打造令人愉悦的产品的四步框架 | Nesrine Changuel（Spotify、Google、Skype）
A 4-step framework for building delightful products | Nesrine Changuel (Spotify, Google, Skype)
Guests: Nesrine Changuel
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§01文稿第 1 部分
我觉得团队大致分两类。
一类产品团队会说：那当然，我们必须让产品令人愉悦。
我们就是靠这个取胜的。
另一类则有一大批产品团队会说：你到底在说什么？
我们有一堆功能要上线。
我们还得去签几单生意。
我们没时间搞这些。
有时候人们一想到愉悦感（delight，原稿听写存疑），就以为是撒彩带那种效果。
比如摇一摇手机，屏幕上就飘下雪花。
但我说的愉悦感不是这个。
愉悦感其实是一种能力：打造出既满足情感需求
又满足功能需求的产品。
我完全明白你的意思。
我现在已经不再刷 Instagram 了。
我一打开它就觉得不舒服。
正是这个产品带给我的感受，让我不再用它了。
我们怎样才能打造出实现这个愉悦目标的产品？
最近我叫了一辆 Uber。
我在等司机，结果司机突然取消了订单，也没有什么具体原因。
但接下来发生的是，当我打开 App，
只点了两下就拿到了退款。
搞定，钱就退回来了。
那一刻情绪本该很低落，结果这个解决方案一下子彻底消除了
压力和摩擦。
我们来聊聊到底该怎样系统地去做这件事。
我们需要满足三大支柱。
第一个是……房间里那头大象（众所周知却避而不谈的问题）。
什么情况下这件事不值得你花时间？
像 Workday、SAP、Salesforce 这样的公司做得非常成功，却一点也不令人愉悦。
残酷的事实是……
今天的嘉宾是 Nesrine Changuel。
Nesrine 曾长期在 Skype、Spotify、Google Chrome 和 Google Meet 担任产品负责人。
她曾参与打造一些使用最广泛的消费级产品，
用户遍及全球，在这段经历中，
她总结出了一套非常务实的框架，用来打造令人愉悦、
又能提升留存的产品体验。
很多产品负责人都在谈打造出色的用户体验、
让产品令人愉悦，
但我从没见过一套具体、可复用的方法来真正做到这一点，
尤其是能帮你区分出那些影响很小的“彩带式”功能——
这是 Nesrine 的叫法——
以及那些真正推动 KPI、让用户不断回来的功能。
在这次对话中，
我们聊到，为什么资源有限、
救火不断、优先事项繁多的产品团队，其实也应该花时间让产品
变得更令人愉悦。
我觉得这部分非常有意思，也很出乎意料。
我们还聊了哪类产品团队和公司应该投入打造愉悦感，
特别是 B2B 和 B2C 的对比。
然后我们深入讲解她具体的四步框架，用来发现投资回报率（ROI）
最高的机会，并在这些机会之间排定优先级。
Nesrine 分享了很多非常棒的真实案例，来自她在 Google Meet、
Spotify 和 Chrome 的经历，
也有来自 Apple 以及她研究过的其他许多公司的例子。
非常感谢 Matt LeMay 为这次对话推荐话题。
如果你喜欢这个播客，
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下面有请 Nesrine Changuel。
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Nesrine，非常感谢你来到这里，欢迎来到我们的播客。
嗨，Lenny。
谢谢你邀请我。
我的荣幸。
你刚出了一本书，按这期播客上线的时间算，它即将出版或者
几天前刚刚出版。
这本书的话题很有争议。
书名叫 Product Delight（《产品愉悦感》）。
我之所以觉得它有争议，是因为我感觉团队大致分两类。
一类团队，就是那种产品团队，会说：
那当然，我们必须让产品令人愉悦，我们就是靠这个取胜的。
我们就是靠这个形成差异化的。
这太重要了。
另一类则有一大批产品团队会说：你到底在说什么？
我们有一堆功能要上线。
我们还得去签几单生意。
我们没时间搞这些。
我们天天都在救火。
我们还得重建基础设施。
我们根本没时间搞什么令人愉悦的东西。
所以我这次对话的目标基本上分两部分。
第一，非常务实地帮大家理解为什么这件事值得投入，
而不只是谈那些温暖美好的感觉。
第二，
给大家一套真正可用的框架和模型，教他们如何把这件事做成，而不是
把时间浪费在没用的东西上。
你觉得怎么样？
听起来是个很好的目标，今天我们就一起来实现它。
好，这是我们共同的目标。
我们的 KPI 对齐了。
好，那我先从一个宽泛的问题开始，看看会聊到哪里。
一个资源有限、
不断救火、
优先事项繁多的产品团队，为什么应该花时间在愉悦感和令人愉悦的功能上？你最有说服力的理由是什么？
每次我谈到愉悦感，
无论是在大会上还是在工作坊里，
我总是从一个非常简单的问题开始：
你最喜欢的产品是什么？
我很喜欢这个问题的一点，是通常能听到各种各样的答案。
有些人选某个产品，是因为它带来的效率；另一些人选某个产品，
是因为用它时感到快乐或安心，甚至说不清
这是为什么。
这一点更让人兴奋，因为我们与产品的联结发生在不同层面。
我们可能因为功能层面而与产品产生联结，也可能因为
产品满足了某种我们自己都没意识到的情感需求（原稿听写存疑）而与它产生联结。
所以，最好的产品会与用户建立深层的情感联结。
这就是愉悦感的本质。
所以，愉悦感其实是一种能力：打造出既满足
情感需求又满足功能需求（原稿听写存疑）的产品。
残酷的事实是，即使是功能完备的产品，
哪怕是运转得非常好的产品，也可能仍然会遇到一些困难或问题，
难以获得用户、实现增长，以及……
难以取得期望中的成功——如果它们不能让用户感受到某些情绪的话。
拿 Spotify 举个例子。
用户有大量的音乐流媒体可选，但像 Wrapped（年度回顾）、
基于情绪的推荐，或者 Discover Weekly（每周新发现）这样的功能，会让用户感到被看见、
被倾听，甚至与他人产生联结。
所以说，愉悦感并不是在实用功能之上撒一点快乐。
而是要打造一种让情感完全处于体验核心的体验。
所以我们要说清楚：
如今愉悦感并不是奢侈品，
而且正因为现在市场如此拥挤，
它甚至成了一种差异化因素。
这是一种我们可以采用的战略，用来发展业务，
提升忠诚度、
口碑、
增长，
甚至营收。
你说的时候我在想，其实我最近就有过类似的感受。
我现在已经不再刷 Instagram 了。
我还跟我太太聊过这件事，因为她经常刷（原稿听写存疑）。
我当时就说，我一打开它就觉得不舒服。
感觉不好。
所以我根本就不去打开它。
于是她在上面给我发了一堆私信之类的东西。
我就说，你在 Instagram 上发给我的任何东西，我都不会看到。
这其实就是最近的一个例子，说明了
是的，
正是这个产品带给我的感受，让我不再用它了。
所以我完全明白你的意思。
我还想到了 Linear，
他们最初的整个出发点就是：我们就是要做出最出色的
产品，
基本上就是一个任务管理系统。
表面上看，你会觉得这根本行不通。
市面上已经有 Jira、Asana、Monday 这些产品了。
光靠把产品做得很棒，你是赢不了的。
可他们正在赢。
他们做得非常好，因为他们对体验的每一个部分都考虑得非常周到。
你可以说它非常令人愉悦。
所以我完全理解你说的。
当你谈到令人愉悦的功能、
添加一个令人愉悦的功能时，
怎样才能很好地理解什么是令人愉悦的功能，
以及怎样让它令人愉悦？
我们在打造产品时，
非常重要的一点是，我们构建的解决方案要同时满足两种
需求。
我特别强调，一种是功能需求，
比如说，
你想订一张机票，
你想听音乐；
同时它也应该满足情感需求，
比如可能是：
我想少一点孤独，
我想感到安心，
我想感到安全。
最好的产品，就是那些能打造、精心设计出把两者融合起来的解决方案的产品。
所以，如果你能把这
两个维度，
也就是功能层面和情感层面，融合在同一个解决方案里，
那你就创造了我们所说的情感联结（emotional connection）。
顺便说一句，情感联结并不是一个新话题。
你可能在设计领域和营销领域都经常听到这个说法。
你应该同意我的看法：最好的设计就是情感化设计。
最好的营销就是情感营销。
我们看到最好的广告都来自那些打动情感的广告。
但现实是，
甚至在我开始写这本书之前，
我就意识到，在商业和产品领域，人们并没怎么谈论这一点。
我是说，
这本身就造成了一个断层：设计师在谈情感，
营销人员在谈情感，
而夹在中间的
业务方却说：你们在说什么？
我们得上线功能。
我们得交付功能。
于是我们就无法实现
这个非常必要的目标。
所以在产品领域，我把它称为愉悦感（delight）。
你可能会问，为什么叫愉悦感？
因为每次我和创始人、CPO（原稿听写为“CPU”，存疑）或者任何产品负责人交流时，
他们开口都会说：
我们需要让用户感到愉悦。
这句话本身被重复得非常多。
但事实是，他们并不知道该如何让用户愉悦。
我们都同意应该让用户愉悦，但未必知道该怎么做。
所以我从这个概念出发，试着提出一套具体的
——当然，
是框架，
同时也是一种真正把它付诸实践的方法。
为了更深入地探讨这个定义，
我想强调，愉悦感有两种定义。
我保证不会在理论上花太多时间，
但第一种定义是理论上的定义。
愉悦感是一种情绪。
有一位叫 Plutchik（原稿听写为“Prutschik”）的教授，创造了我们
所说的情绪轮（wheel of emotion）。
他把愉悦感概念化为两种情绪的组合。
你能猜到是哪两种吗？
两种情绪的组合，嗯，我看过你的东西，所以我想我知道你要说什么。
超出预期会是其中一部分，
另一个我忘了，
但我觉得这是一个很重要的元素。
所以，愉悦感是一种情绪，它是两种情绪的组合。
这两种情绪就是快乐和惊喜。
好，原来如此。
我开头说对了。
那一下我开头说对了。
我就算我答对了。
好，快乐和惊喜。
好的。
现在试着去感受一下。
想象自己处在某个时刻或情境中，同时
体验到快乐和惊喜。
在那种情况下，你就是感到愉悦的。
这就是愉悦感背后的理论。
现在我们来看实践层面。
实践层面，我们怎样把愉悦感付诸实践？
我们怎样才能打造出实现这个愉悦目标的产品？
要做到这一点，我们需要满足三大支柱。
第一个是……
消除摩擦。
第二个是预判需求。
第三个是超出预期。
我会一个一个地解释，
也许通过例子来讲，好让大家准确理解我说的是什么。
第一个，我说的是消除摩擦。
在打造产品时，识别出我们所说的“低谷时刻”（valley moment，原稿听写为“valet”）非常重要。
就是那些情绪跌到谷底的时刻。
用户可能正经历一些焦虑、
一些压力，
我们怎样利用体验设计来减少这些低谷时刻？
我能分享的最好例子，其实就是我自己最近的一次经历。
当时我正要从巴黎坐火车去伦敦。
我叫了一辆 Uber，Uber 给我分配了一位司机。
我在等司机，结果司机突然取消了订单，也没有什么具体原因。
我当时压力特别大。
我真的必须赶上那班火车。
我那时已经迟到了。
于是我跳上了刚好从我楼前经过的第一辆出租车，然后我
就把我叫的车给忘了。
Uber 这个应用。
实际情况是，当你的司机取消订单后，
Uber 会尽力为你重新分配一位司机，
这是当然的。
而我没注意到这一点。
于是那位司机到了我家楼下。
他一直在等我。
结果我被收了等候费，还被收了一趟我根本没坐的车费。
当我在 App 上发现这件事时，我非常生气。
所以我已经做好了心理准备，觉得我得
写一整篇长文，说明发生了什么、我希望并且需要退款。
但接下来发生的是，当我打开 App，
只点了两下就拿到了退款。
就是选中你想退款的那趟行程，搞定，钱就退回来了。
哇。
就是，
你知道，
我是说，
我经历过这样的时刻：情绪本该很低落，结果突然间
那个，
他们提供的解决方案一下子彻底消除了
压力和摩擦。
当然，现在我可以放心地坐更多趟车，不用担心可能由此产生的压力。
这就是消除摩擦。
这个例子真的很好，我想再强调一下它有多棒。
就是把一件你以为会很难的事情变得很简单，本身就令人愉悦。
比如取消订阅、退订某个东西。
很棒的例子。
好，请继续。
第二个支柱是预判需求，
意思是，
记住，
在愉悦感里，
有惊喜这个成分。
如果你必须等用户来告诉你他们到底需要你提供什么，
那你只是在满足他们的需求。
你并没有超出预期，甚至没有预判到他们已经……
你想要提供给他们的东西。
所以另一个例子可能是……
其实，
我，
我丈夫很多
很多年来，
一直想说服我换用 Revolut，
你知道的，
Revolut 这个 App，
那个银行 App。
说实话，
我对我用的传统银行 App 已经够满意了，不想再增加
更多验证之类的麻烦事。
所以我一直抵制住了想尝试一下的诱惑，
但直到某个特定的时刻。
其实就在几个月前，我们一家人去新加坡旅行。
我们落地后，
才发现我们的法国运营商不允许我们免费
拨打国际电话，
也就是说，我们得为漫游和数据流量支付极其高昂的费用。
那有什么选择呢？
要么你得买一张本地 SIM 卡（原稿听写为“ECM”，存疑），要么你就得接受这些费用，
而这些费用非常高。
就在那一刻，我看向我丈夫，他打开了他的 Revolut App。
他点进一个叫 eSIM 的标签页，购买 eSIM，七欧元，搞定。
我就想，Revolut 到底是怎么想到在银行 App 里放一个 eSIM（原稿听写为“e-theme”）的？
我是说，这真的太疯狂了。
但再仔细想想，Revolut 的大部分用户都是国际人士或外籍人士。
所以他们经常旅行。
在这种情况下，
他们预判到了这样的需求：人们会去旅行，并且在
某些目的地可能会需要
这类东西，
这类功能。
这就是预判需求的部分。
在人们还没开口向你要之前就给他们一些东西，从而创造惊喜。
顺便说一下，
Rahul Vohra，
我是说，
Superhuman 的 CEO，
他上过这个节目，
顺便说一句，
我很喜欢他那一期，
他说过非常类似的话。
他说，
就是，
要让一个产品被人喜爱，
你需要把标准定得比用户自己的要求还高。
这就是超出预期。
现在我们就讲到第三个支柱，也就是超出预期。
一旦你预判了他们的需求，
超出预期就非常重要，
意思是，
好，
我怎样才能给他们超出所求的东西，从而让他们感到惊喜？
这里我同样有一个也许大家都熟悉的例子。
我是说，
我用 Chrome，
我很喜欢 Chrome，
但我丈夫是 Microsoft 的企业用户，
算是 Microsoft 的重度用户，
他一直用 Edge。
§02文稿第 2 部分
有一天，我看到他做的一件事，让我非常惊讶。
他当时要买一台咖啡机，整个购买流程都走完了。
他把咖啡机放进购物车准备付款（原稿听写存疑），正要付钱。
就在这时，Edge 给他推荐了一个完全意想不到的功能（原稿听写存疑）：一张优惠券。
他本来要付大约 120 欧元，突然就打了 85 折（15% 折扣），
因为 Edge 发现有一张可以使用的优惠券。
你就这样直接拿到了 15% 的折扣。
对我来说这就是超出预期，因为他根本没有要找优惠券。
他本来无论如何都会付那 120 欧元。
所以这本身也制造了一种惊喜。
这就是三大支柱。
我们需要灵活运用它们。
我们不必同时把它们全都做到。
但每次我们推出产品时，都需要思考：我们怎样减少摩擦？
我们怎样预判用户的需求？
以及我们怎样……
在产品中创造出超出预期的那部分。
我很想把这一点讲清楚，因为有时候人们一想到
愉悦感，就以为是撒彩带，或者，
我是说，
有一天我在主持一个工作坊，有人给我演示说，
嘿，
如果你摇一摇手机，
屏幕上就会飘下雪花。
是的。
是的。
嗯，我是说，有何不可呢？
但我说的愉悦感不是这个。
它必须带来价值。
它必须有一个具体的理由。
我把这称为“彩带效应”（confetti effect）。
就是人们把撒彩带当作让用户愉悦的一种方式，
但如果它带不来任何价值，
那么……
就别做。
顺便说一下，我并不是说不要做彩带效果。
我是说，有何不可呢？
彩带也可以带来价值，带来一些快乐。
最好的例子就在 Airbnb 上，这可能也是你最熟悉的。
我是 Airbnb 用户，既当房东，也当房客。
作为房东，
我有一个目标，
就是确保我一直保住我的超赞房东（Superhost）徽章（原稿听写存疑），
我很喜欢这个。
当然，这也让我能为房客提供最好的体验。
你知道它是怎么运作的。
每三个月，
Airbnb 会重新评估你是否，
你能否继续保持超赞房东身份。
但你知道会发生什么吗？
每三个月，如果你续上了超赞房东身份，当你打开 App 时，
App 就会撒满彩带，就是为了和你一起庆祝那一刻。
这种时刻就会让人觉得，有何不可呢？
因为我感觉 Airbnb 认可了我的努力，并和我一起庆祝这个小小的时刻。
所以关键是要确保你理解什么对你的用户有价值，并确保
你提供的解决方案恰好能给他们带来快乐和惊喜。
超赞房东这个例子其实非常有意思，因为超赞房东计划就是我做的。
那是我在 Airbnb 的项目之一，由我和我的团队负责。
有意思的是，它的起点并不是“这里有一个我们需要拉动的指标，
我们来做超赞房东吧”。
它其实源于一个人，
Chip Conley，
他刚上过这个播客，
是一位资深酒店业者。
他就说，你们需要一种方式来区分身份等级和质量水平。
而这就是一种方式。
当时产品团队其实有很多担心，怕这会拉低（原稿听写为“take”，存疑）
搜索转化率。
怕人们会被这个东西分散注意力。
有意思的是，它让房东们非常开心，就像你一样，就是
我想成为超赞房东。
我也不知道为什么，但我就是想成为超赞房东。
它其实并没有拉动任何指标，这很有意思。
这些年来情况可能有所变化，
但它是一个有意思的逆向思维项目，让人觉得
怎么可能不做它呢？
但它确实没有真正拉动任何指标，这一直让我们很意外，不过也许后来有了效果。
总之，
我非常喜欢这种思考愉悦感的简单方式。
而且我觉得你几乎是低估了这个框架能帮大家做到的事情，
那就是如何打造出色的产品体验。
一方面是快乐加惊喜这一块，这只是情感层面的组成部分。
如果有快乐和惊喜，你就会感到愉悦。
然后是这三部分，
更加，
怎么说呢，
甚至是更实用的思考方式：
消除摩擦、
预判需求、
超出预期。
这就是打造出色体验的方法。
其中一部分是让人因此感到愉悦。
另一部分只是，这本身就是一种出色的体验。
我觉得这个问题里有一头“房间里的大象”，就是 B2B 与 B2C 的区别。
也就是，什么时候这件事
不值得你花时间。
我想到像 Workday、SAP、ServiceNow 以及 Salesforce 这类公司，
它们做得非常成功，
却一点也不令人愉悦。
我的看法是，当它是一个全新的市场（greenfield market），还没有
什么出色的产品时，
只要你在解决一个真实的
重大痛点，就不需要把体验做得那么好。
但随着市场竞争越来越激烈——Linear 就是个好例子——
你脱颖而出的方式就是把体验做得好得多，让它更加
令人愉悦。嗯，你怎么看？——是的，谢谢你提到 B2B 与 B2C 这个话题，因为
它经常被提起，每次我谈到愉悦感，人们可能都会把它和
B2C 世界联系起来。说实话，对我来说，只要归根结底是人在使用这个产品，
他们的情感就需要被尊重，所以
所以，
比如说，
当我真正开始做这个关于愉悦感的项目时，
我意识到我职业生涯的大部分时间都比较贴近 B2C 领域。
是的，我做过 Skype、Spotify、Google Meet、Google Chrome。
所以我很快意识到，我需要去采访 B2B 领域的人，这样
我才能了解在他们的领域里愉悦感是什么。
于是我采访了来自 GitHub、Atlassian 或 Snowflake 等公司的人。
我是说，我真的很想覆盖不同的行业和行业类型。
我发现的是，
这大概也不意外，
他们确实以这样或那样的方式重视情感联结。
我是说，这并不是什么新东西。
他们只是用不同的方式去做。
比如说，Dropbox 有一条产品原则叫 Cupcake（纸杯蛋糕）。
Snowflake 有一个叫 Superhero（超级英雄）的东西。
我是说，名字可能不同，但含义完全一样。
说到底，都是为了给客户带来快乐。
所以我提出了 B2H 这个概念，也就是 business to human（企业对人）。
对我来说，
在打造产品时把人的情感考虑进去
非常重要，
无论是在 B2B 领域还是 B2C 领域。
顺便说一下，
正如你所说，
由于人们大量接触 B2C 的例子，
我是说，
期望正在变得越来越高。
我们也期待 B2B 产品
变得更有人情味、让人感觉更像在和人打交道。
所以实际上，在写这本书时，我把所谓的“人性化”（humanization）定义为一种愉悦因子（delighter）。
我是说，我列出了几种愉悦因子，人性化就是其中之一。
我甚至说过这是我最喜欢的一种。
它就是要问这样一个问题：
如果我的产品是一个人，体验会怎样变得更好？
就从这个角度去想。
比如说，
我在 Google Meet 工作时，
我其实恰好是在疫情暴发时加入 Google Meet 的，
大约是 2020 年。
我们
当然
必须应对那些挑战，比如人们如何适应居家办公这种
新的工作方式。
所以我们没有拿 Google Meet 去和 Zoom、Teams 或其他什么视频
会议工具比较，
你知道我们拿 Google Meet 和什么比较吗？
最好的那种，你觉得呢？
也许就是一场真实的面对面交谈？
完全正确。
我是说，
这就是我们给自己设定的标准，
就是把 Google Meet 和这样一种场景比较：如果我们
所有人都在同一个房间（原稿听写为“in a row”）里交谈，开会的体验会怎样变得更好。
因为如果你把这当作目标，
你就设定了更高的期望标准，并开始用人的方式去思考。
顺便说一下，
还有一个例子让我印象非常深刻，
那是在我为这个项目做准备时，
我和 Dyson 的一位产品负责人交流，他说了非常类似的话。
其实，当我和 Andy 交流时，
他说，嗯，我们不会拿我们的 Dyson（原稿听写为“diesel”）吸尘器和其他吸尘器比较。
我们拿它和这样的情况比较：如果我雇一个真人，这个真人会在哪些方面
比我们正在打造的机器人做得更好。
其实，
如果你雇一个人来打扫你的房子，
你可能会告诉这个人先从某个房间开始，或者用某种
方式打扫，
而当时的机器人还做不到这一点。
所以他们在机器人中加入了推荐功能，让它更接近真人
所能提供的体验（原稿听写存疑）。
这就是人性化的概念。
关键就在于确保你的产品，
或者说，其实是要提醒用户：产品背后是真实的人，
而我们想要做到这一点。
如果你想看一款非常令人愉悦、像人一样的吸尘器，那就是 Matic。
不知道你有没有见过 Matic。
我刚买了一台。
是的，那真是纯粹的愉悦。
他们做得太到位了。
他们都不需要读你的书。
他们做得太到位了。
回到 B2B 这部分，
我觉得这一点很重要，要确保帮大家看清楚。
你觉得我说的对吗？
也就是如果这是一个没有太多竞争的新市场，而你在解决一个
重大痛点，
用户会觉得，
这是个火烧眉毛的问题。
我只需要，
我需要一个能用的 CRM，或者我需要一个类似 ServiceNow 的客服工具。
那就没那么需要把这件事做好，去超出预期、去预判需求。
如果你只是解决了他们遇到的问题，而市场上又没有别的选择，
那大概也没问题。
说实话，产品也许能行得通。
当然，它也必须行得通。
但问题在于，如果你不把这部分融入你打造
解决方案的方式之中，
你可能只是做出了一个产品，
而不是一个能脱颖而出的产品。
我是说，
如果有另一个竞争对手在满足情感需求，
那另一个产品就会胜出。
我是说，如今的市场就是这样。
所以，
当然，
你会做出一个能用的产品，
但你是只想让它能用，还是想让它脱颖而出？
顺便说一下，
既然我们在聊 B2B 和 B2C 领域——就在几天前，
有人在一篇帖子里提到了我，
是一篇我非常喜欢的 LinkedIn 帖子。
所以我在这里分享一下。
那其实是 Buffer 的一位产品负责人发的。
他说了一件非常有意思的事。
他说，我们发现大约有 2% 的用户没有在使用 Buffer。
他们显然是不活跃用户。
他们已经好几个月没用我们的产品了。
所以我们决定给他们发一封邮件，说：嘿，我们注意到你没有在使用我们的产品。
我们要给你退款吗？（原稿听写存疑，按语境可能是“我们会给你退款”）
意思是，没错，我们会因此损失钱，但这关乎信任和诚信。
这是在 B2B 领域。
这关乎建立信任。
这关乎建立这种联结。
而人们的反应非常有意思，因为你这是在提醒人们退订，或者
终止和某个产品的合同。
但这反而建立了更深的联结，甚至可能促使你根本不去取消。
就像是，
好吧，
你在邀请我取消，
但非常感谢你的坦诚，
所以我会留下来。
我是说，这类事情会随着时间推移建立信任，也会随着时间推移建立情感联结。
所以它可能不会
像你说的那样
对指标产生很大影响，
但随着时间推移，
在你为产品建立信任、
塑造个性或打造品牌的过程中，它肯定会逐渐产生影响。
我觉得 Slack 就是一个很好的例子。
我还记得第一次用 Slack 时，
那些令人愉悦的小动画，还有那些有趣的小语录。
后来他们成了一家 300 亿美元的公司。
我听下来的感觉是，竞争越激烈，
你就越需要脱颖而出，
这件事你就越需要做好。
因为如果你在解决的问题没有别人在解决，
体验就不必做得惊艳。
Revolut 也是个例子。
银行类产品有很多。
但他们脱颖而出的方式就是惊艳的体验，大量的愉悦感。
好。
我们来谈谈到底该怎么做。
到目前为止，我们一直在讲为什么值得思考和去做这件事。
现在我们来聊聊到底该如何着手。
你有一套非常简单清晰的方法，让人不会把时间花在
错误的事情上，也不会只投入在彩带上。
它叫愉悦模型（delight model）。
讲讲这个吧。
好的，
有一点我们还没真正聊到：在我的产品
职业生涯里，
我做过普通的产品经理，
但在 Google 期间，
我是愉悦感产品经理（delight PM）。
甚至还有一整支产品团队专门负责确保
产品令人愉悦。
我是说，Chrome 就有这样的团队。
Google Meet 也有。
我是说，这是真实存在的。
当然，
我理解并不是每家公司都有条件奢侈地
配一个愉悦感产品经理。
所以我才提出了这个思路：怎样让这件事变得可执行？
于是我创建了愉悦模型。
它非常简单。
顺便说一下，
我在这里特别想强调的是，你不必改变任何工作方式，
也不必改变任何，
呃，
任何战略性的，
嗯，
你公司里已经在采取的步骤。
那么愉悦模型是什么？
它分四步进行。
我们会一步一步来讲。
第一步是识别用户的动机（motivator）。
我的意思是，用户使用产品的原因其实完全不同。
这是你首先需要意识到的。
我是说，我们都会做用户细分。
这通常是大多数产品人都会做的事。
但我们通常基于人口统计特征或行为来细分，
也就是他们是谁，或者他们实际用产品做什么。
而第三种细分方式，我认为非常有力，就是
动机细分，
意思是你需要根据用户为什么使用
产品来对他们进行细分。
就是，
比如说，
我在 Spotify 工作时，
我们知道有些人使用 Spotify 是为了……
搜索某首特定的曲目。
也有些人使用 Spotify 是因为想获得灵感。
还有些人听 Spotify 是因为想少一点孤独，或者
想感到自己很有效率，或者想感到与他人有联结。
我是说，这些就是动机。
模型的第一步就是要确保
我们有一份清单，列出我们所说的功能性动机和情感性动机。
我相信大多数听众都熟悉功能性
动机，
但情感性动机是这个过程中极其重要的部分，因为
我们后面要用到它。
这就是第一步。
我确认一下：功能性动机就是，我需要找一首歌。
我需要获得灵感。
我需要给我孩子找点东西听。
情感性动机有哪些例子？
以 Spotify 为例，情感性动机可以是：
我想少一点孤独，或者我想改变心情。
有时候你打开 Spotify，脑子里并没有具体想听的
东西，
但你的需求是改变心情，或者想怀旧之类的。
我是说，这些都可以是例子。
比如说，
以 Uber 为例，
我知道他们一直在大力投入，让用户感到安全，
他们出于安全考虑打造了很多功能。
这很有意思。
这就像是“待完成任务”（jobs to be done）的一个细化版本。
有功能层面的待完成任务，还有你希望自己有什么样的感受。
是的。
非常有意思。
好，很好。
而且即便说到情感性动机，
我们还分个人情感性动机和社交情感性动机。
个人情感性动机是用户在使用产品时希望自己有什么样的感受。
就是这样。
社交情感性动机是用户希望别人如何看待他们，
在他们使用产品的时候。
我是说，想想 Wrapped 就知道了。
很多人分享自己的 Wrapped，是因为想展示自己有多酷，
想被别人看作很酷，并感到与他人有联结。
我是说，这些是情感联结的不同领域。
这就是第一步：
既识别情感性动机，也识别功能性动机。
第二步是转化这些动机。
我是说，一旦你有了这份清单，我怎样把它转化为一个
机会，或者说产品机会。
这样你就有了基础。
我是说，
最难的工作是识别这些动机，
之后你就能识别与之相关的产品机会。
顺便说一下，
我们看到了一种转变：我们不再那么多地谈论产品空间，
而是谈论机会空间，
因为解决方案不仅是为了解决问题，
也是为了尊重需求，并确保我们在满足这些需求。
所以我们可以用“我们可以怎样……”（How might we）之类的方法。
顺便说一下，对于这里用什么框架，我并不是很教条或很严格。
关键是从这些动机出发，把它们定义出来，并作为有待解决的机会
放进战略里。
这就是第二步。
第三步，我们会讲到更具体的东西，就是尝试识别
解决方案，
但都是针对这些动机的。
所以记住，
我们其实已经识别了功能性动机（原稿听写为“action motivators”）和情感性动机，
而我定义了一个叫愉悦网格（delight grid）的东西。
愉悦网格是一个矩阵，我们在里面放置
功能性动机和情感性动机。
然后你从所有已识别出的解决方案中进行挑选，并根据每个解决方案
满足的是哪些动机，把它们放进网格（原稿听写为“grade”）里。
我是说，它满足的是某一个特定的功能性动机吗？
它满足的是某一个特定的情感性动机，还是两者都满足？
我们为什么要这样做？
因为我们要把功能分成三类。
第一类是表层愉悦（surface delight），即一个功能只满足情感层面的需求，
我是说，想想 Wrapped。
我们在这里已经提过几次 Wrapped 了，但 Wrapped 里没有任何功能性的东西。
它完全是为了让人们觉得自己很酷，并和朋友分享。
这就是表层愉悦。
是的。
表层愉悦的另一个例子。
有一天我在用我的 Apple Watch，那天是我的生日。
所以在我生日那天，屏幕上出现了气球。
不知道你有没有遇到过，就是屏幕上显示“生日快乐”。
我是说，有何不可呢？
这完全是在仅限于情感的层面上建立情感联结。
第二类愉悦，我称之为低度愉悦（low delight）。
就是功能只满足了某个功能性动机。
当然，第三类，在我看来也是最有力的，是深度愉悦（deep delight）。
§03文稿第 3 部分
其实，
当你的一个功能同时满足一个
功能需求和一个情感需求时，就会出现深度愉悦。
比如以 Spotify 为例，
Discover Weekly 或 Spotify Jam 就是深度愉悦的好例子，我们
在其中确实可以，
当然，
了解新音乐或从新音乐中获得灵感，
而且是以个性化的方式。
所以它让我们感到被这个 App 倾听、看见和理解。
这就是第三步，
也就是识别解决方案，确保它们令人愉悦，并在这里
对它们进行分类。
第四步，
也是模型的最后一步，是验证，因为我们怎样才能确保
我们不是只在制造表层愉悦，或者用错了
方式？
所以我创建了一个叫愉悦检查清单（delight checklist）的东西。
它其实就是一份任何人都可以逐项核对的清单，用来确保
我们正在打造的功能对用户产生了影响，
也对业务产生了影响，因为愉悦感不能成为借口，
用来往产品里随便加一些好看、好玩的部分。
它确实必须与业务保持一致。
此外还有其他几项，比如可行性、熟悉度。
对我来说非常重要的一项是包容性。
在这里确实必须考虑包容性。
因为当我们谈论情感时，
让我开心的东西不一定会让你开心，
对吧？
我是说，
即使是我自己，
今天让我开心的东西，明天也不一定会让我
开心。
所以在谈论愉悦感时，包容性真的很重要，因为我们见过
很多做错的例子。
我在这里也可以分享一些例子。
我想到的例子其实是去年发生的一件事，
就在巴黎，或者说在整个法国，
是 Deliveroo，
你知道的，
就是那家外卖配送公司，当时正好是母亲节。
母亲节那天，他们想出了一个点子：给 Deliveroo 用户发送通知。
这条通知看起来和“来自妈妈的未接来电”一模一样。
我是说，你在屏幕上看到的就是“妈妈的未接来电”。
你点进去。
看到的是：嘿，今天是母亲节。
想想你的妈妈。
挺巧妙的。
挺巧妙的。
它本意是要让人感到愉悦。
问题是，这个功能在法国遭遇了有史以来最糟糕的舆论。
人们真的开始抱怨它，因为没错，初衷是好的。
没错，
对一些人来说它令人开心，
但并不是每个人都有幸能享受这样的通知。
对一些人来说，它意味着快乐。
对另一些人来说，它意味着哀痛、悲伤之类的情绪。
所以它不够包容。
所以……
这就是为什么我要强调愉悦感中的包容性部分，因为它有时可能
被低估（原稿听写为“undertaken”）。
好。
太精彩了。
这是一个非常好的例子，说明了为什么你要在最后设置这份检查清单，
确保这件事不会在无意中惹恼别人。
本期节目由存储协作平台 LucidLink 赞助。
你已经打造了一款很棒的产品，
但你如何通过视频、
设计
和故事来展示它，才是让它鲜活起来的关键。
如果你的团队要处理大型媒体文件，
比如视频、
设计素材、
多图层项目文件，
你就知道要在不同地点之间保持有序有多痛苦。
文件散落在不同的地方。
你总是在问：这是最新版本吗？
大家等着文件传输，创意工作（原稿听写为“CreativeWorks”）就慢了下来。
LucidLink 解决了这个问题。
它为你的团队提供一个云端共享空间，用起来就像本地硬盘一样。
文件在任何地方都能即时访问。
无需下载，无需同步，并且始终是最新的。
这意味着制片人、
剪辑师、
设计师
和营销人员可以用各自的原生应用打开超大文件，
直接在云端工作，
无论身在何处都能保持同步。
Adobe、
Shopify
以及顶尖创意机构的团队都在用 LucidLink，让他们的内容引擎运转得又快
又顺畅。
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拼写是 L-U-C-I-D-L-I-N-K.com/lenny。
我来把这四个步骤复述一遍。
然后我很好奇，你有没有另一个按照这个模型打造、
并且效果非常好的例子。
不过我先来讲讲。
基本上，
这个模型的作用是帮你弄清楚，在这个
“愉悦感”这把大伞之下，什么值得投入——
希望你现在已经相信这值得你花时间，
尤其是当你想在一堆竞争对手中脱颖而出的时候。
所以第一步是识别用户体验
动机？
用户的待完成任务（jobs to be done）是什么？
既包括非常实际的、
功能层面的——
你称之为功能需求——
也包括情感需求。
人们是想感到快乐，还是悲伤？
说到这一类，其实我想稍微岔开一下。
当你思考情感需求时，它们是怎么分类的？
我知道情绪有很多种，比如愤怒。
根据你的经验，最常见、最值得考虑的情感需求有哪些？当你
会想，
好，
这是什么时候……
这是怎样去思考可能有哪些选项的。
这取决于领域，但对某些产品来说，可能是安全感。
对另一些产品来说，可能是：我想感觉自己变成了更好的自己。
就是，
比如说，
我和 Miro 的几位负责人交流时，
他们可能会把这看作一种情感需求。
就是说，用户使用这个产品，当然是为了它的功能，让他们能够
完成某些事情，
但同时也是为了展示自己是更好的引导者（facilitator）、更好的领导者，
或者只是感觉自己变成了更好的自己。
这可能就是一种潜在的情感性动机。
所以它会因产品类型或行业而有所不同，
但其实情绪可以，
我们可以用，
比如说，
情绪轮作为基础，从中进行挑选，
但并非所有情绪都适用于所有类型的产品。
它必须是具体的。
好。
“感到安全”这个例子真的很好。
感觉这是越来越多人想要的东西。
所有这些 AI 陪伴类产品，都会涉及各种各样的情感需求。
所以，识别用户动机，包括功能性的和情感性的。
把这些动机转化为令人愉悦的产品机会。
弄清楚你在哪里有机会实现这种愉悦感。
识别潜在的解决方案，
也就是真正去构思解决方案，
然后通过这份检查清单来验证这些想法，
这份清单在你的书里有。
有几项你想分享一下吗？
就是这份需要逐项思考的检查清单。
好的，我们已经谈到包容性是愉悦检查清单中非常重要的一项。
另一项可以是熟悉度，
因为我们当然热爱创新，
但我们要确保不会让人过于意外。
我是说，我们以为自己喜欢惊喜，但其实并不想被吓一大跳。
这里我也许有一个有意思的故事可以分享，
它其实成就了 Discover Weekly 的成功。
我不确定你是否知道这件事，但我还是来分享一下。
好啊，讲讲吧。
我一直在用 Discover Weekly。
当初最早构想 Discover Weekly（原稿听写为“Discover Wiki”）的时候。
顺便说一下，它是 Spotify 上的功能。
是的，Discover Weekly。
它在设计时的设想是完全的“发现”，
也就是说，它对用户来说应该是全新的。
这就是它背后的理念。
用户不应该在里面找到或听到那些他以前
听过或点过喜欢的曲目。
于是它上线了，
上线之后，
嗯，
当然，
我们开始在指标上看到很大的成功。
但你知道吗？
两周后，大家——也就是工程师们——发现这个功能里有一个 bug。
这个 bug 是，算法有时会混进一些用户“已点赞歌曲”（Liked Songs，原稿听写为“Like It song”）里的歌。
所以这个歌单对用户来说并不完全是新的。
我会说，它带有一些熟悉的成分。
于是工程师当然修复了这个 bug，你知道发生了什么吗？
指标暴跌了（原稿听写为“tagged”，应为“tanked”）。
所有指标，完全正确。
所有指标，这个功能的所有成功指标都在下降。
所以他们很快意识到，用户真正喜欢 Discover
Weekly 的地方并不在于它完全是新的，
而是这种被随机混进去的熟悉感让它变得
更好，也更受用户欢迎。
于是他们把这个 bug 修了回去（原稿听写存疑，按语境指恢复了原先的“bug”行为）。
所以现在你在享受的 Discover Weekly，可以说是一个“带 bug 的版本”。
所以，
我是说，
这就是为什么我把熟悉度列为一个需要检查的要素，因为我们
不想只是给用户塞进一个完全新奇、可能会
让人震惊的功能。
这个故事太精彩了。
当时负责这个的是你的团队吗？
是的，
我和他们合作非常紧密，因为我当时负责转码（transcoding）
这部分，我们得为他们转码这些曲目。
这太好笑了。
我们因为没有意外地犯下这类错误，错过了多少其他好产品啊？
这太说得通了。
人们就是想要一点那种：哦对，我超爱这首歌。
哦，来吧。
然后，好，又有一些新东西。
这太好笑了。
好，这就是四个步骤。
再说一遍，
你在这里要做的，
我再回到是什么让东西令人愉悦：你要消除摩擦，
把一件你以为会很难的事变得非常简单，
比如取消 Uber 订单、
在 Uber 上拿到退款，
对吧？
预判需求，我想就是你举的 Revolut App 里 eSIM 的例子。
顺便说一下，据我所知 Revolut 的体验非常令人愉悦。
我人在美国，自己从来没用过。
然后是超出预期，
给某人，
然后，
对，
给他们一些完全没想到的东西，让他们觉得，
哇。
那里的例子是什么来着？
再说一遍，就是把预判、把超出预期讲得非常具体。
关于超出预期，我们讲过购物那个例子。
它叫返现（cashback）功能。
哦对，优惠码。
这类功能有很多，是的。
是啊，太厉害了。
这是 Microsoft 自己做的功能，还是你丈夫装的某个扩展插件？
不，它完全是产品自带的一部分。
什么？
而且它甚至是自动填写的。
天哪。
你甚至都不用，我是说，就跟密码自动填写一样。
而且我知道 Chrome 也在做这个，所以如果你是 Chrome 用户，它很快就会来了。
哇。
真是件怪事。
就是，我很喜欢。
但这种事会发生还挺好笑的。
那些可怜的商家都要损失这么多收入了。
算了，我们不用展开这个。
好。
有没有一个例子，
一个更完整的例子，是你按照这个模型做过、
非常成功、
影响非常大的？
我在 Google 工作时，
特别是在 Google Meet，
我跟你说过，我当时是负责愉悦感的产品经理。
所以我们的使命就是必须让用户感到愉悦。
也正是在那时我才明白，这其实是一门学科。
它不是一个流行语。
它是我们真正能够落地的东西。
我有两个例子可以分享。
一个来自 Google Meet，一个来自 Google Chrome。
你想听哪一个？
既然我们聊过我（原稿听写存疑），那就先讲 Chrome 吧，不过两个我都想听。
我们从 Chrome 开始。
我很喜欢 Chrome。
那就从 Chrome 开始。
我在 Chrome 工作时，负责的是最棘手的问题。
你觉得是什么？
Chrome 最棘手的问题。
内存管理？
不对。
还有更糟的。
是标签页管理。
标签页管理。
好吧。
好吧。
好吧。
不，
它是最难的，因为当我做标签页管理时，
我发现人们使用标签页的方式完全不同。
有人把标签页开着当提醒，或者当待办事项，或者只是因为
忘了关。
我就经常这样，惭愧。
是的。
我当时负责的是 iOS 端，也就是移动端。
相信我，如果你看数据，会看到很多人开着非常多的标签页。
我是说，那些数字简直惊人。
我看到的永远都是“99+”。
是的，因为我们不显示三位数。
总之，真实的数字可能非常高。
天哪。
所以我们必须解决这个问题。
我是说，从功能角度看，这是个问题。
我是说，从内存、从性能、从空间的角度都是。
我是说，
我们不希望用户开着 500 个标签页，却根本没意识到——
顺便说一下——
自己开着 500 个标签页。
所以我们必须着手解决。
我们是怎么做的呢？
我们的做法其实是采访了很多用户，
试着问他们：
嘿，
你能不能浏览一下你打开的标签页，告诉我你是怎么找到某个
已打开的标签页的？
这个阶段，
对我来说，
非常重要，因为正是在这时你才意识到，人和他们的标签页之间
存在一种关系。
我特意说“关系”，是因为对有些人来说，
他们的标签页是非常非常重要的东西。
我是说，对他们来说，Chrome 绝对不能替他们关掉标签页。
这是一件非常重要的事。
所以我们得先理解这种关系。
然后我们请一些人带我们走一遍，看他们怎样在标签页网格中
找到某个特定的标签页。
很多人都变得有点沮丧，或者觉得有点难，或者
其中一些人觉得需要道歉，
不是为内容道歉，
这是当然的，
不是为他们所开标签页的内容，
而是会说类似这样的话：
嘿，
那个，
不好意思，
我平时没开这么多标签页的。
但重点不在这里。
重点是看你会不会因为这个体验本身而感到沮丧。
所以这个阶段本身，
试着去理解的不仅是功能层面，
还有情感层面，
比如沮丧感，
有时还有羞耻感，
对于打造一个能契合这些价值、
这些动机或这些情感层面的功能来说，真的非常关键。
所以我们最后打造的，是一个如今在 iOS 上仍然存在的功能，
叫“非活动标签页”（inactive tabs）。
非活动标签页就是这样一种能力：你可以……
其实，
这是自动发生的：所有超过 21 天没有被碰过、
或者说超过 21 天没有被打开的标签页，都会被放进一个叫“非活动标签页”的
文件夹里。
结果是，你得到了一个更清爽的……
标签页网格，人们对自己开着的标签页数量
也没那么焦虑了，
同时他们依然保持着对 Chrome 的信任，因为他们知道我们没有关掉
他们的标签页。
他们的标签页其实都还在那个非活动标签页组里。
这就是我们打造的功能之一。
它原本应该只是一个功能性的改进。
我是说，
我们本可以只是压缩一下缩略图，或者只从性能角度去处理，
但它也是深度愉悦的一个例子：你在
满足
一个功能需求的同时，也把情感维度融入了其中。
这个例子太酷了。
这其实正是我换浏览器的原因。
我开始用 Arc 了。
不知道你以前有没有用过 Arc，它是基于 Chromium 构建的。
它出自一家独立的创业公司，The Browser Company。
Josh Miller 上过这个播客。
他们其实会在一定的小时数、或者说天数之后删掉你的标签页。
一旦你习惯了，其实非常棒。
我就会想：好吧，请消失吧。
如果你愿意，也可以把它们保存下来。
你可以把它们固定住。
我可能已经很久没用 Chrome 了，我记得的还是标签页
会被停用，
就是你回到旧标签页时，它们得重新加载。
现在它们会被移到另一个文件夹里，把它们挪开，
让你的整个界面清爽起来，这挺酷的。
非常酷。
好。
Google Meet 的故事是什么？
我跟你说过，我加入 Google Meet 时，大概是新冠疫情冲击欧洲的前一个月。
那是加入 Google Meet 最糟糕的时期，因为我是说，使用量简直是飙升。
我们所有人都发现自己从在会议室和诊所（原稿听写存疑）里开会，变成了 100% 远程。
所以……
最初的几个月，
大约三到四个月，
我必须去理解这种新行为带来的影响，或者说情感影响。
就是人们待在家里、一个接一个地开会（原稿听写为“back to back”）。
这种新体验带来的情感影响是什么？
当然，我们的做法是采访了很多人。
在用户研究员的帮助下，我们收集了大量信息。
当我们试着综合这些信息时，
我们发现有三种主要模式。
有人说，我觉得很无聊。
有人说，互动很少。
疫情期间甚至诞生了一个新词，叫“Zoom 疲劳”（Zoom fatigue）。
你可能听说过。
好笑的是，它叫 Zoom 疲劳，而不是 Google Meet 疲劳。
它被叫作 Zoom 疲劳（原稿听写为“Zoom Repeat”），我真的很高兴。
哦，说得好。
负面的东西，最好总是算在竞争对手头上。
真是苦乐参半，苦乐参半。
所以我们得着手去做。
我是说，在这个案例里，你可以看到，我们其实并没有识别动机。
我们识别的是“负面动机”（demotivator），因为有时候这甚至更容易。
其实，有时候……
让我告诉你什么让我沮丧或让我有压力，比告诉你什么让我开心要容易。
所以，如果识别情感性动机变得很复杂，
你可以试着去识别那些情感性的负面动机。
在这个案例中，
我们必须针对这三个负面动机下功夫，并提出能够
§04文稿第 4 部分
有助于
化解它，或者至少以这样那样的方式减轻它的解决方案。
在处理 Zoom 疲劳时，
我们借助了斯坦福大学（Stanford）发表的一项研究，发现——
顺便说一下——
Zoom 疲劳的成因之一，是你会看到自己的画面（self-view）。
问题不在于看到别人。
而在于你看到了自己。
为什么？
我是说，想象一下你走在街上，有人在你旁边举着一面镜子。
我是说，即使你刻意回避，你的大脑也总会去检查自己看起来怎么样。
所以，存在自我画面（原稿听写为“a view”）这件事是一个很大的风险，它甚至被列为
Zoom 疲劳（原稿听写为“zone fatigue”）最主要的风险或成因之一。
于是我们做了“最小化自我画面”的功能。
很简单，就是你可以把自己的画面最小化，
也就是说，你仍然可以对外播放、共享你的视频，
但你不必看到自己。
这是我们做的一个例子。
第二个，
跟互动少和无聊有关，
我们试着去理解怎样带来多一点快乐，
同时，
让人们感到被倾听、被看见，并且是积极参与的。
我们就是这样引入了表情回应，
也就是 emoji 回应，
你知道的，
就是那个挥手或者竖大拇指，
因为有时候，取消静音说一句
“我同意”，
或者打断发言人说
“是的”，
“我不同意”之类的话，会让人觉得有点冒犯。
我是说，
这些 emoji 可以帮你保持活跃（原稿听写为“alive”），
保持联结和在场感，
并在某种程度上改善互动性。
这就是我们当时推出的两个功能。
这个例子太酷了。
我发现自己现在一直用 Google Meet，而不是 Zoom，
所以干得漂亮，
Google Meet 团队。
我知道 Zoom 曾经领先了很长时间，
我觉得 Google Meet 真的扭转了局面。
干得好。
我再问几个问题，继续深挖这个话题。
感觉上，
有些 CEO、创始人、负责人会说：没错，这值得投入。
我们一定要做。
但也有很多人会说：不行，停下。
我们还有别的事要做。
如果 CEO（原稿听写为“SEO”）或某位负责人总是否决这类事情，你有什么最好的建议来争取
他们的支持？
第一条建议是：别试图去说服。
我是说，说实话，如果你试图去说服，这就是一场注定失败的仗。
我觉得我们生活在一个非对即错的世界里。
如果你去找 CEO 和负责人说，
就是，
我听 Nesrine 讲了愉悦感，
我们绝对应该做这个。
这对组织、
对工作方式来说可能像是一种威胁，
因为它是新东西。
相反，你听说过“认知与视角”（perception versus perspective）这个概念吗？
没有，我想没听过。
认知（perception）是我们看待事物的方式。
这正是我们理解事物的方式。
这是我们被说服的方式。
比如说，
你听了一期讲愉悦感的播客，
于是你对它是怎么回事有了自己的看法。
而视角（perspective）是另一种看法，是世界观，是别人如何看待愉悦感。
所以很可能其他人，
比如负责人和 CEO，
之所以说不，是因为在他们看来，
愉悦感（原稿听写为“line”）只是锦上添花、可有可无的东西，就像蛋糕顶上的樱桃。
所以与其试图说服——
这也是为什么我说根本别去尝试说服——
不如尝试对齐，设身处地站在负责人和 CEO 的角度，去弄清楚
他们最看重什么。
一旦你理解了这一点，再看看愉悦感能怎样与之契合，或帮助实现那个目标。
我跟你分享一个例子，
因为我离开 Google 后开始辅导创始人和 CPO，
其中有一位创始人在经营一家创业公司，帮助音乐人和
艺术家找到策展人（curator，原稿听写为“fund”）。
我是说，这就是这家创业公司的核心价值和使命。
我们开始辅导时，其实是从战略、OKR 谈起的。
我是说，那正是他心里想的。
他想得到帮助，来制定产品战略和 OKR。
随着辅导的推进，我们最后聊到了愉悦感（原稿听写为“life”）。
原因是我问了他一个非常简单的问题。
我问他：你觉得你的用户为使用你的产品感到自豪吗？
他们是否自豪到愿意告诉其他艺术家和音乐人来用你的产品？
我觉得这对他来说是个非常难的问题，因为思考之后，
他说，
不，
他们并不自豪，因为他们觉得自己很渺小。
我是说，他们是在接受我们的帮助，所以他们没办法靠自己找到策展人。
那谁会去告诉别人，自己是个渺小的艺术家，还在接受我们的帮助呢？
这就是对话的开端。
我记得两周之后，
他又回来找我说，
嘿，
Nesrine，
我觉得我们需要把整个战略讨论转向：怎样让我们的
用户为使用这个产品感到自豪。
我们需要想办法把我们的产品变成——
或者说，把我们的用户变成自豪的用户。
这样他们就会告诉别人，
告诉其他音乐人，
他们会形成口碑传播，让我们的产品获得成功。
顺便说一下，我们后来正是这么做的。
所以一开始，
这位创始人完全反对我们把愉悦感引入
产品。
但一旦我们，
他意识到，投入精力让用户感到自豪
对增长非常重要。
对口碑和业务成功也非常重要，于是这成了头号战略。
顺便说一下，他们一直在增长。
他们现在已经进入美国市场。
所以他们发展得非常好。
但这只是为了说明，对方说不，并不一定意味着
这件事是错的。
只是它还没有充分对齐。
你需要找到办法，让它与他们看重的东西对齐。
这是很棒的建议。
对于任何你想争取支持的事情，这都是好建议：理解
他们的目标，
把你的提议和他们想实现的东西联系起来。
甚至几乎可以说，连“愉悦感”这个词都别用。
就去想：好，这是他们认为我们需要做的事。
消除摩擦、预判需求、超出预期，可以怎样帮我们实现它？
对。
然后过后再说：哈哈，其实这就是愉悦感。
开玩笑的。
好，那是一个很棒的例子。
顺着这个思路，
当你有了这么多想法时——
我们之前稍微聊过这一点——
但就是当你有一堆想法、
一堆增加愉悦感、
让体验变得更好的方式时，
在所有可以消除
摩擦、
预判需求、
超出预期的方式中，你对排定优先级有什么建议？
你如何挑出那些真正值得投入的事情？
我在这里首先特别想强调的是，我们需要转变
那种讲究“平衡”的思维，比如，
我该如何在愉悦感和功能之间取得平衡？
因为我们需要从
“愉悦感对立于功能”转向“愉悦感融入功能”，这是
我在这里最想分享的最大转变，因为我们真的应该摆脱
“我该优先做愉悦感还是优先做功能”这种想法。
记住，深度愉悦就是这样一种理念：在解决
问题、打造解决方案时，把情感考虑进去。
顺便说一下，我创建了一个叫 50/40/10（原稿听写为“504010”）的模型。
50/40/10 其实是一项指导或建议：如果你已经做好了
愉悦网格（原稿听写为“grade”），并把你的解决方案、路线图或待办列表分成了
低度愉悦、
表层愉悦
和深度愉悦，
50/40/10 会告诉你，50% 的功能应该属于低度愉悦（原稿听写为“load the light”）。
是的，50% 应该只关乎功能，因为产品必须能用。
我并不是说你应该只做愉悦感。
40% 属于深度愉悦，其中功能其实也是有的。
只是我们构建的方式略有不同，让人们感到被重视。
只有 10% 属于表层愉悦。
我是说，
你可以在一年中穿插一点表层愉悦，
也许一年两个功能。
这样就能带来人们……的那种快乐。
当然，我们也借此塑造我们正在打造的品牌和个性。
我在 Spotify 工作时，
比如说，
有一段时间我们
当然
把这些全都融合进了同一份路线图。
比如，有段时间我们在改进搜索，因为在某个时期，
呃，你可能不记得了，但在某个时间点，搜索功能运转得并不
太好，所以它得到了改进（原稿听写存疑），这当然是纯功能性的；
同时我们也在 Spotify 上推出视频播客，我们还做了
Canvas。Canvas 就是那种循环播放的小视频，你知道的，就是当你
打开 Spotify 时会看到的小短片。我儿子对它着迷得不得了，他就是——
他喜欢放音乐，然后他发现了这个东西，就像是
Spotify 版的 TikTok，他就在这些小短片里听音乐。
我就在想，我对此是什么感受？
我不想让他一直看那个。
它几乎就像一台小 iPad，但对我们这些大人来说确实令人愉悦（原稿听写存疑）。
所以对我来说，成功来自融合，或者说平衡。
你怎样打造一份路线图，把深度愉悦、
表层愉悦
和低度愉悦像一束花那样组合在一起？
这些都是很棒的例子。
假设某位听众已经完全被说服了。
我们在公司里怎么做？
再假设他们是一名管理者。
比如他们是产品经理的经理，或者就只是一名产品经理。
他们还能做些什么来营造一种重视愉悦感的文化？
首先，这是一种思维方式。
我称之为愉悦文化（delight culture）。
我是说，当然，谈论它很重要，这样我们才能理解它是什么。
但它必须成为组织文化的一部分。
我是说，这是我的看法。
比如说，在 Google，我看到在很长一段时间里，我们有
一个叫“愉悦”（delight）的产品支柱。
它在战略中占有固定的位置，
我们一直都能看到它，
这其实是一种提醒：我们需要打造功能、创造
与这些支柱相对应、相契合的机会。
我是说，单是作为总监把它设为一个支柱，就已经是第一步。
第二件事是让它成为日常例行的一部分。
我是说，成为你公司的例行工作和仪式的一部分。
举个例子，
我在 Spotify 工作时，
我们有一个叫“小队健康检查”（squad health check）的东西。
你可能在某个时候听说过。
我是说，就是检查团队运转得好不好。
它每个季度进行一次。
而且负责人们对确保团队真的去做这件事
极其认真。
正因为他们表现出自己在乎，这件事才每个季度都得以进行。
所以负责人们，
如果他们认同了，
就像你说的，
并且被说服了，
他们在落实这件事上就能发挥很大作用，方法就是给它一个机会。
再说一次，我在 Spotify 工作时，我们有一个很棒的活动叫 Hack Days（黑客日）。
我是说，我在别的公司也见过，但从来没有 Spotify 做得那么好。
我们以前每个月都有 Hack Days，
临近年底还有 Hack Week（黑客周）。
同样，正因为它定期举行，
这种思考方式和思维模式才被完全接纳，
比如创新、彻底跳出框框思考的思维，
等等。
所以现在我在倡导“愉悦日”（delight days），也确实在帮助组织
设立愉悦日。
我最近就做了一次，
是和一家叫 Migros 的公司。
它其实是瑞士最大的连锁超市。
我们办了黑客日，
或者说在那次是愉悦日，
我们，
当然，
先谈了愉悦感。
然后我们让所有团队……
尽情发挥、大胆创新，去构思令人愉悦的功能。
过程非常有趣。
团队非常喜欢。
一天结束时，我们给他们机会做演示，并评选出最佳的、
获胜的愉悦功能，公司最终会把它落地实现。
所以关键在于把它持续地变成例行事务，让它成为
文化的一部分，而不只是偶尔才被提起的话题。
愉悦日，听起来太好玩了。
再说一次，
当人们听到这个词时，
它可能听起来像撒彩带那个例子，
但你一直在回到这一点：
愉悦感不只是那种表层、低层次的愉悦。
还有深度愉悦，它能满足预判到的需求、超出预期，或者消除摩擦。
所以深度愉悦仍然是一种愉悦，
但它恰好同时也满足了某个功能需求。
好。
这很有意思。
你说话的时候，
我一直在想，
世界上增长最快的公司、
顶尖的产品团队有哪些？
有意思的是，它们……
都很令人愉悦。
它们非常令人愉悦。
而且我不认为这是巧合。
我想到了 Cursor，
它可能是增长最快的，
或者是仅次于 ChatGPT、增长第二快的公司。
说到超出预期，你只要按一下 Tab 键，它就帮你写代码。
预判需求。
这简直是预判需求的终极例子。
它在替你写代码。
好。
愉悦感。
太棒了。
Lovable。
它的名字就叫 Lovable（可爱的、讨人喜欢的）。
它是
一个很棒的例子。
ChatGPT，你可以想象，它超出预期，让你大开眼界。
一个令人惊叹的愉悦感例子。
我们聊着聊着，我想到了 Linear，
他们在一个非常拥挤的领域里胜出，因为他们投入精力把产品做得
令人愉悦得多。
我想到了 Suno，
如果你知道那个 AI 音乐 App 的话，
你只要告诉它你想听什么，
它就能为你创作出神奇的音乐。
所以这里有太多东西让人觉得，
是的，
把产品做得令人愉悦有巨大的力量，
尤其是在拥挤的市场和 AI 领域，
尤其是现在，它几乎已经成了入场门槛（table stakes，原稿听写为“cable stakes”）。
它必须让人大开眼界，才会有人关注。
我们只是需要小心，因为惊喜的效果会随着时间消退。
有一种现象叫“习惯化效应”（habituation effect）。
你怎样确保自己不只是在用户第一次使用时
让他们惊喜一次，
然后它就变成了一次性的用例（原稿听写为“no one use case”，存疑）。
你刚才提到了几个例子。
当然，我同意。
它们都令人愉悦，
但愉悦检查清单中的一项就是：你是否，
或者你至少有没有一个计划，能让这种愉悦或惊喜随着时间延续下去？
比如说，
我们在 Google Meet 推出背景替换时，
最先推出的是背景虚化，
然后加了静态图片，
然后支持视频背景，
再后来加了沉浸式背景，它会缓缓移动，就好像
非常真实。
现在他们甚至有了 AI 生成的背景。
所以关键在于以完全持续的方式不断制造惊喜，以
避免习惯化效应（原稿听写为“happy creation effect”）。
说得太好了。
这让我想到 Snapchat，他们唯一的战略就是不断地在
创新上超过所有人，推出新的滤镜（Lenses）、地图之类的，这就是他们的
全部打法。
就做最新的东西。
一直做下去。
不断推出新东西，让人们保持兴奋。
这是个很好的例子。
但很难做到。
好。
我知道你还有一个关于 Apple 反应特效的故事，可以作为好的或坏的愉悦感的例子。
能分享一下吗？
这其实是一个如今广为人知的功能，
但人们可能并不清楚它到底哪里有问题、哪里好、哪里不好，
也就是它的问题所在。
这件事其实发生在几年前，当时 Apple 在他们的操作系统中
推出了一些更新。
而那次更新，
当然，
让你只要做出某个手势，
就会触发烟花之类的效果，
各种各样的反应特效。
我讨厌那玩意儿。
是的，就是你的反应。
这件事其实就发生在我在 Google Meet 工作的期间。
我之所以记得很清楚，是因为我们收到了很多来自
Meet 用户的投诉，他们说：
嘿，
这个功能是怎么回事？
我想把它关掉。
我们就说，你需要自己去关掉它，
如果你用的是 Mac，就要在操作系统层面去关。
顺便说一下，为什么说它不够包容呢？
我是说，
这是我用来说明令人愉悦的功能缺乏包容性的例子之一，
因为这件事真的发生过。
顺便说一下，
这是一个真实的故事：
一个人在和心理治疗师通话，
他的手指受伤了，
他想把手指给治疗师看。
结果屏幕上放起了烟花。
我是说，这可真是放烟花的“好时机”。
当然，随之而来的是负面报道。
我是说，你肯定想避免这种负面报道。
所以说，愉悦感很好，
但要有意识地去做，并确保它适用于所有情境和
所有情况。
哇。
这真是愉悦感走偏的绝佳例子。
我录过很多期播客，嘉宾一竖大拇指，然后这个
东西就冒出来了。
我就会想，这是怎么回事？
这是什么？
没人告诉你它是开着的。
这东西到底怎么关？
天哪。
这个例子太好了。
好，我想聊的内容都聊完了。
还有什么我们没聊到的吗？
在进入我们非常精彩的快问快答环节之前，还有什么
你想分享的吗？
我们谈到了愉悦感的一些好处，
比如提升忠诚度、留存和口碑。
这些都非常清楚。
但有一个被忽视的好处，连我自己之前都没意识到。
我想和你分享，因为那是我几个月前
一次很有意思的对话。
当时我在法国最大的健康科技公司之一
主持一场愉悦感工作坊。
这家公司叫 Doctolib。
我们度过了很棒的一天。
我们讨论了很多关于愉悦感的想法。
但到了那天快结束时，一位叫 Suzanne 的产品总监来找我。
她告诉我一件让我印象很深（原稿听写为“that's thick”，存疑）的事。
我觉得值得在这里提一下。
她说，
Nesrine，
你讲了愉悦感的很多好处，
§05文稿第 5 部分
但有一个好处你完全没提到（原稿为“I did not mention”，按语境应为“你没提到”）。
我很好奇，就问是什么？
她说，我看到今天所有的产品经理都干劲十足，
兴奋得不得了。
产品经理做愉悦感相关的工作，会给他们带来非常高的积极性。
这里说的不是用户的积极性，而是员工的积极性。
这太真实了。
我是说，当然，我们有时也得做升级、迁移这类不好玩的事情。
但当你做令人愉悦的功能时，
产品经理会超级兴奋，因为他们看到了用户的反应，
看到了用户的喜爱，
于是他们会更开心、更高效。
对我来说，这其实是一个真实的好处，
当然，
那天我并没有提到，
但我认为这是所有负责人都可以考虑的一点，因为我们
都希望让工作生活更令人兴奋、更有活力。
这一点说得非常好。
理想情况下，
你会找到一件让你非常兴奋去做的事，因为它很好玩，既能满足
功能需求，又令人愉悦，
让人感到快乐和惊喜。
这就是我们追求的那个维恩图交集。
太棒了。
好。
那么，我们进入非常精彩的快问快答环节。
我有五个问题要问你。
准备好了吗？
哦，我准备好了。
你最常向别人推荐的两三本书是什么？
第一本书叫《事实》（Factfulness）。
你可能听说过。
作者是 Ola Rosling、Hans Rosling 和 Anna Rosling。
三位都是瑞典人。
这本书多年来一直是畅销书。
顺便说一下，它现在仍然是《纽约时报》畅销书。
故事是这样的。
其实我和这本书之间有个故事。
我当时住在瑞典。
顺便说一下，我在瑞典住了大约七年。
那是 2019 年。
我当时有两个孩子，分别是三岁和两岁。
和每个斯堪的纳维亚人一样，我们一直梦想有一辆货运自行车（cargo bike）。
于是我们开始找货运自行车。
碰巧我们发现有一辆货运自行车就停在我们楼的院子里。
上面挂着一个“出售”的牌子。
于是我们联系了车主。
结果发现……
这辆车属于 Ola Rosling（原稿听写为“Ula”），也就是《事实》的作者。
而且，
顺便说一下，
Ola 曾经是 Google 的数据产品经理，因为他当时把自己的统计软件卖给了
Google。
有意思的是，这本书讲的是我们怎样更多地依靠事实
而不是依靠偏见（原稿听写为“than facts”）
来引导我们的思考。
这本书得到了 Barack Obama、Bill Gates 等很多人的推荐。
有趣的是，我比其他人都早读到这本书，因为它
正好在那天出版，而我见到了那位很棒的作者。
这是我推荐的第一本书。
哇。
很棒的故事。
第二本书其实对我意义非凡。
它叫 STRONG Product Communities，作者是 Petra Wille，顺便说一下，她上过这个节目。
我推荐这本书，是因为我其实是从科研起步的。
拿到博士学位后，我做了很长时间的研究员。
当我从科研转向产品时，
我注意到研究者为社区做贡献的方式和产品人为社区做贡献的方式
有着巨大的差别。
我成为产品经理后，很快、非常快就感到了孤独。
因为作为研究者，你会去参加学术会议，大家互相评审彼此的工作。
而当你成为产品经理后，真的没有人来评审你的工作，也没有人和你协作。
所以对我来说，
从第一天起，成为演讲者或者为某个社区做贡献
就非常重要，
无论是在公司内部还是外部。
比如，
在 Google，
我发起了一个类似“PM 演讲系列”（PM Speaker Series，原稿听写为“Siri”）的活动，
邀请外部人士来分享他们的洞察和观点。
就这样，我们当时邀请了 Petra。
后来她采访了我，那次采访被收录进了这本书里。
所以如果有人想在产品社区里保持清醒、做出贡献并持续学习，
我很推荐这本书。
太棒了。
好。
最近有没有看过特别喜欢的电影或电视剧？
我有一部电视节目和一部电影。
你想先听哪一个？
先说电视节目吧。
电视节目。
好，这个电视节目和商业或产品毫无关系。
顺便说一下，它相当于美国的烘焙大赛节目（原稿听写为“American greatest baking”）。
它叫 Le Meilleur Pâtissier（《最佳甜点师》）。
下面说说我为什么喜欢它。
我是说，当然，我喜欢烘焙。
这个我们之前没聊到。
但我喜欢它的原因是，参赛者都不是专业人士。
当然，他们都是很好的烘焙爱好者，但他们不是专业的，意思是
他们能做出好蛋糕，但也会做砸很多蛋糕。
而这些失败恰恰是节目最精彩的部分。
它让人有代入感。
我是说，我成功的次数和失败的次数差不多。
能看到这些失败，让这个节目很有代入感。
这也是为什么，
比如说，
我不喜欢 Top Chef 之类的节目，
那里的参赛者都非常、
非常……
专业。顺便说一下，我也经常去上烹饪课，
我很喜欢这样做，我发现那些课上的大多数厨师
都会谈到情感，他们会说，我们在品尝、在吃东西的时候需要去感受。
也许，仅仅是也许，这就是我今天和你聊愉悦感和情感的
原因吧。
好。
你说还有一部电影。
分享一下吧。
我想到的电影叫《触不可及》（Intouchables）。
同样，这是一部法国电影，但它非常成功，后来还被翻拍了。
翻拍版叫 The Upside（《逆转人生》）。
你可能看过这部电影。
它改编自真实故事。
我之所以喜欢这部电影——
我是说，
它是我最喜欢的电影，没有之一——
是因为整部电影会让你经历所有的情绪。
我是说，你会在同一段时间里经历快乐、哀伤、悲痛。
你甚至会在完全不合时宜的情境下笑出来（原稿听写为“lust for complete and appropriate situations”，存疑）。
而且……
有一个时刻，
有一个特别的元素让这部电影非常难忘、非常特别。
那就是配乐。
配乐在这部电影里非常特别，和电影
契合得非常好，让它完全令人难忘。
所以当我看翻拍版时，
我非常失望，因为那段配乐没有出现在电影里。
就像我说的，我非常失望，这正是我所说的“反愉悦”（anti-delight）。
所以当时我就是被“反愉悦”了。
没达到预期。
是的。
好。
最近有没有发现特别喜欢的产品？
我们聊过 Revolut。
它如今已经成了我最喜欢的产品之一，因为它
几乎每次都给我带来惊喜。
我是说，
它是那种少见的产品，每次我使用它，
都会有新的惊喜，他们真的在践行“持续惊喜”
这个理念。
不是做一次就转去做别的事情了。
所以我真的很喜欢他们持续给用户带来惊喜这一点。
不过还有另一个，
其实，
我也许可以在这里分享一下：
我去 Google 面试时，
他们问了我这个问题：
你最喜欢的产品是什么？
那大概是六七年前的事了。
我回答的其实是一个完全非科技类的产品。
我当时说的是 YOYO 婴儿推车。
YOYO 推车，
这个回答很出人意料，
是的，
在当时的面试中是这样，
但结果那成了我最成功的一次面试，因为 YOYO 推车
有一个特别之处，真正满足了我当时一个非常迫切的需求。
它是一款可以完全折叠的推车。
当时还没有别的推车能做到这一点，你可以带着它上飞机。
而那时，我最大的压力和恐惧之一就是带着小孩坐飞机。
我要怎么带着他们排那些队？
而那辆推车正好满足了我的情感需求，让我可以出行，
并把推车带上飞机。
分享这个故事，是因为那就是我在 Google 面试时的回答。
这是一个很好的情感需求的例子，就是信心。
当我带着宝宝焦头烂额时，这个东西在飞机上也能用。
顺便一提，我选的是 UPPAbaby 的婴儿推车。
它折叠起来没那么方便。
好，还有两个问题。
你有没有一句人生格言，经常会想起，并在工作或生活中
和朋友、家人分享？
这听起来可能有点俗套，但我的人生格言是：向星辰进发，如果可以，甚至要瞄准更高处。
几乎在我整个职业生涯中，我都真的在践行这一点。
我跟你说过，我是从科研起步的。
读博期间，我意识到我的学位大多来自法国。
所以我确实需要加入一些国际化的元素。
于是我想申请一个交换项目。
申请时，你知道我第一个申请的是哪里吗？
就是我直接冲着去的是哪里？
斯坦福大学（Stanford）。
我就申请了斯坦福。
看看结果如何。
我是说，对方回复了，说可以，但你得付一大笔费用。
我是说，这是他们的政策。
好吧，我没能拿到资助。
但我也不想降低学校的档次。
于是我申请了 UCLA，结果成功了。
我是说，
对我来说，
这正是我从一开始就真正想要的，
不管能不能多得到一些额外的东西（原稿听写存疑）。
在整个职业生涯中，我一直这样做。
比如我想为最好的科技公司工作。
于是我进了 Google。
我想登上最好的播客。
于是我现在和你在一起。
做到了。
我只剩下一个目标了，就是登上最好的舞台之一。
我正在努力争取登上 TEDx。
有何不可呢？
这就对了。
不，你要上的是 TED，不是 TEDx。
那才是目标。
冲 TED 去吧。
原版的那个。
好。
我很喜欢这个。
好。
最后一个问题。
假设有人来你所在的巴黎，在哪里能吃到最好的可颂？
其实，最好的可颂不一定在那些非常高档的面包店里。
而是在街角那些小面包店里，你得去闻黄油的香味。
闻黄油的香味？
是的，在店外就能闻到。
如果你闻不到，那就不是个好时机（原稿听写存疑，按语境可能指“不是好店”）。
哇。
所以，好吧。
所以如果你站在面包店外面闻不到黄油味，
那就不是你该去买可颂的地方。
哇，我从没听过这个诀窍。
好，很好。
我得知道黄油闻起来是什么味道，不过我想我明白了。
它闻起来像带着榛子味的焦糖。
我是说，非常香。
你需要训练自己品出这种味道的能力。
我太喜欢这个回答了。
这就是那种“授人以渔”式的回答。
你只要去闻，就能找到它们。
Nesrine，这次聊得太棒了。
完全达到了我的期望。
我们聊了非常多的内容。
我们告诉大家去哪里找你的书吧，书名叫 Product Delight（《产品愉悦感》），
副标题是“如何通过情感联结让你的产品脱颖而出”。
在哪里能买到？
大家在哪里能找到你？
听众可以怎样帮到你？
好的，大家可以通过我的网站 nesrine-changuel.com 联系我。
当然，他们可以联系我。
网站上有一个联系表单。
我很乐意收到他们的咨询、问题或任何其他内容。
他们也可以进一步了解这本书。
这本书有一个网站，productdelightbook.com。
我最近还开了一份 Newsletter，叫 Delight Tips（原稿听写为“The Light Tips”），
我在里面分享故事，
分享那些我觉得能给人启发的令人愉悦的故事。
而且最近其实开始发生一件事。
自从我开始谈论愉悦感，
人们就开始自发地分享他们令人愉悦的故事，
有个人生活中的，也有工作中的。
我很喜欢这些故事。
所以如果有哪位听众想分享一个令人愉悦的故事，我很乐意倾听。
最后我想说，愉悦感是一场运动。
我是说，当我开始写这本书时，
一位作家朋友告诉了我这样一段话。
他说，当我们就某个主题写作时，要么是在写一个已知的问题，
为一个已知的问题提供解决方案，
要么是在为一个未知的问题提供解决方案。
而第二种更难。
我选择了第二种。
我是说，我选择了去布道，但愉悦感确实是一件重要的事。
它能让你的产品胜出、脱颖而出。
我知道这更难，
但我非常确信，这能帮助我们创造一个更令人愉悦的世界。
所以如果他们想在自己的组织中建立并落实愉悦文化，
可以联系我。
这正是我热爱和组织一起做的事情。
太棒了。
这个位置真酷。
大家都来跟你分享这么多令人愉悦的例子。
真是份很酷的工作。
Nesrine，非常感谢你来参加节目。
谢谢你，Lenny。
大家再见。
再见。