Twitter：对谈前 CEO Dick Costolo

Ben：欢迎收听《Acquired》第 7 季第 5 集。这是一档讲述优秀科技公司及其背后故事与经营方法的播客。我是 Ben Gilbert，西雅图创业工作室兼风险投资公司 Pioneer Square Labs 的联合创始人。

David：我是 David Rosenthal，常驻旧金山，是初创公司的独立顾问，也是一名天使投资人。

Ben：我们是本节目的主持人。今天要讲的是一家改变了我们每个人生活的公司：Twitter。你可能每天都在用它，尤其是许多听众，表面上是工作需要；也可能只是偶尔看到某位世界领导人的推文，让人感到不安。毫无疑问，Twitter 影响着我们所有人，特别是在这个具有历史意义的美国总统大选前夕。

但这些源自短信协议、最初只有 140 个字符的消息，究竟是如何在社会中发挥如此巨大的作用的？反过来说，尽管 Twitter 是世界脉搏的跳动之处，为什么无论用户数量还是收入，它都远不及社交媒体领域的巨头近亲 Facebook？

David：关于 Twitter 的创立，以及早年创始人和董事会成员之间的权力更迭，人们已经写了很多。大多数听众都很熟悉那段历史。Ben 和我琢磨这一期该怎样讲 Twitter 时，意识到历史上其实有一个相当重要的岔路口，甚至可以说是由一场极其微妙的博弈决定的：大约从 2010 年开始，原本可能是 Twitter 收购 Instagram，而不是 Facebook。这样一来，我们今天谈论移动互联网、消费产品和社交网络时，整个故事都可能截然不同。

Ben：没错。要讲清 Twitter 的这段历史，我们请到了最有权威的当事人：他是公司第一笔收入的促成者，把 Twitter 扩展成真正的企业，并带领公司上市。他就是 Dick Costolo。

欢迎来到《Acquired》，Dick。

Dick：感谢邀请。很高兴来到这里。

Ben：很高兴请到你。

听众朋友们，和往常一样，如果你喜欢《Acquired》，也想磨练自己打造公司的本领，可以加入 Acquired Limited Partners 社群。你将收听 LP 节目，我们会在那里深入探讨公司建设和投资的基本原理；还可以参加每月的 LP 线上交流会，直接和大家对话，当然也包括我们的读书会，以及和作者的 Zoom 交流。

最近我们邀请了 Emily Chang 来聊她的书《Brotopia》；如果你错过了，她的节目现在已经上线 LP 频道。能请 Emily 来做客真是太棒了，也很高兴看到那么多听众加入交流。期待下一次活动。

如果你还不是 Limited Partner，可以点击节目说明里的链接，或者访问 acquired.fm/lp；所有新听众都能获得 7 天免费试用。

好了，David，带我们进入 Twitter 的故事吧。

David：在讲 Twitter 之前，我们先回到另一个时代，一个更简单的时代：Web 2.0 的早期。Dick 和 Twitter 另一位关键人物、前任 CEO Ev Williams，都曾在其中扮演重要角色。

Dick，我想很多人，尤其是我们节目的听众，都了解你的背景。你在密歇根大学学习计算机科学；如果我父亲正在听，他会很不高兴，因为他读的是密歇根州立大学。不过没关系，我们这次破例。

Ben：Dick，我也很不高兴。我很抱歉，过去大约 15 年的橄榄球比赛对我这个俄亥俄州立大学球迷来说实在太难受了。

David：我们不再提那件事了。

Ben：什么宿敌？

David：从密歇根大学毕业后，你做了一个非常自然的职业选择：把计算机科学学位先放一边，到芝加哥 Second City 学即兴喜剧。你在那里有很多精彩故事，还认识了 Steve Carell 和 Tina Fey。关于那些经历，我还可以在 KERA 的节目里跟你聊很多。不过后来你回到科技行业，大概是 90 年代初，去了安达信咨询？

Dick：对，是 90 年代初。完全正确。那是很久以前了，暴露年龄了，不过确实如此。

David：那时正赶上科技行业即将起飞。你在安达信待了几年后离开了。当时你创办的是什么公司？你最初创办过几家公司，FeedBurner 是后来才成立的，对吧？

Dick：没错。最初我们创办的其实是一家网络咨询公司。当时 Netscape 刚开始发展起来。它是我第一次接触网络浏览器：先是 Mozilla，后来是 Netscape 浏览器。那时还没到 Netscape 上市，但它开始迅速发展。显而易见，互联网具有很强的延展性，未来一段时间里，大多数创新都会发生在网络上。当时我这么看，但并不是所有人都理解这一点。我于是创办了一家小型网络咨询公司，做网页设计和技术咨询，叫作 Burning Door Networked Media。这就是起点。FeedBurner 实际上是我们创办的第三或第四家公司。

David：你们创办的第一家公司是 SpyOnIt 吗？

Dick：那是第二家。SpyOnIt 的想法很简单：网上有各种事情不断发生，你得去查看它们有没有变化、有没有新动向。我们把这些监视对象叫作“spy”。你应该可以在网上给感兴趣的内容设一个小小的监视器；一旦发生有趣变化，它就会提醒你。这是一个很酷的早期提醒工具，效果也不错。后来我们把公司卖给了加拿大的一家上市公司 724 Solutions。

David：我提起 SpyOnIt，是想问它是不是 RSS 的前身。我记得那时人们每天都去查看各种科技博客，看看有没有更新、有没有新文章。大家刚开始思考，能不能把网上的更新主动推送给用户。当时你们也是这样想的吗？

Dick：是的。SpyOnIt 和 FeedBurner 的想法主要都来自我的联合创始人 Eric Lunt。他提出了这两家公司的创意。FeedBurner 的想法是：未来会出现一个重要的新世界，内容将通过订阅源分发。人们不会再一个个访问网站确认有没有更新，而会把内容聚合起来，或者让更新推送到各自选择的地方。

FeedBurner 认为，发布者和订阅者之间会有一个重要的中间环节，因为那里会出现各种有意思的机会。发布与订阅的交汇处值得投入。FeedBurner 的业务就是管理出版商的内容订阅源，对订阅源做处理和优化，让用户的订阅体验更好，再把内容分发出去。

说了这么多，简单来说，是的：这两家公司与我们对内容消费未来的判断密切相关。

Ben：我们有很多年轻听众可能不太了解 RSS。我觉得解释起来，最好的比喻是：它就像一个专门阅读文字的播客应用。你打开一个应用，里面汇集了许多不同的订阅源。

Dick：完全正确。

Ben：你刚才说，会对内容订阅源做各种有意思的处理。你们这么处理订阅源时，主要的商业价值驱动因素，是不是能在订阅源里插入广告？

Dick：那是主要的变现方式。在没有付费墙的年代，出版商通常靠用户在网站上看到广告来赚钱。如果内容开始通过订阅源分发，订阅源里却没有广告，出版商就赚不到钱，这就成了问题。广告变现就是为了解决这个问题。

除此之外，我们还做了很多事情，让内容能以统一的方式显示在 RSS 阅读器里。阅读器会把不同来源的内容聚合起来。我们做的一些功能让出版商更容易了解订阅者的情况：有多少订阅者，他们当中有多少人实际读过文章，等等。

David：你说到阅读器。对于像 Ben 和我这样的听众，尤其是逐渐步入中年的这一代人，可能会想到 Google Reader。你们的 FeedBurner 后来被 Google 收购，Ev 的公司 Blogger 也是如此。当时是什么情况？

Dick：我在 Web 1.0 时代就认识 Ev 了。简单讲一下：90 年代末，展览会议公司 Miller Freeman 举办了 Web Design Summit 大会，我和 Ev 就是在那时认识的。我记得他好像在顾问委员会里；我则在第一、第二届会议上讲过几场课。之后我们没有经常联系。

2006 年 Google 开始考察 FeedBurner 时，距离他们真正收购还有一年多。那时 Evan、Biz 和其他人已经在 Google 工作；Google 前一两年刚收购了 Blogger，我也因此重新和 Ev 联系上了。

到了 2007 年 FeedBurner 被收购时，我在 Susan Wojcicki 手下工作；当时她负责广告，现在是 YouTube 的 CEO。Google 的大部分内容、广告和 AdSense 战略已经制定好了。FeedBurner 是一个布局：如果内容联合分发变得重要，Google 就需要在广告方面占据一席之地。这就是收购的逻辑。

但等我们真正加入 Google 时，大约在 2007 年年中，Ev 已经离开，开始做后来发展成 Twitter 的 Odeo。2006 年他们开始把 Odeo 转向 Twitter，到了 2007 年，Ashton Kutcher 和 CNN 那场争夺粉丝数的事件也开始发生。

David：那场争夺 100 万粉丝的比赛。

Ben：Dick，当时你还和他们保持联系吗？还是已经全心投入 Google 的工作？

Dick：我们当时还保持联系。我后来给 Twitter 投了一点钱。我想那是它的种子轮，Union Square Ventures 的 Fred Wilson 允许我们以个人名义投一张支票。我觉得这笔投资对我来说会很有回报。

David：所以你加入 Twitter 担任 COO 时，已经不需要股权激励了，因为你手里已经有……

Dick：对，我把这件事搞砸了，犯了个大错。

David：我们稍后再聊这些。后来你促成了 Twitter 的第一笔真正收入；那是一笔与 Google 的数据交易。

Dick：没错，还有 Microsoft。我记得我们是在同一天敲定的，或者同一天上线的。总之，Twitter 的第一笔收入确实来自与 Google 的数据交易。

David：2009 年，你终于从天使投资人转为公司高管，加入 Twitter 担任 COO，2010 年成为 CEO。刚才我们提到了 Google 收购 FeedBurner 和 Blogger。当时 Twitter 也有不少收购谈判，这些事后来被反复讲述。你加入前 Facebook 曾提出以 5 亿美元收购 Twitter，那时 Twitter 还没有收入；你入职后不久又有第二轮谈判。那些讨论是怎样的？

Dick：收购谈判总是一个套路。挺有意思的，就像 16 岁的少年谈恋爱。我的意思是：一方说“我们愿意进行战略性交流”，另一方就问“你愿意进行战略性交流吗？”可除此之外，谁也不想真正讨论战略。就像这样。我并没有夸张，真的像 16 岁的少年约会，想知道对方愿不愿意，却又怕被拒绝后丢脸。

当然，每个人都会说“我们不卖公司”。但你可能会想，也许公司确实可以出售。大多数情况下，事情不像电影里那样有一套复杂精密的计划，通常只是一些非正式对话：我们一直在合作做这笔数据交易，你们正在做的事显然很重要，我们能想象它如何以各种方式融入我们的公司，不如至少聊一聊。

谈到最后，问题总是归结为：我们是否认为，自己独立经营所能达到的概率结果明显好于现在收手？如果是的话，未来几年还要付出的努力是否值得？

每次谈判时，我们都认为值得。至少在我任职期间，每次公司收到收购要约，我们都觉得独立经营更有可能做出远胜于报价的成绩，而且长期回报也会更可观，所以应该继续自己做下去。

David：我不知道他们现在是否还会这么做，但以前 Biz Stone 和 Peter Fenton 会到 Stanford 商学院，在 Peter Wendell 的风险投资课上客座授课，讲述这段故事。我回家后告诉我妻子，她说这简直是科技行业的典型故事。按照 Biz 的说法，当时他和 Ev 开车去 Menlo Park 见 Zuck。他们可能已经离开了帕洛阿尔托的校园，讨论的收购价大约是 5 亿到 10 亿美元。顺带一提，我们算过，如果 2008 年 Twitter 接受 5 亿美元的 Facebook 股票，当时 Facebook 估值 150 亿美元，那些股票今天会值 270 亿美元。

Twitter 当初拒绝那项收购是正确的。他开玩笑说，回程路上他们在讨论，Ev 说了句大意是：“如果我们值 10 亿美元，那就值 100 亿美元。”这话确实说中了。

Dick：这很像 Biz Stone 会说的话。他有一种很禅意的气质。我一点也不惊讶。

David：从另一个角度看，更有意思的是，Zuck 当时——现在也是——非常聪明，很多方面都是如此，尤其是作为收购方。当时 Twitter 的增长速度超过了 Facebook。

稍晚一些，Twitter 的月活跃用户达到 5,000 万；在你到任前后的那些年，增长显著加快。你加入时，公司仍然没有收入。我想听听你的看法：当时把公司做起来是什么体验？既包括你们最初如何与 Google 和 Microsoft 达成数据授权交易来变现，也包括后来怎样建立广告平台。

我们在节目里聊过 Google、Facebook 等公司。像你当时那样从头大规模搭建广告平台的人并不多。你是怎样开始思考这件事的？

Dick：我把两件事分开说，也就是和 Google、Microsoft 达成的两笔数据交易。我大概是 8 月 29 日到公司的，可能是 9 月 1 日正式上班。10 月初我们就完成了两笔交易，这是最优先要做的事：先把它们谈妥。

此前双方已经来回谈了好几个月，事情有些拖延。我打算把谈判收尾。我们完成了两笔数据交易，但它们是在固定期限内支付固定金额。谁知道两年后我们还能不能有足够的筹码做同样的交易？我们知道需要一种更容易规模化的策略，因此很快就决定转向广告。

Twitter 的一大挑战是，要围绕它建立广告网络并不容易，因为内容不像 Facebook 那样集中。Twitter 内容会出现在 Twitter.com、第三方客户端、短信提醒、ESPN.com、《纽约时报》网站等等。我们很快意识到，需要一种无论推文出现在哪里都能跟着出现的广告形式。接着你就会发现，有一种内容可以随处传播：推文本身可以作为另一条推文传播。

所以我们决定让广告也成为推文，直接把它们插入信息流。不管是联合分发的订阅源、第三方信息流，还是我们自己的网站，都可以显示。原生广告大概就是这样诞生的。你们的许多听众可能不太愿意承认，但这种基于信息流的广告正是由此出现，后来 Facebook、Pinterest 等产品也都采用了这种形式。

Ben：我以前不知道。Twitter 比 Facebook 更早开创了这种形式？

Dick：是的。Facebook 当时的广告还是 AdSense 式的，放在 Facebook.com 页面侧边，没有嵌入信息流。Instagram 等产品也是如此。需要是发明之母。我们之所以发明这种广告，是因为别无选择：推文没有一个固定的“非军事区”可以放广告，侧边栏也无处可用，唯一能放的地方就是信息流。这项创新的好处是，我们可以像衡量推文互动那样，衡量用户与广告的互动。

当时 Stanford 有位访问教授 Ashish Goel。他想到可以用推文广告的互动作为收费依据，而不是按展示次数或点击次数收费。我们按互动付费：用户点击并打开推文、点赞、转推或回复，这些都能很好地反映参与度。他是广告模式的思想奠基者，也是我们如何设计变现引擎和收费方式的关键人物。

Ben：那你们是怎样做管理决策的？你们在这里开创一种新东西，有位天才访问教授，然后你们打算……

Dick：等一下，怎么就成他是天才了？我刚才讲了我们做出的 90 个点子，现在 Ashish 才是天才了？不过，Ashish 确实是……

Ben：我以为你刚才说他是这套模式的奠基者……

Dick：Ashish 是个天才。他有个很有意思的特点，说话声音特别轻。你总觉得：“他刚才是不是讲了什么重要的东西？我已经请他重复过一次了，现在再问就显得自己像个笨蛋。”开个玩笑。他确实是公司内部广告模式和收费方式的奠基者。

Ben：回想这一时期很有意思。我之前已经说过，我很惊讶这种广告形式早于 Facebook 后来累计超过数千亿美元的广告收入。最先开创它的是 Twitter。还要记得，那时 Facebook 的移动端体验糟糕透顶，Instagram 也还没有被收购。大家普遍担心 Facebook 的护城河无法延伸到移动端。

Dick：不过他们证明大家错了。移动端能赚很多钱。Facebook 上市后股价跌到 19 美元时，市场认为他们解决不了移动端问题；如果当时买入 Facebook，那就赚到了。押注 Mark 失败，一直都不是好策略。

David：Facebook 确实有移动产品的问题。我们稍后会谈到。Twitter 当时收购了不少公司，而 Twitter 自己的原生应用也来自一笔收购，对吧？

Dick：没错。

Ben：Atebits。

Dick：没错。

Ben：Loren Brichter 的应用。

Dick：对。

David：除了产品问题，我觉得你刚才提到了另一个有意思的角度：广告形式本身也不同。当时 Facebook 已经和 Microsoft 做了那笔大交易，但广告基本上仍然是网站上的展示广告，对吧？

Dick：是的。我想他们可能是按点击收费，属于 AdSense 那种模式。广告在侧边栏，新闻动态在中间，Facebook.com 页面最右侧会有一列广告。

David：哇！你跟今天的年轻人讲这件事，他们都不会相信。当你们决定采用 Ashish 的这套广告模式愿景时……

Ben：我听下来觉得，那是 Dick 的愿景。

David：……采用按互动收费的方式，有很多事情要建设。工程工作量很大，产品层面也要改造；第三方应用里的信息流需要接入广告；同时还得组建团队，说服广告主用一种不同的方式投放。你们当时的项目计划是怎样的？

Dick：我已经记不清那么久以前的具体计划了。我知道需要有人负责市场拓展，也就是销售，来建立整个组织。我不懂怎样建设销售组织，也不知道销售运营具体是什么，更不懂销售管理。我那时对这些一无所知。Google 收购 FeedBurner 之前，我们曾与另一家公司谈合作，那家公司是洛杉矶的 Fox Interactive。Adam Bain 当时负责 Fox Interactive，也在那里建立了整套广告技术栈和广告平台。

Adam 是那边的总裁。他既懂技术，也是我见过最出色的业务拓展、人脉经营和关系型销售人才之一。我打算说服他加入我们。我花了四五个月往返洛杉矶，劝他来 Twitter 担任全球营收总裁。他总说再想一想，非常难说服。但最后我还是成功了。

当然，现在我们在投资领域也是合作伙伴。我记得我曾告诉董事会，我找到了最合适的人选。要知道，那是一家非常典型的硅谷董事会。并非每个投资人都来自硅谷，例如 Union Square Ventures 的 Fred Wilson 来自纽约。传统科技圈常有一种思维定式：什么样的人适合做什么工作。董事会觉得我们该去 Google 挖人，就像 Facebook 那样。我说不，我找到了一个人，他负责 Fox Interactive。其他人都很惊讶：“我们要从 Fox 找人来做这件事？”但我们确实这么做了，而且这是个很棒的决定。

我认为 Adam 建立了过去 20 年里最出色的市场拓展组织之一。团队里许多领导后来都去负责其他组织，他也培养了大量优秀人才。那个团队非常出色。在市场拓展方面，他上任后我就说：“球交给你了，你来负责。我不懂怎么做，但你擅长。”

David：再强调一下，大家或许知道 Adam Bain，也知道他是你的合伙人，但他的工作确实非常出色。2010 年第一年的收入主要来自 Google 和 Microsoft 的交易；到了 2011 年，也就是广告收入的第一年，Twitter 的营收超过 1 亿美元，第二年又增长到三倍。Twitter 的营收故事真的令人惊叹。

Dick：很多人不知道，我加入之前 Twitter 的收入不是接近零，而是确实为零；到我 2015 年 7 月离开时，公司的年化营收已经超过 20 亿美元。五六年里从零到 20 亿美元。亚马逊、Facebook、Google，也许还有 Spotify，你得去核实一下，但能比这更快从零做到 20 亿美元的公司并不多。更值得一提的是，我们是从挑战者的位置做到的，还推出了新的广告形式。其他公司会说：“你得向我买，因为我是行业第一、规模最大。”而我们一直是挑战者。Facebook 始终像一头 900 磅重的大猩猩，我们则在努力争取生存。Adam 做到的成绩非常了不起。

他精力旺盛得惊人。我记得大概 2012 年的一次经历。我要过一会儿再讲产品和工程团队，但有次我们去芝加哥参加销售会议，和一群营销人员开会。第二天早上，可能是星期三，午夜时我和 Adam 还在酒店大厅一起过第二天要用的演示文稿。我们上楼睡觉，说好早上 7 点见。第二天 7 点我下来，发现他还坐在原来的椅子上，穿着昨晚那身衣服，继续改演示文稿。我就说：“老兄，你明明要讲一个小时，怎么撑得住？”他就这么硬撑着讲完了。他太厉害了，就是那种可以一直工作的能人。

Ben：说到产品和工程，如今只要在互联网上买过广告，都会觉得这套系统理所当然。广告主可以进入自助平台，精细选择受众，广告就会按预期展示给目标用户。大概只有十家公司能做到这点，包括 Reddit 和 Snapchat；每家平台的定位颗粒度和广告形式都不一样。Twitter 是最早做到的三家之一。此前这项技术只有 Google 做过，其他公司只是照搬 Google，再把 Google 的团队挖过来。你们当时是怎么做到的？

Dick：方法也差不多。我们确实知道必须把 Google 的人招进来，也做到了。后来负责广告工程并建设这套系统的 Alex Roetter，就是我们从 Google 招来的。我们还找来了其他做过收益管理、熟悉竞价广告定价及各种复杂细节的人；他们之前都在 Google 做过这些工作。

这项工作很难，学习曲线也很陡，收益管理尤其复杂。在产品和工程方面，我们招募了之前在 Google 做过相关工作的工程师。产品团队则有几位产品经理。最早那位如今成了投资人和早期风险投资人，当年负责 Twitter 第一个广告产品：在 Twitter 搜索结果中推广推文。他就是 Kevin Weil。Kevin 在我加入公司前就已经在 Twitter，原先属于数据科学团队，后来转到产品团队，多年后成为 Twitter 的产品副总裁。离开 Twitter 后，他又去了 Instagram，担任产品副总裁。

David：如果你愿意聊的话，我很好奇你们是怎么招到这些人的。招聘谈话是怎样进行的？我猜 Google 给他们的薪酬非常高。

Dick：这很难，因为 Twitter 的工程团队虽然有些非常杰出的人才……我刚到公司时，数据科学团队的负责人非常出色，团队里还有许多人才。我没法把所有人的名字都列出来，但确实有很多非常优秀的工程师，例如 Evan Weaver，他现在是 FaunaDB 的 CEO。

尽管如此，Twitter 工程团队的声誉却很糟糕。为什么？因为那个“失败鲸”。我们就是无法让网站保持在线。你去招工程师来 Twitter，他们会问：“你们到底怎么回事？连网站正常运行都做不到。我可不想去那里，最后变成美国历史上最出名的 HTTP 500 错误码。何况你们整个系统还是用 Ruby on Rails 搭的。”

招聘确实很难，但我们还是做到了。感谢那些愿意冒险加入、参与建设的人，因为这是一段艰苦的过程。迁离 Ruby 花了很长时间，有几个季度我们完全没法开发新产品，只能重构后端，因为原有系统实在一团糟。早期大家只是把各个部分拼凑起来，勉强让网站运行、跟上需求；事情通常就是这样发展的。

David：你以前讲过很多次这个故事，但实在太精彩了，不能不分享。能讲讲俄罗斯总统来办公室拜访的那次吗？

Dick：梅德韦杰夫来过办公室。他准备在 Twitter 总部舞台上用 iPad 给奥巴马写一条具有历史意义的推文。没想到网站宕机了。我们心想：天啊。一位工程师临时伪造了这条推文的后端记录，把梅德韦杰夫在台上用 iPad 发出的内容重新写了一遍，直接插进数据库里。总之，推文发出去了。现场简直一团乱。第二天早上，《纽约时报》登了一个大标题：“梅德韦杰夫总统通过 Twitter 与巴拉克·奥巴马进行历史性交流。”可当时我们心里想的是：“天哪，开什么玩笑？”

David：那条推文确实是硬编码进去的。

Dick：真的就是把他写的推文直接硬编码进去。这类蠢事经常发生。无论如何，工程师们总是得一再英勇救场；其实他们更希望做别的事，比如重构后端、把我们当时称为“单轨”的单体式后端迁移到更稳健的服务架构，同时还得扩大整个公司的用户规模。这些都是实打实的工作，难度很高，也很难说服人来做，但我们最终做到了。

David：在我看来，要把整个广告引擎建起来，还有一个，或许是两个重要部分需要谈，尤其是第三方这一块。如果 Twitter 的广告形式是推文，而用户又会在各种地方消费 Twitter 内容……

Dick：我担任 CEO 时，有几个理由让我很清楚我们必须掌控用户体验。那些理由现在不太为人所理解，不过这并不重要。无论别人怎么说，如果用户体验由许多其他人掌控，你就不可能建立广告业务。这根本说不通。那样一来，你还不如把公司当成非营利组织，并承认自己并没有认真经营。我不是在开玩笑。

David：完全同意。我的意思是，这个观点非常……

Dick：没错。你不能负责建设并运营服务、清理信息流中的垃圾内容、安排几百名员工处理用户请求，却把所有内容交给第三方；第三方拿走内容、清理实时信息流，再自行套上一层变现方式。这太荒唐了。你不会把《纽约时报》交给别人，然后说：“如果你住在芝加哥，就想看《纽约时报》；你拿去把广告都卖掉，钱也自己留着吧。”这样做的话，《纽约时报》第二天就得倒闭。

显然，我们必须掌控用户体验。与此同时，我想就在我成为 CEO 前不久，有家公司开始意识到：如果 Twitter 不自己建网络，那我们就来建。

David：你说的是 TweetDeck，对吧？

Dick：那是 Idealab 的 Bill Gross。他很聪明地意识到：“如果你们不掌控自己的网络，那我就自己把它们聚合起来。”他开始收购几个第三方客户端，也许两三个吧，我不记得具体收了多少。后来我开始意识到，Bill 可能会自己建成这个网络，然后说：“好了，现在用户都归我，我想怎么变现就怎么变现；我还能用这个来要挟你们。”我就想：好吧，我们不能再任由第三方这么做。这是我们重新思考第三方角色的开端。我想搭建一个平台，让第三方在 Twitter 之内开发功能，而不是拿走我们的内容，到 Twitter 之外另起炉灶。

我担任 CEO 的头两年里，我们为多种平台做过原型，围绕 Twitter Cards 开发了一些东西；但这些都没有像我希望的那样真正落地。我们的核心想法一直是：建立一个平台，让人们在我们的产品上开发，而不是拿走我们的东西、在外面开发。这才是真正的平台，也才能产生网络效应。

Ben：有没有一种反事实解释？RSS 之所以没能成功，会不会是因为出版商拥有那些被导入其他人产品里的内容，却无法像第一方平台那样控制广告、用户互动，以及广告数据的回传？

Dick：不，我认为 RSS 没有成功，只是因为 Facebook 和 Twitter 展示内容的方式变得更方便，全世界的人用这些产品比用 RSS 阅读器容易得多。

Ben：有道理。

David：我还清楚记得自己突然想通的那个瞬间。我以前是 Google Reader 的忠实用户，后来忽然意识到：“等等，我其实不再需要它了，直接用 Twitter 就行。”

Ben：我很好奇，今天回头看，这里面有两种经济机会。一种是成为开发者可以在上面打造产品的平台，你可以把它想成一角钱级别的机会；另一种则是成为全球最好的广告购买平台，而 Facebook 和 Google 基本垄断了这块市场。Twitter 的营收也有 35 亿美元，但不是 700 亿或 1,000 亿美元。你怎么看：当年建立广告业务，而不是做平台公司，这个选择对吗？

Dick：是对的。当时 Twitter 若想成为平台公司，面前的路非常漫长。过去大家利用 API 的方式中，95% 都是在建立自己的客户端，把 Twitter 的内容拿出去，想怎么处理就怎么处理。要从那种局面转向让开发者在 Twitter 内部构建产品，路很远。我们很快就把广告网络和广告业务建起来了；与此同时，Twitter Cards 的平台愿景虽然听起来很棒，我们却一直难以按设想把它实现。回头看，我认为当时的决定是对的。

David：很难想象 Twitter 会从那条路发展成类似微信的体验。

Dick：那条路实在太长了。

Ben：而且，最常见的 Twitter 平台应用就是 Twitter 客户端。人们能想到的大多数应用也都是客户端。它不像 Windows，可以在上面开发各种东西；它就是 Twitter。

Dick：对，没错。

David：说到 Twitter Cards，正好可以转入当时另一件事。这段历史很好聊，因为互联网在那个时期发生了很多极其重要的决定和事件，塑造了我们今天看到的一切。Instagram 基本上是在 Twitter 上起步的，我记得它使用了 Twitter Cards，对吗？

Dick：对，而且他们用了我们的 API 来建立社交网络，也就是用户关系图。我们跟 Kevin 很熟，可能他会嫌我烦。我记得大家都叫他 Mikey。他大概会说：“我十年前就不叫 Mikey 了，混蛋。”

David：Kevin 以前也和你一起在 Google。他在你们那时就加入了吗？

Dick：对，应该有重叠。他当时好像在企业发展部，如果我没记错的话，我们可能见过一两次，但接触不多。Instagram 刚起步时，曾在 Twitter 企业发展部任职、而且比我更早加入 Twitter 的 Jessica Verrilli，和 Kevin 关系很好。我们从一开始就很了解他们，喜欢他们的产品，也知道它很独特。

有好几方面都很出色。当时已经有一些滤镜应用，比如 Hipstamatic，还有另外几款。但很明显，他们的创新不只是滤镜：用户不用考虑长宽比或其他细节，照片永远是方形的，而且看起来很棒。只要拍下来，应用就会把照片处理得很好。所有照片都是方形，在信息流里也会以统一尺寸显示。这是个很聪明的创新，而且起初一段时间只有他们两个人在做。

我记得在我们试图收购他们时——可能我讲得有点超前了——大概是 2012 年 3 月，我试着收购 Instagram。那是在他们接受 Greylock 融资、公司估值达到 5 亿美元前不久。2012 年 3 月，我和 Kevin、Mike，以及董事会里的几个人见了面，Jack、Peter Fenton 也在场，但我们没能说服他们，交易也没能谈成。一个月后，也就是 4 月，我人在东京。他们选择去融资，而不是卖掉公司。他们说：“我们要自己做下去，要接受 Greylock 的这轮融资。”

Ben：你们当时谈的收购金额是多少？

Dick：金额很大，超过公司股权的 10%，远远超过 10%。按照当时 Twitter 的估值，数额相当可观。也许是 6 亿美元左右。

如果我没记错，我们给公司的资本表计入了 6 亿美元的价值，但 Kevin 和 Mike 能拿到多得多的好处，因为我们还打算为他们额外提供一系列东西。

David：有意思的是，那实际上会比他们后来拿到的交易更划算。因为 Twitter 第二年上市时，Twitter 10% 的股权大概比 Facebook 当时的股价更值钱。

Dick：我想他们会告诉你，事情后来也挺顺利的。不管怎样，我记得自己反复努力说服他们。他们回来告诉我，他们要改为融资。我就说：“哦，那祝你们好运，你们一定会做得很棒。”

后来 4 月我在东京，醒来后看到一条短信：“嘿，Instagram 刚以 10 亿美元卖给 Facebook。”我当时想：“天哪，这对我们来说可不妙。”Instagram 的美妙之处在于，我们掌握文字，而 Facebook 一直掌握照片。Facebook 的优势是，所有人都会把照片上传到那里。

我记得二三月份时，我一直和 CFO Ali Rowghani 一起研究收购案、数字、估值和交易结构。Ali 也一直在推动董事会，认为我们必须做这笔交易；董事会批准时，我们都很高兴。我们当时觉得，Twitter 在文字领域占据优势，Facebook 则在照片领域占据优势。如果拿下 Instagram，竞争环境就会公平一些。

他们的用户数量确实惊人，也能在很多方面压过我们，但收购 Instagram 会给我们一个重要据点和竞争切入点。请记住，当时我记得的数据可能不完全准确。那时 Instagram 大约有 3,000 万月活用户，不是 5 亿，也不是 2 亿，而是 3,000 万到 3,500 万左右。

Ben：当时 Twitter 有 1.4 亿月活用户。

Dick：这都是很大的数字。今天没人会这么说，但如果你回去看当时 Facebook 以 10 亿美元收购 Instagram 的报道，人们会问：“Facebook 是疯了吗？花 10 亿美元买一家没有收入、只有 3,000 万用户的公司？”

我们知道自己陷入了困境。这些人现在能够从侧翼超越我们，拿到真正的竞争优势。他们确实做到了。没过多久，他们就不再允许 Instagram 照片显示在 Twitter 的信息流里。

收购案宣布的那一天，我们就意识到：“天哪，这对我们来说真的会是个问题。”

Ben：发生了两件事，我不记得先后顺序了。你刚才提到其中一件：直到今天，在 Twitter 上贴 Instagram 链接时，显示的仍然只是网址。让人很恼火，会想：“拜托，你们就不能好好相处吗？”

另一件事是社交关系图不再可用。Instagram 再也不能通过 Twitter 的 API 帮你找到可以关注的朋友。这两件事具体是怎么发生的？

Dick：有一天我接到一个电话，我想是 Mark 打来的。他说：“我先告诉你一声，Instagram 团队决定，Instagram 照片必须在 Instagram 上查看。把 Instagram 照片嵌入 Twitter 信息流的功能将不再可用，以后只显示链接。”

我记得他好像还说，他们明天就要关闭这个功能。我当时想：“这可太糟了，真的非常糟。”

David：我也很喜欢他的说法：“团队决定了。”

Dick：这会让用户体验变差，我认为他们不该这么做。但更紧急的是，他们说四五个小时后就会关闭，Twitter 会因此出问题。我们需要 36 个小时才能把系统改好，至少确保用户发布 Instagram 链接时 Twitter 不会崩溃，能把链接显示出来。我们连夜赶工把它修好了。

工程师那晚一直加班，我们做了大量工作。那一周不断有人给我打电话、发邮件问我为什么要这么做。我没做这件事。大家都知道，更好的体验应该是用户发出的照片能直接显示出来。我无能为力，也不可能跑去 Instagram，把所有投诉邮件拿给他们看，说：“你们看，你们让多少人失望了。”

如果我没记错，我们从来都无法访问 Facebook 的 API。我们被禁止使用它，也不可能调用 Facebook 的社交关系图。于是我们想：“既然我们被挡在外面，为什么还要当那个任由所有人使用我们平台的傻瓜？”于是我们也关闭了权限。不过这没有影响，因为他们已经有了 Facebook 的社交关系图。

Ben：现在回想起来很有意思。Instagram 和 Twitter 确实很适合彼此：两者都是单向关注关系，而不是互为好友的模式。

Dick：世界可能会变得很不一样。要是当时发生了，我们一定会觉得很有意思。我不知道“公平对决”是不是最准确的说法，但我们认为，如果能把文字放在 Twitter、把照片放在 Instagram，同时保留相同的关注模式和对非对称关系的相同理解，我们就有一个据点和竞争切入点。

你可以想象，为了 Kevin 着想，我要是这么说，他下次见到我可能会捅我一刀：Instagram 至今似乎还没有类似转发、转推或重新发布的功能。我和 Jack 聊过这件事。真希望能和 Kevin 谈谈。你开始考虑这些功能时，会想到这样的服务其实可以彼此呼应，那一定会很酷。我们原本有很多办法可以让自己更有竞争力，那应该会很有意思。不过，世事如此。

David：这正是我们特别想做这一期、聚焦这段时期的原因之一。存在一个平行宇宙：某天早上有几个人起床时换了另一边下床，或者澳大利亚某处有只蝴蝶扇了扇翅膀，于是 Twitter 不仅拥有 Instagram，实际上连 TikTok 也都拥有了。就在那之后不久，Vine 出现了，对吧？

Dick：没错。Jack 认识了 Vine 三位创始人之一 Dom Hofmann，还投资了这家公司。当时产品还没上线。Jack 把它给我看，Dom 和其他联合创始人一起走进办公室，我立刻就明白了：这是天才般的创意。他们的许多创新如今都出现在各种产品里。比如 Instagram 的视频和其他视频产品都会自动连续播放，不会停下来；如果你想再看一次，才需要重新按播放键。每段视频都不到七秒。要记得，Dom 另一个天才之处是，视频并不是恰好这么多秒，尽管我们会说它是这么多秒；它稍微短一点，因为那个长度刚刚好。我当时想：“好吧，你真够疯狂的，但我喜欢。”他就说：“视频会自动循环播放。”

他们提出了很多很酷的创新点子，正如你说的，Vine 是 TikTok 的前身。我们收购了它，产品上线后连续八周登上 App Store 的 iOS 应用排行榜第一名。

Ben：这说明你们是史上最好的风险投资人了。产品还没上线，你们就看中了它。

Dick：我们在产品上线前就看中它，收购了公司，然后把产品推出。它登上了 App Store 榜首。但我们没能及时推出 Android 客户端。我想，正因如此，Instagram 推出短视频功能时——表面上看是为了回应 Vine——我没想到它对我们的冲击会那么大。

我认为它之所以对我们打击这么大，原因之一是：那时候如果你有 Vine 和 iPhone，你就是潮人；而用 Android 手机的人会觉得：“真糟糕，我买的是 Android 手机。”

后来 Instagram 同时在 iOS 和 Android 上推出短视频。大量 Android 用户也会说：“Vine 太差了，Instagram 好得多。”这当然帮了 Instagram 大忙，对我们的伤害也远超预期。多个产品可以在同一张网络上调动庞大用户规模，这种力量确实令人难以招架，正如我们收购 Instagram 时担心的那样。我们知道这会很糟，结果实际情况和我们的预期一样糟，甚至更糟。

后来一切发生得很快。你可以去看当年的历史曲线。Vine 的使用量开始下滑，而且下降速度比我想象的快得多。

Ben：天哪，这简直是过去十年互联网消费科技故事的最佳概括。一旦有人领先，而且在消费者群体中拥有网络效应，你就很难追上他们。看看 Netflix：足够多的付费用户让它能分摊内容成本。最后又回到同一件事：一项服务只要达到逃逸速度、成为主导，就很难在公平的竞争环境里和它抗衡。

Dick：不过你刚才说到了关键点。我一直觉得，Twitter 有一个优势，却没有充分利用；这也引出了我们在 2013、2014 年做的一些事情，那就是内容联合分发。

Facebook 的内容只能在 Facebook 上看。Twitter 每天有数十亿条推文，可以在整个网络上看到：ESPN.com、《纽约时报》网站、各种博客里都有。它无处不在，不需要特地去 Twitter 上看。

我一直觉得 Twitter Moments 背后的想法就是如此：如果我们能把 Twitter 上发生的事打包成一组内容，在事情发生时就整理出来呢？比如奥斯卡颁奖礼、超级碗这类可预期事件，一年里大约有 200 场；或者某件不可思议的事突然发生，我们就汇集现场八个人各自的视角，以及围绕此事的其他精彩推文。

我们可以把这些内容打包起来，再联合分发出去。其他推文也都能这样分发。长期来看，还可以考虑在这些内容包里加入广告。我觉得这是 Facebook 无法竞争的领域，因为他们不允许自己的内容在 Facebook 之外浏览。

Ben，你刚才提到竞争环境不对等。我一直觉得，Twitter 相对于 Facebook 的优势，或者说可以建立竞争据点的机会，就在联合分发。Facebook 不会涉足这里，我们可以放手去做。我离开后，不知道出于什么原因，这个方向没有得到那么积极的推进。我知道 Jack 曾说，公司同时在做太多事情，必须收缩业务。显然那对他们有效。这就是我当时的想法。

David：Periscope 是不是也和这个联合分发的想法有关？

Dick：我们一直在寻找竞争据点：对手没做什么，而我们能去做、并且他们很难跟进？Periscope 也是一家我们收购的公司，创始人是 Kayvon Beykpour。又一次，我们在产品上线前就收购了它，Kayvon 当时已经在 Twitter 着手推出 Periscope。

Meerkat 上线时，Kayvon 距离推出 Periscope 也就一两周。我没有慌，只是想：“哎呀，真可惜。”我心里想的是：“可惜了，如果 Facebook 看到 Periscope 后想和它竞争，他们就有现成的东西可以收购。”我当时到底在想什么？你脑子里总是挥之不去地想着那头 900 磅的大猩猩，想办法从侧翼超越它、跑得比它快，或者两者都做到。

Periscope 的想法是：我们可以在实时内容方面从侧翼取得一点优势。Twitter 的核心就是实时内容，这两件事结合起来应该会很棒。这就是当时的论点。

同样，那是一次很棒的收购，产品发展得很好，也流行起来。后来 Facebook 推出了 Facebook Live。它的界面很类似，你可以轻点开始直播，接收点赞，看着点赞数不断冒出来。他们大幅提高了 Facebook Live 的曝光量。如果你在 Facebook 上直播，能看到直播的用户数量会非常多。

当你拥有那样的网络时，就能把刚入场的新玩家打得落花流水。Periscope 又一次遇到了这种情况。

Ben：真不可思议，太疯狂了。这里存在一条食物链。Twitter 在 Meerkat 之后推出 Periscope 时，Meerkat 上线两周后成了硅谷宠儿；两周里所有人都在写它，说它就是下一个 Twitter。

接着 Periscope 突然上线，你只会想：“我真替那帮人难过，他们会被碾压。”结果确实如此。

Dick：后来 Facebook Live 上线，你又会想：“现在我替这帮人难过了。”

David：这些竞争规律都成立。Musical.ly 的故事很有意思，因为他们确实把产品做了出来，也一直在增长，进展不错。但直到字节跳动收购他们之前，发展都很艰难。字节跳动给重新品牌化的 TikTok 投入大量广告资金后，产品才终于达到逃逸速度，对吗？

Dick：完全正确。

David：Twitter 有没有可能对其中一个产品做类似的事，比如筹集一大笔资金？那会是一次高风险的举措。你们当时考虑过吗？

Dick：没有。我们考虑并着手推进的是一些大型收购计划。简单来说，LinkedIn 很早就意识到：公司规模太小，如果不做一件大事，就会一直停留在小规模。于是他们和 Microsoft 达成了交易。我们也一直在找类似的机会：做什么才能改变竞争格局？

简而言之，我们考虑过或尝试过的收购很多，但都因为各种原因没有成功。我们始终没能找到真正合适的交易。除了如何从侧翼超越对手、进入他们无法进入的领域之外，我们也一直考虑：能不能把公司卖掉？当然不是，而是我们该收购什么、与什么公司合并，或者向银行家借一大笔钱买下什么？就像你刚才说的，得让竞争格局发生变化。可我们一直没能找到正确答案。

Ben：你们考虑过播客吗？Twitter Music 是一个尝试，但还有没有考虑其他音频产品？这似乎是个显而易见的方向，既不是视频，也不是文字。

Dick：公司里当然有人会在黑客周之类的活动里做一些小项目，但总的来说，没有，我们没认真考虑过。讽刺的是，公司本来就是从播客公司 Odeo 分拆出来的。要是真做了播客，应该会很棒，可能也是这部电影最好的结局。

David：是啊。我想，IPO 过程应该是这一切里一个相当亮眼的时刻。

Dick：没错，那段经历很疯狂。IPO 简直难以置信。我们把发行价定在……具体细节我可能会记错……

David：最终定价是每股 26 美元。

Dick：对，我记得。S-1 文件上写的是每股 13 到 16 美元。我们印出了 S-1。在路演开始前，文件上列的就是 13 到 16 美元。要记得，那时公司已经七岁了：2006 年成立，到 2013 年上市，整整七年。

S-1 上的定价区间是每股 13 到 16 美元。我们开始路演后，需求非常旺盛，认购超额了 70 倍左右。前一天晚上我们说：“好吧，定价每股 26 美元。”哇，行。花了七年，公司股价才到 13 美元；再过两周，就到了 26 美元。

IPO 当天早上，我在纽约证券交易所的交易大厅里，也正在 CNBC 做直播，Jim Cramer 现场向我提问。我听到身后一个做市商说：“我们这边有 1,300 万股，报价 47 美元。”意思是那只股票有 1,300 万股的需求，价格大约是 47 美元，具体数字我记不清了；高盛是主承销商。

高盛的人准备让股票开盘，但他们要等买卖双方的订单数量达到一定平衡才会开盘。等了很久。我记得差不多快 11 点才开盘，也可能是 11 点半。

总之，我听到耳机里的声音，记得当时心想：“真有意思，我不知道证券交易所同一天还能有两家公司上市。”当然我脑子里实际想的不是这句话。我只是想：这到底是什么意思？我们不会开盘了吗？但最后我们还是开盘了。

我记得股票刚开盘后，那天我们立刻坐地铁去曼哈顿中城，准备拜访 Twitter 的纽约办公室。我和 CFO Mike Gupta、我们的银行家，以及员工和团队里的两三个人一起坐地铁。

有个人看着我说：“你是不是 Twitter 的 CEO？”我说：“是啊。”他说：“你怎么坐地铁？”我回答：“要去纽约办公室，这样快得多。”他听后愣了一下。

下了地铁后，我去了纽约办公室，和那里的团队聊了聊。然后我们说：“得走了，得回旧金山。不能像传统做法那样留在纽约庆祝，我们要回去和团队谈谈。”

我回到 Twitter 总部后走上台。大家当然都激动不已。我大意是这么说的：“公司花了七年，整整七年，才建立出每股值 13 美元的公司。过去两周我不在的时候，你们干得不错，不管做了什么，你们把公司的价值翻了一倍。真的太棒了。”

“更厉害的是，今天早上我在纽约证券交易所，你们坐在这里喝了一整天香槟，公司的价值又差点翻了一倍。干得漂亮。”大家都笑了。

我接着说：“我之所以这么说，是因为从现在开始，我们第一次拥有了一只不会只在每年融资时才涨价的股票。它每天都会涨跌。你们坐在这里心里清楚，今天你们并没有让公司的内在价值，也就是公司的实际价值，增长近 100%。你们知道自己没有。”

“记住，从现在开始，无论股价因为什么上涨或下跌，它都与这些日子里 Twitter 办公室内发生的事不再直接相关。专心做好手头的工作，因为这种情况还会反复出现。股价也会暴跌，到时大家会四处张望，问发生了什么。但这不一定是因为公司内部发生了什么，只是股价变化和公司每天需要坚持的目标与工作重点脱钩了。你们需要培养承受这些波动的韧性，在心理上保持坚强。”

我走下台时心想：“天哪，我刚才简直把公司抢劫了一遍。”第一次股价大幅下跌时，当然，你可以想象，大家都在问：“怎么回事？”我刚刚才和他们谈过这件事。

当然，一些员工开始估算股票期权的价值，以为股价永远不会跌破那个水平，自己将来能买得起什么样的房子。一旦发生变化，他们就会不安、担心。总之，我当时以为自己做了一个很聪明、很巧妙的举动，结果似乎并不奏效。

Ben：不过应该说，在股价那样波动的情况下，不管是谁，都很难建立起某种衡量标准。

Dick：那年年底前，股价涨到了 75 美元。

Ben：这也太疯狂了。

Dick：按我们当时的营收水平计算，75 美元对应的估值倍数很高。当时的 EBITDA 估值也高得离谱。

Ben：你刚才说，在 CNBC 上听到有人在你耳边报了个 40 美元的价格，之后六周里股价几乎又翻了一倍。太不可思议了。当然，六个月后股价又跌回接近 IPO 价格，甚至稍低一点，因为当时市场对公司的炒作实在太多。

Dick：我觉得有意思的一点是，我们对自己的财务状况相当有信心。我们当时想：“看，真正要做的工作是推动月活跃用户增长。”后来证明这是对的。IPO 那天早上，我在 CNBC 节目里就漏掉了这一点。大家对我说：“恭喜你们，IPO 运作得真好。”我心想：“天哪，我们还有很多工作要做。”在路演期间我反复这么说。

那天早上我在电视上大概说了四次：“天哪，我们还有很多工作要做。”而且事实确实如此。我原以为，凭借突出的财务业绩，我们会得到更多认可。大家可能会说：“好吧，这个季度用户增长没有达到预期，但财务业绩真是出色，我们可以给他们一些余地。”但第一次季度财报电话会之后，我们就明白了：市场几乎只会根据用户数量评判我们，每个季度都紧盯 S-1 文件里反复提及的 MAU 总数，并和 Facebook 的 MAU 等数字比较。

David：我能想象，当初以那些价格买入股票的人，脑海中的故事是：“嘿，这就是下一个 Facebook，它会拥有 20 亿用户。”只有这样才能解释那些估值，对吧？

Dick：我们一直有一个目标。当然，公司现在仍然把“触及地球上的每一个人”当成内部价值观。Twitter 在所有人都加入时才会达到最佳状态。这确实是我们希望实现的事，只是难度更高。

Twitter 的全员大会上，产品团队里负责增长的人甚至会站起来，在 Google 搜索框里输入“我不知道如何……”之类的问题。Google 给出的第一个建议往往是“如何使用 Twitter”。很多人要花很长时间才能理解它。只有真正懂了之后才会觉得懂了；在此之前，你会问：“为什么有人用这个东西？”对大多数人来说，它并不直观。

Twitter 的成长一直比较艰难。这也是我一直认为联合分发很有价值的原因：用户不必先理解 Twitter、登录、建立关注关系图谱，才能使用它、从中获得好处。我们可以为此开发产品，打造 Moments，把这些内容分发出去，广泛联合传播，并从看到联合分发推文的数十亿人那里赚取可观收入。这也是我们希望联合分发在公司内部成为更强大、更可变现的业务的理由之一。

Ben：好。Dick，我们先从非常抽象的角度谈一会儿。

Dick：我以为我们一直都在讲很抽象的东西？

Ben：抱歉，刚才谈了财务数据；我们也可以换个方向。

Dick：我开玩笑的。

Ben：除了产品难用，而且一直都难用之外，还有什么原因？你离开时，Twitter 大约有 3 亿用户。

Dick：不止这些，不过差不多吧。

Ben：好。最近一次公布的 MAU 数据是在一年前，大约 3.3 亿。就月活用户数量而言，Twitter 好像已经基本到达上限。但可变现日活用户 mDAU 仍在快速增长，团队执行得很好。为什么 Twitter 没有 Facebook 那样的 DAU 或 MAU 增长机会？

Dick：Facebook 网络的优势在于，它包含你的朋友和联系人。Facebook 刚建立、还没有用户关系图谱时，他们用什么来开始？Gmail。

如果你还记得，当你不在大学里、而是刚开始使用 Facebook 时，Facebook 会问：“你想从 Gmail 导入联系人吗？”你说：“好啊。”然后把 Gmail 密码输入进去。接着他们就抓取你的 Gmail 联系人，建起了你的好友关系图谱。

Facebook 的关系图谱是你的朋友、家人和每天交谈的人。Twitter 的关系图谱里则有《经济学人》，还有那个特别搞笑的人，他在写密尔沃基雄鹿队的文章；他既不在你的手机通讯录里，也不是你用 Gmail 联系的人。

Twitter 上的兴趣关系图谱没有一套现成的启动工具，不像 Facebook 那样可以从联系人开始。它的优势在于，每当有人说自己做出了 Twitter 杀手级产品或竞争者，我们都可以不太在意，因为这张网络极具韧性。网络里的节点、连接和关系都非常独特，很难复制，而且需要很长时间才能建成。你觉得自己能在一周内重新搭建这张网络？不可能。

另一方面，如果你的网络像 WhatsApp 那样，Facebook 收购 WhatsApp 后不久，WhatsApp 曾宕机八小时。Telegram 在那六小时里增加了 1,300 万用户。为什么？因为用户关系就是手机联系人。把联系人导入进去，几分钟就能重新搭出一模一样的网络。这类网络的韧性较弱，竞争对手能在很短时间内冲击它，因为很容易重新导入联系人、恢复网络。

LinkedIn 或 Twitter 的优势在于，它们的关系网络很难建立。其他平台上没有多少类似类型的网络节点，因此它们更能抵御竞争。

David：对。我觉得 Twitter 是唯一一个会公开显示双向关系的平台。你可以去任何 Twitter 账号，查看它关注了哪些账号。Facebook 和 LinkedIn 上都做不到这一点。就算有人提取到了这些数据，也没什么用，正如你说的。

Ben：Dick，我还有个追问，问题类似，但切入角度不同。我们比较 Twitter 和 Facebook 时，首先应该承认：天哪，Twitter 是一家拥有三亿多用户的公司，这已经很了不起了。现在它每年创造 35 亿美元营收。我无法想象建立这样一家大型企业有多难。

但与此同时，相比 Facebook，Twitter 从每个用户身上赚到的收入，无论按全球口径还是只看美国，都比较低。这种差异背后是否存在内在原因？这种情况会不会一直如此，或者说是否更自然地会这样发展？

Dick：这是个好问题。老实说，我不确定答案是什么，也不知道这两家公司各自的上限在哪里。显然，Facebook 可以对用户的许多特征做微观定向。广告主知道用户住在哪里、在哪所大学或高中读书、处于什么关系状态，等等。

Twitter 没有这些信息。你可以看到兴趣关系图谱，但无法详细了解用户的人口统计特征。按人口统计信息进行微观定向，会给 Facebook 带来巨大的定价能力。至于两边的增长上限在哪里，恐怕很难判断；这就是简短的答案。

我能想到的唯一差异，就是按兴趣定向和按人口统计特征定向。也有可能出现一种情况：用户群体的特征并没有改变，但由于某种其他创新，平均每用户收入或用户价值会完全倒转。我不知道答案会是什么。

Ben：有意思。我们并不知道听众的人口统计信息，却知道他们喜欢什么。从这些兴趣可以推断，他们是非常有价值的受众。

我不需要人口统计信息就知道，听我们节目的人大多是创始人、高管和投资人。光是知道这一点，受众的价值可能就比了解他们的人口统计特征更高。

我以前听过那种说法：Facebook 有更多用户信息，所以能更精细地定位受众、收更高的价格，也能保证广告主精准触达自己想要的客户。但我总觉得，如果你能确定人们在意什么，在某些使用场景里，兴趣信息会更有价值。

Dick：我可以把你介绍给 Twitter 全球营收负责人 Matt Derella，他会很乐意和你聊聊。

Ben：我确定他一点也不想。

David：Ben 可以给 Twitter 的赞助方案写一句推荐语了。深入聊 Twitter 历史上的这些商业问题真有意思。不过有一件事我们不能不谈。我们录制这期节目时，距离 2020 年美国总统大选还有一周。

Twitter 还有一条并行的历史线，主要发生在 Dick 你任职期间，那就是政治。我们可以把范围缩小到美国政治与 Twitter。那段时间一定很疯狂。在你加入前不久，2008 年巴拉克·奥巴马当选总统，很大程度上归功于 Twitter；后来还有 Twitter 市政厅直播活动。

唐纳德·特朗普在 Twitter 上指责巴拉克·奥巴马不是美国公民，没有有效出生证明。这些事全都发生在这个平台上。当时你负责公司运营，是什么感受？

Dick：我得说，这和梅德韦杰夫的事很像。人们会说：“哇，你当时在场，亲眼看到梅德韦杰夫在 Twitter 上给巴拉克·奥巴马发推。”你会说：“是啊，可那天我们根本没在想这件事，我们在想网站为什么宕机。”总是这样。你读公司历史或人物传记时，会看到一种神话般的叙事：仿佛当时大家早就知道事情一定会这么发展。

按照我的经验，那些说法全是胡扯，或者大部分都是。事情就是这样，我们总是被意外打个措手不及。我举个例子。我刚成为 CEO 不久，参加周一早上的员工会议，那时是 2010 年 11 月。

我的助理走进领导团队会议室。我们要开 90 分钟的会，讨论各种战略议题。那是很贵的一场会，因为公司里汇报对象最多的十个人都在里面。我的助理走进来，说有人打电话找我。我想说的是：“你为什么要告诉我？留个口信吧，我不会为了一个电话中断会议。”

她说：“是白宫打来的。”我第一个想法是：“我什么也没做，白宫为什么要找我？”另外，你怎么知道对方是白宫？他们打来时说自己是白宫吗？你怎么能确定真的是白宫？

她说：“是 Valerie Jarrett，她想和你谈谈。”我第二个想法还是：“我什么也没做，白宫找我干什么？”这就是我中西部人的内疚感。他们想让我们和其他科技行业领袖一起去白宫，讨论你们刚才提到的这些问题。我记得自己在想：“天哪，我只是拿了个计算机科学学位，你们为什么要和我谈这些？”

等事情发生后，你才会慢慢意识到并开始思考这些问题：比如知识产权政策应该怎么理解，我们为什么在中国受阻，以及我们应该就此和美国政府里的谁沟通。

事情发生时，你并不知道那是不是一个重大时刻，也可能只是觉得“嗯，这事真奇怪”。通常要过一段时间你才会意识到它的意义。你回头看，才看见自己和这项服务造成的影响，就像船驶过后留下的尾流。身处其中时，你意识不到这一点。

Ben：这很有意思。我只能想象，你每天醒来后，主要工作就是管理各种利益相关方和目标，想办法完成目标，同时避免那些不断出现、可能毁掉公司的问题，包括自己做出的决定。你可能会做错某个决定，可能没有采取行动，也可能团队里有人没把事情做好，这些都可能带来灾难性后果。你只能努力完成我们承诺要做的事。

Dick：还有自己造成的乌龙。这里的“乌龙”是足球里的乌龙球，意思是你会想：“刚刚发生什么了？”人力资源副总裁走过来，说：“你绝对想不到刚刚发生了什么。”你会说：“开什么玩笑？”

Ben：比如 Snoop Dogg 出现在你的办公室里。

Dick：是啊。举例来说，幸运的是，那些事情大多发生时我不在现场，或许也可以说是不幸。面对所有这些需要平衡和管理的事，我一直试图提醒自己：你很容易想“等等，刚刚到底发生了什么？我得专注处理这个问题。”

你必须不断提醒自己：我现在能做的、最有影响力的事情是什么？不要动不动就冲过去插手细节。很难，因为你会看到某件特别离谱、根本不该发生的事，然后觉得自己可以去告诉大家怎么修复。

没错。除了那些事，公司里还会出现各种自己造成的麻烦。每家公司都有。

Ben：好，在我们继续探讨另一种可能发生的历史之前，我们想先感谢 Bambu。Bambu 是科技行业领先的增长营销公司之一，曾为 AllTrails、Peloton，以及节目老朋友 rover.com 等公司提供世界级的增长营销支持。

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能举个例子吗？我不想直接问你有哪些自己造成的麻烦。有没有一些你记得的决定，或者公司做出的决定，回头看时会希望当初换一种做法？

Dick：比如我们和第三方开发者沟通的方式。我们当时试图小心翼翼地说：“嘿，这件事你们不能再做了，不过那件事还可以。”为了不惹恼别人而拐弯抹角地沟通，很愚蠢。我们本该直接说：“看，我们必须掌控用户体验。作为一家企业，我们会不会因此被击垮？别想那么多，接受现实。”

可能会有人生我的气、讨厌我，但那又怎样？话说清楚、简单直接就好了。反正最后发生的也是同一件事，而且确实必须发生、也是正确的决定。我们本应该直接讲明白，而不是说“这个、那个、还有那个你们仍然可以做”。结果大家都觉得这纯属胡扯。类似的事情还有很多。

有些自己造成的麻烦来自人力资源事务。我不是要把它们一笔带过，它们非常重要，我之所以提起，是因为你可能正在做战略工作或思考某件事情，这时有人带着一个 HR 问题进来，你就会想：“哦，这非常重要，我不能忽视它，现在必须处理。”接着你会想：“要是我能继续做刚才那件有进展的事就好了。”

你必须不断平衡这些事，也不能变成那种说“我不在乎 HR 的问题，我正在做一件重要的事，谁管那个”的人。这种想法也不对。你必须同时处理眼前的火情，也做好长期的管理工作。

Ben：你刚才谈到了长期管理的一个方面。我们讨论过 Twitter 在政治领域影响力不断提升，但与此同时，越来越多的人也在 Twitter 上遭受人身攻击。无论把较轻的情况叫作“网暴”，还是把严重一些的情况称为仇恨言论，这都是极难解决的问题。回顾过去，有没有哪项政策是你希望当时采取不同做法的？

Dick：大家经常提起的是，我大概在 2014 年给团队写过一封备忘录，这件事后来被过度渲染了。早在 2010 年，我就觉得这很荒唐：为什么我们要允许这种内容出现在平台上？

当时的辩护理由，一部分来自对自由言论派立场的天真理解，另一部分则是所谓的“滑坡效应”：如果你封禁 Bob，下次 Janet 说了类似的话，你要怎么办？如果你因为 X 封禁 Bob，Janet 说了 X 的变体时又该怎么办？我当时想：“谁在乎？遇到问题时再处理。”

这个人显然在威胁要对另一人施暴，只是他的言论没有明确违反我们的服务条款。这很荒唐，因为服务条款写着：“除了列出的具体违规情形之外……”条款还说：“我们可以基于任何理由，或者完全不需要理由，停用你的账户。”那就告诉他，我们没有理由地停用了账户。对，你只是个用户。我一直希望我们能在这方面采取更积极的态度，同时也理解事情的另一面。我遭到的强烈反对是：“如果我们做了 X，那么 X 的变体怎么办？”

我觉得所有平台都等得太久了，才终于说：“好吧，我们确实得做 X；至于 X 的变体，等它发生时再想办法。”

Ben：评论人士经常谈到这个问题。他们会说，为了维持自己不偏不倚的平台地位、不选边站、也不变成媒体公司，如果平台过度裁决用户能说什么，就会被视为内容仲裁者，而非独立平台。我觉得这涉及《通信规范法》第 230 条。

Dick：这说得通。不过问题是，这些公司早就在裁定用户能在平台上做什么。如果有人上传虐狗视频，你猜会怎样？视频会被删除。为什么？因为公司认为大家不需要看到那种垃圾内容。你们已经在编辑和审核平台上的内容了。说“哦不，我们只是电话公司”是行不通的，你们不是。我们每天都在删内容。我一直觉得，把平台说成电话公司是一个非常糟糕的思路，甚至可以说，这个比喻就像橄榄球里第四档弃踢时机判断错误一样糟糕。

Ben：Dick，说到 Twitter 上的内容审核和删除推文，你最近也亲自删掉了一条自己的推文。能讲讲那件事吗？你当时是怎么想的？

Dick：天哪，事情完全失控了。真是糟糕透顶。首先，我应该知道不该在 Twitter 上用讽刺语气。我当时是在回应 Parker 和 Jason Calacanis，讽刺他们围绕 Brian Armstrong 一条推文的争论；那条推文谈的是把公司使命与社会行动主义、社会议题分开的做法。

我记得 Parker 说了一些话，具体怎么回应 Jason 我不记得了，大意是：“如果你真想做那类事情，就应该去非营利组织。”

我当时随手发了条讽刺的回复。那天我还在处理另外四件事，准备第二天招待一群朋友。我发完那条讽刺推文后就想：“我这是要引发一场争论啊，我现在没空处理，先不看 Twitter 一会儿。”天哪，那真是个糟糕的决定。

我本来应该用“三叉戟”这个比喻才对，那样第二天的头条就会是《Costolo 煽动农民起义》。我本来只是想表达一个观点，结果搞砸了：如果你以为能把社会契约和社会中的经济契约分开，那当三叉戟举起来时，就不要感到惊讶。事情很快就失控了。

很多人说：“你应该解释清楚。”我重新上线解释，但我心想：“讽刺要怎么解释？这听起来不太妥。”于是我就把推文留在那里，后来大家也平静下来了。我笑是因为，后来有人在我 Instagram 上的照片下面发暴力威胁。照片上是我在纳帕谷家里的番茄。有人说：“希望这些番茄在火灾里烧光。”还有人说：“要不我把你带到那些苹果树前排好，一枪打死你？”我当时想：“哇，哇，这真的很糟糕。”

最后，第二天我想，好吧，还是把整件事删掉吧。天哪，真是个错误。哎呀。

Ben：我相信是这样。你觉得社会是不是快要迎来某种清算，或者会因为过度两极化而出问题？

Dick：这件事显然让我更加意识到，天哪，人们现在真的非常紧绷。我理解这一点，大家都处于紧张状态。我觉得情况可能会先变得更糟，之后才会好转，这很令人遗憾。希望大选过后一段时间，事情能慢慢好起来。

Ben：是啊，赶紧多敲几下木头，祈求好运。

好，David，现在我要带大家进入打分环节。这次我们不按往常那样，评价大公司收购小公司——我们刚才已经聊了一些——也不讨论如果他们收购了 Instagram，事情会有什么不同，或者设想 A + C = F 在未来会是什么样。

我觉得这一期更有意思的评价角度，是 Twitter 如何管理这个平台对社会造成的影响。对很多听众来说，这会是个比较模糊的评分标准。Dick，我们先问你：你会如何评价 Twitter 管理公司及其对世界影响的能力？

Dick：在我担任 CEO 期间，我希望我们能做得更多、态度更积极。我们确实处理过一些事，比如有个你们大概会叫作“网暴者”的人；他的行为违反了我们多项政策的精神，尽管没有哪一项单独政策明确涵盖这种情况。我们因此停用了他的账户。我不记得他的姓了，Chuck 什么的。我希望当时能更积极，所以我给自己打 C。

我是公司的 CEO。尽管有人反对，我本来完全可以说：“我听取大家的意见，但我们还是要这么做。”所以我给自己打 C。

从那之后，我觉得公司在好几个方面都发挥了带头作用，比如政治广告。即使其他公司态度坚定、不愿改变，他们还是率先表示不会接受某些政治广告。在审核荒唐内容、假新闻或虚假信息方面也是如此。最近一段时间，我觉得他们做得越来越好。

无论公司做得太多还是太少，总会遭到批评。我觉得他们在这方面越来越出色。对于过去一年他们的表现，我给 A。

David：挺有意思。显然仍有很多工作要做，但最近一两年，感觉只有 Twitter 真正在努力做这些事。Facebook 就没有怎么做。

Ben：或者至少说，Twitter 在推动边界。Facebook 做这些事，似乎只是出于公关需要。

David：回到我们之前的谈话，这也许给 Twitter 提供了一个新的切入点，让它成为 Facebook 不愿成为的那种平台。Facebook 的商业模式决定了他们不会这么做。

Ben：是的，这里还有很多复杂问题。David，我基本同意你的看法，但我觉得即使是最近，Twitter 也只做到 B 级。让我不愿意给更高分的原因是，平台上仍有大量仇恨言论，而且似乎只要用一些相当简单的启发式规则，就可以识别并处理。

我知道说起来容易、做起来难，但感觉 Twitter 一直回避这场斗争。现在他们似乎更有勇气了，但还是担心相关举措对业务可能造成的影响。也许这种担心是合理的。总之，我给 B。

很高兴能聊这些问题。听众朋友们也可以告诉我们你的想法，尤其是你会如何评价 Twitter 在这方面的表现。欢迎访问 acquired.fm/slack 加入讨论。

David，进入我们的“另选推荐”环节。

David：接下来是推荐环节。我想今天所有人，Dick 大概也包括在内，都只有一条推荐要送给大家，而且很重要。所有美国公民，请去投票。这是你能做的最重要的事，现在也从未有过比此刻更重要的时刻。

Ben：完全同意。好了，这期节目就到这里。非常感谢 Dick 来做客。

Dick：你们都太棒了。感谢你们花时间邀请我，真的很感谢。很愉快。

Ben：听众朋友们，如果你还没有订阅节目、又喜欢我们分享的内容，那就订阅吧。如果你喜欢这一期，而且有一位经常和你在 Twitter 上交流的朋友或同事，或者你对这里讨论的商业概念感兴趣，那就一定要把本期分享给那位朋友或同事。也欢迎分享到社交媒体。我想我们刚才提到了一些可以发布内容的网站。

和往常一样，如果你喜欢《Acquired》，也想磨练自己打造公司的本领，就加入 Acquired LP。你可以收听 LP 节目，听嘉宾深入聊创业公司的实际经营：融资、制定定价策略、招聘和留住优秀员工，等等。

David，我现在要开始编东西了，希望我们以后能做几期节目把它们补上。我觉得，互联网上没有比这里更适合学习如何打造公司的地方，也没有比这里更适合加入这个专注于公司建设的社群。如果你还不是会员，可以访问 acquired.fm/lp，获得 7 天免费试用；也欢迎加入我们的 Slack 社群，地址是 acquired.fm/slack。

听众朋友们，我们下期再见。

David：下期再见。

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