Atlassian IPO（上市）
The Atlassian IPO
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我还在想，关于 Alaska Virgin，我们要不要做一期后续？是啊，大家讨厌后续。大家确实讨厌热点评论。我觉得他们也讨厌后续。是啊，我不觉得需要做。好吧。其实，也许我就拿这段当预告片里的引语。结果不太好。欢迎回到《Acquired》第 47 集，这是一档讨论科技并购和 IPO 的播客。我是 Ben Gilbert。我是 David Rosenthal。我们是你们的主持人。今天我们要讲 Atlassian 的 IPO。通常来说，除非我们真的在现场，能够成为你听到的最早一批观点之一，否则我们会对讨论这么近期的新闻比较谨慎。归根结底，我们没有足够的时间去反思，无法把一次近期 IPO 或近期收购做成值得在节目中讨论的内容。不过，Atlassian 背后的故事非常有趣，而且在过去多久，过去两年？两年。IPO 以来已经有两年的数据可供参考了。
两年。很难相信已经两年了。是啊。事实上，我写这段开场白时还想说“IPO 后的最近几个季度”，但实际上，确实已经两年了，我们觉得这个故事值得讲。在继续节目之前，David，很高兴能和你面对面录制。是啊，很高兴来到这里，Ben。很高兴参加节目。现在大多数人应该都知道，我们大部分节目都是远程录制的，因为我在今年早些时候搬到了旧金山，一直住在那里，并在做一些新的事情。今年晚些时候或者明年年初会再和大家分享更多。不过，这是我们 2017 年第一期面对面录制的节目。很高兴又回来了。
你看起来和 2016 年很像，一天都没老。谢谢，谢谢。能够重新面对面录制，也能回到西雅图，感觉很好。期待以后经常回来，录制更多面对面的《Acquired》。好，各位听众，现在是介绍节目老朋友 Vanta 的好时机。David，我想描绘一个许多正在创业的听众都会熟悉的场景。你正要签下迄今为止最大的客户。产品团队完成了一系列里程碑，销售团队和客户建立了非常棒的关系。潜在客户那边的所有人都很兴奋，你的法务团队也把合同准备好了，但这时安全团队发来一封邮件。啊，是的。通常这是一封非常礼貌的邮件，内容大概是：“在继续之前，能否分享你们的 SOC 2 报告？”或者：“可以分享 ISO 27001 吗？”
如果你没有这些认证，这笔交易就可能从本月签约拖到下个季度，甚至更晚。现在你得去找审计师，检查每一个系统，写好各项政策，然后证明你确实遵守了这些政策。没错。或者你可以直接使用 Vanta。Vanta 是领先的智能信任平台。也就是说，你可以把它连接到公司的各个系统，它会自动提取所有相关数据，并准确告诉你，为了通过 SOC 2、ISO 27001，或者客户要求的其他框架，还缺什么。Vanta 能帮助你完成审计，而且之后还会继续工作。它每天监控你的控制措施，因此你交给下一个客户的报告仍然真实有效。是的。更令人印象深刻的是 Vanta agent。它会持续在后台运行，发现问题并起草修复方案。这些工作在审计前往往会吞噬工程师数周的时间，
而现在，大部分工作在有人提出要求之前就已经完成了，结果非常出色。最近一份行业报告称，Vanta 的客户三年内获得 526% 的回报，并且在前三个月内就收回了成本。如果你曾经遇到过一封安全团队的邮件让交易停滞，你就完全明白这个数字是怎么算出来的。现在有超过 16,000 家公司在使用 Vanta。16,000 家。听众们，Ben 和我刚开始与 Vanta 合作时，客户只有 2,000 家。看看他们取得的成就，太不可思议了。这些客户既有 Atlassian 和 Snowflake 这样的大型企业，也有 Ramp 和 Cursor 这样的新锐公司。多年来我们一直是 Vanta 的粉丝。在这段时间里，已经有数百名，确实是数百名，或许现在甚至有数千名《Acquired》听众成为了 Vanta 客户。如果你想获得 1,000 美元优惠，请访问 Vanta.com/acquired。这是 V-A-N-T-A 点 com 斜杠 acquired。
告诉他们是 Ben 和 David 推荐你来的。听众们，如果你还没加入 Slack，我们马上就要达到 1,000 名成员了。你可以访问 acquired.fm，在侧边栏里，或者在手机页面底部加入 Slack。David，你准备好带大家进入正题了吗？开始吧。Atlassian 是大家强烈要求我们制作的一期节目，实际上几乎贯穿了《Acquired》的整个历史。正如 Ben 在开场白里说的，我们很兴奋能深入聊聊。我想，这其实是《Acquired》要讲的第一家从自力更生起步，并且一路“走到底”的公司。我们过去当然也讲过其他自力更生的公司，但没有一家最终成为长期独立、规模庞大的上市公司，而且一路没有拿过任何风险投资。
是啊，这很疯狂。无论是因为实际需要，还是因为如今人们建立公司的默认方式就是这样，大家都会每隔 18 到 24 个月融资一轮。通常是因为竞争对手在融资，或者因为某个时间安排要求公司必须不断增长、不断增长、不断增长。但看着一家公司用老派方式一路走到底，确实很奇妙。是啊，但也不能完全这么说。其实还是有一轮融资。现在他们确实有了：上市前，Accel 和 T. Rowe Price 投资过，但那两次都只是老股转让。因此，那些钱没有进入公司的资产负债表。公司从未向投资者出售新股，只有创始人和员工等个人股东在沿途出售股份。后面我们会详细讲到。
但我觉得，这会成为当前那一波创业公司非常有趣的对照。现在外面有许多公司，仿佛处在创业公司的“类固醇时代”，融入了大量资金。而 Atlassian 如今已经是一家市值接近 110 亿美元的上市公司，是过去几年最成功的科技 IPO 之一，却从未融资一美元。太惊人了。太惊人了。说到这里，Atlassian 是由 Mike Cannon-Brookes 和 Scott Farquhar 于 2002 年在澳大利亚悉尼创立的。我想起了我们那期 PA Semi 节目，当时我们拿澳大利亚开了个玩笑。我说，因为 AuthenTec 是在佛罗里达州的 Melbourne 创立的，而你以为它是在澳大利亚的 Melbourne 创立的。这里是一位没什么地理常识的主持人。不过很有意思，今天为了准备节目，我听了最近一期财报电话会，
听到他们用澳大利亚口音加入电话会，感觉太棒了。真是太棒了。我想我还评论说，澳大利亚的 Melbourne，以及整个澳大利亚，可能都比佛罗里达州的 Melbourne 拥有更成熟的科技产业。事实确实如此。如今澳大利亚已经有不少科技公司，而 Atlassian 确实在其中起到了引领作用。Mike 和 Scott 在悉尼的新南威尔士大学读书时相识。他们是一个奖学金项目的同学，那里的专业体系和美国有些不同。他们获得奖学金，进入当地非常有声望的一个商学与信息技术专业。两人成了好朋友。我记得，他们班大约有 40 或 50 个人。他们成了亲密朋友，尽管两人的成长背景非常不同。
Scott 在一个很典型的中下阶层家庭长大，而 Mike 的父亲，我记得，似乎是花旗集团在澳大利亚的投资银行负责人。哦，哇。很酷。两人的背景非常不同。不过，他们还是成了非常要好的朋友。他们在 90 年代末和 21 世纪初上大学。那时正值互联网泡沫时代，悉尼也一样处在一片“冲啊、冲啊、冲啊”的氛围中。所以 Mike 当然受那个时代，以及自己所在的这个澳大利亚顶尖商科与技术专业影响，在读书时创办了一家公司，叫 Bookmark Box。当然，那是在 1999 年或 2000 年左右，Scott 没有参与。Mike 后来成功退出，把公司卖给了一家名为 blink.com 的互联网初创公司。
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哇。只有在 90 年代末才会发生这种事。不过那是在 2000 年，而且是在互联网泡沫破裂之前。所以他在大学二年级或三年级时，就已经成功退出，成了连续创业者。连续创业者。于是他有了这段经历，而他和 Scott 又是好朋友。他们专业里的大多数人毕业后都会去咨询公司或投资银行工作，比如 Mike 的父亲所在的公司，或者从事其他高薪、体面的职业。他们决定，尤其是 Mike 在有过创业经历之后，这种生活是他们毕业时最不想要的事情。他们于是达成了一个约定：如果能做点事情，不用去从事那种工作，但每年还能赚到同样多的钱，
他们余生就会很满足。据说当时的目标年薪非常具体，是 48,500 美元。如果他们能赚到这个数，又不用给老板打工，不用去麦肯锡或其他什么地方，他们就会很开心。很有意思。第一，当然啊，谁不想这样？第二，我记得自己也和商业伙伴做过完全一样的约定。我们大学时做过一个叫 Seize the Day 的应用，在 App Store 上获得了不少下载量，也从 iAd 获得了收入。我想我以前可能在节目里讲过这件事。我记得我们看着那些数字，想着要把收入乘以多少倍，才能和我们在微软之类的公司能找到的工作赚一样多。至于我自己的情况，我们最终没有做到。我记得当时大概只有目标收入的四分之一，或者类似的水平，
后来我们俩都找了工作，但我很喜欢这种思路。确实。不过显然，你只是没有坚持足够长的时间。事实证明，Mike 和 Scott 离目标差得相当远。据说前两年他们每人每年只给自己发 15,000 美元，而不是 48,000 美元。大约只有四分之一。他们靠大约 10,000 美元的信用卡债务来维持公司。所以，正如我们说过的，他们没有融资一美元。他们用了信用卡，借了债，在开始盈利之前，债务大约累积到了 10,000 美元。不过 Ben，如果你当时坚持 Seize the Day 再久一点，说不定就不一样了。现在 Scott 和 Mike，我不知道他们是不是最富有的人，但他们肯定属于澳大利亚最富有的前十名左右。我搞砸了。你确实搞砸了。但现在你是《Acquired》的联合主持人，所以还能要求什么呢？
还能要求更多什么呢？于是，他们决定创业。Mike 之前创业过，两人又一起创办了另一家公司，继续追求每年 48,500 美元的目标。他们为公司确定了名字，灵感来自希腊神话中的泰坦神 Atlas。Atlas 托举着天空，他们希望像 Atlas 托举天空一样支持客户，于是把公司命名为 Atlassian。我喜欢这个名字。我一直喜欢它，也喜欢他们的标志，这是个好名字。我一直很好奇：最近那个标志看起来有点像一个人，显然它确实是一个人，不是新标志，而是旧标志。我总在想，这到底是什么意思？
据说它代表 Atlas。是啊，我觉得他们现在的新品牌很漂亮，很醒目，很新鲜，也很简洁。他们以前的标志则非常容易辨认。我不喜欢有些公司重新设计品牌后，反而让品牌失去了一部分个性。是啊。好了，我们不是设计播客，继续往下讲。继续。于是，他们在 2001 年底或 2002 年初创办了公司，并推出了第一款产品 Jira。我想 Jira 到现在仍然是他们最大的产品，被全世界的产品经理喜爱。被全世界的产品经理喜爱。我想，现在收听节目的很多人，甚至大多数人，都用过 Jira。是啊，也许有人现在就在用 Jira。我以前会关注一些产品管理相关的讽刺账号之类的。我觉得人们已经熟悉 Jira 的界面到闭着眼都能操作了，而且他们会做关于提交工单的美梦，也会做噩梦。
正如我们刚才提到的，他们在 2002 年 4 月推出了 Jira。它是一款问题和缺陷跟踪工具，主要供软件开发者和产品经理使用，尽管现在已经扩展到更多用途。但他们推出产品时有一个问题：自从 Mike 的第一家公司之后，互联网泡沫已经破裂，市场进入了“核冬天”。而他们是两个刚从大学毕业不久、身处澳大利亚悉尼的年轻人，创办的还是一家企业软件公司，要向其他企业销售产品。通常，做这种事的方法是雇佣销售人员。但销售人员需要花钱。传统上，你雇佣销售人员的方式是，你先要……
在你有钱之前，雇销售人员的办法通常是从风险投资人、天使投资人之类的人那里融资，然后用这笔钱组建销售团队。但不可能有风投愿意给悉尼的这两个大学生投资。他们甚至没有尝试。更不用说，即使你可以按业绩付费了。我们之前那期目标节目请来了 Scott Dorsey，他提到他们早期的很多销售人员是百分之百拿佣金的。要做到这一点，你的产品也得比较贵。Atlassian 的情况，我们之后会讲到，是价格非常容易接受，试用期非常慷慨，采用按需付费模式，用户可以用自己的信用卡注册。这意味着购买者的范围被民主化了，也把购买者和使用者联系在了一起。
而且现在情况在很多方面已经有所不同，但在很多情况下，它确实不贵。所以，即使你按业绩给销售人员付费，路也依然很长。是啊，而且别忘了我们现在讨论的公司金额是多少。他们的目标是给两个人每人每年支付 48,000 美元。他们实际上每人每年只给自己发 15,000 美元。这意味着他们赚到的钱大约只有 30,000 美元。假如公司的全部资本余额只有 30,000 美元，你能雇多少人？说得好。确实不多。但他们很有韧性，必须靠创新摆脱困境。所以他们决定做一件当时相当新颖，但也不算完全前所未有的事情：直接在互联网上销售软件。也就是说，不需要销售人员，任何人都可以来注册，而且软件在云端运行。它是 SaaS。
而且正如我说的，这算是走在前沿，但 Salesforce 当时已经存在，SaaS 的概念也已经存在。他们把软件托管在自己的网站上，用户可以直接从 Atlassian 在网上购买 Jira。这也为节目后面埋下了一个伏笔：我在研究他们的 S-1 文件时发现，“SaaS”这个词只出现了四次。在这四次中，我觉得有三次，甚至可能四次，指的都是外部合作伙伴。所以，Atlassian 似乎并不把自己视为一家 SaaS 公司，至少他们在面向投资者沟通时不会这样称呼自己。我在试着弄清楚，这是因为他们觉得自己开创了这个类别，所以不需要说自己属于这个类别，还是因为他们想用不同于所谓典型 SaaS 公司的方式来看待自己的数据？还是说，他们也有一个蓬勃发展的本地部署业务，为公司在服务器上安装软件，而且他们在很多方面早于现代 SaaS 时代。
确实如此。不过，我对这件事的假设，想借用我们咖啡系列的说法。我们做过一期 Starbucks 节目，上一期讲的是 Blue Bottle。我们当时谈到咖啡的几次浪潮：第一波是 Folgers，第二波是 Starbucks，第三波是 Blue Bottle，以及这些讲究工艺、带有潮流气质的咖啡店。我认为 Atlassian 是企业软件第三次浪潮中的第一家公司。
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如果第一波是 Microsoft、Oracle 和 SAP，也就是这些大型本地部署软件公司，先出售许可证，你来购买并安装软件，它们有庞大的销售团队，而且老实说，软件很糟糕，不过 CIO 们会买，销售流程也很重。那么第二波就是 SaaS，对吧？代表公司是 Salesforce。他们把商业模式改成订阅制，不再要求客户预先支付许可证费用；产品也通过互联网交付，而不是本地部署。但归根结底，说实话，任何用过 Salesforce 的人都知道，它仍然算不上特别好的软件。我觉得 Blue Bottle 之类的第三波咖啡店会认为，Starbucks 作为第二波咖啡，确实，你可以去店里喝，而不像 Folgers 那样在家冲，但它仍然是相当普通的咖啡。
本质上，同一种产品，只是交付方式不同。交付方式不同，对，也就是商业模式创新，但产品本身仍然没那么好。Blue Bottle 会说，我们和它的区别在于咖啡真的很好。我觉得 Atlassian 也是这样：他们的文化、他们努力坚持的理念，以及他们成功的原因，都在于产品必须自己卖出去。我们不销售产品，没有人类销售员去销售它。当然，他们有各种不同类型的人负责市场推广和帮助交付，尤其是现在公司已经大得多了，但他们不是以传统方式销售。这意味着产品必须好到人们无论如何都会购买。
是啊。你提到的这一点非常有洞察力：向“即服务”转型要经历两个步骤。第一步是商业模式和计费方式，第二步是产品本身真正变得不同，产品以服务的形式交付。我做过 iPad 版 Office 和 Mac 版 Office。在 Office for Mac 上，我们有一次大型发布，把它变成 Office 365 的一部分，也就是“作为服务的 Office for Mac”。但实际上，变化的就只有订阅机制。我当时想，这不还是以前通过 CD 或 DVD 交付的同一套程序吗？这仍然是桌面软件，只不过如果你不按月付费，它就会停止工作。Adobe Creative Cloud 最初的版本也大致如此。
更大的老牌公司正在逐渐走向更真正的服务，也就是“产品即服务”，而不是把传统产品简单地按服务方式收费。不过，如果从低端颠覆理论来思考，产品即服务的神奇之处确实就在这里。这个产品从根本上不同于过去那类产品。没错。你要记住，Scott 和 Mike 只是刚从大学毕业的两个年轻人。我不认为他们一开始就有意规划了这一切。这是他们唯一的选择，对吧？如果他们想给自己发理想中的工资，就必须销售自己的产品，而他们请不起销售人员。即使请得起，他们人在澳大利亚悉尼，也不可能跑去向福特、波音、特斯拉以及现在的所有客户销售。
他们必须做出一个足够好的产品，让人们直接在网上自行购买。可以说，他们是在无意中成为了企业软件第三次浪潮中的第一家公司。如今这股浪潮还包括 Slack 和 GitHub，它们采用同样的销售方式：我们只做出真正优秀的产品，不会出去请 CIO 吃牛排晚餐来劝他购买。产品会由团队自然采用，并在客户账户内部扩展。我们先把“牛排晚餐”放在这里，之后再回来聊。给牛排晚餐插上一把刀，再插上一把叉子。没错。所以这就是他们进入市场的方式。而且事实证明，这种方式效果相当不错。于是，在第一年，也就是 2002 年，尽管 Mike 和 Scott 每人只能拿出
15,000 美元作为工资，公司却实现了非常惊人的增长。因此，他们第一年的收入达到了 100 万美元。当然，他们还要支付研发费用，招聘员工，招聘工程师，招聘产品人员。他们也在做市场营销。他们没有做销售，但他们通过营销为网站带来需求和知名度，让人们来购买软件。因此，第一年收入就达到 100 万美元。即使放到今天，这也很了不起。要知道，那是在 2002 年。如果你是一家 SaaS 公司，在年初推出产品，在 4 月份上线，然后在当年做到 100 万美元收入，那确实非常令人印象深刻。是啊。那就假设 Seize the Day 没有成功吧。好，好。所以，也许你后来加入《Acquired》确实是正确决定。公司的增长也就从这里开始了。
2004 年，他们发布了第二款产品，叫 Confluence。这是一款供团队使用的内容协作软件，有点类似 SharePoint。你可以看出，他们开始尝试做更好的低端产品，去颠覆许多微软套件。是的，而且在很多方面，他们在这里真正的竞争对象，其实是开源软件。他们甚至在投资者材料中提到过这一点。我记得 2008 年在思科工作时，曾经参与决定我们是购买 Confluence，还是使用 MediaWiki，也就是驱动 Wikipedia 的引擎，采用那套开源技术。最终，价值已经足够高了。
我记得，即使在 2008 年，我作为实习生也能看出，Confluence 是一款真正企业级、专业化的软件，相比开源的 MediaWiki，它创造的价值足以让公司愿意付费购买。很有意思。所以你当时并不是在拿它和 SharePoint 比较。不是。当时一开始我们没想过要为它付费。后来发现它比我们正在评估的免费软件好太多，于是就购买了。很有意思。而且你当时是在思科？思科。当时对吧？我的意思是，那是一家大公司。Atlassian 及其整个销售模式有一点非常有意思：他们不必正面和 Salesforce、Oracle、Microsoft 竞争。当然，像思科这样的公司，我相信肯定是 Microsoft 和 Salesforce 的大客户。
完全正确。但当时做购买决定的却是一个实习生，因为 Confluence 是自助购买产品，金额低于我需要获得多层授权的额度。我只需要问直属经理，他说：“哦，可以啊。”做起来非常容易。那是员工第一次真正被赋予自主购买软件的权力。我们之后讲技术主题时会再谈到这一点。但当时 BYOD，也就是“自带设备”时代，正在全面展开。软件的购买者和企业软件的使用者，第一次真正结合在了一起。所以，在那个旧时代，如果你做的是 B2B 软件，只要让购买者觉得够好，不必让使用者觉得够好。但你实际上开始必须把软件做到足够好。
是的，这是一个非常好的观点，值得花一分钟展开。Steve Jobs 曾经对此说过一句很精彩的话。我们会尽量在节目说明中链接出处，应该是在他与 Kara Swisher 和 Walt Mossberg 参加的一次 All Things D 大会上。Kara 问他：“为什么 Apple 不做企业业务？为什么你们只做消费者业务？”当时是 2009 年或 2010 年，Apple 还没有更加深入地进入企业市场。Steve 说，消费者市场的特点是，最终决定胜负的是产品质量，因为每个人都在自己做购买决定，而且自己就是使用者。所以你必须做出好产品，人们会用自己的行动和钱包投票：要么买，要么不买。你也能得到这样的反馈。但在企业市场，
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你会带 CIO 去吃牛排晚餐，说服他购买整套软件，不管是他还是她，但 CIO 本人并不使用产品。真正的使用者只能被迫接受。你指出的，也正是 Atlassian 真正抓住的变化：软件变得足够便宜，而且可以非常容易地分发，因此现在是单个用户在做决定。完全是一次转型。完全是一次转型。所以，2004 年，他们推出第二款产品 Confluence，随后继续增长。几年后，他们在澳大利亚采用财年制度，财年结束时间是 6 月，而不是 12 月。也就是说，财年……因为他们的时间都颠倒了。季节也颠倒了。对，完全正确。其实我觉得，大多数澳大利亚公司，我记得应该都是 6 月 30 日作为财年结束日。当然也可能记错了。
Microsoft 实际上也是这样，至少我在那里工作时是这样。对，对。我觉得他们现在仍然如此。到 2006 年 6 月财年结束时，也就是公司成立四年后，他们的收入已经达到 1,500 万美元，增长规模非常不错。之后他们继续增长。2010 年，他们收购了一款叫 Bitbucket 的产品，这也很有意思。正如我们提到的，Atlassian 与 Slack、GitHub 之间的相似之处非常明显。Bitbucket 是 GitHub 的竞争对手，所以他们收购了它，并把它加入产品组合。2012 年，他们收购了 HipChat。当时 Slack 还没有出现，但 HipChat 就是 Slack 出现之前的 Slack。是啊，它让 IRC 变得更好用，给它加上了一个漂亮的网页界面。当然，Yammer 的创始人会争辩说，Yammer 才是 HipChat 之前的 HipChat，甚至是 Slack 之前的 HipChat。Yammer 当时就是 Facebook 和 Twitter
把这些东西揉在一起，面向企业市场。你看，这是聊天，也就是同步通信，年轻人的东西。这就是未来。所以他们把它加入产品组合。2013 年，他们推出了另一款产品 Jira Service Desk，主要面向 IT 部门和其他服务型团队，这些团队接收工单并回应工单。它有点像 Zendesk、Help Scout 之类的产品。于是，Atlassian 逐渐成为一套现代化、自下而上的企业软件产品组合。正如我们所说，在这个过程中，他们一直在持续增长。2010 年，也就是我们节目开头提到的那次老股出售发生的年份，Accel 这家风险投资公司从创始人和员工手中购买了价值 6,000 万美元的股票。没有一分钱进入公司。公司没有发行任何股票。
不过，这对 Accel 来说仍然是一笔惊人的投资。太不可思议了。简直不可思议。我记得如果没记错，IPO 招股书里说，Accel 大约持有公司 15% 的股份。对，我这里正好有那张小图表，是 15.21%。想想这意味着什么：公司发展得非常好，创始人可以对投资者说：“我们很愿意给你一些股份，但公司现在其实不需要你的资金来增长。我们不会把这些钱再投入业务，因为一切运行得太顺利了，我们想要的增长率不靠投资资本也能实现。不过，你可以买我们的股份。”是的。创始人经常谈到这一点。
其中一部分是为他们自己获得流动性，但另一部分也是为了在他们开始向大型组织销售产品、或者说不靠销售人员销售而与大型组织合作并建立客户关系时，给公司增添某种专业性的标志。别人会想：这些人是谁？对吧？而有硅谷最好的风投公司之一 Accel 在他们背后支持，帮助非常大。是的，你也得想想这背后的心理影响。显然，创始人在 IPO 时，Scott 持有 39%，Mike 也持有 39%。他们仍然投入了大量个人利益，所以这并不是问题。但经过多年努力后拥有大量流动性，从心理上说，肯定会让他们更敢于思考更大的目标，因为他们不再是在“避免失败”。
不是说他们之前是在避免失败，但他们身上几乎没有什么部分还需要避免失败。你基本上再也不用工作了，生活已经很好。此时最重要的就是放手去做大事，或者一败涂地。我们能把愿景执行到多大，同时坚持自己的原则？这给了他们喘息空间，让他们看看最初的愿景究竟能发展到多大。是的。说到 Accel 的惊人投资，如果计算这笔投资，Accel 当时对公司的估值是 4 亿美元。几年后，也就是五年后的 2015 年，公司上市了，后面我们会讲到，上市时估值达到 45 亿美元；现在超过 100 亿美元，如今已经接近 110 亿美元。所以对 Accel 来说，这是一笔非常棒的投资。他们后来又从 T. Rowe Price 那里获得了接近 2 亿美元，
是在 2014 年，但这同样不是公司融资，而是他们购买了股份，我相信大部分股份来自员工。我记得 T. Rowe 大约买下了公司 6% 的股份。这意味着公司估值超过 30 亿美元。所以对 Accel 来说，仅仅几年时间，账面估值就从 4 亿美元涨到了超过 30 亿美元。不过，这也是由公司的增长支撑的。2013 财年，也就是 2013 年 6 月 30 日结束的财年，他们的收入略低于 1.5 亿美元。第二年收入达到 2.15 亿美元。接着是 2015 年，也就是上市前刚结束的财年，收入超过 3 亿美元，达到 3.2 亿美元。增长实在太惊人了。另一方面，这一点很有意思，因为如今在硅谷公司中很少看到这种情况，但我认为这确实源于公司建立和成长的方式：他们是盈利的，而且不只是勉强盈利。
在上市前的最后一个财年，他们创造了接近 1 亿美元的经营现金流。我不知道，我真的不知道如今哪家私人公司能创造 1 亿美元利润。我倒是知道很多私人公司现在每年的经营现金流是负 1 亿美元。真的非常令人印象深刻。2015 年 11 月，他们在美国提交上市申请。我们马上会谈到相关叙事，但从很多方面来说，这也是他们向投资者群体正式亮相的机会。他们此前多少有些低调，但这些数字非常惊人。
更重要的是，再考虑到公司的历史和销售模式：IPO 招股书披露这一切后，人们发现他们为了实现这么快的增长，销售和营销费用只占收入的约 20%。一般 SaaS 公司会把年收入的 50% 到超过 100% 花在销售和营销上，却还不一定能增长得这么快。是的，这确实说明了产品质量，也说明了他们面对的受众。过去一周，我确实三次听到工程师对我说：“如果我必须拿起电话给你的销售代表打电话，我就不会买你的服务。”很有意思的是，这种方式长期以来竟然只是预期标准。现在，尤其是在很多正在转向更企业化销售模式的分析公司中，我们又看到这种模式回归。
但对于这个人群，尤其是工程师群体来说，靠这种方式赢得他们并不合适。能够在没有任何人工互动的情况下非常容易地完成集成，是赢得他们的好办法。多年来，尤其是 Atlassian 上市后，人们意识到这种没有传统销售的模式确实可行。传统销售模式的拥护者会提出质疑：正如你刚才说的，这种模式只适合这个人群，对其他人群也适用吗？不，你可能仍然需要牛排晚餐之类的方式。我们在这里调侃牛排晚餐，但它也完全可以成为建立公司的可行方式。与销售对象建立关系确实很重要。
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不过，随着 Slack 在过去几年出现，并渗透到各种组织中的各种团队，它采用了 Atlassian 式的销售模式。Slack 没有销售代表到《纽约时报》或其他大客户那里四处推销。是的，实际上很少。我甚至觉得 Slack 的销售代表可能比 Atlassian 多，但我认为 Atlassian 仍然几乎没有销售代表。很疯狂。Atlassian 有一个渠道，我其实不知道 Slack 是否也有。但这个渠道非常有帮助，因为有些客户，尤其是大型客户，除非有可以交流的人，否则不会购买软件。所以 Atlassian 的做法是：“好，那我们自己不做。”
但我们会与第三方增值经销商合作。对于需要这种支持的买家来说，他们实际上可以成为一种替代性的销售接触点。因此，Atlassian 在这方面投入了很多。这既需要市场营销资金，也需要 Atlassian 内部的人员，帮助渠道伙伴完成销售。所以，说完全没有销售投入是不公平的。但这和传统模式完全不同：不是像 Oracle、Salesforce 或其他企业软件、SaaS 公司那样，拥有一个由区域经理、销售代表和销售副总裁组成的销售团队。是的，如果稍微预告一下我后面的一些开放问题，我认为这对公司是一种风险。我的意思是，他们的大部分收入来自 Jira 和 Confluence，这些产品主要面向工程组织或产品管理组织。
这些产品可能存在一个饱和点，到了那里，他们就必须开始销售这套能够很好集成的其他产品，并让其他产品在收入组合中的占比显著提高。而那些产品不像 Jira 和 Confluence 一样能够自己销售。因此，我认为，未来几年，随着他们必须把更多产品加入组合，我们目前看到的 Atlassian 的利润率可能会下降。有意思。当然，他们的其他产品线面临的竞争也比 Jira 激烈，这也是重要原因之一。有竞争时，你可能就需要更多销售，或者说在销售上投入更多。好，各位听众，现在是感谢节目老朋友 ServiceNow 的好时机。David，我有一个问题，我不认为今天大多数企业 CIO 或 CEO 被问到时能够回答。
你们的企业内部实际运行着多少个 agent？是啊，我觉得没人真正知道。当然，还有更难的问题：它们能访问什么？是谁给了它们访问权限？这些投入是否已经收回成本？ServiceNow 为所有这些问题提供了答案：超级智能控制塔。节目老朋友、ServiceNow CEO Bill McDermott 说，这是一个统一的位置，可以查看、保护、衡量并帮助治理整个企业中的 agent、模型和工作流，不管它们由谁构建。举例来说，它能找到采购部门某个人自行创建的 agent，然后跟踪它在做什么以及持续产生的成本。当 CFO 不可避免地问这些东西是否有效、是否有投资回报时，你就能拿出具体数字。更重要的是，如果出了问题，
它可以立即检测并撤销访问权限。产品甚至内置了一个终止开关。ServiceNow 在这方面具有独特优势，因为过去 20 年里，他们一直在构建企业的运营骨干，从 IT 到人力资源、销售、服务和网络安全。他们了解工作的实际运行方式，为超过 90% 的《财富》500 强企业提供支持，每年支撑超过 1,000 亿个工作流。世界上最复杂的企业，很多也是我们在《Acquired》中讲过的公司，已经在使用 ServiceNow。现在，它们也在 ServiceNow 上运行 AI。如果你想把 AI 目标转化为实际成果，请访问 servicenow.com/acquired，并告诉他们是 Ben 和 David 推荐你来的。好了，回到历史和事实。正如我们说过的，2015 年 11 月，他们提交了上市申请。12 月 10 日，他们将 IPO 发行价定为每股 21 美元，对应约 44 亿美元市值。
这意味着……所以，对 Accel 来说，这又是一次很好的回报。创始人在这一刻也正式成为亿万富翁。上市交易第一天，股价收于 27.48 美元，对应市值接近 60 亿美元，确实非常惊人。此后发生了几件事。第一，他们一直是一家积极进行收购的公司。2017 年 1 月，他们收购了 Trello，并把它加入产品组合。这里值得指出的是，他们大约出售了公司 10% 的股份，在 IPO 中筹集了 4.62 亿美元，然后用 4.25 亿美元收购 Trello。有意思。有意思。不过，他们也在创造现金流，所以实际上手里拥有各种选择。没错。最近，也就是 2017 年 9 月，我们已经多次提到 Slack 和 HipChat，按 Atlassian 的说法，HipChat 是 Slack 出现之前的 Slack。
他们实际上彻底重新构想了 HipChat，把它改名为 Stride，并试图更直接地与 Slack 竞争。从头开始构建。从头开始构建，而且功能比 Slack 更多，David。你知道吗？你可以分配任务，还可以做轻量级项目管理。这是真的，考虑到 Jira 以及他们的历史，这很合理。它确实很有吸引力，但另一方面，这些产品的黏性很强：已经开始使用 Slack 的团队，有多少会切换？是啊，更不用说组织外部的网络效应了。现在对我来说，再把一个 Slack 加入生活非常容易，但我不可能在此基础上还运行 Stride。到底叫什么来着？我现在已经有九个了。是啊，这就是 Slack 的营销信息：到底叫什么来着？试试 Slack。或者继续用 Slack，但说真的，我已经有九个 Slack 了，不可能再在 Stride 里拥有九个 Slack。
不可能，你不会再同时打开另一个应用。而且我们能不能在名字上更有创意？五个字母、以 S 开头。我是说，Slack 也有这个问题，因为在很多方面，他们取代的是 Skype。是啊。微软的 Teams 确实是个不错的名字。确实，向微软致敬。尽管他们的聊天通信产品线遇到了困难，公司整体表现却非常出色。Atlassian 的同比增长一直保持在 50%。我刚听了最近一次财报电话会，他们的股价在上周的财报电话会后上涨了 25%，也就是几天前。嗯，应该是几天前。正如我们所说，现在公司的估值，他们的市值已经接近 110 亿美元。
这实在是太惊人了。对创始人来说，轻轻松松，不能说轻轻松松，反正就是随手又往银行账户里增加了几十亿美元。再说一次，他们没有拿过任何风险投资。太不可思议了。我想，我们已经相当多地讨论了 IPO 背后的叙事，或者至少提到过很多。换个话题，我认为这是我们第一次专门讲叙事部分。我会说，公司上市时的叙事是：这是一家来自澳大利亚、相当惊人的公司，正在让硅谷那些拿过风投的公司相形见绌，并且建立了一种销售企业软件的全新创新方式。我认为这确实如此。是的。为了说明这一点，他们的 S-1 文件非常直接，没有隐藏任何内容。不是那种“我们只需要展示 X、Y、Z，所以就只展示 X、Y、Z”的文件。他们在 S-1 中提供了完整的用户群组分析。群组分析是一种较新的企业评估方式，并不是 SEC 强制要求的，但你可以在 S-1 里看到自公司成立以来各个群组的收入增长。你还能看到很多信息，说明他们拥有一家自然发展得非常好的企业，只是在如实讲述这个故事。说实话，看看 Blue Apron 和最近其他一些 IPO，读 IPO 文件会让人有些困惑：即使读完 50 或 60 页，包括风险和全部财务信息，你仍然不确定这家企业经营得怎么样。但读 Atlassian 的文件时，这一点非常清楚：公司经营得很好。是的。而且，这就是我刚才说这是我们的第一个叙事部分时的意思，
我的意思是，它前后吻合。Atlassian 告诉大家的事情，和媒体及投资者社区读完 S-1 后相信的事情，是同一件事。而且在过去两年的实际表现中，这个叙事也得到了验证。把它和我们看过的其他 IPO 对比一下。我们还没有讲过 Blue Apron 的 IPO，但讲过 Snap 的 IPO，结果还没有定论。不过，Snap 把自己定位成一家“相机公司”，这是它的叙事，而投资者社区却说：“等等，Instagram 刚刚把你们的增长打断了。”是的。方向相反的是，这次 IPO 发生在 Square IPO 后一个月内。Square 当时也拥有非常扎实的基本业务。如果你回去听那期 Square 节目，其中一个我们通过和那里的朋友交流得到的洞察是，Square 的每个用户群组在营销支出上的回报率都是 30%。每个群组的收入流失都基本持平。因此，他们可以持续花钱获取新客户；有些客户会流失，但其他客户带来的收入会弥补流失。是的，这是一家可预测性极强的企业。而媒体围绕那次 IPO 讲述的故事，说它是一次下调轮融资，强调业务的许多外部因素，却根本没有关注这家企业有多扎实。在 IPO 后的几天，以及之后过去的几年里，股价下跌了多少不论，它都是一只很值得买的股票。企业一直在 IPO 前做什么，IPO 后仍然继续做什么。
§06文稿 · 43:21
然而，媒体上的每个故事都在说世界末日要来了。是啊，我知道你们讨厌后续，所以这不是正式的后续节目。不过，自从我们做了 Square IPO 那期节目之后……你给某人一点调查反馈，他就把它过度放在心上。他确实反应过度了。但自从我们做了那期 Square IPO 节目之后，那仍然是我最喜欢的节目之一，因为当时媒体叙事说 Square 要完蛋了，而现实却是一家很棒的企业，这种反差非常出人意料。Square 在那期节目之后仍然表现得非常出色。我觉得他们今天公布财报后股价还上涨了，现在接近每股 35 美元。要记得，他们 IPO 时的价格还不到 10 美元。哇。是啊，太疯狂了。我想，叙事部分大概就讲到这里。
是啊。那么，如果情况不是这样，会发生什么？好。这里有个问题，也是我们在节目中谈过很多次、如今在科技界很相关的问题。我甚至有点犹豫要不要问，因为我认为公司应该上市，但他们为什么要上市？他们并不需要上市。创始人拥有这家公司。是的。他们给一家新闻媒体的说法是，Atlassian 将把 IPO 募集的资金用于公司用途，包括资本支出和潜在收购。比如 Trello。比如 Trello，很多人猜测他们买贵了。但他们收购 Trello 的理由很充分。他们在 Trello 上花的钱，和 IPO 募集的金额差不多。IPO 后的几个季度里，他们的现金余额大约保持在 5 亿到 7 亿美元。
所以，IPO 确实为他们的资金储备增加了相当可观的现金，让他们可以做一些事情。我想，在竞争日益激烈的环境中，这给了他们更多期权价值，让他们可以更积极地收购。他们其实没有像本可以做到的那样积极收购。到目前为止，Trello 还没有对他们的业务产生实质性增益。它确实带来了很多用户，但我不知道交叉销售进展如何，也不知道他们是否已经开始，或者是否比以前更多地从 Trello 获得收入。不过我觉得，这次收购给了他们期权价值，而且相对于略高于公司 10% 的股份来说，这个期权价值很便宜。是的。但现在我们再替反方说一句：他们现在是一家上市公司，每个季度都必须披露信息。
不过，我确实认为，正如我们整期节目一直在说的，这是一家基本面非常扎实、增长和客户留存、客户行为及获客都非常可预测的优秀公司。如果你拥有一家好公司，上市其实没什么可怕的，对吧？是啊。我忘了是谁说的，可能是扎克伯格。我想是马克·扎克伯格。上市带来的纪律约束，对企业来说是一件非常好的事情。没错。Atlassian 似乎在上市前就已经把公司管理得井井有条，但上市和必须披露信息仍然带来了好处，也让他们更容易用现金和股票进行收购。是的。不过我也在想，听过我们多期节目的听众，可能知道我们在这个问题上的立场。
过去几年，硅谷的人一直非常、非常看低公开市场，认为公开市场只关注短期，说股票市场是投票机而不是称重机，诸如此类。但如果你看看我们在节目中讨论过的 IPO，包括 Facebook IPO、Square IPO、现在的 Atlassian IPO，以及另一边的 Snap IPO，我认为可以有力地论证，公开市场实际上是科技公司的称重机，而如今的私募市场看起来反而是投票机。我会说，我们还没有讲过一家上市后，公开市场的短期看法压低股价、伤害公司，而主要责任不在于公司产品的企业。
是的。Square 算是一个例子，但我觉得 Square IPO 的问题在于定位，正如我们讨论过的，也在于 Goldman。是的。不过我指的是 IPO 之后。对，IPO 之后。你可以想象一种情况：我不想让公司上市，因为公开市场会失去信心。公司的实际情况会很好，但为了维持股价，我们不得不做一些愚蠢的事情。如果我们想保持长期视角，就不做那些蠢事，然后股价就会下跌，员工因此得不到足够的薪酬，我们无法顺利招聘，还会因为低股价产生各种问题。但我们还没见过这种情况。不是说它不会发生，只是我们还没讲过这样的公司。不过现在我们已经有了不少数据点，包括 Amazon 的 IPO。说到一家作为上市公司，可能比历史上任何其他公司都更有能力创新，并且多年坚持长期目标、持续不盈利，
我们在节目中已经有很多数据点说明，上市确实可以像你说的那样，为公司和管理团队施加私下不会得到的纪律和严谨性。是的。我认为，唯一可能不同的是，他们也许不会收购 Trello，但我仍然觉得他们很可能会收购。他们银行里的钱是 IPO 募集金额的两倍。问题是，他们是否需要更积极地收购？我在读批评 Atlassian 的文章时想到一点：他们最畅销的产品是面向工程师的，因此可以用自助方式销售。他们是不是正在让市场饱和？他们是否需要拓展业务，
因为核心业务已经没有多少增长空间了？这个问题很有意思。他们现在当然把自己定位成一家为团队打造产品的公司。他们在纳斯达克的股票代码是 TEAM。对。我不知道，也没有研究得足够深入，而且从表面很难看出：这一直是他们的定位吗？还是说他们过去主要做开发者工具，现在强调团队，是因为他们想扩大市场，而开发者和产品经理市场可能已经饱和？这很有意思。他们在 S-1 里已经长期保留这些价值观。他们列出的价值观是：开放公司，我给孩子们友好地说就是“开放公司，不说废话”；用心并保持平衡地构建；不要辜负客户；像一个团队一样行动；成为你希望看到的改变。这些价值观没有一条真正以开发者为中心。
没错。而且“像一个团队一样行动”这句话其实写得很漂亮，是“像一个团队一样行动”，中间有个逗号。很好。我认为这长期以来就是他们的愿景。当然，随着时间推移，它会像每家公司的愿景一样被重新措辞，也会得到相当多的完善。我相信 Snap 一开始也不是作为一家相机公司创立的，但我接受这个说法。不过你提出了一个合理的问题：Atlassian 向其他市场领域扩展时，远不能保证能取得 Jira 那样的成功。我只是不知道科技圈以外有多少人使用 Atlassian 的产品。这也没关系，因为一切都在变成科技，软件正在吞噬世界，市场仍然很大。我的意思是，如果看看 Microsoft 把企业软件卖给了哪些客户，就会发现 Atlassian 仍然有很大的上升空间。非常正确。
不过，这其实也是 Slack 的情况，对吧？各种类型、各个技术熟悉程度的人都在使用 Slack。举例来说，《纽约时报》新闻编辑部是 Slack 最早、真正让投资者社区注意到它可能非常特别、非常不同的客户之一，他们开始使用 Slack。这不只是开发者在使用。是的，说得很好。好，各位听众，现在是介绍我们最喜欢的公司之一 Lagora 的好时机。Lagora 是一个面向法律工作的智能操作系统。是的，现在大多数人都已经把合同放进聊天机器人了。但作为律师，这究竟能帮你做到什么程度？它从未见过你们律所的先例，也不会尊重保密要求，你还无法核查它的答案来自哪里。
§07文稿 · 52:10
所以，Lagora 的创始人采用了优秀创始人通常会采用的方式。他们早期搬进斯德哥尔摩一家大型律所的办公室，用几个月时间学习实际工作是如何完成的。后来，他们拥有几千家企业客户和 100,000 名用户，仍然采用这种方式。他们雇用了 100 名内部法律工程师。这些律师深入律所和法务部门，在真实工作场景中部署 Lagora，例如本周要完成的交易交割，或者周五到期的政策审查。产品在很短时间内变得非常强大。一年前，目标还只是让聊天机器人给出一个好答案。使用 Lagora agent，你可以把工作交给它，它会带着计划回来。对数据室进行尽职调查、审查新的供应商合同等任务，都能在你每天使用的工具（比如 Microsoft Word）中完成，并基于你自己的先例和工作手册执行。
每条发现都有来源，律师负责指挥工作，并在系统执行任何步骤之前签字确认。每个法律团队都可以使用相同的 AI 模型，所以模型本身不会给你带来优势。真正决定胜负的是你能用自己的数据、人员和工作手册做什么。截至目前，超过 50 个市场的 1,800 多家律所和企业内部法务团队中，已有超过 100,000 名法律专业人士使用 Lagora。当 Legora 在试点中与头号竞争对手正面比较时，它有 70% 的胜率。演示是一回事，但最重要的是，交易交割期间凌晨两点，助理是否会主动使用它，或者总法律顾问是否会在董事会会议前相信它的结论。所以，如果你的法律团队想了解一下，无论你是在律所还是企业内部，请访问 legora.com/acquired，并务必告诉他们是 Ben 和 David 推荐你来的。要继续聊科技趋势吗？
所以，Lagora 的创始人采用了优秀创始人通常会采用的方式。他们早期搬进斯德哥尔摩一家大型律所的办公室，用几个月时间学习实际工作是如何完成的。后来，他们拥有几千家企业客户和 100,000 名用户，仍然采用这种方式。他们雇用了 100 名内部法律工程师。这些律师深入律所和法务部门，在真实工作场景中部署 Lagora，例如本周要完成的交易交割，或者周五到期的政策审查。产品在很短时间内变得非常强大。一年前，目标还只是让聊天机器人给出一个好答案。使用 Lagora agent，你可以把工作交给它，它会带着计划回来。对数据室进行尽职调查、审查新的供应商合同等任务，都能在你每天使用的工具（比如 Microsoft Word）中完成，并基于你自己的先例和工作手册执行。
每条发现都有来源，律师负责指挥工作，并在系统执行任何步骤之前签字确认。每个法律团队都可以使用相同的 AI 模型，所以模型本身不会给你带来优势。真正决定胜负的是你能用自己的数据、人员和工作手册做什么。截至目前，超过 50 个市场的 1,800 多家律所和企业内部法务团队中，已有超过 100,000 名法律专业人士使用 Lagora。当 Legora 在试点中与头号竞争对手正面比较时，它有 70% 的胜率。演示是一回事，但最重要的是，交易交割期间凌晨两点，助理是否会主动使用它，或者总法律顾问是否会在董事会会议前相信它的结论。所以，如果你的法律团队想了解一下，无论你是在律所还是企业内部，请访问 legora.com/acquired，并务必告诉他们是 Ben 和 David 推荐你来的。要继续聊科技趋势吗？
开始吧。很好。在深入讨论这些之前，我觉得我们已经谈了很多。其中有一张图表让我很感兴趣。他们在投资者网站上有一份很棒的演示文稿，你可以从中了解他们面向投资者的总体定位，以及为什么他们是一只值得买的股票。其中一点是，他们的研发费用占收入的比例远高于许多竞争对手，达到 37%。再往下是 Workday、Tableau、Twilio、Box、Zendesk、New Relic、Splunk 等，依次降低。排在后面的很多公司都是技术强度很高的公司。你从来不会，至少我从来不会真正把 Atlassian 想成一家做硬核技术的公司。提到 Tableau，我会想，哇，要完成这种数据可视化工作、处理服务器端的事情，难度很大；而且
想到 Splunk 分析日志文件，以及处理所有那些数据、查询、写入和读取所涉及的惊人计算机科学挑战。Atlassian 肯定在安全性、可用性和正常运行时间上投入了大量现金，因为它们在 S-1 中被明确列为业务风险：如果客户不再信任我们的可靠性或安全性，我们就麻烦了。我想，他们可能也在用户体验上投入了很多。但在准备这一期节目时，我确实一直在想，为什么 Atlassian 相对于其他看起来更技术化的公司，要在研发上花这么多钱？我觉得他们会这样解释，而且听他们谈这个问题时也是如此：这属于他们商业模式的本质。他们没有
把钱花在销售上，也没有销售团队。这意味着什么？创始人和公司其他人实际谈到的是，公司的销售团队就是产品本身。产品不只是要好，而且必须真正自己销售自己。也就是说，他们必须在转化漏斗、跟踪和分析整个过程上投入大量思考、精力和工作，并确保每个环节都运转良好。因为他们没有人工销售。按他们的说法，当你拥有销售团队时，你是在用人来解决产品采用问题，这当然没错，只是你选择了这种方式。他们选择用产品来解决采用问题。所以我认为，
他们会说，所有这些研发投入都是他们必须做的，因为他们没有销售团队。对，对。如果你不在销售上花钱，那要么把钱投入产品，要么实际上把它算作利润。但为了达到他们现在的销售规模，他们必须把钱投入产品。没错。没错。你还需要口碑，对吧？还需要病毒式传播。其中一部分是自然发生的，但你也必须在产品上做很多工作，才能让它发生。所以我还没有深入研究到足以知道，也没有实际使用产品或推荐足够多的人，无法判断他们是否给用户提供推荐奖励。很多消费公司都会这样做，对吧？这几乎是增长的标准做法。是的，我没看到过。我已经四处查看了不少。
也许是我漏看了。不过老实说，如果你已经习惯使用某类系统，然后在新团队启动新的软件项目，或者加入一家新公司，学习另一个系统会产生很高的心理切换成本。顺便说一下，最近我们为 Taunt 发布了 alpha 版本。整个产品管理和产品路线图都放在一块巨大的白板上。那块白板大约 8 英尺高、可能 16 英尺宽，我们用胶带划出泳道，上面贴了成百上千张便利贴。这是一种非常棒的项目管理方式：不用局限在显示器里，就能一次性看到所有活动部分，简直太好了。但遗憾的是，你最终必须长大，也必须在某个时候扩大规模。你必须开始估算工时、做任务分流，并把事情放入不同的分类。
而当团队要决定使用什么工具时，你几乎从来不会选择一个全新的工具。通常会选择某个人已经非常熟悉的工具。更准确地说，往往是选择那个将投入最多时间的人最擅长使用的工具。我不认为他们需要推荐奖励。我觉得他们只需要让用户体验过一次良好的使用过程，就能长期留住用户。也许再过几年，AR 和 VR 成为现实后，你就能两全其美。说真的，我认为这是 VR 和 AR 的杀手级应用，因为显示器提供的空间远远不足以可视化工作项目和任务。我完全同意。我曾经在自己的新项目中经历过一段时期，
§08文稿 · 60:52
我们有一块白板，但后来不幸搬了办公室，白板没了，之后又重新有了一块白板。能够在现实空间里把计划和正在做的事情可视化，和在屏幕上完成这件事，完全是两种体验。是啊，也许这就是未来 Jira 的杀手级应用：AR、VR、MR。AR、VR。好，这就留给未来吧。我觉得我的技术主题也都讲完了。是啊，我没什么要补充的了。我们要进入评分环节吗？开始吧。本节目对评分的定义是：对于收购，要判断收购方收购目标公司对收购方有多大好处，是不是一个多好的决定；对于 IPO，则是判断进行 IPO 是不是一个好决定，以及 IPO 让他们能够做什么。
它让他们做了什么？实际上，他们做的几乎什么都不是。它带来了期权价值，也给了他们向企业销售时的信誉。他们此前已经做得很好了，但 IPO 仍然提供了这些好处。那它让他们付出了什么？不多。他们只出售了公司 10% 到 11% 的股份，许多需要流动性的人获得了流动性。这对许多员工，当然也可能对 Accel 来说，是一份不错的回报。别忘了，IPO 时这家公司 80% 的股份由两位创始人拥有。这是一个非常个人化的决定。那是不是意味着，如果他们之后决定出售大量股票，就必须非常缓慢地出售？因为如果他们想清算持股，就会让市场上的股票供应突然增加。是的，我相信他们会逐步出售，通过有组织的方式慢慢出售，不过，我认为这肯定是一个重要原因，尤其是 Scott，他并非出身富裕家庭。他们直到这时都只是账面上的亿万富翁，而且你最终可能会希望自己的几十亿美元是真的，而不只是账面数字。
是的。我从字面上看，这件事没有带来任何坏处，只有潜在的好处，而且确实可能或已经带来了一些好处。BB+。有趣的是，公司的故事很棒，研究公司、讨论它的定位有多好，以及它一路走来的历程，都很精彩。但 IPO 本身就像这样：我们很难给它评分，我很难给它评分，因为我对这件事没有什么情绪。是啊，但这不就是梦想吗？这就是 IPO 和公司建设课上老师会告诉你的事情：IPO 不应该成为一件大事。不过我还是想要那种牛仔式的情形，就像 Facebook：你正在拼命向前冲，需要资本注入，资本来了，你拉起电子手刹转身，手里有了这笔新现金，开始使用它，然后带着荣耀的火焰骑向夕阳，重新成为王者。对我来说，那才是 A，甚至 A+。而这更像是非常负责任的做法。
很有意思。我在读一篇访谈时，突然想不起名字了，受访者就是现在担任董事长的人。他曾经是 Great Plains Software 的创始人兼 CEO。他谈到，这两个年轻人当时找到他，准备 IPO、扩充董事会，并为上市公司建立一套合格的董事会，邀请他加入董事会，最终担任董事长。他说，他们比我负责得多，也更厌恶风险、更保守。我本来应该是负责成人监督的人，但我感觉自己才是那个牛仔。是啊，我这里也没什么可补充的。我也同意。大家都想看 James Bond 电影，对吧？但是，这才是经营公司的正确方式。是的，所以我要给它 A。就是这样。就是这样。Atlassian 是你父母希望你娶的那种对象。
完全正确。它不是一家令人兴奋的公司。他们做开发者工具，虽然把它叫作团队协作，但说实话，
确实就是开发者工具。好，我们接受这个 A。不过，它也许不是你父母希望你娶的公司，但 Mike 和 Scott 现在可能是澳大利亚最富有的人之一，所以他们过得相当不错。确实，确实。我想在这里发一通小牢骚：如果你要上市，请把公司名称、股票代码和公司本身的名字统一起来。现在确实有这种趋势，我知道。比如 Tableau、Datadog，我明白，你可以借此表达公司的一切都围绕什么。但这真的很烦，而且这种做法不会经得起时间考验。未来人们回头看 2010 年代那些荒谬的东西时，这会成为其中之一。而且，还有你知道的……
胸口长度的胡子。这种东西不会经得起时间考验。不管怎样，我只是想把这件事说出来。说到特别推荐，我觉得自己落后了：好像其他人去年都读过这本书，后来它被广泛传播并获得赞誉。但天哪，《鞋狗》太好看了。哦，太好了。确实。对于没听说过它的听众，这是 Phil Knight 写的书，他是 Nike 的创始人。我从来没读过一本传记类非虚构作品，能像这本书一样引人入胜，简直像惊悚小说一样让人不断翻页。它名义上是一本商业书，但我还读了这本书背后的故事：Phil Knight 后来回到斯坦福，旁听了一门创意写作课。他在担任 Nike CEO 后去旁听创意写作，是为了写这本回忆录。而且，他亲自研究了很多事情，而不是只依赖自己的记忆，因为他知道记忆会发生冲突，他
知道自己会随着时间推移把故事重新组织。所以书里有些地方他说：“我记得事情是这样，但我采访过的每个人和所有记录都显示，实际发生的是另一种情况。”这本书背后的故事，几乎和书本身那段辉煌、刺激的故事一样精彩。里面有很多令人振奋的内容，也有很多值得吸取的教训。不管你对什么感兴趣，都能从这本书里找到令人惊叹的东西。太好看了。你可能忘了，这是我推荐的书，大概是 20 期之前的事了。好吧，当时我讲过，现在再重复一遍。我现在笑得合不拢嘴。我从斯坦福商学院毕业时，Phil Knight 是我们的毕业典礼演讲嘉宾。那场演讲基本就是《鞋狗》的草稿。
当时书还没有出版，过了一两年才出版。他来发表演讲，那就是一场 15 分钟毕业演讲版本的《鞋狗》。太棒了。我应该去听听往期节目。太棒了。好吧，我没法超过这个故事，但我也有一个类似的特别推荐：可能是在上一期或前两期节目中，我推荐的是 NPR 对 Bruce Springsteen 的一次访谈。受此启发，我现在正在读他的自传《生来奔跑》，还没读完，但真的非常好。它和《鞋狗》非常不同，但同样精彩。我觉得 Bruce 和 Phil Knight 的共同点是，他们都极度专注于自己的事业，仿佛 24 小时、每一天都没有别的事情。他们想的、做的都围绕自己的事业。对 Bruce 来说，是成为一名音乐家和词作者，而对 Phil 来说，是经营一家鞋业公司。
那就是他们的一切。读起来非常鼓舞人心。是的。书里有一句很棒的话，Phil 说，他整天能想到的事情，我是在转述，大概就是现金、负债、股权和鞋子。那就是痴迷，真正的痴迷。好，各位听众，现在是介绍我们最喜欢的公司之一 Statsig 的好时机。是的，最优秀的产品团队无论是在迭代核心产品功能，还是大规模推出 AI 驱动的体验，都会依赖 Statsig，这是有原因的。没错。在如今疯狂高速发展的 AI 世界里，快速发布现在只是入场券。持续构建和部署应用基本已经变得很容易。真正的优势在于，你能多快地……
§09文稿 · 70:10
你可以了解哪些变化真正为客户创造了价值，以及你能多快利用这些信号来指导下一步发布的内容。这就是 Statsig 发挥作用的地方。它把实验、功能开关和产品分析整合到一个统一系统中，让团队能够安全发布、严格测试，并直接把他们做出的改变与用户的实际行为联系起来。所以，如果你想让学习能力成为竞争优势，无论你是在构建新的 AI 体验，还是只是在迭代现有的核心产品，都可以访问 statsig.com/acquired 开始使用。好了，我们要结束了吗？开始吧。听众们，感谢你们收听这一期。如果你还没有订阅，并且想听更多节目，可以在你喜欢的播客客户端中订阅。如果你愿意，我们非常希望你能在 iTunes 上留下评价。我们非常感谢大家的反馈，也感谢评价帮助新的听众发现节目。
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