪电问答前，还有什么想和听众分享或留给听众的话吗？
我想分享的是，世界正在变得越来越孤独。关于这一点有大量研究，而在我的辅导会面中也很明显：人们彼此之间越来越疏离。事实上，建设企业本质上是人类的事业。所以，我支持 AI 热潮，也很珍惜我们现在能随手使用比以往更多的技术。但我想鼓励听众把自己看成一种能帮助人类彼此连接、实现自我的领导者，并主动克服那种默认状态：盲目、苦干和孤独。因此，这是对听众的行动号召：和身边的人建立连接，领导更健康的团队，创造让连接自然发生的环境。这样一来，你们会更快乐，也会建设更好的企业。
这是一个多么美好的结尾。至此，我们进入非常精彩的闪电问答。我有五个问题要问你，准备好了吗？
准备好了。
第一个问题，你最常向别人推荐的两三本书是什么？
其中一本我之前提过，是《有意识领导者的 15 项承诺》。我还喜欢 Bill Burnett 的《设计你的人生》。
我也喜欢那本书。人们不够经常谈论它。下一个问题：最近你特别喜欢的电影或电视剧是什么？
天哪。我刚和女儿去看了《KPop Demon Hunters》。说出来有点尴尬，但万圣节我们就像世界上其他人一样，装扮成了里面的角色。
我还没看过。我听大家都在谈。我想我会尽量避开它。下一个问题：你最近发现、非常喜欢的产品是什么？可以是应用、设备，也可以是衣服。
我真的很喜欢 Loom。
太棒了。
我一直用 Loom 为一些客户录制培训内容。那是一家规模化控股公司，所以我可以用一种具有人情味、保持连接的方式扩大培训规模。
你有没有一句在工作或生活中经常回想起的人生格言？
我桌上有一句话，我很喜欢。准备好了吗？‘如果你能看到一条铺在面前、一步接一步的路，那就不是你的路。你自己的路，是用每一步走出来的。这就是它属于你的原因。’这是 Joseph Campbell 说的。
很美。最后一个问题。你说自己有两个孩子。有没有特别喜欢读给他们听、他们也最喜欢的儿童读物？
天哪。我女儿很喜欢 Roald Dahl。我也很喜欢 Roald Dahl，因为他的作品完全不拘一格，想象力疯狂。所以我们一直在读《女巫》《玛蒂尔达》和他的所有作品。我的两个孩子都喜欢。他们现在五岁和七岁。
你看过 Wes Anderson 根据他的作品拍的故事吗？就是他把……[听不清 01:43:58]——
看过一些。很棒。
对，太精彩了。天哪。而且我觉得，Roald Dahl 就像在把自己拟人化。他就像故事里的一个角色。
对，从我听说的他的生平来看，他确实像个角色。
Rachel，这次对话太精彩了。我觉得我们很好地实现了最初的目标：把那些普通人根本接触不到、要花数万美元才能获得的建议分享给大家。我想，我们会帮助很多人改善生活和职业生涯。非常感谢你来参加。
当然。谢谢你邀请我。
我差点忘了最后问你两个问题。如果大家想联系你，也许想考虑和你合作，可以在哪里找到你？听众怎样才能对你有所帮助？
可以访问 lockettcoaching.com 找到我。至于听众如何提供帮助？听众应该彼此靠近，建立良好关系；如果 CEO 和联合创始人需要辅导，也请把他们介绍给我。
非常感谢你来参加。
谢谢你邀请我。保重，Lenny。
大家再见。（01:44:55）：感谢大家收听。如果你觉得这期节目有价值，欢迎在 Apple Podcasts、Spotify 或你喜欢的播客应用上订阅和关注。也请考虑给节目评分或留下评论，这会极大帮助其他听众找到播客。（01:45:09）：你可以在 lennyspodcast.com 找到往期节目或了解更多节目内容。下期再见。