Trader Joe’s

Ben：我决定今天要过一个 Trader Joe’s 主题日。其实我得给你看看，瞧瞧我买了多少东西。

David：哦，托特包！你这身挺有风格，带去欧洲吧。

Ben：我买了些两块钱查克葡萄酒。

David：不错。

Ben：买了好多坚果。

David：真不少坚果。

Ben：还有巧克力、奶酪。我们要在录音棚里来个小野餐。好，我现在要打开这瓶 Charles Shaw，准备开录。

David：好。这大概是开两块钱查克时用过的最漂亮的开瓶器了。

Ben：好，开始吧。

Ben：欢迎收听 Acquired 2025 年秋季节目。我们这档播客讲述伟大公司的故事和经营之道。我是 Ben Gilbert。

David：我是 David Rosenthal。

Ben：我们就是你们的主持人。我这周去 Trader Joe’s 买了些东西：花生酱夹心椒盐卷饼块、“Hold the Cone”迷你冰淇淋甜筒、芭蕉片和蜜橘鸡。David，我得做一次调研旅行，非去不可。

David：看来你得做这趟调研。

Ben：我好像从没在 Trader Joe’s 花过这么多钱，因为这次我对看到的每样东西都说“好”，感觉必须全都买。

David：但你不可能花了很多钱。这正是它的卖点之一，听众们。

Ben：美国人似乎迷上了这家杂货店 Trader Joe’s。它把健康食品店和各种有趣、古怪、像是南海旅行带回来的商品混在一起，但目标顾客又很在乎价格。而且它把杂货零售的每条规则都打破了。

它并不方便，店里也不齐全，不会提供你每周要买的所有东西。你不能网购，也不能让他们送货。连整个世界都转向线上买菜时，Trader Joe’s 的停车也一如既往地糟糕。我去过的每一家店都是这样。

David：Ben，这也是策略的一部分。

Ben：店面似乎都很小，我总会撞到其他顾客。店里从不打折，也没有优惠券。他们几乎不卖你熟悉的大品牌，蔬果质量也不怎么样。

但人们就是喜欢它。在多数杂货连锁店都遭遇冲击的时代，Trader Joe’s 的狂热顾客群让它比以往更加成功，至少从外面看是这样，因为这是一家极其低调的私营公司。

David：确实如此。

Ben：这正是我们在 Acquired 经常讨论的例子：让企业的所有取舍彼此配合，形成一个漂亮、自我强化的体系。Trader Joe’s 不是最好的杂货店，却可能是你最喜欢的店。今天我们就来讲这家以旅行为主题、带点健康食品气质、面向全国社区的连锁杂货店，如何从 60 年代一家试图仿效 7-Eleven 的公司发展而来。

David：我写了整份稿子，你刚才说的每句都没错，可听起来也太荒唐了。

Ben：要不节目就到这儿？你觉得够了吗？好吧，听众们，想及时知道新节目什么时候上线，就加入邮件列表。你还可以投票选未来节目主题、收到旧节目的更正，并看到我们在节目里提到的所有图片。网址是 Acquired.FM/Email。

听完之后，欢迎到我们的 Slack 社区和大家一起聊，网址 Acquired.FM/Slack。想听更多 Acquired 内容，可以收听访谈节目 Acq2，在任何播客软件里搜索“Acq2”即可。

Ben：说到这儿，David，祝我们十周年快乐。

David：十周年快乐。我们举起两块……

Ben：现在跟我一起喝两块钱查克。

David：Ben，你已经开了两块钱查克，我这瓶还放在旁边。我想等到节目结束，讲完它背后的精彩故事再打开。干杯。

Ben：干杯，听众们。今天正好是我们发布第一期节目的十周年。这十年和大家一起度过，真是精彩。非常感谢你们收听。

David：一路同行真是美好旅程。听众们，接下来……

Ben：本节目不构成投资建议。David 和我可能持有我们讨论的公司的投资。本节目仅供信息和娱乐之用。David Rosenthal，我们从哪里讲起？

David：天哪。我真希望我们也持有这家公司的股票，可惜全世界只有一个人持有，而且等节目结尾时你会发现，他已经去世了。我们就从 Trader Joe 本人 Joe Coulombe 讲起，因为 Trader Joe’s 离不开 Trader Joe。

Joe Coulombe 1930 年出生在加州圣迭戈。那里是美国零售创新的热土，Sol Price、Price Club 以及我们前几年非常喜欢讲的 Costco 都从那里发展而来。Joe 的父亲是南加州国防工业飞机制造商 Convair 的工程师，母亲是老师。也许受母亲影响，Joe 学习成绩很好。

他后来进入斯坦福大学，1952 年取得经济学本科学位。与当时一般做法不同，他又留校两年，于 1954 年取得斯坦福商学院 MBA。

Ben：斯坦福有很多著名校友，但大家不会到处引用 Joe Coulombe。人们会说他是商学院校友吗？他不像 Phil Knight 那样出名。

David：那时读商学院的人并不多，斯坦福商学院更是如此。Joe 毕业后找工作，最后只能回南加州，进入不起眼的 Owl Drug Company。它是大型 Rexall Drug Company 的子公司，经营美国各地的区域连锁药店，生意不太景气。如今商学院毕业生的就业环境已大不相同。

Owl 是什么？它是西海岸一家拥有 300 家药店的连锁。Joe 被一位名叫 Bud Fisher 的高管聘用，专门让这位刚毕业的 MBA 研究如何扭转 Owl 的局面。公司经营不佳，所以 Joe 走访全国寻找方案，发现德州一家名为 Southland Corporation 的公司刚推出一种新型便利店。Southland 在德州成功经营这些门店，并刚把它们重新命名为 7-Eleven。

Ben：啊，原来如此。

David：7-Eleven 和 Southland Corporation 的历史很有意思，哪天值得单独做一期。先列几个关于 7-Eleven 的惊人事实。第一，到 2025 年，它的门店数量超过世界上任何其他零售商；按店数算，它是全球最大的零售商，这一点……

Ben：这不一定是衡量零售公司的最佳方式，但确实很惊人。

David：它的市值约 300 亿美元，远小于 Walmart、Costco、Amazon 等公司。第二，它发明了外带咖啡杯，真不可思议；还有自助汽水机。再说我最喜欢的一点：70 年代，Southland 把 7-Eleven 特许经营权授予日本一家连锁超市。它在日本大获成功，深深融入当地文化，90 年代日本 7-Eleven 反过来收购了母公司。今天的 7-Eleven 是一家在东京证券交易所上市的日本公司，最初成立于德州达拉斯，却经营着全球门店数最多的零售连锁。

Ben：当然。

David：太不可思议了。不过我们今天关注的是它最初作为 Southland 一部分时的样子。事情是怎么开始的？Southland 在 20 年代最初是一家制冰公司。

Ben：哦，对。

David：那时家用冰箱还不存在。人们家里用冰箱，得找地方买冰。

Ben：我知道整个历史，我来讲讲好吗？

David：好，你讲。

Ben：听众们，这段来自 Benjamin Lorr 写的精彩著作《杂货店的秘密生活》，本期会多次引用。Southland 有一系列制冰点。David，你说的那种场景：在德州炎热天气里，人们赶着骡车去取冰。那时没有汽车、冰箱、冰柜，什么现代设备都没有。

1927 年，John Jefferson Green 想：“德州夏天这么热，大家不想大中午赶着骡车出门买冰。我觉得他们应该趁天气凉快时来买。要不我们早上 7 点开门，一直营业到很晚，比如……”

David：晚上 11 点。这样顾客可以等没那么热的时候来买冰，带回家也不容易融化。

Ben：没错。当然，这意味着他们营业时间比普通杂货店还长。传说有位女士来到制冰点，说：“你们现在是唯一开门的店。我真希望你们除了冰，还卖牛奶。”

David：这很合理。我从你这里买冰放进冰箱，那为什么不能顺便买放进冰箱的东西呢？

Ben：正是这样。John Jefferson Green 立刻给 Southland 的熟人打电话，说：“你们出资的话，我可以采购牛奶、鸡蛋和面包，再和你们分利润。”这样他们就能进入另一类生意。既然有了这个摊位，不如也卖这些东西。便利店由此诞生，也就是第一家 7-Eleven，虽然当时还没全面更名。

David：这在今天看来当然很明显，会想：“以前怎么没人这么做？”但当时正是送奶工、送菜工和送鸡蛋工的时代。大家要么送货上门，要么去镇上的市场买东西。现代超市还没出现，更不用说便利店了。

Ben：我们那时离现代零售还差得远呢。

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David：这个想法当时确实很大胆。接下来几年，他们开始加入人们每天可能需要的其他商品：面包、啤酒、香烟、杂志等等。顾客非常喜欢。

二战后，美国经济繁荣，人们有了汽车，搬进郊区，也开始买冰箱，不再需要买冰。Southland 彻底退出制冰业务，转为经营 7-Eleven。1946 年，他们正式用营业时间为门店命名：7-Eleven。

Ben：David，你说的是汽车和冰箱的兴起。技术变化和战后社会转型让这种模式与市场完美契合。到 1951 年，它成为德州最大的饮料、牛奶和面包零售商，门店还不到 100 家。这像是一场运动：他们找到了模式，然后迅速扩张，满足消费者需求。

再往后 14 年，到了 1965 年，他们那年的情况如何？我想他们光在德州一年就开了 398 家店。

David：没错。作为背景，Trader Joe’s 到 2025 年有 600 家门店。7-Eleven 当年扩张得非常快。

Ben：这才是真正的闪电扩张，抓住一个显然令顾客疯狂喜爱的机会。

David：正如我们说的，按门店数量计算，他们今天是全球最大零售商。很棒。

Ben：零售史和杂货业里有种有趣现象。今天回头看这些模式，会觉得：“这有什么创新的？完全显而易见。”但当时这可是突破，绝对是创新。

David：说到看似明显的事，我们回到 Joe 和 Trader Joe’s 的故事。他那时还在 Owl Drug 为 Bud Fisher 工作。

Ben：那是 50 年代中期，正是 7-Eleven 开始快速扩张、但还没达到每年开数百家店的时期。

David：Owl 的人听说了这件事。Joe 去了德州，他们想：“这模式在加州绝对也能行。我们得扭转 Owl 的局面，照搬 7-Eleven 就行。”

不过记住，Owl 隶属于更大的 Rexall 集团，是艘行动缓慢的大船。Joe 回来后，大家都说：“我们就这么做！”Rexall 却犹豫起来。企业官僚流程拖慢了项目，Bud 没能说服掌权者批准。

Ben：而且那时药店和便利店确实是两种很不一样的生意，对吧？

David：接下来差点改变 Joe 人生轨迹。另一个南加州公司打电话来，也在招聘新毕业的 MBA。这次他们希望他管理一条新创立且很成功的业务线：Hughes Aircraft Company 的半导体部门。Joe 离开 Owl 18 个月，到 Hughes 工作，基本上担任半导体部门的 CFO。

Ben：Joe 还做过半导体？

David：在那段时间，半导体业务增长了 700%。Shockley Semiconductor 刚起步，我们即将迎来 Fairchild 和 Intel，硅谷也马上要腾飞。Trader Joe 当时可能走上另一条路，甚至成为某种“叛徒八人帮”。太疯狂了。

Ben：所以他当时正走在这条路上，后来却离开了 Hughes。

David：他在 Hughes 工作 18 个月后，Bud 又打电话说：“好，我终于说服 Rexall 同意照搬 7-Eleven 概念了。项目批准了。你做过所有研究，也实地考察过，最适合负责这件事。回来吧，我让你担任 Owl 旗下新部门的总裁，在南加州开便利店。”

Ben：商学院毕业才几年，就能当一个获批新业务的总裁。好，开干！

David：于是 27 岁的 Joe 回到 Owl Rexall，成为新成立的 Pronto Markets 总裁，也就是 Pronto 便利店。快捷方便，Pronto。

Ben：冲啊。

David：他们在洛杉矶都会区试开六家 Pronto 便利店，业务随即起飞。一切如预期般成功：产品和市场完美契合，需求旺盛，生意火爆。

Ben：我还查了查他们卖的东西。

David：太有意思了。

Ben：当然也有奶酪、鸡蛋、面包这些。

David：他们还卖枪支弹药。

Ben：对，销量很大的好生意。还有烟草，以及 Joe 所谓的“给姑娘看的杂志”，也就是色情杂志。

David：这可不是你今天熟悉的 Trader Joe’s。

Ben：完全不是。

David：故事本来可能就这样发展下去：Joe 在西海岸打造一个 7-Eleven。但 Rexall 当时尝试多种扭转业务的办法，其中一项是收购了一家叫 Tupperware 的小型创业公司。对，就是那个通过多层次营销销售食品容器的品牌。

Ben：没错。邻居会请你去家里聚会，然后卖给你一些特百惠。

David：这故事简直编不出来。Tupperware 收购后大获成功。Rexall 管理层想：“别再管这糟糕的零售生意了！我们要全力投入产品和多层次营销。”他们决定逐步卖掉整个零售部门，转而收购其他产品，后来还买下电池公司 Duracell。

Ben：Duracell 后来归伯克希尔哈撒韦所有。

David：太疯狂了。

Ben：这里还和石油有关，对吧？Rexall 股东想全面投资 Tupperware 的供应商，所以他们买入一家石油企业。

David：是的。

Ben：因此需要腾出资金。

David：他们当时全押在 Tupperware 上。

Ben：对，有意思。

David：这让 Joe 陷入困境。他 27、28 岁，刚从半导体行业辞职，有妻子和年幼的孩子，还经营着一个成功起步的小生意。他去找 Rexall 说：“与其把 Pronto 和整个药店业务一起卖掉，不如把六家 Pronto 店单独卖给我，做管理层收购？”

Ben：不过 Joe 一分钱也没有。

David：没错，他没钱。

Ben：他家境不富裕，自己也还没真正赚到钱。

David：Rexall 的 CFO 说：“好，我把这些业务按账面价值再加 1 万美元卖给你。我们的账上基本就是按这些租赁价值记账的。”

Ben：那账面价值是多少？

David：1.5 万美元。

Ben：好。

David：所以凑出 2.5 万美元就能买下 Pronto Markets。当时是 60 年代初，按通胀算相当于今天约 25 万美元。Joe 和妻子 Alice 卖掉房子筹钱，还向双方父母借款。

Ben：这完全是 Savannah Bananas 的创业故事。

David：和 Savannah Bananas 太像了。Jesse Cole 简直可以……

Ben：……睡在……的充气床垫上。

David：……车库里，而不是穿黄色礼服。Joe 当时穿的是夏威夷衬衫。

Ben：对。

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David：这也只凑到 1.4 万美元，他还差 1.1 万。

Ben：所以这就是他的全部身家了：没有房子，还欠父母钱。

David：他决定用两种方式凑齐剩下的 1.1 万美元。第一，他去美国银行贷款，但银行还是不肯借足够的钱。

David：接着他找到六家 Pronto 店的员工，说：“我相信这件事。我卖了房子，也借了钱。你们显然也相信它，我们都看到了业务成效。我愿意让你们按账面价值入股，参与收购。即使我付出的价格比 Rexall 账面价值高 1 万美元，你们也按账面价值入股。”

Ben：也就是说，相比你买股份的价格，他们大概拿到了 40% 折扣？

David：对。员工投入股权，成为他的合伙人，大家终于凑够了 2.5 万美元。1962 年夏天他们完成交易，Joe 和员工成了新注册公司 Pronto Markets 的所有者。

David：Joe 在几年前出版的精彩自传《成为 Trader Joe》中写道，员工持有公司约一半股份。我觉得可能不到一半，数字不太对得上，但份额相当可观。早期员工至少拥有四分之一，甚至三分之一。

Ben：有意思的是，他们的入股价格比 Joe 低。我研究总回报时发现，员工实际上获得了更高的投资倍数。从最初一直持有到——先剧透一下——Joe 后来卖掉公司，他们的回报几乎是 Joe 的两倍。

David：更重要的是，Pronto Markets 几乎没有什么业务原样延续到今天的 Trader Joe’s：没有弹药、香烟，也没有色情杂志。但有一样东西保留下来了。

Ben：对员工的尊重。

David：把员工当合作伙伴的精神。

Ben：没错。我想 Joe 接手后不久就制定了很积极的员工薪酬方案。今天大家常说，Trader Joe’s 的员工薪水是行业最高的之一，公司通过给员工更高报酬来吸引优秀人才。

David：基本上，Trader Joe’s 员工薪酬比零售业同类岗位的平均水平高 40% 到 150%。

Ben：我看到的数据是高 60%，也在这个范围里。说“多付钱”不太准确。Joe 认为这不是多付，因为公司能招到最好的人，正确的激励也会让他们把产品和顾客服务做得更好。

Ben：公司还会轮换员工岗位。没人只做收银员，大家都参与各种工作，所以熟悉整体业务，也能深入了解产品。顾客询问时，店里任何人都有可能给出正确答案。

David：这套做法今天仍在延续。每家 Trader Joe’s 有一位 Captain，相当于店长；一位 First Mate，是副店长；其他员工都做同一类综合工作。

Ben：用了航海风格的职位名称。

David：没有专职收银员、装袋员或理货员，人人都做各种工作。

Ben：好，那之后应该一切顺利吧？他好不容易筹到钱，却已经负债累累，到处欠款；员工也把毕生积蓄押在了他身上。

David：他为了完成收购已经背上大量债务，而收购本身还不够。之后需要营运资金进货和扩张，他不想永远只经营六家便利店，还想开新店。

David：收购后不久，他去找最大的供应商之一 Adhor Milk Farms（A-D-H-O-R）谈判。Adhor 是把 Rota 倒过来拼写的，稍后再说。他找上老板兼总裁 Merritt Adamson Jr.，说：“我需要营运资金和扩张资金，你需要分销渠道。你提供债务融资，Pronto 则独家销售 Adhor 乳制品，包括牛奶和冰淇淋。”

Ben：从最重要的供应商那里借钱，真够特别。

David：是啊，没错。

Ben：好处是对方很了解你的业务，双方本来就在合作，所以这种安排可行。

David：没错，但你现在高度依赖这个供应商。

Ben：我既需要你的商品，也需要你的钱，还得确保你满意，否则债务契约可能出问题。

David：对。最初几年发展顺利，Pronto 很快成为 Adhor 最大的零售商。

David：1965 年 10 月，Joe 与 Merritt 进行每月例行午餐，聊生意和合作关系。Merritt 开始喝酒：一杯金酒加苦艾酒、两杯、三杯，又点了第四杯鸡尾酒。Joe 想：“他肯定有事要告诉我，而且不是好消息。”

Ben：David 告诉我们接下来发生什么之前，先讲三项关于 Adhor 和当时乳品行业的背景。第一，制冷已经普及。

David：没错，1965 年早就过了冰箱柜的时代。

Ben：人们购物方式变了，便利店也随处可见。大家自己买牛奶，送奶工需求下降。Adhor 不得不大幅调整产品的销售渠道。

David：而 Pronto 仍只是洛杉矶的一家小连锁，现在却成了 Adhor 最大的产品零售商。这对 Adhor 来说不是好消息，说明经营已经遇到麻烦。

Ben：为什么会这样？美国人的偏好正在从全脂奶转向脱脂奶。你可能会想：“把脂肪撇掉不就行了吗？那就是脱脂过程吧。”我以前也这么以为。

其实，不同牛种产出的奶适合不同用途。荷斯坦牛的奶颜色白、质地较稀，更适合做脱脂奶；根西牛的奶略带黄色，浓郁奶香、奶油感十足。不幸的是，Adhor 主要养的是根西牛。它不是只有几头，而是全国最大的乳牛场，牛种却不适合未来市场趋势。

David：再过一分钟你就会明白，为什么按地产规模算他们是全国最大乳牛场，也会知道他们的牛为什么这么肥、这么舒服。我们先继续。

Ben：第三，还有一件事正在发生：并非只有 Joe 发现 7-Eleven 模式适合加州。

David：7-Eleven 和其他新竞争者也发现了。

Ben：好，那么到底发生了什么？

David：喝完第四杯后，Merritt 终于告诉 Joe，他艰难决定出售 Adhor 乳业。这对 Joe 已经够糟了，因为 Merritt 是他最大的融资伙伴和供应商。他问：“买家是谁？”Merritt 回答：“Southland Corporation，也就是 7-Eleven。他们要进入加州，需要乳品供应商，我把业务卖给他们了。”这下麻烦大了。

Ben：确实不妙。

David：这背后到底怎么回事？Merritt 一方面遇到经营家族乳业的难题，另一方面又有巨大的机会。为什么牛群这么肥壮、分布在这么大一片土地上？

Ben：Merritt 继承了什么？这是家族世代传下来的东西。

David：Adhor 这个名字怎么来的？Rota 又是谁？Merritt 的母亲 Rhoda 是加州最初西班牙土地授予受益人的后代。那片土地如今几乎就是整个马里布市，可能是全美国最昂贵、最吸引人的地产之一。他们拥有整座城市，乳牛就在马里布吃草。

Ben：没错。

David：简直编不出来。他们终于理性地决定卖掉乳品业务，把土地开发成房地产，此前已经逐步这么做。于是 Pronto Markets 陷入绝境。

Ben：7-Eleven 的规模至少是 Pronto 的一千倍。房东当然更愿意租给 7-Eleven，而不是小小的 Pronto Markets。在房地产市场，资产负债表越大，越可能成为首选租户，尤其是能承诺更长租约或提供更可靠的经营记录。

David：没错。你要是房东，会选 7-Eleven 还是创业公司 Pronto Markets？当然押 7-Eleven。

Ben：是的。这不仅断了他的牛奶供应，也让现在借钱给他的债权人成了潜在竞争者。他做的生意既没有结构性壁垒，也没有战略壁垒，只是在小规模复制 7-Eleven。核心问题是，Pronto Markets 只是个空壳，卖和对手一模一样的商品。这样只能拼利润率，规模决定胜负。

David：换句话说，Pronto Markets 要完了。

Ben：对。

David：Joe 得认真想想下一步。

Ben：他需要暂时退开，静下来思考。

David：他去度假，先带妻子和孩子一起。

Ben：他们先在加州租了个小木屋度假，然后他独自去了加勒比海的圣巴泰勒米岛。他联系上一位朋友，对方借给他一栋很棒的海滨别墅。Joe 想：“我从没坐飞机出国，也没多少钱，但真的需要重新调整。我们这下可惨了。”

David：他得想个计划。

Ben：没错。

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David：这个计划后来就成了 Trader Joe’s。

Ben：好，David，Trader Joe’s 的起源是这样：Joe 住在圣巴泰勒米岛的海滨别墅，手里拿着鸡尾酒，望着海面，想着自己有多惨。

David：他的计划基本上就是喝鸡尾酒。

Ben：计划就是热带风情。这次度假后来也成了他的管理风格缩影：他是个天才，会提前规划未来 30 年的变化，每次写五年规划，称为“白皮书”或“理论文件”，在公司内部发布。他认真分析社会和文化变化、地缘政治、汇率、教育方式、消费偏好和旅行趋势。我越深入研究，越觉得 Joe 像宏观经济学家：看准世界走向后，就押注打造一家观点鲜明的杂货店。之后他还亲自执行愿景，搬货盘、给顾客通讯排版。他真是独一无二。

David：Joe 度假回来后做了什么？他是天才，但也确实被逼到绝境了，对吧？

Ben：他分析了各种影响，预测了未来，却发现自己仍然要破产。

David：他这个月得交房租，所以要赶紧找到一种能卖的商品。商品价值必须够高，才能从少数几家店里创造足够的毛利，履行财务义务。

Ben：还得迅速成为一门好生意，迅速提供……

David：回报，并抵御即将入场的 7-Eleven 巨头。

Ben：你不能和一个规模更大、更成熟、资金更充足的对手按同一套规则竞争。必须做些不同的事，让对方做不了或不愿意做。

David：没错。他最后想到卖烈酒。这就是 Trader Joe’s 的趣味之处：它最初其实是一家烈酒店。

Ben：它先卖弹药和烟草，后来才卖烈酒。

David：对。烈酒在当时很有吸引力，单价高。当时有套“公平贸易法”影响零售商卖的所有商品，听起来很疯狂，是大萧条时期的遗留制度。我们在 Costco 那期讲过，零售商不能低于制造商规定的最低价销售商品。

Ben：对，这不只是建议零售价，而是强制规定。要是低于某个产品生产者联盟定的价格销售，被抓到就可能坐牢。

David：后来这些法律被废除、判违宪之类。此前是强制价格，之后才变成建议价。卖烈酒有个好处：由于单价高，你能确保获得一定利润。

Ben：前提是先拿到酒类许可证，这很难；但有了许可证，它就像年金收入。顾客肯定会来买酒，你也能获得受法规保护的利润。

David：这就是抵御 7-Eleven 的护城河。庞大的 Southland Corporation 不会为了进入加州，就给计划开的每一家 7-Eleven 都申请酒牌。Joe 这样的小公司更灵活，能投入时间和钱。酒牌当时很贵，因为基本等于有保障的年金利润流。他还能小规模投入，并借更多债务扩张。这是他的出路。

Ben：他的赌注就是 7-Eleven。因为酒类业务只是他们的一小块，7-Eleven 不会为了这个小市场改变全国商业模式。

David：我想确实如此。而且他们当时根本不卖烈酒，完全不在战略范围内。

Ben：好，我明白了。

David：全力投入烈酒还有一项当时可能没料到、但后来很重要的好处：它也成了抵御超市和杂货业的护城河，因为他们同样不会卖烈酒。

Ben：至少当时不会。

David：于是他继续融资，拿到了许可证。

Ben：这已经是他借的第三笔钱了。

David：没错，这办法撑了几年。Pronto Markets 基本转型成酒类零售店，给 Joe 几年时间制定更大的经营计划，也挡住了 7-Eleven 的扩张。店里仍卖其他商品，但越来越多面积让给烈酒，因为每平方英尺收益最高，而且酒类经营权受法规保护。也许 Trader Joe’s 另一种可能是变成 Total Wine 或 BevMo 这样的连锁酒类商店。

Ben：对。如果他们继续沿这个策略扩张，而不是彻底改道。

David：好了，听众们，我们来讲超市。

Ben：我先简要回顾美国超市历史，了解 Trader Joe’s 有什么不同、零售业又如何走到今天。回到南北战争前，美国主要是杂货铺。大概就是一个柜台，摆着不少商品，但顾客不能自助挑选。通常由店员，或更可能是店主，帮你拿货再结账。这就是内战前美国的零售体验。之后一系列创新推动杂货铺演变为食品杂货店。第一是纸箱，尤其是 19 世纪 90 年代出现的预切瓦楞纸箱。它坚固、便宜，能规模化运输，让生产商和零售商可以低价、按固定数量定期供货。这是第一块拼图。第二是平底纸袋；更早的内战期间，棉袋因要供给士兵而短缺，人们于是发明了牛皮纸袋。第三是罐头。在那之前只有玻璃，易碎、昂贵。金属罐让商品能大规模生产、长时间保鲜，而且规格固定、便于制造。后来出现了卡纸盒，使麦片、饼干等消费包装食品成为可能。今天大多数食品仍用这类包装。

David：或者说，超市里卖的大多数食品。

Ben：没错。容器从定制、一次性制作，转向大批量制造、规格可量化且固定。到 1900 年，美国五分之一的制造业产出已是包装食品，可见这一转变有多大。

David：这也让供应商一侧的大型消费包装品公司兴起，成为超市市场的重要角色。

Ben：对，消费包装品。1916 年发生了真正的转变。Clarence Saunders 开了一家新店，利用包装和品牌商品，让顾客不用找店员帮忙，可以自己挑选、触摸商品，不再靠柜台后面的店员拿货。这在当时完全是异端做法，但如今已成所有商店的常态。

David：就像便利店的创新。今天看很显然，当年却同样惊人。

Ben：没错。Clarence Saunders 创办的店就是 Piggly Wiggly。

David：对。

Ben：今天它有 500 家门店。David，你提到消费包装品，它和超市相辅相成，是我们故事里紧密相连的两条线索：超市和消费包装品共同发展。它们如何推动杂货店演变？

David：Procter & Gamble、Unilever、Kellogg’s、Gillette、Coca-Cola、Nestlé。注意，这些公司和品牌如今都不会出现在 Trader Joe’s。

Ben：对。包装规模化、产品一致性提高之后，食品品牌才有了发展条件。制造商可以承诺品质，而以前这种信任只属于零售商。过去你信任的是店主，不是麦片制造商。现在麦片制造商能承担新角色：把各种天然原料，如牛奶、谷物、水果和蔬菜，通过加工做成规格统一、质量稳定、可预期的产品。

David：标准化、全国都能买到的产品。

Ben：没错，产品要兑现品牌承诺，通常是品质，也可能代表其他东西。National Biscuit Company 这样的公司开始意识到：“我们应该好好利用这个优势。”

David：那不就是 Nabisco 吗？确实如此。

Ben：他们第一次把 Nabisco 名字印在纸盒上。这深刻改变了整条价值链：信任转移到了品牌，而非零售商。零售商变成了销售可信品牌产品的容器。生产商意识到优势转到了自己手里，开始投放广告，先在报纸和杂志上，再到广播，最后是品牌梦寐以求的媒介——电视。20 世纪 50、60 年代，品牌可以通过画面、声音和动态影像把信息送进每个家庭，对整个生态系统而言简直是理想状态。

David：对于 Joe 和 Trader Joe’s 准备进入的市场来说，这段历史的结果是，超市逐渐变成了房地产公司。

Ben：对。

David：我做研究前完全不知道这点。超市不再把店主对味道和商品的判断当作核心能力。

Ben：过去，他们挑选商品并成为顾客信任的来源。如今消费者会直接说：“我需要这些东西。”

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David：我来买 Cheerios。

Ben：对。你说要 Cheerios，我就去帮你找。超市就像商品一样，被供应链牵着走。

David：这听起来不太好，但超市确实变成了规模化的房地产公司，并把很多商品陈列工作转交给品牌方。货架不再由超市员工补货，而是消费品公司的员工进店摆货。

Ben：太疯狂了。今天走进大型传统超市，有多少所谓的店员实际上是生产商、品牌方，或者更可能是分销商派来的代表？品牌通常不会直接派人去门店。

David：没错。

Ben：读完 Joe 的书后，我的一个结论是：要经营好杂货店，似乎要掌握三件事。第一，谈好房地产租约；第二，搞懂监管规定，找到监管套利机会；第三，避免员工和顾客偷东西。

这基本就是这个行业的核心。当然还有更多事情，那些才是更有意思的业务部分。但令人惊讶的是，避免亏损的基础很大程度上取决于租约、防盗，以及了解所在行业的监管环境并遵守规则。

David：没错。回到 Joe 和 Pronto 的困境，以及 Trader Joe’s 如何诞生。

卖烈酒最初是为了应对 7-Eleven，后来发现它也是对付超市的好办法。

公司稳定一两年后，Joe 志向更大，不想只卖烈酒。他看到，大品牌与已变成房地产公司的超市之间，出现了巨大空缺，新型杂货商可以重新专注商品策划和产品知识。

Ben：对。

David：传说在 60 年代末，他同时受到两次灵感冲击。

第一篇是他在《科学美国人》读到的文章：二战后的《退伍军人权利法案》使美国高中毕业生上大学的比例从 2% 升至 1964 年的 60%。美国从只有少数精英高中后上大学，变成多数毕业生都能读大学。这是巨大的社会人口变化。

Ben：上大学带来的不只是知识，人们也会更了解世界。

David：第二次灵感来自《华尔街日报》的一篇文章：波音将推出 747 客机，大幅降低国际旅行成本，让普通美国人也能出国。

Ben：数字很惊人。747 一推出，赴欧旅行成本立刻下降 50%；十年内，实际成本降到原来的十五分之一。

David：哇。

Ben：1965 年，80% 的美国人从没坐过飞机；很快，去欧洲的费用就降到原来的十五分之一。美国人即将变得见多识广、受教育程度也更高。

David：Joe 把两篇文章的信息结合起来，对美国公众的未来产生了巨大顿悟。

他在书中写道：“7-Eleven 和整个便利店行业只满足最基本的需求，服务最没有想法的人群。卖香烟、可口可乐、牛奶、百威啤酒、糖果、面包和鸡蛋时，我隐约看到一个机会：为大众提供完全不同于主流零售的体验。”

Ben：这就是核心洞察。你引用一段，我也引用一段。

这是《杂货店的秘密生活》里的一段：“1970 年，Trader Joe’s 的 Joe Coulombe 审视杂货业，看到两条路。第一，主动经营零售，不再被动做超市房东，而是努力寻找或创造竞争者难以模仿的‘非连续性商品’。第二，扩大规模，销售供应无限的商品……”听起来像不像那家一切商店？

David：没错。

Ben：接着是“无情地拼价格”。这就是所有竞争者走的路：几十年间扩大规模、增加库存、租更大的仓库，始终盯着对手削减成本。

Joe 看到了自己的结局：世界最大连锁店总会赢。无论有多少竞争者，最后只会剩一两家。他意识到，如果自己不可能成为 Walmart、Kroger、Albertsons 这样的巨头，就不会成为 Walmart。

David：那就走完全相反的方向。还有两股相互交织、对我有利的大趋势，先从大学毕业的年轻人开始，很快会影响整个国家。

Ben：真正不显而易见、只有 Joe Coulombe 才想到的，是怎样让见多识广、受过教育的人接受一种不同寻常的杂货店。这是他的天才洞察，让人发现自己原来需要这种体验。

就像 Steve Jobs 给我们 iPod 前，大家也不知道自己需要它。见多识广、受教育的人为什么需要一家不同的杂货店？

David：是的。60 年代末、70 年代初，要吸引这类消费者，最合适的方式是迎合他们的饮酒偏好，让他们区别于大众市场。再合适不过了，因为 Joe 已经在经营酒类商店。

Ben：太对了。我以前没意识到，卖烈酒对 Trader Joe’s 的故事这么重要。后来它的许多业务都是从卖烈酒开始的。

David：没错。当时美国社会在这方面有明显分野：蓝领喝啤酒，受教育的人喝鸡尾酒和烈酒，之后又在 Trader Joe’s 的推动下喝葡萄酒。

Ben：真有意思。

David：那时鸡尾酒代表有品位。Joe 决定给重新起步的 Pronto Markets 设计新口号，吸引这批目标顾客。

口号是“世界上种类最多的酒类饮品”，店里有 100 种苏格兰威士忌、70 种波本威士忌、50 种朗姆酒等等。

Ben：你说它很可能发展成 BevMo 或 Total Wine，看来不是开玩笑。

David：完全不是。他知道这和 Pronto 完全不同，是一种新零售概念，因此需要新名字。

另一个今天看来陌生的背景是：60 年代末、70 年代初的美国人，尤其是 Joe 面向的受教育、即将旅行的人群，非常迷恋提基文化。

Ben：对。

David：这种风潮源自美国人对波利尼西亚和南太平洋文化的想象。许多人即将有旅行机会，但此前没真正出过国。

Ben：还有《007》系列电影。

David：对，风潮从电影《南太平洋》开始，后来扩展到鸡尾酒和饮料。

Mai Tai 和南太平洋、加勒比风格的鸡尾酒在受教育阶层很流行。今天去迪士尼世界还能看到一些痕迹。

Ben：有波利尼西亚度假村、Dole Whip，还有那只鸟叫什么？我们在 Atari 那期听 Nolan Bushnell 说，迪士尼里的机械鸟给了他灵感；它们就在 Dole Whip 摊位旁边，附近还有丛林巡航。

Joe 说，丛林巡航是他接受“Trader”理念、打造提基风格贸易商的两个灵感之一。另一个来自他读的一本书《南太平洋的白色阴影》。封面很能体现这种风格，我们会放进邮件通讯里，看起来很有 Trader Joe’s 的感觉。

David：Joe 心中品牌灵感的最后一块，是提基文化里的两家全国连锁餐厅。

最早的是 Don the Beachcomber，后来是竞争者 Trader Vic’s。两家都是提基主题餐厅。Joe 借鉴 Trader Vic’s，又结合迪士尼、好莱坞、电影和书籍的影响，想出了新概念。

Ben：这家店应该像公海上的贸易商，带有海洋和提基元素。

David：那就叫 Trader Joe’s。

Ben：太合适了。

David：1967 年 8 月，Joe 在加州帕萨迪纳的 Arroyo Parkway 开出首家 Trader Joe’s。

他选帕萨迪纳作为首发市场，因为那里有加州理工学院和许多大学，有教授，也有大量毕业生。

Ben：这家店以前是 Pronto Markets 的门店吗？是同一处房产吗？

David：不是，是新店。1967 年 8 月开业时，它已有今天 Trader Joe’s 的许多特点。

员工叫 crew members，店长叫 captain，副店长叫 first mate，员工都穿夏威夷衬衫。它采用了一套新策略。

Ben：David，除了夏威夷衬衫，Joe 在帕萨迪纳首店还做了哪些战略选择？

David：第一是目标市场：受过教育、即将环球旅行的大学毕业生。Joe 在书里用一个朴素说法形容他们：“读书太多、收入太少”。

Ben：有意思。当时它还不是今天这样以自有品牌为主，只是一家便利型杂货店，面向重视真实、品质和品味，同时也在乎价格的人，主要是刚起步的职场新人。因此店铺靠近大学和大型医院，也靠近退休人士社区。

David：是的。

Ben：退休人士和年轻、还没成家的人在某些方面很像。

David：Trader Joe’s 的两大客群是刚起步的年轻专业人士和退休人士。

Ben：退休人士同样重视价格，也会大量购买烈酒、糖果、高纤维食品和维生素，这些都是重要利润来源。为迎合“读书太多”——更准确说是受教育程度高、收入偏低——的顾客，他们用维多利亚时代图片，配上俗气幽默的说明作为视觉标识。这既迎合知识型消费者，也能玩知识梗。比如牛油果酱是不是叫 Avocado’s Number，借用了 Avogadro’s number？

David：对。

Ben：那是化学概念吧？

David：我想是。他们以前还卖过 Sir Isaac Newtons。

Ben：第二，维多利亚时代图像不用付版权费，1906 年以前的作品属于公有领域。所以 Joe 也在省钱，包装大量借用这些免版税老图。

David：这很有 Trader Joe’s 的风格。

Ben：太棒了。Joe 提出“四项测试”。第一，商品每立方英寸的价值要高。

David：对，首先就是烈酒。

Ben：接下来是维生素。你今天走进 Trader Joe’s，也能感觉店里摆满了价值密度高的商品，尽管价格不贵。东西摆得很紧凑，整个店显得很密集。

David：今天 Trader Joe’s 每家店大约 1.5 万平方英尺，可能略小；普通超市约 5 万平方英尺，Walmart 平均约 15 万。

Ben：当时 Trader Joe’s 只有约 4,000 平方英尺，门店很小，所以需要提高商品价值密度。

David：这个我稍后再讲。Joe 一开始就希望门店约 4,000 平方英尺。

Ben：第二，商品消耗速度要快。顾客应该经常回来。

David：比如维生素。

Ben：第三，商品要容易处理。Trader Joe’s 很多经营特点都由此而来：他们不想卖难搬运、物流复杂的商品。只要顾客愿意接受缺少这些商品，反而更有利；能留住顾客又只处理简单商品，生意更好。第四，也许最重要的一条：在价格或商品组合上做到出众。

David：对。

Ben：这就是反向定位：怎样才能和市场上的其他玩家不一样？

David：最后这条战略原则，在 Trader Joe’s 历史中最能体现在烈酒之外推出的第一个新品类上。Joe 计划的新店面积是 4,000 到 4,500 平方英尺。帕萨迪纳 Arroyo 首店却有 7,000 到 8,000 平方英尺，约为理想规模两倍，不是有意为之，而是他认为帕萨迪纳是完美首发市场，愿意接受店面更大。

Ben：他挑地点非常仔细，不只看人口和收入数据，也看附近有没有大学。他会开车走访周边街区，判断目标顾客是否住在附近、店址是否容易到达。如果店在分隔公路的另一侧，顾客要左转穿过车流，实际就很难进店。他靠直觉判断门店能触达多少顾客，以及谁会把它当作常去的店。

David：没错。他们开了新店，Trader Joe’s 的概念成形，最初核心仍是烈酒。

Ben：那第二类商品是什么？

David：他们得想办法利用多出来的空间。起初，他们引进肉类柜台，把肉铺作为特许经营商或转租户。

Ben：他们现在已经不卖肉了，对吧？

David：对，早就不卖了。

Ben：太难处理。

David：难处理，而且没有差异化；那是超市在做的生意。Joe 正在打造反超市模式。

Ben：没错。

David：后来一位店长说：“我认识一个肉商，以前他的店就在洛杉矶另一家 Pronto Markets 旁边。”他搬去北加州纳帕县后，认识了那里的葡萄酒商。那是 60 年代末、70 年代初，加州葡萄酒和纳帕……

Ben：……还没成为一个现象。我也是开始研究这期节目才知道，纳帕这个概念才 60 年左右。

David：是啊。店长也就是“captain”，对 Joe 说：“酒是我们的核心产品，要不要试试扩展到葡萄酒？”Joe 回答：“好啊，试试看。”

Ben：不过当时 Joe 自己并不喝葡萄酒。

David：对，还没开始喝。

Ben：还没开始。

David：后来他成了葡萄酒爱好者。这个词怎么读？

Ben：我不知道。

David：好像拼作 O-E-N-O-P-H-I-L-E，意思就是葡萄酒爱好者。

Ben：每天都能学到新东西。

David：他们把 Arroyo Boulevard 门店多出来的空间用来卖“全球种类最丰富的加州葡萄酒”。所谓种类最丰富，就是纳帕不同酒庄的 17 款酒。

Ben：17 款。

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David：有意思的是，我觉得它当时真可能是全世界单家零售商中加州葡萄酒种类最多的地方，因为这个市场还不存在。美国人还没开始喝葡萄酒，更别说纳帕或索诺玛的酒了。是 Trader Joe’s 把它做成了一个市场。

Ben：哇。

David：可以想象，它很快就成了 Trader Joe’s 目标顾客的热门选择。还能提供什么比它更有品位、更有世界眼光？回头看一切都很合理。葡萄酒是最不像大宗商品的大宗商品。

Ben：有句很棒的话：你卖的不是 wine，而是 wines。

David：没错。

Ben：消费者把葡萄酒看作多样化商品，而非标准品。维生素 D 全脂奶就是维生素 D 全脂奶，奶就是奶，基本可以互换；葡萄酒却完全不同。

David：它们在光谱两端。

Ben：如果你想做替顾客挑货的商人，承诺“来我店里，总会有惊喜”，葡萄酒就很合适。你不只是说“我总有牛奶卖”，而是说：“来店里，我会替你挑有意思的酒。”卖完就没了。

这些酒都是小批量精品款，他们能买多少就买多少，只挑自己觉得好的酒。与其把顾客当作只来买牛奶的空壳，不如建立“来店里会遇到惊喜、店主替我选了好东西”的口碑，生意会好得多。

David：对。葡萄酒还有其他魅力：喝它让人显得有品位、像欧洲人；它有悠久传统，可以研究一辈子也学不完。

Ben：高复购、高价值密度，完全符合四项测试；它也容易处理，还能带来差异化。没有其他人主打加州葡萄酒，这还是个新市场，他们可以围绕加州葡萄酒商建立品牌。

David：这件事起初是意外：他们有多余空间，老店长认识肉商，肉商搬去纳帕后又认识葡萄酒商。但我觉得这可能是 Trader Joe’s 成功最重要的因素，而且时机完美。理解 Trader Joe’s 的关键是：他们先是葡萄酒商，之后再用卖葡萄酒的方式策划所有商品。

Ben：没错。他们问自己：“杂货也能这样做吗？”主动寻找少量、有趣的商品，顾客会不会接受一家商品不固定、但相信店主总能找到好东西的商店？

David：没错，而且他们赶上了好时机。60 年代末、70 年代初，他们刚开始做加州葡萄酒商，美国，尤其是加州葡萄酒，很快就会飞速崛起。

如果你看过电影《瓶击》，它讲的是真实事件：1976 年的巴黎品酒会。这是葡萄酒史上最重要的事件之一。巴黎评论家盲品法国名酒，包括波尔多等传统佳酿，再与纳帕谷葡萄酒比较。纳帕酒在每个类别都击败了顶级波尔多。这件事震动了葡萄酒行业，推动纳帕、索诺玛、美国葡萄酒及当地旅游文化的发展。

Ben：而 Trader Joe’s 那时已经成为加州品类最丰富的葡萄酒零售商。

David：没错，目标顾客正是会喝、也会喜欢这些酒的人。早期葡萄酒业务极其成功。Joe 和员工开始学习葡萄酒，到纳帕品酒、拜访酿酒师；当时许多酒庄还像车库创业公司一样。

他们把酒带回帕萨迪纳，Heitz、Freemark Abbey 等世界顶尖酒庄的酒，在南加州 Trader Joe’s 一瓶只卖 10 美元。于是他们向顾客推广这些酒，完全符合四项测试。1970 年，他们开始免费给顾客寄通讯，介绍葡萄酒并预告新货。

Ben：他们那时已经有 Fearless Flyer 了吗？还是另一本刊物？

David：这就是它的前身，名叫 Trader Joe’s Wine Insiders Report。想象一下葡萄酒商如何讲故事介绍商品。1985 年公司扩展到杂货后，它变成 Fearless Flyer，但做法一样：精心策划商品，像葡萄酒一样讲述产品故事。

Ben：真有意思。

David：太不可思议了，没有其他杂货商做类似的事。

Ben：确实没有。

David：1970 年，也就是 Wine Insiders Report 创刊时、首家 Trader Joe’s 在 Arroyo Boulevard 开业三年后，他们已成为加州最大的葡萄酒零售商。这很疯狂，也说明美国葡萄酒市场当时还很年轻，Trader Joe’s 从加州开始把市场做大。

Ben：他们那时门店还是个位数吧？

David：对。他们很快还开始进口葡萄酒，不再只卖加州酒。他们去法国、西班牙、葡萄牙、意大利等产酒国，把进口酒带回来，同样卖得非常好。他们还巧妙利用了一点：公平贸易法也适用于葡萄酒。

Ben：哦，对。

David：进口酒的最低价不是按酒标品牌制定，而是按把酒进口到美国的分销商制定。

Ben：这和国内商品规则不同。

David：多家进口商会进口同一款欧洲酒。Trader Joe’s 就想：“我们去找愿意采用最低价的进口商，这样就能把售价压到其他进口商定价以下。”

Ben：有意思。其他公平贸易商品得找所有生产商一起同意降价，比如所有牛奶或威士忌厂商，他们肯定会拒绝。

David：这些品类的最低价对所有厂商统一规定。

Ben：但葡萄酒这边，只要找一家进口商说：“你能把法国酒的最低价定低一点吗？我想便宜些卖。”

David：没错。葡萄酒收藏很快兴起，Trader Joe’s 的葡萄酒卖得非常好，成为加州最大零售商。Joe 后来还给顾客开了葡萄酒储藏库，你读过吗？

Ben：读过。

David：他想：“怎样多卖一些，同时给顾客想要的东西、满足他们的需求？”

Ben：不但把酒卖给他们，还卖个存酒的地方？

David：对，听起来很聪明吧？但 Trader Joe’s 今天已经没有葡萄酒储藏库了。后来发现这不是好生意，因为夫妻离婚时会去酒窖把值钱的酒搬走，另一方就会起诉酒窖。

Ben：所以他们不断被卷入离婚案。

David：对，惹上了一堆离婚官司。

Ben：挺惨的。不过这里能看到 Joe 善于做监管套利、巧妙绕开公平贸易最低价。他会仔细读法规，不会只听别人说“规定就是这样”，而是说：“把法规拿来给我看。”

他仔细研究法规，综合农业部、联邦贸易委员会、加州、州际商务委员会等机构的规定，全面掌握监管环境，然后寻找合法方式给顾客提供价值：高价值商品、低价格，再大力宣传。这就成了 Trader Joe’s 独有的卖点，让顾客觉得店里总有别处买不到的好东西。

David：为顾客提供高价值和差异化商品。葡萄酒非常适合这个模式。这样就讲完了 Trader Joe’s 的第一个阶段：先做烈酒，再做葡萄酒。

Ben：对。他把这个阶段叫作“快乐查理”，经营派对商店。

David：真希望有人做 Trader Joe’s 的“时代巡演”，带来各个时期的商品。接下来进入 Joe 戏称的“地球人 Harry”阶段，也就是健康食品时代。我认为 Joe 在零售业的许多关键领域都是天才，但他最厉害的能力可能是发现美国刚兴起的人口和文化趋势，再创造相应商品与陈列方式。

Ben：太惊人了。他总能感知时代脉搏，也愿意改变 Trader Joe’s，或在原有基础上加新层次，让公司转型成下一阶段需要的样子。你刚才讲了 Joe 的特质。Benjamin Lorr 的书中有一段描述，我觉得写得最好。

作者写道，许多非常聪明的人都称 Joe 为天才。Benjamin Lorr 本人写作严谨、采用调查式报道，整本书都在批判性审视杂货行业，因此他这样评价 Joe 很有分量。他采访员工、竞争者和业内观察者时，反复听到“有远见”“聪明”“了不起”等说法，甚至觉得多到令人担忧。成熟稳重的人告诉他，在 Joe 面前会敬畏、激动，甚至感到震撼。

曾为 Joe 工作的高管——作者形容他们是过度自信、头脑迟钝的高层——会放下架子说，自己早上迫不及待赶去上班，只为听 Joe 会说什么。他们说他有照相记忆，每分钟能读 1,200 个单词，能在脑中迅速加减乘除一串数字。他还记得每名员工及其配偶的姓名、入职日期、生日和结婚纪念日。

David：除了这些让人惊叹的特质和敏捷思维，Joe 最让我佩服的，是他能在需要时展现正直、诚恳的一面。他总让你猜不透，自己到底是精于算计的商人，还是淳朴、自学成才的创业者。这让几乎所有认识他的人都低估了他的能力，却又对他十分尊敬。在一个依赖谈判、信任和快速决断的行业里，这种能力极为出色。

David：这太棒了。

Ben：这整本书的文字都非常优美，这段总结尤其精彩。如果再加上他的聪明、人际能力，以及你刚才说的预测美国文化未来趋势、并把 Trader Joe’s 打造成未来所需产品的能力，简直不可思议。

David：确实惊人。

Ben：所以“地球人 Harry”时代，就是我们用格兰诺拉麦片、健康食品和杏仁酱包裹自己的时期。

David：还有坚果和果干。60 年代末到 70 年代，嬉皮士反主流文化的“爱之夏”逐渐分化，朝不同方向发展。其中一路走向硅谷、科技、电脑、Steve Jobs、Nolan Bushnell 和 Woz，之后催生 Apple 以及整个产业。

Ben：海特-阿什伯里区。

David：对。另一个方向是有机健康食品运动。对 Joe 和目标顾客——读书太多、收入太少的人——来说，这和葡萄酒一样非常合适。你可以像卖葡萄酒那样策划商品、讲述食品是什么、为何更好、更健康。它们每立方英寸价值高，而且比普通食品贵。

Joe 有段很棒的话：“我们准备把健康食品店和酒类商店结合起来。这个概念明显源自一种分裂，但我意识到，真正关心自己吃什么的人——无论是葡萄酒鉴赏家还是健康食品爱好者——其实处在同一个频率上。这两群人都和大众不同；大众会随便喝 Folgers 咖啡，吃 Best Foods 蛋黄酱、Wonder 面包、可口可乐等等。他们是我希望能代表美国消费主流开始转变的一群人。”

“到 1971 年春天，‘快乐查理’这只毛毛虫从蛹里蜕变成了‘地球人 Harry’，一家派对商店兼健康食品店。”这一切发生得真快。那时距离 John Mackey 在德州奥斯汀创办 Whole Foods，大概还有 5 到 8 年。Joe 的眼光真准。Whole Foods 后来成了 Trader Joe’s 最接近的替代竞争者，尽管两者仍有很大差别。

Ben：没错。关键是要让各种取舍相互配合。他服务的顾客和打造的健康食品反超市模式，还有一个协调之处：他能从大连锁不愿或不能进货的供应商那里，买到小批量食品。

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David：大型消费包装品公司根本不会碰这些东西，至少 70 年代是这样。

Ben：有个精彩故事：有人拿着一大批超市连锁卖不掉的特大号鸡蛋来找 Trader Joe’s，问能不能帮忙处理。

David：大超市只要大号鸡蛋。

Ben：对，Joe 就问：“这些蛋有什么问题？”供应商说：“超市只要大号蛋。我把这些特大号蛋卖给你吧，至少大 12%，价格还更低，因为实在卖不掉。”Joe 问：“为什么？”供应商说：“大型连锁只要能持续稳定供货的商品。我不确定能否一直稳定供应特大号蛋。”麻烦的是，老母鸡在生命周期后期才会下这种特大号蛋，基本是它们最后下的蛋。若不能保证数量和稳定供货，市场就不存在。

David：大型超市根本不感兴趣。

Ben：Trader Joe’s 会说：“我们正好有适合你的顾客。他们在乎价格；我们对他们的承诺是，有些东西有时会有，有时不会。你把蛋卖给我，我肯定能卖给顾客，他们会喜欢这笔划算交易。卖完了也没关系，因为稳定供货不是我们的价值承诺，不像大超市那样。”这就开始了 Joe 所说的密集采购。如果发现一种独特商品，价格又好、顾客也会喜欢，就要尽可能买下所有供应，拿到最低单价。

David：没错。我们把故事讲清楚，顾客就会理解。

Ben：完全正确，重点是讲故事。就像卖葡萄酒一样，他们在这个时期开始把这套方法用于食品。

David：所以对 Trader Joe’s 的“地球人 Harry”时代来说，健康食品恰好是这种模式的完美载体。

Ben：他们逐渐制定了一份禁用成分清单：不使用转基因、玉米糖浆、人工香料、味精、漂白面粉或乳制品添加激素。清单不断扩大，让顾客可以相信我们提供的食品在某种意义上更健康。有趣的是，今天买到的多数产品其实是加工包装食品；区别在于他们讲好了品牌故事。你去冷冻柜拿东西，会看到很多盐和油炸食品。要以这种规模生产冷冻餐，难免要深度加工。不过，他们凭 50 年来关注配料、尽力优化产品、尤其在 70 年代健康食品时代建立的品牌，今天仍能延续。供应商获准使用的原料也会定期更新。因此，“健康食品店”这个定位多少有点矛盾。

David：之后他们又叠加了其他层次。

Ben：没错。

David：你提到格兰诺拉麦片很贴切。健康食品进入 Trader Joe’s 的关键，不只是它符合葡萄酒那四项标准，也适合目标顾客。它和葡萄酒有个重要区别：葡萄酒天生有品牌，酒庄名称和酒标本身很有价值；但当时坚果、果干、麸皮和格兰诺拉麦片都没有品牌。这就给 Trader Joe’s 创造了推出自有品牌的机会。

Ben：好，David，我们聊自有品牌。Trader Joe’s 的第一个自有品牌商品是什么？想象一下没有自有品牌的 Trader Joe’s 都很难。今天进店一看，除了葡萄酒和少数例外，80% 以上都是 Trader Joe’s 品牌。比如我还看到了 Rxbar。

David：以前他们卖过一阵 Spindrift，我不知道现在还有没有。

Ben：还有些奶酪。

David：对。如今酒和烈酒是最大的一类非自有品牌商品，Charles Shaw 也算其中之一，节目结尾会讲到。

Ben：好，他们最初怎么开始做自有品牌的？

David：第一款自有品牌自然就是“地球人 Harry”格兰诺拉麦片。

Ben：太合适了。

David：你今天仍能买到 Trader Joe’s 格兰诺拉麦片，不过配方肯定已经不同了。

Ben：而且这很容易做，对吧？运来一大车普通格兰诺拉麦片，再装进袋子就行。

David：格兰诺拉麦片简直就是整个健康食品类别的代名词。

Ben：是啊。

David：格兰诺拉之后，他们又推出自有品牌蜂蜜和鲜榨橙汁，后者在店里卖了很久。后来因为运营太复杂而停掉。

Ben：这太像 Trader Joe’s 了：操作太难、不符合四项测试，就下架。

David：他们还做了维生素、自有品牌麸皮和麸皮麦片。接着出现健康食品版的“葡萄酒”：他们在南加州的麸皮供应商也做坚果和果干，于是 Joe 和 Trader Joe’s 顺势想：“既然供应商也有坚果和果干，我们也卖一些吧。”

Ben：好，现在正好尝尝这包 Trader Joe’s 自有品牌的烤盐混合坚果。

David：里面还有果干吗？

Ben：这包没有。但他们卖的不是普通的商品坚果。比如有奇特的辣椒青柠口味、芝麻裹腰果，以及各种特别的什锦坚果，不是普通款。

David：没错。坚果和果干成了 Trader Joe’s 下一个迅猛增长的品类，和酒类时期的葡萄酒一样，顾客非常喜欢，今天依然如此。这肯定是 Trader Joe’s 最大的产品类别之一。

Ben：没错。

David：从店内占地面积来看，坚果和果干区域非常大。和葡萄酒一样，Trader Joe’s 很快成为加州最大的坚果和果干零售商，卖的都是无品牌或 Trader Joe’s 自有品牌产品。太不可思议了，而且每立方英寸价值比葡萄酒还高。

Ben：这种模式各方面都很棒。它不需要把利润分给其他品牌，而是让顾客知道这是 Trader Joe’s 的产品。顾客来店里不是为了让我们当别人的销售渠道，而是和 Trader Joe’s 建立关系。我们逐渐能完全控制品牌承诺与顾客体验：店是我们的，商品是我们的，运营也是我们的。

David：要说明传统超市、消费品品牌之间那种相互依赖的工业联盟，与 Trader Joe’s 模式有何不同，坚果是绝佳例子。当时销量第一的坚果消费品牌是什么？

Ben：Planters。

David：对，Planters。其实都是同一种坚果，但品牌承诺、产品体验和用途完全不同。Planters 的坚果让人想到看球赛、喝啤酒，感觉“不健康”；Whole Earth Harry 的坚果和果干则属于 Trader Joe’s 的另一极。

Ben：很有趣。我吃 Planters 的咸味什锦坚果时，会觉得应该配啤酒……

David：看足球，而且会觉得“这不太健康”。

Ben：但把同样的坚果从这个袋子里倒进印着根系和太阳、带点嬉皮风格的小篮子里，我就会觉得舒服。这就是健康食品。

David：你会觉得自己在认真选择吃进身体的东西。

Ben：太好笑了。

David：但明明是同一种坚果。

Ben：一旦理解这一点，他们就开始逐个拓展产品类别。Trader Joe’s 不会自己生产这些商品，而是找到已有生产商，合作做出略有不同的产品，通常只是略有不同，然后装进独特的 Trader Joe’s 包装。这有点像 Costco，希望做出只有 Costco 能买到的独特 SKU，让顾客无法直接比价。比如我在 Costco 买 Sonicare，后来发现包装里配件不同，和别处买的没法一一比较。Trader Joe’s 更进一步：多数商品在别处根本找不到完全对应的产品。比如椒盐薄脆饼干有类似商品，但很多产品会用不同香料、增减一两种配料，或者根据市场洞察与供应商一起开发新的预制餐。Trader Joe’s 自己几乎不生产这些商品，却会沿供应链向上游整合，要求供应商为它制造独特产品，而且不能告诉别人是谁生产的。

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David：我最喜欢的一个例子不是 Trader Joe’s 的健康食品时期，而是他们的冷冻披萨。某段时间——现在可能仍然如此——Wolfgang Puck 为 Trader Joe’s 生产冷冻披萨。这很好地说明了他们要给顾客独特而有吸引力的价值：超市可以买到 Wolfgang Puck 冷冻披萨，但 Trader Joe’s 的版本更小，能放进烤面包机。这样就带来了实实在在的便利，不必打开家里那台大烤箱。

Ben：我还觉得这样更便宜。去掉大品牌，就不必承担品牌营销和管理开支，等于清除了系统中的一部分浪费，把省下来的钱让利给顾客。因此，顾客既能买到略有不同的产品，也能获得更好的价格。

David：完全同意。我们刚才没说到传统超市与大品牌工业体系的另一面：营销成本很大一部分都由品牌承担。不只是全国电视广告，还有优惠券。现代美国超市一个典型场景是，顾客拿着传单上的一摞优惠券来购物。这些券是谁出钱？不是超市，是制造商。

Ben：还有更不透明的上架费。你了解过吗？

David：了解，当然。

Ben：这简直是在榨取品牌方。

David：品牌得付钱给超市，才能让商品上货架。

Ben：今天还有店内标牌、店内电视屏幕，也就是所谓的零售媒体。超市会说：“你得付钱在销售点做广告。”Trader Joe’s 则说：“把这些都去掉。品牌就是我们自己。你为我们生产商品，我们付货款；但品牌属于我们。你不用支付营销费或上架费，我们店里也不卖零售媒体广告。”他们把传统体系中所有活动的利润层层挤掉，建立了更精简的系统。

David：在 Joe 看来，包括后来几代 Trader Joe’s CEO 和今天公司的经营者，传统超市和消费品公司之间的做法很恶心，令人反感、甚至在道德上无法接受。我确实觉得他们真心这么认为。

这和 Costco、Sol Price、Jim Sinegal 不打折的理由相似。Trader Joe’s 也不做促销、不发优惠券，因为他们觉得这是在侮辱顾客。表面上说给顾客优惠、占了便宜，实际上却是这套有害体系推高了所有商品的成本。

Ben：不过，敢这么批评别人，是因为自己站在有利位置。肯定还得有人经营 5 万个 SKU 的超市；Trader Joe’s 和 Costco 一次只卖约 4,000 种商品。这是更好、更舒服、更值得经营的生意。但从总市场看，依靠传统模式销售各类品牌商品的市场规模，很可能更大。

David：所以 Walmart 和 Kroger 仍然……

Ben：它们的生意规模都大得多。

David：没错。

Ben：既然说到品牌商品，有个有意思的小插曲。网站 Eater 根据《信息自由法》向美国政府、农业部和食品药品监督管理局提出信息公开申请。

David：哦，我记得这事，太有意思了。

Ben：他们想通过食品召回记录查出 Trader Joe’s 商品的实际生产商。根据《信息自由法》，政府必须提供这些信息。网上能找到不少例子：Trader Joe’s 的皮塔饼片由 Stacy’s 生产，而 Stacy’s 属于 Frito-Lay/百事；酸奶由 Dannon 和 Stonyfield Farm 生产。

很多印度食品由 Tasty Bite 生产。Tasty Bite 的旁遮普茄子在 Whole Foods 卖 3.39 美元，看起来几乎一样或十分相似的商品便宜整整 1 美元。即使是这种高度相似的商品，去掉品牌、一次大量采购，并取消上架费和零售媒体，也能大幅压低价格。3.39 美元减 1 美元，降幅相当可观。Trader Joe’s 的冰沙很可能和 Naked Juice 相同或相似，只差一两种配料；鹰嘴豆泥可能来自 Tribe。整个体系确实很巧妙。

David：所以健康食品时期给 Trader Joe’s 带来两个重大战略影响。它让公司开始做自有品牌，而自有品牌后来成为公司的核心。

另一个同样重要的影响是，公司不再把酒和烈酒作为目标客户唯一的差异化产品。健康食品市场刚开始快速发展时，1977 年加州废除了酒类及许多其他商品的公平贸易法。于是零售商可以自行决定酒类价格，也出现 Total Wine、BevMo 等酒类折扣店。Trader Joe’s 当然依然经营得很好，但他们不再独占这个品类了。

Ben：之前几乎有监管造成的准垄断，至少许可证数量有限……

David：对，那是价格受监管、利润率固定的市场。现在 BevMo、Total Wine 这类大卖场折扣酒类店出现，可以大幅降价。烈酒市场尤其明显，但影响波及他们销售的所有商品。公平贸易法取消后，几乎每个品类的利润率都开始受到挤压。因此这不仅是 Trader Joe’s 的重大战略挑战，也是整个零售业的挑战。

Ben：放松管制对消费者有好处，因为价格会下降。对零售商来说也有好处，他们可以自己调整价格，而以前不允许这么做。但坏处是保证利润率消失了。整个竞争场因此转向：你的运营有多高效？能否精简经营、控制成本、做好核算，并理解利润率收缩后产生的各种连锁影响？

David：没错。Trader Joe’s 在这之后确实努力把这些事情做好。不过你说的情况适用于大多数零售商。如果能让大部分、甚至最终全部商品都成为真正独特的产品，就可以避开价格竞争、没有直接竞争者。Trader Joe’s 已经在健康食品上积累了自有品牌专长，这一点非常有利。

Ben：没错。

David：Joe 于是认定，公平贸易终结和放松管制是巨大的行业浪潮，不能低估。零售商接连倒闭，Trader Joe’s 也未能幸免。人们认为公司要倒闭，员工也这么想，和其他零售商一样。Joe 说出路是卓越运营，但长远来看，真正的出路是“必须做出差异化，成为独一无二”。他把公司这个阶段叫作“Mack the Knife”，名字很冷僻。我猜是《三便士歌剧》里的歌曲“ Mack the Knife”吗？

Ben：真有意思，我以前不知道这名字从哪来。

David：Joe 在《Friends》一书里写道：“‘Mack the Knife’没有竞争对手，所以我就给这个阶段取了这个名字。Pronto Markets 的经历让我明白，今天没有竞争，不代表明天也没有。你必须假设竞争者会开到你周围。出路是设计一家没有竞争对手的商店。1978 年公平贸易结束后，我不再理会附近的超市、酒类店、健康食品店或其他任何店。公司战略全部集中在自有品牌、差异化，成为……”

Ben：独一无二，成为独一无二。我太喜欢了，尤其因为这正是我和你经营 Acquired 的思路。Trader Joe’s 很像我们想打造的生意：如何更聚焦、更好地服务一个细分群体？如何给核心顾客提供巨大价值，而不在乎目标客户之外的人？如何做到独此一家，只提供最独特的东西？我分不清这是不是最好的经营原则，还是只是因为它迎合了我们的自我偏好。它可能不适合大规模经营，却很适合统治一个细分市场。

David：是的，我觉得你说得对。如果能用这些特质经营规模化企业，那就太棒了。Apple、Costco 和 Trader Joe’s 就是例子。

Ben：没错。没有竞争确实很舒服……

David：确实舒服。进入“Mack the Knife”阶段时，Joe 设定了一条我猜至今仍适用于 Trader Joe’s 的规则：自有品牌是未来的核心战略，但不能仅仅为了在某个品类里有自有品牌，就推出一个产品……

Ben：……这和许多通用品牌正好相反。比如 Walmart 的 Great Value，就是同一个品牌产品的较差版本，但价格更便宜。

David：完全正确。

Ben：Amazon Basics 电池有差异化吗？没有，只是更便宜。

David：对。

Ben：有意思的是，Walmart 有 Great Value，Target 有 Good & Gather，Amazon 有 Basics，Costco 有 Kirkland Signature，Trader Joe’s 就直接用 Trader Joe’s。为什么其他零售商的自有品牌不直接叫商店的名字？我觉得这说明 Trader Joe’s 全情投入。

David：对。

Ben：其他品牌想两头兼顾：“我们有自有品牌，也和第三方品牌合作。”Trader Joe’s 则说：“Trader Joe’s 的体验就是走进叫 Trader Joe’s 的店，买 Trader Joe’s 的商品，所有东西都包在 Trader Joe’s 这个品牌里。”两者无法分开。我觉得其他零售商并不这么看。

David：是的。其他零售商做自有品牌的功能完全不同。他们想向顾客传达：“这和大品牌商品一样，只是价格更低。”

Ben：是。

David：Trader Joe’s 则想让顾客觉得：“这些商品独一无二。”

Ben：没错，而且通常确实如此。我吃的花生酱夹心椒盐卷饼，我相信 Costco 也有类似商品，但许多 Trader Joe’s 商品真的很独特。

David：是的。等 Joe 的时代结束后，我们会讲 Trader Joe’s 规模扩大时如何变化。

Ben：好。

David：现在先说核心原则。健康食品时期开始的一个好例子，后来成了 Trader Joe’s 的标志性产品：他们几乎发明了包装杏仁酱。

Ben：对。

David：那时还没有杏仁酱这种东西。

Ben：我简直不敢相信。杏仁酱是我最喜欢的食物之一，每天都吃，就像每天吃菠菜羊乳酪卷饼一样。它几乎成了我的个人标签。读这本书时得知杏仁酱是 Trader Joe’s 创造的，太酷了。

David：对。杏仁加工会留下许多小碎块，都是杏仁，只是不完整。把杏仁碎加工成酱和把花生碎做成花生酱，需要不同的技术。所以即使花生酱早已是美国日常消费品，大品牌也没人做杏仁酱。

Ben：花生的采购成本也比杏仁低很多。因此你必须愿意把杏仁酱卖贵些，或者用边角料来做。

David：没错。对大型消费品公司来说，杏仁不是核心原料。

Ben：至少在当时是这样。

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David：于是 Trader Joe’s 学会了加工方法和技术，找到愿意合作的供应商，首次把包装杏仁酱带上杂货店货架。

Ben：没错。

David：让这一切真正奏效的秘密武器是 Fearless Flyer。回到葡萄酒销售策略，他们有直接渠道向顾客讲长篇产品故事、推介商品，让商品显得独一无二。顾客会收到实体通讯，里面讲述即将推出商品的故事。

Ben：Fearless Flyer 每年只寄四次还是六次，我不确定，但它很稀缺，所以顾客收到时会认真看。Joe 起初不愿做有两个原因：自己出版报纸很贵，需要找印刷商和排字工；而且他不想收集顾客地址、维护个人信息，还得追踪他们搬家。后来他意识到，自己很会挑选有消费能力、教育程度高的社区。顾客搬走后，新搬来的人也可能是目标顾客。

David：对，所以按邮政编码投递就行。

Ben：他想：“太好了，我直接寄给店铺周边要服务的社区就行。”第一期的发布时间也很巧，刚好是初代 Mac 发布前后。Joe 用第一代 Macintosh 上的桌面出版软件亲自制作 Fearless Flyer。今天看它排版，明显像业余爱好者用桌面出版软件做出来的。

David：如今这正是它的魅力之一。不过当年确实是 Joe 自己做的。

Ben：它还带着 Trader Joe’s 式的幽默，都是拙劣的爸爸笑话和双关语。口号说：“Trader Joe’s Fearless Flyer，一如既往，免费而且物超所值。”

David：接下来是我所知他们另一项仅有的广告活动。

Ben：广播广告？

David：对，广播。我相信这是他们唯一付费的广告，但最初是自然而免费的。洛杉矶一家古典音乐电台……

Ben：目标顾客又是受教育程度高、收入偏低的人。

David：电台邀请 Joe 每周来一次，尤其在葡萄酒业务时期，用一分钟介绍一款即将上市的葡萄酒。Trader Joe’s 很乐意这么做。后来内容也扩展到食品，效果非常好，于是他们决定付费做广播广告。但不同于普通通用广告，每条广告都由 Joe 亲自写、亲自讲，只介绍一个具体产品，最后总是说：“感谢收听。”

Ben：我喜欢。这是一种非广告式广告。

David：Joe 在 70 年代就发现了播客能触达听众的力量。

Ben：他们决定大力投入广播。要让广告划算，某个区域得有足够多门店。进入新城市时，他们会一次开几家，才能把覆盖全城的广播广告成本摊薄。

David：对，广播会覆盖整座城市。

Ben：没错，他们不会只开一家，而会在一座城市同时开几家，以此获得规模经济。还有一个付费营销渠道，你知道吗？

David：这个我没查到。

Ben：资助艺术活动。

David：啊，对。

Ben：他们支持戏剧和芭蕾演出，在节目单、小册子和杂志里刊登捐赠信息。这也能精准触达他们的高学历目标顾客。

David：我妻子 Jenny 是旧金山芭蕾舞团的高管，如果我不强调支持艺术是很有效的营销方式，她会生我的气，因为这……

Ben：还可以抵税。

David：没错，还能触达 Trader Joe’s 的核心受众。

Ben：是啊。

David：70 年代中期的健康食品时期给公司带来两项重要变化：从只卖酒扩展到新的差异化品类，以及全面采用自有品牌，并在之后的“Mack the Knife”阶段扩张，最终让店里除了酒以外几乎全是自有品牌。Joe 还有一个战略对冲，用来应对公平贸易法废除后加州零售业的混乱。

Ben：对，他把公司卖了。

David：没错，他卖掉了公司。

Ben：算是一点保险。

David：1979 年，Joe 和其他员工股东卖掉公司全部股权，买家是德国 Aldi Nord 的所有者 Teo Albrecht。Aldi 是一家总部在德国的全球折扣超市集团。更奇怪的是，卖掉公司后 Joe 还继续当了十年 Trader Joe’s CEO，直到 1988 年退休。

Ben：他不是美国 Aldi 所属公司的老板的兄弟吗？

David：先说清楚，Aldi 并不拥有 Trader Joe’s。美国的 Aldi 是 Aldi Süd，是 60 年代末、70 年代初分出来的另一半。Trader Joe’s 的买家是创办 Aldi Nord 的 Teo……

Ben：那一半，但 Aldi Nord 这个实体其实从没买下 Trader Joe’s。

David：Teo 是以个人名义买下的。如今 Trader Joe’s 归他去世后设立的三家基金会所有。

Ben：网上很多地方说 Aldi 拥有 Trader Joe’s，这并不是真的。

David：怎么会这样？Joe 从 Rexall 买下 Pronto Markets 时，是创始人和最大股东，约四分之一到三分之一股份由早期员工持有。到 70 年代中后期，不少员工退休或去世，随着 Trader Joe’s 升值，他们开始有遗产规划需求。

Ben：他们当初只花了 100 美元买股份。

David：对，当时公司估值 1.5 万美元。

Ben：没错。

David：所以这些股份现在很值钱。

Ben：他们会有巨额资本利得。

David：Joe 和公司知道这个问题即将出现。70 年代中期，他们花了几年设计员工持股计划（ESOP），把公司所有权转入计划。这种结构和 Gucci 用来抵御 Bernard Arnault 与 LVMH 手袋大战的安排相同，参与者是 Domenico De Sole 和 Tom Ford。太厉害了。

Ben：没错。

David：但设立 ESOP、转移公司所有权需要先给公司估值。就在计划快要实施时，公平贸易法被废除了。

Ben：有意思的是，之前没有任何融资交易可作为估值参考。

David：唯一一次估值就是 Joe 买下 Pronto Markets 时的 2.5 万美元。

Ben：没错。现在需要有人为公司估值，这很关键，因为员工持股计划和整个重组都要以此为基础。

David：对，还有原股东要套现，等等。公平贸易法一废除，整个行业陷入混乱，没人能对公司估值达成一致。

Ben：因为你不知道公司能否活下来，也不知道它会不会变得更有价值。估值信心崩了，员工持股计划就没能发行。

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David：没错，ESOP 计划就此搁置。与此同时，Aldi 从德国扩展到美国。再说一次，进军美国的是另一位兄弟创办的 Aldi Süd，不是 Aldi Nord。

Ben：Teo Albrecht 的公司当时在美国市场还没有业务。

David：没错。但 Teo 有点羡慕兄弟，也很希望进入美国市场。顺便说，我研究时才知道 Aldi 是 Albrecht Discount 的缩写。

于是 Teo 和 Aldi Nord 开始考察美国市场，还聘请投资银行家从德国过来，寻找可以收购的美国杂货商或零售商。就这样，他们发现了 Trader Joe’s。

Ben：当时它只有 20 家左右门店，而且都在加州。

David：没错，但他们显然有某种魔力。

Ben：是啊。

David：Teo 被它深深吸引。他见到 Joe，两人相谈甚欢。Teo 说：“太棒了！”他花了几年时间试图说服 Joe 出售。Joe 回答：“不可能！你人很好，我尊敬你，也欣赏 Aldi 做的事，但第一，我不卖，我为什么要卖？第二，我绝不会卖给 Aldi。Trader Joe’s 很特别，绝不会被改造成 Aldi。”

ESOP 几年后也失败了。于是 Joe 再次联系 Teo，基本上说：“我愿意卖给你。”

Ben：我愿意卖的部分原因，是当时公司收入大量流经我个人，我的边际税率高达 73%。

David：没错，当时美国最高边际税率就是 73%。

Ben：想象一下，每赚 1 美元就有 73 美分要交税。他觉得：“这结构糟透了，必须换一种方式。”

David：于是他对 Teo 说：“好，我可以卖，但有几个条件。”

第一，Trader Joe’s 不会并入 Aldi，双方什么都不共享。这是完全不同的生意。你不能用 Trader Joe’s 作为 Aldi Nord 进入美国的工具。

第二，我们拥有完整的管理自主权。未来的经营战略是自有品牌，不是 Aldi 的大规模折扣模式。你要么认同并参与，要么就没有交易。

第三，我可以继续担任 CEO，想做多久就做多久，不签管理合同，完全由我决定。

第四，你给出的价格要是几年前报价的三倍。

第五，也是最关键的条件：“所有条款都写进一页合同，不做尽调，不搞正式并购协议的那些繁琐流程，就一页纸列明条件。我来起草。你觉得可以就签字付钱给我和员工，否则交易取消。”Teo 回答：“很好，我同意。”

Ben：太棒了。

David：于是他们就这么成交了。

Ben：天哪。“彼此信任”、一页纸合同的价值，在史上最优秀的企业和合作关系里反复出现。

David：我读 Joe 的自传《成为 Trader Joe》时就想：“等等，这就是 Warren Buffett 为什么总能赢！”

Ben：是啊。

David：这就是伯克希尔成为伯克希尔的原因。Teo Albrecht 买下 Trader Joe’s 后，如今他生前设立的三家基金会拥有公司，类似我们在 IKEA 那期节目讲的结构。Teo 和 Aldi 此后都没有再投入一分钱，只持有当初买下公司的股份。公司一直非常赚钱、现金流为正，持续向基金会提供现金。

Ben：没错。1976 年，也就是出售前三年，Trader Joe’s 没有固定计息债务，从未亏损，而且利润年年增长。

David：真不可思议。

Ben：疯狂。我不确定 Acquired 之前有没有讲过这样的企业：创办时背负巨额债务，创始人把房子抵押……

David：还卖掉房子。

Ben：对。结果在创办 13 年内就摆脱债务，之后每年不断积累现金。也许 Nike 有点像，日本贸易公司入股的故事略有不同。

David：Teo Albrecht 的确让故事有些不同，但他只是股东，并没有影响业务。还有另一条平行故事，不属于本期内容：Aldi 后来起诉了。如今 Aldi 已是美国最大的杂货商之一。

Ben：对。

David：美国有 2,500 家 Aldi。新冠疫情以来，它是美国增长最快的杂货连锁，计划未来几年再开 800 家店。但这和 Trader Joe’s，甚至和这支家族的另一支，都没有关系……

Ben：是啊，和 Trader Joe’s 或家族另一支都无关。

David：真疯狂。

Ben：这像是故事高潮、甚至结局。节目叫 Acquired，以前我们可能会在这里收尾。交易发生时，Trader Joe’s 只有二十多家店，都在南加州；如今公司有 600 家。

David：确实已经离今天很远了。

Ben：Trader Joe’s 最终变成了什么样。我的意思是，就在这个时候，它才刚刚开始转向自有品牌。以今天我们熟悉的 Trader Joe’s 来说，在卖给 Teo 家族时，它才刚刚起步。

David：这真是最不可思议的事。确实只是所有权变了，其他一切都没有改变……

Ben：业务本身的复利增长却没有被打断。

David：是啊，这里面一定有某种很棒的投资者启示。

Ben：没错。好，David，接下来是大规模扩张。

David：出售之后发生了什么？当然，最直接的答案就是我们刚才说的：什么也没发生。Joe 又留任 CEO 十年，推行自有品牌战略，而且这套做法在南加州效果很好，正如你刚才说的。Joe 有点像 Sol Price。他是个出色的创业者，绝对是天才，想出了许多真正创新、与众不同的策略，行业里其他人都没有采用。Sol Price 在 Costco 也是如此。但真正把 Costco 建起来的人不是 Sol Price，而是 Jim Sinegal。今天我们熟悉的 Costco 是 Jim 建起来的。Joe 和 Trader Joe’s 的情况也一样：他创立了 Trader Joe’s，却对扩大规模、把它带出南加州没什么兴趣。

我读过他的几位继任者对他的评价，也看过他的讣告和媒体报道，试着从字里行间推想，我觉得他只是不想旅行，想待在家人身边。我认为他希望所有门店都在从家里开车一天之内能来回的范围内。所以他在 1988 年退休时，也就是卖掉公司十年后，门店总数还不到 32 家。他们刚刚扩展到北加州。第一家北加州门店开在圣拉斐尔，那是我妻子的家乡，在马林县，是个很棒的小镇。我觉得对 Joe 来说，他的抱负大概就是打造一家有史以来最出色的零售商之一，一家区域连锁店；至于它是区域性还是全国性，他并不在意。

Ben：很有意思，我们研究过的一些创业者身上有一种帝国缔造者的特质，他们永不满足。他们非要打造世界上最大的事业，做出对世界有影响的东西。一旦有机会，就一定要抓住。要他们不把时间、精力和人生都投入其中，简直不可能。而 Joe 不是这种人……

David：那种人，比如我想是马克·扎克伯格。他……

Ben：他大概会想：‘所以呢？把事业做大有什么意义？我就是股东。我喜欢这门生意。’

David：我的生活很美好。我切实改善了所有为我工作的人，以及所有来我们店购物的顾客的生活。我还帮助加州乃至美国的葡萄酒产业起步。

Ben：这是一个我可以不断打磨、全心投入的事业。我一直在这么做，让它变得更好、更有韧性，方方面面都不断改进。但规模更大未必就是目标。

David：是啊，我完全能理解。不过，接下来这门生意显然应该走向全国扩张。

Ben：没错。

David：所以 1987 年，Joe 准备退休时，聘请了他在斯坦福商学院读书时的老朋友 John Shields，让他担任总裁兼首席运营官，先跟着 Joe 干一年，然后接任公司。John 从商学院毕业后，先在 Macy’s 工作，之后去了 Mervyn’s；这家大型零售商后来被 Target 收购。所以 John 懂零售、懂全国扩张，也懂运营。最重要的是，Joe 认识他很久了，两人从斯坦福时期就相识，Joe 信任他。1989 年 1 月 1 日，John 从 Joe 手中接任 CEO，成为 Trader Joe’s 历史上的第二任 CEO。

Ben：太不可思议了！这是 36 年前的事。现代 Trader Joe’s 完全是在出售之后形成的。

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David：此后，Joe 奠定了战略。

Ben：对。

David：接下来的执行都发生在出售之后，中间做过一些调整。正如我们要讲的，John 做了聘用他来做的事：基本上就是推动全国扩张。据我所知，他担任 CEO 的 12 或 13 年间，把 Trader Joe’s 的门店从 27 家增加到 175 家。

Ben：而且很重要的一点是，他把业务扩展到了全国另一端。

David：没错。

Ben：我们直接跳到东海岸。他们决定从波士顿起步，在波士顿到华盛顿特区之间、长约 500 英里的走廊地带开设一系列门店。到这里，你应该能说出他们为什么这么做了：那条走廊沿线汇集了全美国人口最密集的一批大学。

David：这事还挺有意思。后来在 2001 年接任 Trader Joe’s 第三任 CEO 的 Dan Bain，最近上了一档播客，专门谈到了这件事。他说：‘是啊，如果当时我是 CEO，我可能不会做这个决定。’

Ben：真的吗？

David：你把一家区域性的南加州公司带到那么远的地方，而那里的文化、基因和经验积累都已经形成了。

Ben：然后你说，东北部好像是个不错的地方？

David：对，对。这就是 90 年代、John Shields 时代的战略：把 Joe 建立的战略和零售理念推广到全国，扩大规模。

Ben：此外，还要彻底落实自有品牌计划。花了几十年，他们才把所售商品逐步全部换成 Trader Joe’s 品牌的产品。

David：Trader Joe’s 的第三任 CEO Dan Bain 于 1998 年加入公司，最初担任西海岸业务总裁。他此前是一家食品杂货批发企业的 CFO。和 John Shields 一样，他长期熟悉 Joe 和 Trader Joe’s，因为他的妻子做了这家公司差不多 20 年的审计师，既做税务审计，也做会计。

所以，Dan 真正打造出了今天我们熟悉的 Trader Joe’s。它仍然沿用 Joe 制定的核心战略，尤其强调自有品牌、为顾客提供价值，以及服务同一目标客群；但 Dan 把这一套扩展到了食品杂货的所有品类。

事情是这样的：Dan 在 90 年代末加入公司时，正如我们在这期节目里零零星星提到的，Trader Joe’s 和今天确实很不一样。顾客平均每个月才来一次。Dan 在一次谈自己刚入职时的播客采访中说：‘当时我们其实不算杂货店。我们是卖葡萄酒、奶酪和坚果的店，有点像派对用品店。’

Ben：那大概是 90 年代末。

David：对，这里的派对，是指你要办派对时会去 Trader Joe’s。Dan 到任后说：‘我们显然有机会提高同店销售额。大家喜欢我们，我们很适合自己的目标顾客。只要给他们合适的商品组合，让他们更常回来就行。我们应该更像一家杂货店，而不是派对用品店。’

这和 Joe 的战略很不一样。Joe 在自传中写道：‘我们从不刻意提供齐全的商品种类。糖、盐、面粉等等都不卖，除非我们能把它们做到出类拔萃，而且能从中赚到足够的钱。’显然，这和今天的 Trader Joe’s 大不相同。

Ben：挺有意思的，我到现在还是觉得他们不是一家品类齐全的杂货店。我去 Trader Joe’s 买东西时，通常还得再去一趟平时的杂货店，不过现在他们确实更接近了。

David：现在你能买到糖、面粉和盐了。没错。Joe 对这些品类毫无兴趣。他真正在意的是‘独一无二’：每件商品都必须与众不同。Dan 则说：‘我们可以保留这种理念，大多数商品也都可以是独特的，同时还可以满足顾客每周采购杂货的需求。’

Ben：你可以把这看作一个很棒的洞见，而且他确实说对了，因为顾客到店频率大幅增加了。也可以把这看作对 Trader Joe’s 特质根基的一点点侵蚀。短期内，我们可能会看到营收大幅增长，各项数字都在上升；但这会不会伤到它的灵魂，最终让它也变得和其他商店没什么两样？

David：是啊。

Ben：我们也不知道答案，但这就是选择所在的那条连续光谱。

David：没错。考虑到他 24 年前就开始走这条路，而人们至今仍然很喜欢 Trader Joe’s，我觉得他们做得相当不错。

Ben：对。

David：Dan 接手之前，Trader Joe’s 每家门店大约有 1,500 个 SKU。

Ben：哇，那可真少！

David：确实很少！他把数量增加到了大约 4,000 个。所以，新增的就是糖、面粉、盐这些商品，SKU 数量增加了一倍多。但重要的是，他说：‘我们不会变成一家超市。’4,000 个 SKU 仍然远少于普通超市的 50,000 个，普通 Walmart 大约有 150,000 个。他说，他们要这样做：‘门店占地面积不变，概念也不变。我们需要重新安排商品，让门店满足顾客每周采购的需要，但又不改变这家店的本质。’

Ben：所以要在同样的面积里塞进两倍半的商品？

David：没错，而且要做到货架上每条通道里的每件商品都通过‘五英尺测试’。身高至少五英尺的顾客应该都能拿到每条通道里的商品，所以我们不能像 Costco 那样一直堆到天花板。

Ben：真有意思！

David：所以你走进 Trader Joe’s，会发现里面确实非常拥挤。

Ben：简直挤得不得了！这也是我抱怨的地方：我每次伸手拿东西，后面就有个人也想拿；前面还有个女人想从那片区域挤出去。挺有意思的是，我已经不再把 Trader Joe’s 看成卖葡萄酒和奶酪的店了。在我看来，它的特色是中间那条斜着的通道，里面摆着敞开式冷冻柜，放满了种类惊人的高级版微波晚餐。除此之外，还有货架，上面有各种很棒的坚果和巧克力零食。货架和敞开式冷冻柜之间还有一道窄窄的空隙，又用来陈列一批零零碎碎的小商品。那条通道里的东西多得惊人，而且总有 40 个人挤在里面。另外，冷冻柜为什么要敞开？这设计真聪明。我相信浪费冷气的成本肯定不低，但想想看，这样你有多容易顺手拿一盒印度菜、橘子鸡，或其他什么东西。

David：而且他们必须这么做。那条通道里有 50 或 100 个人都在伸手拿东西，你总不能让大家不停地开门关门。

Ben：对。我相信‘哦，随手拿一小盒食物就好’这种心理作用，再加上同一条通道里能挤进更多顾客，敞开式冷冻柜完全值得。

David：你确实说到了 Trader Joe’s 整幅图景的另一部分：无论你喜不喜欢，Trader Joe’s 都是一种社交体验……

Ben：你喜不喜欢都一样。

David：但对他们的目标顾客来说，这正是他们想要的。如果你看看杂货零售业的格局，会发现它基本建立在两件事上：效率和便利。这意味着商品 SKU 要很多，顾客能高效地进店、买完、离开。想要电商？我们有电商。全渠道零售，走起！

Ben：你想开车来？我们给你准备了大停车场。

David：诸如此类。另一面则是：我们的目标顾客是家庭。我们想让美国家庭来这里购物，因为他们购买力强，而且买的东西多。

Ben：没错。

David：Trader Joe’s 不是这样。

Ben：不，确实不是。

David：Trader Joe’s 在各个方面都和这种模式相反。在这里购物并不高效，停车场一团乱。你会和很多人一起挤在小得多的门店里。

Ben：如果你带着幼儿，这里会让人很不舒服。

David：是啊，你不会想带孩子来这里。我是说，他们确实有寻宝游戏，确实也有人带孩子来 Trader Joe’s。但在整个研究这期节目的过程中，我一直在情感和心理上挣扎：我读到的全是 Trader Joe’s 有多好，我很欣赏这家公司，当然也很喜欢它。我一直在想自己的生活：‘我以前经常去 Trader Joe’s，我曾经是他们的顾客。’可过去几年里发生了什么事？我现在再也不去了。

Ben：到底发生了什么？

David：我绞尽脑汁地想：是不是因为 Acquired 太成功了？问题出在这里吗？我是不是变成了他们所说的那种人？后来我为这次研究又读了一本书，叫《像 Trader Joe’s 一样打造品牌》，作者是 Mark Gardner。

Ben：哦，他就是后来在 Trader Joe’s 找到工作的那个人吗？

David：Mark 是一位广告主管，他一直很好奇 Trader Joe’s 是如何打造出这么出色的品牌的。于是他想：‘管他的，我干脆去 Trader Joe’s 工作吧。我得弄明白。我去当个员工，深入内部看看究竟是怎么回事。’他真的去了，还写了本书。我读着读着就想：‘天哪，我明白自己为什么不再去 Trader Joe’s 了。这里不适合家庭。我有了孩子，这就是原因。’

Ben：哇，Reddit 上有不少类似的评论：‘Trader Joe’s 的员工是不是在撩我？’其实不是，他们只是特别热情。

David：他们在招聘时就会筛选这类人。基本上，他们想找以前参加过戏剧活动的孩子。

Ben：是啊。关于‘不适合家庭’这点，我有不同看法。我之前和一位有两个孩子的朋友聊过，她说每天晚上给孩子做饭实在太累了。虽然 Trader Joe’s 的购物体验并不是为了方便全家一起逛而设计的，但你去那里买些相当健康、完全可以直接吃的预制餐，实在很方便：从冷冻柜里拿出来，丢进微波炉加热就行。品种也很多，可以自由搭配，还能获得不同的搭配灵感。所以，即使家庭不是它的目标客群，这种方式也能很好地满足家庭需求。

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David：他们不是有意疏远家庭，但这也体现在产品策略上。冷冻餐如今是 Trader Joe’s 很重要的一部分，而且都单独包装、按单人份量供应。

Ben：是啊。

David：这和超市的家庭装正好相反。

Ben：昨晚我们的韩式烤牛肉吃完了，做出来一份就那么多。我当时想：好吧，就这些了。

David：你在 Trader Joe’s 找不到家庭装。

Ben：对吧？

David：我意识到这一点后就想：天哪，这太聪明了。他们做的正是 Joe 一直在做的事：和其他零售商拉开差异。其他所有杂货商都围着家庭顾客转，对吧？

Ben：开辆大车来，把全家人和孩子都带上。

David：我们让你进店、买完、离开，一切都很顺畅。Trader Joe’s 可不是这样。

Ben：我们该往下聊了。我不太认同那套社交体验的说法。我去那里时不会和别人说话，也不想和别人说话。店里大多数人看上去也不想和任何人交谈。大家只是挤在狭小空间里，但我们想买的东西都在那儿，所以才都来这里。

David：我觉得大多数人并不太在乎其他顾客，但他们确实在乎员工。想象一下，你每周都会去同一家店，而员工流动率又很低。Trader Joe’s 员工的年流动率，我觉得只有 5% 或 6%。

Ben：低得惊人，真的非常低。

David：普通店员的平均任职时间大概是 10 到 12 年。你真的会和他们熟起来。想想看，尤其是对于退休人士而言，他们是这里的核心客群之一。这种社交体验确实是他们想要的。

Ben：没错。

David：总之，Dan 确实把这一切都纳入了公司的战略。

Ben：有道理。David，我知道你还一直没讲一个重要章节。

David：现在就给你开瓶。Dan Bain 执掌 Trader Joe’s 期间最了不起的产品成就，很早就出现了：2002 年，也就是他任期开始不久的时候。我想大家都等这一刻很久了。两美元查克，登场！有意思的是，它并不是自有品牌产品。

Ben：考虑到他们的销量，这事太有意思了！

David：简直不可思议，但它确实是一款独家产品。背后的故事很精彩，不过我先来开一瓶珍藏了一整期节目的 Charles Shaw。

Ben：我买了一瓶长相思。我原以为红葡萄酒混酿会最便宜。没想到所有 Charles Shaw 都是一个价。在西雅图的 Trader Joe’s 卖 3.99 美元，这……拜托！它本来叫‘两美元查克’，可通胀真够狠的。

David：自 2002 年以来通胀了不少。

Ben：David，你准备开哪一瓶？

David：我开的是一瓶 2023 年的加州赤霞珠。不错，酒标很漂亮，上面还画了个看起来很精致的凉亭。标着创立于 1979 年。真的吗？天哪，这背后肯定有故事！

Ben：为什么有个凉亭？这整件事在我看来都挺普通的。

David：说来也奇妙，事实并非如此。这正是这个故事精彩之处的一部分。

Ben：Charles Shaw 是谁？

David：我来倒这杯赤霞珠，顺便干杯，庆祝 Acquired 十周年。

Ben：庆祝 Acquired 十周年。

David：还有什么比一杯‘两美元查克’更适合庆祝 Acquired 十周年的呢？我们正好在录 Trader Joe’s 这期节目。Charles Shaw 其人确实存在。他于 1974 年在纳帕创办了一家酒庄，正值‘瓶中震撼’时代的开端，也就是纳帕开始崛起的时候。这是美国葡萄酒产业变革的时期。Charles 和以他名字命名的酒庄及酒标，属于高端酿酒商，和 Heitz、Freemark Abbey 以及其他酒庄齐名。他在纳帕葡萄酒圈里确实是个重要人物。太离奇了！这一切贯穿了整个 70 年代和 80 年代。

Ben：不过，他按销量算仍然是纳帕葡萄酒圈里最大的玩家。

David：可惜对 Charles 来说，他本人已经不是了。

Ben：明白了。

David：现在只是他的名字还在。到了 90 年代，他接连犯了几次错误，Charles Shaw 酒庄最终破产了。这在葡萄酒行业并不罕见。纳帕和索诺玛破产酒庄的名单很长。

Ben：你听过那个说法吗？酿酒师要怎样才能成为百万富翁？

David：先从亿万富翁做起？对，就是这样。他属于第一批投身葡萄酒行业、先取得成功，后来又犯了几次错误并失去一切的富人。是啊，他在 1995 年破产了。Charles Shaw 这个酒标——品牌名、商标名，还有那张带凉亭的标签，包括字体、设计以及所有这些——都在 1995 年破产拍卖中被买走了。买的不是酒庄，也不是房地产，不是葡萄园，更不是其他任何东西，只有这个酒标。买家是一家叫 Bronco Wines 的公司，出价 27,000 美元。Ben，你听说过 Bronco Wines 吗？

Ben：没有，从没听说过 Bronco Wines。不过我脑海里好像隐约觉得它是某家我听说过的公司的母公司。

David：我来讲讲 Bronco Wines。Bronco 是 Brothers and Cousin（兄弟和表亲）的缩写。公司成立于 1973 年，和这一切发生的年代差不多，创办人是 Fred Franzia、他的兄弟 Joe，以及他的表亲 John，三个人都姓 Franzia。Franzia 这个名字或许对一些人来说很熟悉。Ben，我看你眼睛亮起来了。

Ben：任何上过大学的人都听说过。

David：Franzia 家族的故事还要更曲折，和你想象的不一样。

Ben：你参加过 Franzia 酒桶巡游吗？

David：参加过，参加过。我们在普林斯顿时就玩过。俄亥俄州立大学那边也有。对，这大概算是美国大学生活的普遍体验。很高兴我们在讲这段故事时开了酒。就像我说的，后面还有更精彩的。结果发现，Franzia 家族是 Ernest Gallo 的侄子辈。这个名字你们可能也听过。

Ben：Franzia 家族是 Gallo 家族的一部分。

David：倒不如说 Gallo 家族是 Franzia 家族的一部分。不过两种说法都讲得通。

Ben：哇。

David：Franzia 家族和 Gallo 家族完全分开，早在‘瓶中震撼’以及纳帕、索诺玛崛起之前，他们就已经在加州经营着自己的大型葡萄酒生意。后来，在 Franzia 家族经营这门生意期间和之后，Fred、John、Joe 这一辈的上一代人在 1973 年把公司卖了。那时葡萄酒刚开始在美国走红。买家竟然是可口可乐。太不可思议了！那时候 Franzia 家族酿的是真正的葡萄酒。你熟悉的 Franzia——盒装酒——当时还不存在。可口可乐经营了几年后决定：‘知道吗，我们其实不想做葡萄酒生意。’于是把 Franzia 卖给了一家叫 Wine Group 的公司。后来美国的盒装 Franzia 葡萄酒就是 Wine Group 做出来的。你熟悉的 Franzia 确实和这个家族有关，只不过中间换了两任东家。

Ben：好。

David：不过这里有个共同主题：拿一个品牌名称重新定位，让它面向更大众的市场，可以这么说。Franzia 家族上一代把生意卖给可口可乐时，Fred 这一代——他的兄弟和表亲——气坏了。他们说：‘去你们的！我们本来想经营这家公司。我们想做葡萄酒生意。你们为什么不把公司卖给我们？我们本来要接手的！’于是他们想：‘管他的！我们自己出去开一家葡萄酒公司，把家族生意重新做起来。’这就是 Bronco Wines。不过他们会吸取此后发生的一切教训。第一批富人来到纳帕和索诺玛开酒庄，最终赔光身家、破产；Charles Shaw 就是其中之一。Fred 和新成立的 Bronco Wines 制定了一套商业计划：他们基本上要做一家专门收购陷入困境酒庄的公司，什么都要买下来。

Ben：所以 Bronco Wines 就是干这个的。

David：没错，Bronco Wines 就是干这个的。

Ben：明白了。他们就是这样买下 Charles Shaw 的。

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David：他们就是这样买下 Charles Shaw 的，此外还收购了数百家其他酒庄和品牌。有时他们买葡萄，有时买酒庄，有时买葡萄园，有时只买酒标和品牌。1995 年他们买 Charles Shaw 时就是最后一种情况，花了 27,000 美元。

Ben：听众朋友们，告诉你们一个数字：Charles Shaw 已经卖出十亿瓶。

David：远不止十亿瓶。大概十年前就卖出十亿瓶了，所以到现在可能至少有二十亿，甚至三十亿瓶。

Ben：只花了 27,000 美元！

David：27,000 美元。所以你们可以想象，年轻一代的 Franzia 家族成员在纳帕并不受欢迎。

Ben：我猜也是。

David：那些有钱又傲慢的人怨气很重。他们建起酒庄，后来却倒闭了。

David：Fred 和他的兄弟、表亲几乎是用几分钱的价格把这些酒庄收走，再拿它们的品牌做生意。

David：但这其实也是葡萄酒在美国走向大众的另一部分故事。那些优秀酒庄获得了重要奖项，纳帕和索诺玛也逐渐成为行业的重要力量。

Ben：而且很不可思议，我觉得大多数人并不知道：Trader Joe’s 在把加州葡萄酒带给美国大众这件事上，功劳很大。

David：这就是市场的两个部分交汇之处。Fred 和 Bronco 正在把葡萄酒带给喝啤酒的人。他们看到家族名号因为盒装 Franzia 变成什么样，也看到 Gallo 那边的表亲在做什么，于是想：‘哎，我们也能这么做。葡萄酒凭什么只能属于那些爱摆架子的人？’

Ben：‘去他的。’太精彩了。

David：Fred 的想法是：‘听着，把葡萄酒变成新啤酒是个巨大的机会。纳帕那些人完全错过了这个机会。’有人曾在采访中问他，怎么能把葡萄酒卖得比瓶装水还便宜。他回答：‘你们还不明白吗？是水卖得太贵了。’

David：‘两美元查克’推出几年后，《纽约客》采访了他，还刊登了一篇长篇人物特写。文章想弄明白：Charles Shaw 是什么？Fred Franzia 是谁？它从何而来？这到底是一种什么现象？

David：Fred 在采访一开始就说：‘纳帕，拿着这个滚开。’谈到 Charles Shaw 的成功时，他确实是个特立独行的人。

Ben：Trader Joe’s 每年卖出 4,000 万瓶葡萄酒，其中 10% 是 Charles Shaw。

David：太惊人了。

Ben：我的意思是，我们刚才没有充分铺垫这部分有多重要。我们俩只是拿起 Charles Shaw 的酒瓶碰杯。但有十分之一的顾客走进 Trader Joe’s 买葡萄酒，最后带走的就是这款酒。

David：是的，而且他们经常一买就是一大箱，甚至两箱。

Ben：没错。

David：好，1995 年，Bronco 花 27,000 美元从破产拍卖中买下 Charles Shaw 酒标。‘两美元查克’直到 2002 年才真正上市。中间发生了什么？

Ben：他们总得想办法种出大量葡萄，对吧？还要建一座大型加工厂，然后……

David：你这想法可不像 Fred Franzia。

David：他一直在把整套资产组合收进来，觉得总有一天能找到用途。

David：快进到 2001 年，加州葡萄酒严重供过于求。我觉得那年葡萄大丰收，需求却大幅下滑，算是一次重大误判。所以市场上有大量过剩葡萄酒。

Ben：而旧金山那些手头现金充裕的人，到了南边仅 50 英里处，就不再那么富有了。

David：没错。所以 Fred 看到了一个千载难逢的机会。他和 Bronco 出手，几乎把这些已经酿好、完成生产的过剩葡萄酒全买了下来，价格低得离谱，甚至低于生产成本。

Ben：他们把所有酒混在一起了吗？

David：我觉得他们是分开存放的。但他手里有大量没有品牌的过剩葡萄酒，品质不错，来自许多不同酒庄。他需要一个出口和载体，也可以说，需要一个容器。

Ben：喝起来会各不相同吧？

David：当然，谁在乎呢？就在这时，他和 Dan Bane 以及 Trader Joe’s 搭上线了。太棒了。

Ben：这酒简直就是为 Trader Joe’s 量身打造的。

David：这简直是天作之合。他们拿来这批大量积压、但总体上确实品质不错的葡萄酒，把它装瓶，贴上 Charles Shaw 酒标，从资产组合里把这个名字翻出来，拂去尘土，然后以每瓶 1.99 美元的价格摆上 Trader Joe’s 的货架。

David：我来读几段引文。这些内容来自几年前 Thrillist 刊登的一篇很棒的‘两美元查克’口述史，也是这期节目主要的资料来源。

David：‘Franzia 沿用了旧 Charles Shaw 真正经营酒庄时所用的名字和瓶身酒标，连原来的图案都保留了，上面画着一座小宝塔。’

Ben：有意思的是，Thrillist 那篇文章把它说成了宝塔。听众朋友们，我们联系了 Charles Shaw 的女儿 Elizabeth Shaw，请她核实这一段。她告诉我们，那不是宝塔，而是凉亭。

David：没错。谢谢你，Elizabeth。Thrillist 的引文接着说：‘那座凉亭以前就在 Charles Shaw 位于纳帕的房产里，靠近网球场。’

David：Fred Franzia 在上面贴了 1.99 美元的标签，震惊了整个世界。业内所有人都觉得这不可能。他有胆量把葡萄酒卖到那个价格，别人可没有。

David：‘他会跑去葡萄牙或法国，敲开软木塞或玻璃瓶生产商的门，说：如果我今天给你开一张 200 万美元的支票，你能不能把这艘船装满软木塞？我不在乎质量。’

David：事情还不止如此。大家都兴奋得不得了。那大概是 2002 年，文章都在说这款酒好喝，而且真的能喝。它一度成了风潮，就像葡萄酒界的《Macarena》。我总听大学生聊起它，这是一种工薪阶层的自豪感。大家觉得这瓶酒和那瓶 20 美元的酒一样好。‘去他的那些势利鬼！’

David：Fred Franzia、Bronco 和 Trader Joe’s 一起打开了一个新局面：不是取代啤酒，而是让葡萄酒和啤酒争夺大众酒精饮料市场。

Ben：太棒了。好，那现在用的是什么葡萄？毕竟如今已经没有那种过剩了。

David：找不到这方面的信息。

Ben：是啊，典型的 Trader Joe’s 风格。

David：没错，Bronco 不说，Trader Joe’s 也不说。不过至少在最初几年里……这确实帮助品牌和产品站稳了脚跟。当时市场上确实有品质很好的过剩葡萄酒，最后拿去做了‘两美元查克’。所以显然，这对所有参与者来说都是一次大获成功。

David：正如你提到的，Ben，价格随着通胀涨了。现在‘两美元查克’通常卖 2.99 到 3.99 美元。不过，它确实彻底改变了葡萄酒的大众消费。在那之前，Franzia 和盒装葡萄酒当然已经存在，但这可是真正的葡萄酒，对吧？装在瓶子里，售价两美元。

Ben：是啊。在《杂货的秘密生活》一书里，作者把它称为近乎‘永不枯竭的需求’。

David：我找到的统计数据是这样的：2009 年，也就是上市七年后，销量超过 4 亿瓶；三年后超过 8 亿瓶。Bronco 和 Trader Joe’s 已经确认销量超过 10 亿瓶。我敢肯定，这严重低估了实际销量——我相信已经有几十亿瓶。

Ben：假设他们一年卖 1.5 亿瓶，这个估算可能还偏低，那就是每家门店 25 万瓶。

David：太疯狂了。

Ben：平均每家门店每天要卖 600 瓶。

David：你刚才说这款酒的需求是什么来着？

Ben：永不枯竭的需求。我的意思是，还有哪里能用三四美元买到一瓶像样的葡萄酒？没有。

David：没有。Fred Franzia 于 2022 年去世后，《纽约时报》为他刊登了一篇长篇讣告，其中引用了 Zach Geballe 的话。他是侍酒师、VinePair 播客主持人，在这个行业里从业多年。他说：‘我过去很瞧不起 Charles Shaw 这样的酒，但它确实帮助美国创造了一种在欧洲早已存在的东西：价格非常实惠、容易买到、供应广泛的葡萄酒，让那些想几乎每天喝葡萄酒的人不论收入多少都负担得起。’这真了不起。

Ben：而且你会想，顾客走进 Trader Joe’s 买一瓶‘两美元查克’，最后会不会顺手再买 50 美元的其他东西？

David：是啊。

Ben：店里到处都摆着那些单位体积价值很高的商品。

David：我很想再买点坚果，配着‘两美元查克’一起吃。

Ben：没错。好，David，要不要把公司近况梳理一下？

David：600 家门店。

Ben：600 家。值得一提的是，如今 Trader Joe’s 的差异化程度有所下降。正如你说的，门店更大了。

Ben：Joe 在去世前和 Benjamin Lorr 谈话时说过这番话，后来被写进书里：‘门店更大了，SKU 数量也比过去多。你们已经很难再做那些限量、超值的商品，因为现在的规模太大了。总不能有人说：太好了，你们有一批不太常见的坚果需要在接下来几周清掉，行，没问题，我们收下。’

Ben：他们确实得找到能大规模供货的方式。他们会用季节性商品来尽量保留那种理念。比如现在我就很喜欢节日主题的迷你甜筒。但这些商品都是精心规划的季节限定。要找到能按这个规模生产的供应商更难，所以他们能合作的供应商范围也受到了限制。

Ben：不过显然，这套模式仍然有效，而且比以往更好。所以或许这给我们的启示是：建立起差异化之后，不必过度珍惜、拒绝改变。你可以利用规模优势，同时保留让自己与众不同的核心特质，尽管不必像创业初期那样把这套做法推到极致。

Ben：David，说到营收，你找到了相关数据。网上有很多来源给出的营收估算不准确。你找到一档 Dan Bane 参加的播客，他在那里透露的营收数字明显高于网上其他说法。

David：没错。他在这档播客里说，自己 2023 年退休时，公司年营收超过 200 亿美元。他在 90 年代末加入时，公司年营收刚刚达到 10 亿美元。网上曾经流传、现在仍能搜到的估算大概是 160 亿或 170 亿美元。但我们知道，2023 年营收已经超过 200 亿美元。

Ben：对。你怎么找到那档播客的？

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David：我搜了很多次 Google。我们会在资料来源里附上链接。那是一档非常冷门的领导力播客，Dan 今年 1 月，也就是 2025 年，偶然上了节目。

Ben：所以两年前年营收就超过 200 亿美元。等我们讲到增长率时，可以据此大致推算现在的规模。至于利润，我们真的一无所知，只知道他们每年的绝对利润都比前一年多。从卖给 Albrecht 家族以来，门店数量每年大约增长 10%。过去 20 年左右，营收年增长率略高于 11%。所以粗略估算，今年营收大约是 240 亿到 250 亿美元。

David：对。

Ben：再说一次，这比我在网上其他地方看到的数字高得多。

David：是啊。不过真正有意思的数据是每平方英尺销售额。

Ben：目前估计每平方英尺销售额超过 2,000 美元，是所有杂货店里最高的，是紧随其后的 Whole Foods 的两倍。没错，也超过行业平均水平的四倍。就连我们在 Costco 那期节目里大加赞赏的 Costco，每平方英尺销售额也只有 1,200 美元。

David：是啊，Costco 的门店真的很大。

Ben：Trader Joe’s 的门店很小，但塞满了高营收商品，密度非常高。

David：这真的令人惊叹。按这项指标衡量，他们的表现是其他公司的两倍，而这确实是零售业的关键指标。

Ben：这体现了效率。当然，它没有涵盖你的全部管理费用。不过，租金是成本中的很大一部分，所以每平方英尺销售额实际上反映了租金使用效率。有人估计他们的毛利率在 20% 出头到 20% 中段。这里还得强调一下：所有这些出色的商业策略最终让顾客买到了实惠的商品。他们的毛利率只有 20% 出头到 20% 中段。杂货行业大多数企业的毛利率大约是 27%、28%、29% 或 30%。但 Trader Joe’s 的管理费用和运营成本比那些大门店低，因此不需要那么高的毛利率。

从地理分布来看，他们已进入 43 个州，目前有 608 家门店、70,000 名员工。所有‘船长’（也就是店长）都是从‘大副’或‘副手’岗位晋升的，这两个岗位实际上都是二把手。其中 80% 的人之前是店员。因此，这是一家拥有 70,000 名员工的公司，大多数管理人员都来自内部晋升，这很了不起。

David：据我所知——不知道你怎么看——总部，也就是公司职能部门的员工人数仍然相当少。

Ben：我觉得这至少是他们追求的目标，也是他们的一项价值观。他们为杂货店员工提供各种很好的福利，比如把工资的 15% 存入退休计划，还有医疗、牙科等福利。但最特别的是，员工在 Trader Joe’s 购物可以打八折；其他人可没有这种折扣，因为他们平时根本不打折。

David：在 Trader Joe’s 买到打折商品的唯一办法，就是去 Trader Joe’s 工作。

Ben：是的。不过这很有意思。公司对员工的理念是：如果多付一些钱，就能招到更优秀的人，他们也会留得更久，从而降低新员工培训成本和管理费用。每位员工的生产力会更高，也能完成质量更好的工作。最重要的是，员工会更开心，也更愿意让顾客满意。

David：是啊。正如我之前说的，这也和社交体验、员工的外向程度有关。对他们的顾客群体来说，这一点很重要。我确实相信这是真的。不过这里最关键的是员工流动率。杂货店员工的流动率肯定……

Ben：每年超过 50% 吧。

David：那是整个劳动力市场中流动率最高的行业之一。我觉得可能是 65%，甚至 70%。

Trader Joe’s 的员工流动率只有行业平均水平的十分之一。

Ben：没错。

David：这意味着普通杂货店每一年半就要换掉整支门店员工队伍。遇到这种情况，经营这类公司的办法就是：你实际上并不亲自经营这门生意。

你经营的是一家房地产公司，把所有事情都交给品牌方去做。

Ben：是啊，然后从品牌方那里赚钱。Trader Joe’s 有个理念：我们只通过一种方式赚钱，那就是顾客结账并为商品付款。我们不从供应商那里赚钱。其他杂货店则会从供应商那里赚很多钱，比如收取上架费和广告费。这会造成不良激励：只要供应商愿意付足够多的上架费和广告费，即使商品卖不出去，商店也乐意把它们摆上货架。

David：因为你的利润并非真正来自卖商品。

Ben：对。你可能也会从销售中赚些钱，但还可以从其他地方赚钱。Trader Joe’s 的态度是：‘不，我们只靠这个。我们只把顾客真正想要的东西摆上货架。’好，在我们快要收尾之前，真正的问题是：如果 Trader Joe’s 是上市公司，它值多少钱？每次聊私营企业时，我都喜欢做这个估算。

David：这次特别有意思，因为上市杂货公司的营收倍数极低，大概只有 1 倍，也许 1.5 倍。

Ben：其实还要低得多。先看 Costco，在某些方面它是最相似的企业。Costco 每年增长约 8%，按大多数估算，可能比 Trader Joe’s 稍慢，净利润率为 3%。Costco 的市销率是 1.6 倍，已经非常高了。

David：它是这个行业的明星。

Ben：对。再看第二个可比公司 Walmart。它不全是杂货业务，但有很大一部分是。它的净利润率和增长率都差不多，增长可能比 Costco 稍慢。Walmart 的市销率是 1.3 倍。

David：好，那 Kroger 的市销率是多少？

Ben：Kroger 的市销率是 0.3 倍，Albertsons 是 0.1 倍。它们的增长要慢得多。Kroger 的业务实际上还在收缩，净利润率只有 1% 到 2%，薄得像刀刃。但问题是，Trader Joe’s 应该放在什么位置？它的市销率可能超过 1 倍，但大概达不到 Costco 的 1.6 倍。我也不确定，也许就在那个区间。按我们估算的 230 亿到 240 亿美元营收计算，它的市值可能是 320 亿到 340 亿美元，也可能达到 350 亿美元。这样一来，它的估值就略高于 7-Eleven，挺有意思的。

David：很棒。所以我觉得真正有意思的是，如今我们很少讨论那些价值 300 亿、400 亿美元、尚未被收购的公司。我刚才……

Ben：我笔记里写着，按价值算，这可能是我们最近讨论过的最小公司。

David：如果你因此得出结论：‘哇，这家公司很不寻常，比他们通常讨论的公司小得多’，那就错了。是啊，Trader Joe’s 先由 Joe 创立，如今由 Albrecht 基金会持有，一直愿意做长远打算。假以时日，我觉得 Trader Joe’s 的价值至少会达到现在的 10 倍。

Ben：哇，这荐股真不错。

David：好吧，原因很简单：他们在国际市场上几乎还有无限的扩张空间。目前他们只在美国经营，也许管理层已经决定永远只待在……

Ben：美国。Kroger 是国际化企业吗？Safeway 呢？

David：Aldi 在国际经营，Costco 在国际经营，Walmart 在国际经营，7-Eleven 也在国际经营。没有理由认为 Trader Joe’s 不能在世界其他地区同样成功。

Ben：他们可以把美式食品当作异国风味来卖，比如芝士汉堡。

David：好，为了证明这一点，我准备了一长串和 Trader Joe’s 有关、但没能放进本期节目的有趣杂项。排第一的是 Pirate Joe’s。一个住在美国的加拿大原住民觉得，把 Trader Joe’s 商品带到加拿大有商机。于是他沿着西海岸各家门店收购 Trader Joe’s 商品，在温哥华设了仓库，再把商品卖出去。需求几乎无穷无尽，还引发了一场国际法律纠纷。其他国家确实有人想买 Trader Joe’s 的东西。光这一点，我就觉得假以时日它的价值至少能涨到 10 倍。

Ben：有意思。问题是，这套模式能不能行得通？假设先只看美国市场，即使他们还没有在美国全面铺开，这套模式能否服务比我们整期节目所说的现有客群更广泛的人群？

David：有意思。我不确定这能不能行，但我也觉得这不重要。旧金山就是个很好的例子。那里本来就有好几家 Trader Joe’s，最近 Hayes Valley 又开了一家。太疯狂了，排队的人多得离谱。

Ben：对吧？这和 Costco 的情况一样：他们一次又一次发现，自己在任何地方都还能开比预想多得多的 Costco。

David：他们大概还能在旧金山再开三四家 Trader Joe’s，面向同一批目标顾客，仍然满足不了所有需求。

Ben：是啊。有意思的是，我对它市值相对较小的看法是，杂货这个行业远比它的估值所显示的更重要。这有点像我们做过的 Lockheed Martin 那期节目。按 Acquired 平时讨论公司的标准，它不算特别值钱，但它是世界上最重要的公司之一。杂货行业也差不多。在任何一个社区，没有杂货店，人们就会陷入食物沙漠。这是生活必需品。我们需要氧气、水和杂货店。而 Trader Joe’s 恰好在一个必需品行业里打造了最具文化影响力的品牌之一，甚至可能就是最具影响力的品牌之一，即便它最终在财务价值上不如我们讨论过的其他公司。

David：是啊，我完全同意。

Ben：不过它的文化影响力确实很惊人。你看过这些限量版购物袋在二手市场上的价格吗？

David：看过。在欧洲，它们都成时尚单品了。

Ben：昨天我们在店里时，我差点就想多囤几个。

David：你可以开一家 Pirate Joe’s，专门卖那些很棒的……

Ben：好。开始录制前，你一直跟我提议，故事讲到尾声时，我们应该把整套环环相扣的机制完整梳理一遍，看看这些拼图是怎么组合起来的，以及什么在推动这个飞轮？

David：好主意，我们来讲。

Ben：我想先说，整套模式始于一个洞见：我们不必把所有东西都备齐。顾客只需要相信，来这里时总能找到好东西。有了这个前提，你就能把杂货行业的所有惯常假设都倒过来。

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David：是的，我完全同意。你要记住，Trader Joe’s 最初是葡萄酒商，他们像经营葡萄酒那样陈列所有商品。这正是葡萄酒商的经营方式。你不可能把全世界所有葡萄酒都摆上货架。你必须像个商人一样挑选商品组合。

Ben：对，所以你得像个商人，优先选择单位面积营收高的商品。像纸巾这类商品，不要让它们占用太多空间。由此还可以推导出一点：他们不会只关注每件商品的毛利率。我们还没讲到这点，但他们实际上不会统一加价。他们关注的是每件商品带来的绝对毛利金额。比如一件商品卖 20 美元，只赚几美元毛利也不错，只要它不占太多货架空间。相比之下，卖一件 4 美元、只赚 1 美元毛利的商品，虽然毛利率看起来更高，却没那么划算。Trader Joe’s 会说：不，不，不。稀缺资源是货架上的每一平方英寸。

接下来很快就能看出结果：他们的 SKU 数量较少。虽然不像过去那么少，但也只有大约 4,000 个 SKU。如果你严格限制数量，就不会把钱浪费在生产效率较低的门店面积上。每平方英尺的空间都尽可能发挥出最大效用。

当然，谁都希望能做到这一点。为什么其他人不照着做呢？Trader Joe’s 花了几十年，才让每位顾客都接受这样一个事实：你在那里买不到所有东西。这种做法与他们的品牌承诺相符，但换成 Walmart Mini 就完全行不通。东西更少的 Walmart？我才不去呢。Walmart 的整个卖点就是商品种类齐全。

David：没错。当然，这套做法之所以成立，是因为你只采购相对较少的 SKU，于是就能把采购量集中起来，每一种 SKU 都大量采购。

Ben：正是如此。你向供应商大量采购某一种 SKU，就可以凭借规模效应降低单位价格。因为你是大批量买家，然后可以把节省下来的成本让给顾客，为他们带来更多实惠。

你通常还可以省去中间商或分销商，直接找制造商采购。这样又能省掉一层莫名其妙的加价，否则最终会让顾客付更多钱。如果你直接和制造商合作，就像商业版的‘给老鼠一块饼干’故事，后面还会连锁发生很多事。

David：是的，我经常读到这种情况。

Ben：我也是。然后你可以对制造商说：‘听着，请把货送到我们的配送中心。门店配送由我们负责，但请不要直接送到门店。’这样很好：第一，不会挤占本来就很有限的停车位；第二，你可以让自己的员工在门店里上货。你不需要让品牌方的代表在店里四处走动。他们的利益和你未必一致，可能在你没意识到的情况下左右你的经营方向。

我们没怎么谈过这一点，但盗窃是个大问题。门店里只有自己的员工，安保会好得多。再加上所有到店工作的人都是你雇用的，你也就能更好地协调员工排班。综合起来，顾客体验会更好，你也能把折扣让给顾客。不过这一切仍然源自同一项承诺：当顾客走进 Trader Joe’s 时，他们知道：‘我可能买不到所有需要的东西，但一定能买到好东西。’

David：是啊，这也融入了社交体验。Trader Joe’s 有意把大部分上货工作安排在营业时间内。这和其他杂货店很不一样；其他店几乎都在夜间上货，那时门店已经关门，或者如果是 24 小时营业，店里也只有很少的顾客。Trader Joe’s 则希望员工在顾客购物时整理货架。

Ben：他们其实也不得不这么做，因为库存周转太快了。如果门店只卖 4,000 种 SKU，却能创造大量销售额，那意味着整批库存很快就会卖完。

我看到一项数据，说他们每年周转库存 60 次，也就是每周不止一次。他们会把店里所有库存都卖完。你在 Dan Bain 那档播客里还找到一项数据，他说有些门店一周甚至能周转两次。

David：没错。这是按所有商品品类的平均值算的，一周两次。以单件商品来看，相当于一年周转大约 100 次。这也解释了你刚才说的，为什么最热门门店的热门商品必须在顾客购物时不断补货。库存一天能周转好几次。

Ben：是啊，确实如此。整个门店的库存每三到六天就会卖空一轮，也就是说，商品可能每隔几小时就会卖完。

David：想想‘两美元查克’。大多数门店一天得给它的陈列区补好几次货。

Ben：说得太对了。有意思的是，我一直在想这和 Costco 有哪些相同、哪些不同，因为很多地方都能互相对照。在 Costco 那期节目里，我们提到，库存周转速度很快，意味着你可以在 30 天付款期限到来前就把库存卖掉。好处是供应商实际上替你承担了整个库存的融资成本，你自己不必把营运资金压在库存里。

David：太精彩了。我知道你要说什么。Trader Joe’s 完全相反。

Ben：Trader Joe’s 采取了相反的做法。

David：没错，他们预先付款，到货时就付款。是的，货到付款。

Ben：只要货物送到他们的装卸平台，供应商马上就能收到钱。这让 Trader Joe’s 在供应商眼中极受欢迎，也就是说，那些公司完全不用担心现金流或收款等待。货一送到，Trader Joe’s 就会按时付款。

David：我从没听说过有其他零售商对库存采取货到付款的方式。其他人，比如 Costco、Amazon、Walmart，都是……

Ben：对，‘60 天后、90 天后再付款。’

David：是啊。现金流是商业模式的关键部分：先把商品卖出去，再付钱给供应商。Trader Joe’s 却说：‘不，我们不在乎行业里的这套做法。’

Ben：相比让供应商替我们融资库存，我们更愿意快速付款，从而获得其他好处。

David：我们不担心库存卖不出去。是啊。

Ben：没错。他们其实也承担风险。很多传统杂货店有点像寄售模式，即使库存已经放在零售商的货架上，所有权仍然属于品牌方。所以即便商品已经进店，品牌方实际上仍承担着风险。

David：Trader Joe’s 不采用这种做法。

Ben：对。这当然就引出了自有品牌。如果顾客愿意接受，自有品牌能大大简化商业模式。

David：我觉得有几点需要牢记。Trader Joe’s 的自有品牌和其他零售商的自有品牌，承担的任务完全不同。其他地方的自有品牌，意思就是‘一样的东西，但更便宜’。

Ben：没错，就是通用品牌、没有品牌标识的商品。

David：在 Trader Joe’s，自有品牌代表的是差异化产品。自有品牌的另一个关键作用和下一块拼图有关，那就是营销策略。没有其他零售商这样经营。Trader Joe’s 以产品故事营销为核心，就像葡萄酒商一样。而大多数零售商都依赖品牌营销，许多甚至所有宣传都由品牌方负责，通常面向大众，而且以价格和促销为主。Trader Joe’s 的营销策略则是讲述完整、深入的产品故事。只有商品本身独特而且与众不同，这种方式才行得通。

Ben：是的，确实如此。所有这些最终都让管理费用保持在低位。企业要做的事更少，所需固定成本自然也更少。SKU 数量较少、门店较小、运营范围更集中、供应商更少，这些意味着你还可以……

David：减少媒体渠道和营销活动。

Ben：没错。这样你可以付给员工更高的工资，让员工更了解产品，或者总体上减少管理费用，因此可以降低商品售价。这就是整套逻辑。还有很多事情他们不做，原因现在都很明显了。他们不做促销或优惠券，因为那只会让顾客等着打折。他们没有会员忠诚计划，因为运营这种计划同样会增加管理成本。他们有句很有意思的话：‘我们对所有顾客都忠诚，而不是试图通过奖励或折扣换取顾客忠诚。’

David：Trader Joe’s 还有一点和零售业其他公司完全不同，而且据我或其他人所知，他们不收集任何数据。

Ben：是啊，我也在试着弄清楚这件事。

David：其他零售商基本上都像数据公司。

Ben：是啊，‘我们能为你定制多精准的促销传单？’

David：Trader Joe’s 根本不在乎这些。

Ben：真的如此。我结账时连账户都没有。

David：他们没有任何个人顾客数据。我相信他们会有门店数据和商品数据，但没有关于你个人的数据。

Ben：总体来说，他们也不采用‘我们要用科技’那一套。店里没有广播系统，而是用铃铛，挺可爱的，听起来也比杂货店里那种有压迫感的广播系统舒服得多。店里没有屏幕，卖场也没有电脑。

David：直到 Dan Bain 在 2001 年成为 CEO，他们才开始使用价格扫描器。

Ben：我不觉得他们反对科技，但每次考虑采用某种技术时，他们不会四处看着别人说：‘哦，大家都在做数字化转型，我们也得做。’他们会问：‘等等，我们为什么要这么做？它和我们的商业模式有什么关系？’比如，他们采用桌面出版技术，把《无畏传单》的制作成本降到了原来的百分之一。但其他技术他们认为不适合自己，只会增加管理成本，所以决定不用。

David：他们会说：‘我们总会评估这些东西，并拿它和投资开下一家门店做比较。开下一家店总是能带来高得多的利润，所以我们就去开店。’

Ben：没错，确实如此。好，我关于这些因素如何相互强化、共同造就 Trader Joe’s 成功的整套逻辑就讲到这里。

David：这真是一场优美的芭蕾。好，接下来进入分析环节。

Ben：其实我在整个故事里已经讲了大部分分析框架。不过我们还是来谈谈‘力量’，分析一下‘七种力量’框架。新听众可能不熟悉这个概念：力量是让企业能够持续获得差异化回报，也就是长期比最接近的竞争对手更赚钱的因素。那么，David，你觉得 Trader Joe’s 在不同发展阶段拥有哪些力量？

David：你要记住，所谓的力量，必须相对于行业里的其他参与者来判断。

Ben：没错。

David：规模经济是我们讨论过的许多公司都具备的第一种力量。Trader Joe’s 当然也有规模经济，但和杂货行业的竞争对手相比，显然不算有规模优势。他们的整体规模小得多。

Ben：哦，我不同意。按单个 SKU 来看，我觉得 Trader Joe’s 卖出的坚果更多。好吧，这么说也有道理。想想看，如果拿 Safeway 来比，Safeway 有 30,000 个 SKU，而他们只有四个。我敢说，按销量比较其实相当接近。

David：我的意思是，它一定是全世界销量最高的葡萄酒。

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David：有意思。所以也许他们在单个 SKU 层面确实有规模经济。我同意他们在房地产、劳动力或其他方面没有规模优势。

Ben：对，完全正确。

David：但在每种 SKU 的采购能力上？是啊，他们大概确实有规模优势。

Ben：他们仍然有反向定位。大型公司采取反向定位的情况很少见。早期的反向定位例子很容易看出来，比如，当时 7-Eleven 觉得经营酒类太难或不符合战略，所以有人开始卖酒。但像‘我们不收集你的数据’这样的做法，Safeway 就不可能不收集……

David：……你的数据。或者说，‘我们不参与整个杂货零售的消费品产业链影子经济。我们不收上架费，不做联合营销。’

Ben：对。严格来说，我觉得现在没人再收上架费了。大家都把收费藏起来，另找新办法向供应商收费。

David：是啊，但这笔钱肯定转移到别的地方去了。

Ben：Kroger 就不可能不这么做。这已经成了商业模式的一部分，摆脱不了。所以我觉得 Trader Joe’s 在这方面仍然采取反向定位。

David：我也确实觉得，他们的目标顾客定位构成了另一种反向定位，重点面向非家庭顾客。再说一次，不是说 Trader Joe’s 不适合家庭，而是其他所有商店都百分之百围着家庭顾客转。Trader Joe’s 则在说：‘门店拥挤？很好。停车位少？很好。单人份商品？很好。我们就是为你开的。’

Ben：对。网络效应嘛，我觉得完全不存在。

David：没错。

Ben：仅仅因为其他人也去 Trader Joe’s，并不会让我的购物体验变好或变差。转换成本呢？我本来想说没有转换成本，但我不知道，有些食物吃习惯了，就不想去别的地方买不到它们的商店。其实这挺有意思，我妻子老拿这事笑我。疫情来了，我们的零食都吃完了。我坐在那里想：‘我真希望能吃到 Trader Joe’s 的黑巧克力花生酱杯。’我很喜欢，每天晚饭后都会吃一个。结果整整一周……

David：你自制力真强。

Ben：……那个小塑料盒里的零食都吃光了。有一天我想：‘我到底怎么才能买到？我不能去杂货店啊。’于是我上了 Amazon。要知道，这个商品本来只卖 3 美元，有人却卖 19 美元。

David：我当时就想：‘我要买。’

Ben：‘我要买。’东西送到了，包装当然特别破烂，像是有人买来后又重新包装的。我妻子就说：‘你开什么玩笑！你花 19 美元买这个？你付了七倍左右的加价？’所以他们确实有转换成本。

David：这就对了。

Ben：看来我的支付意愿其实是他们售价的七倍。

David：太厉害了。也许相关的是，他们有非常强大的品牌力量。尤其是今天，他们确实有差异化产品。很多产品的差异化，体现在商品本身以外的方面。

Ben：差异化体现在包装上。

David：没错，我觉得品牌在这里发挥了作用。

Ben：是啊。

David：拿花生酱杯来说。别的地方也可以买到花生酱杯。

Ben：听着，如果我觉得别处的花生酱杯和我习惯吃的一样，我早就去别处买了。

David：好吧，有道理。

Ben：不过我确实更喜欢 Trader Joe’s 的花生酱椒盐卷饼球，因为它们是 Trader Joe’s 的。我相信其他杂货店有几乎一模一样的商品，但对我来说就是不一样，尽管它们很可能完全相同。

流程力量。这种力量总是很难判断。我相信他们有一些，但我不觉得这是让他们脱颖而出的关键。

独占资源。我想到了这个阶段，供应商关系算是独占资源，因为有些供应商把绝大部分甚至全部某种产品都专门为 Trader Joe’s 生产。因此，这些合同被他们锁定，就构成了一种独占资源。

David：没错，听起来很有道理。规模经济这点挺出人意料的。你说得对，他们确实有，只是体现在单个 SKU 的层面。

Ben：Costco 也是这样。Costco 一旦采购某个 SKU，就会大量采购。对供应商来说，那种商品可能会成为最大的营收来源。

David：没错。

Ben：顺便说一句，可能有人会好奇：Costco 的业务规模比 Trader Joe’s 大得多得多。它们的商业模式算是近亲，但正如我们说过的，在很多方面不同。Costco 的营收是 Trader Joe’s 的 10 倍，甚至可能更多。去年营收是 2,750 亿美元。当然，利润率是另一回事。Costco 以只加价 11% 到 14% 闻名；Trader Joe’s 可能差不多是它的两倍，至少我猜是这样。不过 Costco 的规模确实大得多。

David：对，而且正如我提到的国际化，Costco 是一家国际企业。

Ben：这个观点完全成立。好，David，你现在已经专门思考 Trader Joe’s 一个多月了，不过我们决定做这期节目也有一段时间了。你觉得这家公司的本质是什么？

David：是啊，我想了很多。我觉得 Trader Joe’s 的本质是，它整个经营链条上没有任何承诺落空。Trader Joe’s 运作的每个环节，说到底都在向顾客作出承诺，而且他们确实兑现了。

房地产战略：‘我们的门店就在你生活的社区里。’

产品战略：我们的产品确实有差异化，而且会在某些方面与众不同，比如产品本身、价格、包装、故事等等。

劳动力战略：他们确实给员工的薪酬远高于行业水平，员工也比其他杂货店的员工留任更久。这意味着你能和自己常去的 Trader Joe’s 门店员工建立真正的关系。

Ben：没错。

David：营销和商品陈列策略：这和消费品杂货超市的产业体系完全相反。不是‘看，这周的热门商品又在打折！’而是把商品作为一个整体精心陈列、讲述故事。

Ben：是啊。

David：一路下来，他们没有辜负任何承诺。

Ben：我喜欢这个说法。我的总结更宏观一些，想把我们整期节目里讨论的这些内容串起来。关键就在于独立和掌控力。Trader Joe’s 建立了一套体系，使他们不像传统超市那样依赖生态系统里的其他参与者。传统超市实际上和消费品公司各占合作关系的一半。内容媒体也是其中一环，因为电视广告就刊登在那里，然后把人们引到杂货店购买消费品公司的产品。

David：我记得 Ben Thompson 以前写过这件事：美国的神圣三位一体是通用汽车、NFL 和宝洁。

Ben：对，这是一种合作关系，但不是特别稳固。因为一旦消费品公司的产品拥有非常强的差异化，它们就会想办法从价值链里多挤出一些价值。或者，假设杂货店本身有了差异化，它也会试图从价值链里多拿一些。Trader Joe’s 花了 50 年来确保自己的独立性，不让任何人拥有对自己的杠杆。谈判时，房东可能会对某家门店施加影响，某个 SKU 的供应商也可能有一定杠杆；但整体来看，Trader Joe’s 非常有韧性，不容易受到可能严重冲击业务的外部因素影响。他们在业务里积累了潜在能量，让公司更有韧性。我觉得我们经常会讨论这个。互联网出现了，却没有伤害他们。他们在互联网时代的增长速度和互联网时代之前一样快。很难想象还有什么外部变化会对他们造成更大冲击。

David：新冠疫情就是这点最完美的例证。其他杂货商应对疫情的方式基本上只有 Instacart 或自己做配送。如今很多零售商的白标配送服务实际上都由 Instacart 提供，这很有意思。不过 Trader Joe’s 说：‘不，我们就不做这个。我们会想办法在疫情期间照常经营门店。’然后他们真的没有受到影响。

Ben：是啊。最后我想问你：你觉得私人持有对这一切有多重要？在 Rolex 那期节目里，我们说由基金会持有非常重要；在 IKEA 那期节目里，我们说家族和基金会控制非常重要；在 Mars 那期节目里，我们也说这很重要。那么，Trader Joe’s 不是上市公司这一点真的很关键吗？

David：Costco 就是另一个很有意思的例子。

Ben：对。

David：当然，它在很多方面都完全不同，但精神上很相似。Joe 在自传里确实说过，他……

Ben：……很敬佩 Costco。

David：没错。‘外面只有这一家店和我们同一类，那就是 Costco。’

Ben：对。

David：而 Costco 显然作为一家上市公司经营得很好。但我觉得这次的情况确实不同：Theo Albrecht 在 Joe 需要出售公司时买下了 Trader Joe’s，这非常、非常、非常重要。

Ben：好，那我们往前推演一下。你觉得这会产生什么影响？比如 Rolex 的情况，我觉得如果他们是上市公司，就无法熬过石英危机期间那些可能持续多年的糟糕财务表现。如果 Trader Joe’s 是上市公司，管理层会面临什么压力？据我们所知，近年来他们每年增长 11%，盈利能力也逐年提高。股东应该会很满意。

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David：对我来说，最重要的一点就是坚定地不参与消费品杂货超市的产业体系。我觉得公开市场会给他们很大压力，比如说：‘你们不能多少拿点联合营销费用吗？’店里的试吃活动就是个很好的例子。Trader Joe’s 有很多试吃和展示活动。

Ben：你走到员工面前问：‘这尝起来是什么味道？’他们就会撕开一袋让你尝。

David：是啊。不过店里也有一套专门安排试吃的计划。他们有一段时间让供应商负责。这是行业惯例：供应商，甚至是自有品牌商品的生产商，都会到门店做试吃和展示。理论上，他们更了解自己的商品，而且也会承担费用。因此，免费试吃商品的成本是由供应商承担的。

David：Trader Joe’s 确实这么做过一段时间。但后来出现了你可能预料到的问题：顾客走到负责试吃的人面前问：‘这个商品在哪儿能找到？’或者‘你觉得那个怎么样？’对方只能说：‘抱歉，我不是这家店的员工。’这种情况发生多了，Trader Joe’s 就想：‘要不这样……’

Ben：不值得。

David：我们自己来做。让自己的店员负责。我们要让店员更熟悉新商品，让他们轮流负责试吃。行业里的人都觉得：‘你们疯了吗？在干什么？为什么要自己掏钱？没人这么做。’他们回答：‘对，我们知道，但我们还是要这么做。’

Ben：是啊。所以我的看法是，私人持有很长一段时间内都非常重要。但我觉得即使他们在过去 10 年或 15 年中的任何时候上市，其实也完全没问题。

David：有一段时间确实重要。但现在嘛，完全可以上市，也能经营得很好。

Ben：但在顺境时，上市总没问题。关键在于遇到灾难性事件时，你能不能掌控自己的命运。

David：没错。

Ben：好。我知道你还准备了一些有趣的东西。

David：是的。接下来讲几个关于 Trader Joe’s 的趣闻。在聊我们各自准备的趣闻之前，我最喜欢的是 Pirate Joe’s。也许最有意思的是，过去 Pirate Joe’s 的网站现在会直接跳转到维基百科上关于 Pirate Joe’s 和它引发的国际法律纠纷的词条。太棒了。

David：第二个你刚才提到了：Trader Joe’s 不用广播系统，而是用铃铛。我以前从来不知道铃声各代表什么，直到我做了些研究。

Ben：敲一下铃，就是让员工来收银台。

David：对，开一条新的收银通道。

Ben：敲两下铃，是需要经理。

David：不，那是三下。两下铃是有顾客需要帮忙把购物袋拿到车上之类的。三下铃才表示需要店长或大副，也就是需要经理。

Ben：不过基本上所有事情都能用这些铃声表达，那为什么还需要广播系统呢？

David：完全正确。太棒了。最后还有个小测验。Joe 从 Trader Joe’s 退休后，又开启了第二段职业生涯，参与过几家零售公司的转型工作。你可以想象，很多零售商都很看重 Joe 的建议，他后来还开始担任公司董事。有一家公司的董事会里有 Joe，而与此同时，一位年轻的基层员工也在那家公司工作，两人任职时间有重叠。这位年轻的基层员工后来成了 Acquired 宇宙以及现代商业史上的核心人物。你猜那家公司是什么？唉。

Ben：给我个提示。什么行业？

David：给你个提示吧，我想你可能需要。这个提示或许会直接揭晓答案。这是一家餐饮集团。

Ben：星巴克。

David：嗯，猜得不错。不过不是，是 Denny’s。

Ben：Denny’s。

David：没错。Joe 在 Denny’s 董事会任职时，一个上高中的年轻人 Jensen Huang 正在那儿当餐桌服务员，忙着端香肠。不会吧！

Ben：太棒了。我敢肯定他们从没碰过面。

David：我也这么觉得。不过 Trader Joe’s 和 Nvidia 之间确实有一条由同事关系连起来的直接关联。

Ben：你们是先在这儿听说的：Trader Joe 和 Jensen Huang 曾经是同事。

David：我还真想知道你做研究时会不会注意到这点。

Ben：没有，没有。

David：还好我瞒住你了。

Ben：太不可思议了。

David：好了，我们来聊聊各自准备的趣闻吧？

Ben：来吧，我实在忍不住要说：我会把每一款 Apple 产品和大多数新出的科技小玩意都买回来，最后堆成一大堆。我在新手机发布当天也下单买了 AirPods 3，它们太棒了。Apple 每次都能循序渐进地把这些产品做得越来越好，真是不可思议。我觉得音质也更好了。有时我听有声书和播客太多，反倒没那么注意音质，因为我听的几乎都是说话声，不是音乐。不过佩戴感特别好，现在贴合度更高了。

David：现在佩戴起来确实更舒服了。

Ben：舒服多了。降噪功能强得离谱。我觉得很大程度上是靠物理降噪，也许算法也更好了。而且长时间戴着更舒服，比如跑长距离时就很明显。它们更不容易从耳朵里掉出来，也更舒服。所以我觉得很棒。

David：我也有同感。我也买了。到目前为止，这是最好的一代 AirPods。不过我还是更喜欢 Meta 眼镜。我刚发现自己真的不喜欢耳朵里塞着东西。

Ben：好在 Meta 眼镜也出了新款。

David：是啊。好，我的趣闻是给这个夏天和秋天持续上演的个人趣闻系列更新一下。

Ben：哦，你又买了一台游戏机吗？

David：我们买了 Switch。准确地说，我大女儿上周末过四岁生日，我给她买了一台 Switch。不是最初那一代，我给她买的是 OLED 款。这也是我考虑的一部分：她不需要 Switch 2，但玩 Mario Kart 一定很合适。所以《马力欧赛车 8》——过去 25 年我玩过很多代《马力欧赛车》——我觉得这一代最好。简直太棒了，完美。我给她买了 OLED Switch，我们可以用桌面模式一起玩，体验特别好。我早该想到，她才四岁，又特别迷公主。她扮演公主时完全不在乎赢不赢，只在乎能不能扮演各种公主。所以每一场比赛她都会选不同的公主。还有件特别有意思的事：她最喜欢游戏里的一个环节，就是角色掉下赛道后，那个开着小云朵的家伙会用钓鱼竿把她钓起来，再拖回赛道。她觉得那是一位仙女，所以每次比赛只要仙女来把她的公主捞起来、放回赛道，她就特别开心。她会说：‘我要换一位新公主，然后换一条新赛道，我要一条我们会掉下去的赛道。’她还会问：

Ben：每次都选彩虹之路。

David：‘这条赛道会掉下去吗？会掉下去吗？会掉下去吗？’

Ben：太好笑了。

David：然后我就尽可能快地开，又过了十分钟。这段时间她一直把车开出赛道，那个小云朵家伙就一点一点把她拖回来，她玩得特别开心。太可爱了。

Ben：太棒了。

David：唉，养孩子就是这样。总是出乎意料，又这么有趣。

Ben：恭喜。好，听众朋友们，我们要感谢一些人。首先，非常感谢 Benjamin Lorr 写了精彩的《杂货的秘密生活》。另外，一如既往地感谢 Worldly Partners 的 Arvind Navaratnam，他为 Trader Joe’s 写了篇很棒的分析文章。链接放在节目说明里，想了解他对这门生意为何成功的精彩分析，可以去看看。David，我知道你也准备了几项感谢。

David：是的。继续感谢书籍作者：Mark Gardner 写了一本很有意思的《像 Trader Joe’s 一样打造品牌》，讲述他在 Trader Joe’s 当了一年店员的经历。对我们的研究非常有帮助，读起来也很有趣。还有 Joe Coulombe 写的自传《成为 Trader Joe》。那是一本很棒的书，显然也是本期节目的主要资料来源。

还有两项特别的研究致谢，都和 Instacart 有关。首先感谢 Sequoia Capital 的 Ravi Gupta，他以前是 Instacart 的 CFO。我们确定要做 Trader Joe’s 这期节目时，Ravi 自然是我们第一个联系的人。

Ben：因为我们当时想：‘哥们，快来帮我们讲讲杂货行业吧。’

David：我们不认识杂货行业的人，得请他帮忙。Ravi 给了我们极大帮助，还帮我联系了 Instacart 现任 CEO Chris Rogers。Chris 也非常热心，帮我理解了这个行业及其电商业务。感谢 Ravi、Chris，以及你们介绍给我们、并为我们指引方向的所有其他杂货行业人士和资料来源。

Ben：是啊。如果你喜欢这期节目，可以听听我们关于 Costco 的节目。我觉得你可能也会喜欢 IKEA。David，你还想推荐哪些节目？

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David：当然还有 Walmart，肯定要听。

Ben：绝对要听 Walmart。也可以听《Amazon（上）》，因为 Trader Joe’s 实际上就像 Amazon 的反面：一家什么都有的商店，对上一家只卖少数几样东西的商店。

David：哦，Ben，我们怎么忘了？我们以前还做过 Whole Foods 那期节目。

Ben：确实做过。

David：就在 Amazon 收购这家公司那天。

Ben：有点尴尬。那是 2016 年还是 2017 年？后来听起来有点业余。

David：我为了这期节目没有重听那一期，所以不知道现在听起来还行不行，但我们确实做过 Whole Foods 那期。

Ben：基本上，我对 2020 年以来的节目都挺有信心。听完这期后，可以去 Acquired FM Slack 社区和我们聊聊。那里有各种好东西，包括我们提到的照片、图表，还有勘误。

加入我们的邮件列表，也帮我们挑选下一期节目。我们叫 Acquired。听众朋友们，下期再见。

David：下期再见。正如 Joe 在他的广播节目里常说的：感谢收听。

Ben：感谢收听。

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