Elon Musk: 埃隆·马斯克 | All-In 峰会 2024
Elon Musk | All-In Summit 2024
Guests: Elon Musk
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§01Friedberg 的公告
这是金融服务领域增长最快的方向之一。
Adyen 不只是一家普通的支付服务商。支付通常是我们这个行业里很不起眼的一环,而你们让它变得很有魅力。增长在
我们的线上平台上一直非常显著。我们正在为未来投入。如果使用更新的技术,就能获得更好的质量。我们把通常由银行运营的基础设施彻底重建了一遍。这样做之后,我们为客户带来了好得多的转化率。
§02好友团介绍埃隆·马斯克!
女士们先生们,有请 Adyen 联席首席执行官 Ingo Zhang(姓氏转录不清)。
嗨,联席 CEO。嗨,很高兴见到你。嗨,很高兴见到你。很高兴见到你。
请允许我简单介绍一下。Ingo 自 2011 年起就在 Adyen,最初担任首席财务官,自 2023 年 5 月起担任联席首席执行官。Adyen 总部位于荷兰,成立于 2006 年,是当今全球最大的支付处理商之一。2023 年,Adyen(转录为 Adient)处理的支付额接近 1 万亿欧元,净收入为 16 亿欧元,EBITDA 是——天哪——
EBITDA 为 7.43 亿欧元,EBITDA 利润率 46%。太了不起了。
这是一场资本家的大会。我们为 EBITDA 利润率鼓掌。天哪。
§03言论自由之战
Be down(转录不清)。全部。EBITDA。是的。公司报告 2024 年上半年(转录为 “h 124”)收入同比增长 24%。
他们刚刚进入印度,这很有意思,我想和你聊聊这个。你们现在的市值,我刚查了一下,大约是 450 亿美元。所以这不仅是欧洲科技公司中有史以来最成功的之一,坦率地说,放在所有科技公司里也是如此。欢迎你,Ingo(转录为 Bingo)。
谢谢。感谢今天邀请我。
你是前任首席财务官。对。我要让你当场回答一个问题。你不再是 Adyen 的首席财务官,也不是联席首席执行官了。你是一家投资银行的分析师。
对。然后 Jay Cal(即 Jason),你的董事总经理说,做一笔价差交易(spread trade)。你可以做多或做空 Adyen 和 Stripe 其中之一。我们该怎么构建这个投资逻辑?
这是个很好的问题。
只要说说我们构建这个论证的各项参数就行。
我会说,看这个行业,对我们自己和 Stripe 来说,有很多可以争取的空间,因为我认为我们是全球仅有的两家在技术、在金融科技上投入的公司。而看看目前大部分业务在哪里,它们在传统玩家手里,也就是银行和现有的老牌机构。所以我肯定会对我们两家都做多,因为我相信我们两家一起将改变这个行业。这就是我看待 Adyen 与 Stripe 的方式:我们出发的角度不同,但我真正欣赏他们的一点,是他们同样在创新,而且竞争是好事。我们公司里有很多运动员型的人。我们喜欢竞争,而且竞争是好事。
那么,当你们在市场上竞争时,你们是在和 Stripe 竞争吗?还是更多地在和老牌机构竞争,也就是传统玩家在寻找支付服务时,然后
对。我会说,当然,有些领域我们和 Stripe 竞争。但看看我们大部分业务是从哪里赢来的,是传统企业。所以确实是那些老牌机构、银行,交易量来自那里。所以这就是——而
他们发现了什么?他们发现成本太高,而且发现这套技术对于今天需要做的事来说太脆弱了。
没错。我认为看这个行业,银行和老牌机构已经很久没有投入了。我们一切都是从零开始构建的,所以我们在全球只有一个平台,我们能做的是降低支付的总成本并提高授权率,这种组合非常有力。而我们之所以能做到,是因为我们在单一平台上拥有大量数据。
不过说到底,你们仍然是建立在这些基础轨道之上的,对吧?也就是说,在传统支付基础设施和传统信用卡轨道这个世界里,是否很快会出现这一切都消失的世界?还是会
有没有足够的——比如具体说像 SWIFT 这样的网络、银行本身,它们起什么
作用
这些人为什么——为什么
他们还存在?
为什么他们还存在?对。
嗯,这是个好问题。我认为我们试图取代的确实是底层基础设施。所以在美国,我们有自己的接入渠道(原话 “access to the fact” 转录不清)。我们在美国拥有银行牌照。
所以我们的成功不需要依赖商业银行。我认为这对我们的发展至关重要。如果从长期来看平台这一侧,很多小企业很难与银行合作,而许多软件服务提供商当然会构建“银行即服务”,全球能提供这种服务的公司只有寥寥几家。我们想成为这样的参与者,成为这类
公司的合作伙伴,帮助它们销售金融产品。这也是我们从支付扩展到更广泛的金融科技的原因。你们内部有没有过这样的对话:46% 的 EBITDA 利润率,这太多了,我们不需要这么多。比如,这 7.43 亿里有多少可以用来发展业务,如果我们直接把它降到 0,并告诉投资者未来几年都这样,我能不能增长得快一倍?
从长远看那样会更好吗?我想大概是在问,为什么要这么盈利?
对。我认为对我来说,利润就等于价值。所以如果我们交付价值,同时也有溢价定价,商户愿意为我们带来的价值支付溢价。而我担心,如果我们只追求最低价格——因为我认为我们有可能做到,我们作为基础设施的运营成本是最低的。
你基本上会毁掉里面仍然存在的大量价值,而且我不确定,如果只拼价格,你是否还能就你带来的价值展开恰当的对话。这就是我们到目前为止没有这么做的原因,不过这当然是你应该始终问自己的问题:能不能在业务上投入更多以加速增长?这仍然是我们每天都在做的取舍。我们的主要重心是收入增长。如果我们能投入、如果看到机会,我们就会投,但我们对此持长期视角。
在荷兰建立公司是什么感觉?招人是什么感觉?你们在哪里招人?要求他们来办公室吗?文化如何变化?
是的,在荷兰建立公司,或者至少起步于荷兰,至少会让你意识到,从第一天起就必须走向国际。荷兰是个很小的国家,你不可能仅靠那里的人口建立一家非常成功的企业。所以我们立刻走向国际,但一开始我们主要在阿姆斯特丹招人。所以我们的阿姆斯特丹业务非常集中,这在大约 10 年前发生了转变。10 年前我们来到美国,
开始在这里组建团队。现在我们在美国有相当大的基础。我们在美国有超过 800 名员工。
所以这是我们欧洲以外最大的市场,增长更快,美国已经占我们总收入的三分之一。我觉得很有意思的是,看到这如何改变了我们公司。我们对如何服务商户有了不同的视角。我认为一开始不在本地,没有帮助我们解决真正的问题。
所以你需要让产品和工程团队非常贴近客户所在的地方。我认为当我们做出这个转变后,我们获得了更多的势头。而在目前的架构下,我们超过三分之一的收入已经来自美国,我们看到自己赢得了很多本土品牌,我也认为我们正在证明支付不是一种大宗商品,因为
你觉得美国和欧洲在员工问题、员工素质上有差别吗?
我认为两个市场都有非常有才华的人。老实说,当然,美国的技术市场比欧洲竞争激烈得多。我认为我们受益于这样一个事实:在欧洲,我们是少数几家公司之一,所以——头号公司。对,相对容易。我们在欧洲的品牌知名度高于在美国。
这是我们目前正在努力改进的事情之一,要让更多人认识我们。归根结底,我们是一个企业对企业的品牌,所以需要额外的推广来展示我们做什么,但我们为全球最大的公司服务,无论是线上领域,我们服务 Google、Meta、微软,还是零售领域,H&M、耐克、Gap。所以我们为最好的品牌服务,而把它们作为推荐客户,更有利于进入像美国这样的国家。
如果我们坐在
这里——抱歉。作为欧洲公司的一些挑战,也许不在商业方面,而在股东方面。美国投资者,无论是公开市场还是私募投资者,大多投资于美国的私营和上市公司。吸引股东群体是否困难?这是否影响估值?
因为这样做有挑战。而且如果你看 Stripe 的私募估值与你们的公开估值之间的差异,存在差距。倍数上有差异。你们
是两倍的差距。两倍的差距。两倍的差距。看起来非常相似。
而且你们的数字相近。你们的一些指标要好得多。也许,我不知道你是否想解释这个估值差距,或者只是谈谈作为一家欧洲公司建立股东基础和股东兴趣的挑战。
对。这是个好问题。我们最大的一轮私募融资是在 2014 年,那时我们意识到想要一个全球化的投资者基础。ICONIC、General Atlantic,还有新加坡的 Demosac(转录不清)就是那时加入的。直到上市之前的这些年里,他们一直非常支持我们。
我们在 2018 年上市。我在筹备上市时,我们相当确信会在美国上市,因为大多数科技股都在这里上市。但当我们审视估值以及指数纳入等因素时,我们意识到在欧洲上市和在美国一样容易。
§04可能设立的政府效率机构
甚至更容易。而且从估值角度看,如果与当时其他 IPO 对比,我们在欧洲上市甚至获得了溢价,因为我们上市时拥有完全是美国的……几乎有 60% 到 65% 是美国投资者基础,所以几乎就像一次美国 IPO。同时我们又作为欧洲的稀缺科技股(原话为 “scared tech stock”,转录不清)获得了溢价,我认为这种组合对我们非常有效。
我认为公开市场与私募市场之间存在差异,对我来说,这在一定程度上解释了估值上的差异。
你的意思是这会随着时间推移趋于合理?
我认为是的。归根结底,如果
价差交易。
如果我们都上市,人们会比较相同的数字,那是增长率与盈利能力的结合。
你会
ever do a deal last night(转录不清)?你会也在美国 “live”(原文如此,疑为 list,即上市)吗?
也一样吗?如果欧洲没有流动性,我会在美国 “live”(原文如此,疑为上市)。但欧洲有足够的流动性。
所以需要有一定的规模,但我们有这个规模。有流动性,所以没有必要。
对。这些估值在某个时候会趋同,当那些押注于承诺与押注于业绩的人……公开市场看的是业绩。
我是说,私募市场看的是承诺。这些 EBITDA 利润率简直离谱。
对。太棒了。所以如果十年前我们坐在这里,整个大会会围绕加密货币和它那惊人的影响展开,说你们的业务会如何被加密货币彻底摧毁,说不再需要银行、国家或民族国家,一切都将上区块链。
对。对。
当时就是说一切都会被区块链解决,一切都将消失。显然,这些都没有发生。但确实发生了一件很有前景、或者说很有意思的事,就是稳定币。美国的 Circle 做得很好,要上市了。我相信他们仍在按计划推进。
然后有 Tether,显然在不少国家被禁,有一堆问题,还被用于大量非法活动。不过我很好奇你对稳定币这个概念的看法,以及它们对行业和业务的影响。因为它似乎确实有效,尤其是在国际上。我们在美国没有看到,但在其他国家,Tether 和 Circle 这些东西被用于大量交易,人们相信它们最终会在很大程度上用于商业交易。
你对稳定币怎么看?
对。我认为问题在于,你看的确实是国内支付流吗?那样的话,我认为在发达市场对稳定币并没有很高的需求,而目前我们处理的恰恰是发达市场。如果说的是跨境交易,我们仍然使用相对陈旧的系统,比如 SWIFT,尽管它们也在努力创新,有各种挑战,我认为那是稳定币确实有未来的领域,如果你需要的话。
你们会考虑发行一个吗?
不,我认为我们会考虑与稳定币合作。
所以你们可能与合作伙伴合作?
没错。对。这一直是我们的模式,我们想把金融科技带给客户,同时也与我们的合作伙伴协作,因为他们最终也取得了很多成功,这就是我们想帮助他们的原因。
Ingo,我们经常谈到的一件事是审查。但除了观点审查之外,还有一件更具腐蚀性的事,就是金融审查和取消平台资格。我想它进入我们视野的方式,是几年前加拿大的卡车司机抗议新冠,他们实际上被金融服务取消了平台资格。作为一家成为这条关键动脉的公司,为数以百万计的人来回转账、处理资金,你们如何平衡这个问题?
对。我认为我们想做的方式之一,是与许多平台合作,这些平台的客户基本上就包括比如这些卡车司机,而这些平台的独特之处在于,它们对这些人有很多了解。我认为把这种了解与提供金融科技结合起来,是非常好的结果,因为它们了解行业、了解这些人的业务数据,再结合我们所知道的金融行业所需的一切,包括反洗钱、反恐融资,把这些结合起来,我认为就是很有力的主张。我也认为这是对传统玩家(比如银行)的回应,银行也并不总是具备大规模做这件事的知识。我认为这是我们从一开始就在自动化的东西,包括反洗钱、机器学习相关的一切。
我们在这方面投入很大,以构建高度可扩展的东西,这就是我们想提供给我们的公司的。
作为一家欧洲公司而不是美国公司,在这种背景下是否更复杂?欧洲有很多观点,他们会不会试图施加这种压力,还是并没有?
不。我认为我们已经真正从一家欧洲公司转变为一家全球公司,我们需要在各地遵守当地法规。我们既把自己看作美国公司,也看作欧洲公司。
看看我们在这里建立的业务,我们想确保自己能在同等水平上与美国这里的每一个竞争对手竞争。所以你需要遵守——告诉
我们,告诉我们,你们要搬到印度。我是说,不是你个人,而是公司。不。
对,公司。对。所以
在印度的风险敞口非常动态,你也知道。对。法规多种多样,你们大概也处理过。讲讲在印度的历程吧。
是的,这是一段漫长的历程。我们大约在 2018、2019 年开始做这件事。最困难的事情之一是印度所有的数据本地化规定。你有一个全球平台,我们在世界各地都有争议数据库,然后你意识到不能把印度人的数据存放在印度境外。所以我们不得不真正重建我们的数据基础设施平台,但我们做到了。
我们现在在印度有本地数据中心。我们拿到了所有牌照。我们是少数几家国际公司之一,也许是目前唯一一家,可以向想做国内业务的国际公司或想做跨境业务的国际公司提供这项服务。当然,这在今天的印度还是一个相对小众的业务,但这是我们最大客户的高度需求。这也是我们一直专注的:我们跟随客户。
如果他们想进入一个新国家,我们就确保自己已准备好。这是长期投资,所以已经进行了 6 年。
在我看来,印度就像 2005 年前后的中国。如果你闭上眼睛,在 2005 年买下整个国家的指数,回头看现在(原话 “in 2,000 even now” 转录不清),你会遥遥领先。我认为印度正处于一个数十年复兴的边缘,而且后端的监管风险更小。
对。至少监管规则从一开始就非常清晰,这是我们欣赏的。归根结底,我们的公司是技术、监管知识和正确银行牌照的结合。如果我们打得好,我们就处于一个非常独特的位置。
所以大家都在,你知道,胡扯——哦,抱歉。你说吧,Jason。
不,不。你说完。请说。
大家都在谈 AI,你必须有一个 AI 的答案。但用机器学习和 AI 来构建东西,真实的一线经验是什么?有没有已经投入生产、真正重要的东西?是的。当然。
你怎么看未来?
还有一点,我认为这有两个角度。第一个是我们如何优化交易路由。我们刚刚也在美国推出了一种新的美国借记卡路由方式。
AI 帮助我们为商户做出最佳取舍以降低成本,如果路由得好,你可以获得 20% 以上的成本降低,同时更高的
授权率。
所以,更多是
智能地找出此刻这些轨道更便宜,在这里处理。而
对,当然这是和授权率之间的一种取舍。
对。
对,我们与 Ebay、微软等合作推出了这个,效果非常好。
而且已经投入生产?
已经投入生产,正在运行。另一个角度当然是我们内部支持职能所做的,更多是生成式 AI。我们一直围绕开源构建公司,这里我们也开源了模型,但当然,我们内部有大量数据可以用
来做这件事。你们是否发现了足够的动力或理由去取代做同等工作的人?还是这还没有发生,或者你认为会发生?或者业务只是增长,每个人
就是在增长,而且我们一直非常重视自动化。如果你问 EBITDA 利润率从哪里来,那是因为你看我们的交易量和我们雇佣的人数,相对来说是一个很低的数字,我们会继续这样做。所以 AI 将帮助我们进一步扩大规模,我不认为我们……得了吧。
好吧,Ingo,我得追问一下。是的。我是说,你看这些美国公司烧着这么多钱,做的生意还比你们的小,你会不会摸不着头脑,想他们是怎么——那边到底在发生什么?
你是这样想的吗?
这些都是巨额投资,我们在密切关注,看我们能从中获得什么好处。对。但我们一直有点像一个聪明的跟随者,我认为这一直是我们的策略。对。比如我们能用什么,又有什么能真正应用到生产中?
我们非常专注于执行。我认为这也是唯一的办法,我们是从企业级商户起家的,向最大的商户证明的唯一办法就是展示你能做到。而且光说不练,这也不太像欧洲人的作风,我们是行动派。我们喜欢构建东西,我们就是这样把公司做起来的。
Ingo,我想知道你怎么看威权国家、独裁国家、君主制国家之类的,以及在这些国家内部提供服务。这一直是个极具争议的问题。显然,有些公司选择不在比如中国运营,是因为人权问题,比如以社交网络为例,不得不交出异见人士,或者干脆被禁。然后现在又有这个联盟在形成,金砖国家扩员,加入了一批国家。还有人在谈论,嗯,也许 SWIFT。
我们要脱离 SWIFT,创建我们自己的金砖版 SWIFT。你们在这些国家运营吗?你怎么看这个问题?还有很多人忧心忡忡地说,哦,我们要脱离美元、脱离 SWIFT 了。你对整个这个领域怎么看?
你想从哪个角度谈都可以。
我们的做法是,最终看我们想在哪些市场开展业务。比如中国,我认为中国国内市场是一个非常难以进入的市场,但我们在中国有一个庞大的团队,主要向想来美国的中国商户销售,这是一条非常成功的路径。所以我们尽量务实。归根结底,如果能遵守当地规则,我们就会做,这是一种取舍:你能不能在某个地方做生意。
有些国家我们到目前为止选择不去,一方面是因为需求有限,也可能是因为那是个不稳定的国家。目前我们是逐个国家来决定的。
那么这种所谓的反 SWIFT 运动呢?美国的影响力太大,西方对资金流动的影响力太大。他们可以采取制裁之类的措施,David 在播客里谈过几次。对。这是真的吗?
对。
真的会出现 SWIFT 的替代品吗?
我认为很可能会出现替代品。对。而且我认为就你举的稳定币的例子来说,从更长期看,那可能是一种替代方案。如果 SWIFT 出现问题的话。
它可能不是立法层面的替代,而更可能是技术层面的,比如你们这样的公司或其他公司提供的。
对。对。但我认为也有一些公司在尝试解决这个问题,也就是即使在西方世界里,也减少对 SWIFT 的依赖。对。
你们会不会在所有这些支付流中运行情绪分析,或者感知某些国家的经济健康状况?有没有想过把这些分享出来,比如在美国,欧洲也一样,失业率公布了,然后你要修正;GDP 数据公布了,然后你要修正。而且在回头看 6 个月之前,没有人能真正据此行动,这是——对。
一种荒唐、低效的运作方式。对。但我相信像你们这样的公司、Stripe、Shopify——对——你们有没有想过合作,创建一个更动态的经济视图?
这当然是我们想用数据去做的事。我认为目前的挑战在于,我们的大部分增长来自钱包份额的赢得,所以很难把这部分与底层增长区分开来。等我们成为一家更稳定的公司之后,这可能是几年以后的事,我想那就更有可能了。不过就我们手里的数据集来说,我们平台上有超过 10 亿的独立购物者,所以这是
10 亿人。
对,那是
这是一个了不起的故事。
对,所以当然还有更多可讲的,这绝对是个有趣的话题。你们在市场上还会看到 PayPal 吗?我只是好奇它后来怎么样了。对。
没有延迟。对。
嗯,PayPal 是我们的重要合作伙伴。所以我们与他们密切合作,我们刚刚发布了新闻稿,介绍我们与他们共同推出的新的快速结账。所以我们更多把他们看作合作伙伴而不是竞争对手。我想这就是我们的看法。对。
最后一个问题。我们过去这一周对整个这件事开了很多玩笑,创始人模式、管理者模式之类的。但恰恰对你来说,你是作为联席 CEO 工作的,对,这是一种有点独特的安排。对。
但当它运转良好时,可以真正发挥作用。对。你能不能给我们讲讲,你们是如何建立起这样一家出色的公司,如何分工与分享,如何解决冲突,以及创始人模式与管理者模式意味着什么?
好的。我认为我们共同建立公司的方式是,Peter 是创始人,他目前更专注于公司文化,还做很多创始人大会、会见我们的商户,我们都经常见商户,周四我就要在旧金山见几位商户,所以这是重要的一部分。我想我们就是这样做的,不过这已经是一段 13、14 年的合作关系了。对。我认识 Peter 就有这么久。
所以这是一种非常自然的做事方式,我们各有长处,也各有短处,彼此都了解,我认为这使它成为一个成功的组合。
谢谢。各位,请和我一起感谢 Ingo 来到这里。谢谢。
谢谢。