Morris Chang: 对谈台积电创始人张忠谋

Ben：这是个好兆头。好，我们开始了。欢迎收听 Acquired 2025 年春季节目。本节目讲述优秀公司的故事，以及它们背后的策略与方法。我是 Ben Gilbert。

David：我是 David Rosenthal。

Ben：我们是本节目的主持人。今天有件特别的事情要和大家分享。四年前做过台积电那期节目后，David 和我对半导体着了迷，之后一路研究了这个行业的其他部分：像 NVIDIA 和 Qualcomm 这样的无晶圆厂公司、像 ARM 这样的芯片架构公司，以及 Synopsys 这样的芯片设计软件公司。

我们当时在想，Acquired 下一期芯片主题该讲什么，于是孤注一掷，去问本节目的朋友黄仁勋，能不能请他问问台积电 93 岁的创始人张忠谋博士，愿不愿意接受我们的采访。

David：黄仁勋还抽出时间帮我们促成这件事，真是难以置信，也太酷了。他现在可不是没别的事情要忙。

Ben：各位听众，这件事真的成了。今天这期节目是我们上周在台北张博士办公室录制的对话。我们为了这次采访，安排了一趟只有 48 小时的旋风行程，还去了新竹科学园区的台积电总部，那里有台积电的许多晶圆厂。

David：亲眼看看真是太酷了。

Ben：没错。很巧的是，张博士几个月前刚出版了第二卷自传，距离第一卷已经过了 26 年。但不太方便的是，这本书是用繁体中文写的，目前还没有在西方出版。

为了做准备，我们设法拿到了一份尚未出版的译稿。接下来你会听到的内容，聚焦在台积电历史中的几个关键故事，张博士在回忆录里谈到了这些经历，包括苹果的业务、NVIDIA，以及无晶圆厂产业的诞生。

David：特别感谢 Karina Bao。我们很幸运能在安排好这次采访后联系上她。她正在 Tyler Cowen 和 Emergent Ventures 的资助下翻译张忠谋的回忆录。目前回忆录还没有英文版，等将来出版时，我们会告诉大家。

Ben：各位听众，可以在 acquired.fm/email 加入我们的邮件列表。每月有新节目发布时你都会收到邮件。我们也会在那里公布往期节目的更正，并玩一个有趣的小游戏，给出下一期节目的线索。

David：我一直很喜欢写那些线索。

Ben：是啊，这显然是 David 负责的工作。今天这期节目由我们的合作伙伴摩根大通支付呈现。

David：我们常说，每家公司都有故事，而每家公司的故事都由支付业务推动。摩根大通支付参与了许多公司的发展历程，从种子阶段到 IPO，甚至更远。

Ben：说到这里，本节目不构成投资建议。David 和我可能持有节目讨论公司的投资。本节目仅供信息和娱乐之用。请收听我们与张忠谋博士的对话，以及对话结束后 David 和我的一些点评。

David：我们觉得开场可以先聊聊介绍我们认识的那个人。张博士，能不能请您用自己的话讲讲您与黄仁勋的关系，以及台积电和 NVIDIA 之间的特殊关系？

Morris：我和黄仁勋的关系始于他寄给我的一封信，我想是 1997 年。那封信寄到邮局后转交给我，我在新竹收到了。

信里说，黄仁勋担任 CEO 的 NVIDIA 是一家小公司，但已经开发出几款很有前景的芯片，正在寻找晶圆代工厂。他们联系了台积电圣何塞办公室，却一直没有得到回复。他请我联系黄仁勋，因为 NVIDIA 非常希望能和台积电合作。

我下周本来就要去美国，所以这封信确实引起了我的好奇，也让我有点恼火，因为我一直告诉销售人员，不要怠慢未来的客户，即使客户看起来很小也不行。

Ben：当时 NVIDIA 才成立四年。

Morris：他们当时好像快破产了，员工可能只有五六十人。台积电那时已经有几千名员工了。我记得 1995 年我们的营收就超过了 10 亿美元，而那时是 1997 年。所以相对而言，我们已经是一家相当大的公司。

Ben：这很了不起。台积电成立才十年，营收就超过了 10 亿美元。

Morris：没错。接下来一周我去了加州，没有提前通知就回电给他。我打给黄仁勋。我想，他寄给我的信纸上写了电话号码。

黄仁勋本人接了电话，背景里很嘈杂，他正和员工争论什么。我一自我介绍，说我是张忠谋，他立刻大声叫那些发出噪音的人安静下来。他说：“张忠谋打电话给我。”

接着我约好第二天还是哪天去拜访他，看看 NVIDIA。那是我们的第一次见面。他说话清晰、表达能力很强，给我留下了深刻印象；他的乐观也让我印象深刻，而且他非常坦率。

他告诉我 NVIDIA 遇到了财务困难，但他现在想交给晶圆代工厂生产的芯片，不但能拯救公司，还会让 NVIDIA 成为台积电的重要客户。这句话相当大胆。我们当时营收已经超过 10 亿美元，要成为我们的大客户，年营收至少得为台积电贡献 5,000 万美元。

David：那颗芯片是 RIVA 128 吗？

Morris：我忘了型号，但那是一颗非常成功的芯片。我不记得是不是 RIVA 系列，是一颗游戏芯片。当然，它确实成功了。事实上，他的预测成真了。不仅解决了他们迫在眉睫的财务问题，也避免了公司破产。

而且两三年后，NVIDIA 确实成了台积电的重要客户，最终跻身台积电最大的五家客户之列。这是一颗非常成功的芯片。

Ben：由此建立了非常好的合作关系。台积电负责制造芯片，NVIDIA 负责设计。这个分工一直延续到今天，而且规模巨大。不过这段合作并非一直轻松，也并非一直完美。

我想谈谈 2009 年的 40 纳米制程。当时开发进度比台积电预期慢，给 NVIDIA 这样的客户带来了时间和资金上的损失。您能不能讲讲这件事是怎么发生的，又是如何解决的？

Morris：我决定把 CEO 职位交给一位可能的继任者，同时继续担任董事长。在台湾，通常董事长实际上还是由我担任，即使 CEO 是另一个人。

你刚才提到的问题，发生在另一位 CEO 任职期间。显然那是一个制造问题，也是一个质量问题。CEO 最初向我报告的就是质量问题。

CEO 坚持认为台积电没有责任，我们的质量部门负责人也坚持这一点。根据质量经理提出的理由，CEO 没有给 NVIDIA 任何补偿。

至于制造问题，那是一个良率问题，大家都受到了影响。当然，NVIDIA 当时可能是 40 纳米制程最大的客户。

Ben：在这个行业里，所谓良率问题，是指你试图生产一批高质量芯片，却无法让足够高比例的芯片正常工作。

Morris：大概就是这样。问题似乎一直持续。我虽然不再担任 CEO，却变得越来越不耐烦。当然，除了 NVIDIA 的 40 纳米制程，还有其他问题冒出来。最后我决定重新担任 CEO，2009 年我这么做了。

我重新担任 CEO 后，有好几个优先处理的问题。其中一个就是持续存在的 40 纳米制程问题，以及我们和 NVIDIA 之间的争议。我记得在重新接任 CEO 的头几天，就给所有大客户打了电话，包括黄仁勋。

Ben：我想 Qualcomm 也是……？

Morris：哦，是的。Qualcomm 也是。顶级客户名单这些年没怎么变，除了一家可能是后来加入的。

Ben：苹果。

Morris：对，苹果是后来加入的。我和黄仁勋通话时，他对我仍然很友好，但也用非常严肃的语气提醒我，40 纳米制程存在质量、交付和制造问题。我说我知道了，这也是我要优先处理的问题。给我几周时间，我会再联系你。

正如我说的，除了 40 纳米制造问题和与 NVIDIA 的争议，我还得处理其他问题。

此外，我们还有定价问题：降价速度比成本下降还快。我们不希望出现这种情况，否则毛利率会持续下降。

Ben：因为你们已经向客户承诺按计划降价，但制造成本没能以同样速度下降。

Morris：对，这是一个问题。另一个促使我重新接任 CEO 的直接原因是，前任 CEO 解雇了大约六七百人。不过他没有用“裁员”这个词，而是给他们做了最差的绩效评估，然后以表现不佳为由解雇他们。

我们以前从来不这么做。最严重的情况是让员工接受六个月的试用期。通常六个月结束后，他们都会回到原来的岗位。有些人会被调职，因为他们之前岗位不合适。我们几乎从来不真正解雇员工，即使试用期结束也一样。

Ben：所以在您管理期间，从来不裁员，也不会把本来用于辅导员工的绩效评估，当作决定裁员名单的工具。

Morris：没错。我确实这么告诉过管理层。2008 年发生金融危机，半导体行业也受到了影响，营收和业务都大幅下滑。当时我不是 CEO，而是董事长，但我知道，缺乏经验的总经理或 CEO 遇到这种情况会本能地反应：这是我的考验，我必须尽可能省钱，所以得裁员。

Ben：不过半导体行业和其他行业不一样。受摩尔定律驱动，无论发生什么，你们始终需要人才。

Morris：我知道。半导体行业的人其实也会有同样的想法，他们也会裁员。我在 Texas Instruments 有很多经验，但我当时不是 CEO，只是 CEO 之下的高管之一。

公司决定裁员时，CEO 会和包括我在内的高管商量。我们最初的反应和我刚说的一样。我指的是 70 年代初。当时大家提出的裁员方法，和台积电 CEO 在 2008 到 2009 年采用的方法完全一样：根据绩效来决定。

70 年代初，Texas Instruments 的高管里只有我一个人反对。我说这样做不公平，员工不会尊重公司，因为我们是按绩效评分来裁员。

David：为什么？

Morris：因为绩效评分非常主观。每个人都是由自己的主管打分。公司里表现最差的 700 人，是由 700 位主管分别评出来的。这太主观了。

员工不会尊重这种做法。如果一年之内就需要把被裁的人重新请回来，那就不应该裁员，因为离职成本通常相当于半年的薪酬，而重新培训一个人至少需要半年。如果一年内还需要这些员工，就不应该裁员。

Ben：您重新担任 CEO 后，怎么处理员工问题和客户问题？

Morris：你说的客户问题是 NVIDIA 吗？

Ben：对。

Morris：先说员工问题。正如我说过的，有六七百名被裁员工来到我家门口示威抗议。台积电事先听说会有几百人到我家门前，于是通知了我所在辖区的警察局。警察局派了五六十名警察维持秩序。

后来有一百多人出现。邻居们进出家门都受到了影响。这还只是第一次。一个月左右后，问题仍没解决，而我也还没有重新担任 CEO。

有些抗议者第二次来了，大约 25 个人决定在我家一条街外的小公园过夜。我太太那天晚上真的没睡好，一直起来走到窗边看看外面发生了什么。

第二天一早，六点钟，她带着一名保镖去了附近的市场，买了台式早餐，也就是我不知道你有没有吃过的中式炸面饼、包子和豆浆。她买了足够 25 到 30 人吃的分量，带回公园分给抗议者。

第二天一早，六点钟，她带着一名保镖去了附近的市场，买了台式早餐，也就是我不知道你有没有吃过的中式炸面饼、包子和豆浆。她买了足够 25 到 30 人吃的分量，带回公园分给抗议者。

他们很感激，还告诉我太太那天不会去总统府抗议。这整件事促使我重新接任 CEO。

还有一件事。我在前任 CEO 解雇那六七百人之前就告诉过他，我知道遇到这种危机时，他的本能反应会是什么：裁员。所以我对他说，如果你要裁员，就把这件事提交董事会。我会召开一次特别董事会。

我知道自己会建议董事会怎么做，也就是不批准裁员。但他决定绕过这个程序，因为在他看来，他做的事不算裁员，只是惩罚表现不佳的员工。

至于这位 CEO，我还是把他留了下来。我和他进行了不止一次友好的谈话。我原本就打算留下他，也告诉过他，他仍然是我的潜在继任者。他的职级、薪水和奖金都不变，只是转任新业务部门总裁。当时我们对所谓的新业务抱有很大期待，包括太阳能电池和 LED。

Ben：讽刺的是，你们的核心业务是制造集成电路，最后它反而成了最大的市场机会。根本不需要那些新业务。

Morris：最后它成了最大的市场机会。这有什么讽刺的？

Ben：我觉得企业总想：我们应该看看其他新业务。但现实是，半导体市场后来一年达到 6,000 亿美元。太阳能只是其中很小的一部分，LED 也是一小部分。你们早就在最好的市场里了。

Morris：我知道。我当时并不真的认为太阳能或 LED 会取代集成电路业务，但我知道集成电路业务前景很好。不过在 2009 年，我们也觉得太阳能和 LED 会非常有前途。

但后来当然没做成。太阳能业务本来可能做得不错，不过中国把这个市场搅乱了。他们大力补贴太阳能产业，现在掌控了太阳能电池业务。价格低得惊人，而且一直很低，所以这个市场没能发展起来。台积电的太阳能业务也没有成功。

LED 业务也没成功，因为它的市场没有太阳能那么大。另外，LED 专利掌握在少数几家公司手里，而这几家公司不愿意松口。几年后，负责新业务的那位 CEO 认为这项新任命也行不通，于是辞职了。

Ben：他现在在 MediaTek 当 CEO，对吗？

Morris：对，他现在是 MediaTek 的副董事长兼 CEO。

Ben：回到 2009 年。您承诺会重新聘用所有愿意回来的被裁员工，同时作为 CEO 制定新的战略，或者在很多方面说是回到旧战略。您是怎么解决 NVIDIA 的争议的？

Morris：我重新接任 CEO 后的头四五周，大概有一半时间都花在解决 NVIDIA 的问题上。至于……，我们一直在尽最大努力，因为这件事本来就必须处理。NVIDIA 只是众多客户之一。

David：不只是 NVIDIA，还有 Qualcomm 和 Intel。

Morris：没错，这件事很重要。40 纳米制程是摩尔定律发展进程中的一个重要节点。只有把 40 纳米做好，我们才能继续做 28 纳米；28 纳米是下一个节点。

我联系了直接对接 NVIDIA 的销售人员。当然，我也联系了所有多少参与过这件事的人。问题说到底是钱。

至于制造线的进展，我们已经在尽力解决。正如我刚才说的，这不只是为了 NVIDIA，也是为了台积电。但 NVIDIA 承受了这次问题造成的最大冲击和损失。所以关键是赔偿金额。我了解了问题的各个方面，然后算出一个数。我也知道 NVIDIA 的客户在向他们施压，他们也面临客户的要求。因此我利用了能掌握的全部信息，最终提出了一个不错的金额。

我重新接任 CEO 大约一个月后，给黄仁勋发了一封邮件，说：下周某天我会去硅谷，晚上六点到你家。我们就简单吃沙拉和披萨，像以前那样。

David：他有问披萨和沙拉谁付钱吗？

Morris：他没问。我早想到了。我说：六点半开始吃披萨和沙拉，八点整我们到你家书房谈生意。

约定那天我准时六点半到了。我们愉快地吃了披萨和沙拉。披萨是外面送来的，沙拉由他太太 Lori 做。也可能披萨也是他们自己做的，我忘了。

Ben：这倒不意外。

Morris：总之，我以前在他家吃过很多次。好，吃完后……是我看了看手表，对黄仁勋说：我们去你的书房吧。然后我提出了赔偿方案。

Ben：金额大概是 1 亿美元，对吗？

Morris：是的，超过 1 亿美元。我还说，这个方案 48 小时内有效。我们不争论，也不讨价还价。如果你 48 小时内不接受，我们就只能交给仲裁员处理——这也是他之前向前任 CEO 提出的方案。不过前任 CEO 连金额都没给他，那个前任 CEO 给他的数字是零。

David：你肯定不想和最重要的客户打仲裁。

Morris：不想。我之所以这么说，是因为这个金额是我花了好几周时间研究后提出的，我认为对双方都公平。

Ben：黄仁勋接受这个方案了吗？

Morris：接受了，两天内就答应了。

Ben：我觉得这是个很棒的例子。你们多年来建立了牢固的合作关系和亲密的私人友谊，甚至能一起吃一个半小时的家庭晚餐，不谈生意。之后你们就能拿出超过 1 亿美元的金额达成和解。此后你们又一起做了数十亿美元的生意。这是一个成功化解分歧的案例。

Morris：我知道。我也很喜欢这个故事，所以把它写进了自传。

Ben：现在正好感谢本期节目的冠名合作伙伴摩根大通支付。你平时不太会听到支付对供应链成功有多重要，但过去几年真的证明了它对全球经济有多关键。

在我们重新剪辑的台积电节目里，你听到摩根大通贸易与营运资本团队如何帮助企业管理风险，并为全球贸易提供流动性。他们刚给了我们一条新数据：全球最大的 20 家企业中，有 18 家是他们的支付客户，所以他们对全球贸易流向有无与伦比的洞察。

David：看一条典型供应链，制造商既想尽快付钱给供应商、维持良好关系，又想优化自己的营运资本。与此同时，尤其是规模较小的供应商，常常要等 30、60 甚至 90 天才能收款，面临现金流困难。

这就是摩根大通支付技术和全球专业能力发挥作用的地方。他们把传统供应链融资变得更灵活、更依赖科技。他们的方案让企业可以利用买方的信用评级，以优惠利率提前向供应商付款。

买方也可以根据业务变化，在供应链金融和动态折扣之间轻松切换。整个流程还是实时的，可以全面查看供应链财务数据，在一个地方跟踪发票并优化付款时间。

Ben：举个简单例子。假设你经营一家木材厂，给几十家家具制造商供货。你和一家大型家具制造商谈好的合同是：每月数百万美元的发票要等 60 天才能收到款项。当然，这会限制你保持理想木材库存、快速处理订单的能力。

使用摩根大通供应链金融方案，你几天内就能收到款项，而家具制造商仍可保留原先的付款期限。这样你就能储备优质硬木，即使遇到季节性需求高峰，也能缩短订单处理时间。

全球已有 200 多万家供应商使用这项服务。它确实是双赢，也能让整条供应链更有韧性。摩根大通支付在供应链的金融和运营方面都处于领先位置，为企业提供可信赖、富有创新性的基础设施。

无论你是想增强营运资本，还是提高供应链效率，都可以访问 jpmorgan.com/acquired，看看他们如何帮助你的企业成长。

David：解决 40 纳米节点的问题后，正如您所说，下一个节点就是 28 纳米。按我们对您和公司的了解，28 纳米让台积电真正开始在行业最先进制程中处于领先位置。经历了 40 纳米的那些问题之后，您为什么决定在 28 纳米上投入这么多？

Morris：我在 TI 遇到过很多挫折。我在 TI 时最高的职位是全球半导体业务负责人。TI 当然还有其他很多业务，比如国防业务、材料与控制业务，以及最初的地球物理业务等等。但 TI 最大的业务是半导体，我负责全球半导体业务。

当时我负责全球半导体业务，研发预算占营收的 4.8%。我觉得不够，只想提高到营收的 5.5%。但每次我提出这个要求，都被否决了。

回到台积电后，我想按营收比例固定研发预算，这样我们就不用每年争论研发该花多少钱。2008 到 2009 年我回来时，研发投入大概是营收的 6% 到 7%，但每年都要由研发主管和 CEO 谈判。我想结束这种做法，让他安心，不必每年再申请预算。

我几乎只是从现有数字里挑了一个。那时已经花到 6% 或 7% 了。我说，那就定为 8%，不管有没有经济衰退，每年都按营收的 8% 投入。这是最好的消息。如果你去问当时的研发主管，我想他会说，在那之后的十到十五年里，他多次告诉我，这是我们为研发做过的最好的决定。

他们不必担心计划中的研发预算会被削减，也不用担心计划中的人员配额会被砍。他们一直按 8% 的预算来规划，之后也始终如此，这推动了我们的研发工作。

Ben：2010 年不只是提高研发预算，资本支出也大幅增加。近十年来，台积电每年大约花 20 亿到 25 亿美元建晶圆厂；2010 年时，你们把支出提高到接近 60 亿美元。是什么让你们在 28 纳米节点上如此大举投入？

Morris：我觉得那是一种双方共同形成的感觉。把研发预算定在营收的 8% 后，研发人员很满意，也开始提出更大的构想。他们开始对我说，28 纳米会成为他们所说的“甜蜜点”，这个说法他们用了好几次。我第一次听到这个词就是在谈 28 纳米。28 纳米会是甜蜜点，就像网球拍的甜蜜点，球打在拍面的最佳位置。

Ben：是的。

Morris：你打网球吗？

Ben：打过，但打得不好。

Morris：很好。四十年前我和你一样，现在我不打了。所以我知道球打在甜蜜点上的感觉。28 纳米就是那个甜蜜点。我问他们为什么，他们给了我很多技术上的理由。

于是我决定相信他们。他们有了资源，可以尽快投入研发、推进节点。至于资本支出，当时我们已经建立起相当不错的组织基础。

我们有一支不错的市场预测团队，也成立了业务发展部门，类似市场营销部门。我们的销售团队一直很强。但对我来说，销售只是面向客户的战术工作；市场营销才是面向外部世界的战略工作。

综合市场营销、业务发展部门——也就是我们的战略营销团队——以及技术和研发部门的意见，他们都认为 28 纳米会是甜蜜点。

我决定引用莎士比亚的话。我在自传里写道：“人生的潮汐有涨有落；抓住涨潮时机，便能驶向成功。”我决定 28 纳米就是我们的潮汐，也就是下一个潮头。以后还会有别的潮头。

7 纳米也是一个。研发人员告诉我，那会是下一个甜蜜点。我又想起了莎士比亚。

David：乘潮而上。

Morris：没错，乘潮而上。不过，把研发预算固定为 8% 时，董事会没有反对；但把资本支出增加到三倍左右，确实引来了董事会许多质疑。

那时我们董事会的做法其实和现在差不多。大多数董事来自海外，主要是美国和英国。董事会议程会提前两周发给他们。董事会前一晚，我会邀请独立董事共进晚餐。晚餐期间的谈话不作正式记录。实际上，我们董事中超过四分之三都是独立董事。

还有一件事。在前任 CEO 解雇那六七百人之前，我就告诉过他：我知道遇到这种危机时，他的本能反应会是裁员。所以我对他说，如果你要裁员，就把这件事提交董事会。我会召开一次特别董事会。

Ben：因为这相当于拿公司大量现金押注这个制程、这一代技术。

Morris：没错。他们给总法律顾问打电话。总法律顾问也是董事会秘书。当时那是一位美国人。他们告诉他：我们要和董事长谈谈，我们完全不赞成这个想法。

不久后，董事会开会前一周左右，我在电话里和他们谈了这件事。我把刚才提到的市场预测、研发部门和新业务发展部门的意见都告诉了他们。当然，他们不相信。像这样的事，你确实很难说服别人。

最后我只能说：好，我听到你们的意见了，但公司的运营负责人还是我。请让我推进这件事。于是他们就接受了。

Ben：结果怎么样？在 28 纳米这个阶段，发生了什么，带来了这么大的需求？

Morris：结果很好。

David：而且 28 纳米恰好赶上了智能手机时代。

Morris：没错。

David：业务发展团队和您当时在研究市场时，有没有预料到智能手机会发展得这么大，给台积电带来如此巨大的机会？

Morris：没有。我不知道业务发展负责人是否看到了，也许他比我看得更远。我当时希望他掌握比我更详细的市场信息。当然，这不是我做决定时唯一参考的意见，我还有其他顾问。

David：这就带我们谈到苹果。

Ben：能不能和我们分享一下，您是怎么认识苹果的？

Morris：在讲这件事之前，我先说说 C.C. 是怎么成为业务发展主管的。

Ben：他就是现在的 CEO。

Morris：他现在是董事长兼 CEO。Rick 在 2005 年到 2009 年担任 CEO 期间，把运营拆成两组：先进技术和主流技术。C.C. 实际上负责主流技术那一组，我应该说是次要的那一组。Mark Liu 负责先进技术。每组都有一个小型业务发展团队，大概各有三四十人。

所以我回来担任 CEO 后，就把两组重新合并。其实我一直觉得拆成两组并不是好主意。早在 1996 年，时任总裁——他不是 CEO，因为那时公司还没有 CEO 这个职位——一位美国人……

Ben：Don Brooks？

Morris：对。他想把公司拆分。我觉得他有点厌倦经营公司了。他本来只打算在台湾待一年，最后却待了六七年。到了后期，他有点厌倦管理这家公司。

他想照搬 TI 的组织方式。TI 当时有锗晶体管部门、硅晶体管部门、双极型集成电路部门、MOS 集成电路部门。

Ben：这是事业部制，而不是职能制。

Morris：对。我觉得晶圆代工业务，也就是台积电这种业务，不适合事业部制，因为我们面对的客户群几乎是同一批。如果采用所谓的事业部制，你要怎么拆公司？Don Brooks 想按晶圆厂来划分。天哪，客户会在不同晶圆厂之间流动，但他们还是同一批客户。

Ben：更别说台积电现在有 21、22 座晶圆厂了，对吧？

Morris：那时我们只有三四座晶圆厂。但他还是不信服，不断争论。我说：要不请一家顾问公司来看看？

Ben：麦肯锡。

Morris：对，麦肯锡。我们请他们来。大概一两个月后，花了两三百万美元，我猜，他们给出的答案还是职能制更好。Don Brooks 说：那你们举一家采用职能制的大公司。麦肯锡马上回答波音，这个例子很好。

Ben：是啊，不过这不准确。波音有民用和政府业务。

Morris：他们可能有民用和政府业务，但不会按 707、747、757 机型拆分。如果我们按晶圆厂划分，就相当于按 707、757、737 机型拆波音。

总之，Don Brooks 在 1996 年试过这么做。到了 2005 年，Rick Tsai 又决定试一次。这次我没有阻止他。我的原则是：有时候应该让 CEO 自己犯错并从中学习。当然，如果整家公司就要被拖垮，那你必须介入，但只有到那种程度才应该介入。

这就是背景。我回来担任 CEO 时，公司分成两组：先进技术组和主流技术组，每组都有一支三四十人的小型业务发展团队。我想先进技术组的人更多一些。

好，我想合并两个运营团队。我也想成立真正的市场营销部门，不过没有直接叫它“市场营销”，而是沿用英文的 Business Development，因为这个词翻成中文比较合适。于是我决定把两个运营团队合并。

2009 年我决定合并两个团队时，先进技术组大约有 1 万人。主流技术组稍小一些，但也有七八千人。

Ben：我们还没解释过这个概念。主流技术组负责的是旧晶圆厂，制程节点比较大；他们会为汽车零件、相机 CMOS 感测器等寻找不一定需要最先进制程的客户，让旧世代晶圆厂保持高利用率。

Morris：对，不过很多时候同一个客户会同时使用主流和先进制程。拿 Qualcomm 来说，我很确定他们会用最先进的制程。苹果可能也会用。

David：想想一部 iPhone 里的所有芯片。A16 Pro 用的是最先进制程，但手机里还有很多其他芯片。

Morris：没错。

Ben：所以你把两个团队合并成一个大约 80 人的业务发展部门。

Morris：对。先进技术组由 Mark Liu 负责，主流技术组由 C.C. Wei 负责。我还要决定合并后谁负责哪个职务，因为合并后的运营团队只需要一位负责人。

事实是，我们有很多运营人才。这里的运营是指制造：把研发出来的技术转化为大规模生产。我们也有很多业务发展人才，但 Mark 和 C.C. 过去都没有真正的市场营销或业务发展经验。

当时我最担心这一点。两个团队合并后，我们需要一位运营总负责人。更重要的是，我认为我们还需要一位统筹的市场与业务发展负责人。

我先把市场与业务发展主管的职位给了负责规模更大的先进技术部门的 Mark。我向他解释，他过去没有多少市场营销经验；如果接受这份新工作，他就有机会在这个领域接受历练。

他拒绝了。他说：天哪，我现在有 1 万人向我汇报，你要我去负责一个只有六七十人的部门？谈话就到此为止。

Ben：你的目标是让他成为更全面的高管，希望他完成这段历练后能领导公司。

Morris：对，我也向他解释过。

Ben：而且这六七十人虽然少，却非常重要，因为他们负责开拓公司未来的所有业务。

Morris：我知道。我当时想起基辛格的例子。尼克松执政时，基辛格担任国家安全顾问，另有一位我连名字都忘了的人担任国务卿。基辛格手下可能只有几百人，国务卿手下却有成千上万名驻世界各地的工作人员。那谁的权力更大？基辛格。

Ben：显然不是那个你已经忘了名字的人。

David：在这之前，公司的业务发展和市场营销主要由您负责，对吧？是您去找 NVIDIA、Jensen、Broadcom 这样的客户，也为公司寻找下一个优质客户和市场。

Morris：没错。

Ben：您一直坐飞机去拜访现有的前十五大客户，也想办法寻找下一个前十五大客户。

Morris：是的，除了那四年我不担任 CEO 的时期。你说得对，我大部分时间都在飞机上拓展客户。我很喜欢这份工作，也很享受它。

后来，我当然也把业务发展主管的职位交给了 C.C.，他欣然接受了。我觉得他当时接受得还挺高兴。

David：他现在是台积电的董事长兼 CEO。

Morris：对。

David：接下来聊苹果。我们了解到，那天晚上您参加完董事会回到家。

Morris：没错。那天董事会开完已经六点多了，我回到台北的家。我们当时的董事会一直在台北开，其实就在这栋楼里。你看过我的会议室吗？

David：看过，就在走廊对面。

Morris：我们那时所有董事会都在台北那间会议室召开。总之，我大概六点半到家。我想 Sophie 知道我通常六点半左右才回来。她很少在门口迎接我，那天却特地等我，还告诉我：Terry Gou 下午打电话说要来家里吃晚饭。

Ben：听众可能不知道 Terry Gou 是谁。

Morris：Terry Gou 是我太太 Sophie 的亲戚，其实是她的第二代表亲，因为他们共享同一对祖父母。我想这就是第二代表亲的定义。

David：对西方听众来说可能不太熟悉，Terry Gou 是鸿海，也就是 Foxconn 的创始人兼 CEO。

Morris：没错。Terry Gou 是 Sophie 的第二代表亲，当时还是……的董事长。

Ben：鸿海，也就是美国听众熟悉的 Foxconn。

Morris：我一时想不起名字了。对，鸿海。它是苹果非常重要的供应商，也是一家大型企业。事实上，大家都认为 Terry Gou 是台湾首富之一。

Sophie 是个很棒的人，但她不太了解我的工作。我不觉得她明白 Terry Gou 带着一位苹果副总裁来家里吃饭意味着什么。她确实没完全理解这件事的重要性，也没有特别感兴趣。

Ben：而那之前几个月，您一直在和业务发展团队筹划，怎样赢得苹果的业务。iPhone 看起来挺成功的。

Morris：我确实一直在考虑，但说“筹划”可能太夸张了。我只是一直在想，也知道我们对此无能为力。苹果是一家非常低调的公司。你主动去推销服务，他们只会叫你走开；等他们准备好了，自然会来找你。我当时就知道苹果是这样，现在也仍然如此。

总之，Sophie 知道我六点后才会回家，于是她告诉 Terry，并把到访时间约在晚上八点。

对我来说，八点吃晚饭有点晚。但我想，算了，我等。客人到了。我没有问太太具体情况，她只说有一位副总裁要来。我心想，Terry 不会无缘无故带一位普通苹果副总裁到我家，肯定有特殊原因，也肯定是对台积电很重要的人。

于是 Jeff Williams 来了。他不只是副总裁，还是苹果首席运营官。Jeff 是个直来直往的人，不会花很多时间闲聊。

David：这顿饭和之前披萨沙拉的聚会不一样了。

Morris：但也不算正式。Sophie 只是让厨师加了几道菜。我们有一位很好的厨师，是中国厨师，不做西餐。Terry 从小吃中国菜。我想他请来的苹果客人应该也会喜欢中餐。

总之，她只是让厨师多做几道菜。食物并不重要，数量和品质都不重要，因为 Jeff 几乎刚坐下就开始介绍来意。

Ben：像 Jeff 这样的人会怎么推销这件事？

Morris：他说：我们希望你们为我们的晶圆代工。大概就是这么直接。我听他讲。那天晚上，我想 Jeff 说了 80%，我说了 20%。这还不包括 Sophie 和 Terry 之间的亲戚聊天，他们聊得也不多。

Ben：Jeff 第一次吃饭时就提出了经济条件，对吗？

Morris：没有那么具体。他确实说，会让我们获得 40% 的毛利率。我没说什么，也没有回应。那时我们的毛利率已经是 45%，我还想推到 50%。公司内部已经启动了提高毛利率的行动。我回来担任 CEO 后，这个目标追了很多年。即使我退休时，也没有完全达到。

后来发生了新冠疫情等等。再加上我们的技术领先，毛利率终于上升到 50% 以上。我退休时还略低于 50%，差一点就达到了。

Ben：你说的技术领先，是指大约 2010 年的 28 纳米节点吗？当时你们……

Morris：你说的是 2010 年吗？

Ben：没错。当时你们仍处于少数几家领先企业之列，但竞争非常激烈。到了 7 纳米左右，才真正……

Morris：我觉得你说这话时忽略了 Intel。在 28 纳米阶段，我们在晶圆代工领域绝对领先，或许还领先于德州仪器等少数公司，但并没有超过 Intel。

David：而苹果当时在考虑 Intel。

Morris：不，苹果当时并没有认真考虑 Intel。那是后来的事。我相信我们之后会谈到。

Ben：那就直接谈吧。2010 年 11 月之后，你和 Jeff Williams 有了第一次交流。

Morris：没错。他说可以让我们的毛利率达到 40%。我心想：天哪，我们已经是 45% 了。但我也觉得，他提出 40% 是出于好意。我还认为，当晚不适合谈价格，还有很多别的事情要讨论。

总之，我说我们即将进入量产。当时 28 纳米已经快要投产，至少是初期量产阶段。我以为他们会选择 28 纳米。我说 28 纳米。他却说：不，我们要哪个节点？20 纳米。这个回答让我很意外，说实话也有点失望。28 纳米之后，原本的技术路线是 16 纳米。苹果却要 20 纳米。

Ben：相当于走半步。

Morris：是半步，但这半步也是绕路。我的想法是，我们必须投入精力开发 20 纳米；它当然会帮助我们做出下一个自然节点 16 纳米，但相比从 28 纳米直接转向 16 纳米，先做 20 纳米会浪费时间。当时研发资源不足以同时开发两个节点，后来我们才做到了。

Ben：所以你们陷入两难。前一年刚在 28 纳米上花了 60 亿美元，押下了重注。你去问苹果，他们可能是你们有史以来最大的客户，他们却说：不，我们要你们去做一个原本没打算投入资金、还会让项目分心的技术。你当然会问：为了拿下苹果这个客户，这样做值得吗？

Morris：这倒没那么严重，因为我们决定大幅增加资本支出时，已经看到了 28 纳米市场会很大，所以当时并没有把苹果算进去。苹果完全是意外之喜。但对公司整体而言如此，对 28 纳米的规划来说不是，我们规划 28 纳米时没有把苹果算进去。

Ben：但问题依然是，你们是否愿意分心，并在接下来几年里为苹果投入大约 100 亿美元开发 20 纳米，而此前根本没打算做 20 纳米？

Morris：没错。这时候高盛就派上用场了。记得我在台积电任职期间打下了很多基础。我知道有一天我们可能需要顶级投行的建议，所以台积电成立很早时，我们就和高盛建立了良好关系。事实上，我当时还是高盛的董事。你知道吗？

David：知道。

Ben：知道。

Morris：我们和高盛一起做了 ADR，也就是美国存托凭证，这让我们和高盛建立了良好关系。

David：那是你们在纽约上市的股票。

Morris：对。ADR 是美国存托凭证，是在纽约市场交易的另一种证券。事实上，现在台积电 ADR 的价格比……溢价 20%。

Ben：真的吗？

David：哇。

Morris：不过，普通台积电股票要转换成 ADR，必须得到董事会批准。

Ben：否则大家就可以套利了。

Morris：我们不希望那样。刚才我说到，要把台积电在台湾的普通股转换为 ADR，必须经董事会批准，而董事会不会轻易批准。

David：所以你早早就和高盛建立关系，为了日后需要时能请他们帮忙。

Morris：没错。那是在公司成立很早的时候。现在我们需要资金。苹果是在我们已经决定增加资本支出之后才找上门的。现在苹果又需要更多资本支出，我们必须想办法筹钱。

当然有几个选择。当时我们在派息，虽然金额不大，但还是可以削减股息；也可以在台湾或美国增发新股，我们还有 ADR；或者借钱、发行公司债。

Ben：或者你们只接受苹果订单的一部分。

Morris：没错，后来我们确实这么做了。我们先做好财务规划，决定不削减股息，也不增发新股，而是借钱。这也是咨询高盛后的决定。我们选择借款。借多少？我看了看数字，正如你说的，我决定只接下苹果需求的一半。

Ben：顺便问一下，这种情况常见吗？客户来找你说：我想买海量芯片，我要你所有的晶圆。他们不用承担你投入这些资金的风险。

Morris：我知道。90 年代，也就是公司成立的前十年、十二年或十五年里，我们几乎一直产能不足。你刚才说的情况经常发生。我们后来决定要求客户交订金；如果约定交货时客户不来取晶圆，我们甚至会没收订金。

大家都不太愿意用“没收”这个词，那是我先提出来的。我告诉圣何塞的销售人员，要告诉客户我们需要订金，因为正如你说的，钱是我们先垫的，客户给出的只是口头承诺。他们到时候可能不想要晶圆了。

我让销售人员告诉客户：我们可能会没收你的订金。销售人员以前从没听过这种说法，一阵哗然……也有点兴奋。终于可以挺直腰杆告诉客户：我们可能会没收你的钱。当然，事实上我们从来没有真的没收过任何订金。

2000 年前后这种情况确实经常发生。我想那时被称为互联网衰退，因为网上出现了 pets.com 之类的公司。总之，我们经历了经济衰退。

Ben：冲击一路传到了半导体行业。台积电的营收花了四年时间才恢复到……

Morris：互联网泡沫，对。

Ben：恢复到那个水平。

Morris：对。是四年吗？好像差不多四年。2000 年还是 2001 年开始的？我记得是 2001 年第一季度开始，2003 年第三季度恢复。所以经历了 2001 年、2002 年，以及 2003 年的前三个季度，大概三年。

那几年里，不少客户都交了订金，准备迎接正常的好景气。我们也确实建了厂，还收购了几家公司，把他们的工厂也并了进来。后来客户不再需要那些晶圆，也不需要这些晶圆厂的产能。我们没有没收他们的订金，而是允许他们延后提货。最后每个客户都用完了自己的订金，但那是之后的事。

Ben：回到 2011 年初的苹果订单。你去找他们，说我们准备满足你们所提需求的一半。

Morris：首先，由刚上任不久的业务发展主管 C.C. 去告诉苹果采购部门的基层员工。他得到的答复是：你们疯了吗？C.C. 没评论，只把这个回答带回来。他至少告诉我自己没有回应。

然后我亲自去找苹果，和 Jeff Williams 谈。我告诉他，我们必须发行公司债。我觉得当时用了“审慎”这个词。经过审慎的财务规划，我们决定只接下你们所需的一半。

他对此非常安静，只提出一个建议：我觉得你们可以取消股息，股东会理解的。我说不行。事实上我已经研究过这个问题，这也是需要高层咨询意见的原因之一。大约三分之一的股东非常看重股息。如果按 Jeff Williams 的建议做，我们的股价会大跌。

Ben：会引发抛售。

Morris：没错。我在 Cupertino 见 Jeff Williams 时，他相当平静地接受了。没有大问题。他唯一的建议就是取消股息，我说不行，他也就不再坚持。于是这个问题解决了。不过资金问题仍在：我们接下苹果一半的需求后，仍然要借数十亿美元。

Ben：各位听众，现在也该重新介绍一下我们的老朋友 ServiceNow。去年我们分享了它从创立到成为史上表现最出色的上市软件公司之一的故事。

今天我们想讲一段更近的经历。2022 年 11 月，ChatGPT 发布，我们都经历了那个时刻，它彻底改变了一切。接下来果然出现了大量一次性的 B2B 工具，让各部门用 AI 更快完成某一项具体工作。

David：不过，正如你所料，这些工具反而让局面更复杂。ServiceNow CEO Bill McDermott 称之为一窝“马蜂窝式”的复杂问题。企业各部门本来就用了太多不同软件，现在又突然冒出更多 AI 工具，问题变得更严重。

归根结底，AI 有多强大，取决于它所依赖的平台和数据。

Ben：所幸 ServiceNow 不仅拥有强大的平台，Bill 也预见到了 AI 的重要性。他在 2020 年刚担任 CEO 时，就把 ServiceNow 多年来的 AI 研发工作提升到公司战略的核心位置。

他们还收购了一家由图灵奖得主创办的公司 Element AI。接下来几年，他们埋头把 AI 整合到整个 ServiceNow 平台里。这意味着大型语言模型时代来临时，ServiceNow 已经做好了充分准备。

David：这在产品里是什么样？如今你可以在企业的每个环节部署 ServiceNow AI 代理。它们能彼此协作，运行在同一个企业级平台上，使用同一套数据和工作流程。无论是 IT、人力资源、财务、客户关系管理还是供应链，你都能在公司各处部署 AI 代理。

Ben：David，很有意思。你会听到很多《财富》500 强公司的 CEO 在财报电话会上谈到部署 AI 代理来提高生产力。事实上，他们当中有很多人正在使用 ServiceNow 来实现这些目标。

David：太不可思议了。如果你想绕过不同软件供应商造成的复杂局面，把 AI 部署到一个平台和业务的每个角落，可以访问 servicenow.com/acquired。联系他们时，告诉他们是 Ben 和 David 介绍的。

Ben：所以这确实是一场豪赌，尤其是你们刚在 28 纳米上投入了巨资、耗尽了储备金之后。你们还要承担大量债务，建设晶圆厂来实现目标。

Morris：没错，我知道这是一场豪赌。但我不觉得自己会输。

Ben：听起来和黄仁勋说的一样。

David：黄仁勋确实也是这么说的。

Morris：我想，我和苹果谈财务条件是在 2011 年 2 月 Jeff Williams 打电话给我之后。他只简短说了几句：我们需要暂停讨论两个月，因为 Intel 的最高层已经找过 Tim Cook，希望他考虑 Intel。

Ben：当时 Intel 还是所有 Mac 产品线的主要供应商，苹果的 Mac 都用 Intel 芯片。

Morris：那当然不是问题。2011 年 2 月，Jeff Williams 说的是 iPhone。

David：不过苹果和 Intel 已经有密切的合作关系。

Morris：对。我不知道他们之间的关系到底有多密切，但想必不一般。总之，他当时只说了这些。我并不太担心，因为 2011 年的 Intel 已经不是那种一听名字就让人肃然起敬的企业了。

Ben：有意思。

Morris：我是说，20 世纪 90 年代末，Intel 在半导体界的地位就像……我说得有点夸张了，但只要听说他们要和你竞争，你就会心惊胆战。

Ben：摩尔定律。他们就是 Intel。

Morris：对。听说他们要来竞争，你就会发抖。

Ben：这也正是你创办台积电纯晶圆代工业务的原因，因为你不想正面竞争。你当时说，我们不能同时设计和制造芯片，不能成为整合元件制造商；我们必须从另一个方向竞争，因为我们永远追不上 Intel。

Morris：我没说我们永远追不上 Intel。

Ben：好吧。看看我们现在，已经是 2025 年了。

Morris：总之，我当然必须接受 Jeff Williams 的要求。不过正如我说过的，我并不太担心。我回想了苹果寻找供应商的所有条件：技术方面，当时我们觉得自己几乎赶上 Intel，几乎是平手；制造方面，我觉得我们比 Intel 好；客户信任方面，我们认为客户比信任 Intel 更信任我们。

Ben：说得也对。看看现在，已经是 2025 年了。

Morris：总之，我当然得接受 Jeff Williams 的要求。不过，正如我刚才说的，我并不太担心。我在脑海里梳理了苹果寻找供应商时看重的所有特点：技术方面，当时我们觉得自己几乎赶上 Intel，甚至我认为已经和 Intel 不相上下；制造方面，我认为我们比 Intel 更好；客户信任方面，我们认为客户比 Intel 的客户更信任台积电。

我当时并不太担心。我还以为 Jeff Williams 所说的 Intel 最高层，是指已经退休的 Andy Grove 这样的人。后来才知道，他说的其实是当时的 Intel CEO。

Ben：那个人是 Bob Swan 还是 Paul Otellini？

Morris：是意大利人 Otellini。

Ben：哦，是 Otellini。明白了。所以现在 Intel 不再制造 iPhone 芯片了。当时后来发生了什么？

David：事实上，苹果所有芯片现在都由台积电制造。

Morris：我当时并不太担心，但心里还是记着这件事。大约过了一个月，二月中旬左右，Jeff 打电话来告诉我，先暂停两个月。

差不多又过了一个月，三月中旬，我决定去拜访他们，问问进展如何。我给 Jeff 发邮件约时间，说我反正要去硅谷，就顺道在某天去拜访，可以吗？Jeff 回复说：可以，你来吧，不过我不在。我已经安排 Tim Cook 接待你。让下属的老板来接待访客，这种待遇在我整个职业生涯中都很少见。

Ben：是啊。通常别人会说，我团队里的人会接待你，而不是我的老板会接待你。

Morris：没错，通常反过来才是常态。这次却是 Jeff 这么安排的。总之，我去了。Tim 对我很友好，带我去吃午餐，或者说去公司餐厅，那里食物很多。我们各自拿了食物，端着餐盘回到他的办公室。他告诉我不用担心，因为 Intel 根本不知道如何经营晶圆代工。这话很简短，但让我非常满意。

Ben：您怎么理解这句话背后的意思？

Morris：我刚才解释过，台积电的优势在制造技术上。我下意识地把 Tim 的解释理解成第三点：客户信任。苹果成为我们的客户之前，我知道 Intel 的客户对 Intel 的信任很有限。

苹果成为我们的客户以前，我认识不少 Intel 在台湾的客户，包括所有 PC 制造商。他们没有一个喜欢 Intel，一个都没有。Intel 总表现得好像自己是唯一的选择，在微处理器领域尤其如此。

Ben：但那说的是 Intel 的微处理器业务。我们现在谈的是晶圆代工业务，台积电的核心业务不会和客户竞争。即使 Intel 诚心做生意，它们自己也设计芯片，会和苹果、NVIDIA 或其他公司的芯片设计团队产生竞争。

Morris：但我觉得 Tim 不是这个意思。我想他说的是，客户会提出很多要求。我们学会了对每项要求作出回应。有些要求很不合理，有些甚至很荒唐，但我们仍然会礼貌地逐一处理。Intel 从来没有这么做。我说，我认识不少 Intel 在台湾的客户，他们都希望能有另一家供应商。他们既不信任 Intel，也不喜欢 Intel。

Ben：回到苹果的故事，简单来说，20 纳米最终成功了。但有没有什么取舍？为了推进 20 纳米、投入数十亿美元，有没有让台积电付出代价？

Morris：可能有代价，但故事确实还没讲完。价格谈判并不容易。Jeff 亲自来谈价格。我们当然也做了功课，研究成本以及自己能接受的价格。

Jeff 来了，只给了我们一个数字，并解释了他的理由。他也必须让零组件成本达到某个目标。总之，价格谈妥后，我说：我们出去吃晚饭吧。我们去了台北一家三星级餐厅。Jeff 开玩笑说：啊，要是你不喜欢这个价格，我们大概就得去麦当劳了。我当时根本没想到麦当劳，他只是这么说。

David：能不能多讲一点价格是怎么考虑的？我想你们对良率的预期肯定会对价格产生很大影响。

Morris：当然。定价首先要看成本，第二要考虑客户会接受什么价格。

Ben：我想到一个问题。台积电现在的毛利率大约是 55% 到 57%，比您任职时高，但很多客户的毛利率有 70% 到 80%。台积电创造了很多价值，芯片设计公司也创造了很多价值。要怎么决定价值该由谁获取？

Morris：这件事不是由我来决定的。现在是 C.C. Wei 有权力、也有责任处理。一般来说，要找一个双方都能接受的中间点，但每位 CEO 做法不同。为了保护自己的声誉，每个 CEO 都会说：我考虑长远。不过实际上并非人人如此。要怎么分配价值，是很个人化的问题。

而且对很多 CEO 来说，实际上根本没有选择。作为供应商，你必须接受某个价格，尤其是产品已经变成大宗商品时。苹果的故事还没讲完。

Ben：请继续。

David：把苹果这段讲完吧。

Morris：你刚才是在问有没有什么……

Ben：取舍。

Morris：确实有一个非常重要的取舍，就是刚才说的那次绕路。2011 到 2012 年，我们的研发还不足以同时开发两个制程节点。现在可以了，但当时不行。

接受 20 纳米的代价，是 16 纳米的开发进度被延后了。随后 Samsung 推出了 16 纳米。由于他们没有 20 纳米的业务，就跳过了这一步，抢在我们前面进入 16 纳米领域。

Ben：因为他们可以跳过 20 纳米。

Morris：对，因为他们没拿到 20 纳米订单，不必开发 20 纳米。苹果第一次把 16 纳米订单交给 Samsung 时，我受到了真正的冲击，真的震惊了。

那才是令人震惊的事。我们投入了那么多，即使只接下苹果最初需求的一半，我想也花了数百亿美元。我们预计至少有 80% 到 90% 的设备投资会转向 16 纳米生产。如果苹果把 16 纳米订单给了 Samsung，我们该怎么办？你明白我的意思吗？

Ben：明白。听起来太糟糕了，我会觉得自己被骗了。

Morris：我不会说自己被骗了，但确实很震惊。我马上给 Jeff Williams 发邮件，说：我们投资了所有这些设备，本以为你们会把 16 纳米订单交给我们；但现在才知道，你们已经把第一批 16 纳米订单给了 Samsung。Jeff 立刻回复说：别担心，我下周会去新竹，向你解释。这让我稍微放心了一点，但并没有完全安心。

第二周，他确实来了。他解释说：等你们准备好 16 纳米，我们就会向你们下单；只要你们准备好了，我们就会把全部需求交给你们。这当然让我彻底放心了，因为这本来就是我们想做的事情。

后来事实确实如此。大约半年后，我们自己的 16 纳米制程就准备好了。苹果大部分 16 纳米需求仍然交给我们，大部分是这样。

David：我能想象您当时有多震惊。不过这也再次说明台积电纯晶圆代工模式有多出色。Samsung 是苹果的主要竞争对手。

Morris：我知道。我在自传里写道，坐在新竹做晶圆代工，有时能提前看到事情会怎样发展。

我来讲讲 IBM 和 Qualcomm 的故事。

David：好，请讲。

Morris：我们一直把 Qualcomm 视为非常理想的客户，特别希望与它合作，因为知道它是一家技术型公司。

Ben：这是哪一年？

Morris：很早以前了，大概是我们 90 年代初创业时。

Ben：那时 Qualcomm 属于最初那批无晶圆厂公司。

Morris：对。Irwin Jacobs 创办 Qualcomm 的时间比我创办台积电还早几年。台积电是 1987 年成立的。90 年代初一直到 1996、1997 年左右，我们都希望 Qualcomm 成为客户。

我经常见他们的运营副总裁——客户现在把采购负责人叫作运营副总裁或资深运营副总裁——他一直很有礼貌，但只给我们很少的业务。我也知道，他们主要的晶圆代工厂是 IBM。

到了 90 年代后期，可能是 1997 或 1998 年，我不记得具体年份了，他突然开始告诉我，现在会把业务交给我们。他甚至没说之前的竞争者是谁。我从其他渠道得知，一直是 IBM。

大约从 1997、1998 年开始，Qualcomm 给我们的业务迅速增加。我立刻意识到 IBM 半导体业务遇到了麻烦。IBM 有自己的晶圆厂，但它的主要客户是 Qualcomm 和另外几家很小的无晶圆厂公司。看到 IBM 失去 Qualcomm，我立刻知道它有麻烦了。

接下来 IBM 的做法一点也不让我意外。他们请台积电共同开发下一代技术，也就是 1999 年的 0.13 微米，也就是 130 纳米制程。既然我早就预料到会有这种事，拒绝起来毫无困难。事实上，即使我没预料到，我们也绝不会接受这种联合开发。

IBM 一直认为自己在任何合作中都是资深伙伴。与他们共同开发技术的公司，都得派工程师去 IBM。若我们这么做，就会失去自主开发制程的能力，只能依赖这种联合开发。

这种联合开发会带来很多困难。我们的员工会进入不同的企业文化。于是我们毫不犹豫地拒绝了 IBM 的提议。

IBM 非常生气。他们认为台积电只是台湾一家落后的小公司，而自己是大 IBM。于是马上转向联电。联电接受了这个合作，几年后却非常后悔。

Ben：1999 年时，联电在台湾的规模和产量已经能和台积电并列吗？

Morris：到 1999 年时已经不是了。

Ben：他们那时已经小一些了。

Morris：对，他们那时已经比较小。这就是我说坐在晶圆代工的位置上，有些事情能提前看出来的例子。

David：也许现在可以回到学习曲线。说到拥有自己的技术和制程、在先进领域掌握主动权有多重要，这和学习曲线有关。

Morris：学习曲线理论不是我提出的，也不是我最初发起的。我在 TI 时确实发挥过作用，把它完善到半导体公司可以有效使用的程度。这是我的贡献。

Ben：你会怎么给初学者解释？

Morris：学习曲线理论很容易解释，但如果有人只听了简单解释就以为全部内容都懂了，那就错了。最简单的解释是：生产同一种产品越多，单位成本就会越低。这个理论最早是从冰箱和汽车开始观察的：一家公司生产的汽车越多，每辆车的成本就越低。

所以它也叫经验曲线。经验越多，效率越高。这只是简单解释。如果以为这就是全部内容，那其实什么也没学到。

说到学习曲线，Bruce Henderson 如今被视为战略学之父……

David：他创办了波士顿咨询公司。

Morris：对，他创办了波士顿咨询公司。商业经济学里有一个领域叫竞争战略。Michael Porter 曾一度是这个领域的重要人物。他写过三四本大书，每本大约 700 页，我都有。

Ben：他的早期竞争战略备忘录，我想只有 20 页，至今仍是最好的商业写作之一。

Morris：谁的？

Ben：Michael Porter 的。

Morris：哦，挺好。

Ben：他曾经是台积电的董事，对吗？

Morris：是的。我自传里也写过他的故事，不过我们可能没时间细讲。不是 Michael Porter，而是 Bruce Henderson。

如今 Bruce Henderson 被视为竞争战略之父。大约 1970 年，他来到 Texas Instruments。或者说，他先打电话给当时的 TI CEO Mark Shepherd，说自己创立了波士顿咨询公司，BCG 掌握经验曲线理论，可以帮助半导体行业。

那时 TI 是半导体行业最大的公司，Mark Shepherd 喜欢这个理论的介绍。他叫上 COO 和我参加报告会。Bruce Henderson 带着 Bill Bain 来到达拉斯，作了一场演讲。Bill Bain 这个名字你大概也听过。

Bruce Henderson 的演讲非常有说服力，因为他口才很好。Bill Bain 在旁边，似乎是 Bruce Henderson 的……总之，Mark Shepherd 深受打动，决定让 TI 和 BCG 一起研究学习曲线理论。

之后 Bruce Henderson 安排 Bill Bain 大部分时间都在 TI 工作，比如每周三天。Mark 让我负责对接 TI 这边的项目。Bill Bain 和我成为合作伙伴。我在 TI 给他安排了一间离我办公室很近的小办公室，因为他经常需要向我索取各种东西：我们产品的成本、价格等等。

我们有很多种集成电路和晶体管产品。他有很多问题要问，所以他在附近工作时更方便。每当他得出一些有意思、有用的结论，也会和我讨论。

我们合作得很愉快。我想持续了两年，甚至可能更久。他每周一飞到达拉斯，周三或周四晚上再回波士顿。每次回波士顿，他都会向 Bruce Henderson 汇报这一周做了什么。

我想这持续了两年左右。后来有一天，Bill Bain 来找我。在那两年里，我吸收了很多学习曲线方面的知识，一直用到现在。我发现它是非常有用的思考工具。

Ben：这似乎是半导体行业非常根本的规律：你希望尽快走过低产量阶段，最好完全不要在低产量阶段停留太久。长期来看，行业里的回报好像都归于产量最高的一方，因为它能提供最低价格。之后会出现飞轮效应：你有最低价格，就能拿到所有业务，再把收入投入下一个制程节点。

我本来无法提前告诉你台积电会成为赢家，但理解学习曲线和全球化之后，你就能推导出这个结果。将来半导体制造业或许只会剩下一个赢家。

Morris：两年后，有一天 Bill Bain 来到达拉斯找我，说：我是离开波士顿咨询公司之前，除了 BCG 同事之外第一个告诉的人。我准备离开 BCG，自己创办一家咨询公司。我问：为什么？Bruce Henderson 显然很器重你。Bill Bain 说：是的，但这是“……必要性”。我第一次听到“……必要性”这个词。

Ben：他说的是对他个人而言。

Morris：对，对他个人而言。总之，就是这样。

Ben：各位听众，现在是感谢节目老朋友 Fundrise 的好时机。这几年我们和 Fundrise CEO Ben Miller 以及团队建立了很好的关系，他们和你们一样，都是 Acquired 的忠实听众。

David：三年前我们第一次合作以来，Fundrise 本身也经历了很大转型。老听众可能记得，他们有一支成长期风险投资基金，2022 年还通过赞助 Acquired 首次推出了这支基金。

当时 Fundrise 主要以美国最大的零售房地产投资平台闻名。它把这个模式带进风险投资领域，最初看起来像个疯狂的点子，不一定能成功。

Ben：快进到今天，令人惊讶的是，他们证明自己能够大规模进入风险投资行业。Ben Miller 和 Fundrise 投资了 Databricks、Anthropic、Canva、Anduril、Ramp、我们节目老朋友 Vanta，以及去年 12 月成功上市的 ServiceTitan。

David：Fundrise 真正做成了一件很了不起的事。过去很多人尝试过，但在风险投资领域，其他人都没能实现。

他们打造了一个任何美国人都能投资的零售平台，还让普通投资者能够在公司上市前投资世界上一些最好的私人企业。过去十多年里，成长型公司不断推迟 IPO、维持私有状态，许多价值创造都被锁在私人公司里；Fundrise 让普通人也能参与其中。

Ben：去年 ServiceTitan IPO 时，得益于 Fundrise，数万名普通投资者也和风投、有限合伙人及员工一起分享了这份喜悦。

David：这一季我们会持续谈到 Fundrise。你可以访问 fundrise.com/venture，查看 Ben 和团队正在构建的完整投资组合。如果你是寻求优秀 C 轮或更晚期投资者的成长型公司创始人，也可以联系他们，并告诉他们是 Ben 和 David 推荐的。

Ben：节目快到尾声了。David 和我想问您一个问题：台积电是世界上唯一一家市值万亿美元、但总部不在美国西海岸的公司。这是一家对世界极其重要的企业，也是一个不太可能却取得巨大成功的故事。

Morris：你说“不太可能”，是你的看法。

Ben：我的意思是，您 56 岁才创立公司，还有很多其他因素……

Morris：我不打算和你争。我只是想知道你的意思。我以前没想到，也没觉得这件事有那么不可能。台积电的规模和重要性确实超出了我的预期，但没有超出一个数量级。

Ben：不过最初的计划不是在建完第二座晶圆厂后就停止建设吗？

Morris：不是，那只是最早期的计划，我们从没打算停在那里。刚才我们就在讲学习曲线。如果我不了解学习曲线，可能会说：好吧，也许建两座就够了。但我认真研究过学习曲线，绝不会只建两座就停下来。

Ben：我说它是不太可能的成功，是因为台积电最初的发展面临很多困难。当时无晶圆厂公司还不是主流，你们最初的客户都是 Intel 那样的整合元件制造商。你们替他们生产的是他们自己不想做的那部分业务，只是第二供应商。你当时有没有预见到无晶圆厂模式会出现？还是说那只是很幸运？

Morris：不，我预见到了。事实上，两个月前我还和 Gordie Campbell 一起吃饭。你听过这个名字吗？不管怎样，我在 General Instrument 任职的最后几个月，他曾经来找我，当时他不知道我要离开；老实说，我见他时自己也还不知道什么时候会离开。

他来 General Instrument 找我，是想让公司投资他。他想要 5,000 万美元创办一家新公司。我问他有没有商业计划。他说没有，都在脑子里。我说至少要写出一份商业计划，我才能提交 General Instrument 董事会。

他答应三周内寄给我。三周后没有任何计划。我对他有兴趣，因为我知道他创办公司很有口碑。我打电话过去，他说：Morris，不好意思，我没寄计划给你，因为我不需要你投资了。我问：怎么回事？他说：我不需要 5,000 万美元了，只需要 500 万美元，这笔钱很容易筹到。我问：为什么只需要 500 万？他说：我不打算建晶圆厂。看，这就是我开始预见无晶圆厂公司的起点。

后来又有一个人来到 General Instrument，说他创办了一家公司，叫 Atmel，而且没有晶圆厂。他想让 General Instrument 为他们制造晶圆。那时 General Instrument 有空置的晶圆厂。我告诉公司的半导体业务负责人：那就和他合作吧。

David：Don Valentine。你肯定认识他。

Morris：对，我认识。

David：他谈到创办红杉资本时有句很棒的话。他说：我有个优势，我知道未来会发生什么。听起来您也看到了未来。

Morris：至少我看到了些苗头。Atmel 那时还在和 General Instrument 谈条件。Atmel 希望晶圆厂按他们的方式运营。当然，General Instrument 的半导体业务负责人也想按自己的方式运营。再说，晶圆厂本来就是 General Instrument 的。

这正是很早就显现出来的晶圆代工业务的难题和优势。难题在于必须满足很多客户的需求，而每个客户都想让晶圆厂按自己的方式运行。但晶圆厂只能有一种运营方式，需要尽可能满足所有客户。优势当然是客户很多。

Ben：张博士，非常感谢您。

David：张博士，谢谢您。

Morris：好，不客气。这是我的荣幸。虽然很久很久以来，我第一次讲了这么久。

David：我们很感谢您。

Ben：谢谢您接受我们的采访。

好，各位听众，David 和我现在分别回到了西雅图和旧金山的家庭录音室。我们想在采访结束后做个简短复盘，谈谈我们的分析、结论，以及几天后飞越海洋回家时仍然萦绕在心头的想法。

David，我觉得这期采访至关重要，因为我感觉我们刚才是在和张忠谋一起记录历史。我不想打断他来谈商业模式，我觉得应该让他尽情讲述，之后我们再做自己的分析。

David：完全没错。幸好我们一直有一个用于故事分析的环节，叫“强大策略”。那就开始吧。

Ben：好。我一直挥之不去的第一个想法，是一个事后看来很聪明的策略：不要和客户竞争，成为专注的纯晶圆代工厂。我们在台积电创新博物馆里也看到过这点。他们展示了张博士最初的商业计划，一份非常简单的演示文稿。

David：这是他最初向台湾政府提交的商业计划。

Ben：后来也向投资者展示过。这个非常简单的演示文稿有两个版本，其中一个要点明确写着：成为专注的纯晶圆代工厂。

当时我觉得，重点与其说是“未来怎样才能成为全球最重要、最有价值的半导体公司”，不如说是“我们能在哪些方面胜出”。

David：当时他们确实没有能力这样做，台积电没有，台湾也没有能够同时设计芯片和制造芯片的能力。这家公司不可能和客户竞争。纯晶圆代工是他们唯一能做的事情。

Ben：这肯定是张博士考虑过的方向：我们可以和 Intel 竞争。但后来他放弃了。我觉得原因是台积电擅长制造。这几乎像是历史的偶然：纯晶圆代工最后成了最好的模式。所谓“最好”，是指与其他晶圆代工厂和整合元件制造商相比，台积电的市值最高。

David：而且从这条道路走下去，台积电如今几乎独自处于最先进制程的领先位置。在技术上，它已经超过了其他整合型或半整合型芯片制造商。

Ben：这就是我的第一个想法。正如 Steve Jobs 那句名言所说，只有回头看才能把点连起来，向前看时却很难预测。

David：我觉得这基本上是台积电能如此成功的主要原因。

Ben：因为他们不和客户竞争。

David：在最先进制程领域，台积电确实是唯一一家完全不和客户竞争的晶圆代工厂。他们没有自己的终端产品部门，不设计自己的芯片。他们只为客户服务，不在价值链的其他部分与客户竞争。

Ben：如果你问，世界怎么会发展成这样：一家完全不做芯片设计、不做架构、不做 Cadence 或 Synopsys 这样的 EDA 工具，却能成为万亿美元公司的企业，究竟是怎么出现的？它不是 NVIDIA，不是 ARM，不是 Cadence 或 Synopsys，也不是 ASML，更不是自己的设备供应商。是什么促成了这种局面？

我觉得有个因素经常被低估，而且刚才没和张博士谈太多，就是 ARM 的崛起。想象一下，如果 Intel 和 x86 架构一直保持统治地位，价值链就不会有重新排列的机会。

但当时出现了另一种架构。正如我们在 ACQ2 节目里和 ARM 的 Rene 聊过的，ARM 架构先在手机中占据主导，随后进入电脑、服务器，现在又和各种 AI 芯片结合。这为专门制造 ARM 芯片的晶圆代工厂打开了机会。要是市场一直由 x86 主导，就不会出现一批无晶圆厂 x86 公司，然后再成立一家新代工厂。

很长一段时间里，Intel 是唯一的 x86 公司。后来 AMD 成为第二供应商，AMD 也是台积电的客户。这是一个边缘案例：确实有 AMD 这样的公司设计 x86 芯片，再交给台积电制造。但在一个由 x86 主导的世界里，这不会是常态，芯片制造最终还是会由 Intel 完全整合完成。

David：一个非常直接、影响巨大的例子就是苹果。如果 ARM 没有成为可行的 CPU 架构平台，苹果也没有把自研芯片采用 ARM 架构，那么很可能所有 iPhone 最先进的芯片都会由 Intel 制造。苹果本来就和 Intel 有合作关系，Mac 电脑当时运行的也都是 Intel x86 芯片。

Ben：我们还得继续追问原因。这个结果当然假设 Intel 能及时赶上、造出适用于手机的高性能芯片。但也许 x86 架构本身带来的包袱，就让 Intel 很难在结构上做到这一点。这不只是能力问题，而是 x86 可能根本不适合运行在手机上。

David：我觉得这些说法都成立。但如果没有 ARM，创新就没有其他发展方向。

Ben：我们想说的是，整个产业最终形成了这种分工：独立的芯片架构公司、独立的大型制造公司、独立的 EDA 公司，以及独立的芯片设计公司，比如苹果和 NVIDIA。

David：这在很大程度上要归功于 ARM。

Ben：没错。ARM 和台积电在历史发展中紧密相连。你不是还发现，它们中的好几家都是在前后十二个月内成立的吗？

David：80 年代中后期是许多这类公司创立的黄金时期，确实如此。台积电、ARM、Synopsys、Cadence 和 ASML 几乎都在相差几年的时间里成立。这就带我们来到新竹科学园区。我们亲自去了一趟，在台积电最初那期节目里也谈到过：即使你想把台积电和它的能力整套搬离台湾，再到别处重建，也做不到。

Ben：以前我们只是抽象地知道这一点，开车在科学园区里绕一圈、亲身感受后，感觉完全不同。

David：这是一个完整的生态系统。就像把整个硅谷都放进一个政府支持的工业园区里；正如我们在 Lockheed Martin 那期节目里谈过的，硅谷早期也有类似的工业园区。

Ben：哦，是早期的 Lockheed。

David：没错，早期 Lockheed 就是这样。但新竹科学园区今天就是这个样子，所有东西都集中在那里。不只是台积电，还有它的合作伙伴和客户。我们开车经过时会看到 Cadence 的大楼、Synopsys 的大楼、ARM 的大楼。

Ben：还有 Qualcomm。

David：旁边就是 MediaTek 的总部，就在马路对面。最让我惊讶的是，园区里居然直接有两所大学。

Ben：就在科学园区里。

David：没错，每年培养出一批博士，直接进入这个生态系统。就像 NVIDIA 园区里有两所大学一样。

Ben：最让我印象深刻的是，大家总会说这个生态系统里的公司彼此联系非常紧密。Synopsys 必须和台积电紧密合作，了解下一个制程节点的特点，这样用 Synopsys 工具设计芯片的人，才能确保芯片可以在台积电的制程上顺利制造。

你会有一种感觉：哦，我懂了，他们每天都走到街对面，彼此密切沟通。David，我觉得我们两个人坐的航班也像是每天从旧金山开往硅谷的科技巴士。飞机上有人背着 Google、Amazon、ARM、Marvell 的背包，感觉就是一群无晶圆厂芯片设计公司的人，专程去台湾拜访这个生态系统。

David：我坐的飞机就像半导体版的科技巴士，每天从旧金山开往硅谷的那种。我在飞机上看到 Google、Amazon、ARM、Marvell 的背包。

Ben：这也让人想问亚利桑那州和台湾以外的晶圆厂是怎么回事。台积电为什么要在那里建厂？因为它们不是最先进制程，产量也不大，也无法充分利用台湾这种紧密的地理生态系统。

我想台湾有三座科学园区。我们参观了最初的那座，但还有一座更大，应该是南部的台南科学园区。这让我明白，客户或政府可能有理由要求你到其他国家建厂，但……

David：你无法在别处重新创造眼前这个生态系统的魔力。

Ben：对。要重建科学园区里的这个生态系统，可能得花几十年。

David：有意思的是，我们开车经过时都在说，这可能是全世界最成功的政府资助产业计划。

Ben：至少它有非常明确的目标，推动了创新。

David：完全没错。美国有赠地大学，而台湾这个项目像一支精准的步枪：我们要在这个地点、这个工业园区里推动半导体产业创新。它成功了。

Ben：现在这里有全球市值前十的公司之一，也是两家非美国西海岸万亿美元公司之一。可以说，它成功了。

David：对，确实成功了。

Ben：规模也令人惊叹。我们开车经过一个施工现场，看起来大约四分之一的建筑已经完工。那里将生产 2 纳米制程芯片，可能会用在下一代 iPhone 上。没人特意向我们介绍这件事，但天哪……

我在想，经历了 5 纳米、N3E 和 N3P 之后，他们会用 2 纳米制程生产什么？肯定会有很多 NVIDIA GPU，也会有很多 iPhone 芯片。

这座大楼非常大。第一期已经开放，我想大约占整栋大楼的四分之一；但这座 2 纳米设施还有另外三期，距离全面投产还早。我想他们现在正在做小规模生产，准备在今年下半年提高 2 纳米制程的产量。

David：你刚才说的没错，晶圆厂建筑的实体规模让我非常震惊。我觉得自己像是在埃及看金字塔一样。它太大了，光一个阶段的厂房就有好几个美式足球场那么大。这些建筑极为庞大。

Ben：没错。回到我听完张博士对话后一直在思考的事情。我刚才说台积电最初的商业计划不太好，心里还有点过意不去。简单说，就是利用 Intel 和其他整合元件制造商的过剩产能，让他们把最不重要、最不先进、最没意思的芯片交给台积电制造。

但这确实是事实。张博士知道无晶圆厂模式将会出现，但至少在最初五年左右，他们真正的业务主要来自整合元件制造商。这些公司会问：你们的多余产能能便宜卖给我多少？这些订单并不具有战略价值，但多少能带来一些收入。

David：这正是 Intel 和台积电晶圆厂策略的重要区别。Intel 不断把现有晶圆厂改造升级成最先进的制造设施。一方面这很好，能让资产用于生产价值最高的产品。

但另一方面，他们也失去了旧制程节点的制造能力。旧芯片和产品的需求并不会因此消失。

Ben：只是会逐渐减少。

David：没错，会逐渐减少。替换零件就是个好例子。十年、二十年、三十年前制造的科技系统、产品，甚至汽车，都可能使用用旧制程生产的特定芯片。零件坏了需要更换时，你必须要有完全相同的芯片。台积电最初做的就是这类业务。

Ben：这就是根本的理念差异。我想 Fab 1 最初属于工业技术研究院，台积电成立前张博士在工研院担任院长。Fab 2 和 Fab 3 才是台积电自己建的第一批晶圆厂，它们从 80 年代末一直运行到现在。

除了替换零件，旧制程也仍有其他用途。如果是 40 纳米及更成熟的制程，比如 1 微米，以及更早的制程节点，我不清楚每一代的名称，但芯片在硅片上的刻蚀分辨率会逐渐降低。

CMOS 图像传感器就是很好的例子。我们现在正在对话的摄像机，使用的是很棒的 Sony 传感器。这些芯片不需要 2 纳米制程，但仍需要芯片刻蚀技术。这就是台积电旧晶圆厂的一种专门用途；顺便说一句，从会计角度看，那些晶圆厂都已经完全折旧，几乎可以说运行成本接近零。

David：对，最初的资本支出都已经折旧完了。当然还有维护性资本支出，但最初建厂的资本支出已经折旧完毕。因此你几乎是在从那些旧晶圆厂里获得非常高的利润。

Ben：这不是说哪种决策更好或更差，而是两种不同选择。Intel 会持续关闭旧设施，以缩小厂房规模，并把设备集中用于制造最新产品；但台积电并没有这么做。

David：完全没错。

Ben：我一直在想这一点：张博士说他早就知道无晶圆厂模式会出现，真有意思。因为他过去在一些采访里有时会说，无晶圆厂模式出现的时机有点幸运。

不过他似乎也曾告诉黄仁勋，台积电成立初期的几年增长并不快，因为他们在等客户出现。这里的想法是，他看到了未来，做了一个赌注，并且先从利润不高的生意做起，逐步建立技术实力、能力和产量……

David：产能。

Ben：对，建立产能。

David：也就是实实在在地建造晶圆厂。

Ben：这样等无晶圆厂革命到来时，台积电已经准备好了。我想他预测的时间差不到一年。但很不可思议的是，尤其从他的角度看，早期客户的故事显示，到了第五、第六、第七年，大部分业务仍不是来自无晶圆厂公司，而是来自别家公司最不想做的订单。

David：这就回到了刚才和张博士谈到的学习曲线定价。

Ben：我们刚才只是顺带提到，可能值得详细讲讲学习曲线是什么。

David：学习曲线的核心洞见，是由 BCG、Bill Bain 和张博士一起发展出来的。

Ben：顺便说一句，这太疯狂了：BCG 和 Bain 的创始人曾与张博士在 TI 共事，一起提出或至少正式命名、确立了这个理论。

David：没错。核心洞见是，你要追求的是成为游戏后期产量最大的玩家。假设最终成为最大产量企业是目标，因为这是一个固定成本很高、具有规模经济的行业，可以把固定成本分摊到最多客户身上。问题是，在竞争最激烈的早期阶段，怎样才能获得最多客户？

办法是把价格提前降到你预计的长期稳态价格。这就是为什么要降价，有时甚至从很低的价格开始。在某个制程节点的早期，即使暂时亏损也可以，因为目标是挤走竞争者，成为行业里最大的玩家，拿到所有客户。等需求汇集起来，你就获得了规模优势，才能实现规模经济。关键就是尽快达到这个阶段。

Ben：这个过程得从反方向推算，需要大量市场测算。在 40 纳米节点成熟时，预计需求会有多少？40 纳米制程大约会有多少颗芯片订单？为了给客户最低价格，我们就必须生产最大批量。接下来只需要想办法尽快进入量产。

大家都能直观理解规模经济，但它对整个公司的影响很大，涉及定价策略、战略财务，以及什么时候借债、什么时候不借、什么时候增发股份。

David：这需要非常精密的协调，才能让一切发生。整个过程像精心编排的舞蹈，类似 Costco 的运营。

Ben：对。苹果的例子就说明了这一点。我们即将拿下这个超级大客户；从学习曲线角度看，接下他们全部订单、尽可能多地推进量产，会让我们尽可能深入学习曲线。但如果现有产量离满足需求还差很多，那就会让公司承担生死攸关的风险。所以，押上整个公司去赌，真的值得吗？

David：你必须极其精准地预测最终市场需求，也就是客户产品的最终需求。以苹果为例，你得准确预测有多少消费者会买下一代 iPhone，才能经营自己的业务。

Ben：在 NVIDIA 的案例里，则要预测 AI 市场会有多大。一个制造商竟然必须拥有客户终端市场的“水晶球”，这很疯狂，但他们确实必须押注这些市场会有多大。

David：因为如果预测偏差 5% 到 10%，这一代制程的整体盈利能力就会崩掉，接着影响自由现金流，最后你就没法继续参与下一轮竞争。

Ben：不过，如果你擅长预测，而且执行完美，一旦理解了学习曲线，台积电的故事就会从一个意外且不太可能的结果，变成必然趋势。当然，能够拿到所有订单、提供最低价格的公司……

David：这个行业最终肯定会出现一个占主导地位的玩家。

Ben：比如现在建一座新晶圆厂可能要 200 亿美元。以后可能要 400 亿、800 亿甚至 1,000 亿美元。到底有多少家公司能拿出 1,000 亿美元，盖一栋装着设备的建筑？这个市场具有自然垄断的特点。

David：这还只是资本支出的一面，正如我们刚才和张博士讨论的。另一面是研发，你必须投入研发，才能创造出可以用这些资本设备制造的下一代制程。

Ben：很疯狂的一点是，你只要每年比较这家公司的资本支出和净收入，会发现它们花掉了几乎所有的钱，不是全部，但如果看柱状图，资本支出和当年净收入的增长轨迹非常相似。

Ben：这还没算研发投入，David，正如你说的。看一看其他晶圆代工厂，他们能投入多少？台积电比所有竞争对手都能投得更多，因为台积电的产量最大。

除此之外，他们还会单独投入研发经费，开发制造制程技术。这就是 CoWoS 的由来，它是用于 AI 芯片封装的技术。这是台积电的专有技术；一旦掌握了专有封装技术，客户就更难把订单拆分给其他厂商、从别处获得制造服务。

他们还有一项用于移动芯片封装的类似技术，不使用 CoWoS。看起来，在这个市场里，领先者只会越来越领先，除非发生重大战略失误或执行错误。

David：没错。对我来说，本期最后一个策略主题是：摩尔定律仍然无可匹敌。归根结底，从张忠谋在 TI 的职业生涯开始，到他与 Jack Kilby、Bob Noyce 同时代，以及集成电路的发明，集成电路一旦出现，整个行业的复合增长就成了最重要的事。

其他一切都建立在这样一个事实上：世界对计算能力的需求，以每 18 到 24 个月翻倍的单调、指数速度增长。当然，摩尔定律的技术定义早已过时，但从精神上说，世界每两年就需要大约两倍的计算能力。这个趋势已经持续五六十年，看不出会放慢的迹象，因此……

Ben：不过，需求没有放慢，不代表没有物理学的理论极限。

David：我说的是需求端没有放慢的迹象。

Ben：是啊。不过需求端的增长远远超过两倍。摩尔定律一直讲的是设计和制造能力如何不断改进，而现在这越来越难。我们不得不把更多事情也算进摩尔定律里，比如封装技术、软件改进和专有互连技术。

David：我的意思是，这形成了一个自我强化的体系。只要需求还在，世界还想得到比两年前多一倍的计算能力，就会有市场激励推动供给端进步。这就是人们为什么努力实现它。

Ben：这里有个数据。台积电 1987 年成立以来，全球半导体市场从 260 亿美元增长到了去年的 5,270 亿美元。他们搭上了一股惊人的顺风。

David：确实是惊人的顺风。

Ben：随着半导体产业从 Intel 式垂直整合转型，你可以建立一家价值万亿美元的晶圆代工企业，规模真的大得惊人。

这些数字太令人震惊了。我一直在想，他们可以花 200 亿美元建一栋建筑，里面生产出来的东西却非常值钱，所以这 200 亿美元可能只需几年就能成为一笔赚钱的投资。不管回本期是三年、五年还是七年，他们都知道投资值得。归根结底，硅已经变得非常有价值。集成电路如今是我们世界的底层基础。

David：Ben，这真是一次难忘的经历。很高兴我们做了这期节目，去了台湾、亲眼看到了这一切，还能和张博士共度特别的时光。真是个美好的新年开端。接下来要讲讲各自的推荐吗？

Ben：推荐环节。我有两个。第一个有点好笑。我不敢相信现在已经是 2025 年了，但我的推荐是：如果你还不是 AAA 会员，我强烈推荐加入。

David：哦？

Ben：我有一次特别棒的 AAA 服务体验。出门旅行前，我去给车胎打气。附近加油站的打气泵出了问题，结果轮胎里的气全被抽掉了，胎压低到开车都不安全。

车子没法离开加油站。我当时想，糟了，我甚至没法去把另一辆车开过来；宝宝还坐在后座，我和太太不知道怎么办。我们是不是得叫拖车？

我就坐在加油站停车场里加入了 AAA。我想大约一小时到一个半小时后，正好是长周末、假期期间，其他人都休息时，他们派了一辆移动打气车过来把轮胎充好气，于是我们很快就能继续上路，也没毁掉整个周末。

David：太棒了。

Ben：而且大概就花 100 美元，价格不算贵。会员费大约是 100 或 150 美元。像给轮胎充气这么小的服务实际上免费，而且一年能用三次。挺划算的，体验非常棒。

David：好，AAA，我加入。

Ben：我的第二个推荐是一个叫 Defunctland 的 YouTube 频道。我们俩之前聊过。

David：哦，对，特别好。是你介绍我看的。

Ben：这是一个专门讲已经关闭的主题公园的 YouTube 频道。我有阵子没看了，刚才聊天时突然想起来，现在得回去补看以前的视频。

如果你喜欢 Acquired，希望看到一档更有视觉效果、讲历史、知识产权和企业尝试疯狂点子的节目，那这个频道很适合。许多企业里的创业者和高管都曾想出疯狂主意去建主题公园。看以前那些古怪的 Nickelodeon 酒店，或新泽西州的 Action Park 都特别有意思。它是 60、70、80 年代一座出了名不安全的游乐园。

David：天哪，那真是好日子。

Ben：是啊，看 Defunctland 能一看好几个小时。我强烈推荐这个 YouTube 频道。

David：说到这里，我很庆幸我们小时候长大的那个年代，人们还可以承担一些不太合理的风险，而且没人觉得有什么不对。

Ben：是啊。

David：天哪。说到推荐，2025 年怎么都到了？我在飞往台北的飞机上终于第一次看了《瞬息全宇宙》。

Ben：太棒了。

David：我不敢相信以前没看过，不过家里有两个不到三岁半的孩子，确实没太多时间看电影。它太精彩了。我想你几年前这部电影刚上映时，就推荐过。我觉得它非常、非常、非常棒，完全不负盛名，拿到的每个奖都实至名归。

Ben：好，接下来要感谢帮我们准备这期节目的朋友。首先是赞助商：冠名合作伙伴摩根大通支付、ServiceNow 和 Fundrise。点击节目中的链接可以了解更多。

特别感谢 Synopsys 联合创始人兼执行董事长 Aart de Geus。前段时间，我们在 ACQ2 节目里和他以及 Synopsys 现任 CEO Sassine Ghazi 做了一次精彩的公开访谈。之后我们又在准备这期节目时和他聊了聊，问张博士哪些问题值得提。

我们还听取了 ARM CEO Rene Haas 给出的一些类似建议。

感谢现任台积电董事会成员、英国电信前 CEO Sir Peter Bonfield，他也和我们进行了很棒的交流。

David，我知道你还想感谢几位。

David：还有 Mentor Graphics 前 CEO Wally Rhines。他是半导体行业的传奇人物，地位几乎可以和张博士相提并论。他们当年都在 TI 任职。

还要感谢 NZS Capital 的 Jon Bathgate 和 Brinton Johns。他们是我们讨论半导体问题时首选的专家。我觉得他们听说我们做这期节目后，甚至比我们还兴奋，也很乐意和我们交流。

Ben：他们以前也是 Acquired 节目的嘉宾。我觉得那期关于半导体和复杂性理论的节目现在听起来依然很棒。

David：确实如此。

Ben：Jon 还曾经给我解释过 EUV 激光怎么工作。这依然是人类历史上最令人印象深刻的成就之一。

还要感谢 Asianometry YouTube 频道的 Jon。这个频道专门讲半导体以及这些技术如何运作，内容精彩极了。我从中学到了很多 CMOS 图像传感器知识，也了解了硅晶圆本身是怎么制造的。在真正开始蚀刻之前，这已经是一项非常复杂的工艺了。Asianometry 上有很多很棒的视频。他还很热情地邀请我和 David 共进晚餐，并在采访前一天晚上陪我们在台北逛了一会儿，非常愉快。

David：真的很愉快。

Ben：还要感谢前 Bloomberg 记者 Tim Culpan。他现在写 Substack《Culpium》，也给我们提供了不少值得聊的话题。

最后，一如既往地感谢 Worldly Partners 的 Arvind Navaratnam。他写了一篇关于台积电的精彩文章，会在我们发布这期节目之前公开，大家就能看到。读完张博士的回忆录后，再看看别人对台积电特别之处的分析，对我来说是很好的临时准备。

事实上，我们在策略分析里引用的一些数据就是从他的文章里来的。如果你想更有分析地了解台积电如何成为今天的台积电，他有一份很棒的研究，我们会放在节目资料里。

如果你喜欢这期节目，可以收听我们其他半导体节目。我们已经做了四期 NVIDIA，其中一期是和黄仁勋的访谈，另外三期讲了公司的完整历史。几年前我们还做过一场关于 Qualcomm 的精彩现场节目，我觉得这是个被低估的故事。

David：对。那期真的被低估了，故事太精彩了。Irwin Jacobs 是美国历史上最伟大的企业家之一。

Ben：没错，我们讲 CDMA 怎么运作也特别有趣，是我在 Acquired 节目里做过的最好玩的技术解释之一。如果你想了解手机是怎么工作的，去听听 Qualcomm 那期节目。

当然，如果你上周还没听过重新剪辑的台积电节目，听完这期后也应该去听。我不知道你怎么能一直听到这里还没听过，但你听完这期之后应该去听。

还可以收听 ACQ2。我们一直在谈这期节目里提到的 Synopsys，也采访过 Arm Holdings 的 Rene Haas。那是我们最近一期节目，非常精彩。如果你对半导体感兴趣，去听听看。

欢迎在 acquired.fm/slack 和我们讨论这期节目。想知道未来节目什么时候发布，可以在 acquired.fm/email 注册邮件列表。你也会收到节目更正和下一期节目的线索。

各位听众，下次再见。

David：下次再见。