SpaceX

Ben：我很期待这一期。我买了一个二氧化碳检测器，能在我关上录音室门时测出房间里的二氧化碳浓度，也就是每百万份空气中有多少份二氧化碳。根据前几天动感单车测出的数值，我有点担心它会升到多高。

David：太棒了。

Ben：我可能会在节目快结束时变得越来越笨，这显然不利于一档最后还要打分的播客。我想看看是不是真的这样。

David：太有意思了。

Ben：欢迎收听《Acquired》第六季第七集。这是一档讲述优秀科技公司及其背后故事的播客。我是 Ben Gilbert。

David：我是 David Rosenthal。

Ben：我们是本节目的主持人。今天我们要聊 SpaceX。这家公司将在本周尝试以私人企业身份把人类送入太空，让美国自航天飞机计划结束以来，时隔整整十年再次成为一个载人航天国家。David，航天飞机计划结束已经十年了，这太不可思议了吧？更不可思议的是，自那以后美国就再也没有把人送入太空。

David：太不可思议了。我记得当时有多失望，所以眼下即将发生的事情让人特别激动。

Ben：是啊。当时没有设定什么时候恢复载人航天。大家宣布航天飞机计划结束，说它既昂贵又危险，也确实发生过事故。虽然有后续计划，却没有明确日期、计划或任务。如今差不多已经过去十年了。

David：现在终于有了日期、计划和任务，稍后我们会详细讲。

Ben：确实如此。听众朋友们，这是我们在开始研究前对 SpaceX 的大致了解：它是第一家能把火箭送入轨道、再回收并重复使用的私人公司。它还能同时做到这三件事：两枚火箭返回陆地，另一枚返回近千英里外的一艘船上。真是不可思议。

他们当然由那位颇有争议的天才 Elon Musk 领导，或者说是一位天才企业家。他有一个计划，许多人认为这是一个令人难以置信的计划：让 100 万人生活在火星上。但在我深入这堆资料之前，我并不了解这家公司真正惊人的商业模式、太空行业的环境如何变化，也不清楚他们究竟打算怎样实现这些目标。

那么这到底是一门什么生意？谁给他们钱，买的又是什么？他们最近发射的那些卫星又是怎么回事？今天 David 和我会把这些问题全都详细讲清楚。

David：没错。

Ben：在开始之前先说几件事。如果你喜欢《Acquired》，还想听更多内容，可以成为 Acquired Limited Partner。我们最近一期 LP 节目邀请了 ProfitWell 创始人兼 CEO Patrick Campbell，快速讲解初创公司定价的基本概念。

Patrick 确实是这个领域的世界级专家，所以我们请他深入讲解软件应该如何定价——大多数人都做错了——怎样涨价又不让现有客户反感，以及免费试用应该如何设计等问题。

如果你想加入，可以点击节目说明里的链接，或者访问 glow.fm/acquired。所有订阅都附带 7 天免费试用。

David：另外，会员还可以参加我们刚开始举办的每月 LP 电话会。我不知道 Ben 怎么想，但我觉得特别好玩。许多很棒的 LP 来参加，聊得很开心，也再次提醒我们这档节目和 LP 社群里有很多优秀的人。我已经迫不及待等下一期了。

Ben：这真是认识大家的好机会。David，交给你带我们进入 SpaceX 的故事。

David：哇，从哪里开始呢？听众朋友们，如果你还没听过我们几年前做的 Tesla 那期节目，可以先回去听一听。这才过了几年，Tesla 就发生了翻天覆地的变化，我们真该重新讨论一次。那一期也讲了很多 Elon 的背景、他这个人，以及那些塑造了他独特个性的离奇经历。

为了让大家快速回想一下：Elon 出生在南非，成长于一个相当疯狂的家庭，也成长在一个更加疯狂的时代。南非当时实行种族隔离，暴力事件层出不穷。他不想继续留在那里，但希望前往美国，因为他觉得美国是机会之地，是能成就大事的地方。他尤其热衷太空、科幻，以及把未来变成现实。

大约 17 岁时，他一路搭便车从南非到了加拿大。之后进入宾夕法尼亚大学，再前往硅谷。他先后创办了两家非常成功的互联网公司，其中一家叫 PayPal。以 Elon 一贯的风格，他竟然至少三次、也可能四次被赶出自己这两家公司的 CEO 职位。考虑到总共只有两家公司，这确实很厉害。

Ben：在创办 SpaceX 之前，他经历了这些事。Zip2 后来和 X.com 合并，成为 PayPal。

David：对。第一家公司 Zip2，他被赶下了 CEO 职位。第二家公司 X.com，员工发动了政变。有些人可能会把这次也算进去。他先是被董事会撤职，随后很快又回来了；之后 X.com 与 Confinity.com 合并成为 PayPal，董事会又把他撤了一次。

Ben：在你开始火箭公司之前，先积累了这些经历。然后就看看这项实验会发生什么。

David：没错。经历了种种不同的人生阶段之后，这个人在 29 岁时开始新的篇章。2000 年 10 月，他最后一次被新合并的 PayPal 解职，觉得自己受够了，准备离开硅谷。他要在 29 岁时结束这一切，带着大约 2 亿美元离开，其中一小部分可能来自 Zip2 的出售或收益，大部分来自 PayPal 股份，再加上一辆银色 McLaren F1。

顺便问一下，Ben，你知道吗？我们在 Tesla 那期没讲到这件事。有一天，他和 Peter Thiel 开着那辆 McLaren F1 去见红杉资本。Peter 问这车能开多快，Elon 的回答大致就是：“看我给你露一手。”结果他们开到失控，把车彻底撞毁。幸好两个人都活了下来，之后还开着一辆报废的车去开会。

Ben：天哪。我知道他们撞毁了那辆车，但不知道当时 Peter 也在车上，还是正要去见红杉资本。他们真是捡回一条命。

David：我们说的可是 Elon。Ashlee Vance 写过一部非常出色的 Elon 传记，书名就叫《Elon Musk》，还能怎么取名呢？

Ashlee 恰好在这时把故事带入 SpaceX，为接下来的情节铺垫背景。关于 SpaceX，他写道：“Musk 正在与美国军工体系的巨头斗争，包括洛克希德·马丁和波音。他也在与国家斗争，最明显的是俄罗斯和中国。”书里紧接着引用了 Elon 的话：“我的家人担心俄罗斯人会暗杀我。”你原本以为网上银行才危险。

Ben：一点没错。你觉得当时大家怎么看 Elon？他只是一个富有的科技圈人士，想进军火箭行业，像许多亿万富翁一样想创办火箭公司吗？你觉得……

David：你是说 Jeff Bezos？

Ben：我指的是那些创办火箭公司的富人：买一枚火箭、发射失败，然后就放弃。很多人把这当成第二人生，在做过其他公司后想玩火箭，带着一种“我什么都行”的心态。

David：有意思的是，这种人几乎总是男性。从小想当宇航员，后来赚了一大笔钱，就决定造几艘飞船当玩具。大家一开始都以为 Elon 也在这么做，包括他的朋友们。

2000 年 10 月，他刚刚被 PayPal 解职，决定永远离开硅谷。他不只是用比喻说离开，而是真的要搬家。他准备搬到洛杉矶，因为余生要投入太空领域，而航空航天行业主要集中在洛杉矶。他要去那里建立人脉，寻找下一步方向。

令人惊讶的是，这也说明了 Elon 的为人：尽管他被 PayPal 解职两次，他仍然和整个团队保持着良好关系，包括 Peter、Max，以及 PayPal Mafia 的其他成员。PayPal 当时开始快速发展，虽然还没上市，但业务逐渐理顺。一个周末，包括 Elon 在内的全体团队去拉斯维加斯度假。PayPal 的天使投资人 Kevin Hart 在 Vance 的书里回忆：“我们都在 Hard Rock Café 的一间凉亭里闲逛，Elon 却在看一本发霉的苏联火箭手册，像是在 eBay 上买来的。他在研究它，还公开谈论太空旅行和改变世界。”大家都想：“好吧，这家伙真的疯了。”

Ben：他并不是雇别人替他做这些事，然后把自己的名字挂上去。我先剧透一下今天的情况：他实际上可能是……首席工程师……

David：我记得他的职位就叫首席工程师。

Ben：对。我想 NASA 会直接称他为 SpaceX 首席工程师 Elon Musk。他像海绵一样吸收知识，会去找火箭资料，从物理教材和物理教授那里把相关知识全学过来。就像你刚才说的，他研究火箭手册。我不希望我刚才的问题让人误以为我在歪曲他。

Elon 绝不是一个闲得无聊、才决定进军太空的古怪亿万富翁。这基本上一直都是他的计划。互联网支付只是他短暂离开主干道、稍作停留，之后他又回到道路上，准备真正解决这个宏大问题。

David：创办互联网公司是为了积累资源。他搬到洛杉矶后，加入了一个名为火星协会的非营利组织。Elon 一直在琢磨火星。他最初去 NASA 网站，是希望看到各种探索太空、尤其是火星的未来计划。他觉得人类应该探索火星：既然已经登上月球，那里似乎也没什么特别的。他因此感到很失望。他心想，自己有了一些资源，想做件能鼓舞人心的事。他还没考虑创办公司或经营生意，只想做一个伟大的项目，让人们重新开始探索太空。

火星协会的使命正是这些，所以他捐了 10 万美元，加入了董事会，并开始认识洛杉矶的航空航天领域人士。当然还有硅谷这边的 NASA 喷气推进实验室。

Elon 大部分时间在洛杉矶，但也会来回奔波。他开始组织所谓的“周六沙龙”，邀请航空航天行业领袖和喷气推进实验室的人士，既有洛杉矶的，也有帕洛阿尔托的。聚会没有议程，但他会让大家知道自己有一些资源：一个靠互联网公司致富的人，想做点大事。他可以投入什么规模呢？大约 1,000 万到 2,000 万美元。

他们逐渐形成了“火星绿洲”项目的想法。计划是买一枚火箭，在上面放一株植物，再放一台机器人，然后把火箭发射到火星。我不记得那时火星探测车有没有登陆，我想应该已经登陆了。

Ben：我记得当时着陆器引起了很大轰动，好像发现了冰。

David：我也记得。

Ben：火星凤凰号着陆器应该是 2008 年左右，那时还没发生，不过我想探测车已经到了。

David：对，我想探测车应该已经在那里了。这点子当然很疯狂，但你还是能理解他们为什么觉得可以靠它募资。

他们打算让机器人在火星上建一个温室，把植物放进去，让它在火星上生长。机器人还会带一台摄像机，通过视频直播植物在火星上生长的画面。就像阿波罗宇航员从月球拍下地球的画面一样，但这次是把视频通过互联网传回来，让全世界的人都看到，以此激励大家探索太空。

Ben：我喜欢。

David：我也喜欢，听起来很棒。

David：PayPal 收购完成后，他的可动用资金会超过 2 亿美元；但此刻这些钱全锁在 PayPal 股份里。Musk 对目标非常执着，于是继续推进。他想到一个办法：不从专门制造发射火箭的公司买，而是去俄罗斯买一枚洲际弹道导弹。记住，那时距离苏联解体不久，俄罗斯正处于相当混乱的时期。

Ben：1989 到 2001 年。

David：对，现在是 2001 年。Musk 想去俄罗斯买洲际弹道导弹，因为苏联解体后，当时在俄罗斯似乎能买到这种东西。

Ben：听起来像是有个公开市场可以直接买。

David：也许不是公开市场，但至少是灰色市场。

Ben：他是不是有认识的人帮他弄清楚该怎么做？

David：马上就讲到。

Ben：先交代一下背景。通过美国更正规的渠道买到这种导弹，即使能找到货源，也要 6,500 万美元左右。他去别处寻找，是因为在美国根本不可能以合理价格买到。

David：没错。他觉得买一枚导弹再改成火箭会比较划算。简直像詹姆斯·邦德电影里的反派计划。

他到了俄罗斯后，通过人脉听说 Jim Cantrell 可能能帮忙。Jim 是住在犹他州的美国人，曾在 NASA 和法国航天局工作，还参与过许多机密的俄美导弹防御合作项目。我不确定是在冷战期间还是刚结束后，但他和俄罗斯人合作过，很了解他们。

他讲过一个故事。有一天他在犹他州开车时，手机响了。Vance 的书里写道，一个带着奇怪口音的人打来，说：“我真的得跟你谈谈。我是亿万富翁。”顺带一提，Elon 当时还不是亿万富翁。“我要开始一个太空计划。”Musk 不肯把自己的手机号告诉 Cantrell，而是从传真机线路打给他；他开始担心购买导弹会牵涉到什么事。

Musk 问 Cantrell 附近有没有机场，能不能第二天见面。Cantrell 说：“我的警觉心马上响了。”他担心有人想设局害他，于是说：“好吧，我们在盐湖城机场见，但只在安检后的区域。”他想确认……

Ben：这办法真聪明。

David：毕竟他平时就是和俄罗斯人打交道。

Ben：以后要开高度保密的会，我就知道怎么做了。

David：对，去机场吧。现在可能挺空的，还能开一场很私密的会，尤其是在新冠疫情期间。

Cantrell 从盐湖城机场 Delta 贵宾厅的会议室里冲出来。他们谈得很投缘。Cantrell 想：“好吧，这个人确实与众不同，但没有完全疯掉。”他说：“好，我跟你回俄罗斯，应该能帮你买到一枚火箭。”

就在那时，Elon 的朋友们试图给他做一次集体干预。他们剪辑了一段火箭爆炸的视频，还讲了各种失败故事。Ben，你刚才提到过，很多人把钱都赔光了。

但 Elon 还是坚持要去。一位大学好友 Adeo Ressi 创办过 TheFunded.com 和 The Founder Institute，本身也是出色的创业者。他说：“我跟你一起去。”朋友们大概推举他同行，是为了盯着 Elon。

Cantrell、Elon、Ressi 和另一名男子一起去了俄罗斯，试图谈成这笔交易。第四个人叫 Mike Griffin，是别人介绍他们认识的。

Ben：等等，Mike Griffin 也去了……？

David：Ben 现在脸上的表情就说明了一切。

Ben：不会吧。

David：稍后还会再讲 Mike Griffin。

Ben：听众朋友们，我的笔记里有 Mike Griffin，但先不说他当时在哪里、担任什么职务。等等，是同一个 Mike Griffin 吗？

David：对。我们开录前聊过这件事，我当时说：“等着看吧，之后会有个关于 Mike 的惊喜。”

Ben：Mike 在这件事里具体做什么？

David：他是随行人员，帮忙引荐并安排会面。

Ben：去看看要怎么从俄罗斯买一枚洲际弹道导弹。

David：你可以叫它洲际弹道导弹，也可以叫它准备发射到太空的火箭。Mike 职业生涯早期在 NASA 工作，后来负责 In-Q-Tel，也就是 CIA 用于投资商业项目的风险投资部门。

他为什么同行，谁也说不准。可能是代表政府，也可能是代表 In-Q-Tel，或许还在观察整个过程。他加入后，他们和一群俄罗斯人见面，Cantrell 可能也帮忙安排了一些会谈。

Vance 在书里描述了其中几场会面。他们进去、坐下，第一件事就是喝伏特加。有一场会面上，房间里所有人都喝了伏特加，俄罗斯人还举杯向美国致意。光这一点就足以让人提高警觉。

大家聊了一阵，却没谈购买导弹的事。午餐送进来，几个小时过去后，最后才终于有人问：“那么，你们这趟来的目的是什么？”

Ben：凡是见过 Elon 或他旗下公司的人都知道，这不是去 SpaceX 开会的方式。SpaceX 的会议很快切入重点：到底多快？所有事情都要给出具体、有说服力的理由，然后继续往下走。Elon 本人就是这种会议风格的化身。

David：没错。Elon 对这一连串会面越来越不耐烦，最后受不了这种俄罗斯式的办事方式。喝完伏特加后，他直接说：“我要买火箭，这是我的报价。”

他算好后，向最后一家谈判对象提出报价。我想他要买两三枚火箭；他开价两枚共 800 万美元。对方问：“每枚 800 万美元怎么样？”双方最终没谈成。大家离开会场时，正值俄罗斯冬天，他们还在莫斯科市中心，气氛很压抑。

Ben：太糟了。我二月份去过莫斯科，冷得能把脸冻掉。

David：这件事确实发生在 2002 年 2 月。

Ben：我们快速回顾一下金额，因为在整个故事里，金额是重要线索。不只是因为这项事业很贵，还因为资金规模之间的差异会影响解决问题的办法。Elon 后来从 PayPal 税后拿到大约 1.7 亿美元。

David：那要等 PayPal 收购完成之后；收购还得再过五个月才会完成。

Ben：所以那时事情还没完成，他现在总共只有 2,000 万美元，之后才会拿到 1.7 亿美元。我们刚说过，从美国公司买一枚这种火箭大约要 6,500 万美元；他却想在俄罗斯用 800 万美元买两枚。交易最终没有谈成，但这个对比能说明他当时面对的预算规模。

David：即使把所有钱都花在火箭上，也付不起 6,500 万美元的发射费用。那还只是火箭本身，其他设备、机器人和准备工作都另算。

Ben：我更正一下：我说的 6,500 万美元只是买一枚火箭的价格。

David：哦，原来如此。我之前没意识到这一点。我想那时你不能直接说：“我想预订一枚火箭的发射位。”实际上得把火箭买下来。

Ben：这是 2001 年。你能直接走进去对谁说：“我想要……”？

David：可以想象，若有家公司提供这种服务……

Ben：说得对，我收回刚才的话。我想那样的服务概念当时确实存在，但可能要花 1.5 亿到 5 亿美元左右。这些数字我会在后面谈未来成本对比时再讲。

David：哇。回到 2002 年 2 月的莫斯科。他们结束会面后上了飞机回美国。Cantrell 回忆说，在莫斯科搭飞机，尤其是二月冬天飞回美国时，飞机轮子离开地面的那一刻总让人感觉特别好，就像：“天哪，我终于出来了。”

他和 Griffin 都是有经验的人。他们叫来饮料推车，庆祝自己安全离开。Elon 则坐在前面，安静地在笔记本电脑上飞快打字。他们不知道他在做什么。飞行过了一半，他转过身说：“伙计们，我觉得我们可以自己造火箭。”接着把电脑递给他们。

他们看完后都惊呆了。Elon 的电脑里有一张电子表格，大概是用 Excel 做的，毕竟那时 Google Sheets 还不存在。文件里是一份极其详细的规格表，列出了造一枚火箭所需的材料和成本。

它未必是能飞到火星的火箭，但这个计划是切实可行的。他们惊讶地问：“你是怎么做出这份表格的？”原来 Elon 一直在读苏联火箭手册，也在和他组建的顾问团队成员交流。

他认识了 Tom Mueller。Tom 曾在 Hughes Aviation 工作，那家公司以前由 Howard Hughes 经营。

Ben：说到有钱后创办火箭公司的亿万富翁。

David：没错。之后 Tom 也在 TRW Space 工作过。业内认为他对发动机很有造诣，可能是全世界最出色、经验最丰富的火箭发动机工程师。Musk 找到他并不断提问：火箭发动机如何运作，造火箭需要什么？他帮 Musk 整理了电子表格，做得相当不错。

他们回到美国后，一连串事件就此展开，最终催生了 SpaceX，一家将人类送入太空的美国公司。

Ben：我想顺着金额这个线索继续说。具体来源我记不清了，节目说明里会列出我们参考的二三十个来源，我之后会再查。我想这个数字最初来自一位 SpaceX 工程师：若按公开市场价格计算航天级铝合金、钛、铜和碳纤维，这些材料大约只占火箭售价的 2%。我先提出这个疑问，因为你听这个行业的数据时，应该一直追问：为什么这么贵？

显然，这个行业花费极大，甚至难以想象。每当你听到合同金额、发射成本或 NASA 预算，都该问钱花到哪里去了。过去 20 年，NASA 预算占联邦预算的比例从约 1% 降到 0.5%；1969 年太空竞赛期间最高曾达到 5%。

David：顺带说明，这是占美国联邦政府预算的比例。

Ben：对，是占整个联邦政府预算。数字大得让人分不清几百万和几十亿美元。我想强调的是，每次听到很大的数字，都要追问为什么这么贵、钱具体花在哪里。

当然，不可能把一些原材料往墙上一扔就造出火箭，最终成本也不可能只有 2%。不过，如果硬材料只占 2%，我又不是工业领域的人，但我想大多数制造业产品的原材料成本占比会高于 2%。

David：没错，就像炸弹的成本和标价之间的差别。Elon 本科读过物理，也学过商业；他本来就是物理学家。他们当时问自己：“这确实很难，但归根结底，这些不过是原子，是一堆装在管子里的气体。”这正是他在电子表格里整理的思路。他们回到美国时，PayPal 也终于上市了。

我们在和红杉资本的 Roelof 做《Adapting》那期节目时提过这件事。他当时是 PayPal 的 CFO。互联网泡沫寒冬期间，PayPal 是少数亮点之一。公司上市后，股价马上上涨了 55%。Elon 看到这一切，手里还有那份电子表格，某个念头被点亮了。他想：“这不只是一个姿态，也不只是我想做的一件鼓舞人心的事。我真的可以颠覆这个行业。我会建立一家公司，利用这份表格和自己的人脉，改变行业里处处高得离谱的成本，认真把它做出来。”

David：他后来会从 PayPal 收购中拿到大约 2 亿美元，但那还要再过五个月。他已经有了那份电子表格，心里的想法也变了：这不再只是鼓舞公众的展示项目，而是一门真正可以建立的生意。他可以用自己的计算和人脉，挑战航天行业高得惊人的成本。

David：他们下飞机后，Elon 找到 Cantrell、Griffin、Mueller 这些火箭专家，还找了一位在 Boeing 当航空航天工程师的 Chris Thompson。他说：“我们干吧，成立一家公司。非营利项目就此作罢，我要自己办公司、自己出钱。PayPal 的股份很快就能变成可用资金，禁售期马上也会结束。我可以卖掉股票，愿意为这件事押上全部身家。”

Ben：差不多是全部。

David：对，差不多押上全部。

Ben：超过一半了。

David：超过一半。那时他还没遇到 JB Straubel，也没接触电动车领域。Elon 想的是孤注一掷。几乎所有人都加入了，除了 Mike Griffin。他住在美国东海岸，是一位资深的前［职务不清］。他说：“伙计们，这趟冒险听起来很精彩，但我职业生涯已经走得更远、更资深了。我祝你们好运，但我不会搬到加州来做这件事。”后来正如我们会讲到的，他没加入对 SpaceX 反而是件好事。

Ben：我现在边听边学。对 SpaceX 来说，这样安排非常好。

David：对 SpaceX 和全世界来说，他没加入都是好事。其他人都决定加入。Cantrell 也加入了几个月，后来又离开。2002 年 6 月，他们正式注册成立 Space Exploration Technologies。紧接着，2002 年 7 月，eBay 以 15 亿美元收购 PayPal。Elon 这时不只是拥有能变现的公开股票，他从 PayPal 直接拿到了 1.8 亿美元以上的现金。

记住，他之前创办过两家公司，却被赶下 CEO 职位三四次。这次是他毕生的事业，也会是他的下一家公司。他说：“这次绝不能让任何人把我赶出去，我不会再找外部投资人，我要把全部身家投进来。公司归我所有，由我全额出资。”Ben，我觉得最有意思的是，我们之前发短信聊过：SpaceX 整个发展过程中，Elon 自己总共可能只投了约 1 亿美元；相比之下，Bezos 的 Blue Origin 每年投入 10 亿美元，后来许多进入太空行业的人基本都只是在烧钱。

Ben：这点先记下来。SpaceX 很大程度上靠收入融资，而不是股权融资。当然，它也获得过股权融资；如今它的估值达到 350 亿美元，Elon 以外的投资者已经投入超过 30 亿美元。

David：这其中很大一部分是老股转让。

Ben：哦，有意思。你说得对。

David：对，我觉得其中大部分应该都是老股转让。

Ben：SpaceX 成立时，唯一明确的是：我们要去火星，要把这件事搞定；我们先点燃一根单引擎蜡烛，从小步开始学会怎么做。至少这个方向是确定的。

还不明确的是 SpaceX 的另一项业务。这可以从 SpaceX 维基百科条目开头的一句话看出来：它是一家美国航空航天制造商，也是一家太空运输服务公司。今天 SpaceX 同时拥有这两块业务，而且两者不同。一方面，它为航空航天领域制造产品，未来可能也靠这些制造业务赚钱；另一方面，它还像一家物流公司，把东西运送到太空。后者的业务为前者提供资金。我觉得当时还没有出现那个推动 SpaceX 把运输服务做起来的关键拼图。

David：新公司的商业计划是这样的：Elon 看到整个行业的成本不断膨胀，认为自己可以做得更好。他意识到，把东西送入太空最难的是火箭发动机，而他手下有世界上最好的火箭发动机工程师 Tom Mueller。他们决定完全自己制造发动机。最初的想法是，其他部分则交给第三方供应商、外包合作伙伴和承包商来做。

这个商业计划讽刺地有点像传统底特律汽车公司的做法：自己制造发动机和成品汽车，但发动机与成品汽车之间的所有零部件，都来自庞大的供应商网络。

Ben：对，这是横向整合的公司。

David：没错。计划就是自己制造发动机，并在 2003 年 9 月开始发射。现在才是 2001 年 7 月，Elon 又按他的理想时间线安排好了。

Ben：典型的 Elon。

David：确实可能是 Elon 时间线的开端。在软件行业，交付速度比硬件快得多。

Ben：还应该说一下，我想这是 Ashlee Vance 的书里提到的。Elon 是这么计算截止日期的：先在脑中做一张甘特图，然后试着把每件事的耗时都压缩起来。他还假设别人也能像他一样高速工作，会把这个速度加速倍数套到员工身上。他最终做出一张被严重压缩、套上 Elon 倍率的甘特图，然后就按照这个速度期待工作完成。

David：对。他们决定把第一枚火箭命名为 Falcon 1，取自《星球大战》里的“千年隼号”。既然火箭叫 Falcon，核心又是发动机，于是发动机取名 Merlin，这也是一种隼。我没查到这是不是有意为之：Rolls-Royce Merlin 发动机以前很有名，它是二战不列颠之战期间英国大部分机群使用的发动机。它以强劲和可靠著称，帮助盟军赢得了战争。

Ben：这让我搜资料时犯了 SEO 方面的难题。我一直查 Merlin，结果全是 Rolls-Royce 的资料。我想 SpaceX 一直都是自己制造发动机，对吧？

David：如果 SpaceX 的发动机真是 Rolls-Royce 制造的，那也太讽刺了。

Ben：根据 SpaceX 后来的战略和原则，这确实是终极讽刺。

David：我知道。他们开始制造 Falcon 和 Merlin，最初通过各种承包商和供应商合作，采用横向整合模式。很快他们发现，不只是 Boeing、Lockheed 等大公司会有成本膨胀、进度拖延和项目能力不足的问题，整个承包体系也一样层层失控。Elon 开始不断追问这些承包商。

Ben：这不只是两层承包商，不是说我们把项目外包给 Boeing，Boeing 再转包给别人。更像是一路向下、层层外包的递归循环。

David：Elon 当然开始追问问题，但这个行业的人并不习惯别人质疑他们。他发现，一些零部件——比如货架上的部件、火箭燃料箱或航电组件——承包商每件收费几十万甚至几百万美元，但这些零件其实可以由 SpaceX 自己制造，也可以采用现成的消费级电子产品和电脑，成本可能只有承包商报价的 1% 甚至更低。

于是他想：“好。和 Tesla 一样，我们不会采用底特律传统汽车公司的做法。我们要纵向整合，在自己的工厂里制造这枚火箭 90% 以上的部件。”

Ben：这非常惊人。SpaceX 有时会半开玩笑地说，原材料从工厂一边运进来，另一边就有火箭运出去。他们总这么描述。矿物从左边进，火箭从右边出来……实际情况没那么简单。他们确实有供应商网络。我想供应商大约有 3,000 家，其中 1,100 家每周都会向他们供货。可以这样理解：这些供应商提供的只是较低层次的原材料，比如金属板和电线，而不是已经组装好的主板或机身。

这确实是一项惊人的工程。传统商业理论是，公司只把核心竞争力留在内部，其他可以商品化的工作都外包出去。但太空行业的参与者很少、需求方客户也很少，因此行业形成了一种特殊做法：把业务层层拆包给分包商，每层都要赚自己的利润。于是成本里叠上了一层又一层的利润率。

稍后会提到的一位人士在演讲里说，多层整合会产生“指数级的 G&A 成本”。我以前从没听过有人这么贴切地描述这一现象。每家承包商都要加上 30% 或类似的利润，下一家又在前一家报价上再加 30%。实际比例我估计还可能更高。

David：想想 SpaceX 之前太空市场的最终客户是谁。即使 SpaceX 出现后，客户主要还是各国政府，尤其是美国政府，也包括其他国家。这类合同大多采用成本加成模式。

顺便提一个经营启示：如果你作为投资人或经营者遇到成本加成合同，就要非常谨慎。创业者应该尽快打破这种模式，投资人也应该考虑远离。成本加成合同先计算制造成本，再按成本比例给承包商利润。承包商的动机就会变成尽量扩大成本，因为成本越高，按比例算出来的绝对利润就越高。这种模式很荒唐。

Ben：David，说得好。不过这听起来也有点离谱：SpaceX 不但能造顶级主板、写出顶级软件，还能制造顶级火箭发动机，至少也是最好的三家之一。

David：他们还要自己运营这些火箭。

Ben：对，这也是关键。他们连最终产品的运营也自己负责。

David：没错，他们把所有环节都纵向整合了。

Ben：这家公司现在有 7,000 名员工左右，但要在这么多核心能力上都做到优秀，真是令人震惊。

David：那这门生意的商业模式是什么？目标市场又是什么？Elon 来自互联网行业，来自 PayPal。他熟悉的是增长快速、需求强劲的新市场。加入 SpaceX 的人也都是太空行业里最前沿、最出色的人才，他们觉得 Boeing 和 Lockheed 的动作太慢。

当时太空行业普遍流行一种看法：小型卫星会成为主流。原来只有政府和大型卫星公司把大型设备发射到太空，之后会有小型卫星和 CubeSat，市场也会像个人电脑和手机行业那样大规模开放。SpaceX 要服务的就是这个市场。

Ben：对，确实像个人电脑和手机。许多 CubeSat 之所以能实现这些功能，是因为现在有几十亿部智能手机。我们可以把创新电子元件的成本大幅压低，再造出一个能放在双手之间的小设备。

David：做研究时我觉得很惊讶。我们近几年常听到风险投资和太空产业谈小型卫星，这个故事其实早在 2002、2003 年就已经出现了。

Ben：说得对。不过那时离 iPhone 还有五年，智能手机实现大规模普及还要再等八九年。

David：大家一直都有这个想法。我觉得未来会实现，只是大型市场很长时间没有真正形成。此时 SpaceX 做了一次至关重要的招聘，正好回应了你刚才说的内容。她叫 Gwynne Shotwell，是各方面都非常有能量的人。如今她是 SpaceX 总裁兼 COO，实际上负责运营 SpaceX 的大部分业务。当时她是公司的第一位销售人员。她的经历也很有意思……

Ben：她的头衔是业务发展副总裁，David。

David：对，在 Elon 那里，“销售”可不是贬义词。Gwynne 职业生涯早期在汽车行业工作，后来转入太空产业。她指出，SpaceX 的组织架构是为小型卫星这个新兴市场设计的。Merlin 发动机非常出色，是当时效率最高的火箭发动机之一，但 Falcon 1 只有一个这样的发动机，是一枚很小的火箭，只能把小型卫星送上太空。

Ben：它大概有 70 英尺高吗？差不多是这样？

David：我记不清具体尺寸了。

Ben：想象一下走近火箭、仰望摩天大楼般的结构，那不是 Falcon 1 的样子。它确实很高，但没那么夸张。我之前开玩笑说它像绑在蜡烛上的火箭；它虽然高，却没有那么高。

David：和土星五号相比，Falcon 1 只是一支小小的豆芽。Gwynne 说：“对，我们来做这个跨越式计划。”不过她很了解市场，知道市场还没发展到那个阶段。我想是她指出：“你们漏掉了一件事。大型客户，包括政府、大型卫星公司、国防部和 NASA，也在关注你们。他们不喜欢自己为火箭和发射服务付这么多钱。如果我们证明能把成本做下来，就有机会从大客户那里拿到业务。”

Ben：对。重要的是，Gwynne 曾在 Aerospace Corporation 和 Microcosm 工作了十年。她了解这个行业如何做生意、资金如何流动，也知道不同的潜在市场有多大。我觉得 Elon 的电脑里可能没有航天市场总规模的饼图，但 Gwynne 的脑海里就装着这张图。

David：她就是模型里的第二个工作表。

Ben：对。我们前面提到过，Gwynne 一方面推动成本节省和纵向整合，也帮忙建立 SpaceX 的双重业务模式：既拥有并运营自己发射的火箭，也把自己定位成一家“太空货运公司”。她是“我们是一家货运公司”这项战略背后的重要推动者，而货运业务会为其他计划提供资金。

David：没错。为了展示 Falcon 1 的概念验证，他们把火箭装上卡车，运到华盛顿特区，然后停在一个政府机构前面。我记得是在联邦航空管理局，而不是五角大楼前。工程师们很不解，觉得这太疯狂、只是作秀，但这招奏效了，他们引起了华盛顿的注意。

Ben：太疯狂了。我记得那枚火箭看起来比他们实际设计的火箭更闪亮、更理想化，但上面有 SpaceX 标志。

David：没错。同时，Tom 和团队继续制造 Merlin 发动机和火箭。最初目标是在 2003 年发射，后来推迟到 2004 年，最终在 2005 年才准备就绪。Gwynne 不只是找到小型卫星部署公司的客户，她还拿下了国防部。军方正开始试验小型卫星，说：“好吧，我们愿意给你们一次机会，让你们发射一颗小卫星。”

Ben：你们从来没发射过火箭？那我们把卫星装在火箭头锥上，利用你的运载服务……

David：于是他们就这么做了。最初他们打算从加州洛杉矶以北的范登堡空军基地发射，但遇到典型的官僚程序，也可能因为当时有竞争对手准备从范登堡发射，最终他们被赶了出去，只好另找场地。

他们搜寻世界各地，最后找到太平洋上一处目前没有使用的场地，位于夏威夷和关岛之间的夸贾林岛，也就是马绍尔群岛的一部分。

Ben：对，我想那里叫夸贾林环礁。

David：夸贾林环礁。他们把火箭和公司一起运过去，说：“好，我们就在这里建一个发射场。”

Ben：说说这件事。如果当时在 SpaceX 工作，必须去那里，你要先从洛杉矶国际机场坐五小时飞机到夏威夷，住一晚；第二天早上七点再飞去马绍尔群岛。飞机会在太平洋沿线停好几站，因为没有航班能一趟直飞那里。我记得我的高中升学指导老师去过那里参加和平队。这地方非常偏远，而且二战期间——也许其他时候也是——这里曾经进行过许多武器试验。

然后你抵达马绍尔群岛，还要再坐一小时船才能到夸贾林岛。每次往返都至少要花好几天，还要一路跨越许多时区，只为了做一份需要极高认知能力的工作。

David：剧透一下，公司之后三年半里有相当一部分人都得频繁往返这座岛。他们最初以为能在 2005 年 11 月发射，但阀门出了问题，发射取消。直到 2006 年 3 月，所有系统才再次准备好。Falcon 1 点火升空，开始爬升，所有人都激动不已；大约 25 秒后，火箭爆炸了。要记得，火箭还载着国防部的实验性小卫星，准备把有效载荷送入太空。火箭在发射设施上方爆炸，碎片甚至砸穿了建筑物的屋顶。

大部分有效载荷最后似乎幸存了下来；火箭的大部分碎片则落入海中。Elon 在事后总结里写道：“或许值得一提的是，成功的发射公司也都经历过挫折。SpaceX 是一项长期事业。无论遇到什么，我们都会把它做成。”

他们没有被吓退，又花了一年准备第二次发射。2007 年 3 月，这次飞行持续了三分钟。火箭第一级已经分离，Merlin 发动机运行得非常好。接着第二级启动，小型 Kestrel 发动机开始推动火箭和有效载荷进入轨道。大家都在欢呼、击掌，随后火箭开始摇晃。书中就这么形容。能想象当时有多沮丧。

Ben：这里有两点我想提一下。我小时候第一次看《阿波罗 13 号》时就有这个想法：人们并不完全知道火箭升空后会发生什么，但可以通过方程建模。你会运行计算机模拟，尽可能多做准备。如果漏算了飞行途中某个时刻起作用的力，会怎样？这次他们可能没有考虑到、或计算有误的力量，可能是燃料晃动引起火箭旋转。

David：对，就是燃料。起飞时一切正常，因为燃料箱里装满了燃料。等到第二级启动，燃料箱快空了，里面出现大片空隙，燃料开始在火箭内部晃动，带动火箭摇摆、旋转。后来燃料晃得越来越厉害，形成气泡，气泡进入发动机后导致爆炸，火箭差点进入轨道。这一定特别令人沮丧。

Ben：太让人心碎了，尤其是在前一年刚刚失败过的情况下。

David：整整又过了一年。

Ben：我觉得现在可以快速说明一下我们谈到的术语。听众朋友们，你们知道我和 David 都不是航天工程师，不过我们对这个领域多少懂一点，至少不会完全说错。还是先解释一下我们正在谈的火箭是什么结构。

火箭底部的大主体叫第一级。这里装着大部分液体燃料，推动火箭升空。它不一定能把火箭一路送到轨道，但至少会让火箭离地、穿过靠近地球的稠密大气层，并转向相对水平方向开始进入轨道。发动机安装在这一级上。Falcon 1 只有一台 Merlin 发动机。

火箭飞升后，就是你刚才提到的级间分离。第一级会掉回地球。现在它可以着陆；那时做不到，只能掉进海里。

David：没错，你刚才轻描淡写地说了“现在可以着陆”。

Ben：这不觉得很野蛮吗？我前几天还在想，SpaceX 有些竞争对手的火箭第一级掉下来后就直接沉进海里，再也不能用。不觉得这很浪费吗？

几年前，让火箭垂直着陆、清理一下再用一次，还是最不可思议的事。现在你会想：“等等，什么？它就这么浪费掉了？直接变成垃圾？”

David：沉到海底去了。

Ben：这就像我喝完一罐 La Croix，然后直接把罐子扔进垃圾桶。

David：你记得《广告狂人》有个场景吗？我想是在第一季，Draper 一家去公园野餐。

Ben：他们直接把垃圾扔在地上。

David：对，把东西都倒出来，然后拿起野餐毯抖一抖，东西全掉在地上，他们一家人就开开心心地离开了。

Ben：我收回刚才的类比。这就像喝完 Nalgene 水瓶里的水，然后把瓶子直接丢进垃圾桶。大家对浪费的看法真会变。不过我跑题了。第一级分离后是火箭的第二级，这部分在太空里继续执行任务，另有一台发动机。你刚才提到 Kestrel 发动机，它更小、更适合在太空中进行精细机动。Merlin 现在换成了什么来着？

David：Raptor？

Ben：对，Raptor。这些发动机威力巨大。如果要让火箭靠近某个物体并停靠，强大的推力反而会造成麻烦。

David：就像一根巨大的棒球棒。

Ben：对，像 Falcon Punch。火箭还有一个较小的第二级，上面装一台较小的发动机，在太空中执行任务。顶部还有第三种结构，可能是有效载荷舱，外面罩着整流罩；整流罩会分成两半并落回地球，里面装着卫星或一批卫星。另一种配置是在顶端装上太空舱，由人类操控。

这就是火箭的基本结构和术语。以前我一听到火箭有好几个级，眼神就开始发直；但 SpaceX 的设计相对简单，记住这些结构会更容易跟上后面的讨论。

David：他们当时真的很接近成为第一家把卫星送入轨道的私人公司。发射最后一刻失败了。他们没有被吓退，Elon 说：“我们不只要再试第三次。”Falcon 1 是第一款火箭，用一台 Merlin 发动机。Tom Mueller 是天才，他们一直在考虑模块化系统：把多台相同发动机组合起来，就能造更大的火箭。

最初计划是先造一台 Falcon 1，再造装有五台 Merlin 发动机的 Falcon 5，最后造九台发动机的 Falcon 9。Elon 说，他们不但要继续尝试 Falcon 1，还要砍掉 Falcon 5，批准 Falcon 9 开发；甚至 Falcon 1 还没成功发射，就全力投入下一代产品。这背后有个重要原因，正是我们前面一直铺垫的内容。

Ben：一台发动机都还没成功，如果我们在发动机周围用八台发动机组成 Octaweb，那肯定就能成功。

David：一定能成功。

Ben：公平地说，第一级确实运行了。第二次发射从某种意义上来说是成功的，虽然他们没能把第二级上的有效载荷送入太空。

David：没错。第三次尝试又花了一年，直到 2008 年夏天才准备好。2008 年 8 月 2 日，第一次发射尝试到了倒计时零秒时才取消。但他们仍然处在发射窗口期，天气也合适，所以当天晚些时候又试了一次。发射起初很顺利，但第一级还没工作完，火箭又失败了。

Ben：Elon 的资金毕竟有限。

David：我知道，确实很疯狂。

Ben：Elon 总共向 SpaceX 投了 1 亿美元。我想他曾经说过，这些钱够做三、四次尝试。我引用的数据是三、四次发射。

David：这很重要，因为他已经深陷其中。他说无论如何都会做下去，已经投入 1 亿美元了，PayPal 让他赚了接近 2 亿美元，所以他应该还撑得住，对吧？其实不行，因为当时是 2008 年夏天，刚好发生了两件事。第一，他在 2008 年夏天接管了 Tesla 并成为 CEO，剩下的钱几乎全投进 Tesla 了。

Ben：7,000 万美元。

David：没错，7,000 万美元。第二，雷曼兄弟即将倒闭，金融世界马上会陷入混乱，这种情况下很难融资。他在公司外面努力保持冷静，但内心其实非常焦虑。他怎么做？他给 PayPal 的老朋友打电话，当时他们都在 Founders Fund。

Ben：还记得我们在 McLaren 里的那次吗？

David：对。他打给 Peter 和 Founders Fund 的合伙人，说：“我原本不想从外部融资，但如果要找人，我想还是找你们。”

Ben：Peter，你以前有一次取代了我的 CEO 职位，不可能再发生第二次了。不过我不觉得当时是 Peter 主动想把他从 PayPal 换下来。

David：我不这么认为。2008 年夏天，Founders Fund 向公司投资了 2,000 万美元，足以让他们很快再尝试第四次，也是 Falcon 1 首次成功发射前的最后一次尝试。2008 年 9 月，也就是雷曼兄弟倒闭的同一个月，他们终于成功发射了。太疯狂了。当时火箭只带了一个模拟载荷。那时 Gwynne 好不容易找到的唯一信任他们的客户，我想是马来西亚政府，准备让他们发射一颗通信卫星。

Ben：对，但那是再下一次发射才发生的。

David：对。马来西亚政府甚至不相信他们能不爆炸，所以说：“我们让你们发射，但这次只能放一个模拟载荷。如果成功，下一次再把真正的卫星送上去。”

Ben：Falcon 1 的发射收入很少，大概只有 1,000 万到 1,200 万美元。

David：最初的价格是 700 万美元。我不确定他们当时有没有涨价。

Ben：Falcon 1 总共只发射过五次，所以价格也不可能涨太高。

David：他们终于成功了。你知道，发布会后 Elon 没有说什么正式讲话。他很有自己的风格，说：“刚才真是太棒了。很多人觉得我们做不到，确实有很多人这么想。不过俗话说，事不过四。”地球上只有少数几个国家做到过这件事，通常是国家，不是公司。我脑子都乱了，不知道该说什么，但这绝对是我人生中最伟大的日子之一。

公平地说，他有家人和五个孩子。真是典型的 Elon。他接着说：“我想今天对在场的许多人来说都是这样。我们证明了自己能做到，这只是许多步骤中的第一步。今晚我要开一个很棒的派对。不知道你们呢？”这就是 Elon。

Ben：他当时在夸贾林岛吗？你知道他在哪里？

David：我想他在岛上。那是关键时刻，所有成败都押在这次发射上。他已经用 SpaceX 股份抵押借款，或者正在准备抵押，以便给 Tesla 融资。

Ben：那又是另一个故事了，不过也许值得顺带讲讲。

David：我们一会儿就讲。2009 年 7 月，他们终于进行了 Falcon 1 第五次发射，把马来西亚的真正卫星送入轨道。但那时他们已经转向真正的商业模式：Falcon 9 和政府合同。

Ben：也就是说，SpaceX 的真正商业模式是太空货运公司。我们离“自己拥有火箭，自己又是客户，还拥有在太空运营的资产”还差得很远。此时他们主要是负责运货。

David：完全是货运公司。还记得刚才 Elon 和 Gwynne 把 Falcon 火箭模型运到华盛顿特区、在那里开始……的事吗？再想想他们去俄罗斯那次，Mike Griffin 也一起去了。猜猜现在谁是 NASA 局长？

Ben：Mike Griffin。

David：Mike Griffin。太不可思议了。

Ben：如果我没记错，他是布什政府任命的，对吧？

David：没错。我想奥巴马政府上台时，他友好地辞职了。那已经是他任期的最后阶段，事情发生在 2008 年 12 月底，真的是最后关头。大概通过 Mike 和其他人脉，Gwynne 和 Elon 得知 NASA 要为国际空间站补给任务公开招标。这将是一份大合同，NASA 可能愿意让一家新航天公司来试着接手。

Ben：回头看，知道当时 NASA 局长是谁，就能理解 SpaceX 为什么能这么快发展起来并赢得这份合同。我相信他们走完了所有正式审核流程，但这层关系肯定有帮助。我想向听众解释一下，这项做法对太空政策来说是多大的转变。以阿波罗任务为例，NASA 会自行设计飞行器，由 NASA 工程师负责设计，再把分包合同发给不同公司。

最终，这些都是 NASA 拥有并运营的飞行器，NASA 花巨额资金请别人制造，之后再用它执行自己的任务。几十年来成本层层累积，东西越来越贵，外包也越来越多。像 Northrop Grumman 或 Lockheed 这样的总承包商下面还有一层又一层分包商。这是一项重大的政策变化：NASA 不再只是把制造工作分包出去，而是直接说：“我们的工作要求是把这些东西送到国际空间站，我们会付钱让你们完成。”

David：谁能以最便宜、最好的方式做到，就选谁。

Ben：这就是他们的要求。这是让整个计划成为可能的重大政策转变。具体机制叫 COTS，也就是商业轨道运输服务计划，之后还带来向国际空间站运送货物和人员的合同；当时他们采用的协议叫 Space Act Agreement。NASA 过去签过许多这种协议，但 2006 到 2008 年前后，他们开始认真用这种办法找太空货运公司：“我们会资助你们造自己的 UPS 卡车，帮你们把设计搞清楚；之后你们会拿到大合同，替我们运货。”

David：Mike 是这次 NASA 政策重大转变的设计者吗？

Ben：我不认为是他设计的，但这项改变确实发生在他的任期内，后来也被认为是他推动太空产业改革的成果之一。

David：这太重要了，也非常有远见。没有 NASA 运营方式的这一转变，就不会有 SpaceX，也不会有后来发生的所有太空创新。太不可思议了。

SpaceX 要竞争这份合同，就得有能力把大量货物送上国际空间站。这需要比 Falcon 1 大得多的火箭。还记得 Elon 为什么取消 Falcon 5、直接转向 Falcon 9 吗？就是为了这个。他们需要 Falcon 9 才能飞到国际空间站并运送足够多的物资。

时间来到 2008 年 12 月。Elon 已经快撑不住了，无法支付 Tesla 或 SpaceX 2009 年 1 月 1 日的工资。12 月 23 日，也就是圣诞节前两天，他们收到 NASA 的消息：中标了。NASA 把合同分给两家公司，SpaceX 拿到其中很大一份：16 亿美元，用来执行 12 次向国际空间站运送货物的任务。这彻底改变了公司。要记得，他们之前每次 Falcon 1 发射大约只收 1,000 万美元；现在 12 次任务就能拿到 16 亿美元。

David：Ben，Elon 为了撑下去做了许多金融安排。Ashlee Vance 的书里说，他用了各种财务手段。NASA 合同来了之后，他以 SpaceX 股份作抵押借款；他也是托管公司 Everdream 的投资人，公司被收购后，他获得了一笔流动资金。他设法让 Tesla 和 SpaceX 都活了下来。SpaceX 也因此从一群在太平洋小岛发射火箭的临时团队，转变成准备在卡纳维拉尔角、肯尼迪航天中心发射的成熟企业。太不可思议了。

Ben：你说他们是勉强活下来的，差点就死掉了。Tesla 后来几年里也一次又一次濒临破产，为了维持公司做了许多财务安排，也经历了不少生产爬坡的困难，我们都看到了。

David：资金已经到位。

Ben：如果当时没有引发美国证券交易委员会调查就更好了。说 SpaceX 时，我想对比的是：它也曾把一切押上，但之后就脱离了险境。此后不像 Tesla 那样不断经历濒死时刻。SpaceX 从一群在夸贾林岛上睡在同一个房间里的临时团队，很快成长为规模庞大的成熟公司；只要兑现承诺，就能获得稳定收入。他们当然保留了许多原有文化。

Elon 曾亲自面试最初的一千名员工，以及之后的工程师，这很有名。SpaceX 仍然积极采用纵向整合，也保留了许多相同的原则，但它已经不像上一期节目里讲的 Tesla 那样，总是处于濒临倒闭的边缘。

David：这一刻出现了巨大的转变。我觉得这又回到了 Gwynne 早先的判断：“市场就在这里，我们要争取这些合同。”再加上 Mike 成为 NASA 局长，NASA 合同也来了。他们还得把 Falcon 9 做成功，但 Tom Mueller 设计了模块化系统，所以他们已经知道 Merlin 发动机能正常工作。第二级用的 Kestrel 发动机也比较容易开发。

正如你刚才说的，他们用 Octaweb 把多个发动机串在一起。虽然要组合这些发动机，造出一枚 Falcon 9 级别的火箭，但这比重新设计一款全新发动机容易得多。他们还要在顶端制造太空舱。现在不只是要把卫星送上去，还得把一艘无人飞船送上去，为国际空间站运送货物；但不管怎么说，那都是一艘太空船。

Ben：我之前没想到会这么说。《Wait But Why》有篇文章里有句很好的话，描述火箭上的各个部件时说，顶端那个东西叫航天器；如果你才九岁，就叫它太空船。

David：没错。我以为你要说那篇文章里的另一个部分：从某种意义上说，参与这些事的人其实都像九岁的孩子。

Ben：……

David：……说到底，做这些事的人大概都像九岁小孩一样。

Ben：对。现在要不要稍微介绍一下当时太空产业的背景？

David：可以，讲吧。

Ben：我前面提过，SpaceX 很大一部分资金来自收入，而且很多来自 NASA。NASA 是政府机构，资料都公开。有一份很好的审计报告，叫《国际空间站商业补给服务审计》，发布于 2018 年。里面有张图，显示 NASA 给 SpaceX、Boeing、Orbital、Sierra Nevada 等公司拨了多少钱，也列出商业载人航天、空间站补给等不同项目的资金流向。

SpaceX 从 NASA 获得了 77 亿美元的发射合同。这非常惊人。要是一家公司试图完成 SpaceX 做过的所有工作，却没有每次发射都有客户付钱，几乎不可能做到；那需要更多资本，也会改变公司优先事项。我以前做这期节目时才真正意识到这一点。

现在每次看 SpaceX 发射，我都会为火箭上的新技术感到兴奋。每次发射都有新技术，因为他们一直在迭代，每次任务的硬件都不同。除了大约十次之外，每次发射都有客户付钱让他们把东西送上去。NASA 在其中贡献了 77 亿美元。

NASA 另一个很有意思的投资项目是你提到的太空船，也就是后来叫 Dragon 的太空舱。研发 Falcon 9 和 Dragon 一共花了约 8.5 亿美元，其中 NASA 投了约 4 亿，SpaceX 投了约 4.5 亿。NASA 做过一次内部评估，问如果不把项目交给 SpaceX，而是按航天飞机的方式自己做，成本会是多少。估算结果约为 40 亿美元。

David：哇，也就是说，成本只有原来的十分之一。

Ben：没错。SpaceX 确实拿到了 NASA 的合同，但他们承担风险，实行纵向整合，造出更便宜的火箭，为 NASA 节省了巨额成本。

David：录制这期节目之前，我才想到这个问题。有人可能会听完刚才的故事后说：“这不就是裙带关系吗？Mike 当年和 Elon 一起去俄罗斯，之后又当上 NASA 局长，SpaceX 自然拿到了合同。”但我不认为这就是实际情况。这是很多人共同努力的结果，包括 SpaceX 和 Elon、NASA 的 Mike、政府其他部门以及国防部。大家都认为这个行业缺乏创新、进展停滞，必须改变运作方式。改变之后，人们也许会重新对太空发射感到兴奋。现在，我们是在共同建立一个真正的行业。

Ben：这是一个很棒的双赢例子：NASA 帮一家新公司从零起步。SpaceX 现在拥有并运营一些火箭，而 NASA 并没有为这些火箭本身或相关任务直接付费。有人可能会说：“等等，这不就是纳税人的钱让一家公司赚取利润、积累企业价值吗？”但这也是双赢，因为用这种方式完成任务，纳税人的花费少得多。我不知道这里谁吃亏了，大概只有那些所在选区有分包商、靠官僚流程赢得合同的国会议员。

这也许是介绍 SpaceX 行业背景的好时机，因为 NASA 并不是只把运输任务交给他们。NASA 还会给其他公司合同，行业里有许多大公司。初创公司不会一出现就赢下十几亿美元合同，让其他公司全都出局。事情不是这么发生的。

当时的太空产业是什么样？至少在政府客户方面，行业思路一直是造一台昂贵、复杂、只执行单一任务的机器。价格似乎不重要，因为目标可能是赢得太空竞赛、执行国防项目，或者延续手头项目的传统。大家只知道目前要花这些钱，于是就继续照常投入。

这些项目由军方和 NASA 资助。为了可靠性和性能，他们会投入所有资源。正如我们刚才说的，行业高度依赖分包商。如果你是一家分包商，只要把某个部件做得更可靠一点、性能更强一点，即使实际任务根本不需要这些提升，你还是会这么做，好在竞标中胜出。United Launch Alliance 等老牌太空公司有点像这个行业里的 Intel；而 SpaceX 更像 ARM。Intel 给电脑做更强大的芯片，但在智能手机时代却落后了。芯片更热、更大也更贵；人们使用台式机时这没关系。

SpaceX 早期就推出了 ARM 式的小型火箭 Falcon 1，设计采用完全不同的要求。这样他们得以建立一种不同的系统，成本更低，还能快速迭代，每次发射都不断改进火箭。

David：尤其是因为他们掌控了整个技术栈。

Ben：没错。一开始，这似乎没什么用。我不敢确定，但这里可能是一个颠覆式创新的例子。

David：对行业里很多人来说，Falcon 1 看起来就像个玩具。

Ben：完全是。你看 Falcon 1，不会自然想到几年后它就能为国际空间站运送物资，甚至把人送上空间站。起初很难想象这一点。另外，当时越来越多商业小型卫星和 CubeSat 的发展，也改变了这类任务的设计要求。

再说说 United Launch Alliance。理解他们的背景很重要。Lockheed Martin 和 Boeing 长期以来都是政府承包商，造过很多了不起的东西，现在也仍在造。比如 Lockheed 制造过我们熟知、标志性十足的航天飞机大型橙色外燃料箱。我觉得航天飞机在某种程度上仍是最优雅的设计之一。每次看到航天飞机发射视频，我仍然会觉得那是最浪漫的太空形象。

SpaceX 的火箭不一定有那么漂亮、那么有太空感。Lockheed 还制造过哈勃望远镜和凤凰号火星着陆器，成果很有历史意义。Boeing 则参与制造了从 1971 年的月球车到航天飞机轨道器等设备，都是历史悠久的太空公司。

到了 2006 年，理解 Boeing 和 Lockheed 的动机很重要，才能明白大家当时怎么看这个行业。这两家公司意识到，他们主要为美国政府这一家客户干活，但政府给的业务不足以支撑两家巨头的庞大规模。

把两家公司的制造和研发工作合并起来，似乎可以更便宜、更安全地生产相同产品。Boeing 已有 Delta 火箭，Lockheed 则有 Atlas 项目，这听起来像个不错的主意。但如果你听过类似故事，就知道接下来会发生什么。看看 ULA 的标志，就能发现这家公司很像一个由委员会设计的产物。它的确拥有很大优势，因为原来两家公司手里都有大量现成合同。

合并后他们又继续开发航天飞机计划五年，熟悉行业运作方式。不过他们没看到行业正在经历巨大变化。一个变化是美国政府以外可能出现更多客户，商业航天产业可能真正发展起来。过去这类业务被俄罗斯和中国等低成本发射国家拿走，美国已经失去部分市场。

David：我们还没谈中国。我想 Elon Musk 的传记是 Vance 写的。那本书是什么时候出版的？2014 或 2015 年？

Ben：差不多那个时候。

David：不对，是 2016 年。那时俄罗斯仍占据太空领域主导地位，但中国也在追赶。今天中国的长征系列火箭已经发展起来。在太空领域，Ben，如果我没说错，现在基本是 SpaceX 和中国两强竞争，真是不可思议。

Ben：在很多方面确实如此，我想 Elon 也这么看。还有一件我之前没太意识到的事：节目说明里会放一个 Gwynne Shotwell 2014 年给业内人士做炉边谈话的视频，观看量不算多。她指出，美国在 80 年代以前一直在商业航天领域具有竞争力，但此后基本失去了这一地位。直到商业航天产业重新启动，美国才开始恢复。

简单来说，ULA 在争取美国商业市场方面完全不成功。其实这是他们的重大失败，因为当时已经有很多商业卫星要发射。比如 DirecTV 要运营大量卫星来提供服务，还有情报卫星、监控卫星、研究项目和初创公司。

正如 David 提到的 CubeSat，ULA 几乎没有拿下这些业务，因为他们专注于赢得美国政府合同。问题不全在 ULA 自己。90 年代的《国际武器贸易条例》设置了许多障碍，但更大的问题是 Boeing 和 Lockheed Martin 不再竞争。公司合并成一个庞然大物后，一切都变得臃肿且昂贵。机会由此出现：如果你像 Elon、Gwynne 和其他人那样发现了这个缺口，就会想建立一家依靠 Falcon 9 赚钱的业务，进入这个市场。

David：Ben，你刚才提到 SpaceX 至今从政府获得了接近 80 亿美元。SpaceX 是私人公司，但从公开的发射记录和计划表就能估算收入。按 Falcon 9 标价计算，他们已经发射了超过 80 次，我想是超过 80 次。

Ben：86 次发射，未来发射计划里还有大约 55 次。

David：其中大约 22 次和政府及 Dragon 项目有关。其余发射可能又带来约 80 亿美元商业收入，来自其他国家政府、商业卫星及其他业务。

Ben：我觉得应该没有这么多，大概是这个数字的一半。但随着现有积压任务完成，收入结构肯定会越来越偏向商业客户。你说得对，不过我觉得现在商业收入肯定还没有超过美国政府合同。

当然，SpaceX 是私人公司，外人无法知道精确收入。但如果把每次标价约 6,000 万美元乘以他们发射的商业任务数量——大概 40 到 60 次——商业收入大概就在数十亿美元这个范围。

David：有意思的是，这几年 SpaceX 完成了许多了不起的工程成就，但刚才这一步可能是最关键的：它因此获得了 NASA 的国际空间站补给合同。

Ben：继续说之前，我想补充一句，不想只是批评 ULA，却不把后来的发展也讲清楚。ULA 后来更换了 CEO，还开始和 Blue Origin 合作研发 Vulcan 新火箭。我想它会用 Blue Origin 制造的发动机，这对 Blue 来说也是很重要的发动机销售机会。

再补充一句 ULA 的情况。他们 Atlas V 火箭使用的发动机来自俄罗斯，也就是他们的火箭与 Falcon 9 或 Falcon Heavy 竞争。

David：哦，有意思。

Ben：这可是负责向太空发射情报卫星等任务的美国主要政府承包商，但他们现在使用俄罗斯发动机。俄罗斯决定不再向美国提供这些发动机，于是停止供货。ULA 在美国剩下的 RD-180 发动机只有个位数或十几台。RD-180 是 Atlas V 的发动机，Atlas V 是使用它的火箭。

ULA 被来自各个方向的压力围住，能用于发射的发动机越来越少。SpaceX 的价格又比他们低得多，我们马上会谈到。唯一的大客户开始问：“抱歉，你们到底哪方面更好？”ULA 只能试图在房子着火前逃出去，于是启动 Vulcan 项目并与 Blue 合作。他们是实力强大的公司，短期内还会赢得合同，但 SpaceX 显然是他们最大的对手。

David：没错。太空运输发射市场正受到颠覆式创新的冲击。SpaceX 在 2008 年底拿到 NASA 的国际空间站补给合同。不到 18 个月，Falcon 9 就完成了首次成功测试飞行。这枚火箭此前已经在开发，测试发生于 2010 年 6 月。再过半年，2010 年 12 月，Falcon 9 和 Dragon 太空舱也成功完成测试飞行，Dragon 是 SpaceX 自己从头设计制造的。

之后又过了一段时间，2012 年 5 月 22 日，第一艘正式的 Dragon 飞船抵达国际空间站，执行 12 次补给任务中的首次发射。太不可思议了。我记得当时的情景：一家私人公司不仅造了火箭，还造了一整艘航天器，自己操作并送到国际空间站。正如 Elon 在 Falcon 1 首次成功发射后说的，这本来是国家才能做到的事，不是公司能做到的。

Ben：顺带说一下，Dragon 这个名字来自 Peter、Paul and Mary 的歌曲《Puff the Magic Dragon》。Elon 用这个名字，是想回应所有说他做不到的人：“你说我追逐幻想，现在它就在这里，我做到了。”

David：我记得 Dragon 飞船靠近空间站时，NASA 大概说过：“休斯顿，我们这里有一条龙。”类似这样。接下来是 2013 年。SpaceX 已经开始把政府项目的技术用于商业市场。同年 9 月，首个商业 Falcon 9 发射成功，送了几颗加拿大卫星进入轨道。2014 年，他们完成六次 Falcon 9 发射；2015 年完成七次，其中包括为 NASA 新计划做的 Crew Dragon 首次成功测试，也就是周三将要发生的任务的第一步。2015 年底还有另一件重要事情：他们成功回收并着陆了火箭。你记得当时发生这事吗？

Ben：简直让人惊呼“天哪”。太反常、太不可思议了。我记得当时看到它发生，感觉就像科幻小说成真。那时我正在旅行，正好是 2015 年 12 月底的假期。

David：没错，那时我们已经开始做《Acquired》了。

Ben：当时是在无人船上着陆的。

David：我记得第一次是在陆地上。无人船着陆是后来的事。

Ben：第一次是在陆地上？

David：对，第一次是在陆地上。

Ben：第一次就得做返航点火吗？

David：他们之前尝试过几次。情况是这样的：早在 2011 年，Elon 和团队就开始研究这件事。这就是我们刚才说的思路：造出这么昂贵的设备，完成任务后却直接扔进海里，太疯狂了。

Ben：他们的比喻是，每次坐一架波音 747 从纽约飞到伦敦，落地后就把飞机丢掉。想想如果是这样，机票会贵成什么样。

David：他们在 2011 年开始研发火箭着陆技术。很多人觉得这不可能，违反物理定律。他们把项目叫作 Grasshopper。2013 年 3 月，Grasshopper 开始用短火箭垂直升空再降落，还没飞入太空，只是在练习着陆。2013 年，他们成功让第一枚 Grasshopper 着陆。Ben，你想的可能是 2014 年某次 Falcon 9 发射。他们很快开始把这项技术投入实际使用。2014 年 4 月，他们试着让一枚 Falcon 9 火箭在无人船上着陆，结果火箭翻倒了。

Ben：那次爆炸了。

David：没错，爆炸了。

Ben：不过他们已经非常接近成功了。

David：很接近。对，第二次尝试在 2015 年 1 月失败了，第三次也失败。和第一次把 Falcon 1 送上天一样，反复失败。最后第四次是在陆地上着陆，因为比海上着陆容易得多：海面上的船会上下颠簸、来回移动。2015 年 12 月，他们第一次成功在陆地着陆。之后海上着陆又失败两次。2016 年 4 月，Falcon 9 第 23 次发射时，他们首次成功在无人船上着陆；紧接着第二次也成功了，简直不可思议。

Ben：是叫“当然我依然爱你”号无人船，对吧？第一次是在陆地上。这个过程很有意思，因为 SpaceX 火箭的着陆方式看起来很反常。我记得第一次看 Blue Origin 的火箭时，它飞到太空边缘后又成功返回地面着陆。其实 Blue Origin 先于 SpaceX 做到了。SpaceX 先用 Grasshopper 做实验，但 Blue Origin 先让火箭飞到太空边缘；它没有进入轨道，只是飞到距地面 100 公里处，也就是正式定义太空的卡门线。我不确定这个名字怎么念。

David：大概就是这么念。

Ben：SpaceX 后来才追上，并先于对方完成了这个更大的里程碑：进入轨道再返回地面。不过如果你看 Blue Origin 的火箭着陆，过程显得比较自然，火箭减速后轻轻落下。SpaceX 的方法则完全不同，业内称为“悬停着陆”，更不客气的叫法是“自杀式点火”：它会启动九台发动机中的一台。即使这台发动机只用最低推力，持续点火也会让火箭减速，随后甚至向反方向飞。Raptor 发动机的推力非常惊人。顺便说一下，现在飞行的 Raptor 发动机推力，是 Falcon 9 最初配备发动机的两倍。它们还在不断迭代……

David：我想那还是 Merlin 发动机。Raptor 是 Starship 使用的。

Ben：对，你说得没错，我刚才弄错了。Merlin 发动机性能已经提升了两倍。总之，他们在下降减速时只启动一台 Merlin。所谓“悬停着陆”，是因为火箭高速冲下来，然后在准确的时刻启动发动机。他们能极精确地控制发动机的最低推力，让火箭在落地的瞬间恰好降到接近零速度。每次成功做到这件事，都像变魔术一样，发动机点火时机和推力都必须控制得极其精准。

David：太惊人了。关键是，他们会重复使用火箭。2017 年 3 月，Falcon 9 首次成功复飞。2017 年对 SpaceX 来说是丰收年：成功发射 18 次，一次都没失败，也成功回收了每枚火箭，除了少数本来就打算不回收、因为已到使用寿命末期的火箭。

Ben：从 2015 年开始，这家公司每项业务都运转得很顺。商业模式找到很好的产品与市场契合度，研发速度非常快，新技术也迅速投入实际发射。他们以惊人的速度消化积压订单，实在令人佩服。

David：完全没错。第二年，也就是 2018 年，他们完成了第 50 次 Falcon 9 成功发射。这一年总共发射 21 次，其中包括 Falcon Heavy。大家可能看过视频，确实非常壮观：三枚 Falcon 9 火箭并联，总共 27 台发动机，能把大量载荷送上去。三枚火箭一起升空，之后也都能着陆。

Ben：看起来简直像魔术。

David：就像芭蕾。

Ben：如果有人看过 SpaceX 用 Falcon Heavy 把 Elon 的 Tesla Roadster 连同 Starman 一起送入太空，就会记得那幕壮观画面：两枚助推器同时返回并平行降落在陆地平台上，第三枚主助推器再飞去无人船着陆。那次最后翻倒了，没能成功。

David：第三枚更难着陆，因为它经过特别加固，要承受另外两枚助推器的连接和分离。

Ben：不过，他们似乎在最新、可能也是最后一版 Falcon 9，也就是 Block 5 中，找到了修复办法。他们应该能更容易在无人船上回收助推器。

David：这就来到今天。还有几件事我们没谈，因为本期内容已经很多，最后可能会提到。不到 48 小时后，计划会用一枚 Falcon 9 搭载载人 Dragon 太空舱，把宇航员送往国际空间站。说起来很有意思，我一直说“我们”，好像这是我们做的一样；其实是 Elon 和 SpaceX 在做。

Ben：这很有爱国意义。我们这档节目确实比较关注美国，但美国公司把美国宇航员送上国际空间站，令人振奋，也很酷。

David：对。NASA 于 2014 年 9 月发出一份价值 26 亿美元的合同招标。这正是前面 Griffin 推动 NASA 改变供应商合作方式的成果，让私人公司有机会把宇航员送往国际空间站，SpaceX 赢下了这项合同。2019 年一个重要的里程碑是，他们首次用 Dragon 载人舱自动与空间站对接。当时舱里没有人，只有货物。

Ben：我记得里面有个毛绒玩具。空间站的宇航员进去后向镜头挥手，还举着一个地球形状的毛绒玩具。

David：太棒了。2020 年 5 月 27 日，他们计划把美国宇航员 Bob Behnken 和上校 Doug Hurley 送上国际空间站。

Ben：这太酷了。活着真好。

David：还有一些我们没来得及深入讲的 SpaceX 项目，可能最后会简要提到。首先是 Starlink，也就是他们正在开发的自有低轨卫星宽带网络；还有 Starship，这是未来的发展方向。Ben 你刚提到，他们准备逐步淘汰 Falcon 和 Dragon 项目，把一切合并成一艘巨型飞船 Starship，最终飞往火星。

Ben：某种火箭吧。我更希望它还叫 BFR。

David：我知道，这个名字真酷。他们已经成功测试了那艘飞船的发动机，研发工作正在推进。还有个小项目叫 The Boring Company。

Ben：我想它后来已经分拆了。Elon 和 SpaceX 都是少数股东。

David：对。我想 Elon 持有公司大约 90%，SpaceX 持有不到 6%，剩下的由员工……

Ben：员工或其他少数股东持有。

David：这就是截至 2020 年 5 月 25 日的 SpaceX。

Ben：在离开历史和事实部分之前，值得讨论一下这份载人合同。很多人对 SpaceX 持怀疑态度：为什么它所做的事如此了不起？其他国家早就能把人送上国际空间站，没什么稀奇。私人公司和政府机构有什么区别？也许它稍微省点钱，没什么特别的；其他公司也能做到。事实上，NASA 不会只向一家供应商采购，NASA 经常会同时授予多份合同。

这项工作极其困难。NASA 同一份合同的另一家中标公司是 Boeing。Boeing 开发的 Starliner 类似 Dragon。去年 12 月，他们试飞时偏离了航线，没能按计划与空间站对接。飞船最终安全返回，但任务实际上被取消。Boeing 上季度因此计提了 4.1 亿美元减记，因为 NASA 可能要求他们重新做一遍完整测试并再次发射。同样的事情如果由 SpaceX 来做，成本可能只有 6,000 万到 1 亿美元。当然这也可能不太公平，因为 SpaceX 的硬件可重复使用次数更多。

总之，我想说的是，NASA 本来也可以把这件事交给 Boeing，但最后没有。SpaceX 做得更好、更便宜、更快、更安全，也更可靠。希望接下来一切顺利。你可以批评 Elon 或这家公司，但结果摆在那里，无法否认。

David：我们要不要谈谈外界对 SpaceX 的不同看法？

Ben：好。至少能想到三个方面。一种是围绕 Elon 本人的看法：有人把他当作救世主，也有人觉得他自大、让员工拼命工作，还有一些我们节目里不能说的词。David，你想补充一下外界对 Elon 的讨论吗？

David：还能补充什么？不过这很有意思。直到录这期节目，我才真正意识到 SpaceX 和 Tesla 的情况有很大不同。Elon 本人的不确定因素对 SpaceX 的影响明显小于 Tesla。原因可能有两个：第一，有 Gwynne 在管理；第二，Tesla 现在状况很好，但六个月前就不太好，而 SpaceX 的局势一直比较稳。虽然 SpaceX 在许多方面所处的政治环境比 Tesla 更敏感，但短期内没有那么多风险能让一个人出错就把它搞砸。

Ben：SpaceX 是私人公司，这也很有帮助。如果你能忽略 Tesla 股价和舆论噪音，只看公司本身，我想围绕 Tesla 的争论也会少很多。SpaceX 具备这种优势，而且还和政府机构签了长期合同。只要完成承诺，就有稳定、可预测的收入。唯一无法预测的是，什么时候会把第一级火箭撞进无人船里，导致数千万、甚至 1 亿美元的损失。这就是有稳定合同收入背后仍存在的风险。

另一个重要争论，Elon 的个人形象是航天行业外的人最常谈的，而业内更常争论火箭能否重复使用。SpaceX 的批评者认为重复使用根本是骗人的，即使火箭真的能重复使用，也未必省钱。有些竞争公司的 CEO 也持这种观点。他们会说：“你们不知道 SpaceX 的成本结构，无法证明重复使用真的更便宜。”

过去也有过类似例子，例如航天飞机两侧的白色固体火箭助推器，会落回海里，再被翻修后重新使用。但翻修的成本据说高出一个数量级：几乎要拆检并清理每个部件，再把它装回去。SpaceX 的目标是让重复使用成为常规做法：快速检查火箭，一两天内再次发射，不需要替换任何部件；也许发射十次左右才需要更换零件。

截至目前，SpaceX 让同一枚火箭或第一级重复飞行的纪录，我想是三次。重复使用确实能节省成本，因为 Falcon 9 每次发射的成本不必都包括新造一枚 2,000 万到 3,000 万美元的火箭。我想未来几年 SpaceX 会逐渐达到这样的里程碑：简单检查一下，48 小时内就能再次飞行。但重复使用到底能带来多少节省，仍然有很大争论。

David：我们要不要继续讲如果事情走向另一种结果会怎样？

Ben：好，继续。

David：这里有太多可能让事情脱轨的关键时刻，从哪里开始呢？

Ben：我觉得最大的一个可能性是，NASA 没有改变项目采购和发包的方式。

David：小型卫星市场未来可能会实现，现在也正在发展，但在 SpaceX 当初需要客户时还没有成熟。这引出一个重要想法：我们前面几乎没谈 Starlink，除了它自身是个庞大、有吸引力的卫星互联网市场，SpaceX 可能还创办这项业务来刺激小型卫星市场和需求。这样 SpaceX 自己会成为小型卫星的首个、也是最重要的客户。后来他们推出拼车发射计划，在运送大型载荷时，也为小型载荷预留搭载位置。

Ben：我来稍微解释一下你刚才说的两件事。不了解 Starlink 的听众可以这样理解：SpaceX 要在低地球轨道部署 12,000 颗卫星，离地面远比需要运行在 22,000 英里外同步轨道的 DirecTV 卫星近，这些 Starlink 卫星距离地面大约 200 英里。火箭仍然要把它们送上去，但它们离地面比传统卫星近得多。SpaceX 计划发射这 12,000 颗卫星，让它们彼此能够直连，组成覆盖全球的网络，随时随地为所有人提供经济实惠的宽带网络。

它的原理简直像奇迹。每颗卫星都能互相看见，并以高带宽通信，意味着网络延迟会低得多。传统卫星互联网的问题是信号必须往返 22,000 英里，哪怕光速传播也需要时间，所以速度慢得离谱。如果有许多卫星在近地轨道运行，而且彼此可以通信，那么你头顶不必一直是同一颗卫星；只要一直有卫星经过，彼此又能交换信号就行。

David：这就像一个由卫星组成的 Wi-Fi 网状宽带网络。

Ben：没错，太聪明了。你可能会想：“天哪，卫星数量也太多了，这肯定还要等很多年。”但他们已经做过好几次每次发射 60 颗卫星的任务。我想已经发射过三次。60 颗卫星紧紧堆叠，装进 Falcon 9 火箭头部的整流罩里，再一起发射。它们会在天空中排成一串，一个跟着一个。这个方案确实可行，Elon Musk 还曾用 Starlink 网络发推文。

David：不会吧，我没看到过。

Ben：真的。他大概发了条推文，说：“我现在用 Starlink 发这条推文。”一分钟后又回复：“发出去了。”这类宣传展示背后，是一项可能很有意思的自营业务。发射卫星的固定成本很高：如果是我，搭乘 Falcon 9 发射要花 6,200 万美元；政府可能要花 9,000 万美元，因为还涉及监管要求。SpaceX 自己的成本我不知道，可能约 4,000 万美元。但这只是一次性把卫星送上去的巨额投资，之后他们可以经营盈利的业务，让很多人通过 Starlink 上网，成为现金来源，资助未来项目。SpaceX 不只是每次发射收一次钱，还能对已经在轨道上的网络收取持续订阅费。

我知道我跳来跳去谈业务分析和商业模型，但提到 Starlink 时，需要先解释它是什么、前景有多实际，以及还要两年、三年、四年才能成为有意义的业务。

David：对，因为卫星已经在轨道上了。

Ben：对。他们也有竞争对手，亚马逊有 Project Kuiper，软银投资的 OneWeb 也在做卫星互联网。这些听起来像未来科技的事，如今真的已经发生。

David：这也回到纵向整合的优势：内部建设 Starlink 会带来新业务，同时刺激发射需求，而 SpaceX 自己正是主要发射服务提供商。发射越多，整合程度越高，成本也进一步下降，飞轮就会继续转动。

Ben：完全正确。还有你提到的 Rideshare 拼车发射，名字用在太空里很有意思。这是他们去年上线的网站服务。客户甚至可以直接刷信用卡付定金，最低大约 100 万美元就能搭一次火箭。正如你说的，可以租一艘大型卫星搭乘的火箭，顺便把自己的小卫星送上去。你可以上网站输入想在 2024 年发射一个 100 公斤载荷，马上获取报价。这事太不可思议了。

David：我不知道他们已经开始接订单了。这就像在 Tesla 网站上用 Apple Pay 先付一笔定金。

Ben：完全正确。

David：你知道它是不是像 Tesla 一样由 Shopify 提供服务吗？

Ben：我不知道。

David：那就有意思了。

Ben：是个好问题。

David：Tesla 和 SpaceX 网站设计挺像的。

Ben：对。

David：我想知道是不是 Shopify。

Ben：对。趁现在提一下我对定价的看法，免得之后再说。SpaceX 网站公开价格，对整个航空航天生态系统造成了巨大冲击。你可以直接点击网站上的 PDF，查看报价：Falcon 9 是 6,200 万美元，Falcon Heavy 更贵，具体金额我不记得了。这个行业过去从不公开价格；SpaceX 这么透明，令其他参与者很不安。

David：没错，还有他们的拼车计划。

Ben：对。好了，进入经验与启示。假如有人想做类似的事，应该采用什么战略？我们在这里看到了哪些主题？

David：我随手记了几个想法。开始研究 Hamilton Helmer 会怎么评价 SpaceX、它有没有竞争壁垒时，我发现这正是我们整期节目不断强调的内容：SpaceX 采用了反向定位策略，包括纵向整合和公开透明的定价。ULA 和其他竞争者无法照搬，因为那会毁掉他们的组织结构和商业模式。

我还想到另一件有意思的事，不确定这算不算竞争壁垒，也不知道是否适用于其他行业：我们常看到产业从纵向整合转向横向分工，个人电脑行业就是如此。我想了想为什么会这样。早年计算采用纵向整合模式，比如 DEC 时代，主机数量很少、单价很高，这时纵向整合更合理。

当出货量增加、单价下降时，横向整合就更有优势，因为公司可以更灵活地专注于价值链中特定的环节、提高盈利能力，并将普通商品部件外包。有意思的是，航天产业的发射次数非常少，而且大部分生意来自政府，却形成了一个高度横向分工的结构，由这些公司相互竞争。

SpaceX 进入后说：“不，发射次数太少，规模经济反而不适用，我们应该纵向整合。”我想不出还有什么市场同时具备这些特点：市场数量很小，行业却被奇怪地横向拆分。这正是 SpaceX 能够颠覆整个行业的关键之一。

Ben：有意思。我在想这个类比能不能反过来用。Apple 垂直整合了 iPhone 吗？

David：它最初就是纵向整合的。

Ben：不过我记得有篇文章说它并非完全纵向整合；它们自己掌控有差异化的紧密部分，例如处理器和操作系统。

David：有意思的是，Apple 设计这些零件，但不一定亲自制造。

Ben：没错，但它把成千上万种组件外包给供应商……

David：确实有点像。Apple 设计核心发动机，之后仍有大量供应商负责其他零件，像底特律汽车厂商一样。

Ben：对。不过 Apple 对供应商有很强的议价能力，能挤压他们的利润率；在航空航天领域，没有人挤压分包商的利润。大家都很乐意让下游合作伙伴拿到丰厚利润。

David：没错。对 Lockheed 和 Boeing 来说，合同总价越高越好，因为他们拿的是固定比例的利润。

Ben：我试着把商业模式归纳成几条。第一，每次发射都收取高额费用，虽然比其他公司便宜一些。NASA 愿意支付，是因为老牌对手成本结构太高，而且还不能重复使用火箭。稍后我们会谈到重复使用。我不确定估算是否正确，但目前 SpaceX 似乎单次发射就能获得正毛利，即使还没考虑重复使用。

第二，用这些利润投资研发更多可重复使用、低成本的系统。第三，靠这些更低的成本提高利润，并继续通过卫星发射合同获得收入。第四，在其他人追赶重复使用技术、尝试纵向整合或压低供应商利润时，SpaceX 还能获得丰厚利润。作为参考，SpaceX 的价格比竞争对手低，但显然仍远高于自身成本，因此可以留下大量利润，而这些利润正是纵向整合让它省下的成本。

Ben：第五，用这些丰厚利润投资自己的自营业务，例如 Starlink 或火星项目。SpaceX 能把卫星送上去，就能在较长时间里直接对自有资产收钱。它先利用 NASA 资金打造发射火箭，再用发射业务的利润启动自有业务。这是一个两阶段的自举模式。

David：确实很精彩。再快速说两个方面。我们提过 Blue Origin，这大概是另一期开聊的主题，但两家公司策略很不一样。我想到一个有意思的对比，也呼应了“钱越多，问题越多”的说法：Bezos 每年向 Blue Origin 投 10 亿美元。

Ben：Bezos 每年要卖出价值 10 亿美元的亚马逊股票，才能拿这些钱去投入……

David：Blue Origin 已经获得远超过 1 亿美元的股权融资。有意思的是，SpaceX 融资少得多，而 Elon 从一开始就专注于把公司做成能够产生收入、可以盈利的企业。表面看，他们资源少得多；但恰恰因为受到资源约束，必须建立真实业务，他们才找到了颠覆行业的方法，也完成了这么多事。

这是我们节目和初创公司里常见的主题：公司刚起步时，看到对手融资很多，就以为它会拿下整个行业、获得所有成功。但资源太充足也可能对公司有害，因为它不必被迫建立真正的业务。

Ben：对，我之前没从这个角度想过。

David：最后一点也和这个有关。Elon 在 SpaceX 和 Tesla 都体现了“亲自承担风险”的精神。他确实会把自己的钱投进自己说要做的事里。你可以对 Elon 有各种评价，但他多次说过：“如果 Tesla 或 SpaceX 破产，我也会个人破产。”事情本来就该是这样。

这些公司多次濒临死亡，又一次次挺了过来。如果事实不是这样，如果他心想“公司破产了也没关系，我还有 McLaren”，他和团队还能不能有那么大的毅力坚持下来？我不知道。

Ben：我确实认为你把因果倒过来了，这就是“先有鸡还是先有蛋”的问题。我的理解是，真正推动这家公司成功的是 Elon 对使命的执着，而不是他拿自己的财产冒险。他不想破产，但也没有那么在乎。如果他真的非常在乎不破产，就不会同时把自己押在两家公司上。

显然，他最在意的是完成这个使命，这才驱使他把所有钱都投进去。他并不是因为已经投了这么多，就被迫必须成功。

David：是啊，不过他确实把退路都堵死了。

Ben：对。但他现在还是有退路，因为他可能持有 SpaceX 约 40% 的股份，而且那部分股权已经很值钱。只要 Elon 从 SpaceX 退出，就能获得足够的价值来解决 Tesla 的问题。

David：至少在现在是这样。

Ben：这门生意太好了。如果火箭重复使用，他每月发射两次，每次就能赚一亿美元左右。

David：好，说说你的其他想法吧。

Ben：我还想讲一种不同的纵向整合方式：SpaceX 是水平组装火箭的，而大多数其他公司是垂直组装。火箭横着放在地面上组装，就不需要大型、昂贵、复杂的液压设备把零件上下移动，也不需要为火箭建一座摩天大楼。这是个很能说明问题的例子：SpaceX 在现金有限的情况下，对公司建设过程里的每个环节都设法想出更创新、更便宜的办法。

我记得 Elon 说过——也可能是 Gwynne 说的——俄罗斯人也是在地面组装火箭。但美国公司大多垂直组装。Gwynne 举过一个数字：SpaceX 的火箭工厂每平方英尺只要 50 美分。如果采用垂直整合，火箭竖起来组装，每平方英尺的空间成本会达到 12 到 18 美元，因为要让工人上下移动，在高耸的空间里制造火箭。这说明 SpaceX 当时面临的资源限制有多严重，其他达到同等规模的公司从未承受过这样的压力。

David：天哪，这太疯狂了，成本相差超过一个数量级。

Ben：完全正确。

David：那还有什么理由不这么做呢？

Ben：对，真是令人惊叹。另一个主题是他们开辟了一个新市场。Elon Musk 的书里用了这样的比喻：SpaceX 先造的是本田雅阁，而不是法拉利。其他公司以为大家只想要法拉利，结果却出现了一个意料之外的雅阁市场。现在有了越来越多 CubeSat，创新可能会迅速积累，速度比以前每十年才发射一次哈勃望远镜快得多。

David：对。原来就算开法拉利或 McLaren 的人，也不想每天都开这种车。

Ben：没错。后来 SpaceX 和 Tesla 做了类似的事：他们已经会低成本制造雅阁，现在也要造一辆便宜得多的法拉利。以前的法拉利车主抱歉了，你们也会想买我们的车。

David：我前几天看到性能版 Model 3 的参数，当然它仍然是很贵的车。

Ben：一辆车要 5.5 万到 6 万美元。

David：没错，对我来说仍然太贵了。但如果花 6 万美元左右，就能得到零到每小时 60 英里的加速时间，或者现在可能不到三秒。

Ben：我不确定，差不多就是这样。

David：以前要花几十万美元才能有这种性能。

Ben：对，你说得很好。我最后一个经营主题是客户多元化。SpaceX 不依赖某个单一客户，甚至也不依赖某一种类型的客户。它有很多业务领域：政府部门里既有国防，也有民用；NASA 的载人运输合同、空军等国防合同，以及电信和媒体方面的商业业务。如今这已经是一门稳健、多元化的生意，太空产业以前基本没有过这种情况。客户多元化能帮助 SpaceX 抵御不同市场的波动。

David：我们几分钟后会在打分环节谈这个，先留着。关键问题是，这个市场能变得多大？

Ben：对，留到打分环节再讲。我还想指出，截至 2019 年 5 月，我想 Elon 持有 SpaceX 54% 的股份。此后公司又融了大约 5.5 亿美元。天哪，他持有了这家公司这么多股权。Elon 有很多本领，是首席工程师，也身兼许多角色；他同样非常擅长融资。

David：有意思的是，这些资金的融资方式。他确实投入了自己的钱，但 NASA 合同、Falcon 9 成功、Dragon 成功并与国际空间站对接后，员工开始对公司上市施加压力。他们想：“我们的估值刚刚大幅增长，我们也拼命干了这么久，想获得一些流动性。”

Elon 给全体员工写了一封备忘录，解释为什么上市未必像大家想的那么好。他在 Tesla 上亲身经历过上市公司的种种影响。之后 SpaceX 开始定期融资，部分可能是增发新股，但我觉得大部分是老股转让，让员工兑现股份。Elon 明确表示，这对 SpaceX 是更好的安排：不用上市也能给员工提供流动性，同时还能专注于送人去火星的长期愿景。我不认为这些融资的大部分是为了给公司增加现金。

Ben：有意思。如果公司靠毛利和经营利润来发展，而不是完全依赖新股融资，这说明它的业务情况更好。我不认为 SpaceX 整体上已经盈利，但我觉得单次业务是有利润的。

David：我记得 Gwynne 说过，公司有些年份确实实现了盈利。

Ben：他们现在可能没有盈利，因为 Starlink 和 Starship 都在投入大量研发。每次发射 Starlink 卫星，他们都会放弃从其他客户那里赚取 9,000 万美元的机会成本。

David：他们估计，建成 Starlink 需要投入 100 亿美元资本支出。

Ben：另外，他们在 Starship 上也花了大量研发资金。有意思的是，SpaceX 最近大部分融资可能都是老股转让。

好，说说价值创造和价值捕获。这个部分通常分两步。第一，他们给世界创造了多少价值？有没有有效地把价值收回来？Google 在这方面做得很好，Craigslist 则做得不好。

第二，他们到底有没有创造新价值？还是像我们在一些 SoftBank 投资的公司案例里谈到的那样，破坏了价值？或者只是把价值从一个人的口袋转移到另一个人的口袋？我觉得 SpaceX 明确创造了新的社会价值，开辟并加速了新市场，而且它从中获取价值的能力也非常强。

David：没错。第一部分有点不透明，因为他们是私人公司，但看起来做得不错。至于第二部分，就像你说的，对它的社会价值几乎不可能提出有说服力的反对理由。当然可能有不同观点，但我认为 SpaceX 的存在对世界有益，这一点没什么合理的争论空间。

Ben：尤其是进入打分环节后，我们还会继续讨论。

好，打分。通常我们会评估一笔收购，但这期没有交易。新听众可能还不知道我们的环节：大公司收购小公司后，我们会事后评估这笔资本运用得好不好，给交易打个字母分，比如像 Instagram 那样好，或者像 AOL 那样差。

这一期没有现成的交易可以打分，所以我们要讨论 A+ 情境是什么、F 情境是什么，也可能讨论 C 情境是什么。因为我们并不是在谈 IPO 或收购，实际上是在描绘这个公司在不同终局情境下会变成什么样。

David，你之前问过一个问题，当时我真想穿过 Zoom 抓住你的肩膀摇一摇：市场到底有多大？

David：Ben，这叫铺垫。

Ben：当然可以讨论还没有宽带的人当中有多少人愿意为宽带付钱，也可以讨论商业和政府卫星发射市场。但 2300 年时，火星经济的规模会是多少？有一种未来情境是，SpaceX 的目标就是火星的国内生产总值，以及那里居住 100 万人后形成的生产力。我知道这样说听起来像疯子，但这就是 Elon Musk 的 A+ 情境，也是这整个计划的目标：用一系列步骤，可靠、安全、低成本地把人送上火星，在那里建立社会和经济体系。

David：不过有意思的是，我们通常会给这些情境设置一个时间范围，通常是未来五年。但 SpaceX 有点特殊，常规分析方式似乎不太适用。

Ben：说得对。

David：和近几年出现的其他太空创业公司相比——当然不是全部——SpaceX 也有类似的 A+ 愿景，比如火星经济、行星资源、太空加油站或小行星采矿。但这些公司的问题在于，成功与否是二元结果：要么未来某天实现 A+ 目标，要么沿途什么都没有。

Elon 和 SpaceX 做得特别好的地方，是逐级走向这个愿景。先造火箭，再成为太空货运公司；随后成为卫星公司，提供卫星宽带；然后发展 Boring Company，因为要在火星生活就需要隧道，而隧道在地球上也有用途；接着他们为国际空间站运送货物，并为 NASA 开发 Dragon 项目。沿途每一步都可能在五年内达到一个 A+ 阶段性成果。

Ben：对，这是个好观点。我也不该说 2300 年。当时是因为想不到 Elon 计划什么时候把 100 万人送上火星，但可能比那个时间早得多。你说得对，这个旅程有许多阶段性的 A+。我还不太清楚 Starlink 的目标是什么：要给多少人提供多少互联网、定价又是多少？单独经营 Starlink 可能就会成为一门非常好的生意，企业价值也许达到 300 亿美元。但我不知道这是否属实，而且我怀疑未必。

David：也许它会更值钱。我们知道他们预计要投入 100 亿美元资本支出，其中不少会由 SpaceX 其他项目产生的现金流来支持。近期他们筹集的一级资本中，可能有很大一部分是给 Starlink 用的。如果预计赚不到超过 300 亿美元的收入，有必要投入 100 亿美元资本支出来建设吗？

Ben：这是个好问题。我没看过他们的融资材料，但我肯定里面有类似的预测。此外，他们还能在发射市场继续扩大领先优势。Falcon 9 是一匹工作马，是一门非常成功的发射生意。未来三四年，在 Starship 真正成熟之前，如果他们每月能发射一次，仅 Falcon 9 一年就能带来 14 亿美元收入。之后能给多少估值倍数？或许应该看 EBITDA 利润率。我不确定，但这显然是一门好生意。

David：好，该谈 F 情境了。

Ben：有些失败情境我不想说，所以就不说了。但其中一种是 SpaceX 无法控制的外部风险：多次发射失败，或者一次关键发射失败，客户就不再下单。这门生意高度依赖品牌声誉，比许多没那么高风险的行业更依赖品牌。由于这种风险，收入可能比其他公司更容易直接归零。

David：没错。不过私人公司以前没做过这种规模的事，但这个风险一直存在于太空产业。这是个危险的行业，过去政府运营时也发生过严重事故。

Ben：对，但航天飞机计划后来被取消了。

David：没错，不过当时取消计划是因为哥伦比亚号事故吗？

Ben：我不确定。感觉事故叠加了其他因素，而且这项计划既昂贵又不安全。

David：对，确实如此。希望我们不会遇到这种特定情况，不过你的观点很有道理。正如 Elon 所说，也是我们这一期反复提到的：通常只有国家才能做这些事，而不是公司。接下来还可能出现各种意想不到的因素。

Ben：完全可能。政府层面可能出问题，外国政府也可能不愿和美国公司做生意。这家公司面临的风险因素，规模远比大多数企业高得多。

David：还有一个可能属于 F 级的情境，值得用来思考打分。假如他们最终把眼下讨论的一切都成功实现，真的把 100 万人送上火星，那会意味着什么？他们还得解决许多问题。SpaceX 会不会变成火星政府？

Ben：我也想过这个问题。

David：它会是一家公司，还是一个国家？我们听起来已经像是在讨论科幻反乌托邦的未来了。

Ben：如果哥伦布抵达美洲，是荷兰东印度公司拥有北美，还是西班牙政府拥有？

David：这是个好问题。

Ben：从历史上看，最终拥有它的可能是有能力征服那里的军队。

David：这听起来有点疯狂，但 Elon 也谈过。人类上一次发现新大陆已经是三百多年前了。如果火星探索成功，那里就会成为一个新世界。谁来拥有这个世界？

Ben：如果你想过这个问题，或者知道答案，请联系我们。可以加入 acquired.fm/slack 上的 Acquired Slack，也可以给 acquired.fm@gmail.com 发邮件。本期其他讨论也一样，我们知道很多听众比我们更了解航空航天，也有很多科幻迷。欢迎和我们一起深入讨论。

David：我想 SpaceX 不会是我们最后一期相关节目。

Ben：也不一定是最后一期太空主题的节目。

David：完全没错。

Ben：好了，推荐环节？

David：开始吧。我们有一阵子没做推荐了。隔离期间，我看了许多好内容，包括小说、非虚构作品、播客、电视剧和电影。我最喜欢的还是《最后之舞》。我这周早些时候刚看完。你看完了吗？

Ben：还没有。

David：太好看了，真的非常好看。特别是回想小时候看比赛，尤其是公牛队 1998 年那段时期，再看到这部纪录片深入揭示幕后故事。不只是 Jordan，而是整支球队所有人的群像，都拍得特别棒。我每一分钟都看得很享受。

Ben：我现在看到第三集。虽然最精彩的部分都被网络梗剧透了，但我还是很期待看完。

David：那些梗太有意思了，比如 Isiah Thomas 说“我符合所有条件”的那个梗。

Ben：我不知道为什么没有……

David：没有入选。太棒了。

Ben：没错。我推荐一个几年前的演讲，可能已经推荐给好多人了，不知道以前有没有在节目里提过。这是 Michael Mauboussin 在 Google 做的一场演讲，好像是在宣传或讨论他的书《The Success Equation: Untangling Skill and Luck》。这是值得花一个小时看的内容。他讲了技巧型游戏和运气型游戏，当然多数事情两者都有，并说明你喜欢的各种体育项目处在这条光谱的哪个位置。

他还把这种分析用来思考生活里的竞争：哪些更依赖技巧，哪些更依赖运气。他用非常严谨的分析揭示了一个奇妙的悖论：参与的人越需要技术和行动，运气对最终结果的影响反而可能越大。

David：对，这叫“技巧悖论”，对吧？

Ben：对，很有意思。如果你是体育迷、投资人，或者在任何领域参加最高水平的竞争，听完之后都会更清楚自己身处怎样的游戏。我强烈推荐。

David：太棒了。他为此写过一本书，对吧？

Ben：书名一样。

David：没错，同名。我该回去重读，或者至少再看一遍那段视频。我记得它非常精彩。

Ben：很棒。照例结束之前还有一个好消息：David 和我会在 11 月参加一个航空航天行业会议 ASCEND。经过这次深入研究，我们可以说自己只是航空航天领域的初学者，但很感兴趣，也很喜欢了解这些事情。很幸运能去参会并做几场演讲。

如果你和我们一样，觉得这些内容有意思、认为太空可能代表未来，或者想进入太空相关行业，ASCEND 应该会很棒。希望能线下举行，节目说明里会放上链接，感兴趣的话可以了解一下。

David：我等不及了，真的希望能线下举办。对我们这些节目制作人以及许多听众来说，最近这段时间迫使我们成长和适应。大家可能知道，我们过去所有节目都会和嘉宾线下录制，还会飞去见嘉宾。现在显然做不到了。一方面这样也挺好，但另一方面我很怀念线下交流。希望以后能当面见面、一起参加活动，让社群成员聚在一起。

Ben：没错。我特别期待 NASA 局长 Jim Bridenstine 的演讲，他负责监督本周即将发生的事情。他会出席，另外还有一批航空航天领域的重要人士。ULA 的总裁兼 CEO 也会出席。尽管我刚才批评了他们，我还是很想听听他们如何应对 SpaceX 及其他竞争压力。好，会议叫 ASCEND，网址是 ascend.events。

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David：下期再见。

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