Visa

本：选这期节目时，我觉得这家公司挺普通，讲起来会很轻松。结果一进入研究，果然又发现：不，背后有个大故事。

戴维：没错，总有故事可讲。

本：欢迎收听 Acquired 第 13 季第 4 期。我们是一档讲述优秀科技公司及其背后故事与经营方法的播客。我是本·吉尔伯特。

戴维：我是戴维·罗森塔尔。

本：我们就是本期主持人。今天我们要讲一个不可思议的系统：你可以带着一张塑料卡片，在世界任何地方、用任何货币买下任何东西。

商家不需要认识你，也不需要信任你；你也不需要认识或信任商家。Visa 和唯一的另一家竞争对手 Mastercard，几十年来不懈地把所有银行、商家以及与消费者的关系连接起来，才让这件事成为可能。

这只是故事比较光鲜的一面。商家对 Visa 的感受可能没这么好，因为他们的利润有相当一部分变成了交换费；正是这种双面性，让这个系统格外值得理解。

今天我们会讲这个体系如何形成，并试着理解信用卡和借记卡系统创造了多少价值、又由谁在什么情况下获取了多少价值。

先看一些惊人的数据。Visa 是全球市值第 11 大公司，市值超过世界上任何一家银行，包括所有参与创立它的银行。Visa 的品牌跻身全球最受信任的品牌之列，人们会把它与可靠性和安全性联系起来。但话虽如此，如果问大多数人 Visa 是做什么的，他们其实说不清楚。

Visa 不提供信贷，不发行卡，不直接与商家合作，也不直接与消费者打交道。它不是银行，也不是金融机构，从不承担任何风险。它只不过是一个把银行彼此连接起来的网络。戴维，这简直太不可思议了。

戴维：这真是个不可思议的故事。我不敢相信我们都做到第 13 季了，之前还没讲过这家公司。但接下来你会看到，它一直被忽略、被低估。

本：不过过去十年左右，也许它没有那么被低估了。

如果听众想在每期节目发布时收到通知，可以在 acquired.fm/email 注册邮件更新。我们新加了两项内容：第一，邮件会透露下一期节目的小线索。如果你想猜猜看，可以去 acquired.fm/email 注册。第二，我们会在邮件里跟进之前节目发布后从听众那里了解到的新信息。

听完后，欢迎到 acquired.fm/slack 和我们讨论。如果你想在这些篇幅很长的 Acquired 主节目之外听更多本和我的内容，可以关注我们的第二档播客 ACQ2，里面有访谈。

闲话少说，本节目不构成投资建议。戴维和我可能持有节目所讨论公司的投资。本节目仅供信息和娱乐之用。戴维·罗森塔尔，我们从哪里开始？

戴维：先要特别感谢戴夫·斯特恩斯。他写了一本关于 Visa 及其历史的书，毫无疑问是最好的那本，书名叫《电子价值交换》。我们感谢戴夫写下这本书，也感谢他在我们研究时与我们交流，帮助我们梳理准备过程中遇到的大量资料。

本：他和我们一样住在西雅图。书名《电子价值交换》听上去非常专业、非常冷门。我想这本书原本是他的博士论文，后来才出版成书。

戴维：没错。

本：好，带我们回到过去吧。

戴维：Visa 创始人迪·霍克——接下来我们会经常谈到他——讲过一个很棒的故事。他年纪大了、离开 Visa 后，开始在演讲时用一个小小的思考练习开场。

他走上台，举起自己的 Visa 卡，问听众：“有多少人认得这张卡？”当然，屋里所有人都会举手。我想，所有正在收听的你们现在大概也都举手了。

他接着说：“好，现在有多少人能告诉我这家公司归谁所有？”屋里所有人的手都会放下。“这家公司是怎么创立的？”没人举手。“谁在经营它、谁在治理它？”没人举手。“它的总部在哪里？”还是没人举手。

正如我们在开场所说，这家公司极其重要，这件事本身就很不可思议。可直到今天，情况依旧如此。我想现在能回答这些问题的人或许比过去多了一点，但仍然不多。

本：还有一点：美国有几项必不可少的金融基础设施，Visa 是其中之一，而它是少数不由纽约运营的基础设施。

戴维：我们今天要回答这些问题。首先从 1958 年加利福尼亚州弗雷斯诺讲起。我猜有些听众知道这一段，但绝大多数人恐怕没听过。故事从“空投”开始。

本：“空投”。这是一部很棒的书《一份行动计划：中产阶级如何进入财富阶层》里的章节标题，第一章就叫“空投”，讲的是 1958 年弗雷斯诺。你只要对金融科技行业的人说“空投”，他们就会说：“哦，1958 年 9 月，弗雷斯诺。”

戴维：对，但世界上其他人完全不知道你在说什么。

事情是这样的。当时美国最大的银行，总部位于旧金山的美国银行，以前叫意大利银行。说起来这两个名字都不准确，因为它更像是加利福尼亚银行。那时跨州经营银行是违法的，后面我们会讲到。

本：它之所以叫意大利银行，是因为创办它的是一位意大利移民。他想为自己所在的加州社区里那些没有得到银行服务的意大利人创办一家银行。

戴维：没错，主要是旧金山的农民和商人。它最初真的是为普通人服务的银行。后来美国银行决定，要向弗雷斯诺市的 65,000 名客户逐一邮寄一张小小的长方形塑料片，完全未经申请就寄了出去。

这件事有几点值得说说。第一，太疯狂了。我想当时弗雷斯诺人口大概只有 20 万到 25 万，城里相当大一部分人都在美国银行开户，加州其他地方也差不多。第二，他们就这么直接寄了出去。没错，那些是信用卡。人们不知道那是什么，也不知道怎么用，于是乱成一团。

本：当然，没人申请过。有句很棒的话出自《一份行动计划》，大意是：“弗雷斯诺的居民从未表现出想要这种设备的愿望，甚至从没模糊地意识到有人正在开发这种东西。它有一天突然出现，没有任何预告，仿佛从天而降。”

戴维：要解释这件事怎么发生，我们还得花几分钟讲讲美国银行的历史，以及更广泛的美国银行业和支付行业历史。就像我们说的，20 世纪 50 年代美国银行是全美最大的银行，但它和当时其他大银行不同，是一家消费银行。

当时美国其他规模大、影响力强的银行是摩根系银行，是总部位于纽约、服务于大企业的老牌银行。我们在 Nike 那期节目里讲过很多。当时银行跨州经营一直违法，直到更晚才改变。

对当时大多数银行来说，要做大，唯一可行的路就是走企业银行和投资银行路线，因为它们可以服务大型企业，而大企业本身规模就很大，能带来大量存款和贷款业务。

与之相关的投资银行业务当然利润丰厚。摩根大通、摩根士丹利等机构就是这样发展起来的。大多数消费银行规模小、影响力有限，无法把足够多的客户聚集起来，也就很难发展壮大。

本：而且当时大多数州都限制一家银行能开多少分行。有些州——我想得克萨斯州就是其中之一——甚至规定只能开一家分行。另一些州可能限制在三家左右。还有些州规定，分行不能开到所在城市以外。于是你就只能成为一家城市银行。可以把它们想成信用合作社，而不是今天我们所说的大银行。

加利福尼亚州比较特殊，银行可以在全州各地开设分行。加州人口也非常多，因此只有这里能办成一家大型消费银行。

戴维：没错。当时加州已经是全美人口第二多的州，仅次于纽约。但纽约银行业非常分散。美国银行从意大利银行起步，积累了庞大的消费者客户群，所以它真的与众不同。

银行业的本质是吸收存款、发放贷款，再从贷款中赚钱。美国银行发放了大量规模小、种类各异的消费贷款。如今当然还有房贷、车贷，但那时他们还会给洗衣机发放贷款。

本：这就像先买后付。只不过当时不是上网操作，而是去当地银行分行，预约时间，和银行经理坐下来谈。他会批准你去某家商店消费 150 美元，再给你一笔贷款，让你在接下来几个月分期还款。每次你想先买东西、以后再付款，都得重复这套线下、一次性的人工流程。

戴维：对，而且每次都是为了某一件东西，比如买台冰箱。

本：太离谱了。

戴维：想想今天的情况，真是不可思议。你可以理解，像美国银行这样大规模经营的银行，为什么会觉得消费信用卡这个想法很棒：它可以把各种零散的贷款项目整合到一张卡上，省下大量管理费用，效率也高得多。这就是他们先在弗雷斯诺试点推出的产品，名字叫 BankAmericard。

本：名字起得太妙了。

戴维：确实妙，而且这个名字延续了相当长的时间。这并不是美国银行首创的点子。签账卡和信用卡早已存在几十年。新意在于，这是一家银行第一次大规模进入这个市场。我们来聊聊历史。

历史上，美国的资金转移并不容易。人们只有两种选择：现金或支票。支票能用，但也有很多问题。直到 20 世纪 10 年代美联储成立之前，兑现支票的人、收到支票的商户，实际拿到的钱往往少于支票面额，因为邮寄和跨国运送等流程成本会从支票金额里扣除。

本：这点非常重要。今天信用卡有交换费，而过去处理支票也有类似的成本。支票刚出现时，处理起来既费钱又有风险。收取折价是合理的，因为接收支票的一方承担了风险，也要花钱确认这张支票最终能变成自己真正拿得到的现金。

戴维：没错。第一个问题是，你拿不到全部钱；第二个大问题是，到账要花很长时间。想想那时的情况——19 世纪或 20 世纪初——这些东西要走小马快递，在幅员辽阔的国家里运送纸张，实在不理想。

本：在 ACH 出现之前，银行每天会碰一次头，核算彼此应收应付，再合并成一笔结算，然后各自处理内部账务。那之前，支票是逐张处理的：“我有这张支票，所以你欠我 6.08 美元。好，下一张支票。哦，这张我欠你 4.20 美元。”整个系统很疯狂：每笔支票都要由快递员把纸票从付款人送到商家，商家再去追款、把钱收回来。

戴维：先给你们剧透一下，ACH 在美国直到 20 世纪 70 年代才发展起来。不过，人类很会解决问题，尤其是有钱可赚的时候。

对于商家和经常光顾的老客户来说，有个显而易见的办法：赊账，也就是记账账户。与其让你付现金或支票，不如我先把你买了什么、多少钱都记在账本上；月底再一起结算，你拿支票或现金来付。

我记得自己在 20 世纪 80 年代长大时，我们家附近的加油站还提供这种服务。我们在那里有记账账户。家里谁去加油，都会进去说：“我们有账户。”他们就把消费记下来，月底我会看到爸爸去付账。

本：这能为所有人节省运营成本，很棒。现在只需要转一次钱：月底结算；而且我们彼此熟悉，我信任你。

从独立加油站、连锁杂货店里的单店赊账账户开始，很自然会想到下一步：推出一张卡或一个账户，在同一品牌的所有门店都能使用。加油站大规模采用了这类做法，标准石油公司也积极参与。全国有很多标准石油加油站，你可以开一个能在所有标准石油站点使用的账户。

本：1939 年，印第安纳标准石油公司给所有客户直接寄出了 25 万张未经申请的卡。

戴维：这么一比，弗雷斯诺那次“空投”简直只是沧海一粟，对吧？

本：有意思的是，这比弗雷斯诺事件早了 20 年。不过再强调一次，这不是银行，而是单一商家寄卡给自己的所有客户，而且只能在自家场所使用。

戴维：之后很快，某个地区里的一些零售商就会聚在一起说：“我们互相竞争没错，但各自运行赊账项目太麻烦了。要不大家合作，建立一套标准化的赊账系统，共同使用？”

本：而在这个阶段，最初的价值主张其实只是简化后台管理。

戴维：对消费者来说也很棒。你真的想在钱包里带着 57 张不同的赊账卡吗？还是更想要一张卡，在你想去的所有地方都能用，就像 Visa 一样？

本：对。除此之外，共享信用记录还有很大的好处。之前有些商家会因为有人从自己这里借钱——也就是先买商品、以后再付款——而亏钱，后来才发现，那个人已经在全城各处欠了一堆账，到哪里都不还。现在有了共享卡，不同地点和零售商就能共同了解消费者的信用情况。

戴维：这发生在 20 世纪 30、40 年代的大萧条之后，听起来已经很像 Visa 了。不过正如你指出的，本，这里有个问题。

随着参与合作的零售商网络不断扩大，网络内部的竞争也会变得更激烈。规模一旦大到一定程度，没人再有动力继续维持它。第一，它让消费者能去所有竞争对手那里购物。第二，参与者达到几百、几千家后，个别商家有能力管理这样一个网络吗？没有，他们缺乏相应资源。

本：所以你得成立一个共同组织，让所有商家一起出资，代表大家运营网络。这就变得很复杂。

戴维：或者也可以由一家独立的第三方营利网络来做。这时大来俱乐部和美国运通进入市场。大来俱乐部率先出现。很多人可能听说过大来俱乐部，它今天仍然存在，是 Discover 旗下的一个子品牌。

大来俱乐部有一个非常著名、广为流传的创立故事，大概是这样：1949 年，二战后的经济繁荣时期，也就是纽约曼哈顿开始进入“广告狂人”时代的时候，一位纽约商人弗兰克·麦克纳马拉在市中心举办了一场奢华商务晚宴。晚宴进行到一半，他发现自己把钱包忘在家里了，身上没有现金付账，于是找借口离开。

他走到公用电话亭，打电话给住在长岛的妻子。妻子赶紧开车进城，及时带来足够的现金替他付清晚餐费用。他保住了面子，也维护了自己博学商人的名声。

后来他和妻子聊起这件事，说：“肯定有更好的办法。应该有一种面向商务人士的签账卡网络，能在曼哈顿所有商务宴请餐厅使用。”

本：这样就没人需要带现金了。你可以想象，我们都加入一个用餐俱乐部，无论去哪家餐厅吃饭，都可以起身确认账单、直接离开，当场不用从口袋掏钱。月底会收到一张清楚的账单，而且有个重要条件：必须全额还款，不能把余额滚成贷款。好处是所有商务开销都集中在一张账单上，报销更方便，也不用随身带钱包。当然，在同事面前也显得特别体面。

戴维：这里有两个很重要的点。第一，你说“我付账”，其实不是你付，是公司付，你根本不在乎。第二，也是最重要的一点：我在同事、客户和想给他们留下印象的人面前显得特别体面。不用带现金，而且这里的人都认识我，知道我有信用。

本：先记住一个数字。刚才说到早期支票要折价；在大来俱乐部和美国运通刚起步的年代，餐厅或零售商最终实际收到的钱，比消费者最初确认的账单金额少 5% 到 7%。

戴维：故事听起来不错，但完全是编出来的，实际并没有发生。当然，我相信类似的事可能每天晚上都在曼哈顿上演。真实情况是，弗兰克只是觉得这会是一门好生意，而他的判断没错。

网络效应企业经常会这样：大来俱乐部找到了一个合适的初始网络节点。这有点像哈佛和 Facebook，因为曼哈顿的餐厅彼此竞争，却并非非此即彼的直接竞争。这不是 JC Penney 对 Macy’s 那种零和竞争。曼哈顿的餐厅，无论多优秀，都不会真的认为大多数顾客只会光顾自家。

本：说得好。因此大家有动力共享网络。这有点像把互补产品打包，服务最忠实的那批客户，他们也许只占顾客的前 5%。当然，你希望建立专属关系，尽量从他们身上获得更多价值。但对于喜欢你、却不一定只用你一家产品的普通顾客，你应该考虑与互补商家合作，让他们更方便地选择你和类似的商家，同时你也能从所有人身上赚到一些钱。

戴维：你让人们更容易、更频繁地在你的餐厅消费。你不太在乎他们也去别家餐厅，因为反正他们本来就会去。大来俱乐部还能让餐厅和其他商家收取 7% 的账单金额，之后业务扩展到酒店、航空公司，以及商务旅行者需要的各类服务。今天商家抱怨 3% 的费率，当年可是 7%，太夸张了。

后来这项产品太好用了，大来俱乐部的议价能力也越来越强，甚至开始向持卡人及其公司收费。不是个人付这笔钱，而是公司付。当然，公司也乐意，因为这让业务运转起来。这在当时真是个绝妙的创意。

本：我们应该说，这是定价能力的体现，能收这么高的费用，说明产品有价值。同时，这也是一种必要性。当时运行这些网络所用的技术远不如今天先进，成本非常高，而且规模还很小，只服务纽约市的一些餐厅和零售商。

当时其实商家并不多，但你还是需要很多人力：一方面技术有限，另一方面运行整个系统确实要花不少钱。

戴维：大来俱乐部最终逐渐式微，尽管会员人数超过了 100 万。它拓展到全国，后来被花旗银行收购，2008 年又卖给 Discover。正如我们刚才说的，今天这个品牌仍然存在。不过，当时要从零创建这样一家独立网络几乎不可能，因为运营成本太高。

想想商家和客户的获取成本。没人知道大来俱乐部是什么，他们必须走遍曼哈顿，最终走遍全国乃至全世界，签下一家家商户；还要联系一家公司家，让它们鼓励员工使用。这是一项成本极高的销售工作。

而从那时起进入这个行业的其他公司，基本都已经和市场一方或双方建立了关系和销售渠道。这当然就把我们带到你们可能已经想到的品牌：美国运通。

本：美国运通就是今天的大来俱乐部，是商务人士最青睐的卡，也是旅行、娱乐和餐饮消费中使用最多的卡。

戴维：你可能还记得几年前我们做伯克希尔·哈撒韦系列时提到过，当时的美国运通主要经营旅行支票。

本：他们一开始就是做这个的，对吧？

戴维：其实不是。他们创立于 1850 年。这件事很惊人。你知道是谁创立了美国运通吗？这就像迪·霍克举起 Visa 卡提问的那种场景。

本：不知道。

戴维：做这期研究之前我也不知道。它由一群人创立，其中最重要的两位是……

本：威尔斯和法戈。

戴维：亨利·威尔斯和威廉·法戈。

本：太神奇了。

戴维：真的太神奇了。1850 年，狂野西部，完全是另一个时代。

本：好像他们创立了美国运通，后来发生了分歧，于是离开并创办了 Wells Fargo。

戴维：大概是这样。那时美国的基础设施正在建设，美国运通因此叫这个名字。它是一家快递公司，就像小马快递一样，负责运送物品。我想 Wells Fargo 当时做银行业务，当然银行也得把东西运往全国各地，所以这是相关业务。

本：太神奇了。我觉得 Wells Fargo 是后来才成立的这件事特别有意思。人们会把 Wells Fargo 想成美国早期建设中的老牌机构，结果美国运通还要更早。

戴维：到这个阶段，美国运通的主要业务已经变成旅行支票。正如我们在伯克希尔那期节目里讲的，那真是一门很棒的生意，部分原因是旅行支票能赚钱。

你可以买一张 100 美元的旅行支票，向美国运通付一点手续费之类的费用；更妙的是资金浮存和未兑现部分。如今还有发行了 50 年甚至 100 年、从未兑现的旅行支票。美国运通几十年来一直拿着这笔钱投资。多棒的生意。

本：好，美国运通观察了大来俱乐部后想：我们也得进入这个市场，而且我们有能力快速进入。

戴维：他们确实试图收购大来俱乐部，但双方谈不拢价格。他们的想法大概是：“我们没必要花很多钱买你，因为我们自己也能做。”而且不只是能做，还能做得比你好，因为我们就是美国运通。我们和企业、餐厅、酒店都有关系，不需要你，大来俱乐部。

美国运通推出商务旅行者签账卡业务后，也许只用了一两年，就招募了 70 万名会员，几乎赶上大来俱乐部多年经营才积累的会员数。

本：这里有一点很重要：这是金融行业的真正参与者第一次进入这个领域。此前，商家本身，或代表零售商和餐厅的组织，负责判断一个人是否有信用。现在出现了一个非银行、但类似银行的机构，开始认为这可能是一门有意思的生意。

戴维：这就把我们带回 1958 年的弗雷斯诺，因为时间线正好吻合，太惊人了。美国运通在 1958 年推出签账卡业务。美国银行看到行业里的发展，也当然了解此前的各种尝试；他们意识到，这对自己在加州规模庞大的消费银行业务可能带来变革。于是他们想：“好，时机到了，推出信用卡吧。去弗雷斯诺。”

希望我们已经说明白，美国银行、大来俱乐部、美国运通，以及商家和零售商的动机都很不一样。美国银行有两个目标。第一，像我们之前说的，它要把各种复杂多样的贷款项目简化、整合。如果做得到，这将为银行节省大量运营成本。

第二，也是更大的机会：这会怎样推动银行本身的业务？记住，银行靠贷款赚钱。这项业务能让更多贷款更有效地通过我们的系统，从中获利。

本：美国银行的消费贷款经验让它走在了信用卡发展的前面，也铺就了今天信用卡业务的道路。过去常见的是签账卡，而不是信用卡：月底账单寄来后，你就得付清。

BankAmericard 的创新之处在于，他们说：“30 天后，你会收到账单，可以全额还款，也可以把欠款转成贷款。”我们很乐意向客户放贷。这样我们能更多了解客户，也能从利息中赚不少钱。现代信用卡就此诞生。

戴维：美国银行当时已经在做这些贷款，并非全新的业务。只是信用卡让消费信贷变得容易得多、流程更加顺畅，也大大推动了这项业务的发展。

本：这项产品结合了三样东西。第一，是大来俱乐部、美国运通、加油站和零售商早就在做的签账卡；第二，是消费贷款；第三，它现在由一家真正的正规银行发行，而这家银行通常已经是你主要的金融服务机构。不是某个行业协会或零售商拼凑出来的组织，而是你自己的银行发卡。BankAmericard 的关键在于，它把两件不同的事整合到一起：便利和信贷。

戴维：关于这种贷款，还有一个非常重要的要点，关系到银行，也关系到它为什么对美国银行和所有银行都如此有力。回想一下美国银行过去的做法：一位加州房主想买台新冰箱，就走进美国银行，和信贷专员聊一番，经过一堆流程。暂且不谈其中的运营成本。

流程结束后，美国银行把钱交给客户。钱就离开了美国银行，付了出去。客户随后去商店，把钱交给商家，买下冰箱。信用卡带来的情况则不同：消费者走进商店，用信用卡买冰箱，但此时美国银行还没有付出任何资金，钱仍留在自己手里。

本：交易已经获得授权。不过没错，钱还是留在银行手里。

戴维：当时说的是加州，很可能——我猜一开始甚至有 100% 的可能——商家也在美国银行开户。这样一来，资金根本不会离开美国银行，释放出更多资本和浮存资金。美国银行的管理层一定高兴坏了。

本：前提是他们确实建立了财务控制机制和适当的风险评估，不过戴维，我猜接下来你要说的是……

戴维：没错，正要说到这里。

本：你把 65,000 张信用额度相同的卡，毫无筛选地寄给所有客户，说：“大家尽管刷。”而这是一种全新的消费行为，他们以前也许只听说过，或见过类似做法；现在却真的拿到了一张既能签账、又能透支借款的卡。一开始肯定会亏很多钱。

戴维：因为这种贷款和美国银行之前做的贷款还有一个更严重的区别：它没有抵押。客户贷款买冰箱时，你通常不想把冰箱收回来，但真到了没办法的时候，至少还能把冰箱收回。信用卡消费信贷则是无抵押贷款。

本：你大概不该把有抵押贷款的坏账率假设直接套用到无抵押贷款上，但事实证明，戴维，正如你马上要说的……

戴维：美国银行之所以是唯一适合启动这项业务的机构，正是因为他们确实有能力承担这样的试验。他们在弗雷斯诺进行“空投”，向 65,000 名毫无准备的消费者寄出未经申请的信用卡。欺诈问题失控，仅试点项目就损失了 2,000 万美元；最初那批弗雷斯诺用户获批的信用额度中，有 22% 最终违约或逾期。我想，这大概是他们原有传统贷款逾期率的五六倍。

本：确实很惊人。值得指出的是，我们现在讲了很多信贷和债务；到了 2023 年，其中一些词听起来像坏事。坦率地说，这和社会把美国人推入的处境有关。但信用卡刚开始发展、银行卡出现之前分期贷款非常普遍时，情况完全不同。

我想读一段前面提过的《一份行动计划》里的好文字：“即使有人谴责，即使社会上弥漫着焦虑，美国人一直都会借钱买东西。如果不是向银行借，就是向别的机构借：金融公司、信用合作社、百货商店，甚至高利贷者。没有哪个西方国家像美国这样依赖消费信贷。”

“从 1958 年到 1990 年，每一年的消费者未偿债务都高于前一年。多年以后，一位美国银行高管回顾自己的一生和信用卡行业时自豪地说：消费信贷建设了这个国家。无论你对个人债务持何看法，都很难否认这一说法。”

有意思的是，很多人借债并不是因为生活陷入悲惨困境，而是因为乐观。他们相信未来会比现在更好，所以愿意承担债务。

这就引出了今天的情况：由于美国和全球经济长期强劲增长，人们通常都愿意——或者说，我们所处的体系一直在教人们——押注未来会比今天更好。

戴维：这点说得太好了。只要经济、社会或行业还在增长，就应该利用资本来推动增长。

本：对个人不一定成立，但在社会层面绝对成立。

戴维：回到我刚才说美国银行为什么如此重要。美国银行承受得起这次损失。那时其他消费银行如果几个月里亏了 2,000 万美元，肯定会立刻踩刹车。但美国银行承担得起，而且他们知道，只要能把这项业务做成，就能彻底改变银行的经营。

他们没有踩刹车，反而扩大规模，把业务迅速推广到加州其他地区。仅仅一年内，他们就在加州签下 20,000 家商户。你猜第一年签下了多少持卡人？

本：不知道。

戴维：加州有 200 万持卡人报名使用。大来俱乐部花了好几年才达到 100 万，美国运通也为第一年达到 70 万而自豪。美国银行立刻就拥有了规模最大的签账卡／信用卡项目，至少在美国是这样，我想当时在世界上也是如此。这只用了一个州、一年时间。

本：这就像 Meta 推出 Threads，或者微软推出 Teams。你可以先观察一阵子，看看创新如何发展，弄清楚用户最想要什么样的产品，再通过自己的分销渠道把自家产品迅速铺开。

戴维：情况还不止如此。正如我们刚才说的，这确实是一项重大创新，不只是抄袭美国运通、大来俱乐部或其他机构。它把信贷加了进来，这是重大创新。

到 1961 年，也就是项目第三年，他们把欺诈控制到一定程度，整个项目开始盈利。

本：但他们把这个消息藏得很好。

戴维：他们不想让其他人知道。报纸上充斥着美国银行亏了多少钱的新闻。许多原本考虑推出类似项目的银行放弃了，因为它们想：“我们以为这会成功，可美国银行显然做不成。”于是大家纷纷停下。

还有传闻称，另一家银行打算在洛杉矶或旧金山推出信用卡。美国银行曾赶着抢先上市，但那些银行最终根本没有推出产品，因为市场都觉得这是个巨大的失败。

有个很惊人的数据：1960 年到 1966 年，其实这整个阶段对美国银行来说都是盈利的，但没人知道。美国银行把这门后来变成现金印钞机的生意藏得太好了，所以全美只推出了 10 种新信用卡。秘密在 1966 年曝光后，短短两年间，也就是 1966 到 1968 年，全国大小银行大约推出了 440 种信用卡。

本：秘密之所以在 1966 年曝光，是因为美国银行宏大计划的第二阶段启动了，值得先简单介绍一下。正如我们所说，这对他们在加州的业务具有变革性，但他们是全美最大的银行。

他们一直想找办法真正发展成为“美国银行”。当初为什么要改名叫美国银行？当然不是因为他们只想做加州银行。他们在想：“也许这就是我们的扩张路径。”加州人口只占全美人口的 10%。

1966 年，他们成立了 BankAmericard 服务组织，目的就是把 BankAmericard 项目和网络授权给全美 50 个州的银行。这就是 Visa 的种子。

好，戴维，我们怎么从这里走到 Visa？你刚才一直在讲美国银行的 BankAmericard，而我在节目开头说 Visa 不是银行，也不直接与消费者建立关系，而是间接和其他银行合作。这中间有个很大的转变。

戴维：这个故事太离奇了。刚才讲的第一阶段，世界上只有一家机构能做到，那就是美国银行。到了第二阶段，也只有一个人能把 BankAmericard 变成 Visa，那就是迪·霍克。

来到 1966 年，美国银行开始联系其他州的消费银行，游说它们作为 BankAmericard 被授权银行加入网络。合作条件是：向美国银行支付 25,000 美元特许费，获得 BankAmericard 的经营授权。另外还要把交易总收入的一定比例交给他们。这简直像 Wendy's 之类的特许经营。太疯狂了。

美国银行高管肯定办了一场又一场庆功宴，因为第一，这项业务让他们自己的生意快速增长；第二，他们现在可以把全国其他消费银行都变成自己王国里的封臣。

本：他们的一个假设是正确的，另一个则过于自大。第一个是很好的商业模式决策：他们已经打造出一个分布式资产，也就是许多持卡客户想在许多商家那里使用这张卡。

那时人们还不会像今天这样把信用卡当现金用，在买咖啡或小东西时随手刷。信用卡仍被视为大额消费卡，有些大额消费可能需要融资，之后再决定怎么还。

戴维：而且信用卡还是非常私密、带有禁忌色彩的东西，因为你刷信用卡时，就等于暗示自己在借钱买这笔东西。你不一定想让别人知道。

本：这有点奇怪。不过很显然，消费者确实想在部分场景中用这项产品。美国银行抓住这一点，说：“我们有这项资产，肯定能从中获得很大收益。”

但他们选择的具体实施方式是个错误假设：他们认为可以通过一种奇怪的特许经营模式来利用现有持卡人和接受该卡的商家。

戴维：错误的假设是，其他银行会愿意在美国银行的王国里做封臣。但一开始，其他银行看到这张卡的力量，也听到美国银行介绍它带来的成果后，会想：“哇，这已经是美国、可能也是全球最大的签账卡／信用卡网络，我们现在就能把它带到自己的州。”我想最初美国银行还会向特定地区的银行提供独家授权。后来当然取消了，但一开始确实很吸引人。

两年内，到 1968 年，已有几百家银行签约，全国乃至美国境外的持卡人达到 600 万。英国巴克莱银行当年也签约成为 BankAmericard 的特许经营商。

本：那是几几年？

戴维：那是 60 年代中期。

本：国际扩张比我想象的早得多。

戴维：它已经拓展到美国以外，因为这个系统确实很好用。但当网络超出美国银行自身的范围后，许多过去只是默认成立、只适用于美国银行内部、或他们以前不用担心的问题，开始暴露出来。毕竟现在要扩展到数百家银行、覆盖全美 50 个州，甚至多个国家。

我前面提过一个例子：在加州，由美国银行拥有并运营的 BankAmericard 系统中，交易的所有各方通常都是美国银行的客户。消费者、持卡人所在的银行与商家所在的银行之间，几乎没有区别。美国银行同时控制交易的两端。一旦网络扩大并接纳其他银行，交易双方属于同一家银行的情况突然就变得少之又少。

本：美国银行意识到，许多创业者会犯一个根本错误：把自己的个别情况误当成其他客户的共同模式。其实这只是一个个案，是我自己的特殊情况。如果我只是根据自己的需求来假设未来所有客户的需求，那就是错误的。

戴维：美国银行并没有区分后来在 Visa、Mastercard 等网络中所谓的发卡行——向客户发卡的银行——和商家银行，也就是商家的开户银行。对美国银行来说，这两者是同一家。

本：我们后面还会详细解释这些术语。商家银行后来叫收单行，因为这家银行负责获取商家关系、把商家发展成客户。

戴维：现在交易双方分别属于不同银行，这就需要一个网络和运营服务来完成交易结算。这个环节后来叫做 interchange，也就是交换。如今 Visa 收取的交换费就来自这里。

本：从这里开始，BankAmericard 和美国运通的模式出现了分歧。最初的 BankAmericard 和美国运通、大来俱乐部很像，都是闭环系统：一家银行发行卡，在支付终端使用，交易全程都留在银行自己的闭环网络中。

后来他们开始打造的 BankAmericard 授权银行体系——也就是未来的 Visa——则是开放式网络。交易一方的银行拥有客户和持卡人，另一方还有一家银行。网络让两边的系统彼此通信，但它们不是同一方。这就是开放式网络。

戴维：谈到交换环节，其他银行陆续签约，成为 BankAmericard 体系下的美国银行特许经营商后，都跑来找美国银行说：“这整件事有问题。你们没有提供完成交易所需的服务。而且我们这些银行为了处理交换，还要承担一堆成本。”

本：他们遇到的问题是：“美国银行，你们当初怎么搭建这套技术……”

戴维：……来处理这些交易？”美国银行的答复是：“我们没遇到这个问题，因为在我们负责的区域里，交易两边都是我们自己的银行。”

本：我们是闭环系统。

戴维：于是他们说：“我不知道，你们自己想办法。这听起来是你们的问题，不是我的问题。”

本：明白了。所以其他银行找美国银行，并不是在抱怨收费，而是在问：“这个问题你们怎么解决？”

戴维：对，我不认为价格是问题。还有一系列类似的事情，让授权银行觉得：“我们签的是特许经营协议，应该由你们运营整套系统。”美国银行却说：“不不，我们卖给你的是一套营销方案。”

本：明白。就像你买了麦当劳的特许经营权，他们给你送来几个金色拱门标志，然后说：“祝你好运，怎么做芝士汉堡你自己想办法。”

戴维：完全正确。不过公平地说，麦当劳的金色拱门很有价值。BankAmericard 的三条彩带——蓝、白、金——在这里也非常有价值。

本：当然，还有进入这个支付网络、让付款可以通过它完成的资格，对吧？

戴维：当然。网络本身价值极高。回到品牌和营销。当其他银行考虑要不要成为 BankAmericard 的特许经营商时，有些银行拒绝了。那些签约的银行——事实上所有成为特许经营商的银行——都变得很不满。当然，接下来就有人开始建立竞争系统。

就在这一两年间，一些由银行联合体建立、各自覆盖本地地区的竞争性信用卡系统相继出现。它们很快合并成一家名为 Interbank 的全国性组织。先剧透一下：Interbank 后来就是 Mastercard。

当时 Interbank 是个拼拼凑凑的网络，旗下卡片没有统一的品牌、标志或视觉识别。你现在要让这个支付网络运作起来。消费者怎么知道自己在 XYZ 银行或伊利诺伊银行办的卡，真的属于 Interbank 网络？

消费者拿着一张卡，卡面长得像一种样子；走进某家商店、餐厅，门上却贴着一个完全不同的标志。即使这张卡实际上属于 Mastercard 旗下的 Interbank 网络，也没人知道能不能用。

本：我懂。就像我飞国际航班时，得不断查 Alaska Airlines 的合作伙伴网络，搞清楚该选哪家航空公司，因为我除了知道 Alaska 就不关注别的。它属于 Oneworld 吗？

戴维：对，Oneworld。今天有互联网，你还能查一下。可在 20 世纪 60 年代，顾客无法只看自己的卡和商家门口的标志，就判断那张卡能不能用；除非大家统一使用同一个品牌和标志。

本：很有意思。大来俱乐部最初也遇到这个问题。我想他们曾经随卡寄过一本能折叠起来放进钱包的小册子，上面列着所有接受这张卡的商家，这样你到餐厅时就能确认卡能不能用。

戴维：没错。但网络发展到这个规模后，显然不可能再靠小册子。回到品牌标志。美国银行把什么卖给这些特许经营商？他们的意思是：“我们卖的东西有价值：你可以接入网络；而网络的品牌是统一的，全部使用 BankAmericard 的名称、品牌，尤其是标志。”Visa 的颜色是什么？我想全世界的听众大概都知道：蓝、白、金。

本：这是加州山丘的颜色，对吧？

戴维：这个故事的起源很美妙，让人想起 Windows XP 那张最著名、可能也是世界上被看过最多次的“幸福”桌面壁纸：连绵山丘的画面。那地方其实在加州索诺玛。

传说，BankAmericard 刚推出时，负责卡片设计的团队成员住在加州普莱森顿，也就是旧金山湾区东湾地区。

一个美好的春日早晨，他从后门望出去，看到当地山坡上的天空湛蓝，飘着白色蓬松的云朵，很像 Windows XP 的“幸福”壁纸；山坡上盛开着金黄色的加州罂粟花。他赶紧回屋，画下这片美丽山景的抽象图案。就这样，BankAmericard 后来 Visa 的蓝、白、金三条彩带诞生了。

本：后来把这个标志贴在店面上，写着“这里接受 BankAmericard”，就能带来很大价值，销量也会增加。买东西时的阻碍减少了，顾客愿意消费，因为他们喜欢这张闪亮又酷的卡。商家接受这张卡，对自己的生意也有好处。

戴维：很不可思议的是，今天我们会问：“护城河是什么？竞争优势是什么？什么能持久？”我们会认为必须拥有技术优势，甚至品牌也得具备更多条件；节目里研究过的公司都远不止于此。但当年事情简单得多：你能不能建立一个双边网络，并创造一个双方都认得的接受信号？

从美国银行的角度看，他们会说：“这些工作都是我们做的。这就是你们向我们买的特许经营权。要不要随你。”而授权银行则会说：“你们只给了一套营销方案，那这套网络到底怎么运营？”

本：他们拿到这套营销方案后，会问：当时根本没有磁条，那实际交易究竟怎么完成？

戴维：这里没有什么技术系统。

本：那我成了美国银行的 BankAmericard 被授权银行后，具体可以做哪些交易？这些交易又是怎么发生的？

戴维：银行只好退回到 19 世纪末、20 世纪初美国处理支票的办法：一切都去中心化。

本：银行会在当地招募商户。

戴维：收单行先从商家那里收集销售签购单，再逐笔把签购单寄给全国各地的发卡行，也就是持卡人开户的银行，让它们付款。

他们用折价费来支付处理成本，就像早期支票一样：“这张签购单金额是 100 美元，处理起来很麻烦，那你就给我 97 美元，或者给我 90 美元。”当时没有统一费率，每笔交易都由双方自行协商。

本：商户把销售签购单交给授权银行。举例来说，你经营一家百货公司，继续用刚才的伊利诺伊州例子：你在芝加哥开百货店。一天营业结束后，你手里有一堆签购单，记录着这些顾客拿着 BankAmericard 来消费；他们说自己有钱可以付款，于是我把商品给了他们。现在我拿着这些签购单。

我其实不知道他们到底有没有钱，但我有签购单；我这家商户和一家银行签有合同，而那家银行又和美国银行签有合同，所以我很有把握能拿到每美元 93 美分，或其他约定金额。应该是银行负责吧？

戴维：对，也就是商家银行，或者说收单行……

本：……把这些账单寄给其他银行……

戴维：……也就是那些在此消费的持卡人所属的银行。当时不存在统一的折价费率。

本：这套做法的成本高得离谱。

戴维：一团混乱。大家都很恼火。而美国银行还觉得：“啊，随便吧。”

本：没错，对我们来说，只是在内部调整几个数字，根本不用做这些事。

戴维：而你们现在还要把钱交给我们，我们扩张帝国的梦想就要实现了。

本：哇。

戴维：这样讲可能会让美国银行显得不太好。不过正如我说的，以前没人遇到过这种情况。这是全美第一次大规模运行银行签账卡／信用卡系统。BankAmericard 已经在加州的美国银行内部运行了几年，但现在要跨州运营。之前从来不用处理商家银行和消费者银行，也就是发卡行之间的区别。

所有这些矛盾在 1968 年 10 月达到顶点。BankAmericard 在全国的授权银行，也就是这些其他银行，要求召开峰会。他们要向母公司美国银行表达不满：“这根本无法运营，我们得解决问题。”美国银行说：“好，那就一起到俄亥俄州哥伦布市开会。”

本：真的吗？不可能吧。

戴维：在全国中部。你之前不知道这件事？

本：不知道。

戴维：对，俄亥俄州哥伦布市，俄亥俄州立大学所在的城市。

本：哇，太妙了。

戴维：Visa 就是在这里诞生的。峰会召开后，对那些授权银行来说，这已经关系到生死存亡。他们不断蒙受巨额亏损，整个系统又混乱不堪。他们派出各家银行的高级代表，也就是负责信用卡项目的人，所有人都聚集到哥伦布。美国银行却只派了两位中层营销经理来面对这群愤怒的银行代表。美国银行没有一位高管愿意抽空来处理这件事，这就说明了一切。

这两位倒霉的美国银行代表一到场，简直就像要面对一群拿着干草叉的人。授权银行怒不可遏：他们既恼火于现状糟糕，也气美国银行根本不把他们当回事。“你们已经把我们的业务搅得一团糟，这种混乱必须解决。”

那两位美国银行代表做了什么？第二天午饭前，他们觉得：“我们得保住自己，得赶快离开这里。想个聪明办法安抚大家，但最好什么实际变化也别发生。”他们没有得到美国银行的任何授权，只是被派来面对这群愤怒的人。

于是他们提议成立一个由授权银行组成的委员会，“调查”所有运营问题并汇报结果。委员会可以去旧金山，到美国银行总部和他们开会，他们会听取大家的问题。

这个办法本来只想满足他们那天上午非常有限的目标，但对所有相关方、所有授权银行，乃至全世界来说，却带来了极好的结果……

本：至少从长远来看是这样。

戴维：没错，从长远看，也包括美国银行自己。被选进委员会的一位成员，是西雅图一家小银行 Seattle National Bank of Commerce 的 BankAmericard 特许经营项目经理。这家银行后来成了 Rainier Bank。你知道 Rainier Bank 后来怎么了吗？这事简直像编出来的。

本：不知道，但我大概能猜到你要说什么了。

戴维：州际银行业监管放宽后，Rainier Bank 在 20 世纪 90 年代被美国银行收购了。当然了。不过此刻，这家银行的 BankAmericard 特许经营项目经理就是迪·霍克。我觉得可以说，Visa 的创始人之路就是从这里开始的。

本：他是我们研究过的人物中最有意思的一个，因为他不像那些大多数案例里的主角那样是商业巨头。

戴维：等一下我们还会详细讲迪·霍克。为了让故事继续往下走，也免得大家一直等着迪·霍克有什么作为，先说一下：午餐休息时，迪被选进了这个委员会。他走到那两位美国银行代表面前说：“与其只是整理一份不满清单，再回美国银行向你们汇报，不如我们真的把系统里的所有问题都研究一遍，由委员会自己设计并提出一种全新的运营方式？”

经过一番劝说，美国银行代表答应了。他们并没有承诺任何事，反正他们的目标只是脱身。大概只是在想：“只要你们高兴，只要能让我们回加州，随便吧。”他们觉得这不过是个委员会，肯定成不了什么事。

午餐后，峰会重新开始。上台发言的是迪，不是美国银行的人。他向大家提出这个想法：“我们已经成立了委员会。与其把不满清单带回美国银行，不如试着设计一种能让整个系统更好运行的新方式？”大家对此进行了表决。

几乎所有人都同意了。我想，主要是因为他们想赶紧结束会议、回家，远离这场灾难。大家纷纷登机离开。大多数人可能觉得这件事不会有下文。美国银行代表肯定也这么想。但迪认为，他刚刚得到了创建 Visa 的授权。

本：一套全新的系统。他当时没有任何权力，却认为自己有。

本：好，戴维。迪·霍克以为自己得到了任务，可以大刀阔斧地改革，拿出一个大胆的新方案。

戴维：他没错。常言道，幸运眷顾勇者。

本：没错。

戴维：再解释一下，为什么组织这些彼此竞争的银行共同协作那么困难：这个系统里，同一个州可能有好几家银行。

还是拿伊利诺伊州举例。许多当地银行已经加入 BankAmericard 支付网络，而且它与各自的银行业务密切相关。如果我是其中一家银行，我就会想：“我希望自己是伊利诺伊州唯一一家经营这项业务的银行。好吧，至少可以有几家银行，但我绝对想挡住其他银行，不让它们加入这个网络。”

但如果你想提升网络的价值和力量，就需要尽可能多的商家和持卡人加入。商家希望持卡人越多越好，持卡人也希望商家越多越好。这就意味着你需要所有银行，因为你需要所有商家、所有客户，也需要所有银行。

本：而且最好尽可能快地实现。如果你只让全美 20% 的银行，或者某个州 20% 的银行加入，最终或许也能把整个网络逐渐搭起来，但这要花很久，需要逐家逐店去推销。某个商家可能不愿意再和第二家银行合作，因为它已经有一家合作银行，觉得够用了。

戴维：完全正确。这是典型的双边网络。你要尽可能快地让网络两端都达到无处不在的规模。

迪思考这一切后意识到，根本问题在于：有一大群规模庞大、各不相同的银行，它们既彼此直接竞争，又必须协作，才能让系统真正运转。

这听起来是个极其难解决的问题。即使解决了，司法部会允许你这么做吗？这里肯定会涉及反垄断问题。

但这就是迪。他会想：“好，如果我们真能做到，机会在哪里？”我们已经看到这对美国银行的价值，这是最鲜明的案例。至少，它可以让全世界其他银行都获得美国银行已经得到的好处。更进一步说，美国银行的做法其实有点贪心。

他们把项目特许经营权授权给其他银行，但其他银行仍然愿意加入。他们愿意支付特许费，也愿意把交易额的一部分交给美国银行，因为开展这项业务的巨大回报实在太诱人。

本：坦率说，这一切的根本动力是消费者想要这种产品。

戴维：完全正确。从某种意义上说，这种发展好像是不可避免的，虽然我不想真这么说，因为它确实并非必然。不过，试着想象一下：如果能实现这样的组织，网络本身会极具价值。

如果能让全美每一家银行，进而让全球每一家银行加入——迪一开始就有很大的抱负——打造一个全球支付和信贷网络，再从交易额中收取费用，那么它能够释放、创造的价值会大到难以想象。

本：如果我们能把整体价值做得足够大，美国银行愿不愿意不再独占它？这就是关键。

戴维：迪在《众人之中》一书里有一段话，说得很棒：“如果有一个组织能够保证以经过安排的电子粒子——我用这个词指数字信息——的形式，全天候、每周七天、在全球范围内运送并结算交易，那么它就会拥有一个市场。它面对的，是世界上所有大到难以想象的价值交换。所需技术已经出现，而且会以几何级速度增长、成本则以几何级速度下降。”

“但问题是，没有哪家银行能做到，没有哪家层级森严的股份公司能做到，没有哪个民族国家能做到。事实上，我们能想到的所有现有组织形式都做不到。”

“我凭直觉估算了全世界所有银行的财务资源，其总量远超过大多数国家的资源。它们联合起来可以做到，但具体怎么做？这需要一种超越传统的组织，把各种机构和个人以全新的方式连接起来，其复杂程度不可想象。”这就是迪看到的机会，也是他带去美国银行的核心想法。

我们也得介绍一下迪，因为这段经历太不可思议了。迪是银行家，在西雅图的一家银行工作，负责 BankAmericard 特许经营项目；这家银行后来成为 Rainier Bank。但他是个局外人，没人看得起他，甚至不是西雅图这家小银行的高级管理人员。

他在犹他州乡下长大，大萧条时期家境贫困。他没读过四年制大学，只有副学士学位。他在美国西海岸做过一堆杂七杂八的消费金融工作，却都因为太不服管而被解雇。

如今他准备走进美国银行董事会会议室，面对美国银行副董事长针锋相对地说：“你应该把 BankAmericard 项目交给我，因为这么做符合你自己的利益。”这几乎就是他在会议室里说的话，简直太离谱了。

本：勇者自有好运。

戴维：勇者自有好运。

本：不过，幸运只眷顾那些做足功课、懂得协调各方利益的人，这样理性的人才能推演出和他相同的结论。

戴维：迪确实是个怪人，但他聪明得惊人，几乎全靠自学。他读书非常多。七岁时，他就开始读犹他州小农场上能找到的每一本书。

最重要的一点——这就像史蒂夫·乔布斯所说，只有回头看才能把点连起来——他高中时不擅长运动，于是加入了辩论队；上大学读副学士时也继续辩论。他把竞技辩论和说服技巧都用上了。

他有句很棒的话：“大学参加辩论的几年里，我一直坚信：除非某人反复说‘不’，并坚决拒绝再谈，否则他们其实正在走向同意，只是自己还不知道。”迪简直就是典型的硅谷创始人，只是早了一代，而且进错了行业。

本：十到十二年前，我办创业周末时，曾请一位硅谷创始人演讲。他说：“只要公司还没关门，你就还在成功的过程中。”

戴维：完全同一类人，几乎每个细节都一模一样。另外还有一点很重要，值得强调，它帮助迪和 Visa 获得成功：他和摩根大通那类银行家形象相去甚远。

这恰恰让他有机会成功。要是他是另一家银行的 CEO、高管或受人尊敬的人物，走进美国银行董事会会议室，和董事们针锋相对地说：“把你们最珍贵的核心资产交给我。”这绝不可能成功。

美国银行肯定会说：“你能得到什么好处？我不信任你，也不相信你。”即使他们信任并相信此人，也会丢尽颜面和声誉，因为那等于让一个可能与他们平起平坐的人来领导自己。

迪带着一个宏大愿景进入美国银行：“你们应该把这个极有价值的资产交给我，因为把它交到你们控制之外、只保留部分所有权，所创造的整体价值，会远远超过你们单独持有它。”不可思议的是，这次竟然成功了。

本：你愿意持有一个有几个百分点的份额、却有望成为全球商业默认基础设施的网络，还是愿意 100% 持有 BankAmericard？

戴维：迪竟然说服美国银行这么做，简直不可思议。全世界没人会认为这可能发生。但现在，真正的工作才刚刚开始，因为他必须做两件事。第一，他还没想出如何设计这套系统才能让它运作起来；第二，他得回去说服所有即将不再是特许经营商的银行，解释它们为什么应该这么做。

这和他说服美国银行时的论点不同。对美国银行，他要争取让对方把资产交给他；对其他银行，他必须让它们改变做法。他得去找伊利诺伊州那几家 BankAmericard 授权银行，说：“按这家新组织的新规，伊利诺伊州所有银行都能加入，而且我们还会主动邀请你们所有竞争对手加入。”

本：我懂了。他等于拿着一份豁免请求去找这些银行，说：“我希望你们放弃在某个地区的独家经营权。因为在新架构下，大家一起合作；你和其他银行都同意，放弃独家权对整个网络更有利。”

戴维：这就让我想起我们 NFL 那期节目。

本：完全正确。

戴维：NFL 开始以联盟名义集体谈判全国电视转播权时，一些球队很不喜欢，因为它们会想：“如果我是纽约喷气机队，在纽约大都会区自己卖转播权赚得更多，凭什么只拿 NFL 全国转播合同的分成？”但从长远看，这么做绝对是正确的，对所有球队都有利，包括喷气机队。

本：与其独自拿着 20 世纪 60、70 年代那份非常丰厚的合同，不如成为喷气机队，按比例分享 NFL 今天每年 140 亿美元的电视转播合同收入。

戴维：这里完全是同一个道理。那这整件事该怎么运作？迪和几位委员会成员来到加州索萨利托，就在旧金山北边、金门大桥另一侧。他们在当地酒店举行了几天闭门会议，制定了一系列新组织的运营规则和指导方针。其中有四条特别关键，我们来谈谈。

第一，新组织将名为 National BankAmericard Inc.，负责持有新的 BankAmericard 项目。它的所有权将以不可撤销、不可转让的参与权形式存在。你不会持有这家公司的股票，也没有股权。银行通过参与网络，以及自己为网络贡献的交易量，来获得所有权和相应比例。

本：有意思。

戴维：这有几个含义。第一，所有权按贡献的价值来分配。第二，参与权不可转让，因此你不能卖掉。如果某家银行觉得网络现在很有价值，打算卖掉份额，然后不再参与，那一旦这种情况出现，就可能引发连锁退出，网络价值也会下跌。因此他们不允许这么做。

本：基本上，它的设计目标是让你收支平衡。如果你贡献了整个网络 17% 的交易量，就按 17% 的交易量缴费；好消息是，运营网络剩下的利润中，也有 17% 会分配给你。

戴维：你把这理解成一个只产生成本的组织了。别忘了，这是有史以来最出色的商业模式和收入来源之一。你贡献了 17% 的交易量，就有权获得我们从商家和持卡人那里获取的利润中的 17%。

本：因为交换费本身就是一种自然的商业模式，做法和之前用销售签购单很像：商家让出一部分收入。我说的折价，并不是对商家有利的折扣，而是从消费者付的 100% 金额中扣下一部分，再把剩余金额交给零售商。说白了，就是把过去支票快递业务的模式搬进支付网络。

戴维：没错。迪和委员会成员最终为此选择的法律形式，是一家营利性、非股份制的会员公司。

本：这个说法真够拗口。

戴维：确实。有人误以为 Visa 最初是非营利组织，到了 2008 年 IPO 前才转为营利组织。这不对。它一直都是营利性的，只是采用非股份制的会员公司形式，目的是防止银行出售自己的权益。你不参与，就不拥有它。

本：再说一遍。它是一家营利组织。

戴维：营利性、非股份制的会员公司。你的所有权就是你的会员资格。

本：真有意思。

戴维：它有点像合作社，比如 REI。迪向其他银行解释说，这是一家“反向控股公司”：不是母公司拥有所有下属成员，而是下属成员共同拥有母公司。

本：这里还有个 NFL 类比。NFL 联盟不拥有各支球队，是球队老板拥有 NFL。

戴维：对。不过 NFL 会制定比赛规则，所有球队都要遵守。

本：这可能是理解 Visa 最好的类比：NFL 联盟组织。

戴维：完全是。好，这是第一点，也许是最重要的一点。第二，这是一种自我组织的机制，每个成员都拥有不可撤销的治理权。这一点大概也像 NFL。简单说，这就是民主制度。

每个成员都能投票决定组织如何运作。所有可以投票决定的事项，例如修改现行规章、制定规章、预算、收费等等，每一家会员银行都有投票权。重要的是，任何会员银行都可以随时发起表决。这几乎就是纯粹的民主。

本：可以想象，如果人人都能这么做，最后什么事都办不成。

戴维：他们把所有事项的通过门槛设为 80%。这就让人不太愿意轻易发起投票、浪费大家的时间，除非你真觉得自己能拉到 80% 的票。实际效果是，迪作为 CEO 几乎拥有整家公司的控制权，因为大家都会听他的。

第三点我们基本已经讨论过了：组织的使命是促进彼此竞争的机构之间的合作与信任，让 BankAmericard 支付网络发展到任何一家机构单独都无法达到的规模。这就是迪向美国银行领导层提出的论点。

此外，这也意味着不允许网络中的银行自行加入或组建竞争网络。借用一句加密行业的话：不允许有侧链，一切都必须走主网络。

本：明白了。这些银行此时都不是 Interbank 的成员，而是独家加入 Visa 的前身，那个名字……

戴维：National BankAmericard Inc.。

本：National BankAmericard Inc.。

戴维：没错。后来反垄断诉讼很快改变了这一点。但在当时，规则就是：不，你们只能加入 NBI，不能去加入 Interbank，也就是 Mastercard；也不能另起炉灶或把网络的一部分拆出去。所有支付卡业务都必须接入这个网络。

本：这是份很重的合同。

戴维：完全正确。这也是为什么要向美国银行和其他所有银行讲清楚这件事：这个奖赏值得大家付出。

第四点，组织将制定一套统一、普遍适用的运营与治理规则，并像美国宪法一样，可以由达到一定比例的成员投票修改。这个门槛就是前面说的 80%。

和美国宪法约束公民一样，所有成员都同意遵守这套规则，包括未来修改后的版本。加入，就意味着你接受今天的规章和运营流程，也接受未来可能发生的变化；你可以参与投票，但无法拒绝变化。它是民主制度，但你不能退出这个民主体系。

本：你加入的是一个未来可能变化、但今天无法预知具体变化的组织；至少你有一定发言权。

戴维：完全正确。这就是迪提出的方案。令人惊讶的是，即使我们已经做了大量研究、读了所有相关书籍，也写好了今天的讲稿，我还是不敢相信这件事真的发生了。迪开始在全国奔走，和所有银行见面。美国银行也提供帮助，派高级管理人员一起召集各家银行开会、说服它们。此前 BankAmericard 特许经营体系里的每一家会员银行，最后全都加入迪领导的新组织，没有一家跳船。

本：当时有多少家银行？

戴维：超过 200 家。

本：哇。

戴维：很惊人吧？

本：如果到了七十家左右，可能会觉得大家都会跟着加入。但最初那 20 家没有一家退出，这太不可思议了。

戴维：没错。迪在书里也写过这件事。美国银行帮了他，挑出了 13 家最有影响力的银行，先和它们开会，商量如何交换条件、争取它们加入，然后再以此为起点逐步扩大。结果没有一家跳船。

本：这是 1970 年左右的事吗？

戴维：整个过程从 1968 年开始，到 1970 或 1971 年结束。重要的是，我们刚才谈了很多反垄断和司法部。你可能觉得这会让华盛顿和司法部高度警惕，但他们提前处理了这件事。

迪去见了司法部，也向政府提出同样的论点：“很明显，这个组织的前提就是让整个行业的竞争者联合起来合作。但通过合作，我们能建立一个原本做不到的系统，它对美国消费者和企业会极其有用、极其重要，所以值得让我们试一试。”他们竟然收到了司法部的一封信，批准他们按这个方案推进。

本：哇。这有点像总统对 NFL 特殊豁免反垄断的做法：我们知道你们在合作，甚至可能是在协同行动，但我们认为这样做有利于国家，所以你们可以继续。

戴维：美国既需要橄榄球，也需要信用卡。太棒了。说服其他银行加入这件事很关键，因为他们最先问的就是：“我们这样做，司法部不会盯上我们吗？”迪可以回答：“不会，我手里有信，已经批准了。”

本：哇，太厉害了。

戴维：National BankAmericard Inc. 成立后不久，迪在 1972 年就开始从一开始便着眼全球。他建立了一个类似的国际银行组织，让各国银行使用 BankAmericard 系统。

Visa 几乎从第一天起就是全球化的。参与者不只有英国巴克莱银行，还有日本住友银行、欧洲各地的银行、加拿大和拉丁美洲的银行。细节我们就不一一展开了，只讲一个很精彩的故事。

如果你能想象，建立这个国际网络甚至比成立 NBI 更难，因为对一些国际银行来说，它们不确定加入全球网络是否比垄断自己整个国家的市场更有利。

比如住友银行得决定：是接受迪的提议，成为 Visa 的比例所有者之一；还是自己成为日本唯一、占主导地位的信用卡网络？哪一种更有价值？

本：对很多银行来说，认为自己单独主导市场会更好，确实有道理。看看中国银联，它主导着中国的支付。这对他们来说就是正确的选择。

戴维：没错。这一次，事情又在索萨利托走到关键时刻。迪知道，可能不是所有国际银行都会同意，有些会自行其是。他在索萨利托召集了最后一次峰会。第二天早上大家将投票，决定谁加入即将成立的 Visa 网络，谁要单独发展。

晚餐结束时，迪发表了一段怀旧演讲：“我们在索萨利托望着海湾，当年我和同事就是在这里构想这个愿景。很遗憾，这个愿景可能无法扩展到全世界，也无法成为真正的全球支付与货币体系。但大家都聚在这里，我们应该庆祝已经取得的成就，也庆祝曾经有机会追寻这个梦想。仅仅有这个机会就值得庆祝。”他的辩论技巧真是高明。

接着他说：“明天我们还要再见一次，到时这个计划显然就要解散，梦想只会成为回忆。不过，在那之前我们还要送大家一件东西。”他像史蒂夫·乔布斯一样说：“感谢大家为这项全球事业付出宝贵时间和努力，请从座位下拿出这个小盒子。”

大家从座位下拿出小盒子，打开后发现里面是一对纯金袖扣，每一只上各有半个地球。袖扣一边刻着拉丁文“Studium Ad Prosperadum”，意为“成功的意愿”；另一边写着“Voluntas In Conveniendum”。

向懂拉丁文的听众道歉，我的发音不太好。它的意思是“妥协的雅量”。迪解释完后，人群中有人喊道：“你这个混蛋，太会了！”因为他正好戳中了所有人的情感。最后他赢得了投票。第二天早上，所有原本犹豫不决的人都改变了主意，全部加入了。简直像编出来的，但确实发生了。这些袖扣都是真实存在的，可以上网查到。

本：他其实是在说：“无论你投没投赞成票，你都会带着一件东西离开，上面写着‘我很伟大，因为我有妥协的意愿’；即使你没有妥协，你也是那个毁掉计划的人。”

戴维：迪真是个传奇人物。还有一件类似的趣事，也非常好笑。体系搭建起来后，Visa 的国际部分最初叫 IBANCO。不久之后，整个组织改名为 Visa，稍后我们会聊。董事会非常庞大，因为每个地区、每个国家都有代表，一共有 25 人。

迪经常在世界各地不同城市召开董事会会议。既然这是个全球性组织，他就邀请所有董事的配偶一同前往，因为这是一次家庭旅行，等等。接着他又想到一个主意：把董事的配偶也请进董事会会议室。

本：那简直是噩梦。

戴维：25 位董事，再加上各自的配偶一起开会。这会带来两件事：第一，什么事都推进不了，会议室里有 50 个人；第二，迪必须确保这些人彼此相处融洽、表现得体。还有什么办法比让配偶坐在身后，更能确保每个人都规矩一些？

本：哇。

戴维：你真的会当着自己配偶，以及全球各家银行负责人的配偶面前表现得像个混蛋吗？

本：太好笑了。我们以后也这么做吧。

戴维：我们录节目的时候也该让妻子坐在房间里。

本：绝对不要。

戴维：太有意思了。

本：我觉得她们俩都不会来。

戴维：没错，她们肯定会说：“想都别想。”

本：好，那 Visa 这个名字是怎么来的？国际组织和美国国内网络又是怎么合并的？

戴维：Visa 这个名字非常重要。这不只是品牌改名；国际组织成立后，确实需要这么做。

本：对，不能再叫“美国”了。

戴维：是啊，BankAmericard 也不适用了。重要的是，稍后我们会谈到美国运通，这对它也是个大问题。即将成为 Visa 的组织知道，如果要实现全球愿景，就需要一个真正的全球品牌和标志。还记得蓝、白、金三条纹吗？这个图案很经典，在国际上也行得通。但名字显然不行。

迪在 NBI／IBANCO 内部举办了一场命名比赛，给最终获选的名字提供 50 美元奖金。传说有太多人提议用 Visa 这个名字，揭晓结果时，迪开玩笑地给公司里的每个人都开了一张 50 美元支票。后来他们把名字改成 Visa。这个名字简直完美，甚至比 Nike 还妙。你几乎不可能为这家公司想出更好的名字。

本：有意思的是，这个名字是英文。我猜是因为英语是使用人数最多的语言。

戴维：不只是英语。Visa 这个名字在世界上几乎所有语言里……

本：旅行时你要办 Visa 才能进入一个国家，其他语言里也把它叫 Visa 吗？

戴维：没错。你国际旅行、经过任何国家的海关时，通行许可就叫 visa。这个名字就是这么来的。

本：对，它自带普遍性。这个名字简直预设了大家都会接受它。那时他们已经有三四百家、甚至五百家银行；今天则有 16,000 家。要让一个名字暗示它会像 Visa 一样无处不在、普遍被接受，这可真是自信十足。

戴维：这个名字从各个角度看都很妙。它预设了一个全球网络，让你带着 Visa 到其他国家也能使用。Visa 这个词本来的意思就是入境许可；如今这张卡成了你进入商业活动和各种体验的通行证，走到哪里都能用，正如你所说，它具有普遍性。太棒了。

Visa 的名称和品牌还有两个层面的重要性。他们做了一件极其聪明的事。我们谈过品牌标志为什么必须普遍易认，也谈过早期 Interbank 在统一使用 Mastercard 之前遇到的问题。他们已经有蓝、白、金三条彩带，现在又有了全球通用的名字。但每一家银行，数百家、很快就会有数千家，都想把自己的品牌印在卡片上。

Visa 说：“好，运营规则是这样的：每张卡都必须用蓝、白、金三种颜色。中间白色条带上放 Visa 标志，除此之外什么都不放。最上方的蓝色条带，你们想放什么都行。可以放自家银行标志，尽情发挥，爱怎么设计就怎么设计。”

各家银行开始推出联名卡，与 NFL 球队、商家合作。这就是西南航空卡、旧金山 49 人队卡的由来，也是今天各种各样联名卡层出不穷的原因。

本：银行就在卡片最上面三分之一的蓝色条带上，印上自家银行名称，再加一个合作品牌。

戴维：没错。这就是 Visa 模式的聪明之处：他们告诉银行，上面是开放的，想做什么都可以。

本：对，这对我们也有好处，我们当然乐见其成。

戴维：当然。我们的目标就是让更多消费者和商家加入网络。任何能推动这一点的做法都好，同时还能保留 Visa 标志的普遍性。中间部分归 Visa，上面归银行。尽情发挥，做你们想做的事。

本：难怪我今天的卡上有 BB-8。

戴维：太棒了。不过对 Visa 来说，可能更重要的是，这项做法让它真正脱颖而出，并在几十年里成为全球领先的支付卡网络。改名成了一个惊人的增长策略，因为新运营规则要求所有现有卡片，包括之前的 BankAmericard，都必须在规定期限内——我想是两年左右——换成 Visa 卡。

有些银行开始把这看作从其他银行挖走持卡人的机会。虽然同一网络里的银行仍彼此竞争，但消费者现在知道 Visa 的存在，Visa 还会在全国投放广告：“你的 BankAmericard 即将换成 Visa。”

有些银行害怕再发生弗雷斯诺那样的“空投”，于是开始给已经持有其他银行 BankAmericard 的消费者寄未经申请的信：“嘿，该换 Visa 卡了。这是申请表，填好后加入我们。”

本：值得一提的是，历史上终于有银行主动寄出申请表。后来美国政府禁止不知情的情况下随意给人开信用额度；在那之前，美国银行业好像一共寄出过一亿张卡。

戴维：这太疯狂了。不过，因此许多消费者开始在不知不觉中换到另一家银行，继续使用 Visa 卡。这就引发了一场全面竞争：网络内所有银行都想——糟了，我们得覆盖全国、守住自己的市场，还要看看能从其他银行那里抢到多少客户。

从 Visa 更名于 1977 年正式生效，到 1978 年这一年里，Visa 系统里的银行数量增长了 20%。所有还没加入的银行都想：“我得赶紧进入 Visa 网络。”

本：顺便说一句，这正是 Visa 超越当时 Master Charge 的关键。Interbank 后来改名 Master Charge，再后来才叫 Mastercard。1976 年，Master Charge 规模其实更大，有 7,400 家银行；那时 Visa 大约有 7,000 家。

Master Charge 的持卡人也更多：3,700 万，而 BankAmericard 更名 Visa 前有 3,100 万。尽管会员银行之间只是换了个品牌，对 Visa 来说仍然很有利，它因此超过了 Mastercard。

戴维：没错，会员银行数量增长了 20%，但 Visa 网络里的活跃持卡人在这一年增长了 45%。

本：哇。

戴维：很惊人吧？正如你所说，Visa 借此远远超过 Mastercard。它本来就远大于美国运通，因为美国运通服务的是另一类客户，稍后会讲到。这一变化真正让 Visa 踏上了成为今日全球主导网络的道路。

本：这里值得花点时间谈谈美国运通。像 Facebook、WhatsApp 或 Google 这样的网络效应业务，常常会走向赢家通吃。我原以为一个高度集中的单一网络会胜出。美国运通拥有闭环系统，从头到尾控制整个流程，能为平台上的商家和消费者提供量身定制的体验，为什么它没有胜出？

开放式网络能胜过闭环系统，一个原因是 Visa 采用了“网络的网络”策略。它签下一家银行，这家银行就可以帮它带来一亿名客户或两百万家商户。只要签下一家银行，就能获得巨大的规模杠杆，因此 Visa 的扩张能力远胜于美国运通这样的公司。

此外，美国运通本身也是一家银行，受到严格监管。到这个时期，它在交易双方都像一家银行：既是发卡行，也是商家的收单行。至于国际扩张，正如你提到的，名字也成了限制。它要进入另一个国家，就得在当地成为一家银行；Visa 则只要联系当地几家银行，说：“你们来帮我们把业务发展起来。”

网络的网络、开放式体系会带来略显笨拙的用户体验，因为网络传递的信息只能采用各方都兼容的最低通用标准。这有点像开源系统与某家公司全资拥有、运营的产品或协议之间的区别。

只要系统更加分布式，用户体验就多少会打折扣，因为你不能靠命令强行要求所有人改变。但它可能带来更好的扩展能力，这也是 Visa 和 Mastercard 成为主导支付方式、而闭环系统落后的原因。

戴维：这里也值得补充一下 Mastercard 的情况。我提过，司法部后来介入 Visa 和 Mastercard，禁止它们实行排他性。1975 年，这件事发生了。银行由此可以同时加入两套网络，行业里形成了双重参与的局面。

在司法部案件的听证和证词中，迪显然坚决反对这项做法。他不想让自己的银行也加入 Mastercard。但他提出了一个出人意料、却很正确的论点：“你们这样做会酿成大错。美国政府会把支付网络冻结在当时的状态，因为 Visa 和 Mastercard 之间不再有竞争空间。大家的功能会完全相同，银行也会同时加入两边，两个网络最终同步运作。”

本：两边的价格也会变得一样。

戴维：所有事情都会如此。司法部说：“不，我们还是要这么做。”讽刺的是，到了 1988 年，司法部又以 Visa 和 Mastercard 构成双寡头、竞争不足为由起诉它们。迪当时说对了。

本：直到今天，迪依然说对了。我们会在节目后半段谈到许多取代 Visa 和 Mastercard、或发明新支付系统的尝试；它们要么没有成功，要么到现在还没成功。

戴维：你说得好，它们有些还在尝试中。太有意思了。

本：也值得讲讲美国运通的做法。80 年代，美国运通尝试了一种很大胆的策略。我这里一下子把时间跳到了十年后：他们大幅降低向商家收取的交换费，也就是商家折扣率，条件是商家必须只接受美国运通。

许多商家一直这样合作到 1991 年，Costco 更是持续到 2016 年。那时 Costco 只接受美国运通信用卡。

有意思的是，Visa 和 Mastercard 抱怨它们的银行可以同时加入多家网络，但美国运通因为商业模式略有不同，却能试图把商家锁定为独家合作伙伴。最终这种做法停止了。回到今天，几乎所有商家都接受所有信用卡。

戴维：这样 Visa 的商业故事就讲完了。这个不可思议的体系究竟怎么形成？我们回答了迪提出的几个问题：Visa 属于谁、由谁运营、又是如何起步的？我们本可以在这里结束，但其实才讲完一半。到目前为止，我们讲的是 Visa 和迪创造的各种商业、组织、社会以及人类协作方面的创新。

本：正如戴夫在《电子价值交换》中所说，这家公司具有社会技术属性。我们讲了“社会”这部分，还没讲技术。

戴维：Visa 还有一件常被低估的事：它也是一家科技公司。这里还有一条平行的技术发展故事，正是它让今天的 Visa 成为可能。至于迪刚才问的 Visa 总部在哪里，大家都不知道；其实它的总部在湾区。

它是一家硅谷公司，与 Intel、Atari、Apple 大约在同一时间、同一地区起步。和这些公司唯一不同的是，它没有风险投资，也没有让任何个人致富；Visa 由银行拥有，而这些银行本来就很富有。但它的技术故事同样精彩。

本：说得好。

本：好，戴维，Visa 的技术基础设施是什么样的？又是怎么发展起来的？

戴维：我们刚才讲的一切都很惊人、很不寻常，几乎是百万分之一的机会。但它给迪和 Visa 买到的只是一个机会。要真正实现他向美国银行及其他银行承诺的东西——一个即时、全球化、承载大量全球商业活动的支付网络——还得建设大量技术设施。

如果回到 1968 年问迪：“假设我们办到了，地球上的每个消费者都拿到一张 Visa 卡，他们真的会想用卡替代现金和支票吗？”答案恐怕是否定的。

本：太有意思了。

戴维：当时消费者只想在特定场景里用卡。比如你刚才说的，本，想买东西但希望先借钱支付，也就是用过去分期融资的方式；或者像大来俱乐部和美国运通那样，想给同事和商业伙伴留下好印象。那时信用卡确实有一些应用场景。

但那完全不像今天。现在你会理所当然地用信用卡——很可能是 Visa，也可能是 Mastercard——来支付随时随地发生的各种消费。

本：举个例子，我们会把一段 1993 年的电视新闻节目放在节目说明里。其实也没有那么久远。

戴维：本，我有个坏消息要告诉你：1993 年是 30 年前了。我们还记得那时候。

本：我知道。

戴维：对我们小时候来说，1993 年到现在的距离，就像我们小时候看 20 世纪 50 年代一样。

本：戴维，别说了。

戴维：确实有点扎心。

本：那段 1993 年的电视新闻报道说，汉堡王刚开始接受信用卡。这说明当时情况如何：在 1993 年之前，汉堡王似乎并不接受信用卡，至少报道里是这么说的。采访的一位女士说：“去快餐店还得用信用卡，真挺可悲的。”这就是 1993 年坐在汉堡王里的一位普通人的看法。

报道还采访了另一位男士，他大意是说：“我只希望这样别拖慢速度，因为他们得打电话去纽约，然后再处理一堆手续。我只希望别变慢。”当时普遍的看法是：现金又快又方便。

戴维：现金体面，信用卡代表欠债。这位女士的意思是，如果你买个汉堡还得借钱，那真让人难过。

本：即便到了那个年代，人们仍觉得刷卡麻烦，不觉得它方便。我觉得汉堡王总部算过账后想：“我们处理零钱花掉的时间这么多，干脆鼓励大家都刷卡吧；哪怕交换费让我们亏一点也值得。”

戴维：1993 年的情况真不可思议。和今天比一比：我不知道你们怎么样，排队时如果前面的人掏出现金和硬币，我就会不耐烦地想：“天哪。”

本：你在干什么？把我们带回去。我记得上次讲结算机制时，还是商家收集纸质签购单，再开始把它们邮寄出去。

戴维：从那时到今天，Visa 必须建设三项重要技术。第一项是交易授权。刚才我们说到交易时，汉堡王那位女士提及“要打电话到纽约授权交易”等情况；我们略过了一项过渡性的临时办法，它是 Visa 和其他信用卡网络为授权环节采用的做法。

他们并不会给每笔交易都授权。顾客在商店刷卡时，商家都会设一个所谓的“免授权限额”。超过这个限额的交易不能在收银台直接批准，比如限额是 50 美元，那么低于 50 美元的信用卡交易基本由收银员判断是否接受。大家通常都直接接受。实际上，这是银行和 Visa 愿意承担一定欺诈风险的额度门槛。

超过这个限额后，收银员就得打电话给商家银行说：“我们有张卡，号码是这个，顾客想买冰箱。”商家银行要查询卡号，找出哪家银行给持卡人发了卡，再打给发卡行，找到接电话的人说：“你的客户本·吉尔伯特来了，卡号是 XYZ123。能查一下他的信用额度吗？他想买一台 500 美元的冰箱，能不能批准？”

本：实际就是在确认他有没有刷到信用额度上限。

戴维：对，确认有没有达到额度上限。发卡行会查询，再由一位工作人员打电话把结果告诉商家银行；商家银行再把电话转回店里的收银员，说：“本有额度，可以通过。”或者“不行，本不能通过。”

本：也就是说银行在互相打电话。

戴维：商家的人打给自家银行的人，自家银行的人再打给持卡人银行的人，然后整条链路再倒着传回来。

本：重点是，当时是商家银行的工作人员打电话给持卡人银行的工作人员。

戴维：没错。

本：今天，这套技术叫 VisaNet。网络中间有一个技术系统，取消了银行之间的人工电话沟通。

戴维：这正是 Visa 最早建设的关键系统之一。刚才描述的授权流程可能要花 20 分钟，而且银行下班后就无法处理。如今 BankAmericard 已遍布全国，很快还要走向国际。想象一下，你在日本购物，日本商家银行打电话到美国的发卡行，但对方已经下班了，那笔交易根本无法完成。

本：哇，太离谱了。

戴维：确实不行。迪和 Visa 知道这是必须先解决的问题。1971 年，也就是 NBI 成立后不久，迪启动了一个名为 BankAmericard Authorization System Experimental 的项目，简称 BASE，目标是开发技术来解决这个问题。

整个过程开局并不顺利。迪刚拿到成立 NBI 的所有批准，就在第一次董事会会议前一天晚上，美国银行找到他说：“能不能借一步说话？有件事你得知道。”

本：第一次董事会会议前听到这个，可真让人头疼。

戴维：他们说：“这事不太好开口。我们已经和美国运通秘密谈了几个月，准备成立一家合资公司，由美国银行和美国运通共同开发自动交易授权系统，服务全美多种信用卡网络。我们准备这么做。”

“迪，如果你希望我们继续留在 NBI——记住，美国银行是 NBI 最重要的成员。我们知道运营协议说我们不能在 NBI 范围之外做事，但这不算越界，只是交易授权系统。我们要继续推进。如果你说不行，我们就退出。”这可不是好消息。

本：没错，他们并没有发行新卡或发展新商家，只是在做技术服务。

戴维：因为美国银行和美国运通都看出来了：这是一项极其有价值的技术。迪当然很生气，但还能怎么办？美国银行说，你接受也得接受，不接受也得接受。迪只好接受。

后来迪讲这个故事时说，美国银行和美国运通接着去游说 NBI、Interbank 和 Mastercard 的其他银行加入。但方案问题很多，他们不知道怎么建设技术系统，项目也就不了了之。这或许只是故事的一部分。

另一件事是 Interbank 和 Mastercard 也加入了项目，后来形成了一个由 Interbank、美国运通、美国银行，以及因此与之关联的 NBI 组成的三方联盟。老朋友司法部又开始调查，说：“好，这已经构成串通和反竞争行为。如果你们继续，我们就起诉。”于是大家放弃了项目。这对 Visa 影响巨大，因为这意味着它可以自己建设技术。

本：真有意思。

戴维：他们当时采取了很自然的做法：毕竟都是银行家。虽然总部设在旧金山和硅谷，但他们并不是科技从业者。于是他们向 IBM、系统集成商以及当时类似 Accenture 的公司发出招标邀请，要求为 BankAmericard Visa 网络开发计算机化的交易授权系统。

所有投标方案都交了上来，当然，每个方案都严重超预算、超工期。迪说：“算了，我们自己做。能有多难？”他做事一向很有迪的风格，去招募了招标过程中最让团队印象深刻的公司里的一位员工。那家公司叫 TRW，这个人叫 Ahram Detulian。

迪回去对他说：“我很欣赏你，来为我工作吧。离开 TRW，我来聘用你；你就在公司内部建设这套系统。我会给你资源，你加入我们，在 NBI／Visa 内部组建自己的技术团队。”Ahram 加入后，开始建立 Visa 技术团队的核心。迪只给他九个月，从零开始建成整套系统。

这项任务包括：第一，先在全国、再在全球建立通信网络，以支持电子通信；第二，在全国各会员银行安装计算机系统，这样银行之间就能通过电脑通信，而不用互相打电话；第三，培训银行员工使用新系统；第四，也许对长期发展最重要的是，在湾区为 Visa 建设一个新的集中式数据中心。

后来那里就成了圣马特奥园区。从旧金山开车前往硅谷、沿着 101 号公路行驶时，你就能看到它。我想今天 Visa 的总部仍在那里。圣马特奥有一大片园区，Visa 当年就在这里建设数据中心。

本：我想明年他们会搬回旧金山，因为新办公楼就要建成了。

戴维：没错，我想是搬到 Mission Bay。不可思议的是，Ahram 和他新组建的 Visa 技术团队真在九个月内完成了任务，而且系统成功运行了。戴夫·斯特恩斯在书里写了这件事，也提到了迪：“迪坚持认为，如果你给计算机人员更多时间，他们只会把时间用完。”所以他总是要求项目周期短、期限坚决不拖延。这话太真实了。

本：他们就是会把时间用完。真有意思。好，他们在内部建成了后来叫作 VisaNet 的系统。当时还没有互联网，所以全靠电话线路通信。

戴维：对，直接联网。

本：太棒了。整个网络都由他们在加州的数据中心运营。

戴维：重要的是，这套系统当时只负责交易授权。卡片和销售终端还没有数字化，那是 Visa 要建设的第三项技术，也是最后一块拼图。目前所做的只是商家打电话给银行询问：“这张卡能不能刷这笔金额？”VisaNet 负责银行间的通信。

本：明白。那当时怎么结算？

戴维：这就是接下来要讲的。结算是 Visa 要解决的下一个重大运营和技术难题。

本：也就是该转钱时真的把钱转过去。

戴维：核对交易、转移资金、在每天或每周、每个月结束时汇总所有账目，再寄出账单，所有这些都属于结算。你可以把刚才讲的授权视为银行卡系统的前端；结算则是后端。前端消耗大量电话时间和人力，后端也要消耗大量纸张和时间，可能更耗时，而且要处理大量纸质材料。

本：因为实际上还是在邮寄支票。

戴维：更麻烦的是，随着网络扩大——当时即将成为 Visa 的网络正在爆炸式增长——结算环节的复杂度也呈指数级增长。系统中每增加一家银行，就得让它和其他所有银行都能交互，因此这是一个棘手的计算机科学问题。

本：这是一个 n 的平方问题。

戴维：用计算机很容易解决，但如果全靠纸张和人工处理，就会成为大问题。

本：用纸来处理时，n 的平方问题要比用计算机糟糕得多。

戴维：要高效解决问题、回到节目开头讲的内容，你需要一个清算所，具体来说是自动清算所。这太不可思议了。研究时有几个人跟我们提过这件事，但我一直没想起来，直到后来读到这里才猛然想起：“天哪。”

Visa 自己建立了一个自动清算所，通过网络电子化完成结算。他们把这个项目叫做 BASE II，接在最初负责授权的 BASE I 后面。巧合的是，美联储也在同一时间、同一地点为支票建设自己的 ACH 系统，也就是银行体系里的自动清算所。20 世纪 70 年代，美联储旧金山分行建设 ACH 系统的同一时期，Visa 也在开发自己的自动清算体系。

本：太不可思议了。

戴维：我从没读到过相关资料，也找不到证据。我没听说过他们互相交流、知道对方在做什么或共享经验。我猜他们可能没有，但同一地点、同一时期解决同一个问题，真是很巧。

本：解决的是同一个问题。

戴维：没错，同一个问题。

本：再说一遍这个问题：大量交易已经发生，大家都同意让交易完成，现在到了每天结束时，我们得把账结清。如果你给我转了 500 次 100 美元，而我给你转了 400 次 100 美元，最后需要转移的净额是多少？把交易批量汇总起来，比每次都来回转钱高效得多，但要处理的问题仍然很复杂，尤其当等式两边都有几千家银行时。

戴维：两支团队解决的确实是完全相同的问题，面对的是同一批用户、同一批银行，真是太奇妙了。BASE II 建好后——它同样不到一年就上线运行——Visa 网络交易的平均结算时间，从一周缩短到了隔夜批量结算。

网络上的每笔交易都能每晚结算。速度非常重要。这会影响银行之间、商家与发卡行之间的资金浮存，有些影响是好事，有些则不是。

本：如果你是欠钱的一方，就希望付款时间拖得越久越好。

戴维：正是如此。另外，戴夫的书里提到，仅在第一年，自动化就为银行节省了大约 1,500 万美元的人力和邮资成本。想象一下，如果今天还要手工处理这些业务，根本不可能做得到。

本：Visa 建立的这些技术解决方案，是如今这个网络能够支撑大规模商业交易的基础。

戴维：Visa 技术团队在建设这一系统期间，还发生了一段最著名的故事。

本：这个故事很棒。

戴维：戴夫的书里讲过一个故事。有个人——我想他先参与 BASE I，后来可能调到了 BASE II——一直在思考系统问题。他认为可靠性至关重要，网络绝不能宕机。他发现系统有个相当严重的漏洞，于是去找迪。当时整个 Visa 组织可能还不到 50 人，简直难以置信。

他对迪说：“我们开发的这些技术已经支持交易授权，也正在建设结算系统。整个 Visa 网络现在都依赖这套技术，却只运行在一座数据中心的一台计算机上。数据中心是木头建筑，建在长满干草的山坡上，旁边是高速公路，上面还有一块悬在悬崖边上的停车场。而且我们离圣安德烈亚斯断层只有一英里。”

“我们真该考虑在别处建一座备份数据中心。”迪的做法很有他的风格。他说：“好，周末我想想。”周一回来后他说：“你说得对。我想过了，从今天起你换个工作：解决这个问题。你的任务是搬到东海岸，哪里都行，找一块地建备份数据中心，六个月内全部完成。”

本：还得发明技术，让两边保持同步，真正实现冗余备份。

戴维：迪不够懂技术，没法讨论具体做法，但这一点非常重要。到那时，刚起步的数据中心行业里，最先进的做法是再建一个异地备份中心；但通常主数据中心始终满负荷运行，备份中心则是冷备份，平时闲置，只在主系统故障时切换过去。

但 Visa 和它的技术团队想：“既然费了这么多力气和成本再建一座数据中心，何不把它用起来？”他们重新设计了 BASE I，也完成了 BASE II 的架构，让系统能在多个数据中心同时运行，作为一项共享服务跨多个中心运作。我想，这可能是有史以来最早的一两个类似案例。

这很不可思议，对吧？我不知道它是不是第一个，但此前肯定不是业界标准。当时数据中心行业还很新，Visa 靠着自己的创造力发明了这种做法。当然，如今全世界的数据中心都这样运行。这就是数据中心领域的创新，与结算数字化同步发生。

Visa 技术体系的第三根支柱，是把交易发生的地点也数字化。这要求找到一种办法，让卡片变成数字形式或可被数字读取，同时也要把商家的销售终端数字化。

本：后来 Verifone 在这个市场占有很大的份额。

戴维：Verifone 正是在这时诞生的；之前还没有 Verifone。这是整个系统的关键。BASE I 授权系统当时仍只处理超过商户免授权限额的交易，比如高于 50 美元、100 美元或其他金额的交易。它取消了打电话的需要，却还没有把交易本身数字化。

本：现在每笔交易都会在网络上通过数字方式获得授权。

戴维：没错。不只是授权，想想交易相关的各种数据和所有数字化流程，这就是一切的开端。

要做到这一点，第一步是把卡片数字化，也就是让机器能够读取卡片。在那之前，卡片只是一块压印着凸起数字的塑料片，你得把号码念出来或手动输入到某个设备里。

本：压印卡号也有个优点：用压卡机拓印一下，就能读出卡号，不必自己抄下来。刚推出压印机时，这大大提高了效率。

戴维：Visa 最终决定采用磁条技术，也就是今天几乎所有银行卡背面的那条磁条。围绕这个决定还有很多争论。花旗银行资助开发了一种专有磁条方案，想把它推成行业标准。好像还因此打了好几场官司。

本：他们是不是还试图破解磁条，后来真的这么做了，想证明花旗的专有方案更安全？

戴维：是的，但那是专有技术。Visa 说：“我们不会在每笔交易里都付花旗一笔费用。我们采用通用磁条方案。”

本：也就是说，之后每笔交易都要向我们交一笔费用。

戴维：没错。他们把卡片标准统一为磁条。接下来要做的是开发数字化销售终端。这远远超出了 Visa 自己能做的范围，因为他们需要大规模制造一种小巧、便宜的硬件，再把它分发给全世界数百万家商户。

本：这超出了他们的专业能力范围。

戴维：我们前面提过，你也谈到过，这正是 Verifone 迅速发展的时期。Visa 制定一份规格说明，告诉大家需要制造什么样的设备，然后邀请不同技术供应商投标。Verifone 后来成为主导厂商。我不知道它当时或现在的市场份额具体是多少。

本：我觉得他们巅峰时期占了三分之二的市场。

戴维：这很惊人。他们做出一台价格不到 500 美元的设备，可以方便地放在商家柜台上。柜台上本来就放着许多东西，空间有限。Verifone 还把设备分发并安装到所有这些商家那里。

商家不一定想要这台设备，但 Visa 通过优惠来鼓励他们安装：在一段时间内，使用设备、通过数字网络进行的交易可以享受更低的交易费。

本：明白了。也就是说，如果你用这台设备，而不是压卡机拓印，就能获得更低费率。

戴维：没错。

本：这种商业模式今天仍然存在。刷卡方式会明显影响交换费：是手动输入卡号、刷磁条，还是电商交易，费率都不同。

戴维：这里还有一个很好玩的实施细节。就像 Visa 建设 BASE I 授权系统时，必须在各家银行之间铺设通信网络一样，现在 Visa 还得在全国乃至全世界的商家之间建设通信网络。这又是一个巨大的升级。

本：这是数百万个节点。

戴维：他们怎么办？试点阶段，他们找了一家大型电信供应商合作，基本上自己搭建了网络。那时已经到了 20 世纪 80 年代，他们注意到有一个新兴的消费网络服务叫 CompuServe。对不在美国生活或当时还没出生的听众来说，CompuServe 是互联网早期 AOL 的竞争对手。

本：我想他们还发明了 GIF。

戴维：我想是的。消费者每月向 CompuServe、AOL 之类的公司付费，它们既是互联网服务提供商，也提供邮件服务和网站入口。

本：它是一个专有网络。

戴维：不知怎么的，他们联系上了 CompuServe。他们发现，CompuServe 按峰值需求设计了网络容量，峰值大概出现在消费者晚上回家后。白天网络里有许多闲置容量。Visa 后来租用了 CompuServe 的网络容量，把商家和销售终端发起的数字交易传过去。我想这种合作持续了好几年。

本：太疯狂了，我完全不知道这件事。真有意思。

戴维：真的很不可思议。

本：通常闲置容量的问题在于，等你需要别人多余的容量时，对方可能正好也没有。能为同一套基础设施找到两种互补用途，让一种需求上升时另一种需求下降，真是太棒了。

戴维：很酷。最后，随着第三步完成，交易的每个环节都实现了数字化和计算机化，并全面接入网络。这大幅降低了欺诈。

免授权限额以下发生了大量欺诈。比如一笔 5 美元的交易，银行和 Visa 根本不值得专门核查它是否欺诈。现在由于一切都数字化、即时完成，他们就能判断交易是不是欺诈。

试点期间，参与项目的银行和商家把系统内的拒付量比之前减少了 82%。欺诈行为大幅减少。

本：这完全应该让交换费降低。如果不再需要为系统里的所有欺诈买单，那运营成本就应该下降。

而且从很多方面看，即使 Visa 给你较低交换费，作为安装这些终端的奖励，它依然可能维持自己的利润率；所有银行也可能保住利润率，因为部署这项技术本身就降低了整个系统的运行成本。

戴维：当系统所有环节都实现数字化，并汇总到一起后，还有两个结果。第一，这让今天的现代支付成为可能。你走到终端前，双击 Apple Watch，或者插卡、轻触，交易就能顺利完成，获批后马上拿到商品。这就是这一切的基础。第二，对 Visa 公司和这门生意来说，它们现在彻底数字化了，理论上可以无限扩张，边际成本几乎为零。

本：后面我们会讲，这家公司的财务状况有多惊人。但目前先记住，到了这个阶段，他们终于可以停止大量投入。之后赚的每一美元基本都能流向利润底线。

戴维：这让一个好得难以置信的商业模式成为可能。在此之前，系统扩张总有一部分环节需要人工。现在一切都只是 0 和 1。

本：现在收费站终于建好了，而且运转得很好，几乎无法被撼动。

戴维：它实现了数字化，不再需要人坐在那里。现在就像有快速通行系统之类的东西。

本：戴维，带我们讲讲 Visa 今天的情况。我会介绍一些当前业务数据、商业模式的变化，然后我们再分析。

在此之前，我知道我们会讲 2008 年的 IPO，以及整个组织架构如何改变；不过我想你还有一个营销故事要讲。

戴维：进入当代之前，我还想回头讲最后一个很有意思的营销故事，那就是奥运会。现在大家大概都知道 Visa 和奥运会有关。

本：除了 NBC 之外，Visa 大概是关联度最高的品牌。

戴维：但 NBC 只是在美国才有影响力，在全球其他地方没有意义。Visa 才是全球的奥运会品牌。这发生在销售终端和银行卡数字化差不多同时期，也就是 1986 年。那一年，国际奥委会首次向企业推出全球奥运会赞助。这就像 NFL 那期节目里讲的一样。

此前，你只能在特定国家赞助奥运会，或赞助当地转播赛事的电视台、广播节目，也能买广告牌，但无法进行全球赞助。没有其他活动能像奥运会这样覆盖全球。显然不是超级碗，连世界杯也做不到，因为美国有很大一部分人看不到。奥运会是唯一能触达全世界的活动。

在这之前，美国运通一直是美国奥运会的主要赞助商之一，因为这和它的业务非常契合：面向出国旅行的美国商务人士。奥运会，简直再合适不过了。

国际奥委会找美国运通，希望它买下这个旗舰级全球赞助席位。他们觉得这是板上钉钉的事，还给了美国运通一份非常优惠的首发报价：你们是我们第一个邀请的，费用是 1,400 万美元。美国运通却拒绝了。机会就在眼前，他们却错过了。

几年前，Visa 网络刚刚通过全面数字化建成时，迪离开了公司。我想，如果他今天还在世，可能也会同意这样的说法：迪是历史上最杰出的从零到一型创业者之一，却不太像那种擅长从一扩展到 N 的管理者；尤其是在一个行业里，你的股东和董事会都是世界上最保守的金融机构之一。

内部冲突开始加剧，最终迪在 1984 年离开公司。之后，Visa 聘请了新的全球首席营销官约翰·贝内特。他此前在美国运通工作了 20 年。他和团队发现，美国运通拒绝了这个新的全球大好机会。

他们也在制定 Visa 的新营销战略。此前的营销主要是让全世界消费者知道这一品类；如果要和谁竞争，就是 Mastercard，所以宣传时会拿它作比较。

约翰加入后说：“不，胜利之道不是和 Mastercard 做比较，而是与美国运通竞争。”不是因为我们想消灭美国运通，我们并不在乎；我们的规模已经比它大得多。但我们需要在全球普及、扩大使用，并让人们习惯使用 Visa 和信用卡。记住，1993 年汉堡王里那位女士仍然觉得，用债务买汉堡很可悲，这种社会污名还存在。

本：这很有意思，因为 BankAmericard 从推出起就有一个关键特征：它其实也是签账卡。第一个月结束时，你可以选择把账单转成贷款。我从来没选过这个选项。我拿着所谓的信用卡，但这个名字其实有点误导；我一次也没用过信用额度。

戴维：如果是在 1986 年，甚至是 1993 年，你肯定不会这么想。你或许会对美国运通卡有这种感觉，但不会觉得 Visa 卡也是这样。

本：不过我得承认，说自己从没用过信用可能不太准确。银行确实先替你垫付了一个月的钱，只是会给你一个月的免息期。

戴维：对，你确实在用债，只是没有付利息。

本：没错。

戴维：而这确实是件好事。

本：这些银行给全世界的消费者带来了很棒的福利。

戴维：这就是美国式的做法。约翰刚上任时提出的战略是：借助美国运通来消除人们对 Visa 的污名；同时，由于我们完全不提 Mastercard，就让 Mastercard 也沾上那种污名。

怎么对抗美国运通呢？当时它的商户网络只有 Visa 的约四分之一大。他们围绕美国运通策划了一整套营销活动，展示一些豪华地点——美国运通客户会在那里的餐厅用餐、参加活动或度假。

本：最后的广告词，和我们年纪差不多的听众大概都记得。如果你要去那些地方，记得带上 Visa 卡，因为那里不接受美国运通。太妙了。第二句广告词是：“Visa，走到哪里都能用。”

戴维：奥运会正好出现了。美国运通拒绝后，约翰和团队联系了国际奥委会。全球赞助权的报价已经涨到 1,700 万美元，这还不包括任何媒体投放，只是成为奥运会全球赞助商的费用。

他们决定出手，成为奥运会的首批全球赞助商之一。随后又为 1988 年奥运会投入 2,300 万美元媒体费用，这样一场全球盛事总共花了 4,000 万美元。严格来说，奥运会分夏季和冬季两届，但赞助的是一年内的全球赛事。

本：按今天的币值算，大约是 1.1 亿美元。

戴维：没错，太惊人了。远远超过他们刚才那些技术项目的投入。

本：研发要花钱，但市场拓展花得更多。

戴维：那句说法怎么讲来着？第一次创业的人关注技术，第二次创业的人关注分销？

本：对。

戴维：最关键的是，他们成为奥运会的独家支付服务商。全球各地的人来到奥运会——人数很多——现场唯一接受的银行卡网络就是 Visa。

他们年复一年地向各地消费者推广 Visa。如今 Visa 已经连续 37 年担任奥运会全球独家支付赞助商，合同签到了 2032 年。也就是说，至少 46 年里，奥运会只接受 Visa 卡。

本：不过这没那么重要，因为亲自去奥运会的人不算多；真正重要的是大量观众看到了赛事，也记住了品牌关联。

戴维：当然。我们提这件事主要因为故事很精彩。但回到 Visa 全球帝国最后一个尚未解决的障碍：信用卡污名。人们怎么才能刷卡时不觉得这是禁忌？这就是办法：以美国运通为对照、赞助奥运会。奥运会是完美的全球活动；会去看奥运会的人，与使用美国运通的人很相似，于是他们开始使用 Visa 卡，也乐于使用。

本：真棒。戴维，带我们讲讲 IPO 吧。Visa 原本是一家有所有权、却没有股份的组织。

戴维：一家营利性、非股份制的会员组织。

本：现在它却成了一家利润巨大的上市公司。中间发生了什么？

戴维：如今市值接近 5,000 亿美元。促使它上市的事件，并不是银行贪心地想把资产变现——虽然它们后来确实实现了资产变现。

本：按它们原先的持有方式，照样能很好地赚到钱。

戴维：没错，系统产生的利润已经很可观。2005 年，Visa 和 Mastercard 终于又遭遇一场大型反垄断诉讼。

本：这是商家发起的集体诉讼。他们对交换费彻底受够了。每隔十年左右，商家都会发起一轮影响重大的行动，试图改变交换费：有时游说国会，有时提起集体诉讼，还有各种不同做法。

2005 年这起集体诉讼一直拖到今天。赔偿金额主要依据 2012 年的一项判决计算，但判决后来又遭上诉，案子仍在继续。2005、2006 年前后，赔偿责任究竟会有多大，充满不确定性。

Mastercard 上市时没有解决这个问题。他们只是说：“我们要上市了。股东们，未来有很多不确定性，走一步看一步，请买我们的股票。”结果可想而知，不太理想。

Visa 最终也要上市，有很多原因，其中一方面是时机到了；他们想拥有可交易的股票，用于收购，也得和已经上市的 Mastercard 竞争。上市后也更容易奖励和留住人才。尤其到了当时，把 Visa 变成一家独立公司有很多理由。

他们的做法是创建 B 类股，把这起集体诉讼的全部潜在责任隔离在 B 类股上。Mastercard 的 IPO 因为这个问题处理得很糟；Visa 的 IPO 却很成功，因为它表示：“无论法院如何裁决，法律责任都由持有 B 类股的原股东，也就是银行承担；新股东持有的所有 A 类股都会得到保护。”

戴维：太棒了。我做研究时没有意识到这一点。最后 Visa 在 2008 年上市，恰逢金融危机开始。虽然这不是事先计划好的，但对银行，或许也对 Visa 来说，最后都很有利。它成为当时美国历史上规模最大的 IPO，融资 180 亿美元，初始市值达到 900 亿美元。不过这 180 亿美元没有进入公司资产负债表，因为 Visa 利润极高，根本不需要资金。

本：它简直印钞票。既然如此，为什么要融资、稀释股权？

戴维：那 180 亿美元是银行股东出售老股所得。我想，对其中许多银行来说，这笔钱成了金融危机期间的重要救命资金，帮助它们撑了过去。

本：没错。如今 Visa 的股东主要是大型机构投资者，比如 Vanguard 和 Fidelity，银行持股已经小得多。

戴维：现在 Visa 的市值已经远超任何一家以前的会员银行。

本：太不可思议了。迪·霍克基本上是对的。简而言之，这个信息网络不必承担交易风险，只负责连接买卖双方、传递信息，结果却成了可能是有史以来最好的商业模式。我们来看看 Visa 今天的业务情况，再由听众自行判断。

我和戴维刚才一直提到这门生意能产生惊人的现金流。现在该真正分析一下今天的交换费：它这些年如何变化、资金如何流动、谁获益、Visa 拿走多少，这样大家才能弄清楚。

先看 Visa 的商业模式。第一要知道，从 20 世纪 80 年代至今，交易流程几乎没变。授权流程还是一样：商家刷卡后，授权请求一路向上——商家联系自己的银行，再由银行联系 VisaNet，VisaNet 联系发卡行——确认账户状态良好、能否完成交易。

发卡行批准后，回复会沿着交易链路返回，顺序也和之后资金流动的顺序一致。在几毫秒内，无论你在世界哪个地方、交易使用哪种货币，交易都能完成。

非常不可思议。几秒钟内，你就能确定有人愿意为消费者的付款担保，并支付全额——严格说，扣除商户折扣率后，接近全额。

商户折扣率是什么？这里涉及几项费用。首先是交换费，交给发卡行；其次是评估费，也叫网络费，交给 Visa、Mastercard 等网络；最后是支付处理费，交给收单行——也就是商家的银行——以及商家使用的支付技术供应商。总共有三类费用：交换费、网络费和支付处理费。

下面举个例子。这里说“可能”是因为不同场景的费率不同。Visa 网站上有一份很长的 PDF，列出了各种组合。假设一家美国大型商家接受信用卡，因此不涉及跨境交易。借记卡、小商家的费率又不一样；这里讨论大型商家接受美国信用卡的情况。

商家要从销售额里扣除 2%。如果一双鞋卖 100 美元，商家最后只能拿到 98 美元。这 2% 去了哪里？其中最大的一部分是交换费：1.6% 交给发行这张卡的银行。

戴维：也就是持卡人、消费者的银行？

本：对。全世界都在向你推销信用卡，就是因为发卡行能拿到交换费的大头。它们在吸引客户、发行信用卡时有很大的预算空间，因为每笔交易的交换费大部分都归它们。当然，这里面也有不少成本，因为它们承担所有欺诈风险，还有许多事情要处理；但大部分钱确实由发卡行拿走。

大约有 0.2%，也就是 20 个基点，交给商家的收单行。收单行可能是 Chase、Pfizer、Wells Fargo 等机构，也就是商家的银行。需要注意，这笔钱有时还要和技术供应商分成。有些银行提供自己的支付技术，但有些商家使用的结账终端或软件并非由其银行提供，因此这 0.2% 可能由金融机构和技术供应商分配。

戴维：比如 First Data 这样的公司，对吧？

本：没错。大约 0.15% 到 0.2% 交给支付网络。这个数字很难查清。你读完整份 Visa 年报后会想：“等等，Visa 到底分到了多少？”因为它通过各种方式收取费用。我不知道 Visa 的人会不会说这是有意做得模糊，还是自然形成的结果，但确实不容易算出来。

把数字约成 0.2% 来看，Visa 从这双 100 美元的鞋里拿到 20 美分。但这 20 美分的好处是几乎没有可变成本。Visa 不处理欺诈，也不需要传输庞大的数据。商家在 Visa 网络里的名称最多可以有 20 个字符。这里传输的数据量很小，想加多少元数据都可以，不需要搬运巨大的数据包。

数据中心里也不需要 NVIDIA 芯片去做什么大型语言模型运算。Visa 只是在传输很小的信息片段。相对于技术进步，数据包的体量始终微乎其微。因此，这笔 0.2% 的网络费，也就是 100 美元交易里的 20 美分，可变成本非常低。

这里还有几条补充说明。借记卡的费率通常低得多，很多情况下是因为监管规定。背后的逻辑是：没有人承担提供信贷的风险，银行就不应该从借记卡上赚很多钱。它只不过是把钱从你的账户转到商家的账户，因此借记卡费率会低一些。

小商家通常付的费率更接近 3%，而不是 2%，因为它们的交易量较小。对这类小企业来说，收单行必须投入更多工作。想想看，向个人推销信用卡有多难；小企业的行为方式也很像个人客户。收单行需要投入更多工作、承担更多成本，因此也能多赚一些。

交换费还有一个很有意思的特征：它的设计非常灵活。我想把这个例子作为一种商业策略的主题。Visa 可能是全世界最好的激励机制设计范例。MoffettNathanson 的 Lisa Ellis 跟我谈到这个想法，让我豁然开朗。

交换费资金池的设计很精巧。因为钱实际上不会直接汇给商家，网络及其合作银行、成员银行就可以根据不同交易的具体情况，决定这笔钱该如何分配。它像一个整个生态都能共同调整的价值池。理解交换费时，一个重要之处是：它本来就是有意设计成灵活的。

戴维：这也提醒我们一个之前应该明确说出的要点：这个网络实际上是五方体系。第一方是买东西的消费者，第二方是卖东西的商家，第三方是中间的 Visa 网络；第四方和第五方则是双方的银行：消费者的发卡行，以及商家的银行。

“价值池”的说法很有道理，因为中间的三方——Visa 和两家银行——需要分配交易带来的价值。谁承担了什么工作，分配方式就应该相应调整。

本：Visa 设计了一些产品，不只是普通 Visa 卡。你还可以办 Visa Signature 或 Visa Signature 商务卡。我也说不清它们具体是什么。它们基本上推出了交换费更高的 Visa 卡。商家会问：“怎么还要收更高的交换费？”

戴维：换句话说，你的新产品就是多收我的钱。

本：Visa 会说，交换费提高后，价值池里就有更多资金，可以奖励这笔交易中的其他参与方。

比如我们想告诉发卡行：“这种高级 Visa Signature 卡的费率档次更高，所以你能拿到更多收入。”发卡行就可以说：“好，那我会给消费额更高、信用状况更好的客户更好的奖励。”接着 Visa 会向商家解释：“我们确实在这类高端卡上收了更多费用，但你也能接触到我们为网络带来的更优质客户，而他们正是你想吸引到店里的顾客。”

这就是所谓的“价值池”，很能说明问题。当然，商家可能希望自己能更多参与决策。但理论上，这确实能把激励分配给生态系统中的各方，让大家都受益。

戴维：现在，规模大的商家也会参与这类合作，比如阿拉斯加航空的联名里程卡、Costco 卡。如果你规模够大，也能通过与银行合作参与讨论。

本：过去，如果某个品牌把标志印在卡片上方的条带里，它实际上是与发卡行签了特别协议，帮发卡行吸引更多持卡人。即使那个联名品牌经常也是商家，它的角色其实是在发卡端帮助银行分销卡片。也许持卡人在该商家消费时还能获得额外奖励，但本质上，这就是发卡行的一种营销渠道；相关经济利益也会由双方分配。

戴维：如果要说规模最大的合作，可能就是 Amazon 和 JPMorgan Chase 的关系。Chase 既是 Amazon 的收单行，也是全球最大的发卡行之一。

我有一张 Amazon Chase 信用卡，在 Amazon 和 Whole Foods 消费时都会用，可以拿到 5% 现金返还。Amazon 和 JPMorgan，或者说这两家一起，在这笔交易里代表了五方中的三方。剩下没有直接参与的只有消费者和 Visa 网络。因此，他们能设计很多特别机制，因为有能力控制这个价值池中很大一部分。

本：值得指出的是，如果没有政府干预，今天这套系统很难改变。消费额最高的人喜欢现有体系。商家支付的大量费用会以奖励的形式回到消费者手中。发卡行和支付网络因此拥有消费者作为体系的支持者。与此同时，没有任何一家零售商的交易量足以单独创造一套更好的系统。

商家如果想让消费者直接付款、提供银行账户信息，通常必须给消费者很高比例的返现，对方才愿意这么做；这实际上比交换费还贵。

如果商家想让消费者放弃他们很喜欢的信用卡奖励，就必须用非经济上的理由改变消费者行为，还得相信这么做长期有益。

戴维：众所周知，我想 Walmart 和 Target 多年来一直在尝试直接支付，但始终没能成功。

本：原因基本上是，没人能想出如何给所有需要改变行为的参与方足够强的激励，让大家真的改变。

戴维：在大多数情况下，商家大概是唯一对这套安排不满意的一方。

本：如果有人想用最负面的角度描述现有生态，可能会说整个信用卡体系是在大规模贿赂美国消费者，再用零售商自己的钱来敲诈全球商家。不过，这是一种非常愤世嫉俗的看法。

戴维：还可以把这个说法再推进一步：消费者其实也承担了主要成本，因为商家会提高价格来弥补费用。

本：这是个有力的观点。有独立研究机构研究过这件事，基本结论是，这是一个“反向罗宾汉”现象：最富裕的消费者通常持有奖励卡，但所有商品的价格都会因为交换费而上涨。

戴维：不管最后是谁买商品，都得承担被抬高的价格。

本：没错。如果你没有奖励型信用卡，买东西就会更贵。研究机构——我想可能是波士顿联储——发现，平均而言，每年使用现金付款的家庭要承担 149 美元的价格上涨成本。因为无论你用什么方式付款，价格都得提高，才能让现金和刷卡的成本大致持平；而且在大多数州，对信用卡用户加收显著费用其实违法。平均每个现金支付家庭要承担 149 美元……

戴维：相当于补贴了别人。

本：对。但持卡家庭获得的价值是 1,100 美元。

戴维：1,100 美元？想想我每年拿到的奖励，好像确实说得通。

本：平均相当于你刷卡消费总额的 2%。

戴维：尤其是我们做生意，很多支出都走信用卡。

本：认为这套系统总体对社会不利的另一个论点是，它奖励和惩罚不同人群的方式具有累退性。

另一个让系统很难改变的原因，是典型的先有鸡还是先有蛋问题。每个双边市场都会遇到这个问题。BankAmericard 当时在没有监管限制的情况下，用一口气向毫无准备的美国人寄出 65,000 张卡的方式解决了它。今天你不能这么做。不能再用这种“空投”，该如何先把市场一端启动起来？

戴维：当时的美国银行在加州拥有独特地位，消费者和商家两端的市场份额都很大，所以它基本可以自己搭建这个网络。

本：现在你基本只能等待某种外部范式转变，很可能是技术范式转变，让新进入者能以某种方式先启动市场的一端，再搭建新系统。如果没有新范式出现，现有体系就会继续存在。要么出现新范式，要么政府介入；无论好坏，我们都已经被这套体系困住了。

戴维：我很喜欢我的奖励卡。

本：也要看看它带来的经济价值。正是它让电子商务成为可能，这点令人震撼。没有 UPS 把包裹送到消费者手里，没有信用卡让人们能在互联网上付款，电子商务就不会发生。如今经济中的数万亿美元交易都不会存在。

商家得到的好处是，消费者刷卡时会花得更多，也能吸引更广泛的买家。信用卡和借记卡还有一个非常好的特点：付款有保障、没有风险，而且可以即时授权，确认消费者确实有能力购买这件商品。

消费者之后可能退货，但商家在放人离店前，就知道对方有能力付款，而且很快能收到钱；如果用支票则未必如此。处理支票也有成本。

戴维：如果你要接受某个人的支票，就必须在很大程度上信任这个人或机构。

本：对。如果你要求顾客必须带现金或银行本票来，顾客数量会少得多。现金处理本身也有成本。

咖啡店可能还好。但如果你经营一家跑鞋店，卖的每双鞋都要 150 到 250 美元，店里就会积累相当多现金，你必须做好安保。再想想珠宝店这种客单价更高的商家：需要保安，需要把现金运走，还要专门抽时间去银行存款。

戴维：这些操作都会带来额外成本。

本：提供支付方式有价值，而每种支付方式也有成本。我的意思不是说成本一定是 3%，或以前的 5% 到 7%；但无论采用什么付款方式，都肯定有一定成本。

戴维：绝对如此。

本：那 Visa 今天的业务规模如何？去年它处理了 14 万亿美元的交易量。这个数字大到几乎失去意义，很难想象它究竟有多大。

戴维：有个有意思的算法：从 1971 年算起，也就是 BankAmericard 网络脱离美国银行、独立运营后的第一个完整年份，接下来的 51 年里，网络支付量的年复合增长率是 17.3%。

本：天啊。

戴维：太惊人了。

本：看来，最终世界确实需要顺畅、快速，而且通常还能提供信贷的支付方式。51 年里年复合增长 17%，太夸张了。

戴维：这是伯克希尔级别的复利增长。有人可能会想：“17%？我见过超过这个水平的投资回报率。”但你见过连续 51 年都超过这个水平的吗？这样的例子并不多。

本：太惊人了。去年 Visa 处理了超过 1,900 亿笔交易，相当于地球上每个人——包括年幼的孩子——平均每年 27 笔。

戴维：我跟你说，养小孩很费钱。

本：我听说了。Visa 流通中的卡片有 41 亿张，净收入为 290 亿美元，比两年前的 220 亿美元有所增长。

我对 Visa 有个新的认识：它过去十年发展得非常惊人。我一直以为 Visa 和 Mastercard 都是已经成熟、发展稳定的企业，但过去十年实际发生的是 Visa 在收入、交易笔数和交易量上取得了巨大优势。它最近十年的增长确实非常快。

它的增值服务收入是 60 亿美元。这点值得之后再谈：总收入 290 亿美元，其中增值服务就有 60 亿美元。

这家公司的利润率最让人震惊：净利润率高达 50%。它的收入大约 300 亿美元，净利润有 150 亿美元。

戴维：太夸张了。我们在整个故事里描绘的一切，最终都指向这个结论：他们在全球商业——包括电商和非电商——这个最大市场之一中，打造出一种边际成本几乎为零的业务。

本：正如 Visa 会强调的，业务同时包含消费者交易，也包括企业间交易。

戴维：年收入 300 亿美元，净利润率 50%。这就是 Visa。

本：你可能会问，净利润率有 50%，那毛利率是多少？它能像 SaaS 公司一样达到 75% 到 85% 吗？Visa 的毛利率是 98%。这门生意几乎没有可变成本，也没有销售成本。太离谱了。

净利润率达到 50% 时，这简直是全球盈利能力最强的大型公司。我想不出还有哪家同等规模的企业，甚至规模只有它的五分之一或十分之一，净利润率还能超过 50%。Mastercard 也只有 43%。

随便举几个数字，给平时不看财报的听众参考：微软净利润率为 34%，它卖软件、提供数字产品；苹果有品牌差异化极强、溢价很高的产品，净利润率却是 25%；Google 在信息市场拥有垄断地位，这门生意的成本到底有多少？净利润率也只有 21%。

戴维：哇，我原以为 Google 会更高。刚才听你说时，我心想大概只有 Google 能接近 Visa，但没想到微软反而更高。我之前真不知道。

本：这太离谱了。

戴维：确实离谱。

本：Visa 有 27,000 名员工。从某个角度看，这数字大得有点奇怪；换个角度又觉得不多。不过我们可以结合增值服务来讨论。最近我们在 Acquired 里讲过另一家公司，同样年收入 300 亿美元、员工 27,000 人。戴维，你猜是哪家？

戴维：NVIDIA。

本：对，奇怪的是，这两家公司就像彼此的镜像。

戴维：就连 NVIDIA 的毛利率也比不上 Visa。这简直是终极商业模式。我觉得这就是结论。

本：Visa 每天处理 7.07 亿笔交易，全年每秒每秒都达到 8,600 笔。最重要的结论应该是：天哪，他们建成了一套全球高吞吐基础设施，真的非常了不起。它几乎不宕机，运行时间达到 99.999%。我不是网站可靠性工程师，但我想这叫“五个九”。

戴维：这很惊人。你听说 AWS 宕机的次数，可能比听说 Visa 宕机还多。

本：Visa 的网络涉及 200 个国家的 16,000 家银行，全球有六座数据中心。说实话，这种可靠性和在线率只靠六座数据中心，已经很惊人了。

戴维：这也和你前面提到的一个好观点有关。数据包络——如果和价值包络相比，也可以说是同一回事——相对于它承载的价值而言，规模并不大。

本：这可不是 YouTube。

戴维：交易数据本身很精简，部分原因是这套系统是在 20 世纪 70 年代设计的……

本：确实如此。生态里很多人都希望能通过这个网络，以机器可读的形式传送完整收据，但做不到。我们只能使用最低通用标准，只传送非常简单的信息。

不过，生态里也有其他参与者乐于让网络几乎不传输信息，只保留最少的数据。银行就是一个例子。

银行不想分享任何可能让自己处于战略劣势的信息。你的银行知道你的姓名、社会保险号和地址。我一直在 Visa 网络上交易，但它只知道我的卡号，甚至不知道我的身份。是不是很奇妙？

戴维：我之前没意识到这一点。确实很奇妙。

本：银行喜欢这样，因为它们可以说：“不，这还是我的客户。Visa，我们会用你的网络，因为我们需要它帮客户完成交易，但我不会把客户直接变成你的客户。为什么要这么做？”

戴维：故事里还有一点我们没讲到，因为内容已经够长了，那就是借记卡之争。借记卡如今显然是 Visa 网络的重要组成部分，但 Visa 最初想推出借记卡时，正是这件事促使迪·霍克离开公司。银行反对：“不行，借记卡和银行客户关系有关。

“银行客户关系是我们的地盘，也是我们的赚钱方式，那些存款也是我们的。你看起来像是要从服务银行跨越到和我们竞争。”后来借记卡确实成了系统的一部分，但并不是迪最初设想的那个样子。

本：借记卡晚这么多年才出现，确实很有意思。对我作为消费者来说，尽管银行先垫一个月的钱，我的信用卡本质上就像借记卡；30 天后我也可以选择把它转成贷款。

戴维：这就像一张带有许多福利的借记卡。

本：当然，钱还能多留在我手里 30 天，所以两者并不完全一样。但借记卡是更简单的产品。Visa 网络上信用卡发展了几十年之后才出现借记卡，这很有意思。人们可能以为他们会先推出借记卡，但显然一开始不能这么做，银行绝不会同意。

戴维：那是银行的业务范围。Visa 和各家 ATM 网络之间其实还发生过一场大冲突。迪想让 Visa 卡同时成为 ATM 卡，这很合理，为什么还需要两张不同的卡？

本：我现在用的就是同一张卡。如今基本已经合并了。

戴维：但过去很多年并非如此，迪那个年代更不是。

本：我想，借记卡最终推出，部分原因是消费者要求它。消费者会想：“这笔大额消费我可以刷卡，可我不想借钱。如果不用信贷，难道我就得走到街上，从银行取现金，再带着现金回来？能不能有一种类似信用卡、但不会让我借款的产品？”

说完今天的数据，还有一个重要、可能让人不太舒服的数字。戴维，我很好奇你怎么看：根据 Nielsen 的报告和行业刊物，去年美国商家为 Visa 和 Mastercard 信用卡支付的费用估计达到 930 亿美元，高于 2012 年的 330 亿美元。

戴维：哇，这多出来的几十亿可不少。

本：的确多了很多。我们讨论了 Visa 如何通过交易赚钱。还要说一下，美国有一半人持有循环信用卡余额；现在利率大约是 22%，这实在很残酷。

戴维，你和我研究时发现，为什么大家的信用卡总是从北达科他州寄来，是因为过去每个州都有反高利贷法，禁止放高利贷。北达科他州最早废除了这类法律，所以各家银行把信用卡业务设在那里，因为它们可以向消费者收取 22% 的贷款利率，而且完全合法。这就是你的信用卡总从那儿寄来的悲哀历史。

戴维：不能否认，消费者债务这一面确实令人难过。至于手续费，我一方面会想：“十年里商家支付的信用卡处理费用翻了三倍，这也太离谱了。”

本：不过交易金额也明显增加了，总交易量上涨很多。

戴维：没错，交易金额增长了。但我想其中很大一部分也来自电子商务占整体商业的比例上升。正如你刚才说的，信用卡网络为电商创造了巨大的价值，对实体商业也有帮助。今天没人想用现金或支票付款；对于电商来说，更是没有其他办法。这种情况下，信用卡网络及其相关方获取更多价值是否合理？我认为合理。

本：交换费长期承受下行压力。我想现在的行业平均水平大约是 2.24%。和最初的 7% 相比，这很有说服力。Visa 很容易对现场刷卡等交易降低费率，但它们利润率很高的线上交易正是增长所在，于是它们在这些领域设置了很高的交换费。

Visa 很擅长打包业务：一方面降低某些商家的成本，或者免费提供一些服务；另一方面调整费用结构，推出利润率很高的新产品，为未来留下很大的增长空间。

戴维：不妨做个思想实验。假设你是实体商家，决定退出 Visa 和所有信用卡网络，只收现金或支票。你大概是在自杀，但至少还能继续营业；如果你能提供足够价值，像 ATM 那样运作，还是有可能的。

本：有很多酒吧只收现金。

戴维：没错，酒吧是个好例子。但如果你在互联网上做生意，却说“我们不接受信用卡”，那基本就是在自杀。

你或许可以用 PayPal？

本：但你付的费用也差不多。除非你真的让顾客输入银行账号和路由号码，否则在网上收款就得付类似信用卡的费用。

值得说明的是，发卡行的收入只有一小部分来自交换费。记住，发卡行从交易中拿到大约 1.6%，这是最大的一部分。但它们赚的大多数钱其实来自利息。

戴维：它们本质上是银行。回到节目开头，美国银行最初为什么要做这件事？是为了推动自己的银行业务。银行业务是什么？吸收存款，再把钱贷出去，从贷款利率中赚钱。银行业的本质一直没变。

本：Visa 的激励是增加交易笔数，因为它想多赚那 0.2%；发卡行的激励则是让客户保留余额，因为大部分收入都来自那里。

戴维：尽管发卡行拿走了交易费用的大头，但这些钱又以奖励的形式回到消费者手里。

本：此外，还有反欺诈措施和其他增值服务，发卡行必须从 Visa 购买。这正好可以讲讲 Visa 60 亿美元的增值服务收入。这些都是过去十年左右推出的新高利润率产品，Visa 正努力把它们卖给商家。

戴维：高利润率产品。核心业务已经利润高得惊人，他们还推出了其他高利润率产品。

本：没错。他们试着向商家和银行卖产品，比如反欺诈和数据分析，效果很好，从中赚了很多钱。他们也认为这是未来的高增长领域。

但归根结底，这有点像在同一张图里挪动费用：“看，交换费在下降，我们也能证明它确实降低了。哦，不过我们还有个很好用、几乎必不可少的产品，你们也应该买。”这样的事情有很多。

好，关于 Visa 今天业务的高层数据基本讲完了，接下来可以进入分析。听众现在知道了这门生意的大致轮廓：Visa 是全球第 11 大公司，市值约 5,000 亿美元，收入约 300 亿美元，最后能留下其中一半，而且几乎不承担金融风险，只是在传输信息。这简直令人难以置信。

戴维：他们是在缴税后留下其中一半。

本：太惊人了。

戴维：而且留下的是真正到账的现金。

本：没错，这不是 EBITDA，是净利润。太疯狂了。好，戴维，我们聊聊“力量”吧？

戴维：来谈谈力量。

本：好，听众们，接下来我们会用汉密尔顿·赫尔默的《七种力量》框架，分析这门生意有什么特征，让它能够持续获得差异化回报，比最接近的竞争者更赚钱，而且长期保持这种优势。

戴维：这家公司挺有意思。

本：这很像 Lockheed Martin 那期节目。我不确定能不能严格按照框架定义问题：“是什么让 Visa 比 Mastercard 更赚钱？”因为两家公司更像是政府允许存在的双寡头。

那期我们把五家国防承包商当作一个整体，讨论它们合起来为何能击败新进入者。我认为 Visa 和 Mastercard 也适合这样看。

归根结底，Visa 和 Mastercard 之间几乎没有可持续的竞争优势差别。区别主要在运营执行上，以及谁能更巧妙地投资增值服务或下一代产品。

戴维：我认为它们之间确实有一项差异，虽然今天可能没那么明显，但在 20 世纪 90 年代和 2000 年代相当突出，那就是品牌。我觉得 Visa 把自己定位在美国运通的对立面、塑造高端形象，再加上与奥运会合作，是个天才之举。

本：有趣的是，尽管这两家公司和 Mastercard 提供的服务几乎是商品化的，它们却设法把自己包装得更高端。

戴维：含糖饮料也是大宗商品，但品牌在这个市场里同样重要。

本：我想，品牌真正影响的是银行，因为消费者不会在 Visa 和 Mastercard 之间做选择。人们不会因为卡片是 Visa 还是 Mastercard，就决定申请哪张卡。

戴维：品牌有点像 Intel Inside，是一种“成分品牌”。没错，银行做决定，但最终还是消费者在做决定，因为如果消费者偏好 Visa 或 Mastercard，他们就会向银行要求发行相应的卡。

本：不，Visa 和 Mastercard 的差异还没大到消费者会提出这种要求。我完全不觉得消费者能左右这一点。五年前我申请了 Chase Sapphire Reserve，因为按我的消费习惯——可能也和我们一半的听众差不多——它的奖励最划算。我想这是一张 Visa Infinite，肯定属于手续费较高的卡，所以它才有能力给出这么多奖励。

戴维：我觉得今天确实如此。但从研究来看——我可能对 Visa 有些偏见——我认为 Visa 曾经确实加速超越了 Mastercard，品牌因素很重要。如今两者可能更接近了。

本：挺有意思。过去感觉更像是你拿到一张 Visa 卡，是银行为它提供支持；现在则像是银行为你设计了一种专有的定制产品，只是它碰巧通过 Visa 或 Mastercard 网络运行。

戴维：完全同意。

本：或者是商家联名卡。你拿着 Alaska 的卡时，会觉得那是 Alaska 的卡。你会想：“抱歉，背后还有一家银行？至于 Visa 还是 Mastercard？我不知道，也不在乎。我拿的是 Alaska 的卡。”

戴维：这里还有个超出本期范围的故事：过去这些年，银行，尤其是 Chase，如何帮助美国运通争取客户。

本：美国运通的策略本身可能也有问题，因为它迟早会失去规模领先地位。作为闭环网络，你自然会变成一个更小众的玩家。小众玩家要怎么赢？你必须留住价值最高、利润最高的客户。

戴维：他们错过了代际交接。我想他们确实留住了价值最高、利润最高的客户，只不过这些客户现在都 80 岁了。

本：没错。我觉得我们这一代里，持有美国运通卡的富裕人士越来越少，更多人选择银行或商家推出的高端产品。

Visa 和 Mastercard 这两家加起来，在赫尔默的七种力量中拥有哪些力量？如果也看早期，它们当时拥有哪些？我先说。我觉得有一种显而易见、毫无疑问的力量：规模经济。Visa 或 Mastercard 的任何投资，都能分摊到 16,000 家会员银行、40 亿张卡，以及全球一半人口身上，或者差不多这个规模。

要和 Visa 的固定成本投资竞争，确实很难。只要他们能把产品推广给哪怕一小部分客户，投资就能很快收回。这完全符合规模经济：Netflix 买下一部内容，可以让更多人观看，所以能支付更高价格。Visa 的研发固定成本也是同样的道理。

戴维：如果你认为不对，也请告诉我。我觉得这几乎是经济规律：只要毛利率超过大约 75% 到 80%，而且收入规模达到一定程度——毛利率超过 75% 到 80%，但只有两个人、收入占全球经济的比例微不足道，这种情况不算——如果年收入规模达到几十亿美元，你就必然拥有规模经济力量。

本：提这个都显得有点多余，因为人们会想：“是啊，但这不是让这门生意特别的原因。”真正特别的是网络效应。

戴维：当然。可如果在如此大的收入规模下还拥有这种利润率，就必然也有规模经济。

本：说得好。那请解释一下网络效应。

戴维：这甚至比经典的双边网络更强，是典型的五方网络效应。

本：网络两端都有放大器，因为各家银行会用自己的规模来放大你的市场拓展能力。

戴维：我还觉得，网络效应和网络力量有个特点：参与者越多，复杂性就越高，越难把网络真正运作起来。单边网络很多，比如 Facebook。至少从用户端看，它是一边；虽然还有广告商，也可说是第二边，但网络中的用户都是同一类节点。

双边网络也有，比如 Airbnb。也许还有三边、四边的网络，但这显然是一个五方网络。网络每增加一方，成功案例就大幅减少，因为要把它做成实在太难了。

本：也因此更难建立；但一旦建立起来，就非常稳固。

戴维：我们刚才讲的整个故事，说明这件事有多难、多不可思议。因此，这是一种五方网络效应商业模式，基本牢不可破。

本：网络经济效应方面我完全同意。但我不觉得 Visa 真有流程力量或显著的转换成本，这甚至可能是它的一个下行风险。如今无论哪家发卡公司，尤其有了数字支付后，你甚至不需要随身带卡。

我应该申请 50 张卡，再写个程序，让每笔消费自动用当时最合适的卡。几乎不存在转换成本，因为银行的合约到期后，只要去找 Visa 和 Mastercard 问：“你们谁给的条件更好？”两边的产品差不多。

戴维：这是反垄断诉讼后、双重加入机制出现后的情况，银行可以同时加入两边。在此之前不是这样；在此之后，转换成本几乎为零。

本：在那之前，分析 Visa 和 Mastercard 之间的竞争还有意思。现在基本没有了。

戴维：这正是迪·霍克当年的预测。

本：从 Visa／Mastercard 双寡头转向其他网络，转换成本还存在吗？我想，确实存在，因为没有太多其他选择。银行要发行一大批非 Visa 或 Mastercard 的卡……

戴维：我猜还有 Discover。

本：不，Discover 也是闭环网络，它自己就是银行。这挺有意思。

戴维：至于反向定位，最后一种力量，我觉得如今已经没有了。

本：行业领先者几乎不可能通过反向定位竞争。

戴维：不过早期美国银行确实有极强的反向定位优势。全美国只有它能做到：它有能力承受亏损，在消费者端和商家端都拥有最低可行规模；加州当时的市场结构也对它有利。纽约州的规模虽然更大，但当地市场太分散，没有一家银行有足够实力做成这件事。美国银行是唯一有能力做到的机构。

本：完全正确。好，力量分析到这里。接下来讲经营方法？

戴维：开始吧。

本：第一条经营方法是：收费站是很棒的生意，尤其当所有人都必须从你的路或旁边的路经过，而两条路收取的通行费一样时。

戴维：说得好。我尽量模仿查理·芒格：这一点我没什么可补充的。

本：下一条我觉得很有意思。Visa 的年报里会用一种叙事来介绍新产品，尤其是增值服务，说这些产品对消费者有好处。对消费者有益的东西，通常也对 Visa 有益，比如安全和隐私。这就是 Visa 的经营方法。

他们会想：“有什么好处是我们可以拿来宣传的，同时还能帮我们增加交易数量、利润率或客户黏性？”这就是分析整套产品时可以使用的框架。我看到一项新服务时会问：“它推动了这三项中的哪一项？”这是我想到的主要方法。关于多头和空头分析，我还有更多想法，但你有什么补充？

戴维：有两点最突出。第一，和 NFL、Benchmark 的案例一样，这是“共产主义资本主义”。

本：对。它是最好的例子吗？

戴维：当然。我想这是我们研究过的、甚至可能是全世界最好的共产主义资本主义案例，很难想象还有更好的。第二，它是一种特别的共产主义资本主义。

你可能会笑，我之前就预告过这个说法：民主式的共产主义资本主义，简直是终极悖论。竞争者联合起来创造比单独行动更多的价值，这当然仍是资本主义，只不过规模巨大。Benchmark 只有五位合伙人，NFL 大概有 30 到 32 支球队。

本：这里联合起来的是整个全球金融基础设施。

戴维：是数千家银行一起合作。我觉得这是一种独特类型，执行起来要难得多。本，你和我一起做 Acquired，肯定也是共产主义资本主义。如果我们和三个朋友一起创办一家风投机构，五个人有可能合作成功吗？当然可以。但 200 家银行一起这么做呢？不可能。

本：尤其因为他们不是从零开始。那 200 家银行之前已经签了协议，拥有特许经营权。你得去找它们说：“你必须放弃现在的特许权，改签另一份协议。”这不是从零开始，而是从负数开始。

戴维：美国银行作为特许经营方，迪还得去对它说：“你要放弃整个资产。”

本：说得好。

戴维：还有两件事，我想合起来谈，是研究 Visa 时最让我印象深刻的双重创新。感谢戴夫·斯特恩斯提醒我们注意这一点。第一是社会技术方面的创新：组织设计、共产主义资本主义、民主资本主义等等，都非常了不起。

第二是技术故事，同样非常精彩。由于产权结构和组织形式很特别，人们并没有真正理解这两方面；但它们都是世界一流、精彩绝伦的故事。

本：完全没错。

戴维：而且故事就发生在硅谷。

本：谁会想到硅谷还有这样一个成功故事？过去几年科技行业饱受批评，这家公司真应该得到认可。

戴维：我觉得最有意思的是，没人知道它是一家硅谷公司。

本：你在旧金山闲逛时会遇到 Visa 这些人吗？

戴维：在科技和风险投资圈里极少遇到。不过在旧金山确实存在的另一个圈子——老钱、金融业和美国银行的历史圈子里——经常能遇到。

珍妮也属于那个圈子，因为 Valet 的董事会成员就是 Patreon 的捐赠人；Valet 的长期董事长曾担任 Visa USA 的 CEO 多年。所以旧金山有不少 Visa 圈子里的人。不过很有意思的是，你会以为 Visa 和硅谷联系更紧密，但实际上没有。

本：确实会这么想。每家科技公司都想变成 Visa。Visa 的财务状况比很多科技公司更像科技企业，这也是它们梦寐以求的业务。

戴维：对。

本：有意思。接下来聊价值创造和价值获取？

戴维：好。

本：最初，交换费应该用来覆盖网络运营成本：打造可信赖的系统、防止欺诈，以及每隔几年进行创新、改善系统。

但看看 Visa 今天惊人的利润率，再加上发卡行赚到的钱，很明显市场发展到如今的程度后，这些参与方每笔交易收取的费用已经超过覆盖成本所需的金额。

我不是要批评所有不用成本加成定价的公司。我是资本主义者，完全接受这样的观点：如果企业能在市场中建立起定价权，就可以、也应该利用这种权力。

戴维：我们投资的公司也希望拥有高毛利。

本：完全正确。但有意思的是，由于多层网络效应——戴维，你在力量分析里提到的那一点——自由市场不容易、甚至可能根本无法引入新玩家来压低利润率。

显然，自由市场机制没有充分发挥作用。除非出现能彻底改变行业格局的重大技术创新，否则这些公司会不断优化成本、持续扩大规模，因此似乎可以无限期地获取远高于创造价值成本的回报。

戴维：多空分析还有很多内容可以聊。

本：最让人不舒服的地方是，每笔交易还要收几个百分点再加 30 美分，看起来数额不大。

戴维：对。30 美分真的很不划算。

本：对小额交易尤其如此，比如咖啡店。我们会在节目资料里链接一篇文章，讲一家咖啡烘焙店和咖啡馆；他们列出的支付处理费，竟然比买咖啡豆的成本还高。

戴维：哇，太离谱了。

本：即使是利润率很低的大型零售商，其 EBITDA 通常也和信用卡处理费差不多。

戴维：只要平均交易金额低于 10 美元，这 30 美分就会造成很大影响。

本：30 美分的固定费用会造成很大影响。只要你是低利润率企业——许多零售商都是如此，特别是折扣零售商或 Walmart——就要为整笔交易支付 2% 到 3%。但按利润率看，实际影响会被放大：这可能吃掉商品可用毛利的 15% 甚至更多。

只有毛利率高、客单价高的商家，才不太受这笔费用影响，可以觉得“刷卡费无所谓”。但如果商品价格很高，消费者通常会少买、慎重考虑，也可能绕开信用卡网络。

这是 Visa 面临的一种看空情形：它们会不会有一天参与房地产或汽车交易？按目前的交换费率，恐怕不会。对价值 1,000 美元以上的商品，商家为什么愿意付这种费用？

戴维：进入多空分析之前，我知道我们有很多内容会谈到可能颠覆 Visa 和 Mastercard 的因素，但我想先花一分钟谈谈价值创造。你之前谈到电子商务时，确实一语中的。

没错，刚才提到的 30 美分以及其他费用，都体现了 Visa 和 Mastercard 获取价值的一面。它们从交易中攫取了很多价值。

但另一方面，我不认为电子商务本来会出现。其他方面当然也创造了大量价值，不过只说电子商务就足够了。这就像逾越节故事里那个“已经足够”的道理：我认为没有信用卡，电子商务根本不会发生。

本：或者至少会晚很多年，因为人们得先发明一种新的互联网支付方式。

戴维：没错，还有 PayPal 等方案。但如果 PayPal 需要逐一说服大家接受网上支付，过程会非常漫长。

本：说得好。顺便说一句，今天 PayPal 在惊人数量的网站上都能使用。它在美国拥有很强的市场地位，已经深入用户习惯，成为许多人首选的支付方式；之前我没意识到这一点。

戴维：真的吗？我研究时没发现这一点，挺意外的。这就引出了多头和空头分析。

本：PayPal 现在特别值得关注，因为它在战略上处于不错的位置，但领导层正在交接，我们还不知道新战略是什么。

戴维：好，开始分析多头和空头。

本：先说空头。开讲前先开个玩笑：如果 Visa 不能再靠外汇交易赚取惊人的利润，那就是最大的空头因素之一。它们在外汇交易上的利润率大约是国内交易的一百倍。

看 Visa 的业务分类时，你会发现国际交易利润高得惊人，尤其是需要货币兑换的交易。因此，理解这门生意时要记住：国际交易越多，对 Visa 越有利。

不过，我真正的空头观点是，它的商业模式长期以来都和消费者支付数字化紧密相连，正是你刚才提到的那三项关键技术推动了这一进程。

如今，我们终于走到了这个阶段，确实令人惊讶：消费者在商家消费时，超过一半的支付已经通过银行卡完成。我们花了很久，大约 40 到 50 年才达到这个比例。但之后增长会减速，因为超过一半的支付已经转到了卡上。

戴维：支付数字化已经走过普及曲线的后半段。

本：这股长期顺风过去一直推动 Visa 增长。每当有人提出空头理由，往往都能用“更多人还会转向数字支付”来反驳，因为 Visa 可以靠这个趋势压过各种阻力。

但这股增长会开始放缓。Visa 的核心收入不至于因此停滞或下降，但从现金和支票转向银行卡及数字支付的长期趋势，带给它的增长顺风会减弱。

下一个风险是支付宝、腾讯生态这类闭环系统。如果超级应用像在中国那样在美国普及，Visa 面临的局面会完全不同。中国移动生态里有大量交易不经过信用卡体系；我不知道这种情况能否在美国出现，但它的崛起确实很危险。

人们经常拿 Starbucks App 举例，说它是美国零售商自有的数字钱包。可你认识多少人会把钱从银行账户直接充进 Starbucks App？大家基本都是用信用卡充值。

这对 Visa 并不构成问题。只有商家和银行成功绕开它们，直接以数字方式向商家消费者发起支付、不经过银行卡网络时，Visa 才会被中间化、失去交易入口。

戴维：关于“中国的情况能否在美国重演”，有两个问题值得研究。第一，中国的基础设施建设是同步进行的；美国的支付基础设施早已建好，科技基础设施则是后来才发展起来的。在中国，这一切是同时发生的。第二，也许更重要的是政府的影响。我怀疑中国政府不希望一家表面上属于美国的公司主导本国支付。

本：这里还有个很有意思的安排，介于 China UnionPay 和 Visa 之间。如果你在中国使用银联卡，交易会走银联网络；如果你去了美国，在西雅图的咖啡店没有银联终端，刷卡时交易就会走 Visa。中国既享有国家安全方面的好处，也能让境内交易使用中国拥有的支付网络。

戴维：我猜中国本身就是相关的空头风险之一。世界上其他政府会不会也采取类似立场？

本：下一个风险和它有关，但又不完全一样。实时支付网络开始出现了。它们提供即时银行转账，但还不算完整的支付系统，缺少退款等支付功能。直接发起银行转账时，没有拒付或退款保障。不过可以在这类网络上构建支付功能。许多国家已经开始发展实时支付。

美国当然有 FedNow，但它普及得比较慢，因为美国没有像其他国家那样由美联储强制推广。巴西的 Pix 很快普及；印度有 UPI；英国有 Faster Payments。实时支付跨境运作时，对 Visa 的威胁会更大。

新加坡和印度已经把各自的实时支付系统连接起来。跨境转账可以完全不涉及 Visa。Visa 肯定会密切关注，并研究能否成为各国政府决定采用的实时支付系统。

戴维：全球各地和美国本土都在建设这类技术、基础设施和生态系统。我们的节目好友 Modern Treasury 就在推动其中许多项目。

本：没错。Apple 也是一个普遍的空头因素，我具体说说它怎么构成风险。

戴维：尤其是 Apple Pay，对吧？

本：对。我很确定，一笔 Apple Pay 交易给 Apple 带来的收入大致和给 Visa 的一样，因为它会在刚才说的三项费用——发卡行、商家银行和 Visa 网络——之外再加 15 个基点。如果 Apple 已经让商家接受每笔交易再少赚 15 个基点，只因为顾客用手机或手表轻触支付很方便，那只是第一步。

更激进的 Apple 多头情形是：如果 Apple 自己推出销售终端，就可以让 Apple Pay 交易完全走自家网络。如今你必须用银行发行的一张卡，可能属于 Visa、Mastercard、美国运通或 Discover，再通过它们的支付网络处理交易。Apple 只额外收一笔费用，交易仍按原流程进行。但如果我在 Apple 店里用 Apple Pay 和 Apple Card 付款，为什么还需要经过 Visa？

Apple 现在没有销售终端硬件。但如果它收购 Square，或者做一件很不像 Apple 的事，收购 Verifone 这类传统供应商，就可以建立自己的闭环网络，同时提供支付方式和商家技术。

戴维：我甚至认为它不需要这么做。它是 Apple，直接用 iPad 就行。可以在 iPad 上提供 Apple Pay 商家软件。

本：不行，这太难了，推广速度会很慢。我觉得它会直接花钱收购 Square，也就是 Block。它的市值现在可能是 300 亿美元左右。Apple 完全买得起，可以一夜之间接入现有商家网络。

戴维：确实。

本：Apple 还有 2,500 亿美元现金能怎么用？也许他们会试试。但我不认为 Apple 会自己组建销售团队，逐家招募商家。

戴维：同意。不过我有个反驳，先留到多头分析时再说。

本：好，关于 Apple，还有个没那么激进的风险。即使它不试图建立闭环网络，当钱包就是手机时，谁还在乎钱包里放的是哪张卡？

消费者用手机支付时，脑海里的支付方式是手机，而不是它底下那张卡。卡片本身没那么重要，只要记得自动还款，最好选奖励最划算的那张。不过大多数人可能没有奖励型信用卡。通常他们只是把某张卡加进手机，之后就忘了它的存在，只管付款。

对消费者来说，支付方式其实是 Apple，而不是银行卡。虽然交易仍通过银行卡网络，但消费者并不会这么想。我还不清楚这会如何削弱 Visa 的价值；不过可以肯定，移动支付让消费者心中银行卡网络和发卡行的地位都不如从前。

戴维：Apple Pay 和 Google Pay 是远远超过其他替代支付方式的成功案例，至少它们真正积累了大规模用户。

本：Google Pay 也非常普及。

戴维：对。过去还有许多替代支付系统，但至少在美国，没有一个能和 Apple Pay、Google Pay 相比。

本：对我的空头观点总结是：核心业务逐渐成熟，增长顺风会减弱；借记卡网络的份额会被蚕食；不同支付场景会出现更多替代网络，即使暂时没有夺走 Visa 的现有交易，也会抢走它未来可以拓展的场景。未来业务可能被别人拿走，它们自己则可能浪费大量资金去应对。我能想到的空头理由大概就是这些。

最有意思的是——节目结尾会感谢许多和我们交流过的人——我们问别人 Visa 有哪些多头和空头理由时，几乎每个人都只讲空头，因为他们觉得多头情形太明显了。

戴维：完全正确。最明显的多头理由是：这是一个强大得惊人的网络效应，已经积累了 50 年，是五方网络。我想不出还有其他五方网络效应。

本：而且它乘着一个长期增长的市场浪潮。

戴维：没错，这股长期趋势还在继续；没人能打破它。在这个领域，过去表现确实是未来表现的重要参考。

本：还有一个推论：过去五年或十年，人们提出过许多类似的空头理由，但没有一个真正发生。Visa 每年仍持续增长，幅度大约是低两位数。你刚才算过，51 年间年复合增长率达到 17%；过去人们提出过很多空头论点，却始终没有成真。这是最明显的一点。

下面我想讲几项 Visa 核心业务之外的明显增长机会。交换费确实承受下行压力，我们已经说过，它从 7% 降到了 2%；Visa 还在做其他有意思的业务。

数字支付有一个好处。刚才我们说到 Apple 可能通过某种还不明确的方式绕开 Visa；但数字支付也带来了令牌化。

Apple Pay 的运作方式是：你的银行卡号实际上不会传给商家，卡上的身份信息也不会发送出去。系统会把卡号令牌化，发送一个代表你卡片的令牌。Visa 会说，这对安全和隐私都非常有利。

令牌化还让 Visa 能够推出更多专有服务。在过去使用卡号的体系里，商家和支付处理商可以更灵活地使用卡片上的原始信息。

商家可以选择交易走哪个网络，掌握原始卡号时也有更多选择。现在 Visa 会说：“我们拿到了你的支付令牌，要不要使用我们围绕令牌开发的服务？”这些服务的利润率很高，因此令牌化对 Visa 有利。

如今 Visa 网络中的数字令牌已经比实体卡凭证还多，而且增长非常快，去年翻了一倍。

Visa 对此的说法是：“这标志着数字化转型迈出重要一步，也体现了我们保护更广泛支付生态的努力。”而且，他们当然相信，这有利于长期利润率，也能在之后叠加更多产品。

其他多头理由。这是我最喜欢的一条。还记得 NVIDIA 那张万亿美元总潜在市场的幻灯片吗？

戴维：记得。

本：Visa 也有自己的版本。全球支付总额大约是 200 万亿美元，其中只有 20 万亿美元通过卡片完成。我们之前只参与了整个市场中很小的一部分。

Visa 指出了一些希望进入的领域。B2B 支付的规模约为 120 万亿美元，如果 Visa 能进入其中，会是很大的机会。企业间商业流量远大于面向消费者的交易，因为大量资金通过发票、ACH 或电汇结算。

我想 Visa 很清楚，它不可能对一家公司给另一家公司开出的一百万美元服务发票收取 2.5% 的交换费。但 B2B 交易中确实有一些场景适用交换费。比如你拿着 Ramp 或 Brex 发行的卡去刷卡消费，这也是一笔 B2B 交易。Visa 很希望拓展 B2B：既要继续发展企业卡，也要推出更适合 B2B、采用更合理变现方式的产品。

我们一直在讨论消费者向企业付款。如果反过来，由企业向消费者付款，这也是一个规模达 30 万亿美元的潜在市场。比如保险公司在车险事故后向客户赔付，需要尽快把钱转过去；又比如退款。

还有些情况是消费者没有买任何东西，但公司仍需要向他们付款；或者 Uber 要向司机付款。Visa 专门为此推出了 Visa Direct，也就是企业向消费者发起的推送式支付，这是他们的新业务方向。

最后一个机会是扩大跨境支付，增加国际交易。这类业务的利润非常高。这就是我尽量如实转述的 Visa 向股东描绘的多头前景。戴维，Visa 的多头逻辑太容易写了，你读读年报就知道，整份年报都在讲多头理由。

戴维：再补充一条多头理由，回应关于 Apple，也包括 Google 的讨论。我们问过的很多人都认为，Apple、Google 以及它们在支付渠道和交易中的巨大进展，是 Visa 最明显的空头风险。但正如你说的，目前这些交易走的仍然是令牌化的 Visa 或 Mastercard 卡片。

本：所以目前这也是多头理由。

戴维：对，目前算多头理由。我可能遗漏了细节，但如果 Apple 真想攻击 Visa，我不确定它怎么做，除非自己成为银行。美国运通是闭环网络，也是一家银行；Discover 是闭环网络，也是一家银行。Apple 想成为银行吗？

本：它也可以像 Stripe 一样。

戴维：我想也是。

本：或者像 Square。它们做技术服务商，背后由收单银行提供支持。

戴维：确实可以。但 Apple 的金融科技业务无法脱离现实环境。为了这个业务，Apple 是否愿意承担整个品牌所面对的监管、审查和风险？

本：要看情况。Apple 迟早会让现有市场趋于饱和。他们会寻找全球 200 万亿美元资金流动中的下一个前沿。

戴维：没错，肯定会寻找。但我并不是说这种事不会发生，只是想把问题放到 Tim Cook 和董事会层面来做个思考实验：假设 Apple 成功了、吞掉 Visa 了，Visa 的市值就加进 Apple 的市值。很好，那 Apple 的市值也不过增长了 25%。

本：我认为他们必须相信自己能改善某些方面。如果不觉得能改善用户体验、并打造更好的生意，他们不会进入这个市场。

戴维：说得好。

本：Vision Pro 即将上市，之后要看它究竟是不是未来。但在那之后，他们要么造汽车，要么进入支付市场。

戴维：他们必须不断进入更大、更大的市场。你说得对。

本：过去那个可爱、温和的 Apple 已经不在了。我们得想想：处在它现在这个战略位置，一个优秀的资本配置者会怎么做？

戴维：确实。我不是说 Apple 现在仍然是那个温和的公司，只是进入支付领域会给整个品牌带来重大风险，而他们必须权衡；其他一些市场未必有同样的风险。

本：很有道理。进入收尾推荐前，我有个冷知识想问你。你可能已经知道，但你知道今天还可以申请 BankAmericard 吗？

戴维：不知道。那是美国银行发行的 Visa 联名卡吗？

本：这是美国银行发行的品牌卡，在 bankofamerica.com 上就能申请，而且没有年费。打开他们的网站就能申请。为整期节目画上一个漂亮的讽刺句号的是：美国银行发行的 BankAmericard 信用卡，实际上走的是 Mastercard 网络。

戴维：你刚开口我就猜到了。Interbank 赢了。

本：我们会把链接放在节目说明里。办一张 BankAmericard，让你的交易走 Mastercard 那个美妙、出色的网络。

戴维：太好笑了。这是结束故事的绝佳方式。

本：办这张卡的人应该不多。你会以为 Visa 会为了怀旧情怀努力把这个业务拿下来。

戴维：这简直是对互联网和商业史的犯罪。太棒了，这故事真精彩。

本：确实如此。好了，来聊聊各自的收尾推荐吧？

戴维：推荐环节。

本：我推荐 Netflix 上的一档节目，叫《我觉得你该走了》。我很久没笑得这么厉害了。每集只有 15 分钟，有三个喜剧短剧，由蒂姆·罗宾逊创作并在许多集里出演。

戴维：我们在纽约喝酒时聊过这个。

本：如果你还没看过，我建议直接看第三季第一集。我最喜欢的短剧大约在第六分钟开始。其实整集都很好，但第二、第三个短剧尤其出色。他真的太夸张了。

这是我认为 sketch 喜剧应有的样子，制作水准也高得惊人。摄影看起来很有说服力，似乎是同一位摄影师拍的，但会用完全不同的镜头、灯光、布景和后期制作。无论他们模仿的是游戏节目、相亲节目还是广告，都能拍出相应类型的感觉。真的非常棒。

戴维：太好了，我得去看看。

我的推荐是一本书。我想这是我好一阵子以来第一次推荐轻松的奇幻小说：《迷雾之子》，作者是布兰登·桑德森。这是一部很棒的奇幻小说，也是系列第一本，但可以独立阅读。它出版很久了，也有很多忠实粉丝。

上次见面时，一位节目好友、Snyk 创始人盖伊·波德雅尼推荐给我。那次聚会很愉快。Snyk 是一家非常出色、规模也很大的网络安全公司，我相信很多听众都知道。

本：主要面向开发者，对吧？

戴维：对，做开发者安全。你在旧金山沿着 101 号公路开车，到处都能看到他们的广告牌。他之前推荐过这本书，但我一直没时间看，毕竟要照顾幼儿。我读完后觉得很棒。珍妮也读了，现在她已经把整套系列都看完了，因为她读书非常快。世界观、魔法系统和所有奇幻小说的核心元素都很出色，政治斗争也精彩，我强烈推荐。

本：这期得感谢不少人。特别感谢戴夫·斯特恩斯抽时间和我们交流，重述他的学术论文相关内容；读他的书也很棒。我还要特别感谢 Plaid 的好朋友杰森·佩特，他给了我们支付行业方面的总体意见。

还要感谢 MoffettNathanson 的 Lisa Ellis。几周前，她和 Ben Thompson 做了一次很棒的访谈；如果你订阅了 Stratechery，值得一读。我更喜欢听音频，大家可以去收听。我读完后给她发邮件说：“我们马上要做 Visa 这期，想和你聊聊其中一些问题。”非常感谢她。

也要感谢节目好友 Modern Treasury 的 Dimitri，帮我们迅速了解支付行业；还要感谢我和戴维共同的好友 Ben Eidelson，他以前在 Stripe 做产品。

欢迎注册邮件更新，及时了解 Acquired 新节目，也能收到下一期的预告，以及我们从听众那里学到新信息后发布的后续和更正。

欢迎加入 Slack：acquired.fm/slack；也请关注 ACQ2。特别推荐我们的下一期节目，目前还没上线，但会接着讨论 Visa。Thrive Capital 的好友 Gaurav 会和我们一起分析今天的支付行业。Gaurav 整个职业生涯都在金融科技公司担任创始人和投资人。他之前还做过一次信用卡历史演讲，我们在研究这期节目时参考过。可以在任何播客播放器里搜索并订阅 ACQ2。

预计下周，或者两周后，我们就会发布和 Gaurav 的访谈。记得收听。最后，也欢迎看看周边商店 acquired.fm/store，支持节目。就像我现在穿的这件 T 恤，周边很不错。

戴维：你可以为我们付点交换费。

本：没错。听众朋友们，下次再见。

戴维：下次再见。

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