特辑:与微软战略投资负责人 Brian Schultz 对话

Ben: 欢迎收听 Acquired 第 27 期——这档节目聊科技收购与 IPO。我是 Ben Gilbert。

David: 我是 David Rosenthal。

Ben: 我们是你们的主持人。今天这一期,是与 Brian Schultz 对谈微软的并购(M&A)。

David: Brian 是微软的董事总经理兼战略投资负责人。他 1999 年加入微软企业发展部,2000 年代中期离开、绕道创业圈:他在西雅图联合创办了 Ontela——最终被 Photobucket 收购;一起创业的 Dan Shapiro,如今是本地 Glowforge 的联合创始人兼 CEO——向 Dan 问好。那之后他回到大科技公司、回到并购,回到微软,一直做企业发展、如今执掌战略投资;同时始终活跃于西雅图创业圈,是我们和这里许多人的朋友。欢迎 Brian,感谢加入我们。

Brian: 谢谢邀请。

David: 我们 super 期待。我们请过 Adobe 的企业发展负责人 Taylor Barada。但今天特别期待聊的,是连接这两个世界:在大科技公司做企业发展与战略投资,而你自己 actually 创办过创业公司。你的视角是什么?尝过创业滋味后,是什么把你带回微软?

Brian: 嗯,可以有很多种看法。我 certainly 相信的一点是:到过"另一边"之后,我成为了一个好得多的企业发展人员。说到同理心。

David: 对客户的同理心。

Brian: 对——亲身融过资、经历过战略投资人与收购方之间的那些讨论。

David: 拿钱、卖掉公司。

Brian: 所有这些。作为创业公司的 CFO 与 COO,既在投资与收购的另一侧待过,我也希望避开了很多坑、把股权结构表保持干净、知道很多别人容易陷进去的事。多元经历是件伟大的事;我希望微软和其他大公司、以及创业公司里的更多人,都有那种"跨过过道"的同理心。当然,这就聊到政治了,我没打算这样。回到正题——

David: 今年是有选举来着?

Brian: 不知道你在说什么。

Ben: 我全屏蔽了。

Brian: 屏蔽。完全屏蔽。一个好例子:创业公司里,你发愁的是没人回你电话——想做合作、想融资, whatever,你就是在拼命让人认识你、真正做成事。而大公司里问题几乎相反:要打交道的人太多了。

具体说并购:几年前我收购一家约 25 人的公司。我记得看电脑上的电话会议设置,上面写着"本会议有 28 人"。为了收购 25 人的公司,我在跟 28 个人说话。

David: 只是微软内部?

Brian: 只是内部会议。想想所有业务负责人、加上公司内外的律师——如今这是个大工程。当然这样下去不成比例:即便做 LinkedIn 那样的收购,内部团队也不必大多少。

David: 那可是一万人的公司。

Brian: 正是。肯定不会,希望不会。

Ben: 你是战略投资负责人。给听众们一点背景:这在微软内部的组织上是什么样子?收购一家公司的流程是怎样的?是你们找公司带进来,还是业务负责人先找到公司、再把你拉进正式流程?

Brian: 微软的企业发展团队隶属 CFO 之下,管理微软的资产负债表活动:收购、投资、资产剥离、合资——凡涉及资产负债表的伙伴关系活动,就是企业发展介入之处。

如何发现公司、找到标的、展开讨论?其实是混合的,但通常由业务集团驱动发现——因为我们的产品团队比我们更懂他们的市场;尤其微软的业务横跨这么多领域,中央团队不可能全知全能,对吧?你需要留出空间。

嗯,你们显然有这些不断演进的领域地图:新玩家不断进场,任何一个微小的细分里,可能有 10 家、15 家、100 家公司。放到微软规模的产品矩阵上,那会是一张极复杂的图——中央团队跟上所有动态是不可能的。所以我们真的依赖业务集团,在思考自身路线图时关注自己领域内的动态。

我们的大多数收购——当然头条都给了 LinkedIn 和大额交易——往往小得多,真正由产品路线图驱动:哪里有洞、需要补什么、要往哪里去。那些真的就是产品团队思考的正中心。

David: 我好奇回到你既当过创始人、又成功融过资被收购、之后在微软做过并购、又回来再做一次的经历。它如何改变了你的视角?有没有你如今格外敏锐、或想法不同的地方?因为你最早是投行分析师吧?很多进入公司 M&A 岗位的人都如此——以我自己的经验说,那离"真正创办一家创业公司"相当远。这个视角如何改变?

Brian: 嗯,我刚到微软时——甚至还在做投行时——就在想:你离"实际动手做事"太远了。你在出主意、在棋盘上挪棋子,但你 not actually 在做任何东西、生产任何东西。

David: 你不是在造棋子。

Brian: 正是。所以投行之后加入微软,就是因为我想真正进入一家公司的运营岗位,而那看起来是条好路径。那是 1999 年、互联网泡沫最高点,一切都有些疯狂;我当时的想法是:这多半快结束了,我要把自己放到一个一年后还有工作、还能真学到东西的位置上。

所以微软这家 shop 看起来非常吸引人。我从没来过西雅图,也没怎么想过要来这里,但结果很好。早期我们 super 活跃,我做了很多有趣的事,还帮忙创建了当时的内部创业项目:我为 Windows 与基础设施/企业团队做安全、存储管理等系统的顾问;那时我们创建了安全业务部门,我就加入了那个团队。

David: 哦,酷。那就是后来的 Windows Defender?

Brian: 最终成了 Defender 和一大堆别的东西。我们最早做的事之一,是收购当时的反间谍与反病毒技术,连同自研的一些东西一起整合进来。我加入这个内部创业团队后意识到:"嘿,我真喜欢创业这回事",但在微软体内做创业,不是我想要的。我看到了其中的利弊,觉得真正下场干一次会很棒。

其实在 Ontela 之前我还联合创办过一家公司:当时叫 Djinnisys,后改名 Plectix Biosystems。合伙的是一位微软出身的联合创始人;我们为它融了资,我在公司获得融资约一年后离开,加入 Dan 和 Charles,共同创办了 Ontela。

所以那条路径让我意识到:把商业知识、企业发展知识——通用的财务与商业战略思维——和一些 really 优秀的技术与产品人才结合,是非常好的组合。那就是我作为创始人、再演化为 CFO 与 COO 的角色。

David: 我好奇你如今的具体角色——我猜投资可能占据你如今大部分甚至绝大多数时间——这个职能在微软如何运作?微软刚重新启动 Microsoft Ventures,做早期投资,更像传统 VC。你做后期、更大的支票,对吧?

Brian: 对。它在三个时代里经历的变化,可能比核心 M&A 职能更大。在互联网泡沫时代,微软作为投资人非常活跃;那时每家公司成立一年就上市。

David: B 轮就是你的 IPO。

Brian: 差不多。当时公认的一项 IPO 要求不是收入,而是有一个战略投资人:投资方里的名牌会给你的 IPO 增色很多,别的都其次。

David: 当时 VC 的一号问题是:"你的微软进入你的领域时,你打算怎么办?"

Brian: 对。Cisco、微软,当时的大公司投资了大量创业公司;我们也在投。那是个非常有意思的年代:影响力与世界的走向悬而未决。我们投资海底光缆、卫星公司、有线公司、电信公司、DSL 公司,你说得出的都有。我们真的花了很多钱——而结局不太好。我们没有获得战略回报。当然,从微软的视角,尽管资产负债表漂亮,我们的投资人不会以"投资人"的标准要求我们投得足够多;他们以一家向股东交付收入与利润的运营公司的标准要求我们。

所以就算你把资产负债表上的 10 亿变成 20 亿、30 亿、50 亿,它对股价的影响,也远不如收入与利润翻倍、翻三倍。因此做这件事的理由,真的是战略性的:如何把这些投资转化为增加公司收入与利润的杠杆。那没有发生。所以整个 2000 年代,我们基本停掉了这件事。

有一个 notable 的例外:2007 年对 Facebook 的投资。我们当时的做法是:"really really 深度战略"的地方,我们才出手投资——Facebook 就是这么做的。除此之外,我们不太做那种"放点钱在资产负债表上、当个伙伴"的事。

David: 快速插一句:Facebook 那笔投资,当时全世界都觉得你们疯了,对吧?

Brian: 对。他们觉得我们疯了。

David: 我记得估值是 150 亿美元。

Brian: 对。上一轮是 50 亿美元估值,我们抬到 150 亿。当时他们 certainly 嘲笑我们。显然事后看,那笔投资还不错。

David: 结果相当好,对。

Ben: 我记得我在那儿的时候(那是在投资之后)两家公司有大量整合,关系非常友好。Windows Phone 当年的做法与 iOS、Android 不同、跨网络整合的时代,有很多第一方的深度整合:与 Facebook 的紧耦合,还把 Bing 提供给他们做地图之类。战略那边的效果,我完全看得懂。

Brian: 对,正是那种情况:与伙伴深度对齐、做投资、创造双赢。回到投资:人们常把它们说成二选一——"你要么收购我们,要么投资我们"。我不认为它们是可替代品——因为作为少数股东——

David: 完全不同。

Brian: 完全。

David: 作为一堆创业公司的股东,我作证。

Brian: 对,正是。

David: 为公司创造一个退出,与只是往公司里投更多钱,是完全不同的。

Brian: absolutely 正确。回到战略角度:就算我们持有 5%、2%、10%,甚至 20%,甚至有董事会席位,对任何一家创业公司,我们 really 没有任何控制权。我们 really 什么都没有。是的,我们有一些股权,那当然不错,但那不是我们来这儿的目的。我们来是为了成为——

David: 华尔街不会根据你作为投资人做得多好,来评估微软的股价。

Brian: absolutely 正确。

Ben: 太迷人了。退一步为听众讲讲:我们平时在这些节目里怎么评估公司——做 LP,或者你是一家有 LP 的风投机构,你身上的压力与期望,和一家有股东的运营公司非常不同。股东要的是从运营、从可持续执行核心业务的能力中产生的倍数;LP 进一只基金是 10 年,他们希望拿到约 3 倍、最好更多的本金回报。

但真正的问题是:你们能否可持续地做这些投资?作为运营公司,正如你所说,它不动股价。那不是那种生意。

Brian: 对。从员工视角说,把这一点一直下沉到任何企业基金的每个从业者:正在与不同企业投资人对话的各位,问问他们如何获得报酬。如果你是典型的企业 VC、做的是资产负债表活动,他们是公司雇员,报酬来自公司的股份、奖金与薪水——来自运营;而不取决于你是否成功。显然 VC 投资人身处不同的位置。

这就是为什么在战略投资这个领域必须格外小心——也回到我们为什么做它。

David: 带着这些背景,以及过去做过、发现没奏效的经历,这一次的理念是什么?

Brian: 你说"没奏效",要小心"对什么奏效"。如果你的目标是深度战略绑定,或资本回报,或两者——我认为同时要两者很难。想想估值设定、当一个"难缠的投资人":作为投资人,有时你必须与公司进行艰难对话;想想董事会可能要做的最难的一件事——换掉 CEO。

而作为伙伴、作为战略投资人,我们不擅长这个。我们 certainly 不想有一天转头对伙伴说:"顺便说一句,你这位创始人或 CEO,作为投资人我们认为你不再适合这家公司。"

David: 做公司投资人会带来一整套艰难对话;我在想特别的一种:"嘿,现在 actually 是卖公司的好时机。"

Brian: 卖掉公司,或者关掉公司。

David: 而如果你同时还是潜在收购方……

Brian: 对。那里有很多利益冲突。这就是为什么,如果想以正确的方式做战略投资,你必须 extremely 清楚你的目标是什么、为什么做;否则会制造大量冲突,很多情况下还会适得其反。我们 certainly 非常在意的一件事是:我们在投资人、创始人、技术人群中的声誉。我们永远不想为了投资回报而损害"好伙伴、好科技公司"的声誉——因为那对我们是因小失大。

Ben: 所以你是说,这个努力更多是"通过投资创建战略伙伴关系",而非"为了回报而投资"?

Brian: 我们的界定如此,而且这里其实有两个组成部分。其一是较新的:今年早些时候我们创建了 Microsoft Ventures,一项早期风险投资工作。Microsoft Ventures 寻找的公司大体在我们的战略合作生态内,他们从那张股权支票开始建立关系、发展关系。他们在找 dot-com 域名的公司——如果你原谅这个(?)类比。

事实是:早期——种子轮、A 轮阶段——因为我们的规模,很难成为"对 Microsoft 有意义的战略伙伴"。really 很难。但你可能成为一个 potentially 非常有意思的战略伙伴。这就是 Microsoft Ventures 的存在意义:建立那些关系与机会、参与"我们如何为公司增加价值"的对话。有些情况会伴随股权支票加伙伴关系;有些只来自伙伴关系——他们在那里进行那些对话。

在我这一侧,几乎相反:我 lean 向已经是微软伙伴、且是深度、有意义的伙伴的公司。我们一年大约投 5 到 10 家;它更多是一种背书、生态的借力与关系的收紧,而不是寻找新的、有意思的伙伴关系机会。所以我是那种"成长期投资人":这些公司往往更大、更成熟。

David: 这些公司是不是比如——已经在通过微软的销售体系、在企业侧销售?

Brian: 对。我们通常看——显然我们有很多伙伴,伙伴关系的来源不一。看战略投资,核心其实有三条标准。一是伙伴关系侧:两家公司之间是否存在 really 有意思的技术/产品整合,让这件事变得有意思。

第二:是否存在某种 go-to-market、销售与市场的动作,使伙伴关系的组合强大。我觉得这两者都 interesting 的部分在于:只有其一的公司有的是;而当你找到两者真正有冲击力的组合,作为战略投资才变得更有意思。第三条:它是不是一笔好投资。就像任何成长期投资人会基于预期回报监控组合一样,我们在这些有意义的伙伴上做财务上稳健的投资。

David: 我可以想象:即便华尔街不会因为你投资做得好而奖励你,Amy Hood(微软 CFO)却可能因为你投资做得差而惩罚你。

Brian: 对,正是。这也是为什么我们不以超活跃的方式做这件事。我不会把资产负债表上的几十亿美元到处撒——那只会制造巨大的负债。我们只在有意义、说得通、且我们认为能获得合理财务回报的地方做。自两年前以体系化方式启动以来,我们在成长这一侧做了大约 16 笔投资、投了约 2.5 亿美元。Microsoft Ventures 管理着另一个独立组合。

Ben: 好过渡。我们想转入聊聊当前整体的 M&A 市场。你提到的交易数量,正好过渡到:为什么今年看到这么多交易——大的小的都有?

David: 其中最大的,显然是你们自己那笔。

Brian: 对。看 M&A,它们是不同的;我们永远在寻找让我们成长的好机会。至于那些大公司:我们永远在评估一切,对吧?大公司的特点是,它们往往不是"突然被发现"的机会。我们知道 LinkedIn,知道它在那里;我们知道所有这些大公司是谁。它们一直被评估着;而当某件事发生、第一天到第二天之间有什么翻转了,我们决定:"好,现在是收购 Skype 的时候""现在是收购 LinkedIn 的时候"——背后有一整套因素。

至于你问的趋势:我不会说我们这一侧有什么让当下成为更好的、或更令人兴奋的收购时点。几乎相反:现在可能是卖方的好时点。有更多的公司正以那种方式自我营销。想想技术周期、技术如何以浪潮推进、创业公司如何被融资:确实有很多公司正在落入"无人区"——相对上一轮的估值、相对继续融资的能力、相对真正达到逃逸速度进入"独立大陆",它们卡住了。所以我认为确实有很多公司在寻求出售。

Ben: 你觉得那是推动因素吗?把镜头从微软拉远看整个行业:是不是因为公司们更擅长把自己营销成"好标的",所以这么多交易达成?

Brian: 我不知道他们是否更擅长营销,但他们必须、不得不,对吧?如果下一轮融资不会来,你必须做点什么:要么靠现金流自养,要么靠投资;如果收入相对 burn 提不上去、投资又融不到,那你 really 只有一个选择。

David: 问题是,一种在这里发生了,另一种……

Brian: 对,公平。我说的是真正"有东西"的公司:对真正有东西的公司,总会有一个价格。

David: 这一点我好奇。创业公司的现实是:不幸的是,多数公司最终会陷入这种境地——做出了产品、有了使用、有了收入;但要么到不了覆盖 burn 的规模、公司面临关门的前景;要么我们也常见:生意长到一定规模、开始盈利,然后增长停滞。你意识到自己到不了一个独立公司的位置。我好奇你们大概每周都会多次见到这样的公司。你们如何看待这类资产是否合适?

Brian: 回到我前面说的:谁在驱动这个决定。公司在这里不同,对吧?微软在 M&A 上、在整体业务上,通常是"产品驱动"的公司。所以我们不在外面以商业集团的方式,去拼凑一堆不相关的软件公司。你当然可以有那种生意:出去找有意思的软件公司,通过管理费用、销售等的协同赚到钱。我们不玩那个游戏。我们在这里是为了壮大我们的 franchise 与产品、真正成为领先的技术公司。

所以我们 really 是看着技术路线图说:东西要装配到哪里。这大概也是为什么我们不是那种机会主义买家——四处收"坠落的天使"。当然仍有很多坠落的天使对我们有意思;但这是两件不同的事。

David: 路线图。

Brian: 对, really 是路线图。两者相交之处——一个"在路线图上的坠落天使"——那才是让我们兴奋的地方。另外从微软视角还有一层:我们通常不是要收购一门"生意",而是要收购团队、产品与技术。还是路线图那件事:路线图上哪里有洞——我们卖 Office 套件,能插进来的就很好;但如果我们收购一门生意,它往往与套件的销售不相容。某些情况下,拥有庞大的销售队伍与庞大的生意,relative to 我们的思考方式,反而可能是价值毁灭。所以有很多公司很棒,但它们的基础设施与体量,使得我们无法在"成交价值"与"他们需要、想要的卖价"之间找到有意思的交集。

Ben: 哇。想到其中的冲突很有意思:本节目的老听众记得,我们分析单笔收购时会问它是技术、产品、业务线、人、资产,还是其他——我们有这些类别。有意思的是:如果它是"业务线",那它不能与收购方现有的业务线不相容——前提是收购方不打算在同一管理体系下建立一个由彼此独立、甚至竞争的生意组成的集团。

所以对你们:我们做 LinkedIn 那期时,看到它以约 8 倍收入的倍数被收购。我们当时想:它本身就是一门相当好的生意,即便协同与整合不多。而很有意思的是你 push back 那个 notion——不,我们不只因为"它是门好生意、指望长期现金流"就买;它必须是战略整合、必须与我们现有的业务相容。

Brian: 对。显然,这也是为什么你看我们买的较大业务——Yammer、Minecraft 的 Mojang、LinkedIn——要让这些交易成立,你一般不会去摧毁对方的生意。所以如果有足够的 critical mass、战略上也说得通,那是另一种游戏。这一切彼此咬合,而每笔交易都不同。我只是说整体上:思考这些事时,我们考虑的是——如你所说——那门生意与我们现有业务如何相处;那是我们看重的、不看重,还是某些情况下对我们反而是成本的?

David: 把成长、路线图与微软的战略必然性这两个话题系起来,光谱另一端,2016 年出现(或重现)的一个趋势——我好奇你的看法、你们是否与这些人打交道——是私募股权出现在软件市场、PE 主导的软件公司私有化。某种意义上那与你说的完全相反:有时是试图把多家软件公司拼成集团;有时只是"嘿,我们把它私有化,只为它自己的业务线"。为什么会出现这个趋势?传统上 PE 远离科技:这些公司通常不是现金流为正、没法加杠杆。什么变了?

Brian: 我认为确实变了。现在有很多成熟的软件公司带着legacy业务、有着不错的现金流。想想典型的科技公司业务:大量资金投入 R&D,因为他们总在追求增长、追逐下一代;如果把那些成本剥掉,某些情况下你能拥有一门相当不错的盈利生意——因为生产与销售软件的边际成本相对低。或者我应该说销售成本可能很高。但当你找到那种模式——从业务中剥掉大量成本、而客户带来的收入流相当扎实、即便不投资也只会随时间淡出——你 actually 可以做一些看起来很传统的 LBO。

我们 certainly 见到了。那些对我们不总是那么 exciting,但我们其实与几家 PE 一起 co-invest 过一些私有化、LBO 或"重新安顿"。已宣布的是 Informatica:Permira 收购了他们,我们投了。那笔交易真正 exciting 的地方在于:那门生意里有 legacy 的部分,但也有 really 好的成长部分——这是我们兴奋的原因;与他们深度结成伙伴关系的机会让我们对伙伴关系与投资都感到兴奋。而在上市公司"华尔街逐季心态"下经营,他们往往难以做出艰难决定——既包括削减、也包括现代化公司所需的投资。所以很多情况下,私募股权的形式反而更合适。那可以 really 有意思、really 令人兴奋,而且市面上确实有很多这样的生意。

Ben: 我想快速为听众标注一下——我承认我刚刚谷歌了——LBO 是杠杆收购(leveraged buyout)。

Brian: 哦,抱歉。

Ben: 没关系。有意思:我们的听众既有产品与工程类型的人,也有对企业发展与金融世界熟得多的人。

David: 我自己作为"康复中的投行人"可能 over index 了,总以为大家都懂这些。我们聊这个的原因是:PE 与 LBO really 开始关注科技,只是 very 最近的事。Brian,正如你说的理由——行业成熟了——传统上这些机构买的是亨氏番茄酱这类 Berkshire Hathaway 会买的东西。

Brian: 正是,在 Warren Buffett "隐退"之前。

David: 对。

Brian: 其实我还在做投行的时候,Silver Lake——我记得是第一家真正传统的、专注科技的 PE——成立了。我记得与他们开会时觉得:真奇怪。这两种模式某种程度上不兼容。但随着时间推移、作为第一家,他们成功把传统 PE 模式带进科技、做成了很好的生意;如今这个空间里有一大堆别的玩家。

Ben: 对。想想在相当短的时间内——我忘了,也许两年——他们把 Skype 翻了 3 倍再卖给微软。相当野。

Brian: 对。

David: 而那显然是一笔科技买断,你当时在交易的另一侧。

Brian: 对,没错。

Ben: 这其实是很好的过渡。在 Skype 那期我们聊过大量现金滞留海外的影响:Skype 正是部署那些资本的好方式,因为尝试汇回会有沉重的税负。所以问题:在思考大型交易时,可能变化的公司与外国税收结构,在你们的考虑之内吗?

Brian: 对。我们 certainly 一直关注监管与税收制度。这些较大的收购大多有大而复杂的国际成分,意味着我们反正都要处理。即便是任何公司内部更运营层面的东西——看 Skype、看 LinkedIn、看一大堆:它们的运营都相当复杂、需要思考。Skype 恰好注册地不在美国,所以 certainly 是我们 certainly 意识到的一个不错的好处。但这些一直在变;从微软整体的规划视角、从我们管理这些环境的方式看,它必须纳入整体管理。

再说,这些事在"IP 放在哪里"上会变得 extremely 复杂。Apple 与其他公司最近频频上新闻:他们如何做技术转移、如何以不同方式创造、避免或分配税负。所以 again,这是一个我们 certainly 高度关注的非常复杂的问题。

再回到我们为什么做 M&A:作为一家企业,我们 certainly 不是财务工程师。我们永远在找正确的战略标的;如果那笔交易恰是注册在美国之外的 Skype,或恰是注册在美国本土的 LinkedIn,只要能谈成合适的条款与结构、让交易成立,我们就去做正确的交易。我们不是要当财务工程师。但考虑到这些公司运营的复杂性,那 certainly 是我们不得不做的一部分。

David: 我在投行工作时一直惊叹:每笔交易上有多少税务律师跑来跑去。

Brian: certainly,就是我之前说的那 28 个人里的一部分。

David: 对。

Ben: 想想两个不同的职能:微软收购公司时的 M&A 活动,以及我们本期聊了很多的战略投资活动——出于战略原因把资本配置给某家公司。你们有没有好的例子:微软过去几年的投资,最终变成了产品整合,或为业务带来了成功、或实现了那种战略对齐的回报?

Brian: 回报指的是?

Ben: 比如你们做了战略投资,之后几年里,微软侧或对方公司的产品上,出现了利用两家公司战略对齐的东西。

Brian: 有,当然。可以看几个我参与的、近期的例子。比如 Foursquare:我们投了 Foursquare,并围绕他们的数据与数据资产发展了 great 的伙伴关系,数据喂给 Cortana。

Ben: 哦,有意思。

David: 非常酷。

Brian: 很酷。再看 DocuSign——

Ben: Foursquare 那个是什么样?是人们问 Cortana"附近有什么好吃的"时,浮现 Foursquare 数据的推荐吗?

Brian: Foursquare 是那个场景里我们利用的数据集之一,对。我们当然也有大量自己的数据;我们从多个来源拉数据,但 Foursquare 在位置数据上有很棒的一套。

David: Foursquare 的数据被用在各种与"用户推荐"无关的位置用例里。

Brian: 我们算是他们做这类交易的"原型客户",如今他们 basically 把"向他人授权这些数据"做成了一整门生意——这也是我们投资论点的一部分。

再看 DocuSign:另一个例子,但与他们有多年 great 的伙伴关系——电子签名如何在 Office 365 中使用;还有一些双向的良好的销售与市场动作;而且远在伙伴关系建立之后,我们也参与了他们最后一轮私募融资。

然后看更近的 Mesosphere,容器领域:我们与他们以及其他容器玩家正在做一堆有意思的事。我们 very 喜欢这个伙伴关系,技术侧与 go-to-market 侧都是。

Ben: 你们有没有遇到冲突:你想做横向、以非常民主开放的方式与所有参与者合作——比如说所有容器玩家——而你在其中一家身上下了战略注?

Brian: certainly 会。显然取决于领域、取决于你想多民主。但 again,我们首先是技术伙伴,商业交易自会说明。如果我们要做某种独家或半独家——无论是暗示的还是刻意的排他——商业伙伴关系如何做、如何谈,会提到它。

投资 again 是另一笔交易。一个好例子:我们投资了一家叫 Cloudflare 的公司。做他们那行,他们需要并希望成为中立的一方。为强化这一点,那位创始人 CEO 用投资轮来 reinforce 中立的信息,做法很有意思:他让百度、我们、高通、Google 在同一轮里共同投资。

Ben: 非常有意思。

Brian: 所以你可以把这些投资当工具用;而只要有合适的商业伙伴关系,我们对那些家伙作为投资人毫无顾虑。

David: 也许是时候跳到这个话题:几个月前我们与 Adobe 的 Taylor 聊过,创业公司应该如何与潜在收购方长期建立关系。他 really 强调:这是一种关系。别指望某天给潜在收购方打个电话、下周就成交。我好奇在投资侧,不同公司有不同的政策与战略投资做法——对一家早中期的公司,与微软建立关系的最好方式是什么?

Brian: 我赞同 Adobe 那边的说法。有时有趣(或无趣)的是,我们会接到这样的电话:"我们手上有 X 的 term sheet,你们要不要也出个价?一周内告知"——为了被收购。这通常效果不佳;它确实是关系。创业公司创始人要想的是:被收购几乎像经历一场招聘——你必须建立关系与信任;本质上收购方确实在"录用"这家公司以及那些具体的人。如果你没有现成的关系,很难快速走完。所以提前与潜在收购方发展关系,永远是好主意。这也引出我对投资侧的看法:对我这边的战略投资而言,条条大路都通向伙伴关系。你需要在伙伴关系侧、与产品团队,与我们进行对话。

David: 与业务单元。

Brian: 对,与业务单元和产品团队,远在我 potentially 投资之前,先把伙伴关系建立起来。那 really 是最好的方式;我也总是乐于帮人们对接微软里合适的人——如果他们 otherwise 没有路径。那必须从这里开始;当然,随着那些对话进行,与我的团队并行发展关系, certainly 不是坏事。但 again,我们首先是技术伙伴,投资之于我们所做的一切,都是次要的。所以,如果任何一方的资源有限,别来找我——这是我替你说的。真正聚焦产品层面的强关系吧。而且那对他们也更有杠杆:如果能形成交叉销售的动作——微软的 field 与销售团队——那 really 强大;我 certainly 见过很多创业公司由此获得巨大杠杆。如果能做成,那对一家小公司 really 有冲击力。

David: 有趣。创业圈的人都知道:每当你非常接近一个重大里程碑——与大厂 cement 一个伙伴关系、或一个销售里程碑——恰好就是你钱快烧完的时候。创始人为平衡这些交易焦头烂额。

Brian: 我 really 无意轻描淡写:那确实是个艰难的挑战,我自己 obviously 经历过。回到我们的投资理念:除了 really 罕见的例外(如 Facebook),我们不寻求"成就一家公司"或"撑起一轮"。我们通常不领投,通常只放一点钱。我们不想成为任何一轮、任何交易中的主要资金来源。

所以我们不是典型的投资人:公司快没钱了,我们不会跳进去拯救。在那个基础上指望我们,本来就指望错了人。关系 certainly 很有帮助——M&A 与投资两侧的对话都是好事;但如果你要避免的是"钱烧完",我通常不是那通该打的电话。

Ben: 跳回 M&A 这一侧。本节目最初的论点之一,是搞清什么让收购成功——自私地讲,是为了 David 和我 really 理解如何打造那些会被成功收购、能融入另一门生意的公司;最近还包括:能走好 IPO 流程的公司。

David: 我们意识到我们在贱卖自己的野心。

Ben: 对对。沿着这个思路,我很好奇:微软的 M&A 这一侧,你们如何评判收购?如何在 5-10 年后决定"这事成了,我们很高兴做了它"?

Brian: 我们 certainly 会做。这是一件 really 难的事。挑战当然在于:走流程的过程中,目的地本身常常在变;尤其在科技业,2-5 年的事后回望, things 看起来与当初大不相同。

Ben: 对,也许 10 年这个数字不对。

Brian: 所以,如何在科技业以 any 真正严格的方式评判一笔收购是否成功, really 困难。尽管如此,我们 certainly 尝试:对每笔收购,我们会有一组议定的判断里程碑、指标与各种标准,通常包括留存——被收购公司的人,6 个月、1 年、2 年后是全员还在、还是部分还在?他们开心吗?我们交付了 X、Y、Z 产品与功能吗?完成了 A、B、C 整合吗?收入或利润目标,有没有某些加速的时间表或产品/功能的数量?挑出构成"我们为什么想做这笔交易"基础的那组东西,全部列明、cement 下来,然后追踪。然后有 owner:微软里的某个人、产品团队里的某个人、那个团队,为那笔收入、那些功能、那留存或 whatever 签了字。所以我们 certainly 随时间评判它们。

我认为这是我们能做到的最接近。而且即便如此,也必须意识到 things 如何漂移变化;6、12、24 个月后,管理那些被收购员工的人,常常已不是当初的那个人。

Ben: 过去 5 年里,有没有你觉得"哇,这笔成了,非常出色!"、值得说说的?

Brian: 有,certainly 有。我觉得有意思的是观察我们做法的变化。在很多公司——certainly 在微软——过去常是这样:假设你是 Outlook 的产品团队,要 ship 移动客户端但进展不顺,管理层批准去买一个移动客户端——比如以 Acompli 为例。然后你把那些人带进公司,而这家刚收购的创业公司,向此前失败的同一批人汇报。那通常是失败的配方——姑且说被收购公司对这种处境不会太兴奋,而管理那边的同事 essentially 拿着新人继续做同样的事。

所以,不出意外,那通常结局不好。而 Acompli 与我们最近收购的其他公司,我们做法不同:我们赋能那些人;假定他们成功了,就继续扩大他们的 scope、给他们越来越多的东西。所以你在 Outlook Mobile for iOS 的成果上,能看到这种做法的收益。我认为那是一个让我们 pretty 兴奋的案例;最近收购的许多其他公司也一样。

David: 有意思。我一直爱想这些问题:随着组织成熟、企业发展组织成熟,或从我所在的 VC 世界看——公司长大、经历多个周期、组织中的人成长——你会学到这些。VC 全是模式匹配,但你也会形成一些非正式的直觉。真正有意思的是你决定打破规则的时刻。我想到一个与我切分推荐相关的 VC 常识:目标市场不够大,就很难建成大公司。我犯过这错,Madrona 犯过,连其他顶级风投也 constantly 犯。然后总会被提醒:"天哪,我当初为什么那么做?"

而对你们、对微软,几十年来一直修炼 M&A 这门手艺(我认为 VC 亦然),你 definitely 会形成这些演进出的规则,比如:"如果我们买一个产品去替换一个失败的产品,就不该让它向没有成功 ship 当前产品的人汇报。"

Brian: 对。

Ben: 进入 Follow-Ups、Hot Takes 与切分推荐之前,最后一个问题:还有没有你敬佩的人或公司,把企业发展或战略投资做得 really 好?

Brian: 好问题。只谈投资侧,你能看到很多不同的模型。Google 的做法是设立独立基金、独立团队,砌起墙,试图做一个真正的 VC。那 certainly 是一条路;市场会随时间评判他们做得好不好——他们 essentially 在与任何其他 VC 竞争资金。那也会带走一些战略成分。光谱上什么观点都有。

企业 VC(CVC)在过去几年出于某种原因 really 火,几乎人人都有。我今天读到——好像是泰森食品,做鸡肉的那家——他们现在也有 VC,在看新型蛋白质替代的机会。连芝麻街都有 VC。如今几乎人人都有 VC。

David: 对,我一直惊叹。近两年被讨论得太多;你在硅谷开车转一圈,看到所有汽车公司都设了硅谷中心。

Brian: 对,absolutely。我最近与 GE、Caterpillar 等做过交易。人人都在入场;随时间推移这会很有看头。所以把你的问题反过来说:有很多人我不确定是否做对了,得再看看。again,回到这些人为什么设立、想从中得到什么;而作为前创业创始人,尤其早期阶段,你必须小心"把自己的车拴在任何一家身上"——因为早期你要尽量保持可选性。与企业实体平衡这一点、让他们留在牌桌上,很难。我们已经聊过他们的激励:那是为了他们自己的公司与自己股权, versus 一个真正希望你赚到回报的传统投资人。这些激励截然不同,它会显现在董事会里、显现在后续轮次的股东投票里、显现在各种事情里——我想人们必须小心。

所以我觉得有一堆人在做得不错。Qualcomm Ventures certainly 做得好;Google 口碑不错;Salesforce 很活跃,我们与他们共同投过。我对见过的很多 CVC 团队印象很深;但整个空间最终如何成形,还得看。

Ben: 确实。

David: 确实。要做 Follow-Ups 与 Hot Takes 吗?

Ben: 好,来吧。

David: 有几个好玩的。我意识到上期漫威那期我们疏忽了:聊了 Snap Inc. 的 Spectacles 发布与最初的正面评价,我迫不及待想试试。但没聊房间里的大象——

Ben: IPO?

David: 传闻他们正准备提交 IPO 的消息。

Ben: 对。really 值得琢磨。他们比 Uber 和其他超级独角兽更年轻;而且以 Snapchat 一贯的方式,不一定顺着趋势走:他们始终把自己视为与同代其他大私有公司不同的公司、不同类型的公司。所以我认为有一些理由让 Snapchat IPO 更说得通,而 Uber 之类在等待(Uber 在中国,我想是他们等待的大原因)。而对 Snapchat,我持续被折服——任何价格我都会买。

David: 自我提醒:别把钱交给 Ben。

Ben: 对,别听我的投资建议。

David: Snapchat 还有很有意思的一点——就像我们在 Facebook IP 那期及之后聊过的:看到一家只有 4 岁的公司 clearly 达到了规模、正在建设一门有意义的收入生意、并最终希望也有利润,迈出这一步、去做这件事,我觉得很棒。

Ben: 他们达到了国内规模。我 very 好奇他们真正开始国际扩张后会怎样。因为我们不断看到 Instagram 复制 Snapchat 的功能;如果你已经是 Snapchat 的重度用户,常常不会被 Instagram 的功能打动:"我已经有我的网络、我的习惯了。"但如果想想那些 Snapchat 还没做大的国家:既然 Instagram 现在有了很多那类功能、而那里的人已经天天用 Instagram——Snapchat 还能在那些国家做大吗?我仍然看多,因为这是那种"种子公司赌注":你只需说"我不会赌那个人输",我对他们解决这个问题的能力、对 Evan Spiegel 与 Snapchat 的领导层充满信心。但指出风险很重要:他们达成的是国内规模,后面如何,且看。

David: 无论如何,那会是一份非常值得读的 S1。

Ben: 对,业务一节的"风险"部分会很精彩。

David: 我好奇:微软应该不是 Snap Inc. 的股东,但 Google(Alphabet)和其他几家战略公司是。Brian,我好奇:当你们的投资公司上市后,你们拿那些股票怎么办?

Brian: 对。取决于情况;我们一般不对处置方式置评。这回到战略投资"怎么做、为什么做"的整个问题:卖掉一个伙伴,通常是一件 really 难的事。所以我们一般就是不谈这些。有人会问:"嘿,Facebook,你们卖了股票吗?"我们就是不回答。理由很充分:当然,在阈值以下的话——

David: 对,那样你就不用申报。

Brian: 对,那谈论我们如何处置这些持股,就真的没有任何好处。

David: 有意思。直到我在 VC 行业干了多年我才意识到——而我想多数人没意识到——VC 生态其实是一回事。公司上市,并不是有一个魔法时刻我们把股票全卖了;常常是想卖也卖不了。所以你会有 VC 机构长期持有早已上市公司的股票、并为此权衡。它最终会成为 VC 机构内每个投资案例中有分量的战略讨论。

Brian: 对,什么时候卖才对。

David: 什么时候卖才对;而我们还有一个复杂因素:可以把股票直接分配给我们的投资人——不公开市场卖出,而是把股份发给他们。这是我们能拉的另一根杆:可以持有、可以卖、也可以把股票送出去、还给 LP。

Ben: 那是 LP 决定,还是 VC 管理层决定?

David: VC 管理层决定。

Ben: 哦!

David: LP 侧的论点通常是:他们希望我们尽快分配——"嘿,那是我们的投资;我们投了你们;这些是股票,现在在公开市场是流动的;我们有管公开股票的人,应该给我们。"

Ben: 对。

David: 张力在于:如果我们那样做、而我们认为他们很有可能会直接卖掉,那对公司可能不利——一大坨股票一次性涌入市场,会压低股价。所以是个复杂的局面。

Ben: 对。

David: Hot Take,录制当天刚发生:Amazon 宣布了 Amazon Go。必须聊聊这个。

Ben: 对。Amazon Go 是一个"无人值守的得来速商店"。

David: 自主 AI——全是这些。它是西雅图的一家杂货店:你走进去,门口有扫描仪与类似闸机的东西;你扫手机上的 Amazon Go 应用,它识别出你;进了门,拿起任何你想买的东西——拿着、放背包、放包里——然后直接走出商店。没有收银通道、没有收银员、什么都没有:自动追踪你拿了什么,通过应用自动付款。

Ben: 不知道会不会成,但我爱——怎么夸大 Amazon 的实验肌肉、以及同时推进几十上百件这类事情的能力都不为过。有意思。我很想知道完成这件事的团队有多大;我敢打赌,比你想象的小得多。

David: 同样有意思的——我们不知道,但 Amazon 的工作方式有个酷点:公司内部有小团队专注于创新的 projectName。这很可能与 U Village 那家 Amazon 书店完全分离; certainly 是一种完全不同的店铺模式。super 酷,乐见这种创新。等不及了。2017 年初对公众开放,我等不及要去试。

Ben: Brian,你的看法?会去试试吗?

Brian: 我很期待去买点东西直接走出来,然后看看会发生什么。

Ben: 感觉自己像在偷东西,但完全合法。

Brian: 正是。这会给小偷们制造各种困扰:他们将如何绕过它,会是个有意思的问题。

David: 对,我好奇他们设计产品与模式时,想了多少这个。盗窃对零售与杂货店是一项 meaningful 的成本;这解决了它。

Brian: 也许。显然,如果他们拥有普遍解决这个问题的技术,理论上每个做零售的都会想买。有一些公司——我不该说很多——做防盗与防 shoplifting 技术。我当年做投行时 actually 为一家叫 Sensormatic 的公司做过项目,它们有那类东西:有的装在衣服上,你试图走出店门,墨水会喷溅毁掉衣服——就像银行劫匪的炸墨包;有的则只会"哔哔"响。但 obviously 小偷总有办法——

David: 仍会得逞。不过要过 Amazon 的智能这一关。

Brian: 那与 Amazon 这里用的技术是同一个问题:他们认为这将如何奏效。

David: 好,切分推荐。

Ben: 我的这个:很多年了——也许十年——OK Go 一直在制作 really 不可思议的音乐录影带,而且每一支都在升级。记得大约 10 年前那个跑步机 MV 吗?彻底病毒式传播:在自己后院拍摄,乐队成员在跑步机上编排舞蹈。他们一遍又一遍地升级;大约一两年前,他们做了那支 incredible 的无人机 MV——我见的第一支真正利用"缓缓升空的无人机飞向天空"的 MV:地面上数千人穿着不同衣物摆出图案。他们又升级了。

他们为《The One Moment》的新 MV,整支片子用超高帧率相机拍摄——

David: Snapchat 眼镜?不是。

Ben: 不是。是炸开的颜料与穿过物体的子弹——

David: 像《黑客帝国》?

Ben: 整支 MV 的实拍只有 4 秒,但全部超慢速呈现:三分钟的超高帧率画面,而且 everything 与他们唱的词、与音乐严丝合缝。really 真的很酷。

David: 真的很酷,我得去看。我的,前面提到过:UC Berkeley。我最近才发现、读了它。他们有一个很酷的口述历史项目,采访那些对湾区发展起了关键作用的人。其中一个方向是湾区的商业,他们有 Don Valentine——红杉的创始人。他在 70 年代初创立红杉;他出自 Fairchild Semiconductor。他不是"八叛徒"之一——我记得是八叛徒离开(某处)创立了 Fairchild,之后他去了 National Semiconductor,然后创立红杉。但那就是硅谷的诞生。

总之,有一份很棒的长达 75 页的文字稿——与 Don 数小时访谈的全文—— fantastic:听他讲谷的早期岁月、半导体产业,以及红杉背后的哲学:它如何起步、他们的思考过程如何演进——而他们至今仍是业内最佳之一、多年来如何演化。真的很酷。链接会放在备注。

Ben: 酷。

David: Brian,我们知道你也有一个。

Brian: 对,有。考虑到当下选举期间正在发生的一切,我觉得特别切题:大约一周前 Om Malik 在《纽约客》发表的文章《硅谷有一个同理心真空》。我认为这是一篇 really 有意思的思想文章,值得我们所有人思考:我们所做的事影响一切、影响所有人;我们是否还有更多该做或该少做的,相对于此——相对工作机会的流离,相对我们的技术可能催生的社会变化:我们如何影响新闻业、如何影响文化与社区,等等。really 有意思。

David: 对,好文章; certainly 也是 Ben 和我在过去一个月里想了很多的:问题很多,但我们作为科技行业,不该继续在"甚至不去思考我们所作所为的更大影响"中运作——尤其当我们进入人工智能时代:既会有伟大的东西到来,也会有社会挑战。Om 这篇文章很棒。

Ben: 再补一刀,我推荐所有人都去读。David 和我、还有过去几周聊过的很多人(甚至选举前)都在挣扎的一件事是:我们庆祝技术做成的很多事——增长到超大规模、震撼与敬畏——

David: Instagram 被收购时只有 13 名员工。

Ben: 对那种模型的震撼:其实最早由 Microsoft 创建的模型—— incredibly 高的固定成本,然后"天哪,你可以以零边际成本把软件 license 卖给全世界",如今互联网又让它更加加速。是的,长期看,隔一两代之后先进技术会创造更多工作;但作为一个行业,我们 really 在短期过度庆祝这些收益,而 really 没有为因此被剥夺的人提出解决方案。我认为这篇文章 really 很棒。我们即将迎来自动驾驶卡车,一个巨大的变化。谁还记得大约一年前那张流传网络的信息图:卡车司机是 20 个州的第一大职业。

David: 对,包括加州。

Ben: 包括加州。被 Uber 收购的 Otto 刚完成了成功的自动驾驶卡车行程。感觉离那一天不会太久了——

David: 你不能无视后果。

Ben: 对对。我知道我有点絮叨,但 really……

David: 很高兴你 brought it up,Brian。

Ben: 对。

David: 好,就到这里……

Ben: 该收尾了吗?

David: 对。

Ben: 太棒了。Brian,非常感谢。各位听众,如果你还没订阅、想听更多,可以用你最喜欢的播客客户端订阅。如果你是老听众、或是刚来的新听众想帮我们一把,我们 love、love、love 一个 iTunes 评分,或一条推文、一次 Facebook 分享,任何能帮节目成长的方式。非常感谢,感谢收听。

David: 谢谢 Brian,下期见。

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